Focus on your business – die Finanzfunktion im Wandel · Im Gegenteil: die Finanzfunktionen, die...

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Focus on your business – die Finanzfunktion im Wandel

Benchmarking-Studie zur Leistungsfähigkeit der Finanzfunktion 2012


Benchmarking-Studie zur Leistungsfähigkeit der Finanzfunktion 2012


Herausgegeben von der PricewaterhouseCoopers AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft

September 2012, 44 Seiten, 12 Abbildungen, Softcover

Vervielfältigungen, Mikroverfilmung, die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Medien sind ohne Zustimmung der Herausgeber nicht gestattet.

Die Inhalte dieser Publikation sind zur Information unserer Mandanten bestimmt. Sie entsprechen dem Kenntnisstand der Autoren zum Zeitpunkt der Veröffentlichung. Für die Lösung einschlägiger Probleme greifen Sie bitte auf die in der Publikation angegebenen Quellen zurück oder wenden sich an die genannten Ansprechpartner. Meinungsbeiträge geben die Auffassung der einzelnen Autoren wieder.

© September 2012 PricewaterhouseCoopers Aktiengesellschaft Wirtschaftsprüfungsgesellschaft. Alle Rechte vorbehalten. „PwC“ bezeichnet in diesem Dokument die PricewaterhouseCoopers Aktiengesellschaft Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, die eine Mitgliedsgesellschaft der PricewaterhouseCoopers International Limited (PwCIL) ist. Jede der Mitgliedsgesellschaften der PwCIL ist eine rechtlich selbstständige Gesellschaft.

Focus on your business – die Finanzfunktion im Wandel 5

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis ............................................................................................ 6

A Einleitung ........................................................................................................ 8

B Wie wir Finanzfunktionen analysieren ........................................................... 10

C Management Summary .................................................................................. 14

D Managementinformationen, die zählen .......................................................... 20

E Vorausschauend planen .................................................................................. 23

F Der Aufgabe gewachsen ................................................................................. 25

G Eine neue Art von Finanzexperten ................................................................. 28

H Die Konsolidierung und Entwicklung von Shared Services ............................. 31

I Das Governance- und Service modell der nächsten Generation ....................... 35

J Verstärkung von Aufsicht und Kontrolle ......................................................... 38

K Herausforderungen der Zukunft ..................................................................... 40

Ihre Ansprechpartner ............................................................................................ 42

6 Focus on your business – die Finanzfunktion im Wandel

Abbildungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1 PwC-Standardmodell für die Finanzfunktion ....................................... 10

Abb. 2 Bewertungsrahmen für die Finanzfunktion .......................................... 11

Abb. 3 Rolle der Finanzfunktion ...................................................................... 13

Abb. 4 Verteilung der Mitarbeiter in der Finanzfunktion .................................. 14

Abb. 5 Kosten der Finanzfunktion in Prozent vom Umsatz ............................... 15

Abb. 6 Budgetierungs- und Forecastzyklen ...................................................... 20

Abb. 7 Zeitaufwand für Datenerfassung vs. Datenanalyse ............................... 22

Abb. 8 Anstieg Lohn- und Gehaltskosten eines Business-Partners .................... 26

Abb. 9 Mitarbeiter mit Business-Partner-Rollen in der Finanzfunktion ............ 27

Abb. 10 Anteil Mitarbeiter mit erkennbarem Fach- und Führungspotenzial ......................................................................... 28

Abb. 11 Wege zur Erweiterung des Shared-Service-Center ................................ 34

Abb. 12 Modell einer weiterentwickelten Finanzorganisation ........................... 36


Finanzfunktionen, die regelmäßig die Integrität und Relevanz ihres Berichts wesens überprüfen, erzeugen nur ungefähr ein Drittel an Standard berichten im Vergleich zu durchschnittlichen Unternehmen.

Führende Finanzfunktionen, die einen progressiven Ansatz in ihrer Personalplanung nutzen, haben ca. 30 Prozent mehr Mitarbeiter mit erkennbarem Fach- und Führungspotenzial

glauben an die Belastbarkeit der Ergebnisse.

der Teilnehmer sehen die Genauigkeit von Forecasts als kritisch an.

80 %Nur

45 %

der Teilnehmer haben eine formalisierte Strategie, die Technologie und Geschäfts anforderungen verknüpft.

Rund

30 %

der Teilnehmer sind davon überzeugt, dass ihre Kontrollen auch effektiv sind.

Nur rund

¼

der teilnehmenden Unternehmen haben eine Risiko management funktion etabliert.

Mehr als 90 %


Einleitung

A Einleitung

„Focus on your business – die Finanzfunktion im Wandel“ ist der Titel unserer diesjährigen Benchmarking-Studie, die die aktuellen Ergebnisse unserer Untersuchungen bei über 200 Unternehmen zum Stand der Finanz funktionen umfasst.

In dem folgenden Bericht erörtern wir die neuen Anforderungen an die Finanzfunktionen und untersuchen, weshalb einige Unternehmen effektiver arbeiten als andere.

Unternehmen verlangen nach klaren und vergleichenden Daten und Analysen, um ihre Finanz- und Unterstützungsfunktionen durch geeignete Organisations-veränderungen optimal aufstellen zu können und an den aktuellen Anforderungen auszurichten. Die mit unserer bewährten Benchmarking-Methodik Saratoga durchgeführten Analysen und Feststellungen helfen Ihrem Unternehmen dabei, diese Entwicklung mit fundierten Ergebnissen und Empfehlungen zu unterstützen.

Aufbauend auf Bewertungen der Prozesse sowie Gesprächen mit Führungskräften der Finanzfunktion und der Geschäftsbereiche stellen wir gemeinsam mit unseren Kunden einen Vergleich zwischen den Anforderungen an die Finanzfunktion, der Effizienz der Leistungserbringung sowie der Qualität der Entscheidungs-unterstützung an.

Die vorliegende Studie Focus on your business – die Finanzfunktion im Wandel basiert auf Analysedaten, die wir in über 200 führenden Unternehmen sammeln konnten.1 Der Bericht ist Teil unserer umfassenden Dienstleistungen im Benchmarking, die auch weitere Unterstützungs funktionen wie HR, IT und Einkauf umfassen. Hintergrund der Studie ist die Erkenntnis, dass die Finanzfunktion bei strategischen Entscheidungen zunehmend eine Schlüssel rolle einnimmt. Die Identifikation und Steuerung von Risiken und Unsicherheiten ist dabei von großer Bedeutung, da sich Unternehmen verstärkt mit einem zunehmend volatilen Marktumfeld konfrontiert sehen. Daher erwarten sie von ihrer Finanz funktion in erster Linie vorausschauende Analysen und Empfehlungen, die ihre Wettbewerbs fähigkeit auf lokalen, regionalen und globalen Märkten stärken.

1 Dieser Bericht beruht auf den Benchmarking-Studien von über 200 Unternehmen einschließlich einer ausführlichen, vergleichenden Bewertung der Finanzfunktionen von 72 international tätigen Unternehmen, die zwischen Januar und Dezember 2011 durchgeführt wurden.

Die Finanzfunktionen, die in den Dimensionen Erkennen & Handeln, Effizienz sowie Compliance & Steuerung am besten abgeschnitten haben, weisen tendenziell geringere Kosten im Verhältnis zum Umsatz auf als die Vergleichsgruppe.


Einleitung

Neue fachliche und geänderte aufsichtsrechtliche Anforderungen und Rahmenbedingungen haben dazu geführt, dass die Kosten der Finanzfunktion gestiegen sind. Doch Unternehmen mit relativ hohen Kosten der Finanzfunktion haben in unserer Benchmarking-Studie nicht zwangsläufig gut abgeschnitten. Im Gegenteil: die Finanzfunktionen, die in den Dimensionen Erkennen & Handeln, Effizienz sowie Compliance & Steuerung am besten abgeschnitten haben, wiesen tendenziell geringere Kosten im Verhältnis zum Umsatz auf als die Vergleichsgruppe.

Finanzfunktionen im obersten Quartil zeichnen sich durch ein fundiertes operatives Geschäftsverständnis aus und unterstützen ihr Unternehmen bei der Identifikation jener Themen, die dem Unternehmen einen entscheidenden Vorsprung gegenüber Wettbewerbern ermöglichen. Darüber hinaus zeichnen sie sich durch ein schnelles und zuverlässiges Datenmanagement aus und investieren für fundierte Analysen in hoch qualifizierte Mitarbeiter. Dank hoher Effektivität in Automatisierung, Organisation und Sourcing können sie sich verstärkt auf die Entscheidungsunterstützung konzentrieren, ohne dabei den Kostenfokus zu vernachlässigen.

Unsere Analyse wirft dabei die Frage auf, inwiefern wichtige Management-Informationen von ausreichender Relevanz und Aktualität sind und ob finanzielle Risiken wirksam gesteuert werden können. Hintergrund ist die Erkenntnis, dass Finanzfunktionen in Zeiten großer Unsicherheiten und Veränderungen auf Herausforderungen oftmals nur defensiv reagieren, statt aktiv und zielorientiert Lösungen zu erarbeiten. Falls Sie an einer individuellen Benchmarking-Analyse teilnehmen oder in diesem Bericht dargestellte Sachverhalte mit uns erörtern möchten, wenden Sie sich bitte an die benannten Ansprechpartner am Ende der Studie. Weitere Informationen finden Sie auch unter www.pwc.de/benchmarking.


Wie wir Finanzfunktionen analysieren

B Wie wir Finanzfunktionen analysieren

Das PwC-Standardmodell für die Finanzfunktion bietet eine konsistente Vergleichsbasis.

Während die Finanzfunktion Ihres Unternehmens versucht, die mit zunehmender Dynamik steigenden fachlichen und aufsichtsrechtlichen Anforderungen zu erfüllen, kann Ihnen unsere Benchmarking-Analyse eine eindeutige Bewertung der Stärken, Schwächen und Verbesserungspotenziale Ihrer Finanzfunktion aufzeigen. Diese Analyse wird Ihnen als Ausgangspunkt für eine nachhaltige und auf wesentliche Potenziale hin optimierte Finanzfunktion sowie deren späteren Erfolgsmessung dienen.

Durch die Anwendung des PwC-Standardprozessrahmens für die Finanzfunktion erfolgt bei der Analyse eine qualitative und quantitative Bewertung in den Dimensionen Erkennen & Handeln, Effizienz sowie Compliance & Steuerung.

Abb. 1 PwC-Standardmodell für die Finanzfunktion

Erkennen & HandelnWie kann die Finanzorganisation auf das eigentliche

Unternehmensgeschäft ausgerichtet werden, um ein effektives Performance-Management und

regelmäßige Innovationen zu erbringen?

Haben Sie alle potenziellen Hebel für Technologien ausgenutzt?

Haben Sie die optimale Sourcing-Strategie

implementiert?

Haben Sie das optimale Governance-Modell, um als

Business-Partner etabliert zu sein?

EffizienzWelche Initiativen unterstützen

eine Verbesserung bzw. Optimierung der Effizienz und

Effektivität von Finanzprozessen?

Compliance & SteuerungWie kann sichergestellt werden, dass

die optimale Balance von straffen Steuerungsmechanismen bzw. Kontrollen

ohne eine unnötige Einschränkung der Geschäftstätigkeit erreicht wird?

Org

anis

atio

n Menschen

Technologie



Die Dimension Erkennen & Handeln bildet den Kernbereich einer zukunfts- und kundenorientierten Finanzfunktion, die als Business-Partner etabliert ist. Indem die Finanzfunktion als Business-Partner der Geschäftsführung aktiv zur Seite steht, kann sie einen wesentlichen Beitrag zur Wertsteigerung leisten. In der Dimension Erkennen & Handeln wird z. B. untersucht, wie hoch der Zeitaufwand für die Datenerhebung im Gegensatz zur Datenanalyse ist und inwieweit sich das Management auf die daraus abgeleiteten Prognosen und Planungswerte verlässt.

Effizienz bedeutet, die Aufgaben in einer durch den Kunden definierten Qualität und Frist mit möglichst niedrigen Kosten zu erbringen. Dabei werden die Tätigkeiten in der Finanzfunktion durch vereinfachte, standardisierte und automatisierte Prozesse durchgeführt. Es geht jedoch nicht primär um eine Kosten-betrachtung, sondern um die Produktivität als Ganzes. Die durch den Kunden nach gefragten Leistungen müssen in der richtigen Menge, Art, Güte und Beschaffenheit zu minimalen Kosten erzeugt und bereitgestellt werden. Unter Effizienz wird somit eine Reihe von operativen Messgrößen (z. B. Prozesskennzahlen) einschließlich der Komplexität von Systemen und dem Zeitaufwand für Abschluss und Bericht-erstattung zusammengefasst.

Compliance & Steuerung zielt auf die Fähigkeit Ihrer Finanzfunktion, Compliance sowie das Risiko- und Qualitätsmanagement anforderungsgerecht und effizient umzusetzen. Insbesondere müssen neben aktuellen Anforderungen auch zukünftige regulatorische Änderungen eingeplant werden. In der Dimension Compliance & Steuerung wird daher ein Vergleich hinsichtlich Verantwortlichkeiten, Compliance und Risikomanagement durchgeführt.

Erkennen & Handeln EffizienzCompliance &

Steuerung

Strategie und •PlanungBudgetierung und •ForecastingBusiness-Analyse•Projekte zur •Performance-Verbesserung

Kreditoren•Debitoren •Hauptbuchhaltung•Externe Bericht-•erstattungManagement-•Reporting

Treasury•Interne Revision •IKS und Compliance•Steuerbuchhaltung•

Abb. 2 Bewertungsrahmen für die Finanzfunktion



Bei der Analyse werden Ihre Ergebnisse mit denen von Unternehmen ähnlicher Komplexität und Größe verglichen. Zudem erhalten Sie eine Bewertung, ob Ihre Finanzfunktion in diesen drei Dimensionen angemessen ausgerichtet ist und das Erreichen des unternehmerischen Ziels unterstützt. So kann beispielsweise eine Überbewertung des Kostenfaktors in einigen Unternehmen die Fähigkeit der Finanzfunktion, die Anforderungen im Bereich Erkennen & Handeln zu erfüllen, einschränken. Bei der Beurteilung Ihrer Finanzfunktion sowie in unseren Optimierungsansätzen geht es dabei immer um ein ganzheitliches Bild, in dem individuelle Schwerpunkte gesetzt werden können.

Die Finanzfunktion als Business-PartnerUm ihre Aufgabe als Business-Partner besser wahrnehmen zu können, muss sich die Finanzfunktion weiterentwickeln. Gewohnte Tätigkeiten in der Rolle als „Hüter der Zahlen“ (vgl. Abbildung 3), wie beispielsweise die klassische Abschlusserstellung und Durchführung von Auswertungen auf Nachfrage reichen nicht mehr aus. Führende Finanzfunktionen positionieren sich in einer prominenteren und aktiveren Rolle im Unternehmen. Die zwingend erforderliche Rolle als „Hüter der Zahlen“ bleibt wichtig, aber ein nennenswerter Teil der Arbeit verlagert sich auf eine aktive Funktion mit dem Fokus auf die Wertsteigerung des Unternehmens. Zudem gewinnen Kommunikation und Zusammenarbeit mit dem operativen Geschäft erheblich an Bedeutung.

Vom Kommentator zum Business-PartnerUm die Finanzfunktion stärker an der Wertschöpfung zu beteiligen, muss sie neu ausgerichtet werden. Dabei ergibt sich eine Verschiebung ihrer Aktivitäten. Während ihre Hauptaufgabe früher in erster Linie in der Bereitstellung von Daten bestand, ist jetzt zunehmend die Transformation von Daten in relevante Informationen gefragt, z. B. durch Selektion und Interpretation und durch Umsetzung von Informationen in konkrete Maßnahmen zur Verbesserung des Unternehmenswertes. Im Ergebnis leistet die Finanzfunktion einen Beitrag zum Unternehmenswachstum, identifiziert Wachstumschancen und hilft dabei, Kosten zu senken. Als Business-Partner ist die Finanzfunktion vom operativen Geschäft voll akzeptiert, spricht mit ihm eine gemeinsame Sprache, kommuniziert offen und ihre Einschätzung ist gefragt.



Abb. 3 Rolle der Finanzfunktion

proaktiv

Rechnungswesen

reaktiv

Business

Business-PartnerKomm

enta

tor

Zahlen

liefe

rant

Hüter der Zahlen

Was verstehen wir unter Business-Partner in der Dimension Erkennen & Handeln?Business-Partner sind Mitarbeiter der Finanzfunktion, die ein sehr fundiertes Verständnis für das operative Geschäft aufweisen. Viele dieser Mitarbeiter waren bereits in anderen Funktionen außerhalb der Finanzfunktion tätig und verfügen somit über eine bereichsübergreifende Perspektive mit dem Verständnis eines kundenorientierten und vorausschauenden Dienstleisters. Der Mehrwert, den sie für das Unternehmen erbringen, wird durch eine Reihe von Prozessen gestützt: Strategie und Planung, Budgetierung und Forecasting, Business-Analyse, und Projekte zur Performance-Verbesserung. Diese Aufgaben des Geschäftsverständnisses bilden wir in unserem Standardmodell in der Dimension Erkennen & Handeln ab.

Vom „Hüter der Zahlen“ zum ZahlenlieferantenDie Finanzfunktion ist nicht nur für die von ihr erstellten Daten, sondern auch für effiziente und sichere Prozesse und deren Einhaltung verantwortlich. Die Sicherung der Datenqualität startet dabei zu Beginn eines jeden Geschäftsvorfalls.


Management Summary

C Management Summary

Die Finanzfunktionen, deren Performance in Bezug auf Erkennen & Handeln, Effizienz sowie Compliance & Steuerung im oberen Quartil liegt, heben sich nicht durch die Höhe ihrer Ausgaben von anderen Unternehmen ab, im Gegenteil: ihre Ausgaben liegen oft sogar unter dem Median. Der maßgebliche Unterschied besteht darin, dass sie wirksam in Mitarbeiter, Systeme und neue Strukturen investiert haben.

Angesichts der Veränderungen des wirtschaftlichen Umfelds sowie die Finanzkrise arbeiten CFOs darauf hin, den Unternehmenswert nachhaltig zu sichern und das Risikomanagement des Unternehmens weiter zu verbessern. Die überwiegende Zahl der Studienteilnehmer unternimmt diesbezüglich Maßnahmen zur Optimierung ihrer internen und externen Reporting-Systeme, um den unterschiedlichen Interessens gruppen die erforderlichen Informationen schneller, zielgruppengerecht und zu möglichst geringen Kosten zur Verfügung stellen zu können.

Dementsprechend investieren diese Unternehmen zunehmend in die Bereitstellung strategischer und operativer Analysen sowie in die Verbesserung ihrer Kontrollen (vgl. Abbildung 4), wobei gleichzeitig die Kosten der Finanzfunktion (in Prozent des Umsatzes) gestiegen sind (vgl. Abbildung 5). Trotz erweiterter Ressourcen haben jedoch die meisten Finanzfunktionen Schwierigkeiten mit der aktiven Bereitstellung präziser, aktueller und vorausschauender Management-Informationen, die zur Verbesserung der Berichterstattung, des Risikomanagements und der Entscheidungsunterstützung erforderlich sind.

Abb. 4 Verteilung der Mitarbeiter in der Finanzfunktion

2009

2010

2011 61 %

70 %

67 % 15 %

14 % 16 %

23 %16 %

18 %

Effizienz Compliance & Steuerung Erkennen & Handeln


Management Summary

Von reaktiven zu proaktiven Management-InformationenDie meisten Finanzfunktionen sind der Ansicht, dass ihre Budgets, Forecasts und Abschlüsse verbesserungswürdig sind. Besonders auffällig: 80 Prozent der Studien-teilnehmer geben an, dass die Genauigkeit ihrer Prognosen für das Unternehmen entscheidend ist, doch lediglich 45 Prozent sind der Auffassung, dass die Ergebnisse auch wirklich belastbar sind.

Die Erstellung von Budgets und Forecasts dauert oftmals so lange, dass diese keine fundierte Basis mehr für die Entscheidungsfindung darstellen. Dieser Umstand hat sich in den vergangenen Jahren kaum gebessert. Der Vorsprung führender Finanzfunktionen veranschaulicht, was mit den richtigen Daten, Mitarbeitern, Strukturen und Prozessen möglich ist und welcher Mehrwert damit für das Unternehmen generiert werden kann.

Führende Unternehmen benötigen im Schnitt 17 Prozent weniger Zeit für die Datenerhebung, investieren dafür aber 25 Prozent mehr Zeit in die Datenanalyse.

Abb. 5 Kosten der Finanzfunktion in Prozent vom Umsatz

2009

0,2

0,6

1,0

1,2

0,0

0,4

0,8

2010 2011

0,54in %

0,82

0,56

0,931,02

0,61

oberes QuartilMedian


Management Summary

Ein enger und regelmäßiger Austausch mit den Kunden der Finanzfunktion, der von etwa der Hälfte der Studienteilnehmer durchgeführt wird, unterstützt die Fokussierung auf tatsächlich relevante Management-Informationen und vermeidet die Verschwendung knapper Ressourcen. Bemerkenswert hierbei ist, dass diese Unternehmen im Vergleich zu anderen Unternehmen meist nur rund ein Drittel der Standardberichte erstellen.

Der Unterschied zwischen guter und durchschnittlicher LeistungDie Kosten der Finanzfunktion sind bei fast allen Teilnehmern gestiegen, allerdings sind bei den besten Finanzfunktionen die Kosten im Verhältnis zum Umsatz geringer. Das liegt daran, dass diese Finanzfunktionen ihre Kosten besser im Griff haben und erkennbar effizienter arbeiten.

Ihre klare Kundenorientierung sowie die Priorisierung der Kundenanforderungen ermöglichen den erfolgreichen Finanzfunktionen einen zielgerichteten und bedarfsgerechten Einsatz ihrer Ressourcen. Die Top-Performer entwickeln ihre Mitarbeiter und deren analytische Fähigkeiten, die für die Erstellung aufschlussreicher Analysen erforderlich sind, weiter. Angemessene Kontrollen stellen dabei die Zuverlässigkeit der zugrunde liegenden Daten sicher.

Die Technologie ist ohne eine hohe Datenqualität wertlosViele Studienteilnehmer vertrauen manuellen Lösungen, um gestiegenen Reporting-Anforderungen nachzukommen. Etwa 60 Prozent der teilnehmenden Unternehmen erstellen ihre Finanzkennzahlen weiterhin manuell. Andere investieren verstärkt in eine technische Unterstützung, sehen jedoch oftmals kaum Verbesserungen bei Geschwindigkeit und Qualität der internen und externen Berichterstattung.

Tatsache ist: die Technologieinvestitionen sind wirkungslos, wenn die zugrunde liegenden Daten nicht einem ausreichend hohen Standard genügen. Ein klares Anzeichen für eine unzureichende Datenkonsistenz und schlechte Datenqualität ist, dass zwar rund die Hälfte der Studienteilnehmer über ein Data Warehouse verfügt, jedoch weniger als zehn Prozent einheitliche Datenstandards („Standardtaxonomie“) verwenden, die für eine tatsächliche Vergleichbarkeit der Daten erforderlich sind.

Der Unterschied zwischen guter und durchschnittlicher LeistungDie Finanzfunktionen im obersten Quartil nutzen einen integrierten Ansatz für ihre Planungs- und Reporting-Umgebung, der neben Prozessen und Systemen insbesondere eine durchgängig hohe Datenqualität sicherstellt.

der Studienteilnehmer erstellen ihre Finanzkennzahlen weiterhin manuell.

Etwa60 %


Management Summary

Verbesserungen im Risikomanagement erweisen sich als schwierig Über 90 Prozent der teilnehmenden Unternehmen haben eine eigenständige Risikomanagementfunktion. Allerdings ist nur rund die Hälfte der großen börsennotierten Unternehmen der Ansicht, dass sie über die erforderlichen Strukturen für eine effektive Überwachung, Steuerung und Kommunikation unternehmensweiter Risiken verfügen. Auch die tatsächliche Funktionalität der Kontrollen im Unternehmen wird häufig überschätzt. Gut 90 Prozent der Studienteilnehmer setzen Richtlinien und Governance-Strukturen zur Steuerung der Risiken ein. Jedoch gibt weniger als ein Viertel an, dass sie ihre Schlüsselkontrollen effektiv auf die Absicherung von Risiken ausgerichtet und dahingehend bewertet haben.

Der Unterschied zwischen guter und durchschnittlicher LeistungEin effektives Risikomanagement lässt sich bei den Studienteilnehmern durch das Vorhandensein stringenter Governance-Strukturen und einer engen Zusammenarbeit zwischen Risiko- und Finanzfunktion auf Basis qualitativ hochwertiger Management-Informationen erkennen. Diese Unternehmen haben zudem ihre Mechanismen zur Aufdeckung und Steuerung aufkommender Risiken durch den effektiven Einsatz von z. B. Szenario- und Sensitivitätsanalysen deutlich verbessert.

Anforderungen an Mitarbeiter ändern sich grundlegendAufgrund der allgemeinen Schwerpunktverlagerung – weg von Transaktions-bearbeitung und hin zu einer zunehmenden Entscheidungsunterstützung – verändert sich das Anforderungsprofil für die Mitarbeiter der Finanzfunktion (und im Speziellen für die Finanzexperten) grundlegend. Viele traditionelle Karriere pfade, die mit Buchhaltung, Transaktionsbearbeitung und routinemäßiger Finanz bericht erstattung begonnen haben, sind heute in dieser Form nicht mehr vorzufinden. Unternehmen suchen Mitarbeiter mit finanziellem Sachverstand und Sozial kompetenz, die bei der Zusammenarbeit mit verschiedenen Unternehmens-bereichen erforderlich sind. Zudem steigt der Bedarf an Spezialisten für die Bereiche Steuern, Treasury und Interne Revision. Die Herausforderung für viele Unternehmen liegt heute darin, Mitarbeiter mit der passenden Ausbildung und Erfahrung für die verschiedenen Aufgaben zu gewinnen und zu halten.

Der Unterschied zwischen guter und durchschnittlicher LeistungUnternehmen mit einem effektiven Talentmanagement zahlen nicht zwangsläufig höhere Gehälter, um kurzfristig die richtigen Mitarbeiter zu gewinnen. Vielmehr entwickeln sie zukunftsorientierte Ansätze zur Bestimmung der künftig benötigten Fähigkeiten und zur Weiterentwicklung der Mitarbeiter im Unternehmen, verbunden mit einer systematischen Beurteilung anhand von Zielvereinbarungen.

Die Entwicklung von Shared Services gewinnt an Dynamik Der Trend zu Shared Services hat sich weiter verstärkt, insbesondere durch die wachsende Bedeutung der Entwicklung von multifunktionalen Service-Centern und der Integration anderer Unterstützungsfunktionen wie IT, HR und Einkauf in die Finanzfunktion. Die Finanzfunktionen sind dabei je nach Aufgabenbereich oftmals an unterschiedlichen Standorten angesiedelt, wobei viele Unternehmen derzeit Kompetenzzentren für Bereiche wie Berichterstattung und Steuern aufbauen.


Management Summary

Die Erfahrungen mit der Funktionsweise dieser Modelle der „nächsten Generation“ mit mehreren integrierten Unterstützungsfunktionen zeigt, dass robuste Governance-Strukturen und erfahrene Führungskompetenzen etabliert und sichergestellt werden müssen, um mit der zunehmenden Komplexität der Shared-Services-Organisationen Schritt halten zu können. Eine klare Festlegung der Aufgaben und Verantwortlichkeiten ist sowohl bei internen als auch bei ausgelagerten Bereichen des Unternehmens von grundlegender Bedeutung.

Die durchschnittlichen Kosten der Finanz-funktion sind gegenüber dem Vorjahr um zehn Prozent gestiegen. Top-Performer haben ihre Kosten allerdings weiterhin fest im Griff.

Mehr für weniger Trotz der zunehmenden Anforderungen hat sich der Kostensenkungsdruck verstärkt, sodass die Finanzfunktionen einen Balanceakt vollbringen müssen: einerseits müssen sie die gestiegenen Anforderungen erfüllen, andererseits sollen überflüssige Kosten identifiziert und reduziert werden.

Die Kosten der Finanzfunktionen sind das zweite Jahr in Folge gestiegen. Unter den Benchmarking-Teilnehmern liegt der durchschnittliche Anstieg bei rund zehn Prozent. Ein Großteil des zusätzlichen Aufwands galt der Ausweitung von Planungen, Analysen und anderen Bereichen der Dimension Erkennen & Handeln. Die meisten Finanzfunktionen intensivierten auch den Bereich Compliance & Kontrolle in Bezug auf Steuern, Treasury und Interne Revision.

Was zeichnet die Top-Performer aus?

aktiver Ansatz mit rollierenden Prognosen und Analysen, um Markt-•entwicklungen sowie aufkommende Chancen und Risiken für das Unternehmen zu antizipierenRessourcenfokussierung auf wertschöpfende Aktivitäten: führende •Unternehmen benötigen im Schnitt 17 Prozent weniger Zeit für die Datenerhebung, investieren dafür aber 25 Prozent mehr Zeit in die Datenanalyseschnellere Bereitstellung von wesentlichen Management- Informationen: •führende Finanzfunktionen erstellen Prognosen in weniger als der Hälfte der Zeit und Budgets um 25 Prozent schneller als durchschnittliche Funktionenstärkere Fokussierung der Mitarbeiter auf Entscheidungsunterstützung: •Top-Finanz funktionen beschäftigen 40 Prozent mehr Mitarbeiter in Business-Partner-Rollen als die Vergleichsunternehmenvorausschauende Planung hinsichtlich Talentmanagement: führende •Finanz funktionen verfügen im Schnitt über 30 Prozent mehr Mitarbeiter mit erkennbarem Fach- und Führungspotenzial als Finanzfunktionen im Median

Erkennen & Handeln


Management Summary

optimierter Ressourceneinsatz: führende Finanzfunktionen haben •etwa 40 Prozent geringere Kosten im Verhältnis zum Umsatz als durchschnittliche Finanzfunktionen kürzere Abschlusszeiten und damit mehr Zeit für die Analyse von •wesentlichen Finanzinformationen und deren Implikationen: führende Finanzfunktionen erstellen ihre Abschlüsse etwa 30–40 Prozent schneller als durchschnittliche FinanzfunktionenFokus auf weitere Einsparungen durch Shared Services und die •Entwicklung von schlanken (i.S.v. „Lean“) Ansätzen, Multifunktions-Shared-Services (Finanzen, HR, IT, Einkauf) und hybriden Sourcing-Modellen (Mix aus Outsourcing und Shared-Service-Centern)intelligenter Technologieeinsatz, um Prozess-Standardisierungen, •Skaleneffekte und die Integration weiterer Funktionen schneller erreichen zu könnenkritische Steuerungskennzahlen zur kontinuierlichen Überwachung der •Effizienzsteigerung sowie Chancen und Risiken

Effizienz

reduziertes Fehlerrisiko: führende Finanzfunktionen haben 70 Prozent •mehr Schlüsselkontrollen automatisiert als der Durchschnittregelmäßige Überprüfung und Anpassung der Schlüsselkontrollen •Finanzfunktionen in der Spitzengruppe verfügen über eine ausgewogene •Anzahl an Kontrollen und vermeiden somit unnötige Kontrollen, die den Geschäftsprozess aufhalten. Oftmals wird die Anzahl an Kontrollen als zu hoch angegeben und eine unvollständige Integration in den Compliance-Prozess bemängelt, was zu unnötigen Zusatzbelastungen führen kann.

Compliance & Kontrolle


Managementinformationen, die zählen

D Managementinformationen, die zählen

Unternehmen benötigen zunehmend vorausschauende Management-Informationen, um in einem unsicheren Geschäftsumfeld ihre Spitzen-position zu behaupten und Chancen schnell nutzen zu können.

Unternehmens- und marktübergreifenden Informationen wurde noch nie so viel Bedeutung beigemessen wie derzeit. Um Risiken steuern und von Chancen profitieren zu können, müssen sich CEOs, CFOs und COOs bei ihren Entscheidungen auf sinnvoll verdichtete und vorausschauende Analysen verlassen können, die alle verfügbaren Informationen über Märkte, Produkte (wie auch Rohstoffe) und Schlüsselkunden umfassen. Viele von ihnen sind jedoch noch immer gezwungen, auf reaktive statt auf vorausschauende Management-Informationen zu vertrauen.

Obwohl die Höhe der Investitionen in Finanztechnologie in den vergangenen Jahren weitgehend stabil war, wurden die erwarteten Verbesserungen der Qualität und Geschwindigkeit der Berichterstattung nicht erfüllt.

Wie in Abbildung 6 zu sehen ist, sind die Abschlusszeiten bei Budgetierung und Forecasting sowie der externen Berichterstattung fast unverändert geblieben. Des Weiteren äußern viele Teilnehmer Bedenken in Bezug auf die Zuverlässigkeit wichtiger Management-Informationen.

Abb. 6 Budgetierungs- und Forecastzyklen

Arbeitstage

120

90

19

7

120

94

20

7

Budget

Median

oberes Quartil

Forecast20102010 20112011



Größere Unternehmen sind im Allgemeinen trotz ihrer höheren Komplexität zu einer schnelleren Berichterstellung in der Lage und haben damit mehr Zeit für die Ergebnisanalyse und die Vorbereitung der externen Kommunikation.

Über 60 Prozent der Studienteilnehmer betreiben verschiedene Initiativen, um die erforderlichen Informationen für interne und externe Interessensgruppen schneller, zielgruppengerecht und zu möglichst geringen Kosten zur Verfügung zu stellen. Ein Schwerpunkt liegt dabei zudem auf der Zusammenführung von Risiko- und Finanzberichterstattung.

Technische Anpassungen mit RisikenVor dem Hintergrund ständig steigender Anforderungen und der damit einhergehenden Notwendigkeit von Systemanpassungen verfügen lediglich 30 Prozent der befragten Unternehmen über eine formale Strategie zur Ausrichtung der Technologie an den unternehmensspezifischen Anforderungen. Dies stellt insbesondere bei kurzfristigen Systemanpassungen und manuellen Workarounds in den Finanzsystemen ein Risiko dar, welches im Zusammenhang mit späteren strategischen Anpassungen von Reporting- und Planungssystemen zu sehen ist.

Abbildung 7 verdeutlicht den weiterhin hohen Anteil der Datenerhebung, der u. a. durch eine fehlende technische Unterstützung verursacht wird. Trotz einiger Verbesserungen im vergangenen Jahr wendet ein Großteil der Finanz-funktionen noch immer mehr Zeit für die Erhebung von Daten als für deren Analyse und Interpretation auf. Grundsätzlich gilt: je schneller Schlüsselinformationen generiert werden können, desto mehr Zeit steht für deren Analyse und Interpretation zur Verfügung.

Selbst bei Unternehmen im obersten Quartil besteht noch Verbesserungspotenzial. Dabei ist der Abstand zwischen den Top-Performern und dem Median einer der geringsten in der gesamten Studie.

RelevanzfilterErfolgreiche Finanzfunktionen entwickeln ihre Reporting-Lösungen – ausgehend von den erforderlichen Management-Informationen – retrograd, anstatt sich technologischen Vorgaben und Rahmenbedingungen zu unterwerfen. Wichtig ist in diesem Zusammenhang, dass die Unternehmensanforderungen regelmäßig überprüft und mit dem aktuellen Leistungsangebot abgeglichen werden. Der „Relevanzfilter“ ermöglicht es der Finanzfunktion, sich auf die tatsächlich relevanten Management-Informationen zu fokussieren. Der Beweis: 47 Prozent der Studienteilnehmer, die regelmäßig die Anforderungen im Unternehmen überprüfen, erstellen im Vergleich zum Durchschnitt nur etwa ein Drittel der Standardberichte. Interessant ist auch, dass über die Hälfte dieser Berichte automatisiert erstellt werden – gegenüber rund 30 Prozent bei der Vergleichsgruppe.



Belastbare DatenZwar werden häufig technische Defizite als Grund für die Schwierigkeiten im Berichtswesen genannt, doch das Hauptproblem bilden unvollständige und widersprüchliche Daten, die auch bei der fortschrittlichsten Technologie keine belastbaren Ergebnisse liefern. So setzen zwar rund 50 Prozent der Teilnehmer ein Data Warehouse ein, doch lediglich elf Prozent wenden eine Standardtaxonomie an, die für eine tatsächliche unternehmensweite Vergleichbarkeit der Daten unerlässlich ist.

Die Entwicklung nachhaltiger Lösungen für die Berichterstattung und die bestmögliche technologische Unterstützung erfordern einen integrierten Ansatz bei Daten, Systemen und Prozessen, wobei die Richtigkeit der Daten ein erster wichtiger Schritt ist, aber oft nicht mit dem notwendigen Nachdruck verfolgt wird. Im Anschluss können die Sicherstellung der Datenverfügbarkeit, die Daten-verantwortlichkeit sowie eine unternehmensweite Datenkonsistenz optimiert und sichergestellt werden, die für ein aktuelles, zuverlässiges und qualitativ hochwertiges Berichtswesen notwendig sind. Die Qualität des Berichts wesens ist zudem von der Präzision und dem Grad der Berücksichtigung des Compliance- und Kontrollrahmens abhängig. Zwar werden auf Konzernebene zunehmend fortschrittliche Konsolidierungslösungen eingesetzt, doch viele von ihnen sind nach dem Sarbanes Oxley Act konzipiert und erfordern daher mehr Kontroll-eingriffe als tatsächlich notwendig. Für Mitarbeiter der Finanzfunktion in operativen Gesellschaften kann dies eine unnötige Zusatzbelastung darstellen. Im Idealfall werden die Daten für das Konzernberichtswesen über ein straffes und standardisiertes unternehmensweites ERP-System mit einer zentralen Verantwortlichkeit an eine zentrale Reporting-Plattform geliefert.

Abb. 7 Zeitaufwand für Datenerfassung vs. Datenanalyse

Datenerhebung Analyse

Median oberes Quartil2010 2011

Median oberes Quartil

64 %

36 %48 %

52 %

40 %

60 %50 %

50 %


Vorausschauend planen

E Vorausschauend planen

Die Finanzkrise war eine harte Prüfung für die Effektivität von Planungs instrumenten. Vorausschauende Finanzfunktionen erkannten die Warnzeichen frühzeitig und konnten schnell reagieren. Auch bei der Vorhersage künftiger Chancen sowie deren optimaler Nutzung ist es wichtig, die Planungsinstrumente auf einen aktuellen Stand zu bringen.

80 Prozent der Benchmarking-Teilnehmer vertrauen zwar auf die Genauigkeit ihrer Forecasts, doch lediglich 45 Prozent sind der Ansicht, dass sie im Wesentlichen korrekt sind. Mit 120 Tagen für Budgetierung und 19 Tagen für Forecasting sind die durchschnittlichen Zyklen deutlich zu lang, um bei den heutigen, sich ständig verändernden Rahmenbedingungen noch einen hohen Anspruch auf Aktualität und Belastbarkeit haben zu können (vgl. Abbildung 6). Die flexibleren Unternehmen konzentrieren sich mittels „Top-down“-Ansatz auf die wichtigsten Kennzahlen und verschwenden keine Kapazitäten mehr auf eine mühsame und aufwendige „Bottom-up“-Budgetierung. Cashflow-Planungen und Szenarioanalysen sind oftmals ein integraler Bestandteil solcher Forecasts, Risikofaktoren sowie Eintrittswahrscheinlichkeit werden dabei vermehrt berücksichtigt.

Der Großteil der Unternehmen kommt mit der Erstellung von Prognosen in einem stabilen Marktumfeld gut zurecht. Durch die unbeständigen Rahmenbedingungen kommt es aber häufig zu signifikanten Abweichungen zwischen geplanter und tatsächlicher Entwicklung und somit zu einem Vertrauensverlust im Hinblick auf die Planungsergebnisse. Unzusammenhängende Verfahren und unterschiedliche Ansätze in verschiedenen Bereichen des Unternehmens erschweren allerdings die Erstellung ganzheitlicher Budgets und Forecasts. Ein Beispiel ist etwa die Schwierigkeit bei der Verbindung von Verkaufs- und Produktionsprognosen, da beide nur sehr begrenzt die Auswirkungen des sich verändernden Produktmix und sich verändernder Rohmaterialkosten auf Margen und Rentabilität berücksichtigen können.

Ein weit verbreiteter Fehler ist die Überlastung der Finanzplanung mit zu detaillierten Kunden- und Produktdaten, die zu einer reduzierten Flexibilität und längeren Planungszyklen führen und letzten Endes ausreichend schnelle Entscheidungen des Unternehmens erschweren können.

Top-Performer erstellen ihre Forecasts innerhalb von sieben Tagen, durch-schnittliche Unternehmen benötigen 19 Tage.


Vorausschauend planen

Obwohl die relative Geschwindigkeit für Budgetierung und Forecasting je nach Branche variiert, geben die meisten Unternehmen an, dass sie unverhältnismäßig viel Zeit und Aufwand in die Planung investieren. Dass Top-Performer innerhalb von lediglich sieben Tagen Prognosen erstellen können, verdeutlicht das Potenzial bei einer gezielten Fokussierung.

Permanentes ForecastingDie Weiterentwicklung zu einem permanenten Forecasting wäre aufgrund der sich permanent ändernden Rahmenbedingungen eine Möglichkeit, anhand aktueller Daten die Entwicklung von vereinbarten Zielen zu überprüfen und die sich daraus ergebenden Leistungsverschiebungen darzustellen. Dies kann die Unternehmensbereiche dabei unterstützen, künftige Risiken und Potenziale bei ihrer Planung stärker zu berücksichtigen, auch wenn es für die meisten Unternehmen zum heutigen Zeitpunkt eine hohe Herausforderung darstellt. Einen ersten Schritt in diese Richtung könnte ein schlanker Budgetierungsprozess für einen angemessenen Planungshorizont darstellen – eine Periode von fünf Quartalen scheint dabei für viele Unternehmen angemessen.

Darüber hinaus ist auch ein Zero Based Budgeting ein denkbarer Ansatz für eine künftige Anpassung. Dabei könnten idealerweise Abweichungsanalysen berücksichtigt werden, um die Abweichungen von Periode zu Periode sinnvoll erläutern zu können.

Sinnvolle WerkzeugeAuch wenn Tabellenkalkulationsprogramme wie z. B. Microsoft Excel weiterhin einen nennenswerten Anteil an den eingesetzten Analysewerkzeugen ausmachen, setzt eine zunehmende Anzahl an Unternehmen inzwischen integrierte Planungs-tools wie SAP BPC oder Oracle/Hyperion Planning ein, um ihren Planungs prozess grundsätzlich zu standardisieren, eine treiberbasierte Planung einzuführen und die manuellen Planungsschritte deutlich zu reduzieren. Im Ergebnis konnten Sensitivitäts- sowie Szenarioanalysen und die Integration unternehmens-übergreifender Forecasts deutlich beschleunigt und verbessert werden. Die Technologie unterstützung ist dabei nicht als grundsätzlicher Erfolgs garant zu sehen, sondern sollte erst angegangen werden, wenn die grundsätzlichen Rahmen-bedingungen hierfür geschaffen worden sind. Eine erfolgreiche Anpassung der Planung erfordert dabei eine enge Zusammenarbeit und Abstimmung der Finanz-funktion mit den Geschäftsbereichen, der IT und weiteren Funktions bereichen, begleitet durch ein entsprechendes Umdenken bei allen Beteiligten.


Der Aufgabe gewachsen

F Der Aufgabe gewachsen

Viele traditionelle Karrierepfade, die mit Buchhaltung, Transaktions-bearbeitung und routinemäßiger Finanzbericht erstattung ihren Anfang nahmen, sind heute in dieser Form nicht mehr vorzufinden.

Bei vielen Unternehmen entsprechen die erstellten Analysen noch immer nicht den geänderten Anforderungen, obwohl mehr Zeit dafür aufgewendet und in entsprechende Ressourcen mit dem notwendigen strategischen Geschäfts-verständnis investiert wird (vgl. Abbildung 4). Neben den bereits erörterten Schwierigkeiten im Hinblick auf Daten und Systeme sind die Kompetenzen der für die Analysen verantwortlichen Mitarbeiter für eine effektive Entscheidungs-unterstützung von herausragender Bedeutung.

Abbildung 8 zeigt den deutlichen Anstieg der durchschnittlichen Entlohnung für einen Mitarbeiter in einer Business-Partner-Rolle. Die Rekrutierung und Ausbildung von Mitarbeitern mit den gewünschten Fähigkeiten und Erfahrungen bleibt jedoch weiterhin eine Herausforderung.

Dem aktuellen Global CEO Survey2 von PwC zufolge denken Vorstände und Geschäfts führer, dass die mittleren Führungskräfte mit hohem Potenzial, die bei der Entwicklung des Unternehmens eine große Bedeutung haben, am schwierigsten zu gewinnen und zu halten sind. Die Finanzfunktion ist einer der Bereiche, in denen es besonders schwierig ist, geeignete Talente zu gewinnen.

Bei den Unternehmen, die mit der Qualität des Berichtswesens und der Leistung im Bereich Erkennen & Handeln ihrer Finanzfunktion sehr zufrieden sind, kommt den hierfür verantwortlichen Mitarbeitern eine tragende Rolle zu. Zwar sind viele dieser Mitarbeiter keine ausgebildeten Buchhalter, verfügen aber in der Regel über ausgeprägte analytische Kompetenzen, kaufmännisches Denken und die Fähigkeit, Daten auf nachvollziehbare Weise anschaulich darzustellen und zu erläutern. Diese Kombination aus fachlichen und analytischen Fähigkeiten ist zwar schwierig zu finden und zu entwickeln, liefert jedoch die für das Unternehmen so wertvollen Analysen und Einschätzungen. Dazu zählen die Kombination von finanz- und nicht-finanzbezogenen Daten, beispielsweise bei der Analyse der Auswirkungen von Marketing kampagnen auf den Umsatz oder bei der Analyse in Bezug auf Kunden- und Kaufverhalten. Die Herausforderung hierbei ist, aus endlosen Zahlenreihen die richtigen Erkenntnisse abzuleiten und mit klaren Aussagen zu erläutern. Diese Mitarbeiter waren dabei oftmals bereits in einer Funktion außerhalb der Finanzfunktion im gleichen Unternehmen tätig.

2 1.250 CEOs aus 60 Ländern wurden 2011 im Rahmen des „PwC’s 15th Annual Global CEO Survey” befragt. Die Studie wurde am 25.01.2012 veröffentlicht.



Abb. 8 Anstieg Lohn- und Gehaltskosten eines Business-Partners

9 %

8 %

7 %

8 %2009 auf 2010

2010 auf 2011


Entwicklung zum Business-PartnerDie Zahl der Mitarbeiter in Business-Partner-Rollen blieb zwar im vergangenen Jahr weitgehend unverändert (vgl. Abbildung 9), doch viele Finanzbereiche beabsichtigen, in den operativen Einheiten ihren „Kunden“ gegenüber stärker serviceorientiert aufzutreten. Das sogenannte Business-Partner-Modell wird zunehmend zu einer Kernkompetenz, die für eine Vielzahl von Tätigkeiten in der Finanzfunktion relevant ist.

In der Regel werden Business-Partner-Rollen von erfahrenen Mitarbeitern und den Führungskräften einer Finanzfunktion wahrgenommen. Sie verfügen über die erforderlichen Fähigkeiten und Erfahrungen, um gemeinsam mit den operativen Einheiten und strategischen (Stabs-)Abteilungen die Strategie und Planung des Unternehmens zu entwickeln und umzusetzen.

Die Rolle als Business-Partner erfordert ein fundiertes Verständnis der finanziellen und nicht-finanziellen Treiber sowie die Fähigkeit und Bereitschaft, sich mit Entscheidungen kontrovers auseinander zu setzen und als Spezialist und Berater in einem wichtigen Fachgebiet tätig zu sein. Dies verlangt eine hohe Flexibilität und soziale Kompetenz, um mit Mitarbeitern aus dem gesamten Unternehmen interagieren zu können.

Die Ergebnisse unserer Analyse deuten darauf hin, dass die gewünschte Business-Partner-Funktion bisher den Erwartungen nicht gerecht wird. Über 80 Prozent der Studienteilnehmer fördern aktiv die enge Zusammenarbeit im Unternehmen, doch lediglich 50 Prozent sind der Ansicht, dass die Finanzfunktion die Unternehmensstrategie aktiv mitgestaltet. Die anderen Teilnehmer sehen ihre Hauptaufgabe in der Bereitstellung analytischer Unterstützung für das Unternehmen.



Abb. 9 Mitarbeiter mit Business-Partner-Rollen in der Finanzfunktion


2010

2009

201119 %

13 %

19 %

13 %

19 %

11 %

mehr Mitarbeiter in Business-Partner-Rollen als durchschnittliche Finanzfunktionen.

Führende Finanzteams beschäftigen fast40 %

Die Herausforderung besteht für viele Unternehmen in der genauen Definition der Rolle als Business-Partner und der an sie gestellten Erwartungen, da diese je nach betreutem Geschäftsbereich und betreuter Einheit variieren. So muss beispielsweise ein Business-Partner, der eng mit einer operativen Einheit zusammenarbeitet, sowohl über Finanzexpertise als auch über ein fundiertes Geschäftsverständnis verfügen, um einen effektiven Wertbeitrag zu leisten. Auf Konzernebene wiederum muss der Business-Partner u. a. fundierte Kenntnisse in Kommunikation und dem Umgang mit verschiedenen internen und externen Interessensgruppen vorweisen können. Er muss in der Lage sein, komplizierte finanztechnische Sachverhalte in klaren und verständlichen Worten wiedergeben zu können.


Eine neue Art von Finanzexperten

G Eine neue Art von Finanzexperten

Geänderte Anforderungen an den Finanzbereich und seine Struktur führen zu einer Veränderung der Karrierepfade und der erforderlichen Kernkompetenzen bei den Finanzexperten.

Nahezu 80 Prozent der im Rahmen des Global CEO Survey befragten Vorstände und Geschäftsführer benennen Talentmanagement als eine große strategische Priorität.

Der Finanzbereich ist ein wichtiger Bestandteil bei der zielgerichteten Nachwuchs-förderung. Die Personalstrategie muss hierbei unbedingt mit den allgemeinen Unternehmens zielen im Einklang stehen. Unternehmen haben erkannt, dass qualifizierten Finanzexperten im Bereich des Risikomanagements und der effektiven Beurteilung von Geschäftschancen eine wachsende Bedeutung zukommt. Zudem wird den Unternehmen zunehmend bewusst, dass die notwendige Entscheidungs unterstützung durch den allgemeinen Fachkräftemangel und die Schwierigkeiten bei der Suche nach geeigneten Mitarbeitern erschwert wird.

Die Aufgaben der dezentralen Finanzfunktion (in den Geschäftsbereichen, Ländern oder Regionen) bestehen vermehrt in der Bereitstellung von Szenario- und kritischen Performance-Analysen sowie der Unterstützung in wirtschaftlichen Frage stellungen, um der Unternehmensführung ausreichend fundierte Entscheidungen auf Basis identifizierter Risiken zu ermöglichen.

Auch hinsichtlich Shared Services liegt der Schwerpunkt der Finanzfunktion zunehmend in der Festlegung der strategischen Ausrichtung des Steuerungsmodells und der Risikoüberwachung.

Abb. 10 Anteil Mitarbeiter mit erkennbarem Fach- und Führungspotenzial

Median oberes Quartil

2010 2011

16 %

9 %

20 %

26 %



Im Bereich des Risikomanagements übernimmt die Finanzfunktion neben der Steuerung der Finanzrisiken auch immer mehr das unternehmensweite Risikomanagement. Kenntnisse auf den Gebieten Compliance und Risiko-management werden daher zunehmend als weitere Kernkompetenzen für sämtliche Aufgaben der Finanzfunktion vorausgesetzt, um den internen und externen Anforderungen gerecht zu werden und ein entsprechendes Bewusstsein im gesamten Unternehmen zu schaffen.

Weiterhin ist die gestiegene Nachfrage nach spezifischen Kenntnissen in den Bereichen Steuern und Treasury zu beobachten.

Nicht nur von Mitarbeitern in Business-Partner-Rollen, sondern von allen Mitarbeitern wird inzwischen ein fundiertes Geschäftsverständnis sowie soziale Kompetenz im Umgang mit den Kunden der Finanzfunktion erwartet.

Die Herausforderung liegt für viele Finanzfunktionen darin, Mitarbeiter mit der richtigen Kombination aus Kompetenzen für die verschiedenen Funktionen zu gewinnen und dauerhaft zu halten. Bei Top-Performern ist ein aktives Talentmanagement festzustellen. Dies umfasst die Identifizierung von Mitarbeitern mit besonderem Potenzial (vgl. Abbildung 10) und die Anwendung klarer, konsistenter Kriterien zur Förderung der notwendigen Fähigkeiten und Kompetenzen.

Darüber hinaus haben die Top-Performer klare Karrierepfade für ihre Mitarbeiter entwickelt, die die Talentförderung und Mitarbeiterbindung unterstützen. Unter den Top-Performern wurden für über 90 Prozent der Schlüsselfunktionen im Finanzbereich Nachfolgepläne erarbeitet – bei den Finanzfunktionen im Mittelfeld sind es lediglich rund 40 Prozent.

Die besser platzierten Finanzfunktionen geben ihren Finanzexperten zudem die Gelegenheit, Erfahrungen in anderen Geschäftsbereichen zu sammeln, ihr internes Netzwerk aufzubauen, unternehmensspezifisches Know-how und ein fundiertes Unternehmensverständnis zu entwickeln, was bei ihren künftigen Führungsaufgaben von großer Bedeutung ist.

Gewappnet für die künftigen Herausforderungen Schulungen, bei denen über das reine Fachwissen hinaus auch Aspekte der Unternehmensführung, der Kommunikation und der unternehmensinternen Zusammenarbeit vermittelt werden, leisten einen wichtigen Beitrag zur Entwicklung der notwendigen Fähigkeiten.

Auffallend ist, dass Top-Performer mehr als doppelt so viel in die Weiterbildung und Entwicklung ihrer Mitarbeiter investieren wie der Durchschnitt. Einige Unternehmen wenden den 70-20-10-Ansatz an: 70 Prozent werden demzufolge durch „Training on the Job“ erlernt, 20 Prozent durch Networking, Beziehungen und Feedbacks sowie 10 Prozent durch klassische Aus- und Fortbildung. Während die beiden letzten Punkte im Allgemeinen effektiv und verhältnismäßig einfach steuerbar sind, erweist sich die Entwicklung eines strukturierten Ansatzes zum „Training on the Job“ als schwierig.



Viele Unternehmen, die im Bereich der Aus- und Weiterbildung führend sind, haben interne Schulungsprogramme für die Finanzfunktion umgesetzt. Die Ergebnisse der Studie zeigen, dass Finanzfunktionen mit einer guten Performance dazu neigen, ihre Fachkompetenzen durch entsprechend hohe Investitionen ständig weiterzuentwickeln und auf dem neuesten Stand zu halten. Ebenso wichtig ist, dass diese Unternehmen firmenübergreifende Schulungsmaßnahmen eingeführt haben, um die interdisziplinäre Zusammenarbeit und Kommunikation zu fördern.

Erfolge messenDie Bedeutung der Kompetenzen wird zwar erkannt und die Studienteilnehmer sind auch bereit, in diese zu investieren, jedoch können viele Unternehmen mangels geeigneter Kennzahlen und fehlender Performance-Management-Systeme kaum beurteilen, ob sich daraus ein tatsächlicher Mehrwert ergibt. So geben weniger als 60 Prozent der Teilnehmer an, dass ein standardisierter Mitarbeiterentwicklungsplan integraler Bestandteil ihres Verfahrens zur Mitarbeiterbeurteilung ist.

der Schlüsselfunktionen im Finanzbereich Nachfolgepläne erstellt. Bei den Finanzteams im

Mittelfeld sind es lediglich rund 40 Prozent.

Unter den Top-Performern wurden für über90 %


Die Konsolidierung und Entwicklung von Shared Services

H Die Konsolidierung und Entwicklung von Shared Services

Der Standort von Shared-Service-Centern verliert bei der Frage nach der Umsetzbarkeit und der künftigen Zielerreichung zunehmend an Bedeutung. Wichtiger werden hingegen Fragen nach der optimalen Governance und dem Zusammenspiel von Finanzfunktion und Shared-Service-Center.

Unternehmen suchen laufend nach Möglichkeiten, die Effizienz und Leistung ihrer Finanzfunktion zu verbessern und bauen weiterhin stark auf Shared Services.

Zahlreiche, zumeist größere Unternehmen erweitern ihre ursprünglich für die Finanzfunktion aufgebauten Shared Services zu multifunktionalen Shared-Service-Modellen für die Etablierung schlanker Prozesse in Bereichen wie HR, IT und Einkauf. Die Vorteile liegen in einer gemeinsamen Governance, der verstärkten operativen Integration und der Nutzung von Skaleneffekten wie beispielsweise bei übergreifenden Technologieinvestitionen. Die in Shared-Service-Centern erbrachten Leistungen gehen über rein transaktionale Tätigkeiten hinaus und umfassen inzwischen auch wertsteigernde Prozesse wie Management-Reporting und Steuern.

Basierend auf der Lean-Management-Philosophie wird die Balance zwischen einer straffen Kostenorientierung, notwendiger Entscheidungsunterstützung und operativer Flexibilität angestrebt, die inmitten eines sich verändernden Umfelds erforderlich ist. Basis hierfür sind die genaue Kenntnis über die wichtigen Interessensgruppen und deren Anforderungen sowie die Realisierbarkeit möglicher Optimierungsansätze der Finanzfunktion.

Wie sich der Business Case rechnetDer reine Gehaltsunterschied zu Offshoring-Standorten liegt in unserer Studie zwischen 20 und 40 Prozent. Das Lean-Konzept kann darüber hinaus einen starken Impuls für Rationalisierung und Optimierung im Service-Center geben. So können z. B. Abläufe eines kleineren Tochterunternehmens oftmals reibungslos übernommen werden, ohne weitere Personalkapazitäten im Shared-Service-Center für die entsprechenden Funktionen aufbauen zu müssen. Nach unseren Erfahrungen führt die Industrialisierung der Betriebsabläufe und der damit verbundenen Compliance- und Kontrollprozesse zu Einsparungen von 15 bis 20 Prozent. Des Weiteren können durch Skaleneffekte, Standardisierung und Effizienzsteigerungen künftige Systemkosten gesenkt und eine schnellere Integration neuer Prozesse ermöglicht werden. Außerdem können sich positive Auswirkungen hinsichtlich der Verkürzung von Forderungslaufzeiten (Days Sales Outstanding/DSO) und der schnelleren und zuverlässigeren Bereitstellung von Management-Informationen ergeben.



Neue TrendsDie erfolgreicheren Unternehmen der Vergleichsgruppe haben die Anzahl ihrer Mitarbeiter deutlich reduziert, dabei die Steuerung und Effizienz von Unterstützungs funktionen verbessert und zugleich deutliche Kosteneinsparungen mit standardisierten Dienstleistungen und der Nutzung von Skaleneffekten erzielt. Im Unternehmen verbliebene Mitarbeiter (Retained Organisation) konnten sich nun auf die Unterstützung bei der Entscheidungsfindung konzentrieren und häufiger bei der Strategie entwicklung und im Performance-Management mitwirken.

Viele Unternehmen suchen nun nach weiteren Möglichkeiten, um durch die Entwicklung durchgängiger Governance- und übergreifender Prozessmodelle die Effizienz zu steigern. Große, weltweit tätige Konzerne mit bereits gut entwickelten Shared-Service-Center-Organisationen festigen ihre Funktionen nunmehr durch eine Kombination aus Onshoring-, Nearshoring- und Offshoring-Modellen.

Multifunktionale Shared Services agieren wie ein Unternehmen im Unternehmen

verantwortlich für das Management von Kunden, Service-Level und •Outsourcing-Verträgenüberwachen Service-Level und erstellen die Abrechnung für erbrachte •Dienstleistungenunabhängig vom Standort des Mutterkonzerns•etabliertes Steuerungsgremium mit Kundeneinbindung•kontinuierliche Weiterentwicklung und Optimierung•

Unternehmen setzen zunehmend hybride Sourcing-Modelle ein, bei denen zuvor von internen Shared-Service-Centern durchgeführte Transaktionsprozesse extern ausgelagert werden, während Tätigkeiten mit einem höheren Wertschöpfungsanteil weiterhin intern erbracht werden.

Sprachenabhängige Aktivitäten wie Forderungsmanagement und Inkasso sowie die Bearbeitung von Lieferantenanfragen werden in Nearshore-Standorte verlagert, während sprachenunabhängige Aktivitäten wie z. B. die Kreditorenbuchhaltung in führende Offshore-Standorte ausgelagert werden. Allerdings übertragen nur wenige Konzerne alle extern ausgelagerten Betriebsabläufe einem einzigen Dienstleister.

Risiken steuernDie Entwicklung eines schlüssigen und nachhaltigen Business Case zur kontinuierlichen Erweiterung und Verbesserung der Shared Services kann sich als schwierig erweisen, da diese Organisationen insbesondere durch zunehmenden Aufgaben felder immer weiter an Komplexität gewinnen. Eine weitere Herausforderung besteht darin, dass die Migration neuer Prozesse und die effektive Bereitstellung der Dienstleistung dauerhaft sichergestellt werden müssen.

Dabei bereitet einigen Unternehmen insbesondere das Risiko der Aufspaltung von End-to-End-Prozessen Sorgen. Einige Studienteilnehmer sind auch über die kulturellen und logistischen Schwierigkeiten eines vollständigen Outsourcing bzw. Offshoring besorgt.



Schlüsselfaktoren für eine erfolgreiche Verlagerung sind eine klare Definition der End-to-End-Prozesse und die Sicherstellung, dass diese mit Blick auf eine Verlagerung schlank und effizient sind.

Die Erfahrung der Studienteilnehmer zeigt, dass systematische Kontroll- und Compliance-Verfahren bei den End-to-End-Prozessen – unterstützt durch ein solides Governance-Modell – für die Erbringung effektiver Dienstleistungen von elementarer Bedeutung sind.

Dies führt im Endeffekt auch zu einer grundlegenden Veränderung der notwendigen Qualifikationen zur Steuerung weltweiter multifunktionaler Shared Services. Zwar sind fundierte Prozess- und Systemkenntnisse weiterhin essenziell, doch werden Anforderungs- und Beziehungsmanagement sowie die Fähigkeit zu einem effektiven Business-Partnering immer wichtigere Qualifikationskriterien. Die Herausforderung wird sein, diese Qualifikationen im Unternehmen aufzubauen oder vom externen Arbeits markt zu rekrutieren, um eine vertrauensvolle und effiziente Zusammen arbeit auch in einer multifunktionalen und globalen (Sourcing-)Organisation sicherzustellen.

Viele Unternehmen suchen nach einem Weg, um durch die Entwicklung überzeugender Governance- und übergreifender Prozess-modelle die Effizienz weiter zu steigern.

Den Auf- und Ausbau des Shared-Service-Centers erfolgreich meisternEine wesentliche Entscheidung beim Auf- und Ausbau von Shared Services besteht in der Auswahl der Vorgehensweise bei der Integration von Prozessen und „Kunden“ in das Shared-Service-Center. Die beiden wesentlichen Dimensionen stellen dabei die Anzahl der vom Service-Center zu erbringenden Dienstleistungen und die Art und Anzahl der betreuten Kunden dar (vgl. Abbildung 11). Dabei stehen grundsätzlich die folgenden Ansätze zur Auswahl:

Erweiterung des Dienstleistungsportfolios und anschließend der 1. Kundenbasis Während die Kundenbasis des Shared-Service-Center in einem ersten Schritt unverändert bleibt, wird das Dienstleistungsportfolio sukzessive erweitert. In einem zweiten Schritt werden weitere Kunden einbezogen.

Ausweitung der Kundenbasis und anschließend des 2. Dienstleistungsportfolios Zu Beginn werden keine über die bestehenden Leistungen hinausgehenden Services angeboten. Mit diesem Dienstleistungsportfolio wird jedoch eine nach und nach größer werdende Anzahl an Kunden betreut. Wenn die relevanten Kunden durch das Service-Center bedient werden, findet die entsprechende Ausweitung der Dienstleistungen statt.



Abb. 11 Wege zur Erweiterung des Shared-Service-Center

Route 2 ZielA

nzah

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den

viele

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wenige

Route 1Anzahl der Services

viele

Anzahl der Services

Anzahl d

er Kund

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Route 3

Paralleler Ansatz 3. Die Erweiterung des Kunden- und des Serviceportfolios wird parallel vorangetrieben.

Welcher von den dargestellten Ansätzen der zielführendere ist, hängt von den jeweiligen Umständen des Unternehmens ab und ist individuell festzulegen.


Das Governance- und Service modell der nächsten Generation

I Das Governance- und Service modell der nächsten Generation

Da die Finanzfunktion zunehmend in strategische Entscheidungsprozesse eingebunden ist und Shared-Service-Organisationen mittlerweile ausgereifter sind, gehen einige führende Konzerne von einem dreistufigen zu einem vierstufigen Modell der Finanz funktion über (vgl. Abbildung 12). Darin werden einzelne Aufgaben, Anforderungen sowie die Art und Weise überprüft und definiert, wie Dienstleistungen im Finanzbereich erbracht werden. Dies umfasst oftmals eine Überarbeitung der Rolle als Business-Partner und der Zusammenarbeit mit dem operativen Geschäft. Darüber hinaus werden Prozesse und Systeme optimiert und aktualisiert, um die Management-Informationen in Bezug auf Zukunfts-orientierung, Qualität, Konsistenz sowie Belastbarkeit zu verbessern. Eine zentrale Herausforderung hierbei ist, wie die unterschiedlichen Fähigkeiten und Stärken der Business-Partner sowie die eingesetzten und z. T. heterogenen Informationssysteme in Einklang gebracht werden können.

Abbildung 12 zeigt eine weiterentwickelte Finanzfunktion mit einer mehrstufigen Aufteilung der Aktivitäten zwischen der verbleibenden Organisation (Retained Organisation) und den Shared Services. Führende Finanzfunktionen behalten, abhängig vom Service-Schnitt, rund 25–35 Prozent der Mitarbeiter in der verbleibenden Organisation, die übrigen Funktionen werden in die Shared-Service-Organisation verlagert.

In die operativen Einheiten integrierte Finanzfunktionen sind aufgefordert, sich tiefergehende und umfassendere Kenntnisse der jeweils betreuten Unternehmens-einheit anzueignen und zukunftsorientierte Analysen zu liefern. Sozialkompetenz ist dabei von hoher Bedeutung, da Business-Partner mit ihren Ansprechpartnern aus den Fachbereichen eng zusammenarbeiten, sich mit deren wirtschaftlicher Entwicklung kritisch auseinandersetzen und diese in wirtschaftlichen Frage-stellungen beraten.

Da Business-Partnern eine tragende Rolle zukommt, sind sie auf allen Ebenen des Modells eingebunden. Die erforderlichen weiteren Kompetenzen (neben Sozialkompetenz) variieren je nach Bereich der Finanzorganisation, in dem sie eingegliedert sind. So unterstützen Business-Partner in integrierten Finanz-funktionen bei der Entwicklung der Geschäftsstrategie sowie bei operativen Fragestellungen, was sowohl finanzbezogene Fachexpertise als auch unternehmerisches Verständnis erfordert. Der Schwerpunkt eines Business-Partners der zentralen Finanzfunktion auf Konzernebene liegt hingegen in der externen Kommunikation (Investor Relations) und dem Stakeholder-Management.



Abb. 12 Modell einer weiterentwickelten Finanzorganisation

Prozessbeispiele

Investor Relations, Konzern-Reporting, Steuern (Strategie und Planung), Treasury

Performance-Management, Planung, Budgetierung, Forecasting, strategisches

Business-Partnering

Management-Reporting (Datenerhebung und -analyse), operatives Business-Partnering,

Steuern (Reporting und Compliance)

Kreditoren, Debitoren, Haupt buchhaltung, Stammdaten

zentrale Finanzfunktion

(Holding)

integrierte Finanzfunktion

(dezentral)

Center of Excellence (CoE)

Shared-Service-Center (SSC)

verbleibende Organisation (Retained Organisation)

25–35 %

Multi funktionale Shared Services

65–75 %

Verantwortung und AufsichtEher transaktionale und prozessgesteuerte Tätigkeiten, die ein hohes Maß an Fachkenntnis erfordern (wie z. B. die Datenerhebung im Rahmen des Management- oder Steuer-Reporting) werden im Allgemeinen in Kompetenzzentren (Center of Excellence) gebündelt. Diese berichten meist direkt an die zentrale Finanzfunktion im Konzern, sodass die Effizienz gesteigert werden kann, ohne ihre strategische Bedeutung zu mindern.

Zwar bleibt die Finanzfunktion der Schwerpunkt, doch multifunktionale Shared Services, die beispiels weise HR, IT und Einkauf umfassen, gewinnen in großen Unternehmen zunehmend an Bedeutung.

Weltweit agierende multifunktionale Shared-Service-Organisationen bündeln nicht mehr nur transaktionale Abläufe in einer zentralen Funktion, sondern übernehmen zunehmend höherwertige Tätigkeiten wie z. B. das Management-Reporting. Sie werden oftmals auf Basis der erbrachten Leistungen und deren Kunden- und Ergebnis orientierung onshore, nearshore oder offshore in regionalen Shared-Service-Centern zusammengefasst.

Zwar bleibt die Finanzfunktion der Schwerpunkt, doch multifunktionale Shared Services gewinnen in großen Unternehmen zunehmend an Bedeutung. Die Vorteile liegen im verbesserten Technologieeinsatz und einer höheren End-to-End-Prozessverantwortung, die durch eine gemeinsame funktionsübergreifende Steuerung gestützt wird.



Die Rolle der Business-Partner ist auf allen vier Ebenen des Modells entscheidend, wenngleich die Kompetenzen je nach Aufgaben bereich in der Finanz organisation variieren.

Die zentrale Finanzfunktion im Konzern verantwortet die Finanzstrategie, die die multifunktionalen Shared Services und die dezentralen Finanzteams umsetzen und weiterentwickeln. Ein hohes Maß an Transparenz stellt dabei die adäquate Kontrolle und Steuerung durch die zentrale Finanzfunktion sicher und ermöglicht zugleich die notwendige Selbstständigkeit in den Unternehmensbereichen wie beispielsweise bei Investitionsentscheidungen.

Darüber hinaus sind in der zentralen Finanzfunktion unternehmenskritische Bereiche wie die Interne Revision oder die Steuerplanung verankert, die sich auf die Wahrung des Unternehmenswerts und die Steuerung von Unternehmensrisiken konzentrieren.

Die Herausforderung besteht darin, diese Funktionen mit der erforderlichen Kompetenz und Erfahrung zu besetzen, um die operativen Einheiten mit den notwendigen Leistungen, aber auch hinsichtlich Überwachung und Kontrollen bestmöglich zu unterstützen. Wichtig ist, dass dabei ein angemessenes Performance-Management-System die Balance zwischen Zielvorgaben und Leistungskennzahlen für die Finanz- und die operativen Funktionen sicherstellt, die bereits zu Beginn klar definiert wurden. Technische Investitionen in Bereichen wie Ausbau der Automatisierung oder sogenannte Self-Services sind eindeutig vorteilhaft, wenn die zugrunde liegenden Daten hinreichend konsistent, belastbar und glaubwürdig sind.


Verstärkung von Aufsicht und Kontrolle

J Verstärkung von Aufsicht und Kontrolle

Aufgrund der gestiegenen Marktinstabilität und strengeren Vorschriften ist eine enge Überwachung der operativen Risiken und Markt volatilitäten für den CFO immer wichtiger geworden.

Die Stärkung des Risikomanagements ist zwar eine der Hauptaufgaben des CFO, doch in unserer Benchmarking-Studie werden potenzielle Schwächen bei Aufsicht und Kontrolle deutlich. Über 90 Prozent der teilnehmenden Unternehmen verfügen über eine eigene Risikomanagementfunktion. Allerdings ist nur rund die Hälfte der Unternehmen der Ansicht, dass sie die für eine effektive Überwachung, Steuerung und Kommunikation unternehmensweiter Risiken erforderlichen Strukturen und Rahmenbedingungen haben.

Ganzheitliche Betrachtung von Risiken Eine besondere Herausforderung liegt in der Sicherstellung der ganzheitlichen Betrachtung von Risiken und deren Auswirkungen auf finanzielle Aspekte des Unternehmens. Entsprechende Resultate müssen zeitnah vorliegen und dabei transparent und belastbar sein, um den immer höher werdenden Ansprüchen der Geschäftsführung, der Aufsichtsbehörde und der Investoren gerecht zu werden.

Hüter der KontrollenDie Finanzfunktion wacht nicht mehr allein über ihre finanzorientierten, sondern zunehmend auch über unternehmensweite Kontrollen, obwohl die letztendliche Verantwortung hierfür noch immer bei anderen Funktionen liegt. Unsere Benchmarking-Ergebnisse deuten an, dass der Großteil der Unternehmen die Wirksamkeit solcher Kontrollen überschätzt. Während gut 90 Prozent der Studienteilnehmer der Ansicht sind, dass die Verantwortlichkeiten für Kontrollen in den verschiedenen Geschäftsbereichen klar definiert sind, gibt weniger als ein Viertel an, dass Schlüsselkontrollen effektiv auf die Absicherung von Risiken ausgerichtet und dahingehend bewertet wurden.

Viele der Unternehmen haben Governance-Strukturen und Richtlinien zur Steuerung von Kontrollen eingeführt, doch nur wenige von ihnen zeigten sich bezüglich deren Funktionsweise als zufrieden. Besonders auffällig ist, dass sehr wenige der Schlüsselkontrollen automatisiert wurden, obwohl dies Compliance vereinfachen und die laufenden Kosten senken würde.

Führende Finanzfunktionen haben 70 Prozent mehr Schlüsselkontrollen automatisiert als durchschnittliche.


Verstärkung von Aufsicht und Kontrolle

Führende Finanzfunktionen haben 70 Prozent mehr Schlüsselkontrollen automatisiert als durchschnittliche Finanzfunktionen und profitieren deutlich davon. So sind beispielsweise die Fehlerquoten in der Kreditorenbuchhaltung bei ihnen um rund 45 Prozent niedriger.

Darüber hinaus glauben knapp 60 Prozent der Teilnehmer, dass sie seit dem Sarbanes Oxley Act über unverhältnismäßig viele Kontrollen verfügen. 70 Prozent geben an, dass die internen Kontrollen nicht vollständig auf die Compliance-Prozesse abgestimmt sind. Demzufolge ist die Belastung des Fachbereichs um einiges größer, als es vielleicht erforderlich wäre.

Die Finanzfunktion wacht nicht mehr allein über ihre finanz orientierten Kontrollen, sondern zunehmend auch über unternehmensweite Kontrollen, obwohl die letztendliche Verantwortung hierfür noch immer bei anderen Funktionen liegt.


Herausforderungen der Zukunft

K Herausforderungen der Zukunft

Vor dem Hintergrund einer zunehmenden Komplexität, Volatilität und Unsicherheit sowie aufgrund der Tatsache, dass Wachstums-verlagerungen in neue Märkte und strategische Flexibilität zu den neuen Hauptunterscheidungsmerk malen im Wettbewerb werden, entstehen neue Herausforderungen an die Effizienz der Finanzfunktion und die Flexibilität ihrer Mitarbeiter. Die Spitzenreiter der Studie sind bei ihrer Entscheidungsunterstützung konzentrierter und fokussierter. Sie setzen ihre Ressourcen schlanker und effizienter dort ein, wo sie benötigt werden.

Die jüngsten Ereignisse haben uns vor Augen geführt, dass die Vergangenheit ein schlechter Ratgeber für die Zukunft ist. Ebenso können bisherige Arbeitsweisen im heutigen wirtschaftlichen Umfeld nicht mehr angemessen sein.

Viele Finanzfunktionen befinden sich bereits in der Transformation, haben jedoch noch kulturelle und operative Hürden zu überwinden. Die Top-Performer konzentrieren sich nicht auf ihre bisherigen Leistungen, sondern auf das, was das Unternehmen tatsächlich benötigt. In diesen Unternehmen sind die Aufgaben der Business-Partner und die damit verbundenen Erwartungen klar definiert.

Das grundlegende Merkmal der Top-Performer ist die Erkenntnis, dass sie die für die bestmögliche Unterstützung des Unternehmens erforderlichen Kompetenzen frühzeitig entwickeln. Daher zeigen diese Unternehmen ein progressives Auftreten bei der Identifizierung, Entwicklung und Vergütung der richtigen Mitarbeiter und der notwendigen Fähigkeiten.

Ein weiterer Erfolgsfaktor ist die Anpassung der Organisation und der Sourcing-Strategien an das sich verändernde Umfeld. Dies beinhaltet auch die Entwicklung eines hybriden Sourcing-Modells der „nächsten Generation“, das die externe und interne Leistungserbringung kombiniert und die größtmöglichen Synergien gemeinsam mit anderen operativen Einheiten heben soll.

Das wichtigste Unterscheidungsmerkmal der Top-Performer gegenüber den übrigen Finanzfunktionen ist die Fähigkeit, ihre Denk- und Herangehensweise schnell anzupassen. Es ergibt wenig Sinn, Jahresbudgets aufzustellen, die bereits völlig überholt sind, bevor sie der Unternehmensleitung vorgelegt werden. Auch stellt sich die Frage, wie Business-Partner den Fachbereich unterstützen sollen, wenn ihre Aus- und Weiterbildung, Karriereentwicklung und Leistungsziele weiterhin auf wenige fachliche Kriterien beschränkt sind.

Vorausschauende Finanzfunktionen haben einen großen Schritt nach vorn gemacht. Sie sorgen für eine hohe Aktualität und Präzision der Forecasts und stellen sicher, dass diese die maßgeblichen Faktoren im Unternehmen kritisch beleuchten, um eine klare und umsetzbare Grundlage für strategische Entscheidungen und das Performance-Management zur Verfügung zu stellen. Unterstützt wird dies durch eine enge Zusammenarbeit mit den operativen Bereichen, ein fundiertes Geschäftsverständnis und die Bereitschaft, Strategien infrage zu stellen, wenn es notwendig ist.


Herausforderungen der Zukunft

Diese Anforderungen werden die Finanzfunktion in eine neue und möglicherweise ungewohnte Richtung führen. Die Fähigkeit zur schnellen Aggregation und Analyse von Performance-Daten unterschiedlichster Quellen spielt für ein effektives Management weltweit agierender Unternehmen von heute eine tragende Rolle. Zu einer Zeit, in der sich die Einschätzung und Beurteilung der Performance seitens der Geschäftsführungen und Gesellschafter bzw. Aktionäre wandelt, umfasst dies sowohl Finanzinformationen als auch andere Informationen zu Bereichen wie Risiko- und Talentmanagement sowie Nachhaltigkeit. Der bisher übliche Fokus der Finanz funktion auf finanzielle Risiken wird mit ihrer zunehmenden Bedeutung im Risiko management des Unternehmens erweitert.

Bisherige Strukturen und Entwicklungsmöglichkeiten in der Finanzfunktion verändern sich stark und geben Finanzexperten die Gelegenheit, eine einflussreichere und strategischere Rolle in der Finanzfunktion der Zukunft einzunehmen. Auch das Profil des typischen Finanzexperten befindet sich im Wandel. Zunehmend werden ein fundiertes Geschäftsverständnis und soziale Kompetenzen sowie ausgeprägte fachliche und analytische Kenntnisse und Fähigkeiten erwartet.


Ihre Ansprechpartner

Ihre Ansprechpartner

Thomas WeberPartnerTel. +49 211 [email protected]

Stephan DümpelfeldTel. +49 711 [email protected]

Bernhard FörsterTel. +49 711 [email protected]

Benchmarking-ErhebungBei der Entwicklung neuer Anforderungen für Ihre Finanzfunktion kann unsere Benchmarking-Analyse eine eindeutige Bewertung der Stärken, Schwächen und Verbesserungspotenziale und gleichzeitig einen Ausgangspunkt für eine kontinuierliche Verbesserung bieten.

PwC bietet Benchmarking-Analysen für die Finanzfunktion von Unternehmen an. Durch den Einsatz eines einheitlichen Bewertungsrahmens in Datenerhebung und Analyse kommen wir zu Ergebnissen, die Ihnen einen Vergleich Ihrer Leistung mit anderen Unternehmen ermöglichen. Sie können Verbesserungspotenziale identifizieren und bilden eine gute Argumentationsbasis für Veränderungen. Regelmäßige Aktualisierungen ermöglichen Ihnen, Ihren Fortschritt abzubilden und die Entwicklungsdynamik beizubehalten.

Über unsUnsere Mandanten stehen tagtäglich vor vielfältigen Aufgaben, möchten neue Ideen umsetzen und suchen Rat. Sie erwarten, dass wir sie ganzheitlich betreuen und praxisorientierte Lösungen mit größtmöglichem Nutzen entwickeln. Deshalb setzen wir für jeden Mandanten, ob Global Player, Familienunternehmen oder kommunaler Träger, unser gesamtes Potenzial ein: Erfahrung, Branchenkenntnis, Fachwissen, Qualitätsanspruch, Innovationskraft und die Ressourcen unseres Expertennetzwerks in 158 Ländern. Besonders wichtig ist uns die vertrauensvolle Zusammenarbeit mit unseren Mandanten, denn je besser wir sie kennen und verstehen, umso gezielter können wir sie unterstützen.

PwC. 8.900 engagierte Menschen an 28 Standorten. 1,45 Mrd. Euro Gesamt-leistung. Führende Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft in Deutschland.

www.pwc.de

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