Führung - Kultur - Entwicklung

CC-by-Lizenz, Autor: Bernd Schmidfür isb-w.eu

Systemische Professionalität

2013

Kultur entsteht durch Kultur und Beispiele machen Schule.

isb - Motto

http://www.isb-w.eu/

http://www.youtube.com/watch?v=1zWXj5kOlek&list=PLUEMue3IhakcUweM6NYmp2DDFXK8GgHMo&index=1&t=1s



2013

www.isb-w.eu

Dr. Bernd SchmidFachtag Fa. Hauser Consulting, Augsburg

Die nachfolgenden Folien des Vortrags von Dr. Bernd Schmid sind mit den dazugehörigen Stellen eines Videos verbunden. Das Video befindet sich auf Youtube und wird automatisch an der entsprechenden Stelle geöffnet, wenn Sie unten das Symbol „youtube“ klicken.

Hinweis: Viele Folien stehen auch als „click-to-transfer“(einfache Übertragung in eigene ppt Folien)zur Verfügung.




2013

www.isb-w.eu

26.04.2013Führung - Kultur - Entwicklung

Workshop

Dr. Bernd SchmidFachtag Fa. Hauser Consulting, Augsburg




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Einstimmung

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schnell, flexibel, kreativ

Von Rosabeth Moss Kanter Heft 5/2008: Spezial http://www.harvardbusinessmanager.de/heft/artikel/a-854840.html

Unternehmenskultur

Megatrend: KulturDer moderne Konzern

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http://www.harvardbusinessmanager.de/heft/artikel/a-854840.html

http://www.harvardbusinessmanager.de/heft/artikel/a-854840.html

http://www.youtube.com/watch?v=1zWXj5kOlek&list=PLUEMue3IhakcUweM6NYmp2DDFXK8GgHMo&index=1&t=13m48s



2013

Standardisierung in den Rahmensetzungen und Gestaltungselementen

Kreativität in den Lebensvollzügen geformte Organisation flexible Organisation elastische Organisation sich entwickelnde Organisation lernende Organisation

Nach N.N. Taleb (2013): Antifragilität – Anleitung für eine Welt, die wir nicht verstehen, www.knaus-verlag.de

Die elastische Organisation

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Die lernende Organisation- Können Organisationen lernen? Nur Menschen lernen Konzentration auf pers. Selbststeuerung? Systemintelligente

Personenqualifizierung

Lernen Systemkultur mitzugestalten

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Gemeinsames Verständnis von Mission und Kultur

Transparenz und allseitiger Zugriff auf Wissen gemeinsames Repertoire an Inhalten, Methoden

und Vorgehensweisen Selbstorganisiertes Arbeiten eigenständiger

Einheiten Neue Verständnisse von Führung und Lernen Neues Zusammenspiel von zentral/dezentral von

topdown und bottom up

Nicht neu als gelebte Praxis, jedoch als Programmatik

Neue Leitsysteme

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Wer schnell zur Sache will, sollte mit Kultur anfangen.

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http://www.youtube.com/watch?v=Nu3I1LthnUU&list=PLUEMue3IhakcUweM6NYmp2DDFXK8GgHMo&index=1&t=44m18s



2013

Dafür zueinander passende Konzeption ganz vieler Perspektiven: Persönlichkeit Kommunikation und Begegnung Verantwortung Macht und Autorisierung Kompetenz + Passung

Kultur ist ein Sammelbegriff dafür, wie Wirklichkeit bewusst und unbewusst – gewohnheitsmäßig oder kreativ gestaltet wird.

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Metaperspektiven

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http://www.youtube.com/watch?v=Nu3I1LthnUU&list=PLUEMue3IhakcUweM6NYmp2DDFXK8GgHMo&index=1&t=1s



2013

Randscharfe Begriffe sind solche, die sich definitorisch genau von angrenzenden Begriffen abgrenzen lassen.

Kernprägnante Begriffe sind solche, die an den Rändern unscharf werden, jedoch vom Kern oder Wesen des Begriffs her bei allen ein gemeinsames und seelisch vielschichtiges Verständnis auslösen.

Randscharfe und kernprägnante Begriffe nach George Steiner

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Training

Therapie OE

Beratung

Randscharfe Definition Beispiel als Topographische Darstellung

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Kernprägnante Definitionen Beispiel als Topographische Darstellung

Therapie

Beratung

Training

A

B

OE

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Systeme schaffen eher randscharfe Ordnungen Suchen Kategorien - Konsistenz Postulieren eher Vollständigkeit Neigen zur Kompliziertheit daher wenig

intuitiv verfügbar

Kataloge Erlauben Kernprägnanz Erlauben Mixturen von Kategorien Erheben keinen Anspruch auf Konsistenz zueinander Erlauben Intuitives und Narratives

Systeme + Kataloge

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Dinge Betrachtung von Objekten und Ereignissen Fragen nach Eigenschaften Nach Ordnungen Nach implizierten Gesetzmäßigkeiten

Perspektiven Holen den Betrachter ins Bild Dessen Wirklichkeit und Selbstverständnis Dessen Gestaltungsinteresse Gültigkeitsbereich-Randbereich-Unsinns-Bereich Implikationen + Konsequenzen

Dinge + Perspektiven

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Ereignis

Unternehmen

Kultur

Führung

Lernen

Wirtschaftlichkeit

Verantwortung

Perspektiven auf Unternehmen

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Kultur

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http://www.youtube.com/watch?v=70Vy6ZSZNAQ&list=PLUEMue3IhakcUweM6NYmp2DDFXK8GgHMo&index=1&t=1s



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Organisationskultur meint gelebte Antworten auf Fragen der Leistungserbringung und der Lebensqualität der beteiligten Menschen in formellen und informellen Bereichen des Zusammenwirkens.

Deskriptiv Normativ

Kultur

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http://www.youtube.com/watch?v=70Vy6ZSZNAQ&list=PLUEMue3IhakcUweM6NYmp2DDFXK8GgHMo&index=1&t=18s



2013

Mit Kultur kann das Beste in jedem in den Vordergrund gebracht und mit dem Besten anderer verknüpft werden.

Komplexe Systeme können nur durch Kultur gesteuert werden

Kultur braucht Kulturgestaltung Kultur kann nur durch Kultur erzeugt werden Kultur braucht Ordnung und Rahmen einerseits

und Spielraum andererseits Kultur braucht Pflege, insbesondere in der

Initialphase

Warum Kultur?

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http://www.youtube.com/watch?v=70Vy6ZSZNAQ&list=PLUEMue3IhakcUweM6NYmp2DDFXK8GgHMo&index=1&t=6m58s



2013

Um aus Intelligenz Einzelner erst Schwarmintelligenz zu machen sind

Steuerungsmechanismen, Abstimmungsroutinen und bevorzugte Lebensformen

erforderlich, die eben unter dem Begriff Kultur gefasst werden können.

Die Intelligenz solcher Systeme liegt vorrangig zwischen den Individuen also in den Beziehungen und ihrer Logik.

Schwarmintelligenz und Kultur

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2013

Doppelte Herausforderung

Geteilte Kultur

Kultur der Kulturbegegnun

g

Kultur System B

KulturSystem A

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»Sterbende Kulturen sind demnach solche, die in allen Vollzügen Genauigkeit herzustellen versuchen, und dabei das Wesensverständnis der Kultur verlieren.

Vitale Kulturen zeichnen sich dagegen dadurch aus, dass vieles nur bei Bedarf genau geregelt wird, jedoch ein gelebtes gemeinsames Verständnis bezogen auf die Kernelemente der Kultur besteht.«

Quelle: Gregory Bateson + Margret Mead

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Kultur-Entwicklung

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»Es gibt nicht Gutes, außer man tut es!«

Beispiele machen Schule: Kraftfelder und Vertrauen entstehen in

erster Linie durch gelebte Beispiele.

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Kultur ist Zusammenspiel

sich gegenseitig ausrichten und ständig nachjustieren von notwendiger Gemeinschaftswirklichkeit

und der wesensgemäßen Einbindung der Menschen, die so zusammenspielen.

Es geht um nicht-schematische Passungen aller Art: Passungen der Wirklichkeitsverständnisse, der Rahmenbestimmungen, der Rollenverteilungen, der Prozesssteuerung, der Schrittfolgen, der jeweiligen Gütekriterien für stimmige Vorgehens-

weisen unter Unsicherheit, etc. Seite 26




2013

Kulturschulung bedeutet exemplarische Schulung in abgestimmter Steuerung durch Beziehungsgestaltung.

Es versteht sich von selbst, dass dies allein durch Inhaltsvermittlung nicht zu leisten ist.

Eher durch intuitives Begreifen der in der Begegnung verwirklichten Steuerungsprinzipien ergänzend durch deren bewusste Analyse.

Der Mensch ist des Menschen Kulturrahmen!

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2013

Es muss eine „kritische Masse“ positiver Beispiele erzeugt werden, bis eine neue Kultur trägt.

Wieviel (insbesondere am Anfang) notwenig ist, wird meist unterschätzt.

Kritische Masse

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» Dezentrale Leistungserbringung und Entwicklung brauchen mehr und intelligentere Standardisierungen brauchen mehr und intelligentere Führung, wenn nicht babylonische Verwirrung und Desintegration der Gesamtorganisation die Folge sein sollen.«

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2013

Top down und bottom up Prozesse, zentrale Steuerung und dezentrale Steuerung müssenaufeinander abgestimmt werden.

Strategisches Management + Strategische Führung

»Auch KE ist Chefsache, oder findet nicht statt!«

»OE ist Chefsache, oder findet nicht statt!«

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Führung

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http://www.youtube.com/watch?v=XkfsRiWA0S4&list=PLUEMue3IhakcUweM6NYmp2DDFXK8GgHMo&index=1&t=1s



2013

Keine instruktive KommunikationStimulation von Eigensteuerung lebendiger Systeme

Frei nach Bateson: »Wenn ich einen Fußball in genau berechneter Weise trete, kann ich berechnen wie und wohin er sich bewegt. Bei einem Hund ist das anders.«

Führung von Menschen bezogen auf Rollen mit erheblicher eigener Verantwortung und bezogen auf Tätigkeiten, die eigene Ausgestaltung erfordern.

Jenseits von Befehl und Gehorsam

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http://www.youtube.com/watch?v=XkfsRiWA0S4&list=PLUEMue3IhakcUweM6NYmp2DDFXK8GgHMo&index=1&t=1m21s



2013

Führen heißt, jemanden durch Kommunikation bewegen, sinnvoll bei Wirklichkeitsgestaltung mitzuwirken. (Theatermetapher: Inszenierung + Regie)

Die richtige Führung gibt es nicht.Erfolgreiche Führung ja. Führung die Kultur transportiert und zu Kulturentwicklung beiträgt auch!Und es gibt Führung die bestimmten Werten zuträgt.

Definition

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Tausend Arten und Stile Führung zu bewerkstelligen:

Pina Bausch – Wuppertal: Aufmerksamkeit, Entfaltungsraum und Anregung (wenig Drehbuch)John Neumeier – HH:Entwerfen und in enger Bezogenheit einstudieren (viel Drehbuch)

Egal wie: am Ende tanzen die Tänzer und nicht der Choreograph!

Führungsstile

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2013

Führung meint bestimmte Dimensionen der Gestaltung von Wirklichkeit.

Führung findet immer in einem Kontext statt, der berücksichtigt werden muss.

Führung spielt zusammen mit anderen Faktoren der Wirklichkeitsgestaltung Theatermetapher (Bühne, Requisiten etc. aber auch Aufführungs- und Trainingsbedingungen)

Damit Führung gelingt, muss viel zusammengeführt werden!

Führung im Kontext

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2013

Führung ist eine komplexe Kulturleistung eingebettet in Organisationskultur. Führung ist kein Ding, sondern eine Perspektive Führung als Gestaltungsdimension kann daher letztlich

nicht isoliert werden, genauso wenig wie Leistung, Verantwortung, Macht

und andere Dimensionen der Kulturgestaltung.

Perspektivenkatalog statt System, randscharf vs. kernprägnant

Führung als Perspektive

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2013

Ist Führung ein individuelles Verhalten?Ist Führungskompetenz eine persönliche Eigenschaft?

Metapher: Reiter/Pferd oder Chorleiter/Chor

Kleinste Einheit: Führungsbeziehung. Beziehung kann nicht alleine gestaltet werden. Kompetente Führung ist Merkmal einer Beziehung Führung ist so gut wie sie komplementär gestaltet wird Erfordert komplementäre Kompetenz der an der

Führungsbeziehung Beteiligten.

Führungsbeziehung

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2013

Eigenschaft die einer Kette von Führungsbeziehungen Eine Systemkompetenz

Führungssystem = Netz der FührungsbeziehungHerausgehoben: Hierarchie

Andere Führungsbeziehungen (Projekte, spezielle Vorhaben)komplexes Netzwerk, nicht nur in einer Matrix-Organisation Value-Network – Kooperationsbeziehungen

über Organisationsgrenzen hinweg.

Auch dort ist Führung relevant z.B. Konsortialführerschaft.

Führungssystem

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2013

Führungssystementwicklung durch gezielte Kulturbegegnungen und Wirklichkeitsabgleiche der beteiligten Systeme. Horizontal + Vertikal Teilt man Wirklichkeiten/Horizonte? Kennt man die anderen Wirklichkeiten/Horizonte Kann man wechselseitig diese aufeinander

beziehen? Kann man Steuerungsimpulse abgestimmt

übersetzen?

Kulturbegegnungsmodell und Ebenen der Wirklichkeitsbegegnung

Führungssystem - Entwicklung

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2013

Durch „Amtsantritt“ kann die Auseinandersetzung mit dem Führungssystem nicht ersetzt werden. Sonst Papiertiger oder Feigenblatt.

Reicht arrivierte Fachkraft? Bei einer Führungskraft ist Gestaltung von

Führungsbeziehungen Kernkompetenz und Kerntätigkeit.

Dies verlangt heute Professionalität und Qualifikation.

Die Übernahme von Führungsverantwortung sollte gut abgeklärt sein.

Führung + Professionalitiät

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2013

Führungsbeziehungen sind Machtbeziehungen. Führung sollte autorisiert sein. Beteiligte wollen die

Führung. Auch Hoheitsmacht hilft nur, wenn sie gewürdigt wird. Das System muss Führung wollen und entwickeln. Neue Besen leiden oft.

Führung + Macht

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http://www.youtube.com/watch?v=XkfsRiWA0S4&list=PLUEMue3IhakcUweM6NYmp2DDFXK8GgHMo&index=1&t=1h1m4s



2013

Führung stellt Fragen der wechselseitigen steuernden Beeinflussung durch Kommunikation. Führungsverantwortung heißt dort Antworten zu finden, wo jemand für die Gestaltungsbeiträge anderer zuständig ist. Störungen im Verantwortungssystem Behebung durch Führungsdialog Notfalls durch hoheitliche Eingriffe

Führungsverantwortung

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2013

Führungsverantwortung heißt dafür zuständig zu sein,1. was durch Führung erreicht werden soll -

also die zu gestaltende Wirklichkeit (soweit sie nicht die Führung selbst ist)

2. wie Kommunikation wirksam gestaltet werden kann.

Verantwortung kann nicht „wegdelegiert“ werden, weil man für die Delegation im Rahmen von Führungsbeziehungen verantwortlich bleibt. (Daher müssen Minister die politische Verantwortung übernehmen, wenn in ihrem Hause etwas schief läuft.)

Doppelte Verantwortung

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2013

Verordnung von Selbstführung durch lediglich formale Zielvorgabe

Druck, Kontrolle etc. Zentralisierung/Normierung Verzicht auf Führung durch Freigabe:

„die Besten brauchen keine Führung!“ Desintegration

(Top Spieler brauchen Top Regisseure / Trainer) Dezentralisierung Fehlende Beziehung bzw. Barrieren zwischen

Führungsebenen Aquaplaning-Effekt

Vermeidung von Führungsverantwortung

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2013

Führung braucht Würdigung auf Augenhöhe Führungsbeziehungen brauchen empfundene

Gerechtigkeit Führung wird durch Selbstwirksamkeitserfahrung in

der Führungsbeziehung gestärkt. Führungsbeziehungen brauchen Charme für die

eigenen Identität- und Entwicklungswünsche

Sonst kein „seelischer Kontrakt“Vorsicht: Ausbeutungsbeziehungen und Rattenfängerei

Führung: isb-Gütekriterien

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2013

Ein Führungssystem ist so gut, wie es durchgehende Ketten bildet, über die Impulse vom Ausgangspunkt bis zum relevanten Endpunkt laufen.

(Gehirn: What fires together wires together) In Hierarchien gilt dies Topdown

genauso wie Bottom up. Eine Führungsbeziehung ist so gut wie sich die

Beteiligten aneinander ankoppeln und sich gegenseitig erreichen.

Gütekriterien eines Führungssystems

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2013

Tagesregie vs. Neuinszenierungsregie Ohne entwickelte Kultur operativer Führung ist Kompetenz

in strategischer Führung unwahrscheinlich

Drehbuch und Regie gehören zusammen, nicht unbedingt innerhalb der Beteiligten.

Fehlende oder schlechte Drehbücher führen zu beliebigen Aufführungen oder brauchen überdimensional Regie.

Operative Führung vs. Strategische Führung

Strategische Führung undstrategisches Management

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2013

Reifegrad der Beteiligten Individuen Reifegrad der Führungskultur

Wenn das Führungssystem unreif ist, kann dies nur begrenzt durch den Reifegrad einzelner Führungskräfte ausgeglichen werden.

Engagement nicht nur für eigenes Führungsverhalten, sondern für Pflege des Führungssystems.

Führung + Reifegrad

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http://www.youtube.com/watch?v=&list=PLUEMue3IhakcUweM6NYmp2DDFXK8GgHMo&index=1&t=1h14m25s



2013

Kompetent arbeiten heißt: zu 50 % seine Arbeit zu machen und zu 50 % schauen wie man seine Arbeit macht, wie

man sie entwickeln muss, mit wem man wie kooperieren sollte

Kulturbildung muss einerseits konkret Dinge regeln und andererseits immer wieder ein Beispiel dafür sein

wie machen wir es hier und wie erfahren wir uns dabei, wie stimmen wir uns ab?

Immer mit der Frage: „What ist this an example for?“

Führung durch Kulturentwicklung

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2013

Inwiefern sind Voraussetzungen für OE seitens der Organisation gegeben?

Inwiefern sind Spielräume und Ressourcen für notwendiges Lernen gegeben?

Welche Erfahrung hat das System, welche die Hauptverantwortlichen?

Wo steht das Vorhaben, welche Freiheiten, „Zugzwänge“, Unterstützungen sind möglich,

Gibt es Dialogpartner für Verantwortungsdialoge?

OE-Führungs-LernenTeil I

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2013

Wie ist Verantwortung konfiguriert, welche Rolle die Schlüsselfiguren haben/möchten/aufgedrückt bekommen?

Welche Landkarten haben die Beteiligten für das Projekt und ihren Beitrag, welche andere in der Organisation?

Welche Lernebenen und –bedarfe liegen in der Organisation vor, welche bei den Hauptverantwortlichen?

OE-Führungs-LernenTeil II

Seite 51


http://www.youtube.com/watch?v=&list=PLUEMue3IhakcUweM6NYmp2DDFXK8GgHMo&index=1&t=1h23m10s



2013

Lern-Kultur

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2013

Bernd Schmid (1998): „Originalton – Sprüche aus dem Institut für systemische Beratung“.

»Ob Kinder lernen, was wir ihnen beibringen wollen, ist fraglich. Unser Benehmen dabei lernen sie allemal«

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2013

Kann man Kultur lehren?Damit Kultur Lernen erzeugt

Im isb gibt es keine Lehre über richtige Kultur oder Werte im Unternehmen.

Aber wir beschränken uns nicht auf persönliches Verhalten und Vorbild, sondern leben und vermitteln eine Didaktik, über die andere Aufmerksamkeiten und positive Kulturbeiträge gelernt werden.

Und natürlich gestalten wir die Rahmen, dass sie die gewünschte Kultur befördern und nicht Kultur schlechte Rahmenbedingungen kompensieren soll.

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2013

Wenn Lernen Kultur erzeugen soll…

Besser im Kulturraum lernen, für den gelernt werden soll.

Die Lernkultur soll prototypisch sein für intelligentes Alltagslernen im Berufsleben. Beispiel kollegiale Beratung (trojanisches Pferd)

Lernen und arbeiten gehören zusammen. Daher Didaktik für selbstorganisiertes Lernen

zwischen Professionellen bei großer Diversität (Vorbildung/berufliche Funktionen/Felder/ Organisationstypen/ gesellschaftliche Felder)

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2013

Jeden stärken, zu seinem Lernstil zu finden gemeinsame Gewohnheiten des

berufsbezogenen Lernens entwickeln lernen, seine Kompetenzen einzubringen

(Bauweise, Gebrauchsanweisung) andere optimal im Lernen fördern (Fragen,

Kontrakte) dabei Regie- und Methodenkompetenz für

eigenständiges gemeinsames Weiterlernen erwerben

Meta-Lernen

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2013

Für Führung gibt es bewährte Dimensionen, Kriterien und Arbeitsfiguren. Diese waren Kultur- und Feldspezifisch, haben aber doch zu einem Grundbestand an Know-How geführt.

Verallgemeinerung: geteilter Grundbestand an Know-How und Orientierungen.

Spezifikation: Ob und wie Führung gelingen kann, muss jeweils Kultur- und Feldspezifisch erarbeitet werden.

Führungswissen

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2013

Einbeziehung des ganzen Menschen, ohne ihn zum Ersatz-Inhalt zu machen.

Also die Wesensart und Selbstverwirklichungsneigungen der beteiligten Akteure, ihre ganz eigenen Stilarten der Wirklichkeitserzeugung mitberücksichtigen, aber als Ober- und Untertöne der Kulturmusik, die dabei gespielt wird.

Während die Melodie wird durch den jeweiligen Organisationszweck bestimmt wird, macht die dabei gelebte Kultur die Musik.

Melodie und Musik

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2013

Beispiele sind Transportmittel für Kulturbildung, für all die Themen und Kulturdimensionen, die nicht ausdrücklich angesprochen und geregelt werden können.

Integriert lernen am LernkulturbeispielMenschen und Wissen reinholen, soweit sie integriert werden können, statt Wissenbestände anhäufen und dann

Transfer Qualitativer TransferFolgelernen anbahnen dafür Didaktik

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Fragmentarischer Ansatz




2013

Tacit knowledge Letztlich kann keiner wirklich formulieren, worauf es bei Lernen und Kultur wirklich ankommt, doch hat jeder ein hinreichend gutes implizites Verständnis darüber.

Urteilsfähigkeit in Sachen KulturMan spürt die Abweichung (somatic marker) und nimmt das zum Anlass, das Sagbare zu formulieren. Doch bildet das Sagbare nur eine poröse Oberfläche mit Bezug zur gemeinten Kultur

Prinzip der Beiläufigkeit (Julius Kuhl) in Schmidt G., Kuhl J. u.a.: Die Kraft von Imaginationen und Visionen Seite 60

Implizites Wissen




2013

Balance von Konstruktion und Selbstorganisation

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2013

OE- Ansatz des isb

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2013

Systemisch und die Definition von Systemen System und Umwelt Struktursysteme Funktionssysteme Menschliche Systeme

Welche Systeme?

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2013

I. OE-spezifische Anleitung von Verantwortlichen in der Organisation

II. Organisationsentwicklung (OE) im Verbund mit Kulturentwicklung (KE)

III. Der OE-Ansatz des ISB ist darüber hinaus mehr definiert durch Perspektiven, Prinzipien und Haltungen als durch Schemata für Ereignisse oder Vorgehensweisen

IV. Bewährte ISB-Konzepte und Prinzipien V. Arbeitsformen von OE als Entwicklung menschlicher

Systeme

OE menschlicher Systeme

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2013

1. Rahmenklärungen und Kontrakte mit den Entscheidern

2. Möglichst wenig Treibhauseffekte3. Realistisch getimtes und umsichtiges Vorgehen4. Kristallisierendes Vorgehen und Probeinszenierungen5. Multiplikationsfähigkeit sichern6. Kultur-Prinzipien in allen Teilprozessen sichern 7. Komplexitätskontrollierendes Vorgehen8. Transferprobleme minimierendes Vorgehen9. Reifegrade der betreibenden Individuen, aber auch

der tragenden Organisation berücksichtigen10. Ressourcenschonendes Vorgehen

Beispiele zu

IV. Bewährte ISB-Konzepte und Prinzipien

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2013

Beispiel 1: dialogische Klärung mit Verantwortlichen von OE-Prozessen

Beispiel 2: vertikale TeamentwicklungBeispiel 3: OE-WerkstättenBeispiel 4: OE-bezogene Coaching-ProgrammeBeispiel 5: Paralleler Transfer

Beispiele zu

V. Arbeitsformen von OE als Entwicklung menschlicher Systeme

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2013

Persönlichkeit

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http://www.youtube.com/watch?v=qRI7sf0A36k&list=PLUEMue3IhakcUweM6NYmp2DDFXK8GgHMo&index=1&t=1s



2013

Das Drei-Welten-Modell der Persönlichkeit

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http://www.youtube.com/watch?v=qRI7sf0A36k&list=PLUEMue3IhakcUweM6NYmp2DDFXK8GgHMo&index=1&t=35s



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Die TheatermetapherPersönlichkeit als Portfolio

Persön-lichkeits-Portfolio

Bühnen

Stories

Them

enIn

szenie

rungss

ti

l

Rollen

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http://www.youtube.com/watch?v=qRI7sf0A36k&list=PLUEMue3IhakcUweM6NYmp2DDFXK8GgHMo&index=1&t=1m5s



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Kommunikation

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2013

Dialogmodell der Kommunikation

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2013

Wer oder was begegnet sich?

Persönliches Verhalten

Persönliche Haltungen

Persönliche Mythen

Milieus und Kulturen

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Kulturbegegnungs-Modell der Kommunikation

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Ebenen der Wirklichkeitsbegegnung

Stufe 4: Lösungen und Verantwortlichkeiten

Stufe 3: Schlussfolgerungen und Wirkungszusammenhänge

Stufe 2: Bedeutung und Informationen

Stufe 1: Daten und Szenarien

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Integration von Inszenierungen mithilfe der Theatermetapher

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Verantwortung

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Vier Dimensionen eines Verantwortungssystems

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Man muß antworten können dies ist eine Frage der QualifikationMan muß antworten wollen oft eine Frage der WertorientierungMan muß antworten müssen auf eine Frage der eingeforderten ZuständigkeitMan muß antworten dürfen dies ist eine Frage der Autorisierung

Vier Dimensionen eines Verantwortungssystems

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Komplementäre Verantwortung in Organisationen

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Macht + Autorisierung

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Scheinwerfer

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Hoheitsmachtmeint, über Gestaltungsmöglichkeiten so verfügen zu können, dass anderen für ihre Wirklichkeitsmöglichkeiten einseitig Vorgaben gemacht werden.

Schöpfermachtmeint die Fähigkeit, kokreative Inszenierungen zu schaffen.

SinnmachtDamit ist eine Fügung gemeint, Sinn zu finden und Sinn zu schöpfen in dem, was man/frau erlebt und gestaltet.

Macht - Scheinwerfer

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2013

Autorisierung - Schwester der MachtVerschiedene Definitionen für verschiedene Arten von Autorisierung

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Kompetenz + Passung

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»Aus systemischer Perspektive ist Kompetenz in Bezug auf eine Organisation oder ein Feld nicht allein eine Eigenschaft einer Person, sondern auch einer Passung.«

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Wieslocher Kompetenzformel

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Professionelle Kompetenz

Rollen-kompetenz

Kontext-kompetenz Passung





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Der Passungssystemkreis

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2013

Passung zwischen Mensch + Organisation

Wie macht mir die Organisation Sinn?

Wie mache ich der Organisation Sinn?

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Kultur-Krisen

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2013

Stabile Entwicklungen von Organisationen zeichnen sich durch Gefügtheit (Integration) und Stimmigkeit der Prozesse (Integrität) aus.

Für „Unternehmensgesundheit“ könnte man zunächst formulieren:

Gesundheit = Integration X Integrität.

In krisenhaften Situationen verändern sich Integration und Integrität typischerweise in einem Verlauf, in dem wir vier Phasen unterscheiden können.

Integration und Integrität

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Vier Entwicklungsphasen

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Alle Inhalte der Präsentation sind frei verfügbar und können (auch kommerziell) weiterverwendet werden.

Als Gegenleistung wird vereinbart, die Folien wie folgt zu kennzeichnen:

CC-by-Lizenz, Autor: Bernd Schmid für isb-w.eu.

Mehr Informationen zur genannten CreativeCommons Lizenz gibt es unter: http://de.creativecommons.org/was-ist-cc/

isb GmbH Schlosshof 169168 WieslochFon: +49 (0)6222 [email protected]

http://ww.isb-w.eu/

http://de.creativecommons.org/was-ist-cc/

»Das Entscheidende ist selten verborgen, eher bleibt es unbeachtet.«

B. Schmid (1998) Originalton

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