Foto: Jupiter Images Die Zukunft mitgestalten€¦ · AUS- UND WEITERBILDUNG, TION UND ORSCHUNG...

D A S U N A B H Ä N G I G E Ö S T E R R E I C H W E I T E M A G A Z I N S E P T E M B E R 2 0 1 1

Die Zukunft mitgestalten

AUS- UND WEITERBILDUNG,

INNOVATION UND

FORSCHUNG

Foto

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es

INTERVIEW

Open Innovation

INNOVATIONSGUERILLA

Den Bremsern auf der Spur

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EDITORIAL

Insbesondere die angelsächsischen Länder haben „Bil-dung“ längst als ein Exportprodukt entdeckt und ver-dienen damit sogar gutes Geld. Wir dagegen klagen

bitterlich über die Schar deutscher Studenten, die diesesJahr den ohnehin überlasteten Universitäten angeblichden Todesstoß versetzen werden. Selbst schwere Drop-out-Prüfungen halfen bislang nichts, zumal die jungenNachbarn auch nicht auf der Nudelsuppe daherge-schwommen sind und unsere Studenten als Opfer deseigenen Schulsystems sich ja ebenfalls diesen Studien-verhinderungsprüfungen stellen müssen.Dabei ist Internationalität an Universitäten an sich jaüberhaupt nichts Neues, denn schon im Mittelalter wa-ren kluge Köpfe mobil und haben damit anderen Stand-orten auch zu neuen Perspektiven verholfen. Bei unsdagegen versucht man alles, um sich abzuschotten undden Zugang zu den Bildungseinrichtungen möglichstzu erschweren. Bildung ist in Österreich seit vielen Jah-ren offensichtlich eine Unglückskatastrophe, der manvöllig hilflos ausgeliefert ist, während die Politik überNacht in Not geratene Banken retten oder für die Nationüberlebenswichtige Antiterrorpakete beschließen kann.Bildung ist in Österreich auch eine der letzten Bastionenjener Ideologen, die nicht einsehen wollen, dass derWeg von der Industrie- hin zu einer Wissensgesellschaft

längst unumkehrbar ist und es die traditionellen Lagerdaher bald nicht mehr geben wird. Auch das ist ein Ver-dienst der Ära Bruno Kreisky. So spitzt sich alles aufwenige Themen zu, die bei genauerem Hinsehen keinewirkliche Bedeutung mehr haben und die damit einher-gehenden Emotionen nicht redlich verdienen. Was nütztmir als Student beispielsweise ein Gratiszugang zurUniversität, wenn ich aufgrund unmöglicher Studien-bedingungen etliche Semester mehr brauche, die michspäter wahrscheinlich teuer zu stehen kommen? Dasideologische Denken in Lagern macht pragmatischeLösungen unmöglich, denn Studiengebühren könntenheimischen Studenten über großzügig ausgelegte so-ziale Kriterien refundiert werden, wodurch ausländischeGaststudenten automatisch einen fairen Beitrag zur Fi-nanzierung des Systems leisten. Zu Recht bestehendeEU-Regelungen müssten so nicht umgangen werden.In Brüssel bräuchte Österreich dann nicht auf die Trä-nendrüse drücken und auf das Mitleid mit unserer „Bil-dungsunglückskatastrophe“ hoffen.

Thomas DuschlbauerLeitender Redakteur

Bildung: Die österreichische Unglückskatastrophe ohne Aussicht auf eine emotionsaufkommensneutrale Lösung

Mehr als die Hälfte der neuen Produktewerden wieder vom Markt genommen,weil sie nicht den Erwartungen der

Konsumenten entsprechen. Angesichts die-ser Rate kann man in Österreich immer nochErstaunliches erleben: Haben Sie als Konsu-ment schon einmal versucht, einem Unter-nehmen eine Verbesserung oder gar einneues Produkt vorzuschlagen? Kommen Siebloß nicht auf diese Idee. In den meisten Fäl-len verschwenden Sie damit nur Ihre Zeit,denn entweder erhalten Sie keine Antwortoder landen in einer Spirale, bei der man Sieso lange von einer Abteilung zur anderen

verbindet, bis Sie sich denken, dass es bessergewesen wäre, sich den Kopf nicht für andere zu zerbrechen. Das Innovationsma-nagement der meisten Unternehmen sieht solche Fälle offenbar nicht vor und ist damitüberfordert. Lieber investiert man viel Geld in aufwendige Studien, anstatt solche Möglichkeiten zumindest ergänzend zu in-

stitutionalisieren und in geregelte Bahnen zu lenken.Hier setzt die Idee von Open Innovation an,die den Ausgangspunkt einer Innovation di-rekt oder zumindest möglichst nahe beimEndverbraucher ortet. Möglich wurde OpenInnovation insbesondere durch das Internetund die sozialen Foren, die sich darin entwi-

4 WIRTSCHAFTSNACHRICHTEN SPECIAL 9/2011

Offen für Open

Innovation?Wie neue Medien „archaische“ Verhaltensweisen fördern und gleich-

zeitig Innovation beschleunigen. Von Thomas Duschlbauer

Foto

: Neu

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COVERSTORY

WIRTSCHAFTSNACHRICHTEN SPECIAL 9/2011 5

Unter diesem Motto stellt

Neurovation eine Plattform für

Open-Innovation-Projekte dar

(www.neurovation.net), die un-

terschiedliche Zielsetzungen ha-

ben können. DI (FH) Jürgen

Volleritsch von Neurovation im

Interview mit den Wirtschafts-

nachrichten.

n Was stellt in Ihren Augen die Motiva-tion seitens der Community dar bzw.warum beteiligt man sich an solchenProzessen?

Die Motivation kann sehr unterschiedlichsein. Es gibt die Netzwerker, die Kommen-tierer, die Ideengenerierer, die Bewerter,jene, die Feedback suchen, jene, die einfachnur gewinnen wollen, solche die sich präsen-tieren wollen, manche, die einfach nur zuse-hen und „konsumieren“ wollen, und danngibt’s natürlich auch welche, die von allemein wenig machen bzw. wollen.Eine der Hauptmotivationen des typischKreativen ist die Sichtbarkeit der Idee bzw.vor allem die Umsetzung dieser. Dabei spieltder Preis bzw. die Entlohnung eher eine ne-bensächliche Rolle – zumindest im erstenSchritt. Die Möglichkeit, auf Basis der Ideeneue Beziehungen aufzubauen und unterUmständen auch Umsetzer bzw. Unterstüt-zer zu finden, macht dabei einen besonderenReiz aus. Im Bezug auf konkrete Ideenfin-dungsprozesse sind genaue und faire Bedin-gungen enorm wichtig, genauso auch die Be-wertung und Transparenz im Gesamtpro-zess. Das Vertrauen in die Plattform bzw. de-ren Betreiber ist in diesem Zusammenhangsehr wichtig – genauso aber auch in dieFirma, die hinter einem Crowdsourcing Pro-jekt steckt. Die klassische „Blackbox“, woIdeen reingehen und niemand weiß, was da-mit passiert, wirkt heute eher abschreckendbzw. wird von der Community meist kritischangesehen. Selbiges gilt für klassische Be-wertungsmechanismen und Jurybewertun-gen.Eine weitere Motivation im Zusammenhangmit Open-Innovation-Projekten ist die Tat-sache, dass die User oder Kunden eines Produktes es schätzen, sich aktiv am nächs-ten Entwicklungsschritt zu beteiligen. Der

Kunde von morgen will bereits heute mitbe-stimmen und mitdenken.

n Ist Open Innovation eine Bedrohungfür große Unternehmen oder gar eineChance?

Gerade große Unternehmen sehen immermehr ihre Chancen in der Verbindung zwi-schen internen Innovationsprojekten und ex-ternen Open-Innovation-Projekten. Also dieVerbindung zwischen Open und Closed In-novation. Dabei werden drei verschiedeneZiele verfolgt: Einerseits Marketing undWerbung – durch den Einbezug von „Fans“des Unternehmens haben diese eine nochstärkere Identifikation mit dem Unterneh-men, Produkt, der Dienstleistung. Weitersmöchte das Unternehmen die „Aura“ des in-novativen, jungen und offenen Unterneh-mens annehmen. Zu beachten ist dabei –wenn es sich um eine reine Marketing-Ak-tion handelt, kann dies seitens der Fans auchin eine negative Richtung umschlagen – ausdiesem Grund der zweite Punkt: Die Unter-nehmen möchten sich bewusst Ideen und Im-pulse von den Kunden bzw. Konsumentenholen, um eine Marktrückmeldung zu erhal-ten bzw. auch Ideen dann entsprechend ein-fließen zu lassen. Dies kann dann so weit ge-hen, dass wir bei Ziel Nummer drei ankom-men: Human Ressources – Unternehmenbzw. Personalisten suchen sich bewusst aufBasis der Idee die sogenannten Lead User,User, die besonders aktiv sind oder viele in-teressante Ideen liefern. Ideal in diesem Zu-sammenhang ist dann ein sogenanntesPunkte/Levelsystem: Wir schreiben von je-dem User drei Indizes mit (Aktivität, Krea-tivität und Vertrauen) – diese werden durchAktionen, die der User auf der Plattformsetzt, ausgelöst, durch die „Community“aber verifiziert. Durch solche Mechanismen

(Gamification)können dannLead User nichtnur für die Um-setzungsperspek-tive einer Idee mitins Boot geholtwerden, sondern

auch ins Unternehmen integriert werden.Sieht man das Ganze jetzt aus unterneh-mensinterner Perspektive, so treffen die glei-chen Dinge zu: Gerade große Unternehmenwollen die Mechanismen aus dem Social-Media-Bereich abseits von Facebook inte-grieren. Das Ganze in Kombination mit ei-nem modernen Ideenmanagementsystemstellt eine große Chance für diese dar. Wich-tigster Schritt dabei ist aber, eine entspre-chende Unternehmenskultur vorzufinden.

n Wo sehen Sie die Grenzen von OpenInnovation?

Derzeit sind die Grenzen von Open Innova-tion – zumindest in Österreich – eher nochim Kopf der Entscheidungsträger. Wie in vie-len Bereichen wie etwa IT machen die US-Amerikaner vor, welches enorme PotenzialCrowdsourcing und Open Innovation in sichbirgt. Innocentive ist eine der größten Platt-formen dieser Art mit etwa 250.000 Usern.Viele Unternehmen dort sind schon sehr gutfunktionierende Symbiosen mit der Internet-community eingegangen, um ihre Produkteund Dienstleistungen sehr nahe am und vorallem mit deren Kunden zu entwickeln.Viele hierzulande wissen noch nicht wieOpen Innovation, Social Media etc. sinnvollfunktioniert, was sie mit den Ideen der Fansmachen sollen, kennen die richtige Frage-stellung oder Perspektive nicht, haben Angstvor der Transparenz bzw. fürchten möglicheweitere Entwicklungen oder Strategien „aus-zuplaudern“. Open Innovation bedeutet eine„teilweise Öffnung“ des Unternehmens zumKunden und ist strategisch eine wichtigeEntscheidung. Viele Unternehmen jedoch se-hen immer mehr ihren Vorteil darin, Mitar-beiter wie auch Kunden, Lieferanten etc. indie Weiterentwicklung der Produkte einzu-binden.

„Kreativer sein mit anderen“DI (FH) Jürgen Volleritsch Foto: Neurovation

ckelt haben. So sind die ersten Anwendun-gen, die auf diese Weise entstanden sind,Open-Source-Programme gewesen. Danachsind auch Unternehmen auf die Möglichkei-ten dieser Prozesse aufmerksam geworden.

Gemeinsam lernenAus deren Sicht eröffnet sich durch Open In-novation ein Zugang zu einem Wissen, dassdurch einen internen Innovationprozess nichterschlossen werden kann. Bei diesem Wis-sen handelt es sich insbesondere um so ge-

nannte „sticky information“, also um Infor-mationen, die implizites Wissen beinhaltenund einem anderen ansonsten sehr schwerzu vermitteln sind. Der Informationstransferkann durch Open Innovation nicht nur starkbeschleunigt werden, er trägt auch erheblichdazu bei, dass die Wahrscheinlichkeit einesFlops geringer wird bzw. eine bessere Markt-akzeptanz erfährt. Ein weiterer positiver Ef-fekt besteht auch darin, dass ein Interakti-onsprozess eingeleitet wird, der sehr vieleund vor allem unterschiedliche Erfahrungs-hintergründe einbezieht. Im Rahmen diesesLernprozesses entsteht ein Bündel an mög-lichen Lösungsansätzen. Zudem führt dieseInteraktion auch zu einer stärkeren Bindungdes Konsumenten an das resultierende Pro-dukt.

Archaische WurzelnWährend das Unternehmen bei einer ge-meinschaftlich hervorgebrachten Innovationmeistens als direkter Nutznießer hervorgehtund auch die Eigentumsrechte erhält, stelltsich natürlich die Frage, worin der Vorteilfür den Konsumenten besteht. Maßgeblichist dabei jenes Phänomen, das als „free re-vealing“ bezeichnet wird. Kunden gehen da-bei oft so weit, dass sie dem Unternehmen

sogar fertige Prototypen überlassen, wobeidieser Wunsch nach einer Mitwirkung amInnovationsprozess keine Randerscheinungist. Und dies, obwohl Schumpeter in den40er-Jahren festgestellt hat, dass die Exklu-sivität am Zustandekommen einer Neuerungan sich eine Motivation für den Innovatordarstellt. Für ein Unternehmen ist es sehr wertvoll zuwissen, worin diese Motivation besteht undwelche Anreize sie fördern können. GenaueUntersuchungen dazu gibt es erst für Open-Source-Projekte, wobei der Unterschied da-rin besteht, dass die Ergebnisse ja von allenBeteiligten kostenlos genutzt werden kön-nen. Ein Beispiel dafür ist Wikipedia. Aller-dings sind Open Innovation und das Phäno-men des „free revealing“ ja keine wirklicheNeuheit. Schon bei den Naturvölkern zeigt sich, dassgroße Projekte, wie der Bau einer Hütte odereiner Brücke, nur gemeinschaftlich bewerk-stelligt werden können. Es handelt sich fürdie Beteiligten auch nicht um das, was wirals Arbeit verstehen, sondern ist mit einemspielerischen Aspekt gekoppelt. Das Spielist in die Arbeit integriert und diese stellt ei-nen permanenten gemeinschaftlichen Lern-prozess dar. In unserer arbeitsteiligen Ge-sellschaft ist dieser Aspekt wieder verlorengegangen. Menschen wurden eigens dafürabgestellt, Neues zu entwickeln, währendandere Menschen höchstens kleine Verbes-serungen dafür vorschlagen dürfen. Erst dieneuen Medien haben wieder eine „archai-sche Unmittelbarkeit“ geschaffen, die dieseintrinsischen Motive ansprechen und jenenZustand herbeiführen, den Csikszentmihalyials „Flow“ bezeichnet. Die Beteiligten erle-ben Innovation als Herausforderung, als dasAusloten eigener Grenzen und als einenkreativen Akt, der auch sehr stark mit Selbst-bestätigung und Selbstverwirklichung ge-koppelt ist. Ü


5 GRUNDLAGEN ERFOLGREICHER OPEN-INNOVATION-PROJEKTEUnternehmen können Open Innovation als ergänzendes Instrument zu den üblichenF&E-Aktivitäten einsetzen und dabei die Kunden zusätzlich stärker an das Unter-nehmen binden. Folgende Aspekte sind dabei zu berücksichtigen:

n Unternehmen sind gut beraten, wenn sie den Spiel-Raum möglichst offen ge-stalten und ihn – ähnlich wie bei einem Brainstorming – keinerlei Beschränkun-gen unterwerfen. Open Innovation ist mehr als ein Produktkonfigurator, wo sichder Kunde zwischen Farben und Geschmacksrichtungen etc. entscheiden darf.

n Geben Sie in diesem Prozess dem Kunden immer ein Feedback, damit er sichseiner Mitbestimmung und Kompetenz bewusst ist.

n Schaffen Sie Möglichkeiten, damit die Kunden auch untereinander Beziehungenknüpfen und sich austauschen können. Ein wesentlicher Anreiz besteht auch da-rin, gleichgesinnte Menschen zu finden. Der soziale Aspekt einer Open-Innova-tion-Community ist nicht zu unterschätzen.

n Idealerweise binden Sie die Community auch in den Entscheidungsprozess mitein, da auch hier unterschiedliche Erfahrungshorizonte einfließen können.

n Auch wenn intrinsische Motive überwiegen, so sollten auch Erwartungen durchspezielle Konditionen, Bonuspunkte, Gutscheine etc. berücksichtigt werden.

Open Innovation setzt vorwiegend auf den Altruismus der Menschen. Foto: Neurovation

IMPRESSUMOffenlegung gemäß § 25 MediengesetzMedieninhaber (Verleger): WirtschaftsnachrichtenZeitschriften Verlagsgesellschaft m.b.H., 8010 Graz, Stempfergasse 3, Telefon 0316/834020, Telefax 0316/834020-10, [email protected], www.wirtschafts-nachrichten.comUnternehmensgegenstand: Herausgabe des Mediums WirtschaftsnachrichtenHerausgeber & GF: Wolfgang HasenhütlCo-Herausgeber & Verlags leitung: Josef LippBlattlinie: Die Wirtschaftsnachrichten sind das unab-hängige regionale Wirtschaftsmagazin für die Bundes-länder. Themenschwerpunke sind wirtschaftliche Ent-wicklungen in Österreich und inter national, Wirt-schaftspolitik, Finanzen und Service für Unternehmerund Manager. Die Wirtschaftsnachrichten sind in ihrerBlattlinie liberal, demokratisch und unabhängig vonpolitischen Parteien, Interessensverbänden und Reli -gionsgemeinschaften. Erscheinungsort: GrazChefin vom Dienst: Mag. Michaela FalkenbergRedaktion: Dr. Thomas Duschlbauer, Dr. Marie-TheresEhrendorff, Eva Hasenhütl, Florian T. Mrazek, Mag. Sabrina Naseradsky, Jürgen PhilippFotos: Falls nicht anders angegeben: Symbol Pictures, ArchivLayout und Produktion: Hermann Knappitsch, Hans Obersteiner, Lisa RathInserentenbetreuung: Mag. Barbara SteinerDruck: Leykam – Let’s PrintErscheinungsweise 2011: 10 x jährlichAnzeigenpreise: lt. aktuellem An zeigentarif. Es geltendie Allgemeinen Geschäftsbedingungen des Österrei-chischen Zeitungsherausgeberverbandes.Bezugspreis: € 2,50/Ausgabe; Jahresabonnement In-land € 25,–, Ausland auf Anfrage. Das Abonnement istjederzeit schriftlich kündbar. Wird es bis zum Bestell-tag nicht gekündigt, verlängert es sich automatisch umein weiteres Jahr.Allgemeines: Alle Rechte, auch die Übernahme vonBeiträgen nach § 44 Abs. 1 und 2 Urheberrechts gesetz,sind vorbehalten. FN 257766v; UID-Nr.: ATU61454508Verlagskonto: BKS, BLZ 17000, Kontonummer 180-038949Gerichtsstand ist das für Graz örtlich und sachlich zu-ständige Gericht.

Mitarbeitermotivation ist die

aktuelle Führungsherausforde-

rung. 67% der Führungskräfte

beschäftigt das Thema.

Laut dem kürzlich erschienen Hernstein-Management-Report haben sich die An-forderungen an Führungskräfte stark ver-

ändert. 42 Prozent der deutschen undSchweizer Führungskräfte sind dieser Mei-nung. In Österreich sind es hingegen nur 24Prozent. Eines der dringlichsten Führungs-themen ist laut Umfrage die Mitarbeitermo-tivation. 67 Prozent aller befragten Füh-rungskräfte beschäftigt dieses Thema. „Mitarbeitermotivation ist eine besonderswichtige Führungsaufgabe, wobei es inWirklichkeit um Sinnstiftung und Selbstmo-tivation geht. Das bedeutet, dass man sichals Vorgesetzter Wertefragen stellen muss,um Mitarbei-tern sagen zukönnen, wasihr Beitrag fürden Unter-nehmenser-folg ist. Unddas ist nichtimmer ein-fach, vor al-lem dann,wenn im Un-ternehmenpermanentVerände-rungsprozesse laufen“, so Dr. KatharinaLichtmannegger, Hernstein-Institutsleiterin.Laut Umfrage steuern 50 Prozent aller Füh-rungskräfte laufende Change-Prozesse odersind mit Umstrukturierungen im Unterneh-men beschäftigt (34 Prozent). Changemana-gement ist also zur Normalität geworden.Für deutsche Führungskräfte ist das Thema„Ausbalancieren von Widersprüchen undUmgang mit Konflikten“ das zweitwich-tigste Führungsthema (52 Prozent), wohin-gegen nur 40 Prozent der österreichischenFührungskräfte und 21 Prozent der Schwei-zer Führungskräfte angeben, dass sie diesesThema beschäftigt. An letzter Stelle liegt dasThema Personalabbau. Nur 19 Prozent derbefragten Führungskräfte beschäftigen sichderzeit damit, was noch für eine relativ sta-bile Wirtschaftssituation spricht. „Es hat sich gezeigt, dass in krisenresistenten

Unternehmen dem Faktor Mensch bzw. Em-pathie überproportional hohe Bedeutung bei-gemessen wird. Dies dürfte ein Erfolgsrezeptfür die Bewältigung künftiger, schwieriger

wirtschaftlicherRahmenbedingun-gen sein“, so Ka-tharina Lichtman-negger über die ge-nerelle Bedeutungvon Leadership-Qualitäten im Zu-sammenhang einermöglichen Ver-schlechterung derKonjunktur.

Entwicklungs-maßnahmen

Interessant scheint, dass Führungskräftezwar eine Veränderung der Führungsheraus-forderungen wahrnehmen, bei Entwick-lungsmaßnahmen aber doch primär auf „in-terne“ Ressourcen zurückgreifen. Als eineder wichtigsten Ressourcen für eigene Ent-wicklung wird das eigene Managementteamangesehen. 70 Prozent der befragten Füh-rungskräfte können sich im Austausch mitden Führungskollegen am ehesten wichtigeInputs für die Führungsarbeit holen. Undwiederum 70 Prozent sehen Feedback undSelbstreflexion als geeignete Maßnahmen. „Herausforderungen, vor denen Unterneh-men stehen, sind meist nur bereichsübergrei-fend lösbar. Dazu braucht es einfach Ma-nagementteams. Und das Feedback von Kol-legen sowie der Austausch geben hier wich-tige Unterstützung. Allerdings gilt das nur,wenn innerhalb des Managementteams Of-

fenheit gelebt wird und das Management eingemeinsames Verständnis über Führungsar-beit hat“, so Katharina Lichtmannegger. Rund ein Drittel nimmt persönlichkeitsent-wickelnde Maßnahmen in Anspruch, einViertel sucht Unterstützung durch einen ex-ternen Coach. „Gearbeitet wird hier vor al-lem an den persönlichen Einstellungen undHaltungen, um die hohen Komplexitätsan-forderungen zu meistern“, berichtet die In-stitutsleiterin aus ihrer Beratungspraxis. Ü

AUS- UND WEITERBILDUNG, INNOVATION & FORSCHUNG


Führung mit Sinn und Wert

INFO-POINTDas Hernstein-Institut ist führender Qualitätsanbieter fürManagement- und Leadership-Entwicklung im deutschsprachigenRaum.

Der Hernstein-Management-ReportEr beruht auf einer jährlich durch-geführten Studie zu aktuellen Lea -dership- und Managementtrends.Die Abwicklung und Auswertung derStudie erfolgt durch OGM Österrei-chische Gesellschaft für Marketing,Wien. Befragt wurden insgesamt 302Führungskräfte von Großbetriebenaus Österreich, Deutschland und derSchweiz (ab 100 Beschäftigten).

KontaktHernstein Institut für Management & LeadershipT: 01/514 50-5600www.hernstein.at

Seit mehr als vier Jahrzehnten befasst man sich am Hernstein Institut mit Management und Leadership-Entwicklung. Foto: Kreitmayer

Dr. Katharina Lichtman-negger: „Die Basis fürerfolgreiches Managenist eine gut entwickeltePersönlichkeit. Geradein turbulenten Zeiten ist persönliche Souve-ränität die Grundlagefür nachhaltige Ent-scheidungen.“ Foto: Weinwurm



Dem Ausbau der Forschung in den Berei-chen der Medizin und der Medizintech-nik misst man in großen Teilen der Welt

eine zentrale gesellschaftliche Bedeutung zu.Die Medizintechnik ist ein Bereich, der inder Steiermark durch ein hohes Innovations-potenzial und qualitativ hochwertige Ent-wicklungen gekennzeichnet ist. „Unser Bo-gen spannt sich von der Technologieentwick-lung bis zur Evaluierung im Gesundheitswe-sen“, skizziert Direktor Dr. Thomas Pieberdie Vielfältigkeit seines Instituts.Durch seine Spitzenleistung in der biomedi-zinischen und bioanalytischen Forschung so-wie im Bereich der Versorgungsforschungist JOANNEUM RESEARCH HEALTH re-gional, national und international ein kom-petenter Ansprechpartner für Industrie, wis-

senschaftliche Institutionen sowie öffentli-che Einrichtungen und Interessenvertretun-gen. So entwickelt das Institut in einem in-ternationalen Projekt gemeinsam mit neunanderen Forschungseinrichtungen und Part-nern aus der pharmazeutischen Industrieneue Diagnosemethoden mit Biomarkern.Dadurch können individuelle Krankheitsver-läufe von Volkskrankheiten aufgrund vonStoffwechselstörungen präziser vorhergesagtwerden. Präventionen und Therapien könnendaher früher und gezielter erfolgen, die Hei-lungsmöglichkeiten und damit die Lebens-qualität der Menschen werden deutlich ver-bessert. Dies wirkt sich vor allem positiv aufdas Gesundheitssystem insgesamt aus, dateure Therapiefehlschläge verhindert werdenkönnen.

Erfolgreich eingesetzt für Studien von Phar-mafirmen wurde ein in Graz entwickeltes in-novatives, gewebespezifisches System zurverbesserten und effizienteren klinischenPrüfung von Medikamenten. Es ermöglichtdie direkte Untersuchung von Wirkstoffenam Wirkort. So können Arzneimittelherstel-ler und Forschungsinstitutionen den Behör-den schon in einer sehr frühen Phase derWirkstoff- und Arzneimittelentwicklungaussagekräftige Daten für die Zulassung lie-fern. Damit können gleichzeitig das Risikodes Scheiterns in einer späteren Phase desZulassungsverfahrens verringert und da-durch enorme Kosten eingespart werden. Drittes Beispiel aus dem breiten Forschungs-portfolio sind Untersuchungen, ob ein neuernano-basierter Transporter einen Wirkstoffüber die intakte Blut-Hirn-Schranke bringt.Neben dem Aufbau der analytischen Mess-methoden, wird eine in-vivo-Studie in Rattendurchgeführt, in dem der bisher klinisch an-gewandte Wirkstoff mit dem nano-basiertenTransporter verglichen wird. Ü

Die rasche Untersuchung von Wirkstoffen spart enorme Entwicklungskosten.

Nanomedizin lässt revolutionäre Anwendungen erwarten. Fotos: Joanneum Research

Gesunder Impulsgeber

Das Institut HEALTH der JOANNEUM RESEARCH punktet mit weit

gespannten Forschungs- und Anwendungsfeldern.

FACT-BOXJOANNEUM RESEARCH HEALTHsteht in enger Kooperation mit denUniversitäten in Graz, allen voran derMedizinischen Universität Graz.Forschungsgruppen: Biomedizini-sche Technik und Monitoring, Bioana-lytik und Metabolomics, Nanotoxiko-logie und Nanomedizin sowie eHealthund Gesundheitswissenschaftenwww.joanneum.at/health

Für die Entwicklung unserer

Städte bedarf es Daten,

wie z.B. eines Bildungsmonito-

rings oder ökologischer Bewer-

tungen der Energie- und Trans-

portsysteme. Bei der Stadt -

planung sind soziale Netz-

werke, regionale Versorgungs-

strukturen im Gesundheits -

bereich oder Fragen des Was-

sermanagements, der Abfall-

und Energiewirtschaft zu

berücksichtigen.

Die Entwicklung von Technologien be-rücksichtigt vermehrt verschiedensteAspekte von Sicherheit, z.B. durch die

automatische Auswertung von Audio- undVideodaten. Dabei geht es keinesfalls um na-heliegende Dinge wie Vandalismuserken-nung, sondern z.B. auch um die vielfältigenAnwendungsmöglichkeiten im Verkehrsbe-reich: Geisterfahrererkennung, Tunnel -sicherheit, Parkplatzbewirtschaftung – kon-krete Anwendungsbereiche, für die die stei-rische Forschungsgesellschaft bereits Staats-preise eingeheimst hat. Im Umweltbereichsind Nutzungs- und Verwertungskonzeptefür biogene Rest- und Abfallstoffe und dieOptimierung von prozessorientierten Abfall-strömen von Bedeutung. Aber auch eineganz andere Form urbaner Beeinträchtigungder Umwelt kann vermieden werden: Mitneuartigen mikrooptischen Elementen lassensich Beleuchtungssysteme optimieren undLichtverschmutzung reduzieren.

Diese gewaltige Bandbreite deckt die JOANNEUM RESEARCH mit ihrem For-schungsportfolio ab. Und noch mehr: Gebo-ten werden weiters spezielle Analysen von

„Creative Industries“, von Qualifikation undFachkräftemobilität oder die Prozessbeglei-tung von ökologischen Projekten. Denn auchdie Politikgestaltung bedient sich vermehrtwissenschaftlicher Grundlagen. Ü



Urban DevelopmentJOANNEUM RESEARCH setzt auf Querschnittsmaterien

Neue GeschäftsführungUniv.-Prof. DI Dr. Wolfgang Pribyl hat am 1. Sep-tember 2011 seinen Dienst als Geschäftsführer derJOANNEUM RESEARCH angetreten. Pribyl, dernach erfolgreicher Tätigkeit als Geschäftsführerund Vorstandsmitglied in Mikroelektronikfirmenseit 2005 das Institut für Elektronik an der Tech-nischen Universität leitet, freut sich auf die neueHerausforderung: „Mit JOANNEUM RESEARCHdarf ich eine gut aufgestellte, sehr innovative For-schungseinrichtung übernehmen und möchte sie, teilweise auch mit zusätzlichen,neuen Forschungsthemen, in eine erfolgreiche Zukunft führen. Denn Forschungvon heute sichert die Lebensqualität von morgen.“ Hon.-Prof. Dr. Bernhard Pelzl,der nun in Pension geht, bedankte sich bei der Belegschaft für „Ihr Mitarbeitenund Mitdenken, die dazu geführt haben, dass das Unternehmen heute eine Spit-zenposition in Europa einnimmt“.

KONTAKTJOANNEUM RESEARCHLeonhardstraße 598010 Grazwww.joanneum.at

Fotos: Joanneum Research



Innovatoren brauchen daher Durchhaltever-mögen und ein starkes Nervenkostüm, umdas zu schaffen, auf das sich weitere Ge-

nerationen von Bremsern später berufenkönnen. In vielen Unternehmen wird lieberan der Verbesserung des Bestehenden gear-beitet, und die Freude mit Innovationen, dieeventuell sogar das Geschäftsmodell auf denKopf stellen, die hält sich in Grenzen. Soschrieb etwa der Konzernchef Mirko Kovatsin seinem Buch „Die Sowjets hatten Recht“,dass sein „Erfolgsrezept“ darin besteht, dasser stets das Gleiche machen würde. Heutemacht er die Banken und Politiker für die

Zerschlagung seines Imperiums verantwort-lich und beklagt mangelnden Reformwillen. Abgesehen davon, dass Mitarbeiter ohnehinvon sich aus Verbesserungspotenziale entde-cken, Anstöße für Innovationen liefern undes auch sehr versierte Kreativitätstrainer gibt,ist es vor allem der Weg zur Umsetzung, deroft sehr steinig ist. Dies beginnt beispiels-weise damit, dass es den Mitarbeitern schwerfällt, ihre Erkenntnisse rund um die Prozesseexplizit zu machen. Wenn sie über den eige-nen Tellerrand blicken, wird ihnen auch häu-fig mitgeteilt wird, dass sie sich um ihre ei-genen Aufgaben kümmern sollen. Zudem

herrscht oft keine ausgeprägte Fehlerkulturbzw. die Angst, mit Neuem zu scheitern.Es fehlt also nicht an Ideen, sondern vielmehr an praktikablen Strategien zur Umset-zung. Nur wenige beherrschen diese Kom-petenzen, wie beispielsweise eine Mitarbei-terin in einem großen Unternehmen, die esgeschafft hat, ihre Agenden in andere Abtei-lungen auszulagern. Die dadurch gewonneneZeit hat sie damit verbracht, um jene Arbeit,die sie ihren Kollegen „vermittelt“ hat, durcheigene Ideen wieder zu erleichtern. DieseIdeen wurden vom betrieblichen Vorschlags-wesen regelmäßig prämiert, und die betrof-

Den Bremsern

auf der SpurIn den meisten Unternehmen ist es in nur eine Minderheit, die Neuem gegenüber

wirklich aufgeschlossen ist. Von Thomas Duschlbauer

Vertrautes soll in Visionäres einflie-ßen, um Ideen plausibel zu machen.

Fotos: DOM Research Lab



fenen Mitarbeiter konnten aufatmen, dass diezusätzliche Arbeit nun einfacher gewordenist. Anstatt mit Neid auf diese Kollegin zublicken, gilt es, die Taktiken solcher Mitar-beiter in Unternehmen zu entschlüsseln, umWege aufzuzeigen, mit denen sich über dieSchaffung von Win-win-Situationen Verän-derungen rascher durchsetzen können.

Dogma vs. StilEpistemologisch betrachtet neigen geradedogmatisch geführte Unternehmen dazu, neueErkenntnisse lediglich so anzuwenden, dasssie dem bestehenden Dogma unterworfenwerden können und es stützen, während sti-listisch orientierte Firmen diese Erkenntnisseals Gelegenheit erkennen, um den eigenen Stilweiterzuentwickeln. Allgemein tun Dogma-tiker alles, um den Zufall und widersprüchli-che Situationen auszuschließen, während dieArbeit am Stil das Ziel verfolgt, möglichstviele Zufälle herbeizuführen, um daraus Ge-legenheiten zu schaffen und schließlich deneigenen Handlungsspielraum zu erweitern. Im Fall des Dogmas geht es bei neuer Er-kenntnis auch um die Integration in ein Sys-tem von etablierten Regeln, während es imFall des Stils um den bewussten Bruch mitRegeln geht, um so etwas wie Neusinn zuschaffen. Solche Beispiele für „Neusinn“kennen wir aus der Werbung mit der lila Kuhoder mit dem sechsbeinigen Hund. BeideGeschöpfe würden aus der Sicht der Evolu-tion wahrscheinlich nicht gerade zu den Fit-testen gehören, aber aus der Perspektive desBrandings stellen sie sehr pragmatisch zweiperfekte Gelegenheiten dar, um etwas in un-serem Gedächtnis abzuspeichern – interes-santerweise gerade, weil es von uns nicht alsplausibel erachtet wird.

InnovationsguerillaVieles geschieht bei diesen Prozessen unbe-wusst und nicht strukturiert, so dass manauch nicht unbedingt von Rollen wie „Op-fer“ und „Täter“ sprechen kann – und selbstdie schlimmsten Dogmatiker bzw. Bremseragieren mit der Überzeugung, etwas Gutesfür ihr Unternehmen zu tun. Gerade daherist es auch so wichtig, sich eingehend mitdiesen verborgenen Taktiken und Stratege-men zu befassen, um Neuerungen gezielt vo-rantreiben zu können. Wer also mit Hilfe von „Innovationsguerilla“Regeln brechen möchte, muss sich zunächstmühevoll mit diesen auseinandersetzen. Erversetzt sich dabei am besten in die Perspek-tive der anderen, lernt dabei sein Umfeld bes-ser kennen, kann die Stärken und Schwächensowie die Ressourcen der einzelnen Playergenau einschätzen und lotet auch seine eige-nen Grenzen aus. Erst in einem weiterenSchritt helfen dann strategische Entschei-dungen, um aufreibende und sinnlose Kon-flikte zu vermeiden, um das Umfeld von sei-ner Idee einzunehmen und dafür auch dierichtigen Partner für Allianzen zu finden. Ü

IM GESPRÄCH

Wie kommt das Neue in die Organisation?Univ.-Prof. Michael Shamiyeh vom DOM (Design, Organisation, Media)Research Lab der Kunstuniversität Linz im Interview.

Worin sehen Sie die wesentlichen Hürden für Innovation?Da gibt es zunächst einmal die Ebene der Wahrnehmung und des Verständnisses.Wenn etwas nicht bekannt ist, muss ich erst einmal erkennen, worin das Neue be-steht. Wir versuchen es dann zu interpretieren. Gelingt dies nicht, hat das Neue oftschon verloren.

Was kann ich dabei zum Gelingen beitragen?Ich muss das Komplexe möglichst simpel darstellen und für diese Vision auch Ele-mente verwenden, die aus unserer Erfahrung bereits bekannt sind und so dasNeue unterstützen. Dabei gilt es auch zu verstehen, dass Realität eine soziale Kon-struktion ist. Was dort nicht hineinpasst, kann sich schwer durchsetzen. So erginges bereits Kopernikus mit seiner Behauptung, dass sich die Sonne nicht um dieErde dreht.

Worin erkennen Sie noch Hindernisse für das Neue?Sehr viel funktioniert oder scheitert durch unser Rollenverständnis. Große Visionensollte man nicht unbedingt zuerst einem Buchhalter präsentieren – und wenn,dann aus seiner buchhalterischen Sicht. Es kommt also darauf an, wann ich wemwas zeige.

Innovation ist also sehr stark abhängig vom Kontext, in dem sie geschieht.Ja, es macht auch einen gravierenden Unterschied, in welchem Forum ich Ideenkommuniziere, ob es eine E-Mail-Gruppe ist oder eine persönliche Präsentation.Oft ist es vielleicht auch geschickt, das Neue in leichter verdaubaren Häppchen zuservieren, so dass sich das Umfeld darauf einstellen kann.

Wie kann ich als Unternehmer innovative Prozesse fördern?Vieles beginnt bereits mit der räumlichen Situation. Die Mitarbeiter sollen kein Ere-miten-Dasein führen und sich andauernd nur den Kopf über das Tagesgeschäftzerbrechen müssen. Es muss ihnen möglich sein, immer wieder mit Kollegen un-terschiedlichster Abteilungen Kontakt zu haben. Vor Ort wird durch die Teilnahmean Prozessen auch sehr viel implizites Wissen ausgetauscht, das ansonsten nurschwer vermittelt werden kann. In manchen Firmen kommen Mitarbeiter bei Still-ständen für andere Prozesse zum Einsatz und stellen ihre Zeit dort zur Verfügung.

Univ.-Prof. Michael Shamiyeh organisiert auch dieses Jahr wieder eine internationaleDOM Conference. Dieses Mal geht es um das Thema: „Wie das Neue in die Organisationkommt“. Termin: 29. September 2011 im Lentos Kunstmuseum Linz. Weitere Informa-tionen: www.domconference.at

Univ.-Prof. Michael Shamiyehleitet das DOMResearch Lab ander Linzer Kunst-universität.


Es fing so harmlos an…Von manchen belächelt, von etlichen beargwöhnt, von nicht wenigen sogar bekämpft, präsentierte der

Ex-Vizekanzler Hannes Androsch seine Idee. Und zwar schon im kalten November des vergangenen Jah-

res: das „Volksbegehren Bildungsinitiative“. Von Marie-Theres Ehrendorff

Seiner Sorge über die verfehlte Bildungs-politik der Bundesregierung machte deraktive Industrielle auf seine Art und

Weise Luft: Er rief zum Unterschreiben auf,und viele unterzeichneten. Genau 51.817Österreicherinnen und Österreicher haben,wie das Innenministerium meldete, die Un-terstützungserklärungen für die längst fälligeReform für das Bildungssystem abgegeben. „Das Ergebnis ist ein sehr erfreuliches“, be-kannte auch der Initiator Hannes Androsch.Wenngleich er sich dessen bewusst ist, dassdieses Resultat ein Auftrag für die Durchset-zung einer grundlegenden Änderung imösterreichischen Bildungssystem sein soll.„Es reicht nicht, sich über die Zustände zuempören, man muss sich auch engagieren,um sie zu verändern, und das tun wir im Rahmen diese Volksbegehrens“, gibt An-drosch die Linie vor. „Damit ist auf jedenFall eine wichtige erfolgreiche Zwischen-stufe erreicht, aber es muss weitergehen. Al-lein mit der parlamentarischen Behandlungwird es nicht getan sein – das Ziel ist erst er-reicht, wenn tatsächlich umfassende Schrittezu einer Modernisierung des österrei-chischen Bildungssystems gesetzt werden.“

Jeder kann mitentscheidenWird das Volksbegehren von zumindest100.000 Menschen unterschrieben, wird esdem Nationalrat vorgelegt, der sich dann mitden Anliegen des Volksbegehrens befassenmuss. Wann der Nationalrat sich damit be-fassen muss, ist jedoch nicht im Gesetz ge-regelt. Je mehr Menschen allerdings dasVolksbegehren unterschreiben, desto größerist der Druck auf die Politik, endlich Refor-men in die Wege zu leiten. Hinter dem Volksbegehren hat sich eineGruppe von Menschen zusammengefunden,die sich für tiefgreifende Reformen im öster-reichischen Bildungssystem vom Kindergar-ten an über die Vor- und Volksschule sowiedie höheren Schulen, die Fachhochschulenund Universitäten bis hin zur Erwachsenen-bildung engagiert. Unabhängig von politi-scher Überzeugung und sozialem Status. VonSchülern und Studenten, über Eltern, Päda-gogen und Wissenschaftern bis hin zu Ver-tretern aus Politik und Wirtschaft arbeitendie unterschiedlichsten Menschen im Rah-men des „Volksbegehrens Bildungsinitia-tive“ für ihr gemeinsames Ziel. Das Volks-begehren richtet sich an alle, denen die Zu-

kunft der Bildung inÖsterreich ein Anlie-gen ist. Unterschrei-ben kann jede und je-der, die oder der am10. November 2011das 16. Lebensjahrvollendet hat. DieEintragungswoche für das „VolksbegehrenBildungsinitiative“ findet zwischen 3. und11. November 2011 statt. Wer bereits die Un-terstützungserklärung unterschrieben hat,braucht nicht noch einmal zu unterschreiben.Die abgegebene Unterstützungserklärungzählt bereits zum Gesamtergebnis.

Konkrete Maßnahmen umsetzen„Es braucht ein völliges Umdenken bezüg-lich der Struktur, den Inhalten und der Or-ganisation des österreichischen Bildungssys-tems, um unsere Jugend auf die Anforderun-gen von Leben und Beruf des 21. Jahrhun-

derts erfolgreich vorzubereiten“, ist sich Pe-ter Koren, Vizegeneralsekretär der Industriel-lenvereinigung, bewusst. „Ein weiterer Still-stand in unserem Bildungssystem würdenicht nur die Wirtschaft und die Politik zuVerlierern machen, sondern vor allem unsereJugend, der die Zukunftsperspektive genom-men wird.“Ohne nennenswerte Rohstoffressourcen istÖsterreich auf qualifizierte Facharbeiter an-gewiesen, die bereits jetzt Mangelware sind.„Drei Viertel der großen Industrieunterneh-men berichten von Problemen, qualifiziertesPersonal in Zukunftsbereichen wie For-schung und Entwicklung, Technik sowieProduktion zu finden“, betont Koren. Achtvon zehn Leitbetrieben sind laut der aktuel-len Leitbetriebe-Studie der IV besorgt über

die steigende Diskrepanz zwischen dem im-mer größer werdenden Bedarf der Unterneh-men nach besser qualifizierten Mitarbeite-rinnen und Mitarbeitern und dem sinkendenNiveau von Absolventinnen und Absolven-ten unseres Bildungssystems. Nicht nur ineffizient, sondern auch kostspie-lig ist unser derzeitiges Schulsystem. Alleinwährend der Sommerferien mussten Öster-reichs Eltern rund 37 Millionen Euro fürNachhilfestunden aufbringen, 127 MillionenEuro werden es übers Jahr gerechnet sein.Im Schnitt sind das 678 Euro zusätzliche Be-lastung für die elterliche Brieftasche. Und

das können sich eben nicht alle leisten. Rund70.000 Schülerinnen und Schüler, die Nach-hilfe benötigen, werden also keine erhaltenkönnen. Nähere Informationen: www.vbbi.at undwww.bildungsdeck.at (zum Mitdiskutieren).Ü



INFOEintragungswoche für das „Volksbe-gehren Bildungsinitiative“: 3. bis 11.November 2011 in jenem Gemeinde-amt oder Magistratischen Bezirks-amt des Hauptwohnsitzes. Mithilfeeiner Stimmkarte kann die Unter-schrift auch in einer anderen Ge-meinde abgegeben werden.

„Die österreichische Bevölkerung hat über das Bildungsvolksbegehren die Chance, den politischenEntscheidungsträgern klarzumachen, dass es mitder Fleckerlteppichpolitik im Bildungssystem vorbeisein und eine umfassende Änderung des Bildungs-systems in Angriff genommen werden muss. Undzwar nicht morgen oder übermorgen, sondern sofortund mit Riesenschritten“, sagt Dr. Hannes Androsch.Fotos: Volksbegehren Bildungsinitiative

51.817 Unterstützungserklärungen aus allen Teilen Österreichs für ein faires, effizientes undweltoffenes Bildungssystem.



Gegenwärtig ist die Suche nach neuen Lö-sungsansätzen offenbar besonders inten-siv, zumindest wird dies von Leuten aus

der Wirtschaft und Politik immer wieder be-teuert. Kein Wunder, führen uns doch dieKrisenherde stets die gegenseitigen Abhän-gigkeiten in einer globalisierten Welt vor Au-gen; und wir erleben gegenwärtig auch sehreindrucksvoll den Übergang vom Machtmo-nopol der Vereinigten Staaten hin zu einer

mehrpoligen Verteilung von geopolitschemEinfluss – insbesondere hin zu Schwellen-ländern, die einen autoritären Kapitalismusals Erfolgsrezept erkannt haben. Dazu gesel-len sich Ereignisse wie die Katastrophe vonFukushima oder die Jasmin-Revolution, dievielleicht zu erwarten, aber nicht exakt vor-herzusagen waren und jenseits der politi-schen Entscheidungen auch auf die Risikenund Nebenwirkungen von Technologien hin-

weisen. Denn offenbar ist die Energie, diebei einem Störfall freigesetzt wird, genausoschwer zu kontrollieren wie die Kräfte, diein den sozialen Netzwerken mobilisiert wer-den können. Orientierung ist in letzter Zeit daher sicher-lich nicht einfacher geworden und ausge-rechnet dann, wenn es offenkundig wird,dass das Künftige immer schwerer vorher-zusehen ist, steigt auch der Wunsch nachPrognosen. Trend- und Zukunftsforscher so-wie Think-Tanks übernehmen hier einewichtige Funktion, da sie Anhaltspunkte fürdie Entscheidungsfindung geben können.

Trends vs. ModeTrends werden häufig mit kurzfristigenMode-Erscheinungen gleichgesetzt. Dies giltinsbesondere für die Medien, die aus demTrend eine Mode gemacht haben, weil sichMode als Frisurentrend, Make-up-Trend etc.offenbar besser verkaufen lässt. Für einestrategische Ausrichtung sind jedoch länger-fristige und übergeordnete Entwicklungen,die von John Naisbitt als „Megatrends“ be-zeichnet wurden, entscheidend. Als solcheübergeordnete Entwicklung kann beispiels-weise der Wunsch nach dem Authentischenoder dem Individuellen angesehen werden.Zu unterscheiden ist neben dem übergeord-neten Megatrend außerdem zwischen reinenBranchentrends und sogenannten Marke-tingtrends. Ein Branchentrend ist meist ge-prägt von übergeordneten gesellschaftlichenEntwicklungen, während der Marketing-trend sich auf die Verbindung zwischen demKonsumenten und dem Produkt bezieht. AlsMarketingtrends wären beispielsweise dieInszenierung oder der Mythos zu nennen, diedazu beitragen, ein Produkt oder eine Leis-tung aufzuwerten oder auf unterschiedlichenEbenen sinnlich erfahrbar zu machen.

Trend- vs. ZukunftsforschungDie Auseinandersetzung mit Fragen der Zu-kunft und die Erstellung von Prognosen sindsicherlich so alt wie die Menschheit selbstund haben in diversen Mythen ihren Einzug

DIE SIEBEN „TODSÜNDEN“ DER TRENDFORSCHUNGn Eindimensionalität: Trends werden eindimensional und nicht vernetzt betrach-

tet. Beispielsweise ziehen Veränderungen in der Arbeitswelt auch neue Trendsim Freizeitverhalten nach sich. Wer nicht über den Tellerrand hinausblickt unddiese Zusammenhänge erkennt, wird nur sehr kurzfristige Strömungen deutenkönnen.

n Einsamkeit: Unternehmen werden sehr häufig mit einer kostspieligen Expertisealleingelassen bzw. wissen nicht, was sie mit den Erkenntnissen konkret anfan-gen sollen.

n Hörigkeit: Ein Trend alleine sagt nicht immer alles. Oft ist es gar nicht ratsam,auf einen solchen Zug aufzuspringen, weil er schon überfüllt und fast am Zielangekommen ist. Mitunter ist es jetzt sogar an der Zeit, gegen den Strom zuschwimmen und zu neuen Ufern aufzubrechen.

n Hype: Manches ist im Grunde nur etwas Banales, das durch die Medien zu einemTrend aufgebauscht wird. Bei vielen Phänomenen der Trendforschung handelt essich eher um mediale Konstruktionen. So sind beispielsweise das „Cocooning“oder die Gruppe der „Yuppies“ (Young Urban Professionals) als Trends umstrit-ten.

n Trivialisierung: Viele Trendforscher neigen dazu, ihre Erkenntnisse als leichtverdauliche Ratgeberliteratur zu servieren und verabsäumen es dabei, größereZusammenhänge zu offenbaren. Oft lassen sich Probleme nicht so leicht lösen,wie es dargestellt wird, weil man nicht erkennt, dass man vielleicht selbst Teildieses Problems ist oder das Geschäftsmodell als solches überdacht gehört.

n Blendung: Umgekehrt werden mangelnde Tiefe in der Analyse und fehlende Ein-sicht in grundlegende Zusammenhänge mitunter durch philosophisches Getösewettgemacht, das zwar aufregend klingt, aber kein Fundament hat. Hinzu kom-men faszinierende Wortschöpfungen, um die Zusammenhänge künstlich kom-plex erscheinen zu lassen.

n Befangenheit: Oft lassen sich Aussagen auch dadurch erklären, dass die Perso-nen für große Konzerne oder deren Stiftungen tätig sind und bei anderen Klien-ten sowie in den Medien auch das gerne verbreiten, was diese Auftraggeber ih-nen mitgeben. Natürlich fällt es schwer, etwas in den Raum zu stellen, was einAuftraggeber nicht gerne hört. Dieser Versuchung gilt es zu widerstehen, undFirmen sind gut beraten, wenn sie mitunter auch einmal etwas „Schlechtes“ zuhören bekommen.

Ist die Zukunft noch zu bändigen?Innovation sollte auch Antworten auf kommende gesellschaftliche Veränderungen geben.

Von Thomas Duschlbauer


gehalten. Diese Erzählungen deuten auchschon darauf hin, dass es einen Unterschiedzwischen einer Prophezeiung und ihrer Deu-tung gibt, der sich durchaus fatal auswirkenkann. Darüber hinaus haben es Künstler im-mer wieder verstanden, Visionen von Zu-kunft zu liefern, die sich im Nachhinein alssehr zutreffend erwiesen haben. Ein Beispieldafür ist Jules Verne mit seiner Beschreibungeiner Reise zum Mond. Solche Werke kön-nen darüber hinaus auch den gesellschaftli-chen Diskurs derart beeinflussen, dass dieVision zu einer Art sich selbst erfüllendenProphezeiung wird.Auf einem wissenschaftlichen Niveau be-gann man sich in den 60er-Jahren mit derZukunft zu befassen, weshalb damals die Zu-kunftsforschung entstanden ist. Die Zu-kunftsforschung ist bemüht, bereits einge-leitete Entwicklungen auf technologischerund ökonomischer Ebene in die nächstenJahre und Jahrzehnte zu extrapolieren unddaraus Schlüsse abzuleiten, die es der Ge-sellschaft ermöglichen, angemessen zu rea-gieren. Ein Beispiel dafür ist die Alterspyra-mide, die seit vielen Jahren insofern Diskus-sionsstoff liefert, als behauptet wird, dasssich künftige Generationen das Pensions-und Pflegesystem nicht mehr leisten könn-ten. Vom Standpunkt der Zukunftsforschung

zeigt sich allerdings,dass unsere Gesell-schaft immer produk-tiver wird und sichdiese Systeme daherweiterhin leistenkann. Zudem müssenwie bei anderenTechnologien auchdie Apparate des me-dizinischen Sektorsüber die Jahre hin-weg immer günstigerverfügbar sein. Aufden allgemeinenFortschritt und diewachsende Effizienzvon Technologie zusetzen ist von derWarte der Zukunfts-

forschung aus wahrscheinlich sinnvoller, alssich auf die Erträge der privaten Vorsorge zuverlassen. Das vorherrschende Verständnis einer linea-ren Entwicklung stieß in den 80er-Jahren al-lerdings auf erste Grenzen. Denn man er-kannte, dass grenzenloses Wachstum mit be-schränkten Ressourcen nicht möglich ist undzudem mit „Nebenwirkungen“ einhergeht,die ebenfalls ihren Preis haben – wie die Ka-tastrophe von Tschernobyl drastisch vor Au-gen führte. Neben der Zukunftsforschung entwickeltesich nun auch die Trendforschung, die sichmit ephemeren bzw. sich über kürzere Peri-oden abzeichnenden Phänomenen befasstund weniger die gesellschaftliche Entwick-lung als Ganzes im Auge hat. Themen wieJugendkultur, Konsum, Freizeit etc. stehendabei im Mittelpunkt, wobei kaum eine ge-sellschaftskritische Perspektive eingenom-men wird. Der Zugang der Trendforschung,die sich natürlich auch mit Zukunftsfragenbeschäftigt, ist eher pragmatisch, beschrei-bend und wird vorwiegend von Marktfor-schungsinstituten vorgenommen.

Think-TanksEin weiterer Zweig, der sich entwickelt hat,sind die Think Tanks, die auch sehr stark die

politische Entscheidungsfindung beeinflus-sen. In diese Richtung tendieren auch die di-versen Zukunftsakademien, die es beispiels-weise in Salzburg und Oberösterreich gibt.Darin sollen Zukunftskompetenzen mitei-nander vernetzt werden, um Antworten aufkünftige Herausforderungen zu liefern. Inden angelsächsischen Ländern existieren sol-che Think-Tanks bereits seit Jahrzehnten,wobei ihr Ruf mittlerweile nicht mehr derBeste ist. Denn Think-Tanks sind oft auchein Tummelplatz für Lobbyisten, die darineigene Interessen verfolgen und über dieseForm der „Beratung“ einen direkten Drahtzur Politik herstellen können. Die Kritikrichtet sich hauptsächlich dagegen, dass vie-les nicht transparent erscheint bzw. Geset-zesentwürfe direkt über die Politikberatereingebracht werden und das Wissen lediglichan die Politik und nicht an die Gesellschaftweitergegeben wird.Zudem gibt es das Problem des „group thin-kings“, das darin besteht, dass Experten dazutendieren, sich rund um eine Mehrheitsmei-nung zu positionieren und gegenteilige An-sichten eher auszuschließen. Wird einmaleine gewisse Hypothese verfolgt, neigendiese Gruppen dazu, bloß nach jenen Quel-len zu suchen, die diese auch unterstützen.Mit einem solchen Problem sind insbeson-dere Geheimdienste konfrontiert, weshalbder CIA beispielsweise die „Analysis ofCompeting Hypotheses“ entwickelt hat. Esgeht dabei darum, gezielt gegenteilige Mei-nungen einzuholen und den eigenen Stand-punkt kritisch zu hinterfragen. Diese Technikwendet auch Google-Chef Eric Schmidt beiMeetings mit Mitarbeitern an, wobei seineSuchmaschine allerdings nicht mit diesemModell operiert. Um es dem User möglichstbequem zu machen, orientiert sich Googlemit den Link-Vorschlägen an den Gewohn-heiten des Benutzers und engt dadurch jedesMal seinen Horizont ein. QuerdenkerischeAlternativen werden bei den Vorschlägen zu-nehmend ausgeschlossen, was auch das Pro-blem eines Think-Tanks ausmacht und zeigt,dass man nicht blind auf Expertenmeinungenbauen und sich aus Bequemlichkeit entmün-digen lassen darf. Ü

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Auch die „Yuppies“ werden von Kritikern der Trendforschung alsmögliches Konstrukt skeptisch beäugt. Foto: KK



Die Produkte und Systeme des weltweit agierenden Multi-Tech-nologiekonzerns mit Hauptsitz im US-amerikanischen St. Paul/Minnesota haben in zahlreichen Bereichen zur Innovation bei-

getragen. „Das Jubiläum“, sieht Generaldirektor Felix Thun-Hohen-stein, „daher als guten Anlass, mit Vertretern aus Politik, Wirtschaftund Wissenschaft einen Blick auf Möglichkeiten und Szenarien zuwerfen, die die Innovationskraft Österreichs weiter stärken können.“Basis für den mehr als 100-jährigen Unternehmenserfolg sind dieinnovativen Technologieplattformen mit der daraus resultierendeneinzigartigen Innovationskultur, der hohe Anteil an Forschung undEntwicklung sowie die zahlreichen Beiträge zum ökonomischen,ökologischen und sozialen Umfeld. Daher ist 3M in seinen Nieder-lassungen in über 65 Ländern bestrebt, Vorbild und integriertes Ge-meindemitglied zu sein. So ließ es sich auch die NÖ-Wirtschaftslandesrätin Petra Bohuslavnicht nehmen, am Österreich-Standort im niederösterreichischenPerchtoldsdorf eine Betriebsbesichtigung zu realisieren. Das vergan-gene Geschäftsjahr war für 3M Österreich ein Jahr mit doppelstel-ligem Wachstum und den beiden wesentlichen Investitionen: dieÜbernahme der Winterthur Technologie AG, die in Villach einen be-deutenden Produktions- und Entwicklungsstandort betreibt und da-durch die Präsenz der 3M in Österreich nachhaltig erweitert hat sowie

eine Beteiligung an einem österreichischen Start-up, das ökologischeBaustoffe und Formmaterialien produziert. Gute Beispiele, wie durchstrategische Partnerschaften das Wissen und die Innovationen vonheimischen Klein- und Mittelbetrieben gefördert werden können, in-dem 3M als forschungsgetriebener Konzern sein internationalesKnow-how für die weltweite Nutzung zur Verfügung stellt. Ü

3M Österreich: 50 Jahre und kein bisschen leiseMit „großem Bahnhof“ feierte das internationale

Technologie-Unternehmen 3M sein 50-jähriges

Bestehen der österreichischen Niederlassung.

NÖ-Landesrätin Dr. Petra Bohuslav, 3M-Generaldirektor Felix Thun-Hohenstein, GF GR Brigitte Sommerbauer und Bürgermeister Martin Schuster in der 3M-Österreich-Niederlassung im nieder-österreichischen Perchtoldsdorf. Foto: 3M



Die SMBS als Business School der Universität Salzburg bietetauf Grundlage dieser Malik Management Systeme und mit Vor-tragenden des Malik Management Zentrums St. Gallen einen

Universitätslehrgang speziell für das Management von KMUs an.Der Fokus des 18-tägigen Lehrgangs liegt auf der Vermittlung vonManagement-Know-how zur nachhaltigen und effizienten Steuerungvon Unternehmen. „KMUs sind die tragende Stütze der heimischenWirtschaft. Mit der Betonung des Malik Managment Systems bietenwir in Österreich das erste universitäre Managementprogramm fürdiese Zielgruppe an“, erklärt Dr. Gerhard Aumayr, SMBS.Im Zentrum steht die Herausbildung von Führungspersönlichkeiten,deren Erfolg auf einem ausgewogenen Verhältnis von sozialer Kom-petenz und ausgezeichneten General-Management-Kenntnissen be-ruht. Ziel des modulartig aufgebauten Lehrgangs ist, Führungskom-petenz zu verbessern und durch Optimierung von Analyse- und Me-thodenkompetenz die Studierenden in ihrer Rolle als Entscheidungs-träger zu qualifizieren. „Das Ziel lautet: Meistern von Komplexität!“,betont Dr. Wolfgang Astecker, Malik Management Zentrum St. Gal-len. „Wir bieten daher praxisorientiertes Management-Know-howfür KMUs und befassen uns gezielt mit deren spezifischen Frage-stellungen. Präsenzunterricht und Praxisorientierung werden groß-geschrieben: Der Transfer in das eigene Unternehmen steht durchdie spezielle Didaktik – einer ausgewogenen Mischung von theore-tischem Input, konkreten Fallbeispielen, Case Studies und Best-Practice-Beispielen – an oberster Stelle.“Optional zu diesem Lehrgang werden drei weitere Module angebo-ten, die spezielle Anforderungen an das Management von Familien-unternehmen behandeln. Ü

Schloss Urstein, Sitz der SMBS in Puch bei Salzburg Foto: SMBS

SMBS: Malik Managementfür KMUs

Prof. Fredmund Malik wird als

der führende Managementex-

perte in Europa bezeichnet.

Die von ihm entwickelten Malik

Management Systeme sind die

weltweit einzigen Systeme für

das umfassende und ganzheit -

liche Management von Organisa-

tionen und Personen.

INFO-BOXSMBS – University of Salzburg Business SchoolSchloss Urstein, 5412 Puch | education for leaderswww.smbs.at



Gerade technologische Metalle haben inder industrialisierten Welt trotz ihrer imVergleich zu den Massenmetallen gerin-

gen Produktionsmengen eine zentrale Be-deutung, da sie in vielen Anwendungen nichtdurch andere Materialien ersetzbar sind.Diese Gruppe beinhaltet nicht nur die soge-nannten Metalle der Seltenen Erden (Yt-trium, Lanthan, Cer etc.) und die hoch-schmelzenden Refraktärmetalle (Wolfram,Molybdän, Niob, Tantal etc.) wie auch dieEdelmetalle (Silber, Gold, Platin, Palladiumetc.), sondern auch Metalle wie Indium und

Gallium. Einzelne Elemente der Seltenen Er-den finden beispielsweise bedeutende An-wendungen für die Herstellung von Leucht-stoffen in der Beleuchtungsindustrie(Leuchtstofflampen, Energiesparlampen,weiße LEDs etc.). Andere wiederum sind inPermanentmagneten für Elektromotoren,Generatoren, Lautsprecher, Mikrofone usw.enthalten. Darüber hinaus benötigt die Fer-tigung von großen Mengen an photovoltai-schen Zellen der zweiten Generation ent-sprechende Massen an Indium sowie Gal-lium. Aus diesem Grund wird der Bedarf an

technologischen Metallen, welcher bereitsin den letzten Jahren bedeutend anstieg, innaher Zukunft noch weiter anwachsen. Je-doch sind einige dieser Elemente nicht in ei-genständigen Erzen in der Erdkruste enthal-ten, sondern fallen nur als Nebenproduktebei der Gewinnung anderer Metalle an, wes-halb sich deren Produktionsmenge nicht be-liebig erhöhen lässt. Bei weiteren technolo-gischen Metallen, vor allem bei den Elemen-ten der Seltenen Erden, führen starke Mono-polstellungen zu Versorgungsengpässen undsomit zu enormen Preisanstiegen. Letztend-

Neues Research StudioNoch knapp ein Monat, dann beginnt für Österreichs Studenten wieder der Ernst des Lebens und sie

müssen zurück in den Lehrsaal. Auf die Studierenden der Montanuniversität Leoben wartet eine Neue-

rung: ein hochbrisantes Forschungsgebiet am Lehrstuhl für Nichteisenmetallurgie.



lich resultiert dies alles in starker wirtschaft-licher Abhängigkeit der verarbeitenden In-dustrie gegenüber der Rohstoffversorgung.

GenehmigungAus diesem Grund zielt das nun genehmigteResearch Studios Austria „ Alternative RawMaterials of Technological Metals“ an derMontanuniversität Leoben auf die systema-tische Erfassung und Bewertung der derzei-tigen Anwendungsgebiete dieser Elemente.Die daraus erhaltenen Ergebnisse ermögli-chen danach die Identifikation von unter-schiedlichen Abfällen, Reststoffen, Rück-ständen als alternative Rohstoffquellen. Ineinem weiteren Schritt sollen zielgerichteteUntersuchungen das Recycling der Wert-stoffe aus diesen Materialien ermöglichen,wobei einerseits bestehende Technologienzu modifizieren und anzupassen sind und an-dererseits neue, innovative Prozesse und Ver-fahren entwickelt werden müssen. Schluss-endlich sollen die Ergebnisse aus diesem Re-search Studios Austria zu einer gesteigertenWettbewerbsfähigkeit der hochtechnologi-schen österreichischen Industrie führen, in-

dem ihre Abhängigkeit von ausländischenRohstoffimporten verringert wird.

Das Research StudioDas Research Studio Austria „ AlternativeRaw Materials of Technological Metals“ be-schäftigt sich mit der Gewinnung von Tech-nologiemetallen (Refraktärmetalle (Wolf-ram, Molybdän, Vanadium usw.), Seltene Er-den, Edelmetalle, Indium, Gallium usw.) aussekundären Rohstoffen. Da diese Elementein einer Vielzahl von Hightech-Anwendun-gen notwendig sind, wie z.B. Elektromoto-ren, LEDs, Leuchtstoffröhren, Laser, Werk-zeuge, Photovoltaik etc., ist eine ausrei-chende Versorgung mit diesen Metallen eineNotwendigkeit für die europäische und imSpeziellen österreichischen Industrie. Im Be-sonderen erfolgen bei diesem dreijährigenForschungsprojekt eine systematische Erfas-sung und Bewertung der momentanen An-wendungsgebiete sowie der anfallenden Ab-fälle, Reststoffe und Rückstände, um alter-native Rohstoffquellen zu identifizieren. Ü

RESEARCH STUDIO AUSTRIA„Alternative Raw Materials of Technological Metals“

Laufzeit:01.10.2011 – 30.09.2014 (3 Jahre)Gesamtbudget inkl. Folgeaufträge:etwa 1 Million Euro (Förderung: ca. € 600.000)Leitung: Dr. mont. Stefan Luidold

Informationen zu Research Studio AustriaDas Programm Research Studios Austria (RSA) fördert dieAnwendung und Umsetzung von Forschungsergebnissen imVorfeld unternehmerischer Forschung in Österreich. Damitträgt es zur Intensivierung der Kooperation zwischen österrei-chischer Wissenschaft und Wirtschaft bei.Die Research Studios Austria sind kleine, flexible Forschungs-einheiten und meist angedockt an bestehende Einrichtungen.RSA können alleine oder in Zusammenarbeit mit einem Partnererrichtet werden – mit dem Ziel, Ergebnisse aus der Forschungmöglichst rasch in marktfähige Produkte und Dienstleistungenumzusetzen. Die optimale Zusammenarbeit von Unternehmen,Hochschulen, Forschungsinstituten und Transfereinrichtungenist der Schlüssel zu einem erfolgreichen Innovationssystemund damit zu einer wettbewerbsfähigen Wirtschaft. Das RSA-Programm gehört zum Bereich „Kooperationen und Innova-tionen“ im Rahmen der Strukturprogramme der FFG. Sie un-terstützen die Vernetzung und helfen mit, strukturelle Engpässeund Schwachstellen zu überwinden und bewährte Strukturen

laufend an neue Herausforderungen anzupassen. Damit solldie Markt- und Innovationsfähigkeit von Unternehmen nach-haltig verbessert werden.Die Studios sollen jene Themen aufgreifen, die rasch in markt-fähige Produkte und Dienstleistungen umgesetzt werden kön-nen, für die österreichische Wirtschaft wichtig sind, auf breiterBasis Anwendung finden können und sich als Übergang vonder Grundlagenforschung zur Anwendung eignen, wenn dieUnternehmen alleine nicht über eine derartige ausreichendeForschungskompetenz und -kapazität verfügen. Diesen Prä-missen entsprechend können die Studios unterschiedliche the-matische Schwerpunkte definieren.Research Studios Austria ist ein Programm des Bundesminis-teriums für Wirtschaft, Familie und Jugend (BMWFJ) im Pro-grammmanagement der FFG. Zielgruppe sind Universitäten,Fachhochschulen und deren Transferstellen, kooperative undaußeruniversitäre Forschungseinrichtungen, Research Studiosals (ausgegründete) eigenständige juristische Personen, Fach-hochschulen und deren Transferstellen. Studios können vonStudioträgern alleine oder in Kooperation mit anderen mögli-chen Studioträgern oder geförderten Kooperationspartnern ein-gereicht werden.

Die Montanuniversität Leoben bietet den Studierenden zahlreiche Studiengänge die absolut im Trend der Zeit liegen.Foto: Montanuniversität Leoben



SKF hat die Zeichen der Zeit sehr früh er-kannt. Mit hoher Einsatzbereitschaft hatman sich den neuen Herausforderungen

bereits in den 90er Jahren gestellt. Damalswurden Windkraftanlagen noch milde belä-chelt und die Zukunftsperspektiven als äu-ßerst vage eingestuft. Heute hat sich das Bildsichtlich gewandelt. Es weht kräftig im Be-reich alternativer Energiequellen. Die Prog-nosen für den stetigen Ausbau von Windkraftin den kommenden Jahren lassen ein weite-res Wachstum erwarten.SKF hat sich als qualitativ hochwertiger Ent-wicklungspartner für die Windindustrie ei-nen Namen gemacht. Schwerpunktmäßigwerden Rotorlagerungen, Getriebe und Ge-neratoren mit unterschiedlichsten Lösungenausgestattet. Neben dem traditionellen La-gergeschäft bietet SKF mittlerweile zusätz-lich Schmiersysteme, Lagerzustandsüberwa-chungssysteme und eine Vielzahl andererProdukte an Hersteller von Windkraftanla-gen, aber auch an Betreiber von Windparksan. Der Standort Steyr hat speziell für Wind-kraftgeneratoren ein Sortiment von Hybrid-lagern entwickelt, die einen schädigenden

Stromdurchgang durch die Wälzlager ver-meiden helfen. Solche Ströme führen zuElektroerosion und letztlich zum Versagender Lager und zum Ausfall des Generators.Nicht nur die Wälzkörper und Laufbahnender Lagerringe werden beiStromdurchgang geschädigt,sondern auch der Schmier-stoff, was sich letztendlichnachteilig auf die Lager-lebensdauer auswirkt.Bei Windkraftturbinenmit mehr als 1 MW Leis-tung kommen meist dop-pelgespeiste Generato-ren mit aktiver Rotor-wicklung zum Einsatz,bei denen die Gefahr vonStreuströmen sehr groß ist.Diese parasitären Strömefließen in der Regel über die

Generatorlager zur elektrischen Masse hinab. Instandsetzungen an Windkraftgenerato-ren sind äußerst kostspielig, da sie vor Ortin der Windkraftturbine selbst vorgenommenwerden müssen. Diese Positionierung machtReparaturen außerdem wesentlich zeitauf-wendiger und kostspieliger als bei auf demBoden befindlichen Generatoren. Hinzukommen bei WindkraftgeneratorschädenVerluste durch den Ausfall der Stromerzeu-gung. Der Einsatz von SKF XL-Hybridlagern ver-hindert all diese unnötigen Kosten und trägtgleichzeitig zu einer höheren Windkrafttur-binenverfügbarkeit und geringeren Kosten jeproduzierter Kilowattstunde bei. SKF XL-Hybridlager sind Rillenkugellager mit her-kömmlichen Lagerringen aus Wälzlagerstahl

und Kugeln aus einer hochfesten Silizium-nitridkeramik. Siliziumnitrid ist nichtleitendund verhindert somit Stromdurchgang. Aufdiese Weise wird Elektroerosion zwischenKugeln und Ringen vermieden, wie sie beireinen Stahllagern vorkommen kann. Dieneuen Lager sind in ISO-Standardabmessun-gen für die zehn gängigsten Lagergrößen beigrößeren Windkraftgeneratoren lieferbar –mit Lagerbohrungsdurchmessern von 110bis 180 mm. Aufgrund ihrer ISO-Bemaßungkönnen sie direkt bei neuen Generatoren ver-baut oder für bereits im Einsatz befindlicheWindkraftturbinen nachgerüstet werden. Die Lager wurden speziell für Windkraftan-lagen konzipiert. Der Siliziumnitridwerk-stoff wurde ebenfalls optimiert und ist frü-heren Ausführungen überlegen. Siliziumni-trid ist wesentlich härter als Wälzlagerstahlund gleicht sogar kleinere Unebenheiten inden Laufbahnen aus, was die Lager wenigerempfindlich gegenüber Verunreinigungenmacht. Darüber hinaus weisen Hybridlager hervor-ragende Schmiereigenschaften auf. Um eine

hohe Zuverlässigkeit und Leistung zusichern, hat SKF eigene Qualitäts-standards und Testverfahren entwi-ckelt. Die zahlreichen Vorteile derSKF XL-Hybridlager tragen zu ge-ringeren Lebensdauerkosten des

Generators und zu geringeren Ge-samtbetriebskosten der Wind-

kraftturbine bei.„Trends in der Industrie undKundenbedürfnisse rechtzei-tig wahrzunehmen, sind einwichtiger Baustein, um lang-

fristigen Erfolg zu gewähr -leisten“, erläutern die Experten

für erneuerbare Energie bei SKFin Steyr. Ü

SKF ist in der Windkraft gut positioniert

Klimawandel und Energiewende sind Themen, die uns seit Jahren

täglich beschäftigen. Vor allem nach den Atomkatastrophen und dem

stetigen Bangen, dass Öl knapp wird, ist erneuerbare Energie als in-

novative und teils autarke Alternative gefragter denn je …

Hybridlager von SKF verhin-dern aufgrund ihrer für Wind-kraftgeneratoren spezialisiertenBauweise unnötige Kosten. Fotos: SKF



Im Seminar „Das 1 x 1 des Controllings –jetzt versteh’ ich’s“ profitieren die Teilneh-merInnen von der ausgewogenen Kombi-

nation von fachlichem und Software-Wissen.Sie lernen betriebswirtschaftliche Chefinfosrichtig „lesen und verstehen“. Mit dem Fach-Know-how von Dr. Christoph Eisl (FHSteyr) und dem Programm-Know-how vonRoland Beranek, dem Leiter der BMD Aus-und Weiterbildungsakademie.Das umfassende Expertenwissen in den Be-reichen Controlling, Rechnungswesen undOrganisation wird perfekt ergänzt durch dieSoftware-Umsetzung des BMD Profis.Die Buchhalterin liefert die Informationen,macht auf Chancen und Gefahren aufmerk-sam und bringt damit Zeit zum Gegensteu-ern. Der Geschäftsführer muss diese Infor-mationen verwerten können und richtig ent-

scheiden. Das Seminar ist ideal für alle, wel-che die Daten für die Entscheidungen liefern,und die Entscheider selbst.Die Erfolgsrechnung beispielsweise gibtAuskunft über den im gewählten Zeitraumerwirtschafteten Gewinn oder Verlust:

Umsatz- Materialaufwand- Personalaufwand

- Sonstiger Aufwand- Abschreibungen

= Betriebsergebnis (EBIT)+/- Zinsen

= EGT+/- a.O. Ergebnis

- Steuern= Jahresüberschuss

- Ausschüttungen= Bilanzgewinn

Sie ist einer der vielen Punkte, die im Semi-nar leicht verständlich erklärt und mit BMDSoftware umgesetzt werden:n Saldenliste – was steht drinnen und was

nicht?n Richtiges „Lesen“ einer kurzfristigen Er-

folgsrechnung!n Welche Daten sind für mein Unterneh-

men wichtig?n u.v.m. Ü

EBIT, EGT und Umsatzrendite – wirklich ein Buch mit sieben Siegeln?

Halten Sie auch manchmal eine Erfolgsrechnung oder Bilanz in Hän-

den und wissen nicht wirklich, was die Begriffe zu bedeuten haben?

Wenn ja, dann haben wir für Sie als UnternehmerIn und Buch halterIn

die Lösung.

Roland Beranek (BMD), Christoph Eisl (FH Steyr)Fotos: BMD

SEMINAR„Das 1 x 1 des Controllings – jetzt versteh‘ ich‘s“Datum: 16. November 2011Uhrzeit: 13.30 – 17.00 UhrOrt: Wien, MID Town Meeting und BusinessCenterZielgruppe: UnternehmerInnen,BuchhalterInnen

Nähere Infos unter: [email protected] oder www.bmd.at - Seminarangebot

Wer

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Als „Werkstätte für Feinmechanik undElektrotechnik“ im Jahre 1886 in Stutt-gart gegründet, beschäftigt die Bosch-

Gruppe in Österreich in den BereichenKraftfahrzeug- und Industrietechnik sowieGebrauchsgüter und Gebäudetechnik derzeitrund 2.500 Mitarbeiter an 16 verschiedenenStandorten und erzielte 2010 einen konsoli-dierten Umsatz von 883 Millionen Euro. Das war Grund genug für eine Gala – stilge-recht im Technischen Museum –, mit 400Gästen einen ganzen Abend lang zu feiern.In einem stilisierten Bosch-Haus wurden In-novationen des Unternehmens erlebbar und

sichtbar gemacht. Auf die Gäste wartete eineShow in elf dramaturgischen Szenen. Kurz-weilige Dialoge im Talkshow-Stil, eine Live-Band zur musikalischen Begleitung und dieBosch-Technik verteilt auf sieben Bühnen,die die Räume eines Einfamilienhauses wieBadezimmer, Wohnküche oder Garage dar-stellten. In der Garage fand man besonders vielBosch-Technik vor: Vom KFZ-Antriebssys-tem über aktive und passive Fahrsicherheits-systeme bis hin zu den KFZ-Ersatz teilen wa-ren die vielfältigen Bosch-Inno vationen imKFZ-Bereich zu bewundern.

Beeindruckend ist auch, dass weltweit jedezweite Tages-Kontaktlinse in einer Anlagevon der Bosch-Tochter Schoeller-Bleck-mann Medizintechnik GmbH sterilisiertwird. Außerdem steuert und treibt die BoschRexroth-Technologie die Bühnentechnik inder Wiener Staatsoper oder bei den Bregen-zer Festspielen an und ermöglicht stromspa-rende Abläufe in der Industrieautomation.Bosch Thermotechnik sorgt auf umwelt- undressourcenschonende Weise für warmesWasser und beheizte Räume. In nahezu jeder Werkstatt finden sich Schlag-bohrer, Gartenschere und Akkuschraubervon Bosch, alle mit dem umweltfreundlichenLithium-Ionen-Akku. Und dass sich ein Ak-kuschrauber nicht allein nur zum Befestigeneines Bücherregals eignet, konnten die Gästeder Jubiläumsgala live erleben: Die Sonder -edition „Ixo Vino“ schraubte mit sanftemFingerdruck den Korken aus der Flaschezum Anstoßen.

Linz räumte groß abUm „Energie und Sicherheit“ ging‘s beimdiesjährigen „Technik fürs Leben-Preis2011“, dem größten österreichischen HTL-Schülerwettbewerb, dessen Siegesprämie fürdie Preisträger sechsmonatige Berufsprak-tika in der Bosch-Gruppe darstellen. Erfah-rung ist eben unbezahlbar, daher macht derErwerb von Praxis-Kapital mehr Sinn als diesonst üblichen Geldprämien. Zum vierten Mal wurde der Technik-Preisheuer vergeben, und die Veranstalter freutensich über einen Rekord an Einreichungen:Knapp 300 Schüler haben sich heuer mit 121Projekten daran beteiligt. Aus der burgenländischen HTL Pinkafeldhaben David Glatz, Daniel Hofer und der ge-bürtige Steirer Emanuel Ellmer mit einerBlackbox fürs Auto in der Kategorie Kfz-Technik gepunktet. Gleich zwei der Technik-fürs-Leben-Preis-Trophäen konnten die Jungtalente aus demLinzer Technikum mit nach Hause nehmen.Sie haben die unabhängige Jury mit einemUnterwasser-Minikraftwerk (Kategorie In-dustrietechnik) und einem Ökostrom-Vertei-ler (Kategorie Gebrauchsgüter und Gebäu-detechnik) überzeugt. Ü

Bosch feiert sein 125-jähriges Bestehen

Ein Leben fürdie Technik

„Lieber Geld verlieren als Vertrauen“ war das Motto des Unter -

nehmensgründers Robert Bosch, und daran hat sich an der Unter-

nehmensphilosophie des international führenden Technologie-

und Dienstleistungsunternehmens bis heute nichts geändert.

Der Technik fürs Leben-Preis 2011 wurde bei der 125-Jahre-Bosch-Gala vergeben: SebastianSchütz, Markus Speletz, Christian Stöbich (Projektteam „Intelligente Energieverteilung imHaushalt zur optimalen Ausnutzung einer Photovoltaikanlage“) und Dominik Schnürer, Christoph Gabl und Christoph Feldbaumer (Projektteam „Ökoturbine – Universelles Wasserlaufrad zur Erzeugung erneuerbarer Energie“) vom Linzer Technikum. Foto: BOSCH


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Siemens VAI, Headquarters in Linz, ÖsterreichFotos: Siemens VAI

„Heute ist die Idee bei mir. Morgen geht sie in Serie.“

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