FÜHRUNG, DIE ANKOMMT · Australien, Deutschland und der Schweiz zu Themen der...

Marcus B. HausnerDie Unternehmenslotsen

beobachten.befähigen.begleiten

FÜHRUNG, DIE ANKOMMT

Das Coaching-Handbuch der neun Management-Kompetenzen

MARCUS B. HAUSNER

Erstellen Sie Ihr persönliches Führungsradar Gewinnen Sie neue Einsichten durch selbstangeleitete Caochings Profitieren Sie vom Know-How der Experten Werden Sie aktiv und stärken Sie die eigene Führungs-Kraft

1. Auflage 2015Führung, die ankommt | Das Coaching-Handbuch der neun Management-Kompetenzen – © 2015 Die Unternehmenslotsen

Fotokopieren nicht gestattet!Diese Veröffentlichung darf ohne schriftliche Genehmigung in keiner Weise vervielfältigt werden, weder elektronisch noch mechanisch, eingeschlossen durch Fotokopierer, Tonaufnahmen, Scanner und die Benutzung anderer Datenspeichersysteme.

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Führung, die ankommt | 3 © 2015. Alle Rechte vorbehalten. Marcus Hausner | Die Unternehmenslotsen, www.dieunternehmenslotsen.com

COACHING-HANDBUCH FÜHRUNG DIE ANKOMMT

INHALTSVERZEICHNIS

4 Menschen gewinnen

7 Einleitung

14 1. Selbstachtsamkeit

15 Coaching-Workshop – Selbstachtsamkeit

16 2. Selbstverantwortung

17 Coaching-Workshop – Selbstverantwortung

18 3. Selbstführung

19 Workshop – Affen versus Zebras

20 4. Beziehungen

23 Coaching-Workshop – Beziehungen

24 5. Kommunikation

25 Coaching-Workshop – Kommunikation

26 6. Führung anderer

27 Coaching-Workshop – Führung anderer

28 7. Umgang mit Änderungen

29 Coaching-Workshop – Umgang mit Änderungen

30 8. Innovation

31 Coaching-Workshop – PEPE-Prozess

32 9. Führungsstärke

33 Coaching-Workshop – Führungsstärke

35 Die Unternehmenslotsen

4 | Führung, die ankommt © 2015. Alle Rechte vorbehalten. Marcus Hausner | Die Unternehmenslotsen, www.dieunternehmenslotsen.com


Meine Leidenschaft ist es, Menschen zu stärken, zu fördern und zu fordern. Viele Hunderte konnte ich in den vergan-genen Jahren auf ihrer Reise zu mehr Selbstverantwor-tung, Führungs- und Teamkompetenz begleiten. In den Gesprächen mit meinen Kunden begegnen mir immer wieder ganz grundlegende Fragen: Wie kann ich meine Führung stärken und Menschen gewinnen? Wie gewin-ne ich mehr Zeit für das Wesentliche? Wie bewältige ich die beruflichen und privaten Anforderungen?

In dem vorliegenden Handbuch habe ich Ihnen die bes-te CoachingSessions zusammgestellt, die ich mit vielen Menschen in Verantwortung bearbeitet habe. Gewinnen Sie an Führungs-Kraft und profitieren Sie vom Know-How echter Führungspersönlichkeiten.

Und: Sie können noch einen Schritt weiter gehen: Im-pulse Coaching. Mit Impulse Coaching verbinde ich das Beste für Sie aus professionellem Coaching und eigen-ständigem Selbststudium. Via Telefon oder Skype grei-fen wir Ihre brennendsten Themen auf und Sie erhalten mit rund zwei Stunden Coachingzeit gezielte Impulse in einem Zeitraum von sechs Wochen. Ich stehe Ihnen zur Verfügung: als Unternehmenslotse. Lernen Sie noch heu-te Ihre Möglichkeiten für persönliches und unternehme-risches Wachstum kennen!

Werden Sie aktiv und buchen Sie Ihr Impulse Coaching unter www.dieunternehmenslotsen.com/iCoaching

Freue mich von Ihnen zu hören,

Marcus B. Hausner

Mitgliedschaften in:

MENSCHEN GEWINNEN



MARCUS B. HAUSNER

SIE HABEN DIE VERANTWORTUNG ZU FÜHREN

Eine Persönlichkeit, die authentisch überzeugt

Der MenschVerheiratet und Vater dreier Kinder – lacht viel und ger-ne – mag Menschen und unterschiedliche Perspektiven – bewegt Menschen durch unterschiedliche Perspekti-ven – liebt Stringenz und Klarheit – geht konzeptionell an Aufgaben heran und sucht das große Bild.

Der ExperteDiplom-Betriebswirt (BA) – Weiterbildungen in den USA, Australien, Deutschland und der Schweiz zu Themen der Persönlichkeitsentwicklung, der Organisationsentwicklung sowie Online-Learning – EFQM-Assessor. Selbstständi-ger Unternehmer seit 1999.

Der UnternehmenslotseSeit 2014 Kooperationspartner der Unternehmenslot-sen. Mastertrainer für persolog Team-Modelle und das Selbstführungsmodell. Mitglied in der E-Learning Guild, Santa Rosa, CA, dem Institute of Global Ethics, Rockland, ME, und dem StrategieForum e. V.

Referenzen:

Spezialbaustoffe

Albert

GmbH & Co. KG

Integraler Bestandteil von impulse Coaching sind persolog OnlineProfile.

Persolog gehört heute zu den Marktführern in Deutsch-land, Österreich und der Schweiz im Bereich des Inst-rumentierten Lernens. Lerninstrumente stellen einen unmittelbaren Bezug eines Themas zur Realität des Lernenden her. Sie lernen keine noch so richtige The-orie, sondern lernen eng an Ihren Fragen und den ent-deckten Stärken und Schwächen entlang. Sie erarbei-ten sich persönliche Strategien für den Businessalltag, ohne simplen „Erfolgsformeln“ folgen zu müssen. Die Onlineprofile sind wissenschaftlich fundiert, praktisch bewährt und liegen in mehr als 35 Sprachen vor.

Marcus Hausner begleitete persönlich die Entwicklung der persolog Profile ‚Teamdynamik‘ und ‚Selbstfüh-rung‘. Er leitete viele Jahre als Master-Trainer die Traine-rausbildung in diesen Bereichen.



WIR WERDEN FÜR SIE AKTIV

STANDORTBESTIMMUNGJede Reise beginnt mit dem ers-ten Schritt. Ein Tag, an dem wir Fra-gen stellen. Zuhören. Wahrnehmen. Beobachten. Reflektieren. Und uns mit Ihnen vergewissern: Wo stehen Sie? Wo wollen Sie eigentlich hin? So können wir sicher einen Fahrplan entwickeln, der zu Ihnen, zu Ihren Mitarbeitern und zu Ihrem Unterneh-men passt.

FÜHRUNGSKRÄFTEENT-WICKLUNGFührung ist ein Handwerk, das man lernen kann. Unsere Entwicklungs-prozesse sind am Menschen und an Ergebnissen orientiert. Wir ken-nen die Schwierigkeiten, wenn es um Lernen und Veränderung geht. Dau-er, Wiederholung und Begleitung sind wichtige Schlüssel.

KAIZENKaizen beschreibt einen Weg, Ihre Prozesse im Büro wie in der Produk-tion aufzuräumen. Qualität, Sicher-heit, Sauberkeit und Ordnung sind Grundlagen für eine bleibende Un-ternehmensentwicklung. Verordnen Sie sich und Ihrem Unternehmen die nötige Dosis Disziplin und System.

STRATEGIETAGEKonzeption und Moderation Ihrer Strategietage bedeuten, dass Sie sich ganz auf die Inhalte konzen-trieren können. Wir sorgen für ei-nen strukturierten und flüssigen Ab-lauf mit greifbaren Maßnahmen am Ende. Eine Zeit, die Ihnen und Ihrer Mannschaft Orientierung gibt und das Gefühl, an den wirklich wichti-gen Themen und an der Zukunft zu arbeiten.

EINZELCOACHINGJe größer die Verantwortung, desto rarer werden die Gesprächspartner. Coaching bedeutet: Gegenüber sein. Perspektiven wechseln. Fokus ge-winnen. Mit Coaching mobilisieren Sie, was bereits in Ihnen steckt. Sie bleiben auf Kurs und verlieren unter-wegs nicht die Motivation. Und wenn – dann werden sie diese in inspirie-renden Gesprächen wiederfinden.

MARKTPOSITIONIERUNGUnternehmenserfolg ist eine Fra-ge der Sichtbarkeit am Markt. Ken-nen Sie Ihre Stärken und Wege und Instru mente erfolgreicher Marktbe-arbeitung? Welche Kunden lohnen sich und welche kosten nur Zeit und Nerven? Welche Maßnahmen lösen Sog aus und welche nicht?

UNTERNEHMENSRADARDie prinzipienbasierte Standortbe-stimmung beschreibt alle relevan-ten Dimensionen einer langfristig aus gerichteten Unternehmensent-wicklung. Jahrelange Praxis der Un-ternehmensführung verdichtet in ei-nem pragmatischen Handlungs-modell, das Ihnen Standortanaly-se sowie konkrete Handlungsschrit-te ermöglicht.

MITARBEITERTRAININGMenschen brauchen Inspiration, Know-How und Anleitung, um das Erkannte im Alltag leben und ein- üben zu können. Unsere Trainings sind eingebunden in Umsetzungs-konzepte, die alle am Prozess Betei-ligten im Blick hat.

UNTERNEHMENSKULTURKultur ist die Summe aller Handlun-gen eines Unternehmens. Wie stark ist diese Kultur und wie klar identi-fizieren sich Mitarbeiter sowie Kun-den und Partner mit Ihrem Weg? Al-les beginnt bei Ihnen und dem Kern Ihrer Mannschaft.



EINLEITUNG

Dieses Handbuch wird Ihnen eine Landkarte sein, das ei-gene Führungspotential zu heben. Sie entdecken und er-weitern Ihre Stärken und erarbeiten sich Schritte, um Ihre Schwächen zu mindern. Neun Managementkompeten-zen in drei Dimensionen umreißen die wichtigsten Hand-lungsfelder der Führung.

Es ranken sich zahlreiche Mythen um das Thema 'Füh-rung'. Man ist dazu geboren oder man ist es eben nicht, sagen die einen. Auf das persönliche Charisma oder auf die emotionale Intelligenz kommt es an, sagen die ande-ren. Solche Thesen könnten wir in beliebiger Anzahl nen-nen, machen sie doch eines deutlich. Dass die Ansprü-che an Führung und an Personen, die Verantwortung tra-gen – gelinde gesagt vielfältig – man könnte auch sagen: verwirrend und sich oftmals widersprechend darstellen.

Sicher – da scheinen sich alle einig – die Anforderungen an Führung steigen. Unsere Welt und damit unsere Ar-beitswelt wird dynamischer und komplexer. Hajo Riek-mann – Organisationswissenschaftler aus Klagenfurt be-scheinigt uns eine wachsenede Dynaxity. Also ein Phäno-men, in dem zunehmende Schnelligkeit und wachsende Komplexität zusammenfällt und Menschen, wie Organi-sationen vor ungeahnte Herausforderungen stellt. Gleich-zeitig beobachte ich, dass in vielen Organisationen jahre-lang bewährte Fachkräfte zu Führungskräften befördert werden. Nun sehen Sie sich einer vollständig neuen Auf-gabenstellung entgegen.

Was bedeutet es nun in dieser neuen Funktion Entschei-dungen zu treffen, mit Menschen zu kommunizieren oder Probleme zu lösen? Gute Frage. Auf diesem Boden gras-sieren dann auch gerne die oben genannte Thesen oder Spekulationen.

Das Handbuch besteht aus zwei Teilen:1. Standortbestimmung2. Coaching-Workshop zu den neun

Management-Kompetenzen

Jede Reise beginnt mit einer Standortbestimmung. Wenn ich nicht weiß, wo ich mich befinde, kann ich auch kein Ziel bestimmen. Besprechen Sie die die Ergebnisse der Standortbestimmung mit Menschen, die Sie gut kennen und fragen Sie um qualifiziertes Feedback. Die neun Work-shops können Sie chronologischer Reihenfolge bearbei-ten oder sie wählen sich die relevanten Themen selbst aus. Sie bestimmen die Reise und die Route.

Ich berate, fördere und inspiriere Führungskräfte seit Jahren in ganz Europa. Eine Entdeckung teile ich Ihnen bereits jetzt mit. Die Grundfragen von Menschen in Ver-antwortung ähneln sich sehr. Wie kann ich angemessen und wirksam mit mir selbst, meiner Zeit, meiner Energie umgehen? Wie kann ich vertrauensvoll und leistungso-rientiert mit Menschen umgehen? Was bedeutet es Pro-zesse effizient und effektiv aufzusetzen und zu steuern?

Auf der Grundlage dieser Fragen haben mein Bera-ter-Team und ich ein Management-Kompetenz-Modell entwickelt, das bereits hunderten von Führungskräften geholfen hat systematisch die eigene Führungskompe-tenz zu erweitern.

Ich wünsche Ihnen viel Erfolg für ihre eigene Reise!

I. Umgang mit sich selbst

1. Selbstachtsamkeit2. Selbstverantwortung3. Selbstführung

II. Umgang mit anderen4. Beziehungen5. Kommunikation6. Führung anderer

III. Umgang mit Prozessen

7. Umgang mit Änderungen8. Innovation9. Führungsstärke


FÜHRUNGSRADAR

1. Selbstachtsamkeit 1 2 3 4 5

Zeigt Kenntnis, wie das eigene Verhalten auf andere wirkt.

Hinterfragt in einer konstruktiven Weise das eigene Denken und zieht daraus Schlüsse.

Zeigt Kenntnis über die eigenen Stärken und Grenzen.

6. Führung anderer 1 2 3 4 5

Schätzt die Fähigkeiten und das Wissen, die eine Aufgabe erfordert, richtig ein.

Unterstützt andere, um Probleme zu lösen und Ziele zu setzen.

Ist daran interessiert, in anderen Fähigkei-ten und Kenntnisse zu entwickeln.

5. Kommunikation 1 2 3 4 5

Gibt angemessen und zeitnah Feedback und nimmt Feedback professionell an.

Hört interessiert zu und bemüht sich, den anderen zu verstehen.

Teilt sich offen und klar mit, ohne bedrohlich zu wirken.

7. Umgang mit Änderungen 1 2 3 4 5

Geht mit ungeplanten Änderungen positiv und lösungsorientiert um.

Erkennt Probleme, wenn sie entstehen und arbeitet beständig an deren Lösung.

Zeigt Verständnis für andere, die Veränderungen ausgesetzt sind.

2. Selbstverantwortung 1 2 3 4 5

Übernimmt Verantwortung für die eigene Leistung.

Zeigt positive Ansichten. Rückschläge bringen jedoch nicht vom eigenen Ziel ab.

Zeigt klare Identifikation mit den Zielen der Abteilung und des Unternehmens.

8. Innovation 1 2 3 4 5

Stößt Diskussionen über Änderungen an und bindet dabei das ganze Team ein.

Stellt sicher, dass neue Ideen im Team ent-stehen, bewertet und umgesetzt werden.

Nutzt die Stärken aller, um Lösungen für bestehende Probleme zu finden.

3. Selbstführung 1 2 3 4 5

Arbeitet systematisch mit Zielen für den eigenen Aufgabenbereich.

Kann sich und sein Umfeld effektiv organisieren.

Begegnet Ablenkungen, ohne das Ziel aus den Augen zu verlieren.

9. Führungsstärke 1 2 3 4 5

Hat eine konkrete Vision für das Machbare und kommuniziert gewinnend.

Führt Systeme und Verfahren ein, die die ei-gene Leistung und die anderer verbessern.

Zeigt einen Blick für das Resultat und verliert es auch bei Turbulenzen nicht aus den Augen.

4. Beziehungen 1 2 3 4 5

Zeigt angemessene und ehrliche Wertschätzung für die Mitarbeiter.

Löst Streit und Konflikte schnell und nachhaltig.

Schafft ein Arbeitsumfeld, das Mitarbeiter anspornt, ihr Bestes zu geben.

Antworten Sie spontan. Beschreiben Sie Ihr Führungsverhalten, inwiefern es eher ...... sehr selten zutrifft (1)... selten zutrifft (2)... manchmal zutrifft (3)... oft zutrifft (4)... sehr oft zutrifft (5)

Standortbestimmung

Bewerten Sie nun Ihr Führungsverhalten. Denken Sie an berufliche Situationen in den vergangenen Monaten. Setzen Sie bei der Bewertung so oft es geht eher auf '1' oder auf '5' als auf '2', '3' oder '4'.

∑ ∑

∑

∑ ∑

∑ ∑

∑ ∑

Summe der Selbst-bewertung


MEINE MANAGEMENTKOMPETENZEN

I. Umgang mit sich selbst II. Umgang mit anderen III. Umgang mit Aufgaben

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Das persönliche Führungsradar mit Stärken und Schwächen

Jedes Unternehmen ist so gut wie seine Leute und so gut wie die Führungsmannschaft. Neue Aufgaben, mehr Tempo, weniger Transparenz und Sicherheit prägen den Arbeitsalltag. Verdiente Fachkräfte übernehmen in Unternehmen die Position der Führungskraft, ohne eine solche zu besitzen – wie können Menschen aber befähigt werden, ihre Aufgaben besser und wirksamer zu beherrschen?

Beispiel:

Die Summenwerte der Dimensionen tragen Sie als ‚X‘ in die Skala mit den grünen Zahlenwerten ein. Die Summenwerte der Kompetenzen tragen Sie als schraffierte Fläche in das Führungsradar ein. Bei den Summen- werten 5 – 7 schraffieren Sie die kleinste Fläche – 13 die mittlere Fläche 14 und mehr – die komplette Fläche.

Tragen Sie hier die Summen der Führungsdimensionen ein: Tragen Sie unter I. Umgang mit sich selbst die Summen der Management-Kompetenzen 1, 2 und 3 ein.Tragen Sie unter II. Umgang mit anderen die Summen der Management-Kompetenzen 4, 5 und 6 ein.Tragen Sie unter III. Umgang mit sich Aufgaben die Summen der Management-Kompetenzen 7, 8 und 9 ein.

Tragen Sie hier die Summen der neun Management-Kompetenzen ein. Addieren Sie die angekreuzten Zahlenwerte je Management-Kompetenz und tragen die Summenwerte in die Felder 1 bis 9 ein.

'Was man nicht messen kann, kann man nicht managen.'

Peter F. Drucker

„

I. Umgang mit sich selbst II. Umgang mit anderen III. Umgang mit Aufgaben

1 2 3 4 5 6 7 8 922

4 8 10 5 6 7 10 1512

18 36

Umgang mit sich selbst

Um

gang

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Umgang m

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13+

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9. Führungsstärke

8. Innovation

7. Änderungen

6. Führu

ng andere

r

5. K

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4. Beziehung

3. Selbstführung

2. Selbstverantwortung

1. S

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Umgang mit anderen

45

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Umgang mit sich selbst

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en 9. Führungsstärke

8. Innovation

7. Änderungen

6. Führu

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4. Beziehung

3. Selbstführung


1. S

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Meine Stärken Meine Schwächen


Mit der Managementkompetenzanalyse wird Führungsverhalten beschrieben und gibt der Führungskraft Antworten auf Fragen wie „Wo stehe ich als Führungskraft?“. Sie ist ein wertvolles Werkzeug für eine gezielte Führungskräfte- entwicklung oder zur persönlichen Standortanalyse.

I. Umgang mit sich selbst Was werde ich stärken? Was werde ich ändern?

1. Selbstachtsamkeit

¦ Begrüßt Feedback und nimmt es an, ohne ableh-nend zu sein oder sich zu rechtfertigen. Entschul-digt sich, wenn es deutlich wird, dass das eigene Verhalten unangemessen war.

¦ Kann über die eigenen Gefühle sprechen und entschuldigt sich für unangemessenes Verhal-ten, wenn nötig.

¦ Schätzt die eigenen Stärken und Schwächen realistisch ein.

¦ Weiß um die eigene Begrenztheit und übernimmt keine Aufgaben, die eigene Möglichkeiten über-steigen.

¦ Kennt eigene Gedankenmuster und richtet sie lösungsorientiert aus.

¦ Nimmt sich Zeit für persönliche Reflexion.

¦ Wartet nicht auf andere, bis sie sich zu einem Thema äußern, sondern bezieht eigenständig Stellung.


¦ Duldet keine Kompromisse in Bezug auf Ehrlichkeit und Integrität bei sich und anderen und spricht dies klar und angemessen an.

¦ Übernimmt bereitwillig die Verantwortung für die eigene Leistung – sei sie gut oder schlecht.

¦ Gibt nicht anderen die Schuld, wenn ein Projekt schiefläuft, sondern konzentriert sich auf die Pro-blemstellung.

¦ Betrachtet Fehler als Gelegenheit, besser zu wer-den und zu lernen.

¦ Zeigt Durchhaltevermögen im Erreichen der Ziele und verpflichtet sich zu kontinuierlicher Verbes-serung.

¦ Passt die Ziele bereitwillig an und verändert diese, wenn es die Situation erfordert.

¦ Bringt mehr ein, als erwartet wird, um die gemein-samen Ziele zu erreichen.

3. Selbstführung

¦ Ist vorausschauend und setzt sich selbstständig eigene Ziele.

¦ Sagt bestimmt „Nein“, wenn andere Anfragen kom-men, die nicht angemessen sind.

¦ Überprüft und passt, wenn nötig, die Ziele flexibel an die Erfordernisse an.

¦ Schweift nicht in Aufgaben ab, die nicht wichtig sind und nicht direkt zur Zielerreichung beitragen.

¦ Zeigt den Mitarbeitern, dass deren Zeit und Priori-täten respektiert werden.

¦ Versteht Unterbrechungen als Teil der täglichen Arbeit.

¦ Setzt ebenso „Stille Stunden“, die deutlich ma-chen, zu welchen Zeiten keine Unterbrechungen akzeptiert werden.

¦ Behält die eigenen Prioritäten für den Tag im Auge und lässt sich durch nichts von deren Umsetzung abbringen.

NEUN MANAGEMENTKOMPETENZEN EIN ÜBERBLICK


Lesen Sie die Beschreibungen der Management-Kompetenzen durch und markieren Sie, die für Sie wesentliche Inhalte.Halten Sie dies schriftlich fest:◊ Was werde ich stärken?◊ Was werde ich ändern?

II. Umgang mit anderen Was werde ich stärken? Was werde ich ändern?

4. Beziehungen

¦ Zeigt an allen Teamkollegen ehrliches Interesse und spricht, wenn es angebracht ist, Anerken-nung für eine erbrachte Leistung aus.

¦ Begegnet Bedenken mit Respekt und Wert-schätzung.

¦ Wahrt den „roten Faden“ in einer Besprechung und meidet Nebenschauplätze.

¦ Begreift Konsens als Bereitschaft aller im Team, sich auf eine Lösung zu verpflichten und diese dann auch nach außen zu vertreten.

¦ Geht Konflikte an und sitzt sie nicht aus und sucht nach Lösungen.

¦ Hört aktiv zu, um Fakten zu sammeln. Ist offen im Umgang mit anderen und gibt und erhält Feedback.

¦ Versteht, dass unterschiedliche Menschen un-terschiedlich motiviert sind, und geht entspre-chend auf sie ein.

5. Kommunikation

¦ Äußert die eigenen Erwartungen klar und präg-nant, im Wissen um die unterschiedlichen Be-dürfnisse anderer.

¦ Meldet sich sofort oder unverzüglich zu Wort, wenn es Themen zu besprechen gilt.

¦ Bittet aktiv um Feedback über das eigene Ver-halten und dessen Wirkung.

¦ Gibt konstruktives, negatives Feedback in einer Weise, die die Selbstachtung des anderen wahrt.

¦ Hört zu ohne Unterbrechung und gibt das Ver-standene in eigenen Worten wieder, um Missver-ständnisse zu vermeiden.

¦ Wendet sich ganz dem anderen zu mit dem Ziel, die Botschaft des Gegenübers zu verstehen.

¦ Unterbricht und kommentiert nicht, solange der andere redet, und stellt Fragen zum richtigen Verständnis.

6. Führung anderer

¦ Kennt und benennt die verschiedenen Ursachen für Leistungsdefizite bei Mitarbeitern.

¦ Führt regelmäßige Gespräche, um die Einzel-leistungen mit den vereinbarten Leistungs- und Entwicklungszielen abzugleichen.

¦ Kann das Wissen und die Fähigkeiten einer Po-sition beurteilen.

¦ Kann klar die Erwartungen aussprechen, wo der Mitarbeiter „mehr als bisher” oder „weni-ger als bisher” tun sollte, um seine Arbeit gut zu machen.

¦ Interessiert sich ehrlich für die Laufbahn anderer und spornt zu persönlichem Wachstum an.

¦ Unterstützt andere gerne in ihrer eigenen Ent-wicklung

¦ Schafft ein lernfreundliches Arbeitsumfeld, das jeden anspornt, seine Fähigkeiten weiterzuent-wickeln.



III. Umgang mit Aufgaben Was werde ich stärken? Was werde ich ändern?

7. Umgang mit Änderungen

¦ Verlässt die eigene Komfortzone und geht neue Wege, die auch unbequem sein können.

¦ Stellt die Interessen der Situation vor die eigenen und ist bereit, eigene Befürchtungen zu überwin-den.

¦ Stellt Fakten nüchtern und nicht bedrohlich dar. Bedenkt die möglichen Auswirkungen, die eine Information auf andere haben kann.

¦ Kommuniziert Veränderungen, ohne aggressiv oder wortkarg zu werden.

¦ Stellt eigene Ideen zur Diskussion. Hört zu, um die Sachlage komplett zu verstehen.

¦ Geht mit Problemen konstruktiv um, ohne sie vor sich herzuschieben oder sie zu meiden.

¦ Hat Menschen im Blick, wenn sie unter Druck kommen, und hilft ihnen konstruktiv mit ihren Befürchtungen umzugehen.

8. Innovationen

¦ Anerkennt und fördert kreatives und unkonventio-nelles Denken im Team.

¦ Stellt aktiv Verständnisfragen und Fragen, die nach der Lösung oder Realisierung einer Idee fragen.

¦ Nutzt Methoden wie bspw. Brainstorming im Arbeitsalltag, um gemeinsam mit den Kollegen Probleme zu lösen.

¦ Verlässt gewohnte Bahnen und provoziert, wenn nötig, um neue Ideen und Lösungen in der Ausei-nandersetzung mit anderen zu finden.

¦ Nutzt die Beiträge aller, um Ideen in realistische Maßnahmen zu überführen.

¦ Lässt die Verantwortung für die Umsetzung beim Team.

¦ Stellt sicher, dass verschiedene Mitarbeiter die Führung im Team übernehmen können, wenn es die Aufgabe erfordert.

9. Führungsstärke

¦ Hat eine konkrete und inspirierende Sicht oder kann diese anhand von Aufgaben und Projekten entwickeln.

¦ Beschreibt nötige Änderungen und Entwicklun-gen, sodass er verstanden wird und die Zuhörer auch einverstanden sind.

¦ Erkennt Situationen und Aufgaben, die sich mit-tels Systeme standardisieren lassen.

¦ Gewinnt Menschen dafür, Systeme eigenverant-wortlich einzusetzen.

¦ Nutzt selbst Systeme für Arbeitsmethodik und Führung und bindet die Mitarbeiter konsequent ein.

¦ Überprüft die eigenen Ziele und die Ziele der Mitarbeiter regelmäßig.

¦ Kann sich und andere zur Zielerreichung mo-tivieren.




Gute Führung beginnt bei mir selbst. Oder wie der re-nommierte Managementdenker Peter Drucker feststell-te: Wer sich selbst nicht managen kann, kann gar nichts managen. So beginnen wir unsere Reihe über Führung gleich mit einem sehr anspruchsvollen Thema. Warum? Weil wir über vieles nachdenken, diskutieren und uns eine Meinung bilden. Jedoch ist der Gegenstand unse-res Nachdenkens oder Arbeitens in der Regel das Meis-tern von Herausforderungen und das Bewerten von Situ-ationen. Sehr selten, wenn überhaupt ist es unsere eige-ne Person, über die wir nachdenken. Selbstachtsamkeit beginnt mit Reflexion. Nachdenken. Wahrnehmen. Dafür brauchen Sie Zeit und Bereitschaft. Führungskräfte sind es so gewohnt Probleme 'da draußen' zu lösen, dass es Ihnen oft schwerfällt, den Nutzen und den Gewinn von Selbstreflexion zu entdecken und diese nicht mit Zeit-verschwendung zu verwechseln.

Abgeschlossene Projekte beispielsweise oder das Über-nehmen von neuen Aufgaben sind willkommene Anlässe Selbstachtsamkeit einzuüben. Holen Sie sich aktiv Feed-back von Kollegen und Beteiligten ein und hören Sie zu. Nehmen Sie sich Zeit eigene Gedanken und das Feed-back anderer auszuwerten. Das 3-S-Methode kann Ih-nen hierbei wichtige Stichworte liefern

◊ Selbstreflexion: Suchen Sie sich einen ruhigen Ort, an dem sie sich wohlfühlen. Ein Café, eine Parkbank, das eigene Lesezimmer, der Arbeitsplatz an den Rand-zeiten des Tages. Nehmen sie sich Zeit. 60-90 Mi-nuten genügen. Bestimmen Sie das Thema der Re-flexion und halten Sie Ihre Gedanken in Stichworte schriftlich fest. Achten sie darauf, dass sie nicht über 'Probleme' und deren Lösung nachdenken, sondern über Sie und Ihre Gedanken, Ihre Gefühle und Ihre Verhalten in der jeweiligen Situation.

◊ Selbstachtwahrnehmung: Halten sie fest was Sie stolz, begeistert, wütend, enttäuscht hat in dem Pro-jekt. Welche Gedankenmuster kehren immer wieder? Welches Verhalten wollten sie und haben Sie an den Tag gelegt? Siehe auch das Feedback der Kollegen.

◊ Selbststeuerung: Nun geht es in Aktion. Was will und werde ich ändern? Was werde ich stoppen? Was wer-de ich starten? Was ich werde ich weiterführen? In Bezug auf meine Haltungen, mein Verhalten, meine Vorgehensweisen. Auch diese halten Sie schriftlich fest, sodass sie später wieder mit ihren neuen Erfah-rungen abgeglichen werden können.

Auch wenn es für Sie anfangs etwas fremd wirkt, in dieser Weise mit sich zu arbeiten. Bleiben Sie dran! Ihr Lohn? Ein Mehr an Bewusstheit.

Mitarbeiter schätzen es außerordentlich, wenn sie Füh-rung von Chefs erhalten, die sich ihrer bewusst sind und nicht willkürlich entscheiden und handeln. Selbstacht-samkeit ist dazu ein wichtiger Bestandteil.

1. SELBSTACHTSAMKEIT

Selbst-

wahrnehmung

Was tue ich und warum tue/fühle/

handle ich so, wie ich es gerade tue?

Selbst-

reflexion

Das bisherige Den-ken, Fühlen und han-deln auf neue Ziele

ausrichten

Selbst-

regulation

Das eigene Denken, Handeln und Wollen bewust kontrollieren

und verändern.

Internale

Werkzeige der Selbstführung



COACHING-WORKSHOP – SELBSTACHTSAMKEIT

Lernen Sie sich selbst intensiver zu beobachten. Das eigene Denken, das Fühlen und das Handeln zu reflektieren und ei-gene psychische Vorgänge bewusster wahrnehmen. Gerade in schwierigen Arbeitssituationen werden Sie schneller und bewußter das eigene Handeln wahrnehmen.

Nur wenige Führungskräfte sehen ein, dass sie letztendlich nur eine Person führen müssen. Diese Person sind sie selbst.

Peter F. Drucker

„

Selbstreflexion

Bestimmen Sie das Thema der Reflexion und halten Sie Ihre Gedanken in Stichworte schriftlich fest.

Selbstwahrnehmung

Halten Sie fest was Sie stolz, begeistert, wütend, enttäuscht hat.

Welche Gedankenmuster kehren immer wieder?

Welches Verhalten haben Sie an den Tag gelegt?

Selbststeuerung

Was will und werde ich ändern?

Was werde ich stoppen?

Was werde ich starten?

Was werde ich weiterführen?

In Bezug auf meine Haltungen, mein Verhalten, meine Vorgehensweisen.



Führungskräfte sind Menschen, die sich zum heute ein besseres Morgen vorstellen können und dafür die Verant-wortung übernehmen. Selbstverantwortung ist die po-sitive Reaktion der eigenen Werte und Überzeugungen auf die Anforderungen von außen. Was ist das Gegen-teil? Die Amerikaner nennen es ‚the blame game‘. Also das Verteilen von Schuld oder Verantwortung an Dritte. Wenn Menschen, insbesondere Führungskräfte, Verant-wortung übernehmen richten sich Menschen daran aus. Es stärkt ihre Glaubwürdigkeit und ihre Position. Verant-wortungsbereitschaft und Verantwortungsbewusstheit können eingeübt und gestärkt werden.

Die Voraussetzung für einen eigenverantwortlichen Füh-rungsstil ist die Klarheit über die eigenen Werte, sowie das Erkennen der Anforderungen der Arbeitssituation. Das letztere ist in der Regel leicht zu erkennen. Projek-te drohen aus dem Ruder zu laufen, menschliche Kon-flikte eskalieren, die Umsatzzahlen stimmen sorgenvoll, … Wichtiger Ansatzpunkt deshalb sind die persönlichen Überzeugungen und Werte, die mein Denken und Han-deln bestimmen. Warum?

◊ Werte richten aus: Wie ein Kompass der zuverlässig Norden anzeigt, fixieren Werte das wirklich Wesent-liche. Moden, Trends kommen und gehen. Bewuss-te Werte bringen Ruhe und Klarheit in die eigenen Entscheidungen.

◊ Werte schaffen Kultur: Werte verbinden Menschen, sie schaffen ein gemeinsames Ethos.

◊ Werte bestimmen die Kultur einer Gruppe, unabhän-gig von einzelnen Personen.

Werte geben Profil: Wenn wir konsistente Entscheidun-gen treffen, dann sind wir wahrnehmbar für Menschen. Führungskräfte sind damit im guten Sinne des Wortes berechenbar für ihr Umfeld.

Menschen, die über ein geklärtes Wertesystem verfü-gen, treffen eher Entscheidungen auf der Grundlage

stabiler Überzeugungen, anstatt aufgrund kurzatmiger Bedürfnisse. Wie klären sich Wertesysteme? Durch be-wusste Reflexion und das Durchstehen und Auswerten von Krisen. Die Herausforderungen kommen von allei-ne. Reflexion ist aktiv zu betreiben. Stimulierende Fragen für eine bewusste Reflexion können die folgenden sein:

1. Welche nicht verhandelbaren Standards an Ehrlich-keit und Integrität werden Sie sich setzen? In wel-chen Situationen neigen Sie dazu, Verantwortung abzulehnen, und wie könnten Sie dann eigenver-antwortlicher reagieren?

2. Stellen Sie sich selbst Fragen wie „Was kann ich aus dieser Situation lernen?“ Wann neigen Sie dazu aufzugeben, wenn nur etwas Durchhalte-vermögen und Optimismus Sie zum Ziel bringen würde?

3. Nur wenn Sie selbst die Verantwortung für Ihre Entscheidungen übernehmen, haben Sie wirklich Grund, optimistisch zu sein ... Sie üben die Kontrol-le über Ihr Leben aus und überlassen dies nicht an-deren. Wie leben Sie diese These?

Heute führungskompetent zu handeln bedeutet zuerst in der Lage sein sich selber zu führen. Wir haben in der ver-gangenen Ausgabe über Selbstachtsamkeit gesprochen. Selbstverantwortung resultiert aus wachsender Achtsam-keit und mündet in bewusstes umgehen mit den eigenen Gedanken, Emotionen und dem eigenen handeln. Damit werden wir in den kommenden Ausgaben weitergehen.

2. SELBSTVERANTWORTUNG

Es kann niemand ethisch verantwortungsvoll le-ben, der nur an sich denkt und alles seinem per-sönlichen Vorteil unterstellt. Du musst für den anderen leben, wenn du für dich selbst leben willst.

Seneca, epistulae morales

„



COACHING-WORKSHOP – SELBSTVERANTWORTUNG

Ermitteln Sie in dem vorliegenden Werte-Workshop Ihre persönlichen Werte. Sie sind die Grundlage für selbstver-antwortliches Handeln. Sie finden untenstehend eine offene, also nicht abschließende Auswahl von Begriffen, die Menschen für Ihr Leben präferieren können. Gehen Sie die Liste durch und markieren die Begriffe, die Sie anspre-chen. Wenn Ihnen eigene Ideen kommen, dann schreiben Sie diese dazu.

Wählen Sie nun aus den markierten Werten die sieben wichtigsten aus und markieren Sie sie mit den Buchstaben A bis G.

AchtsamkeitAkzeptanzAnmutAnpassungsfähigkeitAnständigkeitAufmerksamkeitAufopferungsbereitschaftAufrichtigkeitAusdauerBarmherzigkeitBegeisterungBeharrlichkeitBehilflichkeitBehutsamkeitBelastbarkeitBescheidenheitBesonnenheitDankbarkeitDemutDienstbereitschaftDiplomatieDuldsamkeitDurchhaltevermögenDurchsetzungsvermögenEhrenhaftigkeitEhrfurchtEhrlichkeitEiferEigenständigkeitEinigkeitEinheitEinsatz(bereitschaft)EinsichtEnthusiasmusEntschlossenheitEntschlusskraft

ErkenntlichkeitErnsthaftigkeitExcellenzFairnessFleißFlexibilitätFreudeFreundlichkeitFriedlichkeitFröhlichkeitFrömmigkeitFürsorglichkeitGeduldGefälligkeitGehorsamGelassenheitGenügsamkeitGerechtigkeitGewissenhaftigkeitGlaubeGlaubwürdigkeitGnadeGroßherzigkeitGroßzügigkeitGüteHeiterkeitHerzlichkeitHilfsbereitschaftHingabeHoffnungHöflichkeitHumorIdealismusInitiativitätIntegritätIntelligenz

KlugheitKraftKreativitätLiebeLiebenswürdigkeitLoslösungLoyalitätMäßigungMenschlichkeitMitgefühlMitleidMutNachhaltigkeitNachsichtNächstenliebeOffenheitOrdentlichkeitQualitätsbewusstseinRechtschaffenheitReinheitRespektRücksichtnahmeSanftmutSauberkeitScharfsinnigkeitSchönheitSelbstbehauptungSelbstbeherrschungSelbstbewusstseinSelbstdisziplinSelbstsicherheitSelbstvertrauenSensibilitätSorgfaltSorgsamkeitStandhaftigkeit

StärkeTaktgefühlTapferkeitToleranzTreueUnabhängigkeitUnternehmungslustVerantwortungVerbindlichkeitVerbundenheitVerlässlichkeitVernunftVersöhnungsbereitschaftVerständnisVerträglichkeitVertrauenVertrauenswürdigkeitVerwunderungVerzeihungVitalitätVorzüglichkeitWahrhaftigkeitWahrnehmungsvermögenWeisheitWertschätzungWohltätigkeitWürdeWürdigungZielstrebigkeitZufriedenheitZurückhaltungZusammenarbeitZuverlässigkeit



Die nächste Übung hilft Ihnen, die Werte in der Reihenfolge ihrer Bedeutung einzuordnen. Vergleichen Sie die Wer-te miteinander. Betrachten Sie das erste Wertepaar (A und B) und entscheiden Sie, welcher Wert Ihnen wichtiger ist. Kreisen Sie den 'für Sie wichtigeren' Buchstaben ein. Vergleichen Sie nun die einzelnen Werte miteinander und kreisen Sie den jeweils wichtigeren ein.

Aktionsplan – Persönliches Werte-System

Tragen Sie jetzt Ihre sieben persönlichen Werte in der bewerteten Reihenfolge in die untenstehende Tabelle ein. Bewerten Sie nun in welchen Situationen (beruflich, wie privat) Sie diese Werte bereits zeigen und leben und in welchen Situationen Sie dies in Zukunft bewusster tun wollen.

A/B A/C A/D A/E A/F A/G A´s

B/C B/D B/E B/F B/G B´s

C/D C/E C/F C/G C´s

D/E D/F D/G D´s

E/F E/G E´s

F/G F´s

G´s

Zählen Sie nun die eingekreisten A’s, B’s … G’s zusammen und schreiben Sie die Gesamtzahl (sollte 21 sein) in die rechte Spalte. Der Buchstabe, der am häufigsten eingekreist ist, stellt die höchste Priorität dar. Kontrollsumme ist 21

In diesen Situationen lebe ich den Wert bereits sichtbar …

In diesen Situationen werde ich diesen Wert bewusster leben …

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

AUSWERTUNG PERSÖNLICHES WERTE-SYSTEM



3. SELBSTFÜHRUNG

Ein Geschäftsführer suchte das Gespräch mit mir. ‚Herr Hausner, wir müssen was zum Thema Führung tun!‘ Nun was sind denn ihre Vorstellungen?, erwiderte ich. ‚Na, ja! Machen sie doch ein Seminar für meine Meister, damit sie besser mit ihren Leuten umgehen‘. Meine Antwort: ‚Wel-ches Vorbild haben denn ihre Meister?‘ Erstaunte Augen blickten mich an. Peter Drucker, der als ‚Erfinder‘ des mo-dernen Managements gilt meinte: wer sich selbst nicht managen kann, kann gar nichts managen. Selbstführung ist die Kompetenz, aus der sich alles andere Führungs-handeln ableitet.

Aus diesem weiten Themenfeld greife ich einen zentra-len Aspekt heraus. Die Frage: Wie setze ich gute Priori-täten. Der Begriff wird oft verwendet. Was bedeutet er? In dem Wort steckt ‚prior‘ lat. zuoberst, als erstes. Der Vorsteher eines Klosters trägt den Titel des Priors. In der Arbeitswelt haben wir viele Entscheidungen zu treffen, welche Aufgaben ‚zuoberst‘ liegen und damit bearbei-tet werden und welche – bildlich gesprochen – weiter unten im Stapel auf spätere Bearbeitung zu warten ha-ben oder vielleicht gar nicht angepackt werden. Fakt ist, die Arbeitsbelastung steigt ständig. Es ist weit mehr Ar-beit vorhanden, als jemals zu bewältigen wäre. Was also tun? Eben: Prioritäten setzen. Dazu erhalten Sie heute drei praktische Tipps.

Entdecken sie die wesentlichen Aufgaben – von Zebras und AffenIn meinen Trainings empfehle ich meinen Teilnehmern, alle Aufgaben und Situationen in zwei Tiere einzuteilen. Die Affen stehen für A-F-F-E – also Aktivitäten Für Frem-de Erwartungen. Diese Tierchen sind dreist, schnell und breiten sich im Handumdrehen aus. Der Arbeitstag ist so schnell vorbei. Alleine, wenn Sie die Affen jagen oder sich gar ihnen widmen. Daneben existiert eine weitaus ruhige-re, ja man könnte schon sagen scheue Spezies. Die Ze-bras – Z-E-B-R-A – Ziele, Ergebnisse, Budget, Rahmen-bedingungen und die daraus resultierenden Aufgaben. Diese gilt es zu finden, zu hegen und zu pflegen. Ge-dankenspielerei? Im Gegenteil. Sie treffen mehrere hun-dertmal am Tag die Entscheidung, ob Sie sich nun einem ‚Tierchen‘ zuwenden oder eben nicht.

Nehmen Sie sich Zeit zum Nach-Denken und Voraus-DenkenUm gute Entscheidungen zu treffen brauchen Sie Voraus-setzungen. Zeit zur Reflexion ist eine wichtige. Nehmen Sie sich einmal pro Woche 90 min Zeit, einmal im Mo-nat einen halben Tag und zweimal im Jahr zwei Tage Zeit um eines zu tun: Nach-Denken. Luxus? Als Führungskraft werden Sie dafür bezahlt, für Richtung zu sorgen. Und bevor sie in eine Richtung handeln, sollten sie zuvor eine Richtung denken. Deshalb ist Rückblick (Wo komme ich her?) und Ausblick (Wo will ich hin?) unersetzbar, wenn Sie Ihre Zebras kennen wollen und Sie diese nicht unter der Horde Affen verlieren wollen.

Führen Sie eine Stopp-Liste und eine Warte-ListeDer Segen und der Fluch unserer Zeit ist: Alles ist mög-lich! So erscheint es zumindest und so erliegen wir, gan-ze Unternehmen und Branchen einer Illusion. Wir mei-nen immer mehr erledigen zu können. Die Projekte und die Sonderaufgaben häufen sich und das einzige was wächst ist der Berg unerledigter Todos und aufgeschobe-ner Deadlines. Ein bewährtes Werkzeug, das ich als Mo-derator von Strategietagen verwende, ist die Stopp-Lis-te und die Warte-Liste. Wenn Sie als Führungskraft oder als Unternehmen wirklich etwas wollen, dann müssen Sie an anderer Stelle streichen oder zumindest Aufga-ben auf ‚Warten‘ stellen, sonst produzieren Sie nur Ab-sichtserklärungen, jedoch keine Resultate. Das erfordert Selbstdisziplin und Selbstführung.



Schnell-Test: Affen oder Zebras

WORKSHOP – AFFEN VERSUS ZEBRAS

Mitarbeitergespräche

Kollegiale Unterstützung, Gefälligkeiten

Wartezeiten (bspw. bei Verabredungen)

Projektplanung/-kontrolle

Feedback einholen von Partnern

Tageszeitung

Eingehende Telefonate von

internen oder externen Kunden

Kundenbindung

Unpräzise Kommunikation

Zu viel Kommunikation und Aktennotizen

Fachzeitschriften

Delegation

Unangemeldete Besucher

Planung der eigenen Karriere

Besprechungen

Privater Schwatz

Freunde

Chef, der keine

Entscheidung trifft

Perfektionistischer Kollege

Persönliche Weiterbildung

Ad-hoc-Entscheidungen

E-Newsletter

Gehen Sie die Beispiele durch und denken Sie nach, welche Aufgaben eher Zebras und welche eher Affen sind. Kreuzen Sie entsprechend an.



Mein Zoo – wie sieht er aus?

Stellen Sie doch ihre wichtigsten Aufgaben und Situationen am Arbeitsplatz zusammen und treffen Sie eine Entscheidung, welches Tier sie verkörpern. Legen Sie dann gleich Maßnahmen fest, was Sie mit dieser Erkenntnis tun.

Meine Aufgaben Was werde ich stoppen? Was soll starten?

Aff

eZ

ebra



4. BEZIEHUNGEN

Führung bedeutet gemeinsam mit Menschen Resultate zu erzielen. Tragfähige und vertrauensvolle Beziehungen spielen dabei eine zentrale Rolle. Wie können wir in die-ser Weise professionelle Beziehungen leben? ‚Da muss eben die Chemie stimmen!‘ sagen die einen. ‚Emotionen oder Sympathie haben im geschäftlichen Alltag nichts zu suchen!‘ sagen die anderen. Meine Erfahrung ist, Emotio-nen spielen eine mächtige Rolle in der täglichen Zusam-menarbeit und in der Führung anderer Menschen. Sicher, nicht jede Arbeitsbeziehung gelingt von alleine. Vertrau-en jedoch ist die Grundlage unseres arbeiten. Insbeson-dere in der Führung ist Vertrauen unaufgebbar. Wenn Ver-trauen zwischen dem Führenden und der zu führenden Person fehlt, kann jede Äußerung und Aktion als Mani-pulation verstanden werden.

Wie entsteht Vertrauen in der Führung? Vertrauen ist dy-namisch. Es wächst oder welkt. Vertrauen bildet sich auf-grund von sichtbaren, erfahrbaren Verhalten, nicht auf-grund persönlicher Vertrauenswürdigkeit und Werten. Diese sind nicht sichtbar. Seit Jahren arbeite ich mit dem Vertrauensmodell eines Australiers Ralph Colby. Es be-schreibt vier Verhaltensweisen, die Vertrauen stärken und Zusammenarbeit ermöglichen. Vertrauen D.A.N.K. trag-fähiger Beziehungen.

D – direkt„Ich sage, wie ich es meine. Und meine, wie ich es sage.“Keine Spielchen, keine Schauspielerei, sondern klare Aus-sage von Erwartungen, Befürchtungen und von Überzeu-gungen. Direktes Verhalten schafft Transparenz in den Rollen, den Zielen, den Abläufen und in den Entschei-dungen. Klarheit beschleunigt Prozesse und hinterlässt keine Fragen bei den Zuhörern. Denken Sie an die letzte Rede eines Politikers, die Sie hörten. War sie klar? Schaff-te Sie Vertrauen? Klarheit erfordert Mut, Unbequemes auszusprechen, zu widersprechen und die Bereitschaft, für die eigenen Überzeugungen zu kämpfen.

A – annehmend„Ich zeige ehrliches Verständnis für die Situation des anderen.“Welche Gefühle und Gedanken bringen arrogante Men-schen bei Ihnen hervor? Wenn IT-Spezialisten mit Fach-wörtern um sich werfen, wenn das Management „kein Ohr“ für die wirklichen Probleme hat oder wenn die Ver-triebsleute den Umsatz, statt den Kunden sehen. Anneh-mendes Verhalten bedeutet nicht Nachgeben und sich ausnutzen lassen. Akzeptanz bedeutet Fragen stellen, zuhören, lernen und Einsichten gewinnen. Gerade diese Verhaltensweisen sind für eine gelungene Führungsar-beit von entscheidender Bedeutung.

N – nachvollziehbar„Ich gebe und erwarte aktiv gerne Rückmeldung und Informationen.“Nachvollziehbares Verhalten ist die Haltung, aktiv Infor-mationen zu geben und einzufordern. Je mehr Informati-onen im Dialog verfügbar sind, desto kleiner ist die Chan-ce für Spekulation und Missverständnisse. Fragen Sie be-liebige Mitarbeiter einer beliebigen Organisation, welche Änderung sie am Arbeitsplatz wünschen. Eine Aussage findet sich wiederholt: „Wir haben zu wenig Information. Ob diese akzeptiert und in Anspruch genommen wird, ist eine andere Frage. Ihre Verantwortung jedoch liegt dar-in, diese zu Geben.

K – korrekt„Ich gebe Versprechen und halte sie.“Korrektes Verhalten ist die Übereinstimmung von Wort und Tat, Anspruch und Wirklichkeit – „Walk your Talk“. Menschen, die in diesem Sinne korrekt handeln sind star-ke Partner, die berechenbar sind und haben das Recht ge-hört zu werden. Das biblische Prinzip „Du warst unter We-nigem treu, jetzt setze ich dich über Größeres“, liegt jeder berechtigten Beförderung zugrunde. Man „traut“ dem Mit-arbeiter mehr zu, als Kollegen, die ständig mit Entschul-digungen, Verzögerungen und Ausreden daher kommen.



SelbsteinschätzungNehmen Sie eine persönliche Einschätzung vor. Welche Dimensionen des Vertrauens fällt Ihnen leicht und welche nicht? Fragen Sie Menschen, die Sie gut kennen und holen Sie sich qualifiziertes Feedback. Wie werden Sie von anderen erlebt?

Wie kann ich mehr .... Verhalten zeigen? Was ist der Vorteil/Nutzen für das Team/ Unternehmen?

Dir

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hoch ≤ ≥niedrig

direkt 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

annehmend 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

nachvollziehbar 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

korrekt 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

WORKSHOP – BEZIEHUNGEN

Persönliches WachstumDenken Sie an die Situation in Ihrem Unternehmen.1. An welchem Verhalten kann man die Elemente des Vertrauens erkennen.2. Was ist der Vorteil/Nutzen für mein Team/ Unternehmen?



5. KOMMUNIKATION

Menschen tun sich schwer miteinander zu sprechen. Klingt unglaublich, ist aber so. Es wird viel geredet, Informatio-nen platziert, Ansagen gemacht und Statements verbrei-tet. Jedoch tun sich Menschen schwer, aufmerksam zuzu-hören, das Gehörte zu erwidern und damit in einen Dia-log zu treten. Der Ausgang mancher Meetings wird durch Lautstärke und Vehemenz entschieden und nicht durch die Kraft guter Argumente – und manches Mitarbeiterge-spräch entwickelt sich zur Info-Stunde des Chefs an den Mitarbeitenden. Warum tun wir uns so schwer, mit ein-ander statt nebeneinander zu sprechen? Vielfach ist es schlicht Unwissenheit, mangelnde Aufmerksamkeit und sicher auch eine gute Portion Unsicherheit, wie denn ein Gespräch zu führen ist, das sich nicht nur ums Tagesge-schäft dreht.

Ich arbeite mit den Menschen dann an einer Fähigkeit, die das Thema wirksam an packt. Die Fähigkeit, professio-nell Feedback zu geben und zu empfangen. Feedback ist hilfreich, wenn es um das Verbessern von Leistung geht, wenn es um das Lernen von neuem geht oder das Klä-ren von unklaren oder konfliktträchtigen Punkten. Füh-rungskräfte, die in der Lage sind, systematisch Feedback zu geben und auch bereit sind, es zu empfangen, schaf-fen eine Kultur von Leistung und Vertrauen.

Ein paar Tipps auf dem Weg zu einer professionellen Feedback-Kultur

◊ Feedback sollte konkret und an eine Situation ge-bunden sein. So hat der Empfänger eine klare Vor-stellung, warum das Feedback gegeben wird. Es hat mehr Gewicht.

◊ Halten Sie die Aussagen persönlich in Ich-Botschaf-ten – ‚Ich finde es wichtig, wenn …‘ So übernehmen Sie Verantwortung für die Aussage und der andere kann darauf reagieren.

◊ Wenn Sie negatives Feedback geben, beginnen Sie mit der Beobachtung, die Sie gemacht haben. Dies schafft eine gemeinsame Ausgangslage.

◊ Fahren Sie fort mit der Reaktion (emotional und ge-danklich), die Sie gezeigt haben. Damit machen Sie deutlich, welche Konsequenzen und welche Bedeu-tung für Sie dieser Vorgang hatte.

◊ Schließen Sie mit einem Wunsch an Ihren Gesprächs-partner. So weiß er, was Ihre Erwartungen an ihn sind.

◊ Wenn Sie Feedback erhalten, dann halten Sie sich vor Augen, es ist eine Gelegenheit zu lernen und zu wachsen.

◊ Achten Sie auf das Gesagte und hören Sie bewusst zu. Sammeln Sie keinen ‚Gegenargumente‘, son-dern setzen Sie sich mit den Inhalten auseinander. Sie müssen ja nicht alles annehmen, jedoch sollten Sie alles verstehen.

◊ Stellen Sie gegebenenfalls Verständnisfragen.

Beginnen Sie noch heute mehr und bewusster mit Ihren Mitarbeitern zu sprechen. Ein wirksamer Weg ist es regel-mäßig und systematisch einen Raum für Feedback geben und empfangen zu schaffen. Nutzen Sie die drei Strategi-en (Beobachtung – Reaktion – Wunsch), um erste Schrit-te zu einer Feedback-Kultur zu gehen. Es steht Ihnen ei-nen Selbstreflexionsbogen zur Vertiefung zur Verfügung. Und nach den ersten Schritten. Geben Sie mir doch ein Feedback, wie es gelungen ist!

Dass wir miteinander reden können, macht uns zu Menschen.

Karl Jaspers

„



COACHING-WORKSHOP – KOMMUNIKATION

Situation

Eine Beobachtung

Erwähnen Sie ein konkretes Beispiel oder einen bestimmten Vorfall, der möglichst unmissver- ständlich das anzusprech- ende Verhalten darstellt.

Eine Reaktion

Beschreiben Sie Ihre Empfind- ungen und Reaktionen, und eine Beurteilung der Folgen, die das angesprochene Verhalten Ihrer Meinung nach mit sich bringt. Diese Reaktion kann sich, genau wie Ihre Meinung bzw. Ihre Empfindungen, stets nur auf Sie selbst beziehen. Wenn Sie die Reaktionen anderer weiterleiten, sollten Sie das deutlich machen.

Ein Wunsch

Legen Sie die Ergebnisse und die erwünschten Veränderungen dar, die Sie durch das gegebene Feedback erreichen möchten. Hierbei geht es nicht um eine Forderung, sondern um eine Aussage, wie Sie den zukünftigen Ablauf am liebsten sehen würden. Am besten ist es, für verschiedene Wege offen zu sein, die zu diesem Ziel führen.

Nutzen Sie drei Elemente um professionelles Feedback zu geben: 1. Was ist Ihre Beobachung 2. wie war Ihre Reaktion auf diese Beobachtung und 3. wie beschreiben Sie Ihren Wunsch an die Person. Wenden Sie die drei Elemente an einer praktischen Situation an.



6. FÜHRUNG ANDERER6. FÜHRUNG ANDERER

Es ist durchaus normal, wenn Führungskräfte einen Groß-teil ihrer Zeit mit Fachaufgaben und operativen Aktivitä-ten verbringen. Wenn Sie jedoch entdecken, dass Füh-rung eine Aufgabe ist und nicht nur eine Funktion, stellt sich ihnen nicht selten die Frage: Was mache ich denn jetzt konkret? Wie übe ich denn Führung aus? Menschen sind unterschiedlich und die Anforderungen der Arbeit und der Situation sind es eben auch.

Ein sehr praktischer und wirksamer Zugang zu dem The-ma verdanken wir den US-Amerikanern Ken Blanchard und Paul Hersey, die bereits in den 80er Jahren darüber nachdachten, wie sich Führung auf die Leistung eines Mit-arbeiters auswirkt. Sie gehen davon aus, dass zum einen die Motivation und zum anderen die Kompetenz (Fähig-keit) des Mitarbeiters auf die Leistung einen maßgebli-chen Einfluss haben. Es gibt erkennbare Situationen im Arbeitsalltag, die aufgrund unterschiedlicher Motivation und Kompetenz des Mitarbeiters unterschiedliche Füh-rungsstile erfordern. Diese lassen sich in vier erkennba-ren Phasen und mit vier unterscheidbaren Führungssti-len formulieren.

Phase 1: Der Zauber des Neuanfangs – Rahmen setzen!Der Mitarbeiter hat anfangs viel Motivation. Er freut sich über eine neue Aufgabe, bringt jedoch wenig konkrete Fä-higkeiten mit, die Aufgabe zu bewältigen. Die Führungs-kraft setzt einen dirigierenden Führungsstil ein. Der Mitar-beiter benötigt einen klaren Rahmen, konkrete Informati-onen, wie, wann, wo und was zu tun ist. So kann er schnell die Anforderungen erkennen und sich darauf einstellen.

Phase 2: Willkommen in der Realität – Unterstützung bieten!Aufgrund der noch mangelnden Kompetenz kommt es zu Enttäuschungen und Missverständnissen. Die Motiva-tion stürzt in den Keller der Gefühle. ‚Wenn ich das ge-wusst hätte … ‘Jetzt benötigt der Mitarbeiter konkrete Un-terstützung, um seine Kompetenzen zu entwickeln. Also setzen Sie den trainierenden Führungsstil ein. Sie üben gemeinsam die wichtigen Aufgaben, wie bspw. Umgang mit Kunden oder die Planung der Arbeit.

Phase 3: Routine lähmt – Herausforderung schaffen!Die Erfahrung des Mitarbeiters nimmt zu und damit auch die Fähigkeiten die entsprechende Aufgabe zu erledigen. Gleichzeitig stellt sich eine gewisse Routine ein, die sich auf die Motivation schwankend auswirkt. Mitarbeiter, die kompetent sind, es ihnen jedoch an Motivation mangelt, brauchen eine Herausforderung. Mit einem fordernden Führungsstil werden im Dialog neue Perspektiven entwi-ckelt und der Mitarbeiter in Verantwortung genommen.

Phase 4: Leistung leben – Delegation ermöglichen!Menschen, die Erfolg und Erfüllung in ihrer Arbeit erle-ben, sind motiviert und fühlen sich den Aufgaben und den Herausforderungen gewachsen. Sie leisten einen Beitrag und erleben sich als Agierende. Mit einem dele-gierenden Führungsstil erhalten sie von der Führungs-kraft Handlungsfreiheit und einen Gestaltungsrahmen. Wesentlich für Führungskräfte ist es nun loszulassen. Nur wer Aufgaben anderen anvertraut, hat leere Hände, die Neues anpacken können.

Beginnen Sie noch heute Ihre Mitarbeiter bewusster zu führen. Es steht Ihnen ein Arbeitsbogen zur Verfügung, mit dem sie für jeden ihrer Mitarbeiter bestimmen kön-nen in welcher Phase er sich befindet und welche Füh-rung er in der aktuellen Situation benötigt.

Stehe an der Spitze um zu dienen, nicht um zu herrschen.

Bernhard von Clairvaux

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COACHING-WORKSHOP – FÜHRUNG ANDERER

Gehen Sie anhand dieser Übersicht Ihre wichtigsten Mitarbeiter durch. In welcher Phase (1-4) bedindet sich die Per-son derzeit? Wie können Sie die Person am besten unterstützen?

Name Phase Maßnahmen

In welcher Phase befindet der Mitarbeiter sich derzeit?

◊ Was soll der Mitarbeiter starten, stoppen, weiterführen?

◊ Wie kann ich ihn fördern?

◊ Wie kann ich ihn fordern?



7. UMGANG MIT ÄNDERUNGEN

Änderungen sind die einzige Konstante mit der wir rech-nen können. Heißt es. Ist sicher auch so. Führungskräfte haben gelernt, mit Änderungen umzugehen. Sei es ak-tiv, indem sie selbst Änderungen auslösen oder passiv, in-dem sie Wege finden konstruktiv mit ‚erfolgten‘ Änderun-gen umzugehen. Gerade der ‚passive‘ Aspekt ist jedoch herausfordernder. Selbst Veränderungen auszulösen ist meistens leichter, als Betroffener von erfolgten Verände-rungen zu sein. Aus der Stresstheorie wissen wir, dass es nicht die Situation selbst ist, die Stress, also Belastung beim Menschen verursacht, sondern die Beurteilung und somit die Bewertung der Situation.

Wenn wir dies nun auf den Umgang mit Veränderungen übertragen ist es also unsere Bewertung, die darüber entscheidet, wie wirksam wir mit Änderungen umgehen können. Unsere Haltung bestimmt maßgeblich wie wir uns dann Verhalten. Ich erkenne, wie Führungskräfte hier grundsätzlich zwei verschiedene Muster an den Tag legen.

◊ Chancen entdecken und ergreifenDas Chancen-Denken konzentriert sich auf die Mög-lichkeiten einer Situation. Es geht hier nicht um po-sitives Denken oder romantischen Optimismus, son-dern um das reale Ausloten des eigenen Gestaltungs-rahmens und der Einflussmöglichkeiten. Dies kann immer geschehen. Dies hält mich als Führungskraft in der aktiven und gestaltenden Rolle. Solange ich handeln kann, solange kann ich lernen und neue Er-kenntnisse gewinnen. Das wiederum erhöht meine Chancen, Änderungen positiv zu beeinflussen.

◊ Risiken befürchten und vermeidenDas Risiko-Denken setzt auf Vermeidung und Kont-rolle. Führungskräfte, die so handeln sind entschei-dungsscheu und sich absichernd nach allen Seiten. Zeit und Kraft wird auf Vermeidung, anstatt auf Lö-sung verwendet. Das Handeln ist passiv, reaktiv, an-statt gestaltend zu sein. Diese Haltung führt zu De-motivation und Perspektivlosigkeit. Die empfunde-ne Situation ist dann der neue Status Quo, ohne dass man selbst und das Team echte Energie hat, die Aufga-ben zu bewältigen. Ein Rückzug auf Raten, an dessen Ende nicht selten Resignation und Zynismus stehen.

Diese beiden zugegeben, recht holzschnittartig beschrie-benen Haltungen, sind wegweisend für Ihren wirksamen Umgang mit Veränderungen. Wir kennen beide Wege und wir sind schon beiden Haltungen und deren Verhalten ge-folgt. Als erwachsene Menschen jedoch, können wir in jeder Situation neu unsere Haltung wählen. Diese Wahl steht uns täglich und in jedem Moment zur Verfügung.

Es ist ein Akt wirksamer Selbstführung, in sich Verände-rungen, die Chancen bewusst zu machen und den Rah-men einer positiven Gestaltung zu klären. Für den Rest gilt, was die Amerikaner lakonisch in einem 3-Satz-Tipp formulieren. Change ist! Love it!“ Leave it! Egal, was Sie tun. Tun Sie es bewusst und übernehmen sie die Verant-wortung dafür.

Werte kann man nur durch Veränderung bewahren.

Richard Löwenthal

Es gibt nicht ungerechteres, als die Gleichbehandlung von Menschen.

Anonym

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„



COACHING-WORKSHOP – UMGANG MIT ÄNDERUNGEN

Nutzen Sie die Leitfragen um konkret anhand einer aktueller Änderungen, die eigenen Haltungen und die Bewer-tung der Situation zu hinterfragen.

Situation

Veränderung:

Beschreiben Sie hier die (zu erwartende) Veränderung

Gedanken:

Bestimme ich mein Denken, indem ich ihm täglich die Richtung gebe, in die ich will...?

Gefühle:

Was gibt mir ein gutes Gefühl?Was kann ich tun, um meine Gefühle besser zu steuern?

Chancen-Gedanken:

Was motiviert mich?Wie kann ich mir das in kritischen Situationen immer neu vergegenwärtigen?

Risiko-Gedanken:

Was demotiviert mich?Wie kann ich die Auslöser solcher Gedanken besser in den Griff bekommen?



8. INNOVATION

Wenn Veränderungen stattfinden, ist Anpassung nötig. Sich wandelnde Märkte, Kundenanforderungen, gesetzli-che Rahmenbedingungen, Mitarbeiterdemographien und manches mehr verursachen Innovationsdruck. Innovatio-nen reagieren auf Veränderungen und bringen über Lö-sungsideen schließlich neue Leistungen und Produkte hervor. Was eine Innovation wie ein 'großer Wurf' erschei-nen läßt, war in Wahrheit das Zurücklegen vieler kleiner Schriitte und das Überwinden von zahllosen Rückschlä-gen. Führungskräfte haben die Aufgabe und die Verant-wortung eine Kultur der Innovation zu schaffen und zu stärken. Fünf Prinzipien schaffen die Voraussetzungen zu einer solchen Kultur.

◊ Partnerschaft: Arbeiten Sie mit Ihren Leuten auf Au-genhöhe. Jeder kann zur Innovation beitragen – un-abhängig von Ausbildung und Vorerfahrungen.

◊ Offenheit: Setzen sie ‚keine Grenzen‘. Auch Sie ha-ben ihre eigenen Vorurteile. Hören Sie zu. Wechseln Sie bewusst die Perspektive bevor Sie Ideen und Lö-sungen verwerfen.

◊ Pragmatik: Führen Sie Ideen konkreten Maßnah-men und Verantwortlichkeiten zu. Geben Sie Raum für kreatives und wildes Nachdenken. Jedoch been-den Sie nie ein Treffen, ohne konkrete Vereinbarun-gen getroffen zu haben

◊ Konsequenz: Bleiben Sie dran! Setzen Sie die verein-barten Maßnahmen um. Lernen Sie aus den Ergeb-nissen. Erfolge, wie Niederlagen sind gleich wertvoll, weil sie Erfahrung aufbauen.

◊ Wertschätzung: Gehen Sie mit sich und anderen wert-schätzend um. In Teams, die wertschätzend miteinan-derumgehen, werden Ideen schneller weitergegeben, Niederlagen wirksamer verarbeitet und Entscheidun-gen schneller getroffen und umgesetzt.

Ein praktischer Ansatz Innovationskultur zu leben ist der PEPE-Prozess. Der PEPE-Prozess ist ein international bewährtes Werkzeug, um schnell, pragmatisch und ziel-führend Verbesserungsinitiativen durchzuführen. Bevor Sie in den PEPE-Prozess mit Ihrem Team mit dem Work-shop-Blatt einsteigen, machen Sie sich zuerst mit den fünf Schritten zur Verbesserung vertraut. Sie können den PEPE-Prozess zu jedem Thema verwenden. Wich-tig ist, dass Sie ein klares Thema formulieren. Sie gehen in fünf Schritten vor.

1. Positive Erfahrungen beschreiben: Sammeln Sie gemeinsam mit den Kollegen die positiven Erfah-rungen. Was lief und läuft gut? Wo sind wir stark? Was beherrschen wir sehr gut? Wofür sind wir bekannt?

2. Engpässe sammeln: Nun sammeln Sie die Themen, die nicht gut laufen. Was lief und läuft unbefriedigend? Wo sind unsere Schwachstellen? Welche Fehler traten auf? Welche Missverständ- nisse sind entstanden? Was sagen unsere (inter-nen) Kunden über uns, wenn sie auf unsere Schwächen angesprochen werden?

3. Probleme entdecken: Angenommen die beschrie-benen Engpässe bleiben bestehen, mit welchen Konsequenzen i.B. auf Umsatz, Kunden, Mitarbei-ter, … haben wir zu rechnen?

4. Wichtigsten Engpass definieren: Nun betrachten Sie mit Ihren Kollegen wiederum die Engpässe und identifizieren einen Engpass, der sich leicht abstel-len lässt und eine große Wirksamkeit hat.

5. Erfolge schaffen: Formulieren Sie nun Maßnah-men, wie Sie den Wichtigsten Engpass eliminieren mit Verantwortlichkeit und Zeitfenster.



COACHING-WORKSHOP – PEPE-PROZESS

Positive Erfahrungen (Schritt 1)

◊ Was lief und läuft gut?

◊ Wo sind wir stark?

◊ Was beherrschen wir sehr gut?

◊ Wofür sind wir bekannt?

◊ Was sagen unsere (internen) Kunden über uns,

wenn sie auf unsere Stärken angesprochen werden?

Erfolge (Schritt 5)

◊ Welche Maßnahmen ergreifen wir, um den

‚dümmsten Fehler‘ zu eliminieren?

Engpässe (Schritt 2 und 4)

◊ Was lief und läuft unbefriedigend?

◊ Wo sind unsere Schwachstellen?

◊ Welche Fehler traten auf?

◊ Welche Missverständnisse sind entstanden?

◊ Was sagen unsere (internen) Kunden über uns,

wenn sie auf unsere Schwächen angesprochen werden?

Probleme (Schritt 4)

◊ Welche Konsequenzen können wir durch die

Engpässe erkennen

◊ ... bei unseren externen Kunden?

◊ ... bei unseren externen Lieferanten?

◊ ... bei unseren internen Kunden?

◊ ... bei unseren internen Lieferanten?



9. FÜHRUNGSSTÄRKE

Die neunte Führungskompetenz, die wir beleuchten ist die der ’Führungsstärke‘. Die Anforderung an Führung hat sich verändert. Wenn ich Betriebe begleite, dann sehe ich oftmals einen großen Unterschied in den Erwartungen ‚jün-gerer‘ Mitarbeiter im Vergleich zu den ’alten Hasen‘. Wenn es über viele Jahre genügte im besten Sinne des Wortes Vorgesetzter zu sein und aus dieser Position heraus zu handeln, fragen Menschen heute nach Glaubwürdigkeit und Überzeugungskraft des Chefs. Die Führungskraft als ‚Macher‘ wird abgelöst von dem ‚Befähiger‘. Mehr und mehr Mitarbeiter sehen sich aufgrund ihrer Ausbildung und Qualifikationen nicht mehr als Erfüllungsgehilfen des Chefs, sondern wollen mitgestalten und mitverantworten. Heute gilt es die Fachkompetenzen der Mitarbeiter ins Spiel zu bringen und einen Rahmen zu schaffen für Erfolg und Verantwortung.

Gestern Heute

Selbstsicht Machen Befähigen

Mitarbeiter Unterstützen Mitgestalten

Kompetenz Fachkenntnis Rahmen schaffen

Fokus Produkte Menschen

Was also bedeutet es heute als Person Führungsstärke zu entwickeln, wenn es gilt zusammen mit Menschen und Mitarbeitern Erfolge zu erzielen? Ich empfehle dazu die sogenannten fünf Unternehmerischen Hauptaufgaben:

1. Authentische Führungspersönlichkeit entwickelnWachstum geschieht immer von innen nach außen. Also geht es zuerst um persönliches Wachstum. Mein Vorbild leitet andere Menschen und schafft in ande-ren die Bereitschaft, selbst Veränderungen zu le-ben. Es gilt, aktiv an der eigenen Charakterentwick-lung und Führungskompetenzen zu arbeiten. Wich-tig: Selbstreflexion und das wachsende Bewusstsein um die eigenen Stärken und Schwächen.

2. Wertvolle und wirksame Führung etablierenMein Umgang mit Menschen ist von meinem Men-schenbild geprägt. Welches Verständnis und welche Werte bewegen mich? Des Weiteren benötigt Füh-rung klare Spielregeln, die für alle Beteiligte klä-ren, was wird von wem erwartet? Diese Regeln gilt es von Ihnen als Führungskraft wieder und wieder sicherzustellen und zu leben und auch unter Druck aufrechtzuerhalten. Über die Zeit entsteht bei Ihren Mitarbeitern dann ein Vertrauen in diesen Weg. Eine Führungskultur entsteht, die Sicherheit vermittelt.

3. Langfristig systematisch planenWelche Ziele bestimmen mein Handeln? Habe ich persönlich, wie auch beruflich Ziele formuliert? Spä-testens in der Lebensmitte entstehen dann neben rei-nen Ergebniszielen Fragen wie – um was würde die Welt ärmer, wenn es mein Unternehmen, mein Team, meine Stelle nicht (mehr) gäbe? Also die Frage nach dem Beitrag. Die Frage nach dem Sinn.

4. Klare Zuständigkeiten und Strukturen definierenFührung bedeutet mit Menschen Ziele zu erreichen. Wie können Menschen, die an mich berichten opti-mal eingesetzt werden? Arbeite ich im Rahmen mei-ner Stärken und Kompetenzen? Aufgaben und Ver-antwortungen gilt es sauber zu beschreiben und ab-zugrenzen. Und – gerade wenn sie neu in bestehen-de Führungspositionen kommen – sind die Struktu-ren, die sie vorfinden sinnvoll und der Wertschöp-fung dienend?



COACHING-WORKSHOP

Selbstreflexion:

Bestimmen Sie das Thema der Reflexion und halten Sie Ihre Gedanken in Stichworte schriftlich fest.

SelbstwahrnehmungHalten sie fest was Sie stolz, begeistert, wütend, enttäuscht hat in dem Projekt. Welche Gedankenmuster kehren immer wieder? Welches Verhalten wollten sie und haben Sie an den Tag gelegt?

SelbststeuerungWas will und werde ich ändern? Was werde ich stoppen? Was werde ich starten? Was ich werde ich weiterführen? In Bezug auf meine Haltungen, mein Verhalten, meine Vorgehensweisen.

5. Unternehmerische Leistungsfähigkeit kennen‚Wer seine unternehmerische Leistungsfähigkeit nicht kennt, braucht sich nicht wundern, wenn ihm unterwegs die Puste ausgeht.‘ Betriebliche Kennzahlen und Auswertungen sind entscheidend um rückwärtsgewandt rich-tige Entscheidungen zu treffen. Planung und strategische Zahlen sind wichtig um vorausschauend die Segel richtig zu setzen.

Führungsstärke kann erarbeitet werden und diese Arbeit unterscheidet eine ‚Führungs-Kraft‘ von einem ‚vor-Gesetzten‘.Nutzen Sie die '3-S-Methode' um die fünf Hauptaufgaben der Führung für sich persönlich zu refelktieren.



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DIE UNTERNEHMENSLOTSEN

Wir sind Unternehmenslotsen. Lotsen kommen an Bord, wenn die Gewässer unsicher und unbekannt sind. Lotsen geben Orientierung und sind Gesprächspartner für Kapitäne. Kapitäne führen das Schiff. Lotsen sorgen dafür, dass sie es gut tun.

Als profilierte Trainer- und Unternehmerpersönlichkeiten haben wir uns zusammengetan, weil wir seit Jahren die Ge-wässer der Unternehmens- und Persönlichkeitsentwicklung erfolgreich durchschiffen und sich Inhaber, Geschäfts-führer und Führungskräfte unserer Begleitung anvertrauen.

WIRKSAME VERÄNDERUNG

befähigenbegleiten

beobachten

konzeptionell

Analysetag

Unternehmens-kultur

Lerngemein-schaften

Kaizen

Mitarbeiter-training

Coaching

Führungskräfte-entwicklung

Unternehmens-modell

umfassend

bedarfsorientiert

multiplizierend

Strategie-tage

www.dieunternehmenslotsen.com

Mit diesem Arbeitsheft werden Sie Ihre eigenen Stärken zum Thema Führung beschreiben. Auch bietet es auch eine gute Möglichkeit Bereiche zu finden, in denen man noch Potential zur Verbesserung hat. Neun Managementkompetenzen in drei Dimensionen umreißen die wichtigsten Handlungsfelder der Führung.

Der Dimension „Umgang mit sich selbst“ sind die Kompetenzen Selbstachtsamkeit, Selbstverantwor-tung und Selbstführung zugeordnet. Die zweite Dimension „Umgang mit anderen“ beinhaltet Beziehungen, Kommunikation und Führung anderer. Die dritte Dimension "Umgang mit Aufgaben" schließt die Kompetenzen Umgang mit Veränderung, Innovation, Führungs-stärke mit ein. Um nun herauszufinden in welchen Kompetenzen man stark ist und an welchen man noch arbeiten muss, ist der Kurz-Check der erste Schritt auf der Reise. Das Coaching-Handbuch bietet Ihnen für jede Management-Kompetenz eine inhaltliche Hinführung, sowie eine zugeschnittene Aktivität und Übung.

MARCUS B. HAUSNER begleitet als Unternehmenslotse seit Jahren In-haber, Geschäftsführer und Führungskräfte auf ihrer Reise zu persönlichem und unternehmeri-schem Wachstum. Als Lotse ist es sein Anliegen eine wertvolle und wirksame Unternehmens- und Führungskultur in mittelständischen Orga-nisationen zu etablieren und zu stärken.

Seit 1999 hat sich der der Gründer des ‚AK Per-sonal entwicklung‘ an der Berufsakademie Stutt-gart einen Namen im Bereich des ‚instrumentier-ten und handlungsorientierten Lernens‘ gemacht.

FÜHRUNG, DIE ANKOMMT · Australien, Deutschland und der Schweiz zu Themen der...

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