א���ل�א�ولא���ل�א�ول

مقدمة الفصل األولمقدمة الفصل األول: : أوالأوال

تتضمن

مرحلة اإلعداد للتخطيط االستراتيجيمرحلة اإلعداد للتخطيط االستراتيجي

عدداً من الخطوات الهامة يقوم على تنفيذ معظمها اإلدارة العليا للمؤسسة

إال أنهإال أنه

:من بين تلك الخطوات

الخطوة التى تتضمن فعاليات

تأهيل فريق التخطيط

والتى يقوم على تنفيذها منسق فريق التخطيطوالتى يقوم على تنفيذها منسق فريق التخطيط

تأهيل فريق التخطيط

لذلك يتضمن

الفصل األول

من هذا الدليل

الفصل األول

من هذا الدليلمن هذا الدليلمن هذا الدليل

أهم الفعاليات التى يقوم من خاللها المنسق أهم الفعاليات التى يقوم من خاللها المنسق بتأهيل فريق التخطيطبتأهيل فريق التخطيط

تأهيل فريق التخطيطتأهيل فريق التخطيط: : ثانياًثانياً

االتفاق على مضمون بعض المفـاهيم الرئيسـة ١.

:والذي يتضمن

االتفاق على مضمون بعض المفـاهيم الرئيسـة ١.للتخطيط االستراتيجي

تعريف بمراحل وخطوات التخطيط االستراتيجي٢.

تحديد المعنيين بالتخطيط االستراتيجي للمؤسسة٣.

االتفاق على مضمون بعض المفاهيم الرئيسة . ١للتخطيط االستراتيجيللتخطيط االستراتيجي

م ٢٠٠٣نوفمبر ١٠في

:أهمية االتفاق على مضمون المفاهيم الرئيسة

م ٢٠٠٣نوفمبر ١٠في

Radford)اجتمـع مجلـس جامعـة رادفـورد

University) بالواليات المتحدة األمريكية والـذييضم مجلـس اإلدارة وأعضـاء هيئـة التـدريس

واإلداريين

وذلك لمناقشةوذلك لمناقشة

ما الذي تعبر عنه ما الذي تعبر عنه ما الذي تعبر عنه رؤية الجامعة؟

هل تدل على؟

الدور الذي تقوم به الجامعة •

أم

ــى مســتوى • ــة عل ــا الجامع ــى تتبوؤه ــة الت المكانالواليات المتحدة/ االقليم / الوالية

ــى مســتوى • ــة عل ــا الجامع ــى تتبوؤه ــة الت المكانالواليات المتحدة/ االقليم / الوالية

أم

السمعة والصورة الذهنية المتكونة عن الجامعة•

أم

الخبرات التى تملكها الجامعة في مجاالت تعليمية معينة•

أم

االرتقاء الذي يحدث للطالب الذين يلتحقون بالجامعة•

أم أم

موقع الجامعة ، وأهم خصائصه•

وبعد أكثر من ساعتينوبعد أكثر من ساعتين

انتهت المناقشات

دون أن يتوصل مجلس جامعة رادفورد

إلى

أي توصيات متفق عليها

وذلك نظراً

لما تتسـم بـه مفـاهيم التخطـيط االستراتيجي مـن اتسـاع نطـاق االستراتيجي مـن اتسـاع نطـاق

االختالف حول مضمونها

ولذلك سوف نلجأ إلى

تقريب المعاني التى تدل عليها بعض المفاهيم الرئيسة للتخطيط االستراتيجي

دون الخوضدون الخوض

في تفاصيل الخالف حول معانيها باعتبار أن ذلك ال يدخل ضمن أهداف هذا الدليل

:قد يكون من أهم هذه المفاهيم ما يلي:قد يكون من أهم هذه المفاهيم ما يلي

ا�دارةا�دارة(Management)(Management)

حشد وتعبئة وتوجيه الموارد حشد وتعبئة وتوجيه الموارد بغرض تعظيم أثر استخدامها في

تحقيق رسالة المؤسسة

ا����� ا���ا���� ا�� ا���� ا(Strategic Dimention)(Strategic Dimention)النظر إلى أي موضوع أو قضية أو جهة

من خالل

منظور كليمنظور كلي)وليس جزئياً(

وعلى بعـد

مستقبلي طويل المدى )وليس قصير المدى(

ا������ ا����ا�دارة ا�� ا�دارة ا(Strategic Management)(Strategic Management)تعبئة وحشد وتوجيه موارد المؤسسة ككل

)معمل/ قسم / معهد / كلية / جامعة (

بما يعظم

أثر استخدام تلك الموارد في تحقيق رسالة المؤسسةعلى مدى الزمن

العالقة بين المستويات المختلفة للتخطيط و المدة الزمنية التي من خاللها يوجه كل منها العمل بالمؤسسة

التخطيط االستراتيجي على مدى الزمن

سنوات ٥- ٣

Medium Termتخطيط متوسط المدى

Planning

سنوات ٣- ١

سنة واحدة

تخطيط تكتيكي

تخطيط تشغيلي

Planning

Tactical Planning

Operational

Planning

ا����� �� ا�����ى ا� �ا���ا�� ���� �� ا�����ى ا� �ا�� ��(Strategic Implementation)(Strategic Implementation)

اتخاذ اإلجراءات التي تحشد وتعبئ وتوجه موارد )معمل/ قسم / معهد / كلية / جامعة (المؤسسة ككل

على مدى الزمن

االختيارات التي حددتها الخطة االستراتيجية

في ضوءفي ضوء

من أهم المجاالت التي يتضـمنها التنفيـذ علـى المسـتوى من أهم المجاالت التي يتضـمنها التنفيـذ علـى المسـتوى ::االستراتيجي ما يلياالستراتيجي ما يلي

اختيار القيادات التي تقوم على تنفيذ الخطة االستراتيجيةاختيار القيادات التي تقوم على تنفيذ الخطة االستراتيجية١١..

تطوير الهياكل التنظيميـة بمـا يتناسـب مـع الخطـة تطوير الهياكل التنظيميـة بمـا يتناسـب مـع الخطـة ٢٢..

لذلك فإنهلذلك فإنه

تطوير الهياكل التنظيميـة بمـا يتناسـب مـع الخطـة تطوير الهياكل التنظيميـة بمـا يتناسـب مـع الخطـة ٢٢..االستراتيجيةاالستراتيجية

تنمية بيئة العمل التي تدعم تنفيذ الخطة االستراتيجيةتنمية بيئة العمل التي تدعم تنفيذ الخطة االستراتيجية٣٣..

توفير الموارد المالية والبشرية الالزمة لتنفيـذ الخطـة توفير الموارد المالية والبشرية الالزمة لتنفيـذ الخطـة ٤٤..االستراتيجيةاالستراتيجية

بناء وتطوير آليات المتابعة والتقويم للخطة االستراتيجيةبناء وتطوير آليات المتابعة والتقويم للخطة االستراتيجية٥٥..

ا������ ا����ا���"!�� ا�� ا���"!�� ا(Strategic Monitoring)(Strategic Monitoring)

التأكد من أن التنفيذ على المستوي االستراتيجي

يتم وفقــاً

للخطة االستراتيجية

ا����� ا���ا��%�$# ا�� ا��%�$# ا(Strategic Evaluation)(Strategic Evaluation)

التأكد من صالحية الخطة االستراتيجية وذلك على مدى الزمن في ضوء المتغيرات الداخلية والخارجية،

والتوصية باإلجراءات التصحيحيةوالتوصية باإلجراءات التصحيحية

:والتى قد تتضمن

تعديل الخطة االستراتيجية•إعادة النظر في إجراءات التنفيذ االستراتيجي•

تعريف بمراحل وخطوات التخطيط االستراتيجي. ٢ تعريف بمراحل وخطوات التخطيط االستراتيجي. ٢

الرؤية االستراتيجية١.

المخرجات الرئيسة للتخطيط االستراتيجي

الرؤية االستراتيجية١.

االستراتيجيات المختارة٢.

آليــة التقــويم والتصــويب المســتمر لالختيــارات ٣.االستراتيجية

لذلك تتضمن

عملية التخطيط االستراتيجيعملية التخطيط االستراتيجي

::المراحل األربعة التاليةالمراحل األربعة التالية

اإلعداد للتخطيط االستراتيجي: المرحلة األولى اإلعداد للتخطيط االستراتيجي: المرحلة األولى

بناء الرؤية المستقبلية: المرحلة الثانية

اختيار االستراتيجيات: المرحلة الثالثة

التنفيذ والتقويم: المرحلة الرابعة

مراحل التخطيط االستراتيجياإلعداد للتخطيط

Preparatory WorkPhase I

بناء الرؤية االستراتيجيةEstablish A Vision

for the Future

Phase II

اختيار االستراتيجياتDeveloping Strategies

Phase III

تنفيذ وتقويم الخطة االستراتيجيةImplementation and

Evaluation of Strategic Plan

Phase IV

المرحلة األولىاإلعداد للتخطيط االستراتيجي

التأهل للتخطيط االستراتيجي

:وتعنى بـ

توفير مقومات نجاحه

التأهل للتخطيط االستراتيجي

و

المرحلة الثالثةاختيار االستراتيجيات

التوفيق بينالبيئة الداخلية للمؤسسة

)التي تتحكم فيها(

:وتعنى بـ

)التي تتحكم فيها(و

البيئة الخارجية للمؤسسة )التي تعمل في إطارها(

بما يحقق أكبر قوة دفع للمؤسسة في اتجاه بلوغ رؤيتها االستراتيجية

المرحلة الرابعةتنفيذ وتقويم الخطة االستراتيجية

قيام اإلدارة العليا للمؤسسة :باآلتي

:وتعنى بـ

وضع البرامج التي توجه العمل بالمؤسسة، وتحديـد أولويـات وضع البرامج التي توجه العمل بالمؤسسة، وتحديـد أولويـات ١.تخصيص الموارد، وفقاً لالستراتيجيات المختارة

متابعة تنفيذ الخطة االستراتيجية٢.

بناء وتفعيل آلية التقويم المسـتمر والتـي ترصـد المتغيـرات ٣.الداخلية والخارجية وتقترح اإلجـراءات التصـحيحية الالزمـة

لتصويب االختيارات االستراتيجية وتطوير آليات التنفيذ

هذا الدليلهذا الدليلمعد الستخدام فريق التخطيط بالمؤسسة

ونظراً ألن.. لذلك

فإنه

سوف يقتصر على المراحل الثالثة األولى فقطباعتبار

سوف يقتصر على المراحل الثالثة األولى فقطباعتبار أن

المرحلة الرابعة تختص بها اإلدارة العليا للمؤسسة

ال تدخل في إطار اهتمام هذا الدليلومن ثم

ــالتخطيط . ٣ ــيين ب ــين الرئيس ــد المعني تحدياالستراتيجي للمؤسسة

ــالتخطيط . ٣ ــيين ب ــين الرئيس ــد المعني تحدياالستراتيجي للمؤسسة

المعنيون بالتخطيط االستراتيجي للمؤسسةStakeholders

هم

الفئات أو الجهات أو األشخاص من داخل أو خارج المؤسسة ) سلباً أو إيجاباً(والذين يتأثرون أو يؤثرون

في التخطيط االستراتيجي للمؤسسة

تؤخذ احتياجاتهم ورغباتهمفي االعتبار عند

ومن ثم

في االعتبار عند التخطيط االستراتيجي للمؤسسة

الصور المختلفة للمشاركةParticipation

الصور المختلفة للمشاركةParticipation

وذلك من خالل

:والتى قد تتضمن

ا���(�"ت ا�أيا���(�"ت ا�أي��ا��%"!(ت ا�+�*��ا��%"!(ت ا�+�*�����%"ت ا�� ",+�-�%"ت ا�� ",+���-ورش ا���.ورش ا���.��SimulationSimulationا��+"!�1 ا��+"!�1 ��

عند تحديد المعنيين بالمؤسسة وتحليل اهتماماتهم عند تحديد المعنيين بالمؤسسة وتحليل اهتماماتهم

:يتمكن فريق التخطيط من

�1# ا�37"ر ا��6���3 وا�������3 ا�3�ي ��3. �35 �4",23 �1# ا�37"ر ا��6���3 وا�������3 ا�3�ي ��3. �35 �4",23 ��ا��6���ا��6���

�� �3333��! ��3333 >3333; ا�3333�ي ��3333ف $�893333���3333 >3333; ا�3333�ي ��3333ف $�893333 !���3333 ا��,�3333ف >�<3333ًا �ا��,�3333ف >�<3333ًا �� �3333��! ��3333 >3333; ا�3333�ي ��3333ف $�893333���3333 >3333; ا�3333�ي ��3333ف $�893333 !���3333 ا��,�3333ف >�<3333ًا �ا��,�3333ف >�<3333ًا ا��6���، و>3; ا�3�ي ��3ف 863$ 31�5"، وآ�3@ $�<3; أن ا��6���، و>3; ا�3�ي ��3ف 863$ 31�5"، وآ�3@ $�<3; أن �35 ،"ً3���C #31� ���3�� ا���893 ا�$�3"!� وا��3*D< E�* �35 ،"ً3���C #31� ���3�� ا���893 ا�$�3"!� وا��3*D< E�*

E�"F ا��E�"F���6 ا��6����D$�333333 أ333333H5. ا���G"333333. ��+333333"رآ�1# �3333335 ا���� ��333333�D$�333333 أ333333H5. ا���G"333333. ��+333333"رآ�1# �3333335 ا������333333 ��

���6��ا��� ��� ا��� ���6���ا�� ا

لتحديد المعنيين من داخل وخارج المؤسسة لتحديد المعنيين من داخل وخارج المؤسسة

نحتاج :إلى اإلجابة عن األسئلة التالية

ا��� ���6���؟���� ا��� ���6���؟>; ه# ا�������ون >; ا������ ا�� >; ه# ا�������ون >; ا������ ا

ا��� ���6���؟���� رون >; ا������ اH�6���؟>; ه# ا����ا��� ��� رون >; ا������ اH�ه# ا�� ;<

ا��� ���6���؟���� ا��� ���6���؟>; ه# ا��6$�ون ������� ا�� >; ه# ا��6$�ون ������� ا

ا��� ���6���؟���� ا��� ���6���؟>; ه# ا���"ر�Kن ������� ا�� >; ه# ا���"ر�Kن ������� ا

�� >" ا��(,� !�; �P ا��1"ت أو ا��3O"ت أو ا�3MN"ص؟ وأ38 >" ا��(,� !�; �P ا��1"ت أو ا��3O"ت أو ا�3MN"ص؟ وأ38ا��� ���6���؟�� �� ا������ ا�ا��� ���6���؟�P ا��(,� �� �� ا������ ا��P ا��(,�

المعنيون من داخل للمؤسسةInternal Stakeholders

هم

الفئات أو الجهات أو األشخاص الذين يخضعون لتحكم المؤسسة

من قطاع األعمــــال

*المعنيون

من خارجها بالشركة*المعنيون

بالشركة من داخلها

مثــال

آ� (M ________(ا�� "��5ن

�� ا�ـ (G"�________(>; ا���"ه��;

القطاع إلى باالشارة يكتفى وال الجهة تسمى *

المعنيون سواء من داخل أو خارج المؤسسة ليس لهم بالضرورة نفس القدر من األهمية عند التخطيط القدر من األهمية عند التخطيط

االستراتيجي للمؤسسة

المعنيين الرئيسيين بالمؤسسة Key StakeholdersKey Stakeholders

وهم

لذلك نحتاج إلى تحديد

المعنيون األكثر تأثراً أو تأثيراً في التخطيط االستراتيجي للمؤسسة

وهم

المعنيين الرئيسيين بالمؤسسة نحتاج إلى اإلجابة :عن األسئلة التالية

لتحديد

ما التوقعات التي يحملها كل منهم للتخطيط االستراتيجي •للمؤسسة؟

ما الفوائد التي قد يجنيها كل منهم؟• ما الفوائد التي قد يجنيها كل منهم؟•ما األضرار التي قد تقع على كل منهم؟•ما الموارد التي يمكن ويرغب كل مـنهم فـي تعبئتهـا •

لصالح التخطيط االستراتيجي للمؤسسة؟ما المكانة التي يحتلها كل منهم؟•

) ) ١١((��4ذج ر,# ��4ذج ر,# ا��� ��; !"��6���-* ا��� ��; !"��6���*-

*من داخل المؤسسة*من خارج المؤسسةم

١

٢

٣

٤

٥

٦

٧

٨

٩

١٠تسمى الجهات وال يكتفى باإلشارة إلى القطاع الذي تنتمي إليه*

) ) ١١((��4ذج ر,# ��4ذج ر,# ;����G!"�� * *���6��"!���6�D$� ا��� ��; ا�;����G�D$� ا��� ��; ا�

Key StakeholdersKey Stakeholders

من داخل المؤسسةمن خارج المؤسسةم

١

٢٢

٣

٤

٥

الذين يؤثرون على المؤسسة أو يتأثرون بها بشكل مباشر*

א�ل�א�����א�ل�א�����

االجتماع األول

تعريف

بالرؤية االستراتيجية للمؤسسةبالرؤية االستراتيجية للمؤسسة

ماهيتهـــاأهميتهــــــا

مكوناتهــــــــا

ا�����ع ��� :

التخطيط البرنامج الزمنى يعرض المنسق على أعضاء فريق - ١لالجتماع

: يلقى المنسق الضوء على الجوانب التالية - ٢أهمية بناء رؤية استراتيجية للمؤسسة ) أ

)من خالل لعبة الليجو ( العناصر التى تتكون منها الرؤية االستراتيجية ) ب العناصر التى تتكون منها الرؤية االستراتيجية ) ب كيف نبنى الرؤية االستراتيجية للمؤسسة) جالتعبير عن الرؤية االستراتيجيةتعدد طرق) د

أهـميـة اسـتيعاب الرؤية االستراتيجية ،واالنفعال بها من قبل - ٣جميع المعنيين بالمؤسسة)لغز قاطع الحجر (

االستراتيجية البرنامج الزمنى لبناء الرؤية - ٤

الرؤية االستراتيجية

ترسم بالكلمات ��رة

لتوجه العمل باملؤسسة، على مدى زمىن بعيد ) .سنة ٣٠- ١٠(

خالل حتقيقه إىل املؤسسة تسعى الذى الطموح أو األمل عن تعرب ��� خالل حتقيقه إىل املؤسسة تسعى الذى الطموح أو األمل عن تعرب ���الفترة تلك

العمل على حتويل هذا األمل إىل واقع حقيقى و ��� ملمــوس، من خالل عدد من اخلطط االستراتيجيــة متوسطة

)سنوات ٥-٣( املدى

الخطــوات

اللعبة من الهدف بشرح التخطيط فريق منسق يقوم - ١

األشكال على تحتوى ال الليجو لعبة من علبة مجموعة كل تعطى - ٢العمل توجيه فى تستخدم التى والرسوم

قبل العلب من التوضيحية واألشكال الصور بجمع المنسق يقوم :مالحظةالمجموعات على توزيعها

باستخدام ممكن بناء أفضل لتكوين دقائق ٥ مهلة مجموعة كل تعطى -٣العلبة فى الموجودة القطع

دقائق عشر عن تزيد ال مجموعة لكل تعطى التى الزمنية الفترة :مالحظة على تعمل الذى البناء شكل على لالتفاق فرصة لها تتاح ال حتى

إقامته

المجموعات أقامتها التى األبنية المنسق يضع المحدد الوقت نهاية بعد - ٤المجموعات جميع تراه متوسط مكان فى البعض، بعضهـا بجوار

يقوم المنسق بـالتعليق علـى األبنيـة، مظهـراً مـدى اختالفهـا -٥وعشوائيتها

عليه ترتب الذى الرئيسى السبب عن المجموعات المنسق يسأل- ٦ أن على االتفاق نحو المناقشة ويوجه والعشوائية االختالف هذا

للبناء واضحة صورة ولدينا العمل نبدأ لم أننا هو الرئيسى السببنقيمه أن نريد الذى

الليجو لعبة من علبة مجموعة كل وتعطى المجموعات تقسيم يعاد-٧ الليجو لعبة من علبة مجموعة كل وتعطى المجموعات تقسيم يعاد-٧ تختلف إقامته على تعمل الذى للبناء صورة على علبة كل تحتوى

األخرى المجموعات لدى التى الصورة عن

دقـائق إلقامـة البنـاء وفقـاً ١٠تعطى المجموعات مهلة قدرها -٨للصورة الموجودة فى العلبة

فى نهاية المهلة يضع المنسق األبنية التى أقامتهـا المجموعـات -٩بجوار بعضها البعض فى مكان متوسط تراه جميع المجموعات

يعلق المنسق على األبنية موضحاً أنهـا أقـل عشـوائية وأكثـر -١٠انتظاماً من األبنية التى أقيمت فى الجولة األولى ، ولكنهـا أيضـاً

مختلفة اختالفاً كبيراً

يوضح المنسق الفكرة المطلوب إبرازها من هذه الجولة وهى أنه -١١ يوضح المنسق الفكرة المطلوب إبرازها من هذه الجولة وهى أنه -١١ال يكفى أن نبدأ ولدينا صورة مسبقة للبناء الذى نريد إقامته، بـل البد أيضاً أن تكون هذه الصورة هى نفس الصورة التى نعمل على

إقامتها جميعاً

ما العناصر التى تتشكل منها

الرؤية االستراتيجية؟

تتضمن الرؤية االستراتيجية

شأنها شأن أى صورة ترسم للتعبير عن كيان ما شأنها شأن أى صورة ترسم للتعبير عن كيان ما

فى فترة زمنية معينة،

نوعين من العناصر

:هـمـــا

عناصر تعرب عن هوية هذا الكيان، - أ

ومن مث فهى عناصر ثابتة ال تتغري مع الزمن،

حىت لو مت التعبري عنها بطريقة خمتلفة من وقت إىل آخر ( ) فإا حتمل دائماً نفس اجلوهر ونفس املضمــون) فإا حتمل دائماً نفس اجلوهر ونفس املضمــون

عناصر متغرية –ب

تعرب عن التغري الذى يطرأ على هذا الكيان

على مدى الزمن

؟كيـف نبنى الرؤية االستراتيجية

يتم بناء الرؤية االستراتيجيةالرؤية االستراتيجية

ألى مؤسسة من خالل : عمليتين متالزمتين

األولى

تعنى بالبحث عن الجوانب الثابتة من الصورةوالتى ال تتغير مع الزمن ومن ثم فهى تسعى إلى ومن ثم فهى تسعى إلى

اآ�����8 وا��56��7 وإ �ازه� �� و��: إ

ابتـكارها أو اختراعها

ونظراً ألن هوية أى مؤسسة تتحدد بالقيم الباعثة على نشأتها

..والتى تعرف

����1 ا,�7�7� (Core Values ( (Core Values (

���7��وا)Mission (

التى تعمل على تحقيقها استجابة لهذه القيم

فإن العناصر الثابتة التى نعمل على تجليتها من خالل هذه العملية

":'�>�" آ6ً

القيم األساسية للمؤسسة •

رسالة المؤسسة •

الثانية

تعنى بتصور الحال الذى تكون عليه المؤسسة الذى تكون عليه المؤسسة ��=��� ���= ��فى تحقيق رسالتهـا

فى زمن معين

:لذلك فهى تتضمن

حتديد اهلدف البعيد

الذى يعرب عن ما ينبغى أن تلتزم املؤسسـة بتحقيقه، استجـابـة لرسـالتهـا، بعـد فترة

،)سنة ٣٠-١٠(زمنيـة بعيدة نسبياً ،)سنة ٣٠-١٠(زمنيـة بعيدة نسبياً

ووصفـاً للحــالة

الىت تكون عليها املؤسسة عند إجناز هذا اهلدف،

(Vision)والىت تعرف بالرؤية

وبناء على مـا تقـدم فـإن الرؤيـة االستراتيجية للمؤسسة تتضمن أربعـة

: مكونات، هـى

Core األساسية القيم -١ Values

Mission الرسالة -٢

Long البعيد اهلدف -٣ Term Goal

Vision الرؤية -٤

و�?�ًا ,ن

الرؤية

هى أكثر المكونات األربعة

تأثيراً فى توجيه العمل بالمؤسسة

��ره� �@�

نتاج العناصر الثالثة األولى

والمنطلق الذى توضع على أساسه

الخطط االستراتيجية متوسطة األجل

A�B� /�C� ��@

العناصر األربعة مجتمعة اسم

الرؤية االستراتيجية

من باب إطـالق اسم الجـزء على الكل

��!��D2�E FG ا : ا��ــ*ف

أداء بني الفرق إظهار خالل من . طاقام وإطالق األفراد حتفيز ىف الرؤية أثر إظهار ويشعر ، يؤديه الذى للعمل قيمة يعرف ال وهو األوىل احلالة ( احلالتني ىف احلجر قاطع ولكنه صغرياً كان لو حىت دوراً يؤدى أنه يشعر وهو والثانية ، واإلجهاد باملشقة فقط . )كبري علـمى صرح من جزء

� ا,دوات*-�.�� :ا

األعضاء على يوزع احلجر قاطع لغز منوذج -١ األعضاء على يوزع احلجر قاطع لغز منوذج -١

األعضاء على توزع سبورة وأقالم بيضاء أوراق -٢

العرض لوحة على األوراق للصق وأدوات عرض، لوحة -٣

� :ا,@>�ء ���س 1��2

حيث يرى كل منھم ا#خر، Uجيلس أعضاء فريق التخطيط ىف صورة حرف

ويرى لوحة العرض بوضوح

:الخطــواتالتخطيط فريق ألعضاء الفقرة خطوات بشرح المنسق يقوم - ١

فى الحجر قاطع صورة فى التأمل األعضاء من المنسق يطلب -٢مبتهج وهو الثانية والحالة مكتئب وهو األولى الحالة.. الحالتين

ورقة فى اإلجابة واحدة دقيقة خالل فى األعضاء من المنسق يطلب -٣ :التالى السؤال على بيضاء

� زال �Kدى A�أ �Nر ، ��!����ذا ا �� D2�E ا�$: ا���R ا��8ق؟�$: ا���R ا��8ق؟

)R����� ���G� ا "�= �� A!6���ذا '�G�ت (

من األوراق بجمـع المنسـق يقـوم الـوقـت نهـاية فى - ٤األعضاء

������:�������� ��م�������������������و�$#��"�! ���ن�

يضيف المنسق ضمن األوراق المقدمة من األعضاء ورقة من إعـداده - ٥عليها اإلجابة الصحيحة وهى أنه ابتهج ألن صديقا أخبـره أن الحجـر

فشعر أنه يـؤدى دوراً .. الذى يقطعه يستخدم فى بناء جامعة بالمدينة هاماً حتى لو كان صغيراً ولكنه يشترك فى إقامة صـرح علمى كبير

يقوم المنسق بلصق األوراق على لوحة العرض ويطلب مـن األعضـاء -٦االطالع عليها خـالل دقيقــة واحدةاالطالع عليها خـالل دقيقــة واحدة

سؤال يوجهه المنسـق لكـل .. ما هى أفضل إجابة من وجهة نظرك ؟ -٧ عضو على حدة

يوجه المنسق الحوار نحو االتفاق على اإلجابة الصـحيحة واإلجابـات -٨التى تحمل نفس المعنى

Phase 1 : preparatory

work

حتديد القيم األساسية Clarifying core values

املرحلة األوىل

صياغة الرسالةMission

formulation ��ا�%�$�� ا���# Phase 2: establish a vision

داد ا'ع)�* ���

Phase 1 : preparatory

work

حتديد القيم األساسية Clarifying core values

املرحلة األوىل

صياغة الرسالةMission

formulation ��ا�%�$�� ا���# Phase 2: establish a vision

داد ا'ع)�* ���

اإلعدادللتخطيط

Phase 1:Preparatory

Work

Phase 2:Establish A Vision

Clarifying Core Values

حتديد األهداف بعيدة املدىSetting long term goals

الرؤية االستراتيجيةCreating Vision

وضع ا� *�

ا+���ا�����

ا���#�� ا�%��%�

Phase 3: developing strategic

Plan

establish a vision for the future ا����� ���ء��ا+� � ا��ؤ حتديد األهداف بعيدة املدى

Setting long term goals

الرؤية االستراتيجيةCreating Vision

وضع ا� *�

ا+���ا�����

ا���#�� ا�%��%�

Phase 3: developing strategic

Plan

establish a vision for the future ا����� ���ء��ا+� � ا��ؤ

Establish A Vision for the Future

Phase 3:Developing

Strategic Plan

Setting Long Term Goals

الهدف بعيد المدى

Long Term Goal

الرؤيـــةVision

رسالة المؤسسةMission Statement

القيـــم األساسيــــةCore Values

العالقة بين مكونات الرؤية االستراتيجيةالقيم االساسية والرسالة تكون بمثابة القاعدة التى تقوم عليها الرؤية. أ

نص رسالة المؤسسةMISSION STATEMENT

القيـــم األساسيــــةCore values

الهدف بعيد المدى

Long Term Goal

الرؤيـــةVision

العالقة بين مكونات الرؤية االستراتيجيةالقيم االساسية والرسالة تكون بمثابة اإلطار الذي يخيم على أطرافها. ب

استج)ء

االجتماع الثاىن

استج)ء القيم ا�ساسيةللمؤسسة

Clarifying Core Values

يقوم المنسق بعرض برنامج االجتماع على فريق التخطيط -١: على ما يلىيقـوم المنسـق بإلقـاء الضـوء -٢

ما المقصود بالقيم األساسية للمؤسســـة؟ ) أ

برنامج االجتماع

ما المقصود بالقيم األساسية للمؤسســـة؟ ) أ للمؤسسـة؟ األساسية القيم استجالء يتم كيف )ببالمؤسسة؟ للمعنيين المشتركة القيم تحديد طرق )ج

للمعنيين المشتركة القيم لتحديد عمل ورشة تنظيم -٣بالمؤسسة

استطالع رأى قطاع عريض من المعنيين بالمؤسسة حيال القيم -٤ــل ــة العم ــالل ورش ــن خ ــة م ــتركة والمقترح المش

صياغة وثيقة القيم األساسية للمؤسسة، على ضـوء التغذيـة -٥ صياغة وثيقة القيم األساسية للمؤسسة، على ضـوء التغذيـة -٥العكسية من المعنيين بالمؤسسـة

هى المبــادئ التى يجتمــع عليهـــا

المعـنيـــون بالمؤســســـة

�ا���1 ا,�7�7�.7K���

التى يجتمــع عليهـــاالمعـنيـــون بالمؤســســـة

منذ نشأتها، وعلى مدى تاريخها وهى التى تدعــوهــم إلــى

الفخـر باالنتسـاب إليهـا والتمسـك بهـــا

فإنها اإلجابة التى ال تتغير عبر الزمن والتى يجيب بها المعنيـون بالمؤسسة

إذا ما سألوا أنفسهم فى أى وقت من األوقات

"و�U

إذا ما سألوا أنفسهم فى أى وقت من األوقات

لماذا نحن هنا؟وما الذى يجمعنا؟

وما الذى سندعو من بعدنا إلى التمسك به؟

يعبر عنها دائماً بعدد محدود من العبارات الموجزة

)عبارات ٥-٣( �ً� RV�'

����

�ً� RV�' القنـاعات الراسخة، واالعتقادات الجازمة

الباعثة على نشأة المؤسسة والمبررة الستمـرارهــا

������%3 ا��2س ا�0ى �.م -��, ا�� �4� 3�5�وا��8, ا��6��7 �

���:� ;� �47و-�6 أ����4 و>6

القيم األساسية للمؤسسة

���:� ;� �47و-�6 أ����4 و>6 �4.�.=� 6�ا������ ا��3�5� 6 -

وا2ه�اف ا��6 ���@م �?$��زه� �4#��$ ���# BC� 6��ا � وا��ؤ

�45Dة ��� وار ا�:�F5� GF�� 6��ا�����ت ا��وا+�ل إ��, Kوا����.3F ا�0ى ��LM >6 ا�

يبدأ بناء الرؤية المستقبليةباستجالء القيم األساسية للمؤسسة

باعتبارها القاعـدة التى ينطلق منهـا

�W�ك

باعتبارها القاعـدة التى ينطلق منهـا هــــذا البنـــــــــاءواإلطار الذى يخيم على أطرافه

هى المبادئ الراسخة والثابتة للمؤسسةتصلح لكل األزمنة

وال تتطلب تبريرا خارجياويتم اختيارها

�.7K��� �ا���1 ا,�7�7

ويتم اختيارها بغض النظر عن

البيئة المحيطة أو المنافسة أو رغبـــــــات اإلدارة وتظل موجودة ولو أدى األمر

إلى حدوث مضار مترتبة على التمسك بها

) �� " أ���� و� �>!� �!<�(

•@���N 6%=� خ��N 3�5:�

القيم األساسية للبحث العلمىبجامعة الملك عبد العزيز

6 ����5��� ا��5����� وا���5>� ا'$��$�� •D��ا��NP�'ء ا�.�; ا 6<

• �4� � ا�����G وا'�ـ�اع >6 #�QD اف�R�ا�

لخدمة المعلومة توفيرعلى والحرص والعلماء العلم تقدير•المجتمع

التى البحوث إليهتهدف فيما اإلسالمية بالقيم االلتزام•

مركز فقيهوالتطوير ل/بحاث

التى البحوث إليهتهدف فيما اإلسالمية بالقيم االلتزام•المركز يرعاها

البر أعمال من كجزءوالتطوير البحث تشجيع•األفضل إلى والتطلع واإلنجاز والسرعة اإلتقان•والموضوعية والجدية واالبتكاراألصالة على المثابرة•واالبتكارات الفردية القدرات تشجيع•

االرتقاء بالحضارة اليـابانية واألمـور الوطنية •

القيم ا�ساسية شركة سونى

عمل المستحيل.. الريادة وعدم التبعيـة لآلخـريـن •

واالبتكــــاراتتشجيع القدرات الفردية •

االهتداء بمبادئ اإلسالم واتباع تعاليمه وااللتزام بتشريعاته•

التمسك بروح اإلسالم في التضامن والتعاون واالعتماد على النفس•

القيم األساسية لمركز نماء لألبحاث والمعلومات

التمسك بروح اإلسالم في التضامن والتعاون واالعتماد على النفس

التنمية الرشيدة والمستدامة للمجتمعات اإلسالمية من خالل االسـتخدام •الفعال والكفء واألمثل للموارد

التميز األخالقي والمهني بالتحلي بالسمات اإلسالمية•)املصداقية والبصرية مع العلم واملعرفة واجلدارة(

الحفز والمشاركة والتعاضد والتعـاون والتـآلف•

قيم مؤسستناCultural Valuesقيمنا الثقافية : أوالً

Customer Serviceخدمة العمالء .١

مؤسسة العاملين فى الكليات والجامعات CUPA

Customer Serviceخدمة العمالء .١Integrityالمصداقية .٢

Operational Valuesقيمنا العملية : ثانياً

Future-Focusedنتطلع إلى المستقبل .١Collaborationنتآزر مع اآلخرين .٢ Inclusionنستوعب التنوع .٣

��%&'�CUPA�(�)�*���

"0/�.�وא,!����+ �1�&����2 �.�/0"�34�5�*�����وא"67�

א";:�9א"!����8�!��<

�*�א,�=��;��א"!*

����D ا�%.�>��: أوً+ *U��N ا�P�5ء.١٢ .��Dا�C��ا

* �ً�$�W :�������D ا��5١ . 6XXXXXXXXXXXX�إ GXXXXXXXXXXXX�*�$

ا+ه��اء ���Fدئ ا'�Pم *

وا��Fع ��5���, وا+��@ام ,��5 �R��.

* Z< مP�'\ ��وح ا���ا�ا���N�Q وا���5ون

.وا+-���د -�6 ا��:[ا������ ا��^��ة *

االرتقاء بالحضارة *

اليابانية واألمور الوطنية

الريادة وعدم *التبعية لآلخرين

� ا�5�; وا�5���ء *�.� ��<� 6�وا�=�ص - �N� � �N�ا��5

G�����اا+��@ام ���.�; *

ا'���NP >��� �4�ف ث ا��6 =F�إ��, ا

تفعيل مناخ بحثى *

متميز

الرقى بالعملية *التعليمية والمعرفة اإلنسانية فى ضوء

مقارنة القيم األساسية لبعض المؤسسات

١ . 6XXXXXXXXXXXX�إ GXXXXXXXXXXXX�*�$ 3F.����ا

٢ .� �Uaا GN زرb�$-L ا���ع. ٣��$

ا������ ا��^��ة *������5ت � �Nا��وا���

ا'�PU �N ��NPل ا+�� �ام ا�:�5ل وا��Bء

ارد��� 3%N2وا.*Z�4��وا ZDPU2@ ا���ا��Z ������ت =����

��NP�'ا) ��Dا�C��ا ;�وا���CFة GN ا�5)وا���5>� وا���ارة

ا�=:@ وا���Rرآ� *وا���5�

B�bـ�5ـ�ون وا��وا�.

الريادة وعدم *التبعية لآلخرين ،عمل المستحيل

تشجيع القدرات *واالبتكارات الفردية

ث ا��6 =F�إ��, ا �-�ه� ا���آ@

* e=F�ا G��R� �N آ�@ء � وا��*

�F�أ-��ل اا+�.�ن وا���-� *

وا+$��ز وا��*�G إ�6 3Q<2ا

* ���K26 ا�ا��%���ة - � وا+����ر وا�����-وا��

�G��R ا�.�رات *ا�:�د � وا+����رات

التعليمية والمعرفة اإلنسانية فى ضوء

القيم اإلسالمية

استشراف قضايا *المجتمع واإلبداع فى

حلها

����5 �������� ) أ ��ا�.�; ا��R��آ� �)SHARED VALUES(

وه6 ا�.�; ا��RN �ً���D 3%�� 6��آً� ��� ا������5

:تتضمن القيم األساسية ما يلى

وه6 ا�.�; ا��RN �ً���D 3%�� 6��آً� ��� ا������5 ��������

�6F ) ب � BDN دى إ�6 ا� �ذ�ا�.�; ا��6 إذا ا>�.�ت �

���h ا������ 3FD �N وا#� أو أآ%� �N ا������5 ا�������7 ��4

��ا,و

للمعنيين بالمؤسسة تعنى بتحديد القيم المشتركة

�W� ك

�; ا���Pء ا�.�; ا�����2 ����#�N 6�- �������

للمعنيين بالمؤسسة تعنى بتحديد القيم المشتركة

�ا��V��ـتعنى بالحصول على التغذية العكسية من قطاع عريض

من المعنيين بالمؤسسة حيال القيم المشتركة التى تم تحديدها

���א"��A4א,@?���"�8!�44<����,'&%����Bق��D

يمكن تحديد القيم المشتركة للمعنيين بالمؤسسـة :من خالل عدد من الطرق أهمها ما يلى

:

أوً� تحديد القيم المشتركة للمعنيين بالمؤسسة

استطالع رأى عينة ممثلة للمعنيني باملؤسسة من-١)Interviews(خالل املقابالت الشخصيــة

استطالع رأى عينة ممثلة للمعنيني باملؤسسة من خالل احلوار غري املباشر -٢

)Delphi(باستخدام طريقة دلفى

تنظيم ورش عمل يشارك فيها عينة ممثلة للمعنيني باملؤسسة -٣

وعلى الرغم من أن تحديد القيم المشتركة للمعنيين بالمؤسسة من خالل المقابالت الشخصية تعتبر أكثـر تلك الطـــرق دقة، إال أن اللجوء إلى

تنظيم ورشـــة عمل الستجــالء تلك القيــم أكثـر تلك الطـــرق دقة، إال أن اللجوء إلى

تنظيم ورشـــة عمل الستجــالء تلك القيــم تعتبر الطريقــة األكثـــر استخــدامــاً

" ا��*ف �Yور R���:ا

ف D������5 ا��R��آ� ا�.�; -�6 ا�� ��������

� ا,دوات*-�.��:ا

تحديد القيم المشتركة للمؤسسة:من خالل ورشة عمل

� ا,دوات*-�.��:ا

أوراق بيضاء وأقالم سبورة توزع على المشاركين فى ورشة العمل - ١على لـوحــة العرضلوحة عرض ، وأدوات للصق األوراق - ٢بالمؤسسة ، يوزع على األعضاءنموذج تحديد القيم المشتركة للمعنيين-٣

� :ا�$��/ ���س 1��2

بحيث يرى كل منهم األخر، ويرى لوحة Uيجلس األعضاء على شكل حرف العرض بوضوح

:ا� *ـــات ���يطلب المنسق من كل عضو أن يسجل فى النموذج الذى أمامـه، خـالل -١

دقيقة واحدة فقط، القيم المشتركة للمعنيين بالمؤسسة�����:���������EF>%�5�<7��H!8<��وذ"<=��7<���I�>وא���>�4����J��"א����B

��J>��"א�Iد�����E ��א"���A4א"7Q��7;�د ���PذO���3%���،�وذ"=�Mن�ز&��A4��(���7<���ا���ذ"=��!�P���(� �0"��T�5��6א"7#�Sא"!R48،�و &��A4��(���7<���ا���ذ"=��!�P���(� �0"��T�5��6א"7#�Sא"!R48،�و

��%&',����U4�!8�"���?@,א�A4�א"Wא��Q�V�I��P���87א"�فى نهاية الوقت يجمع المنسق النماذج من األعضاء ويقوم بلصقها على -٢

لوحة العرض

دقائق لإلطالع على النماذج المعلقة علـى ٥يعطى األعضاء مهلة قدرها -٣لوحة العرض

دقائق ١٠بعد انتهاء المدة المتاحة لإلطالع يعطى األعضاء مهلة قدرها -٤لالستفسار وطلب التوضيح وليس للمناقشة أو إبداء الرأى

بعد انتهاء فترة االستيضاح يطلب المنسق من األعضاء أن يختـار كـل -٥عضو من بين القيم المدونة على النماذج الملصقة على لوحة العـرض،

ما يعتبره من القيم المشتركة للمعنيين بالمؤسسة ويستبعد األخرى

يجمع المنسق اإلجابات من األعضاء ويسجل النتائج على لوحة العرض، -٦من األعضاء أو أكثر إلـى % ٨٠ويقوم بإحالة القيم التى تحظى باختيار من األعضاء أو أكثر إلـى % ٨٠ويقوم بإحالة القيم التى تحظى باختيار

مـن األعضـاء %٨٠لجنة الصياغة وكذلك يتم استبعاد القيم التى يتفق على عدم أهميتها، وفى الوقت ذاته تحال القيم التى ال تحظـى باختيـار

من األعضاء إلى ورشة العمل للمناقشة% ٨٠

�������:��;%1٨٠�٪��،�2 �5��Rא"����5�H46[7א���א"���Oق�،�و\�د�QVא�E��!���8%Q��H�5��]7@�����A7��ق���Oא"��7QVא�E��!^���B�V��7"א�A4������&�س��ن�א"

��]4���`�7a�A4���O �;7����E8!"��2א ��8bو����dWOאQ;�ع�����5א"�6�J���2و ���A7ذ�א"!�E8و��@�����A4�5�H،���4[��א,]�7`�א"�Vو��

�]��J���2و 7��A4��R���@<����5א"���e����]f���א&7;!�د���Oو��

يسجل المنسق القيم المختلف عليها على لوحة العرض ويدير المناقشـة -٧بين األعضاء إلبداء وجهات النظر حيال مدى جدارة إدراج كل قيمة مـن

وتبـدأ المناقشـة . تلك القيم ضمن القيم المشتركة للمعنيين بالمؤسسـة باستطالع رأى المؤيدين ثم المعارضين

بعد انتهاء المدة الزمنية المخصصة للمناقشة يطلب المنسق من األعضاء -٨أن يسجل كل منهم فى ورقة بيضاء القيم التى يجدها جـديرة بـاإلدراج

ضمن القيم المشتركة للمعنيين بالمؤسسةيجمع المنسق اإلجابات من األعضاء ويستبعد القيم التى لم تحظ باختيـار -٩

ضمن القيم المشتركة للمعنيين بالمؤسسةيجمع المنسق اإلجابات من األعضاء ويستبعد القيم التى لم تحظ باختيـار -٩

من األعضاء % ٨٠من األعضاء ويحيل القيم التى حظيت باختيار % ٨٠إلى لجنة الصيـاغة

تقوم لجنة الصياغة بفرز القيم المتفق عليها إلـى مجموعـات بحيـث -١٠تجمع القيم التى تتفق فى المعنى فى مجموعة واحدة، على أن ال يتجاوز العدد ست مجموعات ، ثم تقوم بصياغة القـيم المدرجـة ضـمن كـل

مجموعة فى عبارات موجزة

يقسم األعضاء إلى فرق بعدد مساو لعدد مجموعات القيم التى اقترحتها -١١ويعطى كل فريق مجموعة من القيم ليقـوم بمراجعـة . لجنة الصياغة

الصياغة المقترحة من قبل اللجنة وتحديد تعريف واضح لكل قيمة

يطلب المنسق من كل فريق أن يعرض نتائج عملـه وتتـاح الفـرص -١٢لألعضاء لالستفسار فقط وتدوين المالحظات وفى نهاية عرض جميـع الفرق تبدأ المناقشة للخروج بوثيقة القيم التى تقترحها ورشة العمـل

كقيم مشتركة للمعنيين بالمؤسسةالفرق تبدأ المناقشة للخروج بوثيقة القيم التى تقترحها ورشة العمـل

كقيم مشتركة للمعنيين بالمؤسسة

تدون لجنة الصياغة مالحظات األعضاء، وتقوم بإدخال التعديالت التى -١٣يقترحها األعضاء، ثم تقوم بعرضها مجتمعـة علـى جميـع أعضـاء الورشة مجتمعين للتأكد من تمام االتفاق حيال الوثيقة التـى تتضـمن القيم التى تقترحها ورشة العمل كقيم مشـتركة للمعنيـين بالمؤسسـة

:i#PNــــ�ت8�$ �PW �N �jF5ث إ��U 6[ >�ا�Mت ■

و�=� أl� 6CD >�ا�Mت ���.�; ا��.��#�،

نموذج تحديدالقيم المشتركة

للمعنيين بالمؤسسة

و�=� أl� 6CD >�ا�Mت ���.�; ا��.��#�،■ ���D 3آ �- ��F5��8@ة �N ت������ �م آ

.……………نفخر نحن المعنيون بمؤسسة :بتفرد مؤسستنا بالجمع بين المبادئ األساسية التالية

١-………………………………….………….

٢-………………………………….………….

٣-………………………………….………….

٤-………………………………….………….

٥-………………………………….………….

٦- ……………………………………………

�ً���Uاستطالع رأى قطاع عريض من المعنيين بالمؤسسةحيال القيم المشتركة المقترحة من ورشة العمل

:النشاط من الهدف

��%3 ا�3�5، ور^� �N ا��.��#� ا��R��آ� ا�.�; أن �N ا��Zآ* ■������5 ا��R��آ� ا�.�;� ��������

�N 3FD ا��.��#� ا�.�; ���4��Q + ا��6 ا�.�; -�6 ا���Eف ■�دى وا��6 ا�3�5، ور^� BD ا� �ذ إ�6 ا>�.�ده� N 6F�� h���

���� ��4 ا�������7 ا���N ����5 أآ%� أو وا#� �N 3FD ا��

موافقتهم مدى حيال بالمؤسسة المعنيين رأى باستطالع التخطيط فريق يقوم - ١ الضرورى من أكثر أو قيمة هناك كانت إذا وما المشتركة القيم قائمة على

:التالية الطرق من أكثر أو واحد خالل من وذلك القائمة ضمن إدراجها على المشتركة القيم قائمة عرض خاللها من ويتم :المناقشة قاتحل ) أ

فئة حلقة كل تضم حلقات، عدة فى بالمؤسسة المعنيين من مجموعات بالمؤسسة المعنيين فئات من أكثر أو

المعنيين فئات من كبيرة أعداد على استبيانات توزيع :ستبياناتاال) ب

:الخطــوات

بالمؤسسة المعنيين فئات من أكثر أو المعنيين فئات من كبيرة أعداد على استبيانات توزيع :ستبياناتاال) ب

المحددة الزمنية المدة خـالل فى وجمعها بالمؤسسة، الفترة يناسب بالمؤسسة المعنيين فئات من لعدد :الشخصية المقابالت)ج

المقابلة إتمام وإمكانية المتـاحة، الزمنية خالل من عليها الحصول يتم التى العكسية التغذية بفرز التخطيط فريق يقوم-٢

كل تقابل مجموعات إلى الشخصية، والمقابالت واالستبيانات المناقشة حلقات باإلضافة حيالها، الرأى استطالع تم التى المشتركة القيم من قيمة مجموعة

القائمة تتضمنها لم التى القيم ألحدى منها كل تخصص أكثر أو مجموعة إلىحيالها الرأى استطالع تم التى

�ًV��U صياغة وثيقة القيم األساسية للمؤسسة

على ضوء التغذية العكسية من المعنيين بالمؤسسة

:الهدف من النشاط

������ل إ�6 و�W.� ا�.�; ا�����2 �Kا�6 ^��4ــ� ا��4ـــ�67 <

القيم مجموعات من أكثر أو قيمة مجموعة كل إلى ويحال مجموعات، إلى التخطيط فريق ينقسم - ١بالمؤسسة المعنيين من العكسية التغذية ضوء فى تكوينها تم التى

بالمؤسسة للمعنيين العكسية التغذية من إليها المحالة المالحظات بمراجعة مجموعة كل تقوم-٢

حيالها المناسب القرار واتخاذ

أو قيمة إضافة أو حذف اقتراح تتضمن قد تعديالت من إليه توصلت ما بعرض مجموعة كل تقوم- ٣بالمؤسـسـة المعنيين من العكسية التغذية ضوء فى للصياغة إعادة أو أكثر،

: ا� *ــات

األعضاء مالحظات الصياغة لجنة وتسجل للمناقشة، مناسبة زمنية فترة تخصص - ٤

القيم وتشمل للمؤسسة األساسية القيم لقائمة النهائية المسودة بإعداد الصياغة لجنة تقوم-٥ المعنيين من العكسية التغذية ضوء فى أضيفت التى القيم إلى باإلضافة تعديلها بعد المشتركةبالمؤسسة

لمناقشتها التخطيط فريق على األساسية القيم لقائمة النهائية المسودة بعرض الصياغة لجنة تقوم-٦القائمة على إدخالها ضرورة على األعضاء يجمع التى التعديالت بتسجيل وتقوم متكاملة، كقائمة

على وتوزيعها للمؤسسة، األساسية القيم لقائمة النهائية الصياغة بإعداد الصياغة لجنة تقوم-٧ حدة على عضو كل من نهائى إقرار على للحصول الفريق، أعضاء

صيــاغــةنــص

رسالة المؤسسة

االجتماع الثالث

نــص رسالة المؤسسة

Formulation of

Mission Statement

برنامج االجتماعيعرض المنسق على األعضاء البرنامج الزمنى لالجتماع -١

: يلقى المنسق الضوء على -٢عالقة رسالة املؤسسة بقيمها األساسية ) أ

نص رسالة املؤسسة ) ب أمهية إدراجها ضمن وثيقة الرؤية املستقبلية ) ج

تنظيم حلقة مناقشة لتنمية مهارة صياغة نص رسالة المؤسسة -٣ تنظيم حلقة مناقشة لتنمية مهارة صياغة نص رسالة المؤسسة -٣

تنظيم حلقة مناقشة للوقوف على العناصر المكونة لنص رسالة المؤسسة -٤

تنظيم ورشة عمل القتراح صيغة مناسبة للتعبير عن رسالة المؤسسة -٥

استطالع رأى قطاع عريض من المعنيين بالمؤسسة حيال الصيغة المقترحة -٦للتعبير عن رسالة المؤسسة

صياغة نص رسالة المؤسسة -٧

رسالة المؤسسة Mission

وقيمها األساسيةCore Values Core Values

�ً���6Vن

��� א���ون�א�������������א����א�� وא�ذ��������������א�ز�ن

فإنهما يتكامالن فى إبراز هوية المؤسسة وتحديد اإلطار الجامع

الذى تندرج تحته الذى تندرج تحته كافة أنشطتها على مدى عمرها

����מ�א!������

Core Values

المبادئ األساسية التى يجتمع عليها المعنيون بالمؤسسة

عبر الزمن

تعبر عن

و������א�������

Mission

ما تقوم به المؤسسةلتحقق مبادئها

األساسية فى الواقع على مدى عمرها

تعبر عن

القيم األساسية تجيب على األسئلة الرئيسة

:التالية

�ذא�������؟

رسالة المؤسسة تجيب على األسئلة الرئيسة

:التالية

�����؟�

فإنفإنفإنفإنإذا كانتإذا كانتإذا كانتإذا كانت

�ذא�������؟و���א����� ���؟

و���א�������������������� �����؟�����

�����؟�و��ذא���������ن؟

و#"!�� �؟� و%$����� ���؟

�.7K��� ا��] ر�7Mission Statement

هو عبارة عن تعبير موجز بليغ•

لإلعالن عنلإلعالن عن

�.7K��ا�G�ض " �Z8ة ا

��رات و��ده�و

رسالة البحث العلمى بجامعة الملك عبد العزيز

الريادة

�Vل

الريادةفى

البحث العلمى

رسالة مركز فقيه لألبحاث والتطوير

لنكن قدوة فى تنمية وتطوير تنمية وتطوير البحث العلمى لخدمة المجتمع

والمشاعر المقدسة

رسالة شركة سونى

تذوق الشعور بالسعادةتذوق الشعور بالسعادةعند التقدم وتطبيق التقنية

لصالح الجماهير

رسالة مركز نماء لألبحاث والمعلومات

تطوير برامج وآليات عمل فعالةلتتوافق موارد المجتمعات اإلسالمية واإلنسانية لتتوافق موارد المجتمعات اإلسالمية واإلنسانية

مع احتياجاتها االستراتيجية من خالل الدراسات العلمية الرصينة

رسالة مؤسسة العاملين بالكليات CUPAوالجامعات

مؤسسة رئيسة بين مؤسسات التعليم العالى

تعلى قدر اإلنسان كأساس للنجاح

بتعظيم اإلمكانات البشرية فى مجال خدمات

التعليـــــم العــالى والتعـلم

مقارنة الرسالة لبعض المؤسسات

CUPAمؤسسة

مركز نماء لالبحاث والمعلومات شركة سونى

مركز فقيهلألبحاث والتطوير

البحث العلمى بجامعة

الملك عبد العزيز

تطوير برامج وآليات لنكن قدوة فى ���� ر���7 الريادة N ;������ت ا��5N ���

ا��5�65�D 6�ر ا'$��ن آ��mس �

����ح ����i5; ا'��N$�ت

� �RF�ا>��N 6ل U��Nت;� ا��5��; ا��5�6 وا��5

تطوير برامج وآليات عمل فعالة لتتوافق موارد المجتمعات

اإلسالمية واإلنسانية مع احتياجاتها

االستراتيجية من خالل الدراسات العلمية

الرصينة

5ر R�0وق ا������5دة

-�� ا��.�م و�*o�F ا��.��� ��C�� ا����ه��

لنكن قدوة فى تنمية وتطويرالبحث العلمى واالستثمارى

لخدمة المجتمعوالمشاعر المقدسة

الريادة فى

البحث العلمى

رسالة المؤسسة

هى السبب الذى وجدت من أجله المؤسسة وتستحوذ على كيانها وتستحوذ على كيانها

وال تتغير ولكنها الدافع الحقيقى للتغير ال يمكن تحقيقها بالكلية

وهى كالنجم المرشد الموجود فى األفق نسعى إلدراكه وال ندركه

يدرج نص رسالة المؤسسةMission Statement

:ضمن وثيقة الرؤية االستراتيجية ليحقق ما يلى

على ما هو مهم فقط א�����ز•التشتت والتعارض ����ل•نقطة للبدء عند اختيار االجتاه الذى تأخذه املؤسسة ىف �#د�د• نقطة للبدء عند اختيار االجتاه الذى تأخذه املؤسسة ىف �#د�د•

منوها وتطورهااملناخ املالئم الزدهار املؤسسة �#د�د•مصدر لإلهلام يطلق طــاقـات املعنيـني و $$$ود•

باملؤســســة

تنظيم حلقة مناقشة - ٣لتنمـيـة مهـارة صياغة

نـص رسـالـة المؤسـســـــة

: الهدف من الحلقة: أن يتضح لدى األعضاء ما يلى -١

الوصول إلى صيغة مناسبة لنص رسالة المؤسسة يتطلب إدراك واضح لرسالة ) أ المؤسسة

العالقة بين رسالة المؤسسة وقيمها األساسية) ب العالقة بين رسالة المؤسسة وقيمها األساسية) ب بناء موقف نفسى لدى األعضاء يدعم إعطاء االهتمام الكافى إلدراك رسالة المؤسسة -٢

بوضوح، والتعبير عنها بدقة

:األدوات المستخدمةنموذج تنمية مهارة صياغة نص رسالة المؤسسة -١يوزع على األعضاء أوراق بيضاء وأقالم سبورة -٢توزع على األعضاء لوحة عرض ، وأدوات لصق األوراق على لوحة العرض-٣

:طريقة جلوس األعضاء

) U(يجلس أعضاء فريق التخطيط على شكل حرف بحيث يرى كل منهم اآلخر، بحيث يرى كل منهم اآلخر، ويرى لوحة العرض والمنسق

:الخطــــوات

دقيقة علـى األسـئلة ١٥يطلب المنسق من األعضاء اإلجابة فى خالل -١التى يتضمنها النموذج ، على أن تسجل إجابة كل سؤال فـى ورقـــة

منـفـصـلــةــؤال األول -٢ ــى الس ــة عل ــاء اإلجاب ــن األعض ــق م ــع المنس :يجم ــؤال األول -٢ ــى الس ــة عل ــاء اإلجاب ــن األعض ــق م ــع المنس :يجم

هل كانت الصيغة التى عبر بها رؤساء االتحاد فى ذلك الوقت تعبر تعبيراً صحيحاً عن رسالته؟ ولماذا؟

ثم يقوم بتعليق اإلجابات على لوحة العرض

دقائق لإلطالع على اإلجابات ثم يدير ٣يتاح لألعضاء مهلة ٣.المنسق المناقشة بين األعضاء لالتفاق على االجابة الصحيحة

�5.����6����7(�א�45د����"0�1�2)��/�.�)���-�א,�+)*(�א��)'�����(: وهى�Cم���7���0א�A��،�وא��?-��'�ذ���1ن�.���א�<"=(�و>);:�א��+)�ط�א��)������8�D��)E�"<�F���0،�و/�.���ع�א� "�Fא,���"(���4Gد��"E�"<�:C�4د�وG�

�08�I�'�������6(يجمع المنسق إجابات السؤال الخاص باقتراح صيغة مناسـبة ٤.

لنص رسالة االتحاد، ثم يقوم بتعليق اإلجابات علـى لوحـة يجمع المنسق إجابات السؤال الخاص باقتراح صيغة مناسـبة لنص رسالة االتحاد، ثم يقوم بتعليق اإلجابات علـى لوحـة

العرضدقائق لالطالع على اإلجابات ثم يـدير ٥يتاح لألعضاء مهلة ٥.

المنسق المناقشة بين األعضاء لالتفاق على اإلجابة الصحيحة : أن تشمل النص على أن االتحاد يعمل فى مجالوالتى ينبغى

االتصاالت، لكونه المجال الذى يسـتوعب /المواصالت/النقلنشاط االتحاد على مدى الزمن

يجمع المنسق من األعضاء اإلجابات علـى السـؤال الخـاص ٦.بمدى الموافقة على النصوص المذكورة فـى النمـوذج أمـام

الحاالت المختلفة، ثم يقوم بتعليق اإلجاباتدقائق لإلطالع على اإلجابات، ثم يـدير ٥يتاح لألعضاء مهلة ٧.

المنسق المناقشة بين األعضاء لالتفاق على اإلجابة الصحيحة دقائق لإلطالع على اإلجابات، ثم يـدير ٥يتاح لألعضاء مهلة

المنسق المناقشة بين األعضاء لالتفاق على اإلجابة الصحيحة )وهى أن كل الصيغ خاطئة(

:الصيغ المقترحة ينبغى أن تشتمل على التالى. ٨ .

الوصول إلى المعلومات = א������ -أ

لتلبية احتياجاته = א��%����� א������ -ب) وليس إلى المستوى الذى نريد (

حرية الفكر = א� ��%�� א����� - ج حرية الفكر = א� ��%�� א����� - ج

يلخص المنسق السبب الرئيسى الذى جعل نـص الرسـالة ال ٩.يعبر عن رسالة المؤسسة والذى يرجع إلى االهتمام بوصـف الحال السائد عند الصـياغة ولـيس التعبيـر عـن رسـالة

المؤسسة على مدى الزمن

نموذج تنمية مهارة صياغة نص رسالة المؤسسة

رسالة اتحاد الخطوط الحديدية بالباسفيكا���8* ا,ول

منذ قرن من الزمان سأل رؤساء االتحاد أنفسهم فى أى مجال نعمل؟

فأتت اإلجابة صارمة "�#ن��%�ل� *�� �ل�(طوط�א���'�א�#د�د���"� "�#ن��%�ل� *�� �ل�(طوط�א���'�א�#د�د���"�

���V�ا���8* ا

اجتمع مجلس اإلدارة لمناقشة إنجازات االتحاد على مدى ربع القرن الماضى فى المجاالت : اآلتية

א�+$#$ن�א� $و�� ■א��$�$ل�א�$�$$�������������������������� ■א�(طوط�א� و����������������������� ■

وذلك باعتبارها تمثل الحجم األكبر الستثمارات االتحاد خالل تلك الفترة

فى ضوء المشهدين السابقين

تعبر تعبيراً صحيحاً عن رسالة االتحاد؟ هل-١ولمـــــــاذا؟

�#ن��%�ل� *�� �ل�"

"(طوط�א���'�א�#د�د��

تعبر تعبيراً صحيحاً عن رسالة االتحاد؟ هل-١ولمـــــــاذا؟

هل تقترح صيغة أخرى للتعبير عن -٢رســــالـة االتـحــــاد؟

فى حالة الموافقة على النص المذكور) صح ( نرجو اإلشارة بعالمة فى حالة عدم الموافقــة ) خطأ( واإلشارة بعالمة

مع اقتراح صيغة أخرى تراها صحيحة

:رســالـة المكتـبـة( ) "المحافظة على التراث المكتوب "

: رسالة مؤسسة تعليمية( ) : رسالة مؤسسة تعليمية( )

"نرقى بالطالب إلى المستوى الذى نريد"

:رسـالـة كليـة جامعية( ) " نجمع بين الطالب واألستاذ "

�������:

�gא?�V���7�د����Iא�����Mא,�5&Vא��#$ &�"��א,'&%�����S;!7�"�h�i��j4T

رسالة البحث العلمى بجامعة الملك عبد العزيز

الريادة فى البحث العلمى

�Vل

القيم األساسية للبحث العلمىبجامعة الملك عبد العزيز

.تفعيل مناخ بحثى متميز ����

الرقى بالعملية التعليمية والمعرفة اCنسانية فى ضوء �.القيم اCس)مية

قضايا المجتمع واCبـداع فى حلھاا���Rاف �

رسالة مركز فقيه لألبحاث والتطوير

تنمية وتطوير لنكن قدوة فىالبحث العلمى واالستثمارى

لخدمة المجتمع والمشاعر المقدسة

ا�.�; ا�����2 وا��* ����p=�ث����آ@ >.�, وا��* ����p=�ث����آ@ >.�,

تقدير العلم والعلماء والحرص على توفير المعلومة لخدمة المجتمع ����االلتزام بالقيم اإلسالمية فيما تهدف إليه البحوث التى يرعاها المركز ����تشجيع البحث والتطوير كجزء من أعمال البر ����اإلتقان والسرعة واإلنجاز والتطلع إلى األفضل ����المثابرة على األصالة واالبتكار والجدية والموضوعية ����تشجيع القدرات الفردية واالبتكارات ����

رسالة شركة سونىتذوق الشعور بالسعادة

عند التقدم وتطبيق التقنية لصالح الجماهير

القيم األساسية شركة سونى

القيم األساسية شركة سونى

االرتقاء بالحضارة اليـابانية واألمـور الوطنية ����

عمل المستحيل.. الريادة وعدم التبعيـة لآلخـريـن ����

واKبتكــــارات تشجيع القدرات الفردية �

نماء رسالة مركز

لألبحاث والمعلومات تطوير برامج وآليات عمل فعالة لتتوافق موارد المجتمعات اإلسالمية واإلنسانية مع احتياجاتها االستراتيجية من خالل

الدراسات العلمية الرصينة

القيم ا�ساسية لمركز نماء القيم ا�ساسية لمركز نماء

واتباع تعاليمه واKلتزام بتشريعاته اإلسالماKھتداء بمبادئ �.التمسك بروح اCس)م في التضامن والتعاون واKعتماد على النفس�التنمية الرشيدة والمستدامة للمجتمعات اCس)مية من خ)ل اKستخدام �

الفعال والكفء وا�مثل للمواردالتميز ا�خ)قي والمھني بالتحلي بالسمات اCس)مية�

)املصداقية والبصرية مع العلم واملعرفة واجلدارة(

رسالة مؤسسة العاملين بالكليات والجامعات CUPA

مؤسسة رئيسية بين مؤسسات التعليم العالى تعلى قدر اإلنسان كأساس للنجاح

بتعظيم اإلمكانات البشرية فى مجال خدمات التعليم العالى والتعلم

القيم األساسية لمؤسسة العاملينCUPAبالكليات والجامعات

القيم األساسية لمؤسسة العاملينCUPAبالكليات والجامعات

قيم مؤسستنا

Cultural Valuesقيمنا الثقافية : أوالً

Integrityالمصداقية .٢ Customer serViceخدمة العمالء .١

Operational Valuesقيمنا العملية : ثانياً Collaborationنتأزر مع اآلخرين .٢ Future-Focusedنتطلع إلى المستقبل .١

Inclusionنستوعب التنوع .٣

مقارنة الرسالة لبعض المؤسسات

مؤسسة CUPA

مركز نماء لألبحاث والمعلومات

شركة سونى

مركز فقيهلألبحاث والتطوير

البحث العلمى بجامعة الملك عبد

العزيز

���� ر����7 N ;������ت ا��5N ���

تطوير برامج وآليات عمل فعالة لتتوافق

5ر R�0وق ا������5دة

لنكن قدوة فى تنمية وتطوير

الريادة ����ت ا��5��; فى N ���

ا��5�6 5�D 6�ر ا'$��ن �

آ��mس �����ح ���i5; ا'��N$�ت

� >��N 6ال �RF�ا;�ا��5��; ا��5�6 وا��5

عمل فعالة لتتوافق موارد المجتمعات

اإلسالمية واإلنسانية مع احتياجاتها االستراتيجية من خالل الدراسات العلمية الرصينة

�����5دة-�� ا��.�م

و�*o�F ا��.��� ��C�� ا����ه��

تنمية وتطويرالبحث العلمى واالستثمارى

لخدمة المجتمعوالمشاعر المقدسة

فى البحث العلمى

N.�ر$� #ل ا�.�; اq5F� �����2 ا������ت

��%&'�CUPA �.�/0"�(�)��*���وא,!����+

�1�&����2��.�/0"�34�5�*���

��وא"67�א";:�9א"!���8>��!��*�א,�=��;��א"!*

����D ا�%.�>��: أوً+ *U��N ا�P�5ء -١

ا+ه��اء ���Fدئ ا'�Pم *

وا��Fع ��5���, وا+��@ام ,��5 �R��.

ا+ر�.�ء ���=�Qرة *

ر N2ا�����$�� وا

� ا�5�; وا�5���ء *�.� ��<� 6�وا�=�ص -G�����ا �N� � �N�ا��5

�:��N 3�5خ �=6% *

@���Nء -١P�5�ا �N�U٢- ��Dا�C��ا

* �ً�$�W :�������D ا��5١- 3F.����إ�6 ا G�*�$٢- � �Uaا GN زرm�$-L ا���ع -٣��$

,��5 �R��.* Z< مP�'\ ��وح ا���ا�

ا���N�Q وا���5ون وا+-���د �6 ا��:[-.

* �Nا��ة وا����ا��^� �����ا�������5ت ا'�PU �N ��NPل �

ا+�� �ام ا�:�5ل وا��Bء ارد��� 3%N2وا.

*Z�4��وا ZDPU2@ ا���ا��Z ������ت =����

��NP�'ا) ��Dا�C��اوا���CFة GN ا�5�; وا���5>�

)وا���ارة*

ر N2ا�����$�� وا���rا�

* ��5F��م ا�دة و-� ا�� 3�-، � �Us�

ا����=�3

�G��R ا�.�رات *ا�:�د � وا+����رت

G�����ا �N� � �N�ا��5* ��NP�'@ام ���.�; ا�ا+�

ث =F�ف إ��, ا�4� ���<ا��6 �-�ه� ا���آ@

* � �G��R ا�e=F وا��*�F�أ-��ل ا �N آ�@ء

ا+�.�ن وا���-� *وا+$��ز وا��*�G إ�6

3Q<2ا* ���K26 ا�ا��%���ة -

� وا+����ر وا�����-وا��

* � �G��R ا�.�رات ا�:�دوا+����رات

@���N

* ����5��� 6D��اا��5����� وا���5>� ا'$��$�� >6 ء

��NP�'ا�.�; ا

* � �QD اف�R�ا�ا�����G وا'��اع >6

�4�#

٤ - �8E�] �1�= ��?]'����Eف @��

���^��ا��[��� ا �.7K��� ا��[] ر�7

�1�!�: ا��*ف " ا

أن يتـفـق األعضــاء على العناصــر المكونة لنص رسالة المؤسسةالمكونة لنص رسالة المؤسسة

�*-�.�� :ا,دوات انموذج مناقشة العناصر المكونة لنص رسالة المؤسسة يوزع على األعضاء -١ورق أبيض وأقالم سبورة توزع على األعضاء -٢لوحة عرض وأدوات للصق األوراق على لوحة العرض -٣ 2��1� ���س ا,@>�ء :

) U( يجلس األعضاء على شكل حرف بحيث يرى كل منھم ا#خر ويرى لوحة العرض والمنسق

الخطــــوات

دقائق على األسئلة التى ٥يطلب المنسق من األعضاء اإلجابة فى خالل -١ يتضمنها النموذج، على أن تسجل إجابة كل سؤال فى ورقة مستقلة

على بتعليقها ويقوم األولى، الفقرة على األعضاء إجابات المنسق يجمع -٢

العرض لوحة

العرض لوحة يدير ثم المعلقة، األوراق على لالطالع دقائق ٣ فترة لألعضاء يتاح -٣

الصفات الستبعاد التصويت خالل من اتفاق إلى للوصول المناقشة المنسقالصياغة لجنة إلى عليها، المتفق الصفات وتحال العالقة، ذات غير

التى األسئلة من األول السؤال على األعضاء إجابات المنسق يجمع -٤

العرض لوحة على اإلجابات بتعليق ويقوم الثانية، الفقرة تضمنتها

تكرر نفس الخطوات السابقة التى اتبعت مع إجابات األعضاء على الفقرة ٥.

األولى، ثم يجمع المنسق إجابات األعضاء على السؤال الثانى وهكذا، إلى أن تنتهى مناقشة إجابات األعضاء على جميع األسـئلة واالتفـاق علـى

إجاباتها

تعرض لجنة الصياغة اإلجابات التى اتفق عليها األعضاء وتقوم بتسـجيل ٦.مالحظاتهم

تعرض لجنة الصياغة اإلجابات التى اتفق عليها األعضاء وتقوم بتسـجيل ٦.مالحظاتهم

تدخل لجنة الصياغة التعديالت التى يتفق األعضاء على ضرورة إدراجها، ٧.ثم توزع اإلجابات المتفق عليها بعد تعديلها على جميع األعضاء

نموذج مناقشة العناصرالمكونة لنص رسالة المؤسسة

��: ا�$1�ة ا,وصفات تمثل معاً ٦-٤ اذكر من ����

:�א�$$$���א����$$$ز,������$$�$$$$$$��������������������������

---------- ) ب ---------- ) أ ---------- ) د ----------- ) ج ---------- ) و ---------- ) هـ ---------- ) و ---------- ) هـ

����V�: ا�$1�ة ا : التالية األسئلة على) موجزة عبارات فى ( أجب� ؟ ) كمؤسسة ( نحن من ) أ لتلبيتها؟ المؤسسة تسعى التى الحاجات ما ) ب بها؟ المعنيين فئات ألهم المؤسسة تستجيب أن يجب كيف ) ج ؟)كمؤسسة( األساسية قيمنا ما ) د

المجال؟ نفس فى العاملة األخرى المؤسسات عن )كمؤسسة( به نتفرد الذى ما )هـ الواقع؟ فى نفسها عن األساسية قيمنا تعبر كيف ) و

تنظيم ورشة عمل القتراح صيغة مناسبة - ٥ للتعبير عن رسالة المؤسسة

�Yر��: ا��*ف " ا

الوصول إلى صيغة مبدئية لنص رسالة المؤسسة

: ا,دوات نموذج اقتراح نص رسالة المؤسسة يوزع على األعضاء -١نموذج تقويم الصيغ المقترحة لنص رسالة المؤسسة يوزع على األعضاء -٢لوحة عرض وأدوات للصق األوراق على لوحة العرض -٣

2��1� ���س ا,@>�ء:

بحيث يرى كل منهم اآلخر، Uيجلس أعضاء فريق التخطيط على شكل حرف ويــرى المنســق ولوحــة العــرض

الخطــــوات

دقيقـة نصـاً ١٥يطلب المنسق من كل عضو أن يقترح خالل -١لرسالة المؤسسة باستخدام النموذج المتوافر لديه

يقوم المنسق بجمع الصيغ المقترحة لنص رسـالة المؤسسـة، -٢وتعليقها على لوحـة العرض

دقائق باإلطالع على الصيغ المقترحـة ١٠يقوم األعضاء خالل -٣والمعلقة على لوحة العرض أمامهم

دقائق باإلطالع على الصيغ المقترحـة ١٠يقوم األعضاء خالل -٣والمعلقة على لوحة العرض أمامهم

دقيقـة ١٥يطلب المنسق من كل عضو أن يقـوم خـــالل -٤بتقويم الصيغ المقترحة لنص رسالة المؤسسة باستخدام النموذج المتوافر لديه، واقتراح صيغة مناسبة لنص رسالة المؤسسة فى

ضوء ذلك

يجمع المنسق الصيغ المقترحة لنص رسالة المؤسسة، ويقوم ٥.بتعليقها على لوحة العرض

دقيقة لالطالع على الصيغ ١٥تتاح لألعضاء مهلة قدرها ٦.المقترحة ، ثم يطلب المنسق من كل عضو أن يقسم الصيغ

: المقترحة إلى مجموعتينمجموعة مستبعدة ) أ مجموعة يمكن أن يطور منها نص مناسب للتعبير عن ) ب

رسالة المؤسسةمجموعة يمكن أن يطور منها نص مناسب للتعبير عن ) ب

رسالة المؤسسةيقوم المنسق فى ضوء إجابات األعضاء بفرز الصيغ المقترحة ٧.

: إلى ثالث مجموعاتمن األعضاء على استبعادها % ٨٠مجموعة يتفق ) أ من األعضاء على إبقائها % ٨٠مجموعة يتفق ) بمجموعة يختلف األعضاء على ما إذا كانت تستبعد أم تبقى ) ج

يعرض المنسق على األعضاء المجموعة الثالثة ويتيح لهم مهلة ٨.دقيقة للمناقشة وتبادل وجهات النظر حيالها ١٥قدرها

يعيد المنسق التصويت على كل صيغة على حـدة مـن الصـيغ ٩.، ويستبعد الصـيغ )مجموعة ج(المقترحة ضمن تلك المجموعة

من األعضاء، وتضم الصـيغ التـى % ٨٠التى ال تحظى بتأييد ) ب(من األعضاء إلى المجموعة % ٨٠تحظـى بتأييد

علـى ) ب(يعرض المنسق القيم المدرجة ضـمن المجموعـة ٠١.دقيقة ليقوم كـل مـنهم ١٥األعضاء ، ويتيح لهم مهلة قدرها

علـى ) ب(يعرض المنسق القيم المدرجة ضـمن المجموعـة ٠١.دقيقة ليقوم كـل مـنهم ١٥األعضاء ، ويتيح لهم مهلة قدرها

باقتراح صيغة جديدة تجمع ما أمكن بين الصيغ التى تشملها تلك المجموعة

مـن األعضـاء % ٨٠تكرر نفس الخطوات السابقة حتى يتفق ١١.على النص الذى يعبر عن رسالة المؤسسة

��������:����k!,א�l�"א��m�4T��4�8�

�� &�"��א,'&%�،�ذא+�Q��!4;D#�א

���������)Give And Take Iterative Process(

�8E�]����` آ��� آ�ن ه[�ك وE_ آ�ف W� �Vأآ �G�� ��� آ��� أ^" ا����R إ�����ا

���ًا �'�.7K��� ا�@" ر�7

���ذج ا�E�اح نص رسالة المؤسسة

-------------------------------------------نحن مؤسسة ------------------------) تلبية االحتياجات / تحقيق القيم ( نعمل على

--------------------------------------------------

------------------------------------) المستفيدين ( من أجل ----------------------------------------------------------------------------------------------------

-------------------------------------) الكيفية ( وذلك من خالل

-----------------------------------------------: مالحظة

يمكن االستفادة من النموذج المرفق)العناصر المكونة لنص رسالة المؤسسة(

والذى سبق توزيعه على األعضاء

���]��� ا��^���[] ا ��� ر�7.7K�� :ا

:الصفات المميزة للمؤسسة - ١---------- ) ب ---------- ) أ ---------- ) د ----------- ) ج ---------- ) و ---------- ) هـ -----------------------------------------من نحن ؟ - ٢

------------------------------------------------------------------------------ما الحاجات التى نسعى إلى تلبيتها ؟ - ٣ -----------------------------ما الحاجات التى نسعى إلى تلبيتها ؟ - ٣

------------------------------------------------------------------------ كيف نستجيب ألهم فئات المعنيين بمؤسستنا ؟ - ٤

---------------------------------------------------------------------------------------- ما قيمنا األساسية؟ - ٥

-----------------------------------------------------------------------------------ما الذى تتفرد به مؤسستنا ؟ - ٦----------------------كيف تعبر قيمنا األساسية عن نفسها فى الواقع ؟ - ٧

--------------------------------------------------

استطالع رأى قطاع عريض من المعنيين بالمؤسسة - ٦

ينظم المنسق حلقة مناقشة التخاذ القرار المناسب حيال ما إذا كان مـن ٤.الضرورى إضافة معيار جديد إلى المعايير التى تضمنها النموذج، وذلـك

فى ضوء مناقشة األعضاء للمجموعات الجديدة ومدلوالتها

إلى قائمة المعايير التـى تتضـمنها ) إن وجدت(تضاف المعايير الجديدة . ٥ إلى قائمة المعايير التـى تتضـمنها ) إن وجدت(تضاف المعايير الجديدة . ٥القائمة، ويطلب المنسق من األعضاء أن يقوم كل عضو على حدة بتقويم النص المقترح فى ضوء المالحظات التى وردت ضمن التغذية العكسـية

١٠-١من المعنيين بالمؤسسة وذلك بإعطاء النص تقديرا يتراوح بـين لكل معيار من المعايير التى تضمنتها القائمة، ويحسب التقـدير الكلـى

مجموع التعديالت التى حصل عليها النص من جميـع المعـايير (للنص ) بالقائمة

يجمع المنسق تقديرات األعضاء ويأخذ القرار المناسب على ضـوء مـا -٦:يلىعـدد (مـن التقـدير الكلـى % ٨٠إذا حاز النص المقترح على نسبة ) أ

أو أكثر مـن األعضـاء، % ٨٠، وذلك من قبل )١٠المعايير مضروباً فى يحال النص إلى لجنة الصياغة

من التقدير الكلى من قبل % ٦٠إذا حاز النص المقترح على نسبة ) ب من األعضاء ، يقوم المنسق بتنظيم ورشة عمل إلدخـال التعـديالت % ٨٠

مـن األعضـاء % ٨٠الالزمة على النص المقترح حتى يحوز على نسبة ويحال إلى لجنة الصياغة

مـن األعضـاء % ٨٠الالزمة على النص المقترح حتى يحوز على نسبة ويحال إلى لجنة الصياغة

% ٦٠من التقدير الكلى من قبـل % ٦٠إذا لم يحز النص على نسبة ) ج من األعضاء، تعاد مرة أخرى الخطوات الخاصة باقتراح الصيغة المناسـبة

من % ٨٠لنص رسالة المؤسسة، إلى أن يحصل النص المقترح على نسبة من األعضاء، ويحال إلى لجنة الصياغة% ٨٠التقدير الكلى من قبل

تقوم لجنة الصياغة باقتراح المسودة األخيرة للنص المقتـرح للتعبيـر ) د عن رسالة المؤسسة، ويقوم المنسق بتوزيعها على األعضاء

يقوم المنسق بتنظيم حلقة مناقشة للوقوف على التعديالت التى يتفـق ) هـاألعضاء على ضرورة إدخالها على المسودة النهائية

تقوم لجنة الصياغة بإدخال التعديالت المطلوبة إلعداد الصـيغة النهائيـة -٧للنص المقترح للتعبير عن رسالة المؤسسة

�����:

�������������k>���>]��E>8!"4<�3א��Q��>5��>%&',א��"�>& ��>48O��h�>�������q 7<��א�p<�א)א+�א"%<�����������U4>�!,4<��א�r7���>�\��>7���>]���k>!,א�l�>"א��s4>T�H;b�P�7ج��u�Avא"*��،�و���

�%&',��

االجتماع الرابع

وضعوضعالهدف البعيد للمؤسسةالهدف البعيد للمؤسسة

Setting

Long Term Goal

ا�����ع���

يعرض المنسق على األعضاء البرنامج الزمنى لالجتماع -١: يلقى المنسق الضوء على الجوانب التالية -٢

العالقة بني قيم ورسالة املؤسسة واهلدف البعيد ) أ ما املقصود باهلدف البعيد؟ )ب ما املقصود باهلدف البعيد؟ )ب املدى الزمىن للهدف البعيد ) ج صيـــاغــة نـص الـهـدف البعيـد ) د

البعيد للهدف المكونة العناصر على للوقوف مناقشة حلقة تنظيم -٣ المؤسسة تلتزم التى اإلنجازات القتراح مناقشة حلقة تنظيم -٤

لرسالتها تحقيقاً بإنجازها للمؤسسة البعيد الهدف نص لصياغة عمل ورشة تنظيم-٥

�ا���1 ا,�7�7

�.7K��� ا�ور�7

��6Vن

المكون الثابتالمكون الثابتالمكون الثابت

ال يتغير مع الزمن

المكون الثابتمن الصورة الذى

ال يتغير مع الزمن

يمثالن المكون المتغير من الصورة

`�W�����B�

،�U "و

النصوص التى تستخدم للتعبير عنهما

ترد دائماً مقيدة بالزمن

،�U "و�Bن

القيم األساسية ورسالة المؤسسة تتحدد مع نشأتها وتتوارثها األجيالومن ثم فهى ملك لجميع المعنيين

بالمؤسسةوال يمكن الوقوف عليها، إال من خالل

بالمؤسسةوال يمكن الوقوف عليها، إال من خالل

استطالع رأيهم واتفاقهم حيالها

الهدف البعيدوالرؤيةللمؤسسة

�� ان�� "@

0وמ�א�� �/��د��.��د,�א�������0وמ�א�� �/��د��.��د,�א������� *� ��,�ز������%���

��� `�W�

من إبداعات القيادة

�U "و" �Uو

تتحدد بقرارها وعلى مسئوليتها

القيم األساسية ورسالة المؤسسة

تميزان المؤسسة

عن غيرها من المؤسسات عن غيرها من المؤسسات العاملة فى نفس المجال

الهدف البعيد والرؤية

يميزان المؤسسة

من فترة زمنية إلى أخرىعلى مدى تاريخها

القيم األساسية ورسالة المؤسسة

%�j'

مجرد نوايا حسنةمجرد نوايا حسنة

�� �

تترجم إلى أهداف يمكن تحويلها إلى إجراءات تنفيذية

لذلك فإن

الهدف البعيد

هو

حلقة الوصل بين

القيم األساسية ورسالة

المؤسسة من جانب

وبين االستراتيجيات

واألهداف اإلجرائية من جانب آخر

الهدف البعيدLong Term Goal

يعبر عن

نهاية مرحلة من مراحلتحقيق رسالة المؤسسة

خالل فترة زمنية طويلة نسبياًسنة) ٣٠-١٠(

البعيد الھدف

:يجيب على السؤال

ما الذى تلتزم المؤسسة بإنجازهوفاء لرسالتها، وقيمها األساسية

خالل فترة زمنية معينة؟

:.د��2(ذ�1����ن�א�و��א������

א��%�����ن�א�0د�3א��%�د��������

:.د��2(ذ�1����ن�א�و��א������

المقـــارنــة بمؤسســة معـروفة تعمل

فـــى نــفــس فـــى نــفــس المــجــال

)KL=د��א���6���M?>1ن��(

تحديد ترتيب المؤسسة بين المؤسسات العاملة فى نفس المجال

)�FC6�M?>١(1ن���(�FC61و�)ل�)�٢�O�'�(... )�FC6�M?>١(1ن���(�FC61و�)ل�)�٢�O�'�(...)���C1�M?>ل�/�1#1�/�7ن���O�'��)��R��2S�1�(...

تقدير كمى لإلنجاز الذى تلتزم المؤسسة بتحقيقه �))TLT� .�A8א�U�'����TA8�Vد�א���M?>T1ن�...

�-��W�/XT6�.�)Y"���S��(... �))TLT� .�A8א�U�'����TA8�Vد�א���M?>T1ن�...

�-��W�/XT6�.�)Y"���S��(...

م)حظة ھامة

فى بعض ا�حيان قد يكون من الصعوبة بمكان

التوصل إلى صياغة ھدف واحد يعبر التوصل إلى صياغة ھدف واحد يعبر عن الجوانب المتنوعة التى يتوقف

عليھا��نجاح المؤسسة

*1� `�W�

�\]�%$�>"�E(���د��Zود����א,��א^�.��7��ً�����)�٥–٣(� ���א,��א^�.��7��ً�����)�٥–٣(�

�)"��Aא�;`_�א����.�'��)��R�a�bא

6���e=F ا�5� ��5F�ف ا�ا�4)م٢٠١٤( هـ ١٤٣٥

بجامعة الملك عبد العزيز

الجامعة األولى فى البحث العلمى على مستوى العالم العربى وضمن أفضل خمس جامعات على الجامعة األولى فى البحث العلمى على مستوى العالم العربى وضمن أفضل خمس جامعات على

مستوى العالم اإلسالمى

الهدف البعيد م٢٠٠٠لشركة سونى

تغيير الصورة الذهنية الرديئة عن المنتجات اليابانية

تغيير الصورة الذهنية الرديئة عن المنتجات اليابانيةاليابانية

واختراع راديو ترانزيستوريوضع فى الجيب

اليابانيةواختراع راديو ترانزيستور

يوضع فى الجيب

الهدف البعيد لمركز نماءلألبحاث والمعلومات

)م ٢٠٢١( هـ ١٤٤٢

بلوغ المركز موقع الصدارة العالمية بال منازع

كمصدر للمعلومات الموثوق بها،كمصدر للمعلومات الموثوق بها،والبرامج المتطورة وآليات العمل الفعالة لتحقيق

التوافق بين موارد المجتمعات اإلسالمية

واحتياجاتها الحيوية

م ٢٠٢٠الهدف البعيد فى CUPA لمؤسسة العاملين بالكليات والجامعات

:تنمية الدور الرائد للقوى البشرية في المجاالت التالية

تطوير التعليم العالي•

تنمية الخبرات والمهارات القيادية•

التآزر والشراكة مع مؤسسات التعليم العالي• التآزر والشراكة مع مؤسسات التعليم العالي•

تفعيل تنمية واستخدام الموارد•

دعم مقومات التنوع في عضوية المؤسسة•

تلبية احتياجات وتوقعات األعضاء•

سلسلةاألهداف البعيدة

على مدى حياة المؤسسةعلى مدى حياة المؤسسة�7�'

مسيرة النجاح كما تراها قيادة المؤسسة

معايير تقويم

البعيد الهدف

مستوحى من رسالة المؤسسة و يمثل امتدادا لها قابال للتحويل إلى أهداف متوسطــة وقصيرة األجل قابال للتحويل إلى أهداف متوسطــة وقصيرة األجل

يؤدى إلى تركيز الجهود والمـوارد

يغطى جميع الجوانب الحرجة التى يتوقف عليها نجاح المؤسسة،

يتسم بالتحدى والطموح والسهولة والوضوح

الهدف الهدف الهدف الهدف

البعيدالبعيدالبعيدالبعيد

هدف هدف هدف هدف

طموحطموحطموحطموح

يتحقق بنسبةيتحقق بنسبةيتحقق بنسبةيتحقق بنسبة

خ'ل خ'ل خ'ل خ'ل % % % %٧٠٧٠٧٠٧٠ - - - - % % % %٥٠٥٠٥٠٥٠

الفترة الزمنية المختارةالفترة الزمنية المختارةالفترة الزمنية المختارةالفترة الزمنية المختارة

طموحطموحطموحطموح

الفترة الزمنيةالتى يتحقق فيها

الهدف البعيد

*�*!'

بالمدى الزمنى للفترات التخطيطية التى تعتمدها المؤسسة

ط�'��ط

�Vل الهدف البعيد للبحث العلمىبجامعة الملك عبد العزيز

هـ١٤٣٥فى

هـ؟١٤٣٥لماذا

:هـ ١٤٢٥-١٤٢٣الفترة -١تقابل السنوات الثالث المتبقية من خطة التنمية السابعة

:هـ ١٤٢٥-١٤٢٣الفترة -١تقابل السنوات الثالث المتبقية من خطة التنمية السابعة

وتستغرق هذه الفترة عادة فى دعم البنية األساسية ) م ٢٠٠٤-٢٠٠٠( وتوفير المقومات الرئيسة

:هـ ١٤٣٥–١٤٢٦الفترة -٢تقابل خطتين تنمويتين من خطط التنمية بالمملكة العربية السعودية

وخطة التنمية التاسعة) م ٢٠٠٩–٢٠٠٥( وهما خطة التنمية الثامنة ) م٢٠١٤–٢٠١٠(

الهدف البعيد للمؤسسة)سنة٣٠-١٠(

� [�ء @�� '1*م �Bن

هو الهدف الواضح الذى يتفهمه الجميع مباشرة مع شرح بسيط■او بدون شرح إطالقاً

هو الهدف الواضح الذى يتفهمه الجميع مباشرة مع شرح بسيطاو بدون شرح إطالقاً

وهو الهدف الملزم الذى يمكن التعبير عنه بمائة طريقة مختلفة ■ويمثل خط نهاية واضح بحيث تستطيع المؤسسة معرفة هل حققت ■

الهدف؟يستخدم لتوحيد الجهود

وكمحفز لروح الفريق

تنظيم حلقة مناقشة - ٣للوقوف على العناصر المكونة

للهدف البعيد للمؤسسة

: الهدف من الحلقة

أن يتفق األعضاء على العناصر املكونة للهدف البعيد للمؤسسة

: األدوات المستخدمة : األدوات المستخدمة

على توزع سبورة وأقالم أبيض ورق - البعيد للهدف املكونة العناصر مناقشة منوذج -١ العرض لوحة على األوراق للصق وأدوات عرض لوحة - األعضاء

: طريقة جلوس الفريق

لوحة ويرى ، األخر منهم كل يرى حبيث Uحرف شكل على األعضاء جيلس بوضوح العرض

: الخطــوات

يطلب المنسق من األعضاء تعبئة النموذج الخاص بمناقشـة العناصـر المكونـة -١١. دقيقة ١٥للهدف البعيد وذلك فى خالل

. يجمع المنسق إجابات األعضاء ويقوم بتعليقها على لوحة العرض -٢٢دقائق لالطالع على األوراق المعلقة ٥يتاح لألعضاء فترة -٣٣يدير المنسق المناقشة بين األعضاء للوصول إلى اتفاق حيال العناصر المكونة للهدف -٤٤

البعيد من خالل التصويت الستبعاد العناصر غير ذات العالقة تحال العناصر المتفق عليها إلى لجنة الصياغة التى تقوم بتعديل صـياغتها علـى -٥٥

. ضوء مناقشة األعضاء، ثم عرضها مرة أخرى على األعضاء بعد التعديل تحال العناصر المتفق عليها إلى لجنة الصياغة التى تقوم بتعديل صـياغتها علـى -٥٥

. ضوء مناقشة األعضاء، ثم عرضها مرة أخرى على األعضاء بعد التعديل ٥-٣دقـائق، مـن ١٠يطلب المنسق من األعضاء أن يختار كل عضو خـالل -٦ي

.عناصر يرى أنها مجتمعة هى العناصر المكونة للهدف البعيد

يجمع المنسق إجابات األعضاء ، ويحدد العناصر الخمسة التى حصلت علـى -١أعلى األصوات

يطرح المنسق العناصر الخمسة على األعضاء، للتصويت عليها مجتمعـة، إذا -٢ما كانت تمثل العناصر المكونة للهدف البعيد

من أصوات األعضاء تعتبر هى العناصـر % ٨٠إذا حصلت تلك العناصر على -٣المكونة للهدف البعيد

من أصوات األعضاء تعاد المناقشـة % ٨٠إذا لم تحصل تلك العناصر على -٤مرة أخرى، ويمكن أن يتم استبعاد بعض العناصر وإدخال عناصر أخرى إلى

عناصر، تتمثـل ٥-٣من األعضاء على % ٨٠أن يتم الحصول على موافقة عناصر، تتمثـل ٥-٣من األعضاء على % ٨٠أن يتم الحصول على موافقة العناصر المكونة للهدف البعيد

تعرض العناصر التى تم االتفاق عليها على رئيس المؤسسة العتمادها والذى -٥ قد يطلب االجتماع بفريق التخطيط لتوضيح مالحظاته

نموذج مناقشة العناصر المكونة للهدف البعيد

تحقيق فى المؤسسة نجاح معاً عليها يتوقف عناصر ٥- ٣ من اذكر كل على معينة إنجازات بتحقيق المؤسسة تلتزم ثم ومن رسالتها، :ناجحة مؤسسة تعد حتى العناصر تلك من عنصر١- -------------------٢- -------------------٣- -------------------

١- -------------------٢- -------------------٣- -------------------٤- -------------------٥- -------------------

الهدف من حلقة المناقشة ■أن يتفق األعضاء على اإلجناز الذى تلتزم املؤسسة بتحقيقه لكى تكون ناجحة ىف حتقيق رسالتها

: األدوات المستخدمة

األعضاء على يوزع البعيد للهدف املكونة العناصر مناقشة منوذج -١ األعضاء على توزع سبورة وأقالم أبيض ورق -٢

العرض لوحة على األوراق للصق وأدوات عرض لوحة

تنظيم حلقة مناقشة - ٤ للوقوف على اإلنجازات التى تلتزم لمؤسسة بتحقيقها

األعضاء على توزع سبورة وأقالم أبيض ورق -٢ العرض لوحة على األوراق للصق وأدوات عرض لوحة -٣

: طريقة جلوس الفريق

بوضوح العرض لوحة ويرى األخر، منهم كل يرى حبيث Uحرف شكل على األعضاء جيلس

:الخطــوات

دقيقة، بتعبئـة ٢٠يطلب المنسق من األعضاء أن يقوم كل منهم خالل ١.النموذج المتوافر لديه والخاص باقتراح اإلنجازات التى تلتزم المؤسسة

بتحقيقهايجمع المنسق إجابات األعضـاء عـن القسـم األول مـن النمـوذج ٢.

ويقوم بتعليقها على لوحة العرض) االنجازات التى تحققت(دقائق لإلطالع على األوراق المعلقة ثـم يـدير ٥تتاح لألعضاء فترة ٣.

المنسق المناقشة للوصول إلى اتفاق حيال اإلنجـازات التـى تحققـت بالنسبة لكل عنصر من عناصر الهدف البعيدبالنسبة لكل عنصر من عناصر الهدف البعيد

اإلنجازات التى تلتزم (يجمع المنسق إجابات األعضاء عن القسم الثانى ٤.، ويقوم بتعليقها على لوحة العرض )المؤسسة بتحقيقها

دقائق لإلطالع على األوراق المعلقة، ثـم يـدير ٥تتاح لألعضاء فترة ٥.المنسق المناقشة لالتفاق حيال اإلنجازات التى تلتزم المؤسسة بتحقيقها

تعرض النتائج على رئيس المؤسسة إلبداء مالحظاته، والذى قد يطلب ٦.االجتماع بفريق التخطيط إلعادة المناقشة

نموذج اقتراح اإلنجازات التى تلتزمالمؤسسة بتحقيقها لكل عنصرمن عناصر الهدف البعيد

:��א�5 �زא��א��*��#���)��1لخص انطباعك عن اإلنجازات التى تحققت حتى اآلن لكل عنصر من العناصر المكونة

:للهدف البعيد------------------------:األول العنصر

تحققت التى اإلنجازات------------------------:األول العنصر

----------------------------------------------------:تحققت التى اإلنجازات-----------------------:الثانى العنصر

----------------------------------------------------:تحققت التى اإلنجازات-----------------------:الثالث العنصر

:تحققت التى اإلنجازات ---------------------------------------------------------------------------:الرابع العنصر

----------------------------------------------------:تحققت التى اإلنجازات----------------------:الخامس العنصر

----------------------------------------------------:تحققت التى اإلنجازات

:��א�5 �زא��א��*����زמ�א���������#�����0)��6ما اإلنجازات التى ينبغى أن تلتزم المؤسسة بإنجازها لكل عنصر من العناصر المكونة للهدف البعيد، والتى يمكن أن تمثل فى حد ذاتها حالة نجاح مستقرة لكل عنصر خالل فترة زمنيــة

سنة ٣٠-١٠------------------------:العنصر األول

:سنة ٣٠-١٠ما تلتزم المؤسسة بتحقيقه خالل ---------------------------------------------------

------------------------:العنصر الثانى:سنة ٣٠-١٠ما تلتزم المؤسسة بتحقيقه خالل

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------:العنصر الثالث

:سنة ٣٠-١٠ما تلتزم المؤسسة بتحقيقه خالل ------------------------------------------------------------------

-----------------------:العنصر الرابع:سنة ٣٠-١٠ما تلتزم المؤسسة بتحقيقه خالل

-----------------------------------------------------------------------------------------:العنصر الخامس

:سنة ٣٠-١٠ما تلتزم المؤسسة بتحقيقه خالل ------------------------------------------------------------------

تنظيم ورشة عمل - ٥األهداف البعيدة للمؤسسة/ لصياغة نص الهدف

الهدف من الورشة

األهداف البعيدة للمؤسسة / التوصل إىل صياغة مبدئية لنص اهلدف

: األدوات المستخدمة

األعضاء على يوزع بتحقيقها املؤسسة تلتزم الىت اإلجنازات منوذج · األعضاء على يوزع البعيد اهلدف نص صياغة منوذج·

األعضاء على يوزع بتحقيقها املؤسسة تلتزم الىت اإلجنازات منوذج األعضاء على يوزع البعيد اهلدف نص صياغة منوذج · األعضاء على توزع البعيد اهلدف نص خصائص ·

: طريقة جلوس الفريق

حبيث يرى كل منهم األخر، ويرى لوحة العرض بوضوح Uجيلس األعضاء على شكل حرف

الخطــوات

يطلب المنسق من األعضاء، أن يطلع كل عضو على نمـوذج ١. ١٠اإلنجازات التى تلتزم المؤسسة بتحقيقها، ثم يقترح خالل

دقائق، نص الهدف أو األهداف البعيدة للمؤسسـة باسـتخدام النموذج المتوافر لديه لهذا الغرض

يجمع المنسق إجابات األعضاء ويقوم بتعليقها علـى لوحـة ٢.العرض

يجمع المنسق إجابات األعضاء ويقوم بتعليقها علـى لوحـة العرض

دقائق لإلطالع على األوراق المعلقـة، ٥تترك لألعضاء فترة ٣.ثم يطلب المنسق أن يقوم كل منهم بتقويم النصوص المقترحة باستخدام نموذج التقويم المتوافر لديه، واقتراح نـص جديـد

للهدف أو األهداف البعيدةيجمع المنسق من األعضاء االقتراحات الجديدة ويقوم بتعليقها ٤.

على لوحة العرض

دقائق لإلطالع على األوراق المعلقـة، ثـم يطلـب ٥يترك لألعضاء فترة -٥المنسق من األعضاء التصويت على الصيغ المقترحة

:مجموعات ٣يصنف المنسق الصيغ المقتـرحة إلى -٦

أو أكثـر مـن % ٨٠صيغ متفق عليها وهى التى تحصـــل علـى ) أ األصوات وتحال إلى لجنة الصياغة

مـن % ٨٠صيغ متفق على استبعادها، وهى الصـيغ التـى يتفـق ) ب األعضاء على استبعادهااألعضاء على استبعادها

من األعضاء علـى % ٨٠صيغ مختلف عليها وهى التى ال يتفــق )ج إبقائها أو استبعادها

ويـدير ) مجموعة ج(يعرض المنسق على األعضاء الصيغ المختلف عليها - ٧المناقشة حولها، ثم يأخذ التصويت مرة أخرى، ومن ثم تضاف الصيغ التى

المحالـة إلـى لجنـة ) أ(من األصوات إلى المجموعة % ٨٠تحصل على الصياغة، وتستبعد الصيغ األخرى

تقوم لجنة الصياغة بإعداد صيغة أو أكثر من الصيغ المحالة إليها ثم تعرض على -٨% ٨٠األعضاء للمناقشة ، ثم التصويت على أن تستبعد الصيغ التى ال تحصل على

من األصوات

من األصوات للمناقشة % ٨٠يعرض المنسق على األعضاء الصيغ التى حصلت على -٩والجمع بينها فى صيغة واحدة، وتقوم لجنة الصياغة بتسجيل مالحظات األعضاء

تقوم لجنة الصياغة بإعداد مسودة نهائية للهدف البعيد ، لتعرض على األعضاء -١٠للمناقشة

تقوم لجنة الصياغة بإدخال التعديالت التى يتفق األعضاء على ضرورة إدراجها -١١ تقوم لجنة الصياغة بإدخال التعديالت التى يتفق األعضاء على ضرورة إدراجها -١١للوصول إلى الصيغة التى تعرض على رئيس المؤسسة

يتخذ رئيس المؤسسة القرار المناسب -١٢. :والذى قد يكون

اعتماد الصيغة المقترحة) أ إجراء تعديالت على الصيغة المقترحة ) باالجتماع مع فريق التخطيط لمناقشة الصيغة المقترحة والوصول إلى صيغة ) ج

معتمدة

األهداف/ نموذج صياغة الهدف البعيدة للمؤسسة

سنة ٣٠- ١٠على ضــوء اإلنجــازات التى تلتـزم المؤسسة بإنجازها خالل / عبارات موجزة ، الهدف/ ، لخص فى عبارة )الموضح بالنموذج المرفق (

األهداف البعيدة للمؤسسة، والذى يمثل فى حد ذاته حالة نجاح مستقرة للمؤسسة ---------------------------------- ---------------------------------- ---------------------------------- ---------------------------------- ----------------------------------

�����:g?�7�د����Iא�����Mא,�5�����m�4T��5א"��lא,&Vא��#$

6���e=F ا�5� ��5F�ف ا�ا�4)م٢٠١٤( هـ ١٤٣٥

بجامعة الملك عبد العزيز

�Vل

الجامعة األولى فى البحث العلمى على مستوى العالم العربى وضمن أفضل خمس جامعات على مستوى العالم اإلسالمى

رسالة البحث العلمى بجامعة الملك عبد العزيز

الريادة فى البحث العلمى

��5F�ف ا�ا�4لشركة سوىن

تغيير الصورة الذهنية الرديئة عن المنتجات اليابانية

واختراع راديو ترانزيستوريوضع فى الجيب

6$ر���� ^�آ� �

لتذوق الشعور بالسعادةعند التقدم وتطبيق التقنية

لصالح الجماهير

نماء لالبحاث والمعلوماتالهدف البعيد لمركز)م ٢٠٢١( هـ ١٤٤٢

بلوغ المركز موقع الصدارة العالمية بال منازع

كمصدر للمعلومات الموثوق بها،والبرامج المتطورة وآليات العمل الفعالة لتحقيق التوافق

بين موارد المجتمعات اإلسالمية واحتياجاتها الحيوية

بين موارد المجتمعات اإلسالمية واحتياجاتها الحيوية

نماء لالبحاث والمعلومات رسالة مركز

تطوير برامج وآليات عمل فعالة لتتوافق موارد المجتمعات اإلسالمية واإلنسانية مع احتياجاتها االستراتيجية من خالل الدراسات العلمية الرصينة

م ٢٠٢٠الهدف البعيد فى CUPA لمؤسسة العاملين بالكليات والجامعات

: تنمية الدور الرائد للقوى البشرية فـى المجـــاالت التــالية تطوير التعليم العالى •تنمية الخبرات والمهارات القيادية•التآزر والشراكة مع مؤسسات التعليم العالى•تفعيل تنمية واستخدام الموارد•دعم مقومات التنـوع فى عضوية المؤسسة•

CUPA رسالة مؤسسة العاملين بالكليات والجامعات

مؤسسة رئيسية بين مؤسسات التعليم العالى، تعلى قدر اإلنسان كأساس للنجاح بتعظيم

اإلمكانات البشرية فى مجال خدماتالتعليم العالى والتعلم

دعم مقومات التنـوع فى عضوية المؤسسةتلبية احتياجات وتوقعات األعضاء•

[5�jw*�����] ا��*ف ا

مستوحى من رسالة المؤسسة ويمثل امتداداً لها ●قابل للتحويل إلى أهداف متوسطــة وقصيرة األجل ●

يؤدى إلى تركيز الجهود والمـوارد ●يغطى جميع الجوانب الحرجة التى يتوقف عليها نجاح المؤسسة ●

يتسم بالتحدى والطموح يغطى جميع الجوانب الحرجة التى يتوقف عليها نجاح المؤسسة

يتسم بالتحدى والطموح ●السهولة والوضوحأو

االجتماع اخلامس

استـشــرافالـرؤيــة للمؤسسة

Creatingالـرؤيــة للمؤسسة

CreatingA

Vision

� ا���ع����

يعرض المنسق على األعضاء البرنامج الزمنى لالجتماع -١

: يلقى المنسق الضوء على الجوانب التالية -٢ما المقصود بالرؤية وما عالقتها بالهدف البعيد ) أ الصفات التى تتوافر فى نص الرؤية) ب مناهج استشراف الرؤية) ج

تنظيم حلقات مناقشة الستطالع رأى قطاع عريض من المعنيين بالمؤسسة حيال الرؤية -٣ تنظيم حلقات مناقشة الستطالع رأى قطاع عريض من المعنيين بالمؤسسة حيال الرؤية -٣ تنظيم ورشة عمل القتراح وصف حالة النجاح للعناصر المكونة للرؤية -٤

تنظيم ورشة عمل القتراح الصياغة المناسبة لنص الرؤية -٥

هىهىهىهى

الرؤيةVision

وصف لحالة النجاحعند تحقيق

اهلدف البعيد للمؤسسة

��w�"א�q�67;�ل��%����5–�y!���5א�4�Mن� –

`�W�

وBK #��� ا����حState of Success

��رة�

و �?�ًا ,ن

الرؤيةVision

ه�

اختصار لعبارةالنجاح المرئى

State of Success

ه�

�Bن��] ا��ؤ�

���Q ا���iه� ا�����7�ً��وا��6 ��� رK�ه� -���ً�وا��6 ��� رK�ه� -�

�.��س N�ى ا��.�م

������� ��5F�ف ا�ا�4 o�.=�

<ى

و" B� �Uن

���w�"א�l1Vision

����� أن ���ن

3 إ�6=��� P��D6�3 إ =��� P��D

�^�ات �.��س ا����حN

Success Indicators

xQ��ا BK)وBK #��� ا����ح(ا�

6���e=F ا�5�

@ ����5N ا���\ -F� ا�5@

) م ٢٠١٤(هـ ١٤٣٥

أن يصبح المناخ العلمى والبنية التحتية العلمية الحديثة فـى •

��ل

أن يصبح المناخ العلمى والبنية التحتية العلمية الحديثة فـى •الجامعة قادرين على االستحواذ على نشاط البحـث العلمـى،

وترجمة األبحاث إلى براءات اختراع ومنتجات منافسة

أن يصiiبح اKنتمiiاء إلiiى جامعiiة الملiiك عبiiد العزيiiز دKلiiة ا�داء •العلمiiiى المتميiiiز علiiiى مسiiiتوى العiiiالم اCسiii)مى وأن تصiiiبح مخرجاتھا المتنوعة المطلب ا�ول لمؤسسات المجتمع المختلفة

نماء لألبحاث والمعلومات حالة النجاح لمركز

) م٢٠٢١( هـ ١٤٤٢

عن بها الموثوق المعلومات عن للباحثين عنه غنى ال مصدر المركز معلومات قاعدة ����اإلسالمية المجتمعات

قواعد تنويع من تمكنه المعلومات أنظمة من التقنية إليه توصلت ما �حدث المركز استخدام ����واستدعائھا حفظھا وسھولة اCس)مية المجتمعات عن معلوماتية

المادية اCس)مية المجتمعات موارد بتعبئة الع)قة ذات وا�بحاث الدراسات في المركز جھود ���� غير والمنظمات ا�فراد بمساندة تحظى العصيبة التنموية مشك)ت لحل الھادفةوالبشريةوالحكومات الحكومية

من نابع المركز استشارات على الحكومية وغير الحكومية والمنظمات الخاص القطاع حرص ����بالمركز المختارة والنخب الباحثين من مجموعات ارتباط

واKحترام بالتقدير تحظى المتفوقة والعلمية الفكرية القيادات إعداد في المتميزة المركز مساھمات ����

المماثلة ا�ھداف ذات وا�بحاث الدراسات مراكز لشبكة بالنسبة والتوجيه القيادة مكان للمركز�

العلمية والمحافل اإلعالم وسائل خالل من العالمي المستوى على ملموس حضور للمركز�

م ٢٠٠٢الرؤية لمؤسسة العاملين بالكليات والجامعات

)CUPA م٢٠٠٢(

قدرة أعضاء المؤسسة على تصميم وتنفيذ األعمال بجودة عالية، ومشاركتهم فى عمليات �التحول وإدارة التغيير بالتعليم العالى، بدرايتهم الواسعة، وخبراتهم العالية، ونصائحهم السديدة، وقيادتهم الفاعلة، تجعلهم محل التقدير كشركاء رئيسيين على مستوى الحرم

الجامعى

خدمات المعلومات وبرامج التطوير المهنى التى نقدمها، تستخدم أحدث التقنيات، لتوفر �لألعضاء فرص سهلة وميسورة للتعلم، والتزود بالمعلومات الضرورية للمحافظة على لألعضاء فرص سهلة وميسورة للتعلم، والتزود بالمعلومات الضرورية للمحافظة على كفاءتهم الفنية ومهاراتهم القيادية وتنميتــها، والتعرف على مجاالت العمل بالتعليم

العالى، وتفهم تطور وتشعب القضايا األساسية لمؤسساتهم

نعمل مع اآلخرين من أجل تنمية التفاهم المتبادل، الذى يتيح لكل شريك االستفادة من �وتؤدى جهودنا بالتعاون مع . خبرات باقى الشركاء ، ويوفر للجميع فرصا أكبر للتعلم

المؤسسات األخرى إلى تزايد مصداقية العاملين فى مجال القوى البشرية بالحرم الجامعى

انطالقاً من مبدأ تنوع الرؤى الذى تدعونا إليه قيمنا األساسية، فإننا نسعى إلى إتاحة �الفرصة لمساهمة ومشاركة األعضاء النشطين فى تحمل مسئوليات على مستوى اإلدارة

العليا، وفى برامج وخدمات وقيادة فروعنا على المستوى الوطنى واإلقليمى والمحلى

شركة أول نكون سوف .. العالم حول ستنتشر التى المنتجات نبدع سوف� مباشرة هناك منتجاتها وتوزع األمريكية األسواقتغزويابانية

مثل –األمريكية الشركات فيها فشلت التى التحديثات إجراء فى ننجح سوف� الترانزستورالراديو

مستوى على معروفة التجارية عالمتنا تكون سوف اآلن من عاماً خمسين بعد�

الرؤية لشركة سونى

م٢٠٠٠

مستوى على معروفة التجارية عالمتنا تكون سوف اآلن من عاماً خمسين بعد� أخرى شركة أى مثلالعالم

على قدرة الشركات أكبر ستنافس التى والجودة التحديث رمز نكون سوف� مكان أى فى التحديث

الجودة ردئ شيئاً وليس جميالً شيئاً تعنى سوف )اليابان فى صنع( عبارة إن�

��ت )��و$#" !� ا� �� )

سيكون ثمنها قليالً جداً بحيث لن .. سوف أصنع سيارة للجماهير " •يوجد رجل يحصل على أجر معقول وال يكون قادراً علـى امـتالك سيارة ويستمتع مع أسرته ببركات ساعات البهجة فـى أرض اهللا

الرؤية لشركة فورد

:عبر هنرى فورد عن هدف تعميم السيارة على المستوى الشعبى بهذا الوصف

سيارة ويستمتع مع أسرته ببركات ساعات البهجة فـى أرض اهللا ..المفتوحة الشاسعة

عندما أنطلق فى العمل سيكون كل شخص قادراً على شراء سيارة، •سـيختفى الحصـان مـن طرقنـا .. وكل فرد سيكون لديه سيارة

..السريعة، وستحل السيارة محله بدون أدنى شك

نوفر وظائف لعدد كبير من الرجال بأجور جيدة) ونحن سوف ( •

هى الوصف الموضح لحالة النجاح بعد تحقيق الهدف البعيد •للمؤسسة

- ١٠صورة ترسم بالكلمات للهدف الذى يستغرق تنفيذه من •عام ليصبح ملموساً فى عقول األفراد ٣٠

�ا��ؤ�

Vision

- ١٠صورة ترسم بالكلمات للهدف الذى يستغرق تنفيذه من •عام ليصبح ملموساً فى عقول األفراد ٣٠

وصف نابض بالحياة وجاذب لالنتباه•

|����` ��C/ @�� ا��ؤ�� أ=���ً� ا���| ا��>�{ أو اW�

ا�8�7�ا��

يتسم بالطموح -١

يجذب االنتباه نحو مستقبل أفضل للمؤسسة -٢

يلهب مشاعر جميع العاملين بالمؤسسة -٣

يعكس رسالة المؤسسة وقيمها األساسية -٤

واضحة الغرض واالتجاه -٥

الصفات المميزة لصيغة نص الرؤية

Vision Statement

واضحة الغرض واالتجاه -٥

يبرز مظاهر القوة بالمؤسسة -٦

مصدر لإللهام وبعث األمل للمعنيين بالمؤسسة -٧

مثل شكل العـالقـة مع المعنييــن (يغطى جميع العناصر المكونة للهدف البعيد -٨) بالمؤسسـة، منهج التعامل مع التحديات ، التغيرات التى سوف تطرأ على المؤسسة

تصف كال من المشهد الخارجى والمشهد الداخلى لنجاح المؤسسة -٩

نظراً ألهمية الرؤية فى توجيه العمل بالمؤسسة

فإن اختيار النهج المتبع

فى استشرافهافى استشرافها

ال يقل أهمية عن الرؤية ذاتها

المنهج االنفرادى ) أ

(Autocratic Approach )

ينفرد رئيس المؤسسة باستشراف الرؤية ■

��ه� ا+�*�اف ا��ؤ�'

مناسب ألوقات األزمات والتى تتطلب اتخاذ قرارات ■وإجراءات سريعة

من عيوبه أن الرؤية ترتبط بمن وضعها ■

:المنهج االتفاقى ) ب

)Consensual Approach (

تستشرف الرؤية من خالل الوصول إلـى اتفـاق بـين المعنيـين ■المناسبة لنص الرؤيةبالمؤسسة حيال الصيغة

تناسب المؤسسات التى يسود فيها اتخاذ القرار عن طريق االتفاق ■ تناسب المؤسسات التى يسود فيها اتخاذ القرار عن طريق االتفاق ■

من عيوبها أنها تضعف من دور المسـئول عـن المؤسسـة فـى ■استشراف الرؤية، على الرغم من أنهـا مسـئولية أساسـية مـن

مسئولياته

: المنهج التوفيقى) ج )Compromising Approach (

يجمع بين النهجين السابقين ■

يقوم على استطالع رأى المعنيين بالمؤسسـة حيـال الرؤيـة ■من قبل اإلدارة العليا، وفى الوقت ذاته يظـل إقـرار المقترحة

الرؤية من قرارات رئيس المؤسسة باعتبارها من مسـئولياته

أن يكون لدى قيادة املؤسسة القدرة على أن ترى املستقبل على وجه

خيتلف وأفضل من احلاضر

النجاح فى استشراف الرؤية

~�C��

خيتلف وأفضل من احلاضر

أن تتأصل الرؤية بعمق ىف واقع املؤسسة، وأن تستوعب احتماالت مستقبلها

يبدأ استشراف الرؤية بمبادرةمن المسئول عن المؤسسة

����

تشترك الفئات المختلفة من المعنيين بالمؤسسة فى تطوير مبادرة القيادة

١

المسئول عن المؤسسة

اإلدارة

العليا بالمؤسسة

مشاركة قطاع عريض من المعنيين

لصيغة ا

النهائية للرؤية

٢

٤

٨

مبادرة المسئول عن - ١المؤسسة

مسودة معدة من اإلدارة - ٢العليا

تعديالت فريق التخطيط - ٣ عريض من المعنيين بالمؤسسة

مشاركة مجموعات عمل لمتخصصين من المعنيين بالمؤسسة

فريق التخطيط

٣

٣٤

٤

تعديالت فريق التخطيط - ٣

اقتراحات المعنيين بالمؤسسة - ٤

تعديالت فريق التخطيط - ٥

اقتراحات مجموعات العمل - ٦

تعديالت فريق التخطيط - ٧

الصيغة النهائية - ٨

٢

٥

٥ ٦

٦٧

��� ا,و�=���:ا

يقوم المسئول عن المؤسسة بمراجعة وثائقهـا الرئيسـة -١

R=ا�

�ا8�7�اف ا��ؤ�

يقوم المسئول عن المؤسسة بمراجعة وثائقهـا الرئيسـة -١: وعلى وجه الخصوص ما يلى

وثيقة القيم األساسية ●

وثيقة رسالة املؤسسة●

وثيقة اهلدف البعيد ●

ينظر المسئول عن المؤسسة إلى المستقبل، وقد تحقق فيه -٢مضمون هذه الوثائق، ويسعى فى ضوء ذلك لإلجابة على

: األسئلة التالية: األسئلة التالية

كيف ستصبح مؤسستنا؟ *

كيف ستكون عالقتنا باملعنيني مبؤسستنا؟ *

كيف نواجه التحديات؟*

ــابقة -٣ ــئلة الس ــى األس ــة عل ــوء اإلجاب ــى ض فــئول عـــن المؤسســـة تصـــوره يضـــع المسـ

للخطــــوط العريضــــة المكونــــة للرؤيــــة

) املشــهد اخلــارجى واملشــهد الــداخلى للمؤسســة (

����V�� ا�=���: ا

فى للرؤية العريضة للخطوط تصوره المؤسسة عن المسئول يطرح - ١بالمؤسسة والفكر الرأى قادة مع واجتماعاته ومقاالته، خطبه،

فى للرؤية العريضة للخطوط تصوره المؤسسة عن المسئول يطرح- ١بالمؤسسة والفكر الرأى قادة مع واجتماعاته ومقاالته، خطبه،

يعد المسئول عن المؤسسة باالشتراكمع اإلدارة العليا مسودة أولية للرؤية

�V��V�� ا�=��� :ا

يقوم فريق التخطيط بالمؤسسةبتنظيم حلقات مناقشة

الستطالع رأى قطاع عريض بتنظيم حلقات مناقشة

الستطالع رأى قطاع عريض من المعنيين بالمؤسسة

حيال مسودة الرؤية المحالة إليهمن المسئول عن المؤسسة

�� � ا��ا�=��� :ا

يشكل المسئول عن المؤسسة مجموعات عمل )Task Forces(

من متخصصين من بين المعنيين بالمؤسسة )Task Forces(

من متخصصين من بين المعنيين بالمؤسسة لالشتراك مع فريق التخطيط فى وضع الوصف

التفصيلى لحالة النجاح للمؤسسة

�.�-�� ا�=���: ا

يقوم فريق التخطيط باقتراح الصورة باقتراح الصورة المعبرة عن

النجاح المرئى للمؤسسة

�� ا�.�د7�=���: ا

يعتمد المسئول عن المؤسسة يعتمد المسئول عن المؤسسة الصيغة النهائية للرؤية

الهدف من حلقات المناقشة التعرف على رأى الفئات المختلفة من المعنيين بالمؤسسة حيال مسودة

الرؤية التى أعدها المسئول عن المؤسسة بمشاركة اإلدارة العليا بها

تنظيم حلقات مناقشة الستطالع رأى المعنيين بالمؤسسة حيال الرؤية - ٣

الرؤية التى أعدها المسئول عن المؤسسة بمشاركة اإلدارة العليا بها

�*-�.��:ا,دوات ا

المقترح والنص ، ورسالتها للمؤسسة األساسية القيم يتضمن نموذج -١األعضاء على يوزع ، البعيد للهدف

نموذج يوضح مسودة الرؤية المعدة من قبل المسئول عن المؤسسة - ٢

حلقات مناقشة يدعى إليهـا ٤-٣يقوم فريق التخطيط بتنظيم -١عريض من الفئات المختلفة للمعنيين بالمؤسسةقطاع

يعرض فريق التخطيط على الحضـور الصـيغة المقترحـة -٢للهدف البعيد

الخطـــــوات

للهدف البعيد

يسجل فريق التخطيط مالحظات الحضور حيال الهدف البعيد -٣

يطلب فريق التخطـيط مـن الحضـور تسـجيل اقتراحـاتهم -٤بخصوص مسودة الرؤية المقترحة من قبل المسـئول عـن

المؤسسة

يقوم فريق التخطيط بتصنيف اقتراحات الحضور إلى مجموعات -٥للجوانب المشتركة بين االقتراحات المدرجـة ضـمن كـل وفقاً

مجموعة

يقدم فريق التخطيط إلى المسئول عن المؤسسة تقريـراً عـن -٦حلقات المناقشةنتائج

يأخذ المسئول عن المؤسسة القرار المناسـب حيـال التقريـر، -٧: قد يكـونوالذي

إدخال تعديالت على مسودة الرؤية) أ

االجتماع مع فريق التخطيط ملناقشة التقرير) ب

االستفادة من التقرير ىف املراحل التالية لتطوير الرؤية) ج

الهدف من الورشة

gא�?א��s4T��4�4Q��"�z�g�F�"א��T��!"���w�"א���?�א,'&%�����א,%}�ل��;����Eא,

:אMدوא+�א,7%]���

تنظيم ورشة عمل لتطوير مسودة الرؤية المعدة من قبل رئيس المؤسسة - ٤

:אMدوא+�א,7%]���

نموذج يتضمن نص القيم األساسية للمؤسسة، ورسالتها، والهدف أو األهداف البعيدة، يوزع -١على األعضاء

تقرير فريق التخطيط عن نتائج حلقات مناقشة مسودة الرؤية، يوزع على األعضاء -٢

مسودة الرؤية المحالة من المسئول عن المؤسسة إلى فريق التخطيط، توزع على األعضاء -٣

أوراق بيضاء وأقالم سبورة توزع على األعضاء -٤

لوحة عرض وأدوات للصق األوراق على لوحة العرض-٥

الـذين يختـارهم ) TASK FORCES( ينضم إلى فريق التخطيط أعضاء فرق العمل �المسئول عن المؤسسة من مختلف فئات المعنيين بالمؤسسة باعتبارهم متخصصـين فـى

الجوانب ذات العالقة بالعناصر التى تتضمنها الرؤية

يتم تقسيم الحضور إلى مجموعات، يحددها المسئول عن المؤسسة لتقوم كـل مجموعـة �بوضع الوصف التفصيلى لجانب من جوانب الرؤية وفقاً للتصنيف الذى يقـرره المسـئول

طريقة جلوس األعضاء

يتم تقسيم الحضور إلى مجموعات، يحددها المسئول عن المؤسسة لتقوم كـل مجموعـة بوضع الوصف التفصيلى لجانب من جوانب الرؤية وفقاً للتصنيف الذى يقـرره المسـئول

عن المؤسسة

تجلس كل مجموعة فى غرفة مستقلة أثناء إعداد مقترحاتها، ثم يجتمـع الحضـور فـى �القاعة الرئيسة لمناقشة مقترحات المجموعات

دقيقة بوضع تصور ٣٠يطلب المنسق من كل مجموعة أن تقوم خالل -١تفصيلى لحالة النجاح للجانب المناط بها من جوانب الرؤية

إليها توصلت التى النتائج بعرض مجموعة كل عن ممثل يقوم -٢المناقشة دون فقط لالستفسار للحضور الفرصة ويعطى المجموعة،

الخطـــــوات

إليها توصلت التى النتائج بعرض مجموعة كل عن ممثل يقوم-٢المناقشة دون فقط لالستفسار للحضور الفرصة ويعطى المجموعة،

المنسق يقوم عملها نتائج عرض من المجموعات جميع انتهاء بعد -٣العرض لوحة على المجموعات اقتراحات بتعليق

يدير ثم المعلقة، األوراق على لالطالع دقيقة ١٥ فترة للحضور يتاح-٤ اقتراحــات على األعضاء مالحظات على للوقوف المناقشة المنسق

المجموعات

بعد انتهاء فترة المناقشة يبدأ المنسق فى تقويم اقتراح كـل مجموعـة -٥وذلك بأن يقوم بتقسيم االقتراح إلى عناصر ويتم التصـويت . على حدة

مـن % ٨٠على كل عنصر على حدة العناصر التى يتفق على أهميتها مـن % ٨٠األعضاء تحال إلى لجنة الصياغة، والعناصر التـى يتفـق

األعضاء على عدم أهميتها تستبعد وتحال بقية العناصر إلى المناقشـة مرة أخرى، وهكذا إلى أن يتم االنتهاء مـن تقـويم اقتراحـات جميـع مرة أخرى، وهكذا إلى أن يتم االنتهاء مـن تقـويم اقتراحـات جميـع

المجموعات

من األعضاء % ٨٠يعرض المنسق على الحضور العناصر التى لم يتفق -٦على بقائها أو استبعادها ، ويدير مناقشة حولها مع إتاحة فرصة كافية لتبادل المعلومات ثم يعيد التصويت مرة أخرى ليتم تحويل العناصر التى

من األعضاء إلى لجنة الصياغة وتستبعد بقية % ٨٠تحصل على اتفاق العناصر

ليتم التصويت نتائج ضوء فى النجاح حالة لوصف مسودة بإعداد الصياغة لجنة تقوم -٧الحضور مالحظات الصياغة لجنة وتسجل . حيالها الرأى إلبداء الحضور على عرضها

ثم الحضور، مالحظات ضوء فى النجاح حالة وصف مسودة بتعديل الصياغة لجنة تقوم -٨ التعديل بعد أخرى مرة عليهم تعرض

على إدراجها ضرورة على الحضور يتفق التى التعديالت بإدخال الصياغة لجنة تقوم -٩المؤسسة عن المسئول على عرضها قبل النجاح حالة وصف

المناسب القرار التخاذ المؤسسة عن المسئول إلى النجاح حالة وصف يحال -١٠ المناسب القرار التخاذ المؤسسة عن المسئول إلى النجاح حالة وصف يحال -١٠ :يكون قد والذى

الموافقة على الصيغة التى توصل إليها الحضور لوصف حالة النجاح للمؤسسة) أ

إدخال تعديالت أساسية على االقتراح المقدم) ب

االجتماع مع فريق التخطيط لمناقشة االقتراح) ج

�Yر��:ا��*ف " اتحويل الوصف التفصيلى لحالة النجاح والمحال من المسئول عن المؤسسة إلى فريـق التخطـيط، إلـى

صورة بالكلمات تصف المشهد الخارجى والمشهد الداخلى للمؤسسة

:األدوات المستخدمة

نموذج يتضمن الوصف التفصيلى لحالة النجاح المعتمدة من قبل المسئول عن المؤسسة، يوزع على -١

٥ - R�@ �Yور ��?]'

���E�اح �] ا��ؤ�

نموذج يتضمن الوصف التفصيلى لحالة النجاح المعتمدة من قبل المسئول عن المؤسسة، يوزع على -١األعضاء

نموذج تقويم نص الرؤية، يوزع على األعضاء -٢

أوراق بيضاء وأقالم سبورة توزع على األعضاء -٣

لوحة عرض وأدوات للصق األوراق على لوحة العرض -٤

2��1� ���س ا,@>�ء:بحيث يرى كل منهم اآلخر ويـرى لوحـة العـرض والمنسـق ) U(يجلس األعضاء على شكل حرف

دقيقة بـاقتراح الصـورة ٢٠يطلب المنسق من األعضاء أن يقوم كل منهم فى خالل ١.المرئية لحالة النجاح للمؤسسة

تتاح فترة زمنية . يجمع المنسق اقتراحات األعضاء ويقوم بتعليقها على لوحة العرض ٢.دقائق لكى يتمكن األعضاء من االطالع على االقتراحات المعلقة على لوحـة ١٠قدرها

العرض

الخطـــوات

دقائق لكى يتمكن األعضاء من االطالع على االقتراحات المعلقة على لوحـة ١٠قدرها العرض

يقوم كل عضو بتقويم االقتراحات المعلقة باستخدام نموذج تقويم نص الرؤية المتــاح ٣.لديـه

يدير المنسق المناقشة بين األعضاء لتحديـد الجوانـب المطلـوب اسـتبعادها مـن ٤.االقتراحات التى قدمها األعضاء

دقيقة بتقديم اقتراح آخر للرؤية يتضمن ١٥تعطى فرصة أخرى ليقوم كل عضو خالل ٥.المشهد الخارجى والمشهد الداخلى للمؤسسة، وذلك فى ضـوء تقويمـه لالقتراحـات

ومناقشات األعضاء

العرض، لوحة على بتعليقها ويقوم األعضاء من الجديدة االقتراحات المنسق يجمع٦. على المعلقة االقتراحات على لإلطالع لألعضاء دقائق ١٠ قدرها زمنية فترة وتتاحالعرض لوحة

المشهد عناصر إلى الرؤية مكونات لفصل األعضاء بين المناقشة المنسق يدير٧.للمؤسسة الداخلى المشهد وعناصر الخارجى

المشهد عناصر بمراجعة األولى المجموعة تقوم مجموعتين إلى التخطيط فريق ينقسم٨. المجموعة تقوم ذاته الوقت وفى عنه، تعبر صورة أفضل إلى الوصول بغرض الخارجىعنه تعبر صورة أفضل إلى الوصول بغرض الداخلى المشهد عناصر بمراجعة الثانية عنه تعبر صورة أفضل إلى الوصول بغرض الداخلى المشهد عناصر بمراجعة الثانية

والتى إليها توصلت التى الصورة بعرض تقوم أن األولى المجموعة من المنسق يطلب٩. للمناقشة وليس فقط لالستفسار لألعضاء فرصة وتتاح الخارجى، المشهد تصف

والتى إليها توصلت التى الصورة بعرض تقوم أن الثانية المجموعة من المنسق يطلب٠١. وليس فقط لالستفسار لألعضاء فرصة وتتاح للمؤسسة، الداخلى المشهد تصف

للمناقشة

يدير المنسق المناقشة ليبدى كل عضو وجهة نظره حيال كل مشهد على حدة ويقتـرح ١١.وتسجل لجنة الصياغة ملخص وجهة نظر األعضاء. ما يراه ضرورياً من تعديالت

تقوم لجنة الصياغة بتعديل كل من المشهدين الخارجى والداخلى فى ضوء مالحظـات ٢١.األعضاء، وتعد صورة متكاملة تعبر عن الرؤية

تعرض لجنة الصياغة الصورة المقترحة على األعضاء ليتم التصويت عليها كصـورة ٣١.إذا حازت الصورة المعبرة عن الرؤيـة ) تشمل المشهدين الخارجى والداخلى ( واحدة

من األعضاء تحال إلى المسئول عن المؤسسة التخاذ القرار المناسب % ٨٠على تأييد من األعضاء تحال إلى المسئول عن المؤسسة التخاذ القرار المناسب % ٨٠على تأييد حيالها

من األعضاء تعـاد المناقشـة % ٨٠إذا لم تحز الصورة المعبرة عن الرؤية على تأييد ٤١.مرة أخرى ويتم إدخال التعديالت التى يراها األعضاء ضرورية ، حتـى نحصـل علـى

من األعضاء، تحال إلى المسئول عن المؤسسة% ٨٠صورة تحظى بتأييد

اتسامها بالطموح -١

جذبها لالنتباه نحو مستقبل أفضل -٢

وضوح الغرض واالتجاه الذى توجه إليه المؤسسة -٣

إلهابها لمشاعر جميع المعنيين بالمؤسسة -٤

بروز رسالة المؤسسة وقيمها األساسية -٥

���ذج

�� �] ا��ؤ�N��� ���1'

بروز رسالة المؤسسة وقيمها األساسية -٥

بروز مظاهر القوة بالمؤسسة -٦

يمكن أن تمثل مصدراً لإللهام وبعثاً لألمـل للمعنيين بالمؤسسة -٧

تغطية جميع العناصر المكونة للهدف البعيد -٨

تصف كالً من المشهد الخارجى والمشهد الداخلى للمؤسسة بوضوح -٩

������:�

��?���Aא"��ص�א,��Qو���w�"א�l1�g��5א�?א���7�د����Iא�����Mא,�5&Vא��#$

الجامعة األولى فى البحث العلمى على مستوى العالم العربى وضمن أفضل خمس جامعات على مستوى العالم اإلسالمى

6���e=F ا�5� ��5F�ف ا�م٢٠١٤( هـ ١٤٣٥ا�4(

جبامعة امللك عبد العزيز

x�Q��ا BK�e=F ا�5��6) وBK #��� ا����ح ( ا��

@ ����5N ا���\ -F� ا�5@

أن يصبح المناخ العلمى والبنية التحتية العلمية الحديثة فى الجامعة قادرين على االستحواذ *على نشاط البحث العلمى ، وترجمة األبحاث إلى براءات اختراع ومنتجات منافسة

أن يصبح االنتماء إلى جامعة الملك عبد العزيز داللة األداء العلمى المتميز علـى مسـتوى * العالم اإلسالمى وأن تصبح مخرجاتها المتنوعـة المطلـب األول لمؤسسـات المجتمـع

المختلفة

@ ����5N ا���\ -F� ا�5@

)م ٢٠١٤( هـ ١٤٣٥

�48�Q� ���hא"�א��fא"�و�"�����:א"�7"��4א{�V+���5א";@�التعليم العالى تطوير •

تنمية الخبرات والمهارات القيادية •

التآزر والشراكة مع مؤسسات التعليم العالى •

م ٢٠٢٠الهدف البعيد فى CUPAلمؤسسة العاملين بالكليات والجامعات

التآزر والشراكة مع مؤسسات التعليم العالى •

تفعيل تنمية واستخدام الموارد •

دعم مقومات التنـوع فى عضوية المؤسسة •

تلبية احتياجات وتوقعات األعضاء •

قدرة أعضاء المؤسسة على تصميم وتنفيذ األعمال بجودة عالية، ومشاركتهم فـى عمليـات �التحول وإدارة التغيير بالتعليم العالى، بدرايتهم الواسـعة، وخبـراتهم العاليـة، ونصـائحهم السديدة، وقيادتهم الفاعلة، تجعلهم محل تقدير كشركاء رئيسيين على مستوى الحرم الجامعى

خدمات المعلومات وبرامج التطوير المهنى التى نقدمها، تستخدم أحـدث التقنيـات، لتـوفر �لألعضاء فرص سهلة وميسورة للتعلم، والتزود بالمعلومـات الضـرورية للمحافظـة علـى كفاءتهم الفنية ومهاراتهم القيادية وتنميتها، والتعرف على مجاالت العمل بـالتعليم العـالى،

وتفهم تطور وتشعب القضايا األساسية لمؤسساتهم

م ٢٠٠٢الرؤية CUPAلمؤسسة العاملين بالكليات والجامعات

كفاءتهم الفنية ومهاراتهم القيادية وتنميتها، والتعرف على مجاالت العمل بـالتعليم العـالى، وتفهم تطور وتشعب القضايا األساسية لمؤسساتهم

نعمل مع اآلخرين من أجل تنمية التفاهم المتبادل، مما يتيح لكل شريك االستفادة من خبـرات �وتؤدى جهودنا بالتعارف مع المؤسسـات . باقى الشركاء ، ويوفر للجميع فرصا أكبر للتعلم

األخرى إلى تزايد مصداقية العاملين فى مجال القوى البشرية بالحرم الجامعى

انطالقاً من مبدأ تنوع الرؤى الذى تدعونا إليه قيمنا األساسية، فإننا نسعى إلى إتاحة الفرصة �لمساهمة ومشاركة األعضاء النشطين فى اإلدارة العليا،، وفى برامج وخدمات وقيادة فروعنا

على المستوى الوطنى واإلقليمى والمحلى

األهداف البعيدةلشركة سوني

تغيير الصورة الذهنية الرديئة

عن المنتجات اليابانيةعن المنتجات اليابانية

واختراع راديو ترانزيستور

يوضع في الجيب

سوف نكون أول شـركة .. سوف نبدع المنتجات التي ستنتشر حول العالم•يابانية تغزو األسواق األمريكية وتوزع منتجاتها هناك مباشرة

–سوف ننجح في إجراء التحديثات التى فشلت فيها الشركات األمريكيـة •مثل الراديو الترانزستور

بعد خمسين عاماً من اآلن سوف تكون عالمتنا التجارية معروفـة علـى

الرؤية لشركة سونيم٢٠٠٠

مثل الراديو الترانزستوربعد خمسين عاماً من اآلن سوف تكون عالمتنا التجارية معروفـة علـى •

مستوى العالم مثل أي شركة أخرىسوف نكون رمز التحديث والجودة التى ستنافس أكبر الشركات قدرة على •

التحديث في أي مكانسوف تعنى شيئاً جميالً وليس شـيئاً ردىء ) صنع في اليابان(إن عبارة •

الجودة)وضعت في الخمسينيات(

א��ل�א�����א��ل�א�����

����ت: : أوً�أوً�� ����تا����� ا���� ����������

ا������ ا����ا����ا������ ا����ا����ا������ ا����ا����ا������ ا����ا�������� ������ ��

�� ا�"���!��� ا�"���!����$��# ا������$��# ا���

يعرض منسق فريق التخطيط على األعضاء البرنامج يعرض منسق فريق التخطيط على األعضاء البرنامج --١١. . الزمنى للجلسة االفتتاحيةالزمنى للجلسة االفتتاحية

: : يلقى منسق فريق التخطيط الضوء على الجوانب التاليةيلقى منسق فريق التخطيط الضوء على الجوانب التالية--٢٢

ا�%*ف �) ا� ���� وا�����ت ا��� ��' &%�ا�%*ف �) ا� ���� وا�����ت ا��� ��' &%�) ) أ أ ��,,�� ا��,,,��ا���� ))بب��� ����,,,���,,�� ا��,,,��ا���� $�,,�.# ا� �ا!,,,- ا���� ����,,,�ا��ؤ�,,,� ا��,,,��ا����� ا��ؤ�,,,� ا��,,,��ا����� (($�,,�.# ا� �ا!,,,- ا�

���� ������ ��((� وا�%,,,*ف �,,,) ا� ���,,,� ) ) جج,,,��� �� �� وا�%,,,*ف �,,,) ا� ���,,,� ا�12,,,� �,,,�) ا��ؤ�,,,� ا��,,,��ا����,,,��� �� �ا�12,,,� �,,,�) ا��ؤ�,,,� ا��,,,��ا����

) ) ا���4ر ا����ا�����تا���4ر ا����ا�����ت((�) ) دد��� �� ��أه �� ا���4ر ا����ا�����ت ��6��7 ا��ؤ�� ا����ا������� �� �أه �� ا���4ر ا����ا�����ت ��6��7 ا��ؤ�� ا����ا����

� ا� - أ;&�ء ا� ���� >���� ا� - أ;&�ء ا� ���� ))هـ هـ ���<

تنظيم ورشة عمل لتأهيل فريق التخطيط على التعامل مع تنظيم ورشة عمل لتأهيل فريق التخطيط على التعامل مع --٣٣(PROACTIVE PLANNING)(PROACTIVE PLANNING)التخطيط المبادر التخطيط المبادر

تنظيم ورشة عمل لتأهيل فريق التخطـيط علـى تحليـل تنظيم ورشة عمل لتأهيل فريق التخطـيط علـى تحليـل --٤٤عناصر الرؤية للمؤسسة والوقوف على معـايير قيـاس عناصر الرؤية للمؤسسة والوقوف على معـايير قيـاس

التقدم فى تحقيقهاالتقدم فى تحقيقهاالتقدم فى تحقيقهاالتقدم فى تحقيقها

الهدف الهدف من الملتقىمن الملتقى

اختيار االستراتيجيات التي توجه العمل بالمؤسسة على

الخطة االستراتيجية متوسطة األجلالخطة االستراتيجية متوسطة األجل

اختيار االستراتيجيات التي توجه العمل بالمؤسسة على

مدى

وذلك من خاللوذلك من خالل

الجلسة االفتتاحية

و

ثالث ورش عمل

:الورشة األولى

)الخطة نهاية في( للمؤسسة المرغوب الوضع

:الورشة الثانية

تحليل الفجوة بـين الوضـع الـراهن بالمؤسسـة )في نهاية الخطة(والوضع المرغوب ) فى بداية الخطة(

تحليل الفجوة بـين الوضـع الـراهن بالمؤسسـة )في نهاية الخطة(والوضع المرغوب ) فى بداية الخطة(

:الورشة الثالثة

اختيار االستراتيجيات التي توجه العمل بالمؤسسـة فـي (على مدى الخطة لعبور الفجوة بين الوضع الـراهن

)في نهاية الخطة(والوضع المرغوب ) بداية الخطة

�� ا�"���!��� ا�"���!��ا����ا���

الجلسة االفتتاحيةالجلسة االفتتاحية

����� ا������ ا����ا���� ����� ا������ ا����ا���� ���� �� ���� ��

الجلسة االفتتاحيةالجلسة االفتتاحية

:الفقرة األولى

استعراض نتائج المراحل السابقة -١

طريقة العمل خالل الملتقى -٢

األساسيةاألساسية) ) القيمالقيم((المبادئ المبادئ الرسالةالرسالة

الرؤيــة االستراتيجية للمؤسسة

الرسالةالرسالة

الهدف البعيدالهدف البعيد

))الرؤيةالرؤية((وصف حالة النجاح وصف حالة النجاح

�א��������� ����)�א���מ(א� ��د

���� ������������������א� ����������������������א� ����������������������א� ����������������������א�

���� א��د��א����د��� ����א��د��א����د���

������)��א�����(و��������א� ������)��א�����(و��������א�

���� ��

الرؤية االستراتيجية

بعناصرها األربعة مجتمعة

الرؤية االستراتيجية

بعناصرها األربعة مجتمعة

األمل أو الطموحاألمل أو الطموح

الذي

تسعى المؤسسة إلى تحقيقه

لذلك يتم لذلك يتم لذلك يتم لذلك يتم

هذا الملتقى هذا الملتقى ليقوم على اختيار االستراتيجيات التي توجه العمل ليقوم على اختيار االستراتيجيات التي توجه العمل

بالمؤسسة خاللبالمؤسسة خاللبالمؤسسة خاللبالمؤسسة خاللالخطة االستراتيجية المتوسطة المدىالخطة االستراتيجية المتوسطة المدى

كمرحلة من مراحل كمرحلة من مراحل تحويل هذا األمل أو الطموحتحويل هذا األمل أو الطموح

إلى واقــعإلى واقــع

المختارة االستراتيجيات

هي التي تؤدي إلى

تحقيق أقصى تقدم ممكنفي اتجــاه

الرؤية االستراتيجية

وذلك

:من خالل االستفادة من معطيات البيئة الخارجية فـي تعظـيم دور االستفادة من معطيات البيئة الخارجية فـي تعظـيم دور ١١..

المؤسسة حتى تحقق الرؤية االستراتيجيةالمؤسسة حتى تحقق الرؤية االستراتيجيةالمؤسسة حتى تحقق الرؤية االستراتيجيةالمؤسسة حتى تحقق الرؤية االستراتيجيةتعبئة وحشد إمكانيات المؤسسة في اتجاه تحقيق الرؤية تعبئة وحشد إمكانيات المؤسسة في اتجاه تحقيق الرؤية ٢٢..

االستراتيجيةاالستراتيجية

الش����كل الت����الي يوض����ح أث����ر غي����اب ا�س����تراتيجيات عل����ى غي����اب ا�س����تراتيجيات عل����ى أداء المؤسس�����ة أو وجودھ�����ا

مع عدم ا�لتزام بھا

الخارجية البيئة

الخارجية البيئة الخارجية البيئة

الخارجية البيئة

طريقة العمل أثناء الملتقى

العملالعمل ورشةورشة منسقمنسق دوردور��المجموعاتالمجموعات تقسيمتقسيمالعملالعمل ورشةورشة منسقمنسق دوردور

المجموعاتالمجموعات تقسيمتقسيم��

الجلسة االفتتاحيةالجلسة االفتتاحية

����� ا������ ا����ا���� ����� ا������ ا����ا���� ���� ������ ��

أنماط التخطيط االستراتيجي: الفقرة الثانيةمقدمة•العمل مجموعات•العمل مجموعات نتائج مناقشة•

:الھدف من الفقرة

الوقوف على متطلبات نمط التخطيط ا�ستراتيجي المبادر التخطيط ا�ستراتيجي المبادر والفروق بين ا=نماط المختلفة

للتخطيط ا�ستراتيجى

أنماط التخطيط ا�ستراتيجي

.والمستقبل الحاضر من أفضل الماضي أن يفترض•

إلى أدت التي التغييرات تكرار عدم إلى يسعى لذلك•

إعادة ا=وضاع إلى ما كانت عليه . ١Reactive Planning

إلى أدت التي التغييرات تكرار عدم إلى يسعى لذلك•.المستقبل من بالخوف ويشعر الحاضر الوضع

ا� �=�

ا��7=�

يفت����رض أن الحاض����ر أفض����ل م����ن الماض����ي وم����ن •المستقبل، وأنه ليس في اMمكان أفضل مما كان

أنماط التخطيط ا�ستراتيجي

حفظ ا=وضاع على ما ھي عليه .٢Inactive Planning

الماضي

الحاضر

المستقبل

المستقبل، وأنه ليس في اMمكان أفضل مما كان

على الرغم من أنه � يرى أن الوض�ع الحاض�ر ھ�و •ا=فضل في جميع ا=وق�ات، فإن�ه يفت�رض أن الوض�ع الحاضر حسن بدرجة كافية وأن أي تغيير فيه ي�ؤدي

إلى وضع أسوأ

ومن ثم فھو يسعى إلى منع حدوث أي تغيير •

أساس على والتخطيط المستقبل توقع محاولة يتضمن ثم ومن الحاضر من أفضل المتوقع المستقبل ھذا أن

بحدوثه التعجيل إلى يسعى

وعلى للمستقبل قراءة أنه على التخطيط مع ويتعامل

أنماط التخطيط ا�ستراتيجيPreactive Planningالتحسب للمستقبل .٣

وعلى للمستقبل قراءة أنه على التخطيط مع ويتعامل ا=داة ھي يعتبرھا إذ التقنية، مستقبل الخصوص وجه

للتغيير الرئيسة

يجعلھا للمؤسسة وضع إيجاد على يركز ثم ومن أن دون مستقب`ً يحدث سوف الذي التغيير من تستفيدالتغيير ھذا صناعة في المشاركة إلى يسعى

ننشده الذي للمستقبل وضع تصور على يقوم•وتحقيقه إليه للوصول العمل في واإلبداع

باعتبار السابقة، الثالثة األنماط يرفض فهو لذلك• المستقبل إيجاد في بدور يقوم أن الممكن من أنه

أنماط التخطيط ا�ستراتيجيوضع تصور للمستقبل والمبادرة بالعمل ٤.

Proactive Planningعلى تحقيقه

باعتبار السابقة، الثالثة األنماط يرفض فهو لذلك• المستقبل إيجاد في بدور يقوم أن الممكن من أنه

يرغبه الذي

أفضل المستقبل يكون أن على يعمل فإنه ثم ومن • على العمل خالل من ولكن الحاضر من دائما

حدوثه وانتظار له االستعداد بمجرد وليس تحقيقه

بناء على ما تقدم

نحتاج إلى

اإلجابة على األسئلة اإلجابة على األسئلة

:التالية

النمط السائد في المؤسسة اآلن؟النمط السائد في المؤسسة اآلن؟١١..

؟؟))المبادرالمبادر((معوقات التحول نحو النمط الرابع معوقات التحول نحو النمط الرابع ٢٢..

اقتراحات للتعامل مع تلك المعوقات؟اقتراحات للتعامل مع تلك المعوقات؟٣٣.. اقتراحات للتعامل مع تلك المعوقات؟اقتراحات للتعامل مع تلك المعوقات؟٣٣..

الجلسة االفتتاحيةالجلسة االفتتاحية

����� ا������ ا����ا���� ����� ا������ ا����ا���� ���� ������ ��

:الفقرة الثالثة

تحديد العناصر التي تستخدم لقياس

) الرؤية(التقدم في تحقيق حالة النجاح على مدى الخطة

من أهمالوظائف التي يؤديها

للمؤسسة) الرؤية(وصف حالة النجاح

من أهمالوظائف التي يؤديها

للمؤسسة) الرؤية(وصف حالة النجاح

األساس الذي نقيس في ضوئهاألساس الذي نقيس في ضوئه

مدى التقدم

في تحقيق الهدف البعيد

ونظراً ألن

الجوانب التي يتضمنها للمؤسسة) الرؤية(وصف حالة النجاح

ال تتحقق مرة واحدةال تتحقق مرة واحدة

ولكن تتحقق على

مدى الزمن

فإننا نحتاج إلى

تحديد العناصرالتي

للمؤسسة) الرؤية(يتضمنها وصف حالة النجاح للمؤسسة) الرؤية(يتضمنها وصف حالة النجاح

والتي تستخدم

لرصد مدى التقدم الذي يتحققعبر الزمن للوصول إلى الرؤية

حالة النجاحللبحث العلمي بجامعة الملك عبدالعزيز

هـ١٤٣٥

حالة النجاحللبحث العلمي بجامعة الملك عبدالعزيز

هـ١٤٣٥العلميـة والبنيـة التحتيـة يصبح المناخ العلميأن

نشاط على االستحواذ علىقادرين الحديثة في الجامعة

مثال

نشاط على االستحواذ علىقادرين الحديثة في الجامعةاختـراع براءاتإلى وترجمة األبحاث العلمي،البحث

االنتماء إلى جامعـة وأن يصبح ...ومنتجات منافسةعلـى العلمـي المتميـز الملك عبدالعزيز داللة األداءوأن تصـبح مخرجاتهـا مستوى العـالم اإلسـالمي،

.األول لمؤسسات المجتمع المختلفةالمتنوعة المطلب

�ا� �?�ات ا��7<� ا� �?�ات ا��7<����س����س

ا���*م "� �6��7 !��� ا�&��حا���*م "� �6��7 !��� ا�&��حC�Cا�*DE F� ا� ���G7D ا�� � ����� ا� �DE F*ا�G7D��C�C ا�� � ����

بالجامعةبالجامعة المناخ العلميالمناخ العلميالحالة التي يكون عليها الحالة التي يكون عليها �� بالجامعةبالجامعة المناخ العلميالمناخ العلميالحالة التي يكون عليها الحالة التي يكون عليها ��للبحـث للبحـث البنية األساسية والخـدمات المسـاندة البنية األساسية والخـدمات المسـاندة كفاءة كفاءة ��

العلميالعلميترجمة نتائج األبحاث إلى براءات اختراعترجمة نتائج األبحاث إلى براءات اختراع��مدى تقدير مؤسسات المجتمع لمخرجات الجامعةمدى تقدير مؤسسات المجتمع لمخرجات الجامعة��

عناصر قياس التقدمفي تحقيق الهدف البعيدعناصر قياس التقدم

في تحقيق الهدف البعيد

ا� &�خ ا�� �ا� &�خ ا�� �١١.. ..

� ا����7� ��G7D ا�� �٢٢..�&Dا�� �ا� G7D�� �� ا����7�&Dا�

..٣٣�����اءات ا���4اع وا� &���ت ا� &�"���اءات ا���4اع وا� &���ت ا� &�"

��<�ت ٤٤.. � ��2�Jوا ���ا� K �� ة ا��M$ ت�>�� � ��2�Jوا ���ا� K �� ة ا��M$�ا�����ا����

..المطلوب اآلن من

مجموعات العملمن

مجموعات العمل

�7*�* ا�&��N ا��� ��' &%��7*�* ا�&��N ا��� ��' &%�

ا� ���ح ���7� ا�&��ح NOا�&��ح ا� � ا� ���ح ���7NOا�))�� ) ) ا��ؤ��ا��ؤ���� �� ���� �� ا� ���ح ���7� ا�&��ح NOا�&��ح ا� � ا� ���ح ���7NOا�))�� ) ) ا��ؤ��ا��ؤ���� �� ���� ��وا��� � Q) أن وا��� � Q) أن

�*م "� ��1س ا���*م "� �6��7���*م "� ��1س ا���*م "� ��6��7���

(�Cى ا�*� ��E *�Dا�%*ف ا�(�Cى ا�*� ��E *�Dا�%*ف ا�

��$�;��$�; : :- E ��&S�M ور?� S�M&�- E ور?��7*�* ا�K=O ا� �OTب ��7*�* ا�K=O ا� �OTب ��7*�* ا�K=O ا� �OTب ��7*�* ا�K=O ا� �OTب

���� ا���%$ �" ���� �� ���� ا���%$ �" ���� ��

��$��# ور?� ا� - ��$��# ور?� ا� -

١١-- #��$�Dء ا��'EVا ��E ������ض �&�6 "��6 ا������ ��E اEV'�ء ا��D$��# ��ض �&�6 "��6 ا��ا�O� �&�Cر?� ا� -ا�O� �&�Cر?� ا� -

�6 "��6 ا������ ا�'Oء ��E ا���Oات ا��� ���� �&�6 "��6 ا������ ا�'Oء ��E ا���Oات ا��� --٢٢&� ���� ��� �Oف ��KD ��7*�* ا� ���D- ا� �OTب �� ���� �Oف ��KD ��7*�* ا� ���D- ا� �OTب �� ���� �Oف ��KD ��7*�* ا� ���D- ا� �OTب �� ����Oف ��KD ��7*�* ا� ���D- ا� �OTب �� ��

٣٣-- ����::�Z=O ا� &�EV 6'�ء "��6 ا������ �Z=O ا� &�EV 6'�ء "��6 ا����ت ور?� ا� - ) ) أأ�> (� ����ت ور?� ا� - ا���ات ا��� �Oف ��' &%� آ- <��> (� ��ا���ات ا��� �Oف ��' &%� آ- <�

� ا� - ���Oر?� ) ) بب���< �� ا� - ���Oر?���<

���*�ــــــ���*�ــــــ

����� ا������ ا����ا���� ����� ا������ ا����ا���� ���� ������ ��

���*�ــــــ���*�ــــــ

ا�Oر?� اVو��ا�Oر?� اVو���\Oر ��K=O ا� �OTب�\Oر ��K=O ا� �OTب

���� ا���%$ �" ���� ������ ا���%$ �" ���� ��

TO BE MODELTO BE MODEL

وضعوضعالمؤسسةالمؤسسة

فيفينهاية الخطةنهاية الخطةنهاية الخطةنهاية الخطة

يطلق عليهيطلق عليهالمستقبل المرغوب للمؤسسةالمستقبل المرغوب للمؤسسةThe Desired FutureThe Desired Future

ويتم تحديده

:عبر الخطوات التاليــة:عبر الخطوات التاليــة

Stakeholders تحديد المعنيين بالمؤسسة - ١

وهم

األطراف والجهات

سواء كانوا

External من خارج المؤسسة External من خارج المؤسسة

أو

Internal من داخل المؤسسة

والذيـن

يؤثرون ويتأثرون بالخطة االستراتيجية للمؤسسة

Strategic Issues تحديد القضايا االستراتيجية - ٢

وهي

القضايا التي ينبغي معالجتها أو التعامل معها

الخطة خالل الخطة خالل

حتى يمكن

تحقيق الرؤية االستراتيجية للمؤسسة

Partnership تحديد عالقات التعاون - ٣

تحديد الجهات التي تحتاج المؤسسة ألن تعقد معها

:وتتضمــن

تحديد الجهات التي تحتاج المؤسسة ألن تعقد معها اتفاقيات للتعاون بأشكالها المختلفة

وضع الهدف العام للمؤسسة لفترة الخطة - ٤ The Overall Goal

وهو

الهدف الذي تعمل المؤسسة ككل على تحقيقه خالل الخطة

والذي يمثل

المرحلة األولى من مراحل تحقيق الهدف البعيد للمؤسسة

تحديد المؤشرات الحرجة للنجاح - ٥ Critical Success Indicators

وهــي

المؤشرات التي تستخدم كأساس لقياس المؤشرات التي تستخدم كأساس لقياس

مدى

نجاح المؤسسة في تحقيق الهدف العام للخطة

Targets وضع األهداف المحددة - ٦

التحديد الكمي أو الوصفي

والتي تمثل

التحديد الكمي أو الوصفي

لإلنجازات

المطلوب تحقيقها لكل مؤشر من المؤشرات الحرجة للنجاح

تحديد الوحدات االستراتيجية والوزن النسبي لها - ٧Strategic Units

الوحدات الرئيسة بالمؤسسة

:وهـــي

الوحدات الرئيسة بالمؤسسة

)الحالية أو المقترحــة(

والتي يتم من خاللها تحقيق أهداف المؤسسة خالل الخطة

تحديد مجاالت العمل والوزن النسبي لها - ٨Lines of Work

المجاالت التي تتوافر من خاللها

:وهـــي

المجاالت التي تتوافر من خاللها

مخرجات المؤسسة

لتحقيق أهدافهاخالل فترة الخطة

Strategic Profile تحديد المنظور االستراتيجي - ٩

الوضع الذي ينبغي أن تكون عليه المؤسسة لكي تتمكن من تحقيق أهدافها خالل الخطة

:ويعبر عــن

لذلكتتضمن الورشة األولى

ثالثجلسات عمل

المعنيون بالمؤسسةالمعنيون بالمؤسسة••••••••::الجلسة األولىالجلسة األولى��القضايا االستراتيجيةالقضايا االستراتيجية ••••••••عالقات التعاونعالقات التعاون••••••••

الهدف العامالهدف العام••••••••::الجلسة الثانيةالجلسة الثانية�� جلسات عملكالتالي

الهدف العامالهدف العام••••••••::الجلسة الثانيةالجلسة الثانية��المؤشرات الحرجة للنجاحالمؤشرات الحرجة للنجاح••••••••األهداف المحددةاألهداف المحددة••••••••

الوحدات االستراتيجيةالوحدات االستراتيجية••••••••::الجلسة الثالثةالجلسة الثالثة��مجاالت العملمجاالت العمل••••••••المنظور االستراتيجيالمنظور االستراتيجي••••••••

����� ا������ ا����ا���� ����� ا������ ا����ا���� ���� ������ ��

ور?� ا� - اVو��ور?� ا� - اVو�� ��� �\Oر ا�K=O ا� �OTب �� ����\Oر ا�K=O ا� �OTب �� ��

))���� ا���%$ �"���� ا���%$ �"((

المعنيين الرئيسيين بالمؤسسةالمعنيين الرئيسيين بالمؤسسة ::الفقرة األولىالفقرة األولى KEY STAKEHOLDERSKEY STAKEHOLDERS

القضايا االستراتيجيةالقضايا االستراتيجية ::الفقرة الثانيةالفقرة الثانية

الجلسة األولىالجلسة األولىالجلسة األولىالجلسة األولى

القضايا االستراتيجيةالقضايا االستراتيجية ::الفقرة الثانيةالفقرة الثانية STRATEGIC ISSUESSTRATEGIC ISSUES

))الشراكةالشراكة((عالقات التعاون عالقات التعاون ::الفقرة الثالثةالفقرة الثالثة PARTNERSHIPPARTNERSHIP

وهموهم

الفقرة األولىتحديدتحديد

المعنيين الرئيسيين بالمؤسسةالمعنيين الرئيسيين بالمؤسسةKey StakeholdersKey Stakeholders

تحديدتحديدالمعنيين الرئيسيين بالمؤسسةالمعنيين الرئيسيين بالمؤسسة

Key StakeholdersKey Stakeholdersوهموهم

الفئات والجهات داخل وخارج المؤسسة التي الفئات والجهات داخل وخارج المؤسسة التي تؤخذ في االعتبار عند وضع الخطة االستراتيجيةتؤخذ في االعتبار عند وضع الخطة االستراتيجية

لماذا ؟

ألنألننجاح أي مؤسسة في تحقيق أهـدافها نجاح أي مؤسسة في تحقيق أهـدافها

ــا ــى أدائه ــف عل ــا ال يتوق ــا ورؤيته ــى أدائه ــف عل ــا ال يتوق ــا ورؤيته ــى أدائه ــف عل ــا ال يتوق ــا ورؤيته ــى أدائه ــف عل ــا ال يتوق ورؤيتهمنفردة، بل هو محصلة أداء األطراف منفردة، بل هو محصلة أداء األطراف المؤثرة على مجاالت النشـاط الـذي المؤثرة على مجاالت النشـاط الـذي

تمارسه، لتحقيق أهدافها ورؤيتهاتمارسه، لتحقيق أهدافها ورؤيتها

تحديدالفئات أو الجهات

من

لذلك نحتاج الى

خارج المؤسسة

داخل المؤسسة أو

���6��7 ا�%*ف ا�D�* ورؤ�� ا� ��

وا���

المؤسسة

تتأثر بــتؤثر في أو

المعنيون بالشأن العام

المنافسون

العم`ء

العاملون بالشركة الم`ك

:مثال من قطاع ا=عمال

الفئات والجھات التي تؤخذ في ا�عتبار عند وضع الخطة ا�ستراتيجية للشركة

الشركة المساھمون

الموردون

اMع`ممجلس اMدارة

الجھات الحكومية

المجتمع المحلي

من قطاع األعمــــال

*المعنيون

من خارجها بالمؤسسة*المعنيون

بالمؤسسة من داخلها

مثــال

) �)________ ?�آا� &�"�Oن

� ا�ـ (�.�E________(�) ا� ��ه �)

القطاع إلى باإلشارة يكتفى وال الجهة تسمى *

األطراف والجهات من داخل الجامعة التي تؤخذ في االعتبار عند وضع الخطة االستراتيجية

للبحث العلمى بالجامعة

الجامعة مدير معالي١.

العلمي والبحث العليا للدراسات الجامعة وكيل سعادة٢.

البحث العلمى بجامعة الملك عبد العزيز : مثــــال

العلمي والبحث العليا للدراسات الجامعة وكيل سعادة٢.

للجامعة العلمي المجلس٣.

العلمي البحث مجلس٤.

واالستشارات البحوث معهد٥.

يتبع… العليا الدراسات عمادة٦.

بالجامعة واإلدارية المالية الشؤون٧.

الجامعي التعليم تطوير مركز٨.

المشترك اإلشراف برنامج٩.

الجامعة في البحثية المراكز٠١. الجامعة في البحثية المراكز٠١.

العلمي النشر مركز١١.

الباحثون٢١.

والتأليف والتعريب الترجمة برامج٣١.يتبع…

المستقلة العمادات وبقية المكتبات شؤون عمادة٤١.

اآللي الحاسب مركز٥١.

واإلحصاء المعلومات مركز٦١.

العلمية واألقسام الكليات٧١. العلمية واألقسام الكليات٧١.

والصيانة التشغيل إدارة٨١.

األطراف والجهات من خارج الجامعة التي تؤخذ في االعتبار عند وضع الخطة االستراتيجية

:الحكومية القطاعات ) أ

الشورى مجلس·

:ومنها لها التابعة والجهات الوزارات·

وحماية األرصاد مصلحة مثل( الحكومية المصالح− وحماية األرصاد مصلحة مثل( الحكومية المصالح−)الصحي والصرف المياه مصلحة البيئة،

الجيولوجية المساحة هيئة مثل( الحكومية الهيئات− لتطوير العليا والهيئات لالستثمار العامة والهيئة)المدن

−Cث ��اآO7Dا�

يتبع…

وهيئاتها بمجالسها المناطق إمارات·

الحكومية والشركات المؤسسات·

والتقنية للعلوم عبدالعزيز الملك مدينة·

الجامعات· الجامعات·

البنات لتعليم العامة الرئاسة·

المهني والتدريب الفني التعليم مؤسسة·

األطراف والجهات من خارج البحث العلمي التي تؤخذ في .االعتبار عند وضع الخطة االستراتيجية

: الخاص القطاع ) ب

الوطنية والمؤسسات الشركات·

واإلسالمية العربية والمؤسسات الشركات· واإلسالمية العربية والمؤسسات الشركات·

الجنسية والمتعددة العالمية والمصانع الشركات·

الخاص التعليم مؤسسات·

األعمال رجال·

البنوك·

األطراف والجهات من خارج البحث العلمي التي تؤخذ في االعتبار عند وضع الخطة االستراتيجية

:والخيرية الربحية غير القطاعات ) ج

الغرف التجارية·

مثل مركـز األميـر سـلمان (مراكز األبحاث التطوعية · مثل مركـز األميـر سـلمان (مراكز األبحاث التطوعية ·)ومركز فقيه–للمعوقين

الكراسي العلمية·

الجمعيات والمنظمات الخيرية والمهنية والعلمية·

األطراف والجهات من خارج البحث العلمي التي تؤخذ في االعتبار عند وضع الخطة االستراتيجية

:واإلقليمية الدولية والمنظمات المتحدة األمم منظمات ) د

األغذية – اليونسكو مثل( المتحدة األمم منظمات·)اليونيسف –والزراعة )اليونيسف –والزراعة

للتنمية اإلسالمي البنك·

األطراف والجهات من خارج البحث العلمي التي تؤخذ في االعتبار عند وضع الخطة االستراتيجية

:)العامة العالقات( اإلعالم ) هـ

الفضائية والقنوات التلفزيون·

اإلذاعة· اإلذاعة·

الصحفية المؤسسات·

اإلنترنت·

القضايا االستراتيجيةالقضايا االستراتيجيةتحديدتحديد STRATEG IC ISSUES STRATEG IC ISSUES

وهي القضاياوهي القضايا داخلهاداخلهاالمؤسسة أو من المؤسسة أو من خارجخارجمن من

::والتيوالتي ))سلبياً كان أو إيجابياًسلبياً كان أو إيجابياً(( تأثيراً ملحوظاًتأثيراً ملحوظاًتؤثر تؤثر

الفقرة الثانية

::والتيوالتي ))سلبياً كان أو إيجابياًسلبياً كان أو إيجابياً(( تأثيراً ملحوظاًتأثيراً ملحوظاًتؤثر تؤثر ��وليس على قطاع من قطاعاتها أو وليس على قطاع من قطاعاتها أو (( المؤسسة ككلالمؤسسة ككلوذلك على وذلك على ��

خالل سعيها إلى تحقيق الهـدف البعيـد خالل سعيها إلى تحقيق الهـدف البعيـد ) ) وحدة من وحداتهاوحدة من وحداتهاوحالة النجاحوحالة النجاح

) ) وليس على جزء منها فقطوليس على جزء منها فقط((مدى الخطة مدى الخطة ويمتد تأثيرها على ويمتد تأثيرها على ��حتى وإن كانت هذه القضايا مـن الماضـي أو الحاضـر أو حتى وإن كانت هذه القضايا مـن الماضـي أو الحاضـر أو

متوقعه مستقبالًمتوقعه مستقبالً

مثال

من قطاع األعمال

���*�) �4رج ا� ���**�) دا4- ا� ��

تؤثر إيجابياًتؤثر سلبياًتؤثر إيجابياًتؤثر سلبياً تؤثر إيجابياًتؤثر سلبياًتؤثر إيجابياًتؤثر سلبياًتعثر العم�ء الرئيسيين

ارتفاع معدل الخصخصةالتغير في العمالة

زيادة رأس المال

)غير متحكم بها(ال تخضع إلرادة المؤسسة *

)يمكن التحكم بها(تخضع إلرادة المؤسسة **

القضايا ا�ستراتيجية للبحث العلمى

بجامعة الملك عبد العزيز

قضايا هي االستراتيجية القضايا

أجزائه من جزء مع وليس ككل العلمي البحث مع تتعامل� أجزائه من جزء مع وليس ككل العلمي البحث مع تتعامل�

الفترة كامل مدى على العلمي البحث مستقبل على تؤثر�منها محدود جزء في وليس هـ١٤٣٠ –١٤٢٣

مسار أو اتجاه على ) إهماله يمكن ال ( ملحوظ تأثير لها �طاقاته وتجميع جهوده توحيد على أو العلمي البحث

:وهي كالتالي حسب أهميتها

التمويل١.

والمالية اإلدارية األنظمة٢.

المساندة والخدمات التحتية البنية٣. المساندة والخدمات التحتية البنية٣.

والمعنوية المادية الحوافز٤.

العلمي المناخ٥.

والتطبيق النظرية بين العلمي البحث في الفجوة٦.يتبع…

المجتمع وقضايا التنمية بخطة وعالقته العلمي البحث٧.

)البحثية المدارس( العلمي التميز٨.

الجامعة خارج المختلفة الجهات مع والتكامل التعاون٩.

العلمي البحث مخرجات من االستفادة٠١. العلمي البحث مخرجات من االستفادة٠١.

وتكون دراسة هذه القضايا االستراتيجية في إطار الجودة الشاملة

)ا�_�اآ�(�12Eت ا���ون

الفقرة الثالثة

)ا�_�اآ�(�12Eت ا���ون Partnership

: استراتيجيات الشراكة في التالي

التواصل استراتيجية :أوالً

تتلخص

التواصل استراتيجية :أوالًالمشاركة استراتيجية :ثانياًالتحالفات استراتيجية :ثالثاً

استراتيجية التواصل : أوالً

ويتم من خالل هذه االستراتيجية بناء آليات للحوار المتواصل بين الجهات ذات العالقة بغرض الوصول إلى أفضل الحلول التى تعظم الناتج الكلى الوصول إلى أفضل الحلول التى تعظم الناتج الكلى للجهود المبذولة من قبل تلك الجهـات والتطـوير

المستمر لتلك الحلول

المشاركة استراتيجية :ثانياً

آليات بناء االستراتيجية هذه خالل من ويتم العالقة ذات الجهات بين المشتركة الفعاليات لتنفيذ

األداء ناتج تعظيم أجل من الجهود تجميع بغرض العالقة ذات الجهات بين المشتركة الفعاليات لتنفيذ

األداء ناتج تعظيم أجل من الجهود تجميع بغرض.الفعاليات لتلك الكلى

التحالفات استراتيجية :ثالثاً

إنشاء االستراتيجية هذه خالل من ويتم بغرض العالقة ذات الجهات بين مشتركة كيانات العائد تعظيم أجل من الموارد فى الشراكة تحقيق العائد تعظيم أجل من الموارد فى الشراكة تحقيق

.الكيانات تلك إنشاء فى المشاركة الجهات على

البحث العلمى بجامعة الملك عبد العزيز : مثال

التجارية الغرف•

ا=جنبية الجامعات•

البحثية المراكز• البحثية المراكز•

الخاص القطاع•

الدولية المنظمات•

الثنائية الدولية ا�تفاقيات•

..المطلوب اآلن من

مجموعات العمل

:تعبئة النماذج التالية

منمجموعات العمل

:تعبئة النماذج التالية

حصر المعنيين بالمؤسسةحصر المعنيين بالمؤسسة) ) ١١((نموذج رقم نموذج رقم ١١.. حصر المعنيين بالمؤسسةحصر المعنيين بالمؤسسة) ) ١١((نموذج رقم نموذج رقم ١١..

تحديد المعنيين الرئيسيين بالمؤسسةتحديد المعنيين الرئيسيين بالمؤسسة) ) ٢٢((نموذج رقم نموذج رقم ٢٢..

حصر القضايا االستراتيجيةحصر القضايا االستراتيجية) ) ٣٣((نموذج رقم نموذج رقم ٣٣..

تحديد القضايا االستراتيجية الملحةتحديد القضايا االستراتيجية الملحة) ) ٤٤((نموذج رقم نموذج رقم ٤٤..

تحديد الجهات التي تقيم المؤسسة معها تحديد الجهات التي تقيم المؤسسة معها ) ) ٥٥((نموذج رقم نموذج رقم ٥٥..عالقات تعاون وطبيعة هذه العالقاتعالقات تعاون وطبيعة هذه العالقات

S1ذج رO $ S1ذج رO $))١١ ( (���!\� ا� &��) ��� ���!\� ا� &��) ��� ��

*من داخل المؤسسة*من خارج المؤسسةم

١

٢

٣

٤

٥

٦

٧

٨

٩

١٠تسمى الجهات وال يكتفى باإلشارة إلى القطاع الذي تنتمي إليه*

S1ذج رO $ S1ذج رO $))٢٢ ( ((����* * �7*�* ا� &��) ا��.����)�7*�* ا� &��) ا��.���� ������� ���

Key StakeholdersKey Stakeholders

من داخل المؤسسةمن خارج المؤسسةم١

٢٢

٣

٤

٥

الذين يؤثرون على المؤسسة أو يتأثرون بها بشكل مباشر*

S1ذج رO $ S1ذج رO $))٣٣ ( (�!\� ا ��'��� ا����ا�����!\� ا ��'��� ا����ا����

ممن داخل المؤسسةمن خارج المؤسسة

إيجابيسلبيإيجابيسلبي١

٢

٣

٤

٥

٦

٧

٨

٩

S1ذج رO $ S1ذج رO $))٤٤ ( (�**�7*�* ا��'��� ا����ا����� ا� �7��7*�* ا��'��� ا����ا����� ا� �7

القضايا االستراتيجية الملحةم١

٢

٣

٤٤

٥

٦

٧

٨

٩

التي ال يمكن تأجيل التعامل معها إلى الخطة الخمسية التالية*

S1ذج رO $ S1ذج رO $))٥٥ ( (�2E �1ت ا�_�اآ�2E �1ت ا�_�اآ

الفئات/ الجهات ماستراتيجيات الشراكة

الكيانات المشاركةالتواصلالمشتركة

١

٢٢

٣

٤

٥

٦

٧

٨

٩

����� ا������ ا����ا���� ����� ا������ ا����ا���� ���� ������ ��

ور?� ا� - اVو��ور?� ا� - اVو������ ا���%$ �" ���ا� ����� ا���%$ �" ��ا� ��

��$�hا� ��� ا����$�hا� ��::ا���

الهدف العام للخطة الهدف العام للخطة ::الفقرة األولىالفقرة األولى�� THE OVERALL GOALTHE OVERALL GOAL

المؤشرات الحرجة للنجاحالمؤشرات الحرجة للنجاح ::الفقرة الثانيةالفقرة الثانية�� المؤشرات الحرجة للنجاحالمؤشرات الحرجة للنجاح ::الفقرة الثانيةالفقرة الثانية�� CRITICAL SUCCESS INDICATORSCRITICAL SUCCESS INDICATORS

األهداف المحددةاألهداف المحددة ::الفقرة الثالثةالفقرة الثالثة�� TARGETSTARGETS

الهدف العامالهدف العامTHE OVERALL GOALTHE OVERALL GOAL

الفقرة األولى

THE OVERALL GOALTHE OVERALL GOAL

الهدف الذي تسعى المؤسسة ككلالهدف الذي تسعى المؤسسة ككل))بجميع وحداتها وكافة أنشطتهابجميع وحداتها وكافة أنشطتها((

الهدف العامالهدف العامTHE OVERALL GOALTHE OVERALL GOAL

))بجميع وحداتها وكافة أنشطتهابجميع وحداتها وكافة أنشطتها((

تحقيقه على مدى الخطةتحقيقه على مدى الخطة

ولذلك

فهو يعتبرفهو يعتبربمثابةبمثابة

فهو يعتبرفهو يعتبربمثابةبمثابة

أول محطةFRIST DESTINATIONFRIST DESTINATION

�����ة �O < 6��7!�ت ا� ���

ومن ثم

يشتــق

THE OVERALL GOALالهدف العام

LONG TERM GOALالهدف البعيد

وذلك

بافتراض

قطع أكبر مسافة ممكنةخالل الخطة خالل الخطة

تحقيق الهدف البعيد للمؤسسة

من خاللوالذي يتحقق

��S�M�S�M� م�%�Jما�%�Jا ��Qا���Qا� (��& ��(��& �� ���� ������� ��� �"�" 6��7�6��7� أه*ا"%�أه*ا"%�

��S�M�S�M� م�%�Jما�%�Jا ��Qا���Qا� (��& ��(��& �� ���� ������� ��� �"�" 6��7�6��7� أه*ا"%�أه*ا"%�أه*ا"%�أه*ا"%�

ا� �7�ا� �7� ا����ا�����ا����ا����� ا��'���ا��'��� �K�K ا����-ا����- "�"� ا�&��حا�&��ح��� �&�ء�&�ء��QD?�QD? (�(� �12ت�12تا�ا� SM�SM� 1*رة1*رة ���ا� ��� ��E��E ا� ��

))بب أأ ++ بب ++ أأ(( أه*ا"%�أه*ا"%� �6��7�6��7

أه*ا"%�أه*ا"%�ا� �7�ا� �7� ا����ا�����ا����ا����� ا��'���ا��'��� �K�K ا����-ا����- "�"� ا�&��حا�&��ح��� �&�ء�&�ء��QD?�QD? (�(� �12ت�12تا�ا� SM�SM� 1*رة1*رة ���ا� ��� ��E��E ا� ��

))بب أأ ++ بب ++ أأ(( أه*ا"%�أه*ا"%� �6��7�6��7

مثالمثالالهدف البعيد

للبحث العلمي بجامعة الملك عبدالعزيز هـ١٤٣٥هـ١٤٣٥

مستوى الجامعة األولى في البحث العلمي علىخمس جامعات على العالم العربي وضمن أفضلاإلسالميمستوى العالم

ا�%*ف ا��م ا�%*ف ا��م C�Cا�*DE F� ا� ���G7D ا�� � ����� ا� �DE F*ا�G7D�� C�C ا�� � ����

))هـهـ١٤٣٠١٤٣٠((

� ��E��E ا��iآ�*ا��iآ�*M"�7��M"�7� � "�"� اVولاVول ا� �آCا� �آ��E��E C ا�����ا����G7Dا�G7Dا� � �ا�� �ا� ��E��E ىO����Oى�� ،�Q� ا�،�Q� وأنوأن ا� ZD\�ZD\� ( =( = G7Dا�G7Dا� � �ا�� �ا� ��E��E ىO����Oى�� ،�Q� ا�،�Q� وأنوأن ا� ZD\�ZD\� ( =( =

��Oى���Oى ��E��E اVوا.-اVوا.- ا�2hثا�2hث ا�����تا�����ت� S��ا�S��، ا����،ا����ا� ��Oى���Oى ��E��E اVوا.-اVوا.- ا�h �نا�h �ن ا�����تا�����ت و= )و= )� S��ا�S��ا�

،��2�J��2،ا�Jن وأنوأن اOQن�OQ� G7D��G7D�� � �ا�� �ا� �������������� � \�� \� ��E��E ىO��..ا��� �ا��� � ا� ��Oىا�

بلوغ المركز موقع الصدارة

بال منازع

بلوغ المركز موقع الصدارة

بال منازع

الهدف البعيد لمركز نماء لألبحاث والمعلومات

)هـ١٤٤٢(

كمصدر للمعلومات الموثوق بهاو

مطور آلليات العمل والبرامج الفعالةلالحتياجات الحيوية للمجتمعات اإلسالمية

كمصدر للمعلومات الموثوق بهاو

مطور آلليات العمل والبرامج الفعالةلالحتياجات الحيوية للمجتمعات اإلسالمية

أن يكمل المركزالبنية األساسيةأن يكمل المركزالبنية األساسية

الهدف العام لمركز نماء لألبحاث والمعلومات

)م٢٠٠٦- ٢٠٠٢(

تؤهله إلى اإلنطالق نحو التميز والعالميةتؤهله إلى اإلنطالق نحو التميز والعالمية

مجاالت تنموية مختارةمجاالت تنموية مختارة

المؤشرات الحرجة للنجاحالمؤشرات الحرجة للنجاح

الفقرة الثانية

CRITICAL SUCCESS INDICATORSCRITICAL SUCCESS INDICATORS

هيالمؤشرات

تستخدم كأساس لقياس

نجاح المؤسسة في تحقيق

الهدف العام للخطة

وذلك

باعتبارها تمثل

الجوانب التي تدل

النجاح في تحقيق

الهدف العام للخطة

وعادة

ما تشتق هذه المؤشرات

العناصر المكونة لوصف حالة النجاحالعناصر المكونة لوصف حالة النجاح

حالة النجاحللبحث العلمي بجامعة الملك عبدالعزيز

هـ١٤٣٥

حالة النجاحللبحث العلمي بجامعة الملك عبدالعزيز

هـ١٤٣٥

العلميـة والبنيـة التحتيـة يصبح المناخ العلميأن نشاط على االستحواذ علىقادرين الحديثة في الجامعة

مثال

نشاط على االستحواذ علىقادرين الحديثة في الجامعةاختراع براءاتإلى وترجمة األبحـاث العلمي،البحث

االنتماء إلى جامعة وأن يصـبح ...ومنتجات منافسةعلـى العلمـي المتميـز الملك عبدالعزيز داللة األداءوأن تصـبح مخرجاتهـا مستوى العـالم اإلسـالمي،

.األول لمؤسسات المجتمع المختلفةالمتنوعة المطلب

�ا� �?�ات ا��7<� ا� �?�ات ا��7<����س����س

ا���*م "� �6��7 !��� ا�&��حا���*م "� �6��7 !��� ا�&��حC�Cا�*DE F� ا� ���G7D ا�� � ����� ا� �DE F*ا�G7D��C�C ا�� � ����

بالجامعةبالجامعة المناخ العلميالمناخ العلميالحالة التي يكون عليها الحالة التي يكون عليها �� بالجامعةبالجامعة المناخ العلميالمناخ العلميالحالة التي يكون عليها الحالة التي يكون عليها ��للبحـث للبحـث البنية األساسية والخـدمات المسـاندة البنية األساسية والخـدمات المسـاندة كفاءة كفاءة ��

العلميالعلميترجمة نتائج األبحاث إلى براءات اختراعترجمة نتائج األبحاث إلى براءات اختراع��مدى تقدير مؤسسات المجتمع لمخرجات الجامعةمدى تقدير مؤسسات المجتمع لمخرجات الجامعة��

اVه*اف ا� 7*دة

الفقرة الثالثة

اVه*اف ا� 7*دة TARGETS

وهي تمثل

التحديدالوصفيالكمي

لإلنجازات المطلوب تحقيقها

لكل

مؤشر من المؤشرات الحرجة التي تدل على تحقيق الهدف العام

لإلنجازات المطلوب تحقيقها

مثال

األهداف المحددة للمؤشرات الحرجة للنجاح في تحقيق أهداف البحث العلمي بجامعة

األهداف المحددة للمؤشرات الحرجة للنجاح في تحقيق أهداف البحث العلمي بجامعة

الملك عبدالعزيز

K=Oا ا�lا�&��ح "� �6��7 ه ��E �ا� �?�ات ا�*ا�

العلمي المناخ )أ ويدعم والتعاون، واإلصرار والعزم الفريق بروح يتميز

بحثية حركة يشكل مما والتحفيز، والعطاء والتواصل اإلبداع المتميزة، البحثية الكفاءات ويستقطب تمل، وال تكل ال دؤبة

المتخصصة البحثية المدارس وينمى المتميزة، البحثية الكفاءات ويستقطب تمل، وال تكل ال دؤبة

المتخصصة البحثية المدارس وينمى

ا� ��$*ة وا��*��ت التحتية البنية )ب

علمية قدرات ذات مركزية معامل للجامعة تصبح أن− باإلضافة المختصين بتقدير نتائجها تحظى متميزة وفنية

الكفاءة عالية البحثية والمراكز الكليات معامل إلى

قدرة أكثر بالجامعة واإلدارية المالية األنظمة تصبح أن

K=Oا ا�lا�&��ح "� �6��7 ه ��E �ا� �?�ات ا�*ا�

قدرة أكثر بالجامعة واإلدارية المالية األنظمة تصبح أن−الرائد العلمي المناخ وتنمية دعم على

األساسي والمرجع األول المصدر الجامعة تصبح أن− المختلفة المجتمع مؤسسات إليها تحتاج التي للمعلومات

الجامعة تصدرها التي المتخصصة العلمية المجالت−العالمية المجالت مستوى إلى ترتقي

ضمن بالجامعة التدريس هيئة أعضاء أسماء تكون أن−العالمية العلمية المجالت مراجعي قوائم

تجارب إجراء في المركزية الجامعة معامل تساهم أن− وأن العالمية البحثية والمراكز المؤسسات من الباحثين

ا� ��$*ة وا��*��ت التحتية البنية )ب

K=Oا ا�lا�&��ح "� �6��7 ه ��E �ا� �?�ات ا�*ا�

وأن العالمية البحثية والمراكز المؤسسات من الباحثين المختصين بثقة المعامل تلك نتائج تحظى

على اإلشراف في التدريس هيئة أعضاء يشارك أن− ويكونوا عالمية جامعات في والدكتوراه الماجستير رسائل

أخرى لرسائل خارجيين ممتحنين

المؤسسات مطلب بالجامعة الدكتوراه رسائل تصبح أن−العالمية التعليمية

An Example of Critical Success Indicators form a Not-for-Profit Organization

Critical Success Indicators 2000 Target

1. Number of Users 30% Overall, 3-County Area

2. Service Expansion 4 New Programs

3. Percentage of Self-

Funding

40%

مثال من القطاع األهلي

Funding

4. Fund Expansion 35% Corporate

5. Volunteer Satisfaction Match ’95 Baseline

6. User Satisfaction ’95 Baseline + 15%

7. Board Profile Matches Desired Make-Up

8. Liquidity No Exception on Payables; $25.000

Line of Credit

9. Employee Satisfaction ’95Baseline + 10%

..المطلوب اآلن

منمجموعات العمل

منمجموعات العمل

اقتراح صيغة الهدف العام للخطة اقتراح صيغة الهدف العام للخطة ١١.. اقتراح صيغة الهدف العام للخطة اقتراح صيغة الهدف العام للخطة ١١..

تحديد المؤشرات الحرجة التي تدل على تحقيق الهـدف تحديد المؤشرات الحرجة التي تدل على تحقيق الهـدف ٢٢..العام للخطةالعام للخطة

وضع األهداف المحددة لكـل مؤشـر مـن المؤشـرات وضع األهداف المحددة لكـل مؤشـر مـن المؤشـرات ٣٣..الحرجة لنجاح المؤسسةالحرجة لنجاح المؤسسة

����� ا������ ا����ا���� ����� ا������ ا����ا���� ���� ������ ��

ور?� ا� - اVو��ور?� ا� - اVو������ ا���%$ �" ���ا� ����� ا���%$ �" ��ا� ��

�h��hا� ��� ا���h��hا� ��::ا���

الوحدات االستراتيجيةالوحدات االستراتيجية ::الفقرة األولىالفقرة األولى�� STRATEGIC UNITSSTRATEGIC UNITS

مجاالت العملمجاالت العمل ::الفقرة الثانيةالفقرة الثانية�� مجاالت العملمجاالت العمل ::الفقرة الثانيةالفقرة الثانية�� LINES OF WORKLINES OF WORK

المنظور االستراتيجيالمنظور االستراتيجي ::الفقرة الثالثةالفقرة الثالثة�� STRATEGIC PROFILESTRATEGIC PROFILE

الفقرة األولى

الوحدات االستراتيجيةالوحدات االستراتيجية STRATEGIC UNITSSTRATEGIC UNITS STRATEGIC UNITSSTRATEGIC UNITS

وهي

الوحدات الرئيسةبالمؤسسة

المقترحةالحاليةوالتي

يتحقق من خاللهاالهدف العام

واألهداف المحددة للخطة

ولذلكفهي تمثلفهي تمثل

مراكز التكلفةمراكز التكلفةCOST CENTERSCOST CENTERS

فهي تمثلفهي تمثلمراكز التكلفةمراكز التكلفة

COST CENTERSCOST CENTERS

التىالتىتوجه إليها موارد المؤسسةتوجه إليها موارد المؤسسة

لتعظيم األثر الكلي الستخدامهالتعظيم األثر الكلي الستخدامها

الفقرة الثانية

مجاالت العملمجاالت العملLINES OF WORKLINES OF WORKLINES OF WORKLINES OF WORK

وهي

مجاالت العملمجاالت العملLINES OF WORKLINES OF WORK

المقترحةالحاليةوالتي

تتوافر من خاللها مخرجات المؤسسة

خ`لھا من تتحقق التي والمقترحة الحالية العمل ميادينبالجامعة العلمي البحث أھداف

:مثال

12345

من مدعمة أبحاث –الجامعة من مدعمة أبحاث : أمثلة.…العليا الدراسات أبحاث –الجامعة خارج

الفقرة الثالثة

المنظور االستراتيجيالمنظور االستراتيجيSTRATEGIC PROFILESTRATEGIC PROFILESTRATEGIC PROFILESTRATEGIC PROFILE

الوضع الذي ينبغيأن تكون عليه

المؤسسة

ويعبر عن

المؤسسة

تتمكن من تحقيق أهداف الخطة

حتى

العناصر التالية

ويتضمن

Generic Strategyا����ا����� ا����-أ

Growth Strategyا���ا����� ا�& O -ب Growth Strategyا���ا����� ا�& O -ب

Creation & Innovationا����Qر وا���*�*-ج

Proactiveا� �Dدرة-د Riskا� ��>�ة-هـ

Unique & Excellence Areas ����ت ا���د وا�� �C-د

ا�ستراتيجي المنظور تحديد : تابع

:التالية الصور وتشمل ، العامة ا�ستراتيجية - أ

Cost التكاليف في الريادة استراتيجية - ١ leadership

نطرحه ما في يدفع لایر لكل منفعة أعلى تحقيقت خدما من نقدمه و أ ت منتجا من ت خدما من نقدمه و أ ت منتجا من

Focusing ا�ستحواذ استراتيجية - ٢

العم`ء من معينة مجموعة على ا�ستحواذ جغرافية منطقة أو المنتجات من نوع أو

معينة

اMستراتيجي المنظور تحديد : تابع

،)النمو استراتيجيات( الرئيسة ا�ستراتيجيات – ب:التالية الصور وتشمل

Conservativeمتأن نمو - ١ Growth

معدل متوسط يساوي المستھدف النمو معدلالمؤسسة إليه تنتمي الذي القطاع في النمو

High جسور نمو - ٢ Growth

معدل متوسط من أعلى المستھدف النمو معدلالمؤسسة إليه تنتمي الذي القطاع في النمو

Recoveryاستردادي نمو - ٤

اMستراتيجي المنظور تحديد : تابع

Neutral معتدل نمو - ٣ Growth

السابق النمو معدل متوسط على المحافظةللمؤسسة

Recoveryاستردادي نمو - ٤

إلى الخسارة من والتحول الخسائر تقليلمقبولة عوائد تحقيق

تكون قد بل مالية تكون أن الضروري من ليس الخسائر : م`حظةالخدمات على الطلب في أو الدعم في انخفاًضا

اMستراتيجي المنظور تحديد : تابع

Reduction حمية نمو - ٥ Reduction حمية نمو - ٥

الوحدات أو ا=نشطة بعض من التخلص الرئيسي النشاط على عبئًا تمثل التي

)الرجيم مثل(

اsتي من أكثر أو بواحد عنه يعبر :النمو

زيادة حجم نفس الخدمات المقدمـة إلـى نفـس ١.المستفيدين الحاليين

زيـــادة المســـتفيدين للخـــدمات نفســـها ٢.)مستفيدين جدد( )مستفيدين جدد(

زيادة عدد الخدمات المقدمة للمستفيدين أنفسـهم ٣.)خدمات جديدة(

زيادة عدد الخدمات مـع زيـادة المسـتفيدين ٤.)ومستفيدين جدد–خدمات جديدة (

وا�ستراتيجية العامة ا�ستراتيجية لتحديد على التالية، المصفوفة تستخدم )النمو( الرئيسة: خطوتين

العامة ا�ستراتيجية تحديد• العامة ا�ستراتيجية تحديد•

ثم

)النمو( الرئيسة ا�ستراتيجية تحديد•

$ O ��*ل

�Oر> O $

$ i�� Oن

��ر.�

���ا�����ا

)٨(نموذج رقم تحديد االستراتيجيات العامة والرئيسة

���E �ا���ا����

ا���O7اذ

m"�Q� ��Q�ا��Oدة

�د �ا��*��ت

m"�Q� ��Q�ا��Oدة

�د ا��*��ت�

�� ! O $

$ O ا���دادي

��ر.�

���ا�����ا

ا�ستراتيجي المنظور تحديد :تابع

والتجديد ا�بتكار درجة – ج

Creativity ا�بتكار -١

الجديدة ا=فكار من تيار طرح

Innovation التجديد - ٢

الجديدة ا=فكار تطبيق على القدرة

يستخدم التدريج التالي للتعبير عن درجة االبتكار والتجديد

يستخدم التدريج التالي للتعبير عن درجة االبتكار والتجديد

)١٠(نموذج رقم

١٢٣٤٥٦٧

يتجاوب مع ��Dدر "� <�أة يتجاوب مع سلبي

األحداث فقط

ا�ستراتيجي المنظور تحديد :تابع

ا�ستعداد لمواجھة المخاطرة–ھـ Orientation Toward Risk

ومن المخاطرة من درجة على قرار كل ينطوي داخل المخاطرة لمواجھة ا�ستعداد مدى فإن ثم رفض أو قبول عليه يترتب مؤسسة أي

الجديدة القرارات

أحد األدوات التي (z)نموذج توضح درجة المخاطرة المصاحبة لبعض القرارات

أحد األدوات التي (z)نموذج توضح درجة المخاطرة المصاحبة لبعض القراراتتوضح درجة المخاطرة المصاحبة لبعض القراراتتوضح درجة المخاطرة المصاحبة لبعض القرارات

الذي يوضح اتجاه تزايد درجة المخاطرة (Z)نموذج

E 2ء !����) E 2ء <*د

�&���ت �و4*��ت <�ر�

���o= ة�<���

١

�&���ت و4*��ت <*�*ة

��>�ة آ��Dة�

٧

يستخدم التدريج التالي للتعبير عن درجة ا�ستعداد لمواجھة المخاطرة

٧ ٦ ٥ ٤ ٣ ٢ ١

p�%�� ـــــ�لD� ��T�<���

)١١(نموذج رقم

p�%�� ـــــ�لD� ��T�<���

ا�ستراتيجي المنظور تحديد :تابع

مجا�ت التفرد والتميز–و Unique & Excellence Areas

����Uniqueت ا���د

المجاالت التي ينبغي أن تتفرد بها المؤسسة بين المؤسسات محل المقارنة المؤسسة بين المؤسسات محل المقارنة

وذلكلكي تحقق أهداف الخطة

C� ت ا������Excellence

المجاالت التي ينبغي أن تأخذ المؤسسة فيها المجاالت التي ينبغي أن تأخذ المؤسسة فيها ترتيباً متقدماً بين المؤسسات محل المقارنة

وذلكلكي تحقق أهداف الخطة

من..المطلوب اآلن مجموعات العمل

:تعبئة النماذج التالية

منمجموعات العمل

:تعبئة النماذج التاليةالوزن النسبي للوحدات االستراتيجيةالوزن النسبي للوحدات االستراتيجية) ) ٦٦((نموذج رقم نموذج رقم ١١..الوزن النسبي لمجاالت العملالوزن النسبي لمجاالت العمل) ) ٧٧((نموذج رقم نموذج رقم ٢٢..تحديد المنظور االستراتيجيتحديد المنظور االستراتيجي٣٣.. تحديد المنظور االستراتيجيتحديد المنظور االستراتيجي٣٣..

االستراتيجية العامة واالستراتيجية الرئيسة االستراتيجية العامة واالستراتيجية الرئيسة ))٨٨((نموذج رقم نموذج رقم ••))النموالنمو((

درجة االبتكار والتجديددرجة االبتكار والتجديد) ) ٩٩((نموذج رقم نموذج رقم ••درجة المبادرةدرجة المبادرة) ) ١٠١٠((نموذج رقم نموذج رقم ••درجة المخاطرة درجة المخاطرة ) ) ١١١١((نموذج رقم نموذج رقم ••مجاالت التفرد والتميزمجاالت التفرد والتميز) ) ١٢١٢((نموذج رقم نموذج رقم ••

S1ذج رO $ S1ذج رO $))٦٦ ( (��7*�* ا�Oزن ا�&�O�� �D!*ات ا����ا������7*�* ا�Oزن ا�&�O�� �D!*ات ا����ا����

�ا����7� وا� ���!�ا����7� وا� ���!%الوزن النسبي الوحدة االستراتيجية

%١٠٠المجموع

S1ذج رO $ S1ذج رO $))٧٧ ( (�7*�* ا�Oزن ا�&��D � ���ت ا� -�7*�* ا�Oزن ا�&��D � ���ت ا� -

�ا����7� وا� ���!�ا����7� وا� ���!%الوزن النسبي مجال العمل

%١٠٠المجموع

S1ذج رO $ S1ذج رO $))١٢١٢ ( (C� د وا����7*�* ����ت ا���د وا�� �7�C*�* ����ت ا��

مجاالت التميز–ب مجاالت التفرد–أ م١

٢

٣

٤٤

٥

٦

٧

٨

٩

١٠

�h��;�h��;::�&S�M ور?� E - ����7- ا��Oة�&S�M ور?� E - ����7- ا��Oة

(��(��

��� ا�K=O ا��اه) �� ���� ا�K=O ا��اه) �� ���� ا�K=O ا��اه) �� ���ا�K=O ا��اه) �� ��

) ) ���� "� �*ا�� ا���) ) "� �*ا�� ا�وا�K=O ا� �OTب وا�K=O ا� �OTب

) ) ���� ا���%$ �" ���� ا���%$ �" ( (

��$��# ور?� ا� - ��$��# ور?� ا� -

..١١ #��$�Dء ا��'EVا ��E ������ض �&�6 "��6 ا������ ��E اEV'�ء ا��D$��# ��ض �&�6 "��6 ا��ا�O� �&�Cر?� ا� - ا�O� �&�Cر?� ا� -

�6 "��6 ا������ ا�'Oء ��E ا���Oات ا��� ���� �&�6 "��6 ا������ ا�'Oء ��E ا���Oات ا��� ٢٢..&� ���� ��� �Oف ��KD ����7- ا��Oة ��) ا�K=O ا��اه) ��� ���� �Oف ��KD ����7- ا��Oة ��) ا�K=O ا��اه) ��� ���� �Oف ��KD ����7- ا��Oة ��) ا�K=O ا��اه) ��� ����Oف ��KD ����7- ا��Oة ��) ا�K=O ا��اه) ��� ��

وا�K=O ا� �OTب وا�K=O ا� �OTب �6 "��6 ا������ �Er'�ء �� ���٣٣..&� Z=O���� �� ء�'Er� �����6 "��6 ا��&� Z=O� : :

� ا� - ���Oر?� ) ) أ أ ���< �� ا� - ���Oر?���<��ت ) ) بب�> (� ����ت ا���ات ا��� �Oف ��' &%� آ- <��> (� ��ا���ات ا��� �Oف ��' &%� آ- <�

ور?� ا� - ور?� ا� -

��$�h- ا� ا� ��ور?�$�h- ا� ا� �ور?

����� ا������ ا����ا���� ����� ا������ ا����ا���� ���� ������ ��

تحليل الفجوة بين الوضع الراهن والمستقبل المرغوب للمؤسسةGAP Analysis

يتمGAP Analysisتحليل الفجوة

بــين

المستقبل المرغوبالوضع الراهن الوضع الراهن

As Is Model

من خالل

:الخطوات التاليـــة

المستقبل المرغوب

To Be Model

الوقوف على اإلنجازات التي تحققت خالل الخطـة الوقوف على اإلنجازات التي تحققت خالل الخطـة ١١..السابقة، وتحديد أثرها على المؤشـرات الحرجـة السابقة، وتحديد أثرها على المؤشـرات الحرجـة

للنجاحللنجاحالوقوف على المعوقات التي واجهت العمل خـالل الوقوف على المعوقات التي واجهت العمل خـالل ٢٢..

الخطة السابقة، وتحديد أثرها علـى المؤشـرات الخطة السابقة، وتحديد أثرها علـى المؤشـرات الخطة السابقة، وتحديد أثرها علـى المؤشـرات الخطة السابقة، وتحديد أثرها علـى المؤشـرات الحرجة للنجاحالحرجة للنجاح

ــراهن بالمؤسســة ٣٣.. ــى الوضــع ال ــوف عل ــة الوق ــراهن بالمؤسس ــى الوضــع ال ــوف عل الوق As Is ModelAs Is Model

تحديد األطراف والجهات التي ساهمت في تشـكيل تحديد األطراف والجهات التي ساهمت في تشـكيل ٤٤..الوضع الراهن بالمؤسسـة علـى مـدى الخطـة الوضع الراهن بالمؤسسـة علـى مـدى الخطـة

السابقةالسابقةالعام الذي اتسم به أداء العام الذي اتسم به أداء ) ) TrendTrend((تحديد المنحى تحديد المنحى ٥٥..

المؤسسة خالل الخطة السابقةالمؤسسة خالل الخطة السابقةالمؤسسة خالل الخطة السابقةالمؤسسة خالل الخطة السابقةتحديد نمط التغيير المطلوب لعبور الفجـوة بـين تحديد نمط التغيير المطلوب لعبور الفجـوة بـين ٦٦..

الوضع الراهن والمستقبل المرغوبالوضع الراهن والمستقبل المرغوب

لذلكتتضمن الورشة الثانية

ثالثجلسات

::الجلسة األولىالجلسة األولىالوقوف على اإلنجازات والمعوقـات الوقوف على اإلنجازات والمعوقـات وتحديد آثارهـا علـى المؤشـرات وتحديد آثارهـا علـى المؤشـرات

الحرجة للمؤسسةالحرجة للمؤسسة::الجلسة الثانيةالجلسة الثانية جلسات

عملكالتالي

الحرجة للمؤسسةالحرجة للمؤسسة::الجلسة الثانيةالجلسة الثانية

الوضع الراهن بالمؤسسـة والجهـات الوضع الراهن بالمؤسسـة والجهـات التي ساهمت في تشكيلهالتي ساهمت في تشكيله

::الجلسة الثالثةالجلسة الثالثةالمنحى العام ألداء المؤسسة ونمـط المنحى العام ألداء المؤسسة ونمـط

التغيير المطلوب لعبور الفجوةالتغيير المطلوب لعبور الفجوة

����� ا������ ا����ا���� ����� ا������ ا����ا���� ���� ������ ��

��$�h- ا� ا� ��ور?�$�h- ا� ا� �ور?��7�Gap AnalysisGap Analysis- ا��Oة ���7- ا��Oة

اإلنجازات وآثارها على المؤشرات الحرجة اإلنجازات وآثارها على المؤشرات الحرجة --١١لتحقيق الهدف العام للمؤسسةلتحقيق الهدف العام للمؤسسة

::الجلسة األولىالجلسة األولى::الجلسة األولىالجلسة األولى

المعوقات وآثارها على المؤشرات الحرجة المعوقات وآثارها على المؤشرات الحرجة --٢٢

لتحقيق الهدف العام للمؤسسةلتحقيق الهدف العام للمؤسسة

هوهو::محصلة كل من محصلة كل من

الوضع الراهن بالمؤسسة

اإلنجازات التي حققتها المؤسسة على مدى السنوات اإلنجازات التي حققتها المؤسسة على مدى السنوات ��السابقةالسابقة

مدىمدى علىعلى بالمؤسسةبالمؤسسة العملالعمل واجهتواجهت التيالتي المعوقاتالمعوقات��السابقةالسابقة السنواتالسنوات

لذلكلذلك

الوقوف على الوضع الراهن بالمؤسسة الوقوف على الوضع الراهن بالمؤسسة ��

فإن

الوقوف على الوضع الراهن بالمؤسسة الوقوف على الوضع الراهن بالمؤسسة ��As Is ModelAs Is Model

الراهنالراهن الوضعالوضع بينبين الفجوةالفجوة لعبورلعبور والتطلعوالتطلع��لهالها المرغوبالمرغوب والمستقبلوالمستقبل للمؤسسةللمؤسسة

بالمؤسسة تحققت التي اإلنجازات أهم : أوالً

السابقة الخطة مدى على

يتطلب بالضرورة:الوقوف على

وذلك حتى يمكنوذلك حتى يمكن

استثمار تلك اإلنجازات والبناء عليها

عند تطلعنا

لعبور الفجوة بين الوضع الراهن للمؤسسة والمستقبل المرغوب لها

المعوقات التي واجهت العمل بالمؤسسة علـى : ثانياً مدى الخطة السابقة

وذلك حتى يمكن

العمل على تالفي تلك المعوقات، وتقليل آثارهاالعمل على تالفي تلك المعوقات، وتقليل آثارها

أثناء سعينا

لعبور الفجوة بين الوضع الراهن للمؤسسة والمستقبل المرغوب لها

ونظراً ألنونظراً ألن

الوضع الراهن والمستقبل المرغوبالوضع الراهن والمستقبل المرغوب

الفجوة الفجوة تحديد تحديد بين بين

الفجوة الفجوة تحديد تحديد بين بين

ينبغي أن يتمينبغي أن يتم

نفس المؤشرات التي استخدمت في تحديد المستقبل نفس المؤشرات التي استخدمت في تحديد المستقبل ))المؤشرات الحرجة للنجاحالمؤشرات الحرجة للنجاح((المرغوب المرغوب

باستخدام

أثر تلك اإلنجازات والمعوقات

فإنه من الضروريالوقوف على

على

المؤشرات الحرجة للنجاح في تحقيق الهدف العام للمؤسسةالمؤشرات الحرجة للنجاح في تحقيق الهدف العام للمؤسسة

عند

خط البداية

والذي يمثله

الوضع القائم بالمؤسسة في بداية الخطة

البحث العلمي لجامعة الملك عبدالعزيز

بالجامعة البحوث قطاعات في تحققت التي اإلنجازات :أوالً

البحث العلمي لجامعة الملك عبدالعزيز

بالجامعة البحوث قطاعات في تحققت التي اإلنجازات :أوالً

:وتشمل القطاعات التالية

مثال

:وتشمل القطاعات التالية

.١�� �) ا���� E* ث ا�O7Dا�

.٢�� �) �4رج ا���� E* ث ا�O7Dا�

.٣�\\���اآC ا�O7Dث ا� �

ا�*را��ت ا����٤.

وقد تم

الوقوف على هذه اإلنجازات

ومن خاللتحليل

:الجوانب التالية

البرامج البحثيةالبرامج البحثيةأأ--األنشطة العلميةاألنشطة العلميةبب--العالقات مع الجهات المعنية داخل وخارج الجامعةالعالقات مع الجهات المعنية داخل وخارج الجامعةجج--التنظيم المالي واإلداريالتنظيم المالي واإلداريدد--

:الجوانب التالية

وفي ضوء ما تقدم

تم الوقوف على

اآلثار المترتبة على هذه اإلنجازات

ومن خالل

المناخ العلميالمناخ العلميأأ--البنية التحية والخدمات المساندةالبنية التحية والخدمات المساندةبب--تقدير مؤسسات المجتمع لمخرجات الجامعةتقدير مؤسسات المجتمع لمخرجات الجامعةجج--

:تحليل المؤشرات التالية

البحوث قطاعات في تحققت التي اإلنجازات١.

البحوث المدعمة من داخل الجامعة: أوالً

البحثية البرامج ) أ من أكثر وتدعيم إنجاز األبحاث لتدعيم السنوية البرامج خالل من تم

ريال مليون ١٠٠ من يقرب بما تقدر مالية بتكلفة بحث ١٠٠٠ ريال مليون ١٠٠ من يقرب بما تقدر مالية بتكلفة بحث ١٠٠٠

العلمية األنشطة ) باللقاء السـنوي للبحـث العلمـي ومعـرض الكتـاب العلمـي �

المصاحب له

المدعمة للبحوث السنوي الدليل�

والترجمة والتأليف التعريب دعم�

الجامعة وخارج داخل المعنية الجهات مع العالقات ) جالتطويرية األبحاث خالل من الجامعة إدارات تطوير في اإلسهام� والقواميس العلمية والمراجع التعليمية العملية تطوير أبحاث دعم�

المتخصصة

والمالي اإلداري التنظيم ) د والمالي اإلداري التنظيم ) د أكثر منذ بها معمول البحوث لتدعيم معتمدة تنظيمية قواعد وجود�

عام ١٥ من البحث وتطوير دعم في متخصص وفني إداري جهاز وجود�

العلمي

المعنية الجهات مع العالقات ) جالعلمية االستشارات

بإمكانات للتعريف الخاص القطاع في بالمؤسسات االتصالواالستشارية البحثية الجامعةالشركات لمواقع الميدانية الزيارات

والمالي اإلداري التنظيم ) د والمالي اإلداري التنظيم ) داالعتماد تحت الئحة وجودوالمالية اإلدارية اإلجراءات كتيبالعلمية الكراسي الئحة

البحثية البرامج ) أ الجامعة خارج ومراكز مؤسسات مع بالتعاون وطنية مشاريع

االقتصاد مجاالت في البحوث مشروعات من بالعديد القيامبالجامعة المياه وأبحاث الطبية والعلوم اإلسالمي

مراكز البحــوث: ثالثاً

العلمية األنشطة ) بالهندسة كلية مقررات مثل الدراسية المواد تعريب

الدراسية والمقررات الكتب من لكثير والترجمة التأليف دعم المتخصصة العلمية النشرات و المجالت إصدار

المعنية الجهات مع العالقات ) جاإلسهام في تطوير مرافق الجامعة من خالل األبحاث التطويرية

تقديم الخدمات التشخيصية للمؤسسات الصحية في المجتمع

تقديم االستشارات العلمية والطبيـة والتحكـيم فـي القضـايا المرفوعة بين أجهزة الدولة والشركات المتخصصة المرفوعة بين أجهزة الدولة والشركات المتخصصة

–الشـركات –البنوك (التعاون مع األجهزة المختلفة بالمملكة في ). الخ.. األجهزة التعليمية –بنوك المعلومات –دور النشر

إنجاز وحل المشاكل والمساهمة في تطوير العمل بهـا وتقـديم االستشارات الالزمة لها

والمالي اإلداري التنظيم ) دوضع اللوائح التنظيمية المعتمدة لمراكز البحوث بالجامعة

عاما في ١٥وجود جهاز إداري ومالي متمكن له خبرة أكثر من مجال إدارة المراكز العلمية وبرامج البحث العلميمجال إدارة المراكز العلمية وبرامج البحث العلمي

إعداد النماذج واألدلة التي تنظم وتسهل تطوير العمل في مراكز البحوث

البرامـــج ) أ:بالجامعة العليا الدراسات برامج تنوع

ورسالة بمقررات برامج•

الدراسات العليا: رابعاً

ورسالة بمقررات برامج•

بحث ومشروع بمقررات برامج•

مشتركة برامج•

منذ األربعة األعوام خالل %١٠٠ بمقدار البرامج عدد ازديادالعليا الدراسات عمادة إنشاء

األنشطــــة ) ب مستوى على العليا الدراسات في نوعها من ندوة أول إقامة

ومؤسسات السعودية الجامعات جميع فيها شاركت الجامعات،العالي التعليم

الجامعة ووكيل بالجامعة المسؤولين بين عديدة لقاءات عقد الجامعة ووكيل بالجامعة المسؤولين بين عديدة لقاءات عقد البحث حول الكليات ومجالس العلمي والبحث العليا للدراسات

تطويره وسبل العليا بالدراسات العلمي

االتجاهات لشرح العليا الدراسات لطالب وندوات محاضراتالعلمية األبحاث في الحديثة

المعنية الجهات مع العالقات ) ج الخاص القطاع مشكالت حل في العليا الدراسات أبحاث ساهمت

والحكومي

داخل البحثية األنشطة وغيرها الحكومية الجهات بعض دعمتالعليا الدراسات لطالب الجامعة

والمالي اإلداري التنظيم ) د والمالي اإلداري التنظيم ) د أبحاث إقرار على الموافقة لتسهيل اإلجراءات من كثير اختصار

العليا الدراسات طالب

لطباعة مخصصات وتوفير للمراجع سنوية مكافآت تخصيصالعليا الدراسات لطالب البحوث

تطبيق واقع من العليا للدراسات الموحدة الالئحة صياغة إعادةلالئحة الجامعات

البرامـــــج ) أ

مثل والبحثي المهني الجانب على تركز جديدة مواد استحداث البحث مناهج مادة

المرحلة الجامعية: خامساً

العلمية األنشطة ) ب

والعلوم اآلداب كليات عمداء الجتماع عامة أمانة تأسيس والعلوم اآلداب كليات عمداء الجتماع عامة أمانة تأسيس الملك بجامعة اآلداب كلية مقرها التعاون مجلس بدول االجتماعيةعبدالعزيز

المعنية الجهات مع العالقات ) ج الباحثين مساعدي مهمة في البكالوريوس طالب بعض ساهم

الجامعة خارج

نجاح لمدى كمؤشرات المختارة الجوانب على اإلنجازات أثر - ٢بالجامعة العلمي البحث

العلمي المناخ ) أالبحوث مشروعات تحكيم خالل من العلمي الحوار روح إيجاد العلمية المجالت في النشر على والقدرة بالجدارة الشعور تنمية

البحوث مشروعات خالل من البحوث لتدعيم نتيجة العالمية البحوث مشروعات خالل من البحوث لتدعيم نتيجة العالمية المحكمة

مشروعات بتدعيم التدريس هيئة أعضاء بين المنافسة روح تنمية بعض نشر وتبني السنوية المسابقات طريق عن البحوث

العلمي البحث من تصدر التي النشرات خالل من إصداراتهم

المساندة والخدمات التحتية البنية ) ب

اللغات ومعامل اآللي الحاسب أجهزة و والمعدات األجهزة توفير البحث أغراض تخدم التي والجغرافي الهندسي الرسم ومعامل)المتاح الدعم حدود في( وصيانتها العلمي

: الجامعة لمخرجات المجتمع مؤسسات تقدير ) ج

نتائج من استفادت التي الجهات تقدير على الجامعة حازت – المقدسة العاصمة أمانة مثل الجامعة من المدعمة البحوث

عبدالرحمن الشيخ – الليث محافظة – المكرمة مكة منطقة أمارةملوح بن عبدالرحمن الشيخ – أفندي إبراهيم الشيخ – فقيه

للعلوم عبدالعزيز الملك مدينة من كبير بتقدير الجامعة تحظى للعلوم عبدالعزيز الملك مدينة من كبير بتقدير الجامعة تحظى البحوث عدد على انعكس والذي سابك وشركة –والتقنيةمنهما المقدم الدعم ومقدار المدعمة

الحكومية الجهات من الشكر خطابات من العديد الجامعة تلقت لدى ما حل في مساهمتها في األداء حسن على الحكومية وغيرمشاكل من الجهات هذه

ا� �1Oت ا��� وا<%�E��1 sت ا�O7Dث ا� �1Oت ا��� وا<%�E��1 sت ا�O7Dث : : ;�$�ً�;�$�ً�� F�� ��E ا� �1OتD��� ر ا��;tوا ،�� F�� ��E ا� �1Oت������D��� ر ا��;tوا ،�� F�� ��E ا� �1Oت������D��� ر ا��;tوا ،�� F�� ��E ا� �1Oت������D��� ر ا��;tوا ،�������

بالجامعة العلمي البحث فعاليات بعض تواجه التى المعوقات - ١

للبحوث المالي الدعم محدودية:التالية لألسباب التدريس هيئة أعضاء مشاركة ضعف)التخصصات بعض( التدريسي العبء زيادة�اإلدارية األعباء�المساندة اإلدارية األجهزة ضعف� المساندة اإلدارية األجهزة ضعف�والمعنوي المادي المردود قلة� العملية إلى الباحثين ومساعدي الباحثين انصراف�

العلمي البحث حساب على التعليمية من عدد واشتراط العلمية الترقيات متطلبات صعوبة�

للباحث الفردية البحوث

الصيانة وجود وعدم بالجامعة العلمية األجهزة تقادم� أبحاث لمتطلبات منها الموجود موائمة وعدم .لها الالزمةالخاص القطاع

على المساعدة والوسائل والمراسم المعامل كفاية عدم�العلمي البحث العلمي البحث

المتاحة لألجهزة أدلة أو مركزية معامل وجود إلى االفتقار�بالجامعة

والنشرات الكتب توفير عن المركزية المكتبة تأخر�العلمية والدوريات

األبحاث تسويق إمكانية محدودية�

العليا الدراسات طلبة على للمشرفين المادية الحوافز ضعف� البحوث إجراء على الطالب بتدريب االهتمام ضعف�

الدراسة فترة طوال العلمية المختلفة األجهزة مع التعامل في اإلدارية التعقيدات�

المستودعات خاصة بالجامعة المستودعات خاصة بالجامعةفي البحث إلتمام الجامعة من المتاحة المدة محدودية�

شهور ٩ بحوث مشروعات لتدعيم الالزم القرار اتخاذ في التأخر�

)سنة ٢-١ تستغرق عادة( عبدالعزيز الملك مدينةاالختراع براءات على الحصول إجراءات تعقيد� اللقاءات في االشتراك عن التدريس هيئة أعضاء عزوف�

العلمية واألنشطة

المعوقات على المترتبة اآلثار - ٢

العلمي المناخ ) أ

اإلنجاز على القدرة وعدم باإلحباط الشعور تنامي توفر وعدم لقدمها نتيجة األجهزة بعض نتائج في الثقة ضعف

لها الالزمة الصيانة في السالمة إجراءات ضعف نتيجة باألمان الشعور ضعف في السالمة إجراءات ضعف نتيجة باألمان الشعور ضعف

المختبرات في الرغبة تغلب بسبب العلمي البحث في الفردية النزعة ترسيخ

الترقية على الحصول والدراسات العلمية األنشطة في االشتراك عن الطالب انصراف

العليا

المساعدة والخدمات التحية البنية ) ب

أو لها الالزمة الغيار قطع توفر وعدم المعملية األجهزة قدممنها بدال جديدة أخرى تأمين الحديثة والكتب والمراجع العلمية والمجالت الدوريات ندرة

المعلومات وخدمات المكتبية الخدمات في عامة بصفة والنقص المعلومات وخدمات المكتبية الخدمات في عامة بصفة والنقص في المختلفة العلمية بالمراكز العلمي االتصال وسائل ضعفالعالم

الجامعة لمخرجات المجتمع مؤسسات تقدير ) ج

فقط تعليمية مؤسسة أنها على الجامعة مع المجتمع يتعاملالمحدد الوقت في األبحاث تنجز ال الجامعة بأن االنطباع

الجامعة وقطاعات المجتمع مؤسسات بين التفاعل ضعف الجامعة وقطاعات المجتمع مؤسسات بين التفاعل ضعف يوجد وال فقط فردية كفاءات لديها يتوفر الجامعة بأن االنطباع

وفعال متميز بحثي نظام لديها البحث في بمستواه يختص فيما الجامعة خريج في الثقة ضعفالعلمي

القطاع مؤسسات من كثير في والتطوير البحوث فكرة وجود عدماألجنبية االستشارات مكاتب بها تكلف وجودها وعند الخاص

من..المطلوب اآلن مجموعات العمل

:تحديد

منمجموعات العمل

:تحديد

أهم اإلنجازات التي تحققت خالل الخطة السابقة واآلثـار أهم اإلنجازات التي تحققت خالل الخطة السابقة واآلثـار ١١..المترتبة على المؤشـرات الحرجـة للنجـاح باسـتخدام المترتبة على المؤشـرات الحرجـة للنجـاح باسـتخدام أهم اإلنجازات التي تحققت خالل الخطة السابقة واآلثـار أهم اإلنجازات التي تحققت خالل الخطة السابقة واآلثـار المترتبة على المؤشـرات الحرجـة للنجـاح باسـتخدام المترتبة على المؤشـرات الحرجـة للنجـاح باسـتخدام

))١٤١٤((، ، ) ) ١٣١٣((النموذجين رقمي النموذجين رقمي أهم المعوقات التي واجهت العمل بالمؤسسة خالل الخطة أهم المعوقات التي واجهت العمل بالمؤسسة خالل الخطة ٢٢..

السابقة، واآلثار المترتبة على المؤشرات الحرجة للنجـاح السابقة، واآلثار المترتبة على المؤشرات الحرجة للنجـاح ))١٦١٦((، ، ) ) ١٥١٥((باستخدام النموذجين رقمي باستخدام النموذجين رقمي

)١٣(نموذج رقم

أهم اإلنجازات التي تحققت بالمؤسسة

أهS اJ$��زاتأهS اJ$��زاتمم

١١

٢٢٢٢

٣٣

٤٤

٥٥

٦٦

٧٧

)١٤(نموذج رقم

أثر اإلنجازات على المؤشرات الحرجة للنجاح

أ;� اJ$��زات ��E ��?�ات ا�&��حأ;� اJ$��زات ��E ��?�ات ا�&��ح��?�ات ا�&��ح��?�ات ا�&��حمم

١١

٢٢

٣٣

٤٤

٥٥

)١٥(نموذج رقم

أهم المعوقات التي واجهت العمل بالمؤسسة

أهS ا� �1OتأهS ا� �1Oتمم١١

٢٢

٣٣

٤٤

٥٥

٦٦

)١٦(نموذج رقم

أثر المعوقات على المؤشرات الحرجة للنجاح

أ;� ا� �1Oت ��E ��?�ات ا�&��حأ;� ا� �1Oت ��E ��?�ات ا�&��ح��?�ات ا�&��ح��?�ات ا�&��حمم

١١

٢٢

٣٣

٤٤

٥٥

����� ا������ ا����ا���� ����� ا������ ا����ا���� ���� ������ ��

��$�h- ا� ا� ��ور?�$�h- ا� ا� �ور?��7�Gap AnalysisGap Analysis- ا��Oة ���7- ا��Oة

الجلسة الثانيةالجلسة الثانيةالجلسة الثانيةالجلسة الثانية

������ "� �*ا�� ا���ا�K=O ا��اه) ��� ����� "� �*ا�� ا��ا�K=O ا��اه) ��� ��

�_�Q_�-�Q- "�"� ��ه ��sه s ا���ا��� وا��%�توا��%�ت اV>�افاV>�اف�� �_�Q_�-�Q- "�"� ��ه ��sه s ا���ا��� وا��%�توا��%�ت اV>�افاV>�افK=Oا�K=Oا��اه)ا��اه) ا�

تحديد الوضع الراهن بالمؤسسة في بداية الخطة

AS IS Model

خطوة أساسية لتحليل الفجوةخطوة أساسية لتحليل الفجوةخطوة أساسية لتحليل الفجوةخطوة أساسية لتحليل الفجوةخطوة أساسية لتحليل الفجوةخطوة أساسية لتحليل الفجوةخطوة أساسية لتحليل الفجوةخطوة أساسية لتحليل الفجوة

المستقبل المرغوبالمستقبل المرغوبالمستقبل المرغوبالمستقبل المرغوبالوضع الراهنالوضع الراهنالوضع الراهنالوضع الراهن

الوضع الراهن بالمؤسسة في بداية الخطة (As Is Model)

ويتمتحديــد

باستخدام

نفس المؤشرات التي استخدمت في تحديد المستقبل المرغوب

)المؤشرات الحرجة للنجاح(

وذلكوذلك

لمدى تحققلمدى تحققاألهداف المحددة لتلك المؤشراتاألهداف المحددة لتلك المؤشرات

بتقديربتقديرالنسبة المئوية النسبة المئوية

بتقديربتقديرالنسبة المئوية النسبة المئوية

األهداف المحددة لتلك المؤشراتاألهداف المحددة لتلك المؤشرات

اإلنجازات والمعوقات واآلثار المترتبة عليهااإلنجازات والمعوقات واآلثار المترتبة عليها

قبل ابتداء الخطةقبل ابتداء الخطةقبل ابتداء الخطةقبل ابتداء الخطةفي ضوء

تقدير الفجوةومن ثم

الوضع الراهنالوضع الراهنAs Is ModelAs Is Model

المستقبل المرغوبالمستقبل المرغوبTo Be ModelTo Be Model

:كالتالي :كالتالي

�ا� �?�ات ا��7<� ا� �?�ات ا��7<��&��ح��&��ح

اVه*اف ا� 7*دة "� اVه*اف ا� 7*دة "� ���� ا���%$ ���� ا���%$%%

ا��*ر ا� 6�7 �&%� ا��*ر ا� 6�7 �&%� ���� "� �*ا�� ا���%%"� �*ا�� ا�

%%ا��Oة ا��Oة

Nو p$اO> G7Dا� K=و�ا�� � ������

هـ١٤٢٣هـ١٤٣٠هـ١٤٢٢ - ١٤١٣

+١+٢�N -٢- ١

مقدار الفجوة والمنحى العام الذي اتسم به البحث العلمي بالجامعة ھـ١٤٢٢-١٤١٣خ`ل الفترة

مثالمثال

يمكننا تفهم أبعاد الفجوةولكي

الوضع الراهنالوضع الراهنAs Is ModelAs Is Model

المستقبل المرغوبالمستقبل المرغوبTo Be ModelTo Be Model

الوقوف علىنحتاج إلى

األطراف والجهات التي ساهمت في تشكيل الوضع الراهن على مدى الخطة السابقة

البحث العلمي بجامعة الملك عبدالعزيز مثالمثال

اV>�اف وا��%�ت

��;iا�� �<Oا$p ا��i;� ودر< ��h7Dا�# ا��Dا��� ا�� ��_$Vوا

�ا�&SM اJدار��وا� ���

ا��12ت �K ا��%�ت �ا� &�

أ�4ى

+١+ ٢�N-١+ ٢+٢-١�N-١+ ٢+٢-١�N-١+ ٢+٢-١�N-٢-١

التي ساھمت في تشكيل ) من داخل وخارج الجامعة(ا=طراف والجھات ھـ١٤٢٢–١٤١٣الوضع الراھن على مدى الفترة

+١+ ٢�N-١+ ٢+٢-١�N-١+ ٢+٢-١�N-١+ ٢+٢-١�N-٢-١

��;iا�� �<Oا$p ا��i;� ودر<اV>�اف وا��%�ت ا��12ت �K ا��%�ت ا� &��م �ا�&SM اJدار�� وا� ��� �� ا�� ��_$Vوا ��h7Dا�# ا��Dا�

- ١٠ صفر +١٠ - ١٠ صفر +١٠ - ١٠ صفر +١٠

-١ +٣ +٣ �&�*� F� ا� C�Cا�*DE

+٢ +٢ +٢ ا� ���� وزارة

ا=طراف والجھات من خارج الجامعة التي ساھمت في تشكيل الوضع الراھن ھـ١٤٢٢–١٤١٣على مدى الفترة

+٢ +٢ +٢

+١ ا� &�>6 إ��رات

+١ ا�Oزارات

+٢ � وا�_�آ�ت ا� ����ت��OQ7ا�

+٢ ا���ص ا����ع

+٢ اEV �ل ر<�ل

+٢ ��ت��� S��ص ا����ا�

المطلوب اآلن�) �� �EOت

ا� -*�*7�

الفجوة بين الوضع الراهن والمسـتقبل المرغـوب - ١)١٧(للمؤسسة باستخدام النموذج رقم )١٧(للمؤسسة باستخدام النموذج رقم

األطراف والجهات من داخل وخارج المؤسسة والتي - ٢ساهمت في تشكيل الوضع الـراهن خـالل الخطـة

)١٨(السابقة باستخدام النموذج رقم

�ا� �?�ات ا��7<� ا� �?�ات ا��7<��&��ح��&��ح

اVه*اف ا� 7*دة اVه*اف ا� 7*دة ���� ا���%&� ���� ا���%&�%%

ا��*ر ا� 6�7 �&%� ا��*ر ا� 6�7 �&%� ���� "� �*ا�� ا���%%"� �*ا�� ا�

%%ا��Oة ا��Oة

)١٧(نموذج رقم الفجوة بين الوضع الراهن والمستقبل المرغوب

-١٠ -٩ -٨ -٧ -٦ -٥ -٤ -٣ -٢ -١ ٠ ١ ٢ ٣ ٤ ٥ ٦ ٧ ٨ ٩ ١٠

درجة التأثير

األطراف والجهات

)١٨(نموذج رقم

األطراف والجهات من داخل وخارج المؤسسة التي أسهمت في تشكيل الوضع الراهن خالل الخطة السابقة

األطراف والجهات من داخل المؤسسة: أوالً

-١٠ -٩ -٨ -٧ -٦ -٥ -٤ -٣ -٢ -١ ٠ ١ ٢ ٣ ٤ ٥ ٦ ٧ ٨ ٩ ١٠

درجة التأثير

األطراف والجهات

األطراف والجهات من خارج المؤسسة: ثانياً

����� ا������ ا����ا���� ����� ا������ ا����ا���� ���� ������ ��

��$�h- ا� ا� ��ور?�$�h- ا� ا� �ور?��7�Gap AnalysisGap Analysis- ا��Oة ���7- ا��Oة

الجلسة الثالثةالجلسة الثالثةالجلسة الثالثةالجلسة الثالثة

� VداءVداء ا��ما��م ا� &�7ا� &�7 --١١��ا� ���� 24ل24ل ا� �����ا���� ا������ا����� ا�٢٢-- � $� $ ���wا�����wب ا��O�� با�O�� ا� ��!��! (Q �$(Q �$ (�(� رODEرODE ةO� ا��Oةا��Oة ODEرODEر �)�) $� Q �$(Q) !��!�� ا� ��Oبا� ��Oب ا�����wا�����w $ �$ � --٢٢ ا��Oةا�

(��(�� K=Oا�K=Oا��اه)ا��اه) ا� -D���ا� �OTبا� �OTب وا� ���D-وا�

لكي نتمكن من

تحديد نمطالتغيير المطلوب إجراؤه

على

الوضع الراهن في بداية الخطةالوضع الراهن في بداية الخطة

حتى نصل إلى

الوضع المرغوب في نهاية الخطة

نحتاج إلى

الوقوف علىTrendالمنحى العام Trendالمنحى العام

ألداء المؤسسة على مدى الخطة السابقة

وتحديد

اآلثار المترتبةعلــىعلــى

استمرار المنحى العامالخطة خالل

وذلك حتى يمكن

توقع نمط التغيير

توقع CHANGEنمط التغيير

المطلوب إجراؤه

ھـ ١٤٢٢–١٤١٣ p$اO> Nو K=و G7Dا� � �ا� �������

م - ١٠ - ٩ - ٨ - ٧ - ٦ - ٥ - ٤ - ٣ - ٢ - ١ �� +١ +٢ +٣ +٤ +٥ +٦ +٧ +٨ +٩ +١٠

ا�� � ا� &�خ ١� الفريق بروح العمل توفر

� والتواصل ا,بداع دعم� الكفاءات استقطاب

المنحى العام الذي اتسم به أداء البحث العلمي بالجامعة ھـ١٤٢٢-١٤١٣خ`ل الفترة

البحث العلمي بجامعة الملك عبدالعزيزمثال

� الكفاءات استقطاب� البحثية المدارس

��&Dا� �ا����7 ٢� المركزية المعامل

� وا,دارية المالية ا5نظمة� المعلومات مركز

�المج�ت العلمية

المتخصصة

�

أسماء أعضاء ھيئة التدريس ضمن قوائم

مراجعي المج�ت

�كوادر فنية ومساعدي

باحثين

ھـ ١٤٢٢–١٤١٣ K,,,,=و ,,,,Nو p,,,,$اO>�ا�G7D ا�� � ������

م - ١٠ - ٩ - ٨ - ٧ - ٦ - ٥ - ٤ - ٣ - ٢ - ١ �� +١ +٢ +٣ +٤ +٥ +٦ +٧ +٨ +٩ +١٠

� $�,,,�.# اV�7,,,�ث ,,, >��ا�� ��اءات

٣

�ب>>راءات ا=خت>>>راع تمث>>>ل

ظاھرة معنوية

�براءات ا=خت>راع تت>رجم

المنحى العام الذي اتسم به البحث العلمي بالجامعة ھـ١٤٢٢-١٤١٣خ`ل الفترة

�براءات ا=خت>راع تت>رجم

إلى منتجات� ���&���ت �&�" ٤

K �� ت ا������ ��*�� ٥� خريج الجامعة

� عضو ھيئة التدريس� المراكز البحثية

� تمي>>>>>>>ز الجامع>>>>>>>ة ف>>>>>>>ي تخصصات مختلفة

� زيادة التعاون م>ع جھ>ات خارج الجامعة

ھـ١٤٢٢–١٤١٣ p$اO> Nو K=و G7Dا� � �ا� �������

م - ١٠ - ٩ - ٨ - ٧ - ٦ - ٥ - ٤ - ٣ - ٢ - ١ �� +١ +٢ +٣ +٤ +٥ +٦ +٧ +٨ +٩ +١٠

�(�<Oم و$�- ا��O�ا� �وا���&�

٦

أ�4ى ٧

� في المعامل مساھمةتجارب إجراء

المنحى العام الذي اتسم به البحث العلمي بالجامعة ھـ١٤٢٢-١٤١٣خ`ل الفترة

تجارب إجراء

�

في ا5ساتذة مشاركة رسائل على ا,شراف

عالمية جامعات في

�

مطلب الجامعة رسائل التعليمية المؤسسات من

العالمية� التطبيقية ا5بحاث زيادة

ولتحديد

نمط التغيير CHANGE

الحالي الوضع وصف

المستقبل وصف )أ(

السابق الوضع وصف ا�ستراتيجيات على ا�ستمرار المطلوب ه-

"� المطلوب الوضع إلى للوصول السابقة؟الخطة نھاية

الحالي الوضع وصف

المطلوب الوضع )ب(

الوضع الذي سنصل إليـه إذا استمر العمـل بـنفس

االستراتيجية السابقة

السابق الوضع وصف السابقة ا�ستراتيجية تعديل ا� ��Oب أم

الوضع إلى للوصول نوعية نقلة Mحداث؟الخطة نھاية في بالمطلو

إذا استمر العمـل بـنفس االستراتيجية السابقة

السابق الوضع وصف

المطلوب الوضع

)جـ(

الحالي الوضع في جذري تغيير إحداث المطلوب أم؟السابقة ا�ستراتيجية

..المطلوب اآلن

منمجموعات العمل

منمجموعات العمل

�� ����,�� ا�,��� 2,4ل ا�,�� �7*�* ا� &7,� ا�,�م Vداء ا� �����,�� ا�,��� 2,4ل ا�,��7*�* ا� &7,� ا�,�م Vداء ا� �� �� ����,�� ا�,��� 2,4ل ا�,�� �7*�* ا� &7,� ا�,�م Vداء ا� �����,�� ا�,��� 2,4ل ا�,��7*�* ا� &7,� ا�,�م Vداء ا� �� S1ذج رO &ام ا�*����� S1ذج رO &ام ا�*�����))١٩١٩((

�7*�* $ ,� ا����w,� ا� ��,Oب إ<,�اؤ} �E,� أداء ا����E,�ت �7*�* $ ,� ا����w,� ا� ��,Oب إ<,�اؤ} �E,� أداء ا����E,�ت ���,,,���O,,,DE Kر ا��,,,Oة �,,,�) $ �,,,�! �,,,��� ��� �,,,����,,,���O,,,DE Kر ا��,,,Oة �,,,�) ا� $ �,,,�! �,,,��� ��� �,,,���ا� ا�K,,=O ا�,,�اه) وا� �,,��D- ا� �O,,Tب ���,,��*ام ا�& ,,Oذج ا�K,,=O ا�,,�اه) وا� �,,��D- ا� �O,,Tب ���,,��*ام ا�& ,,Oذج

S1ر S1٢٠٢٠((ر((

ا� &�7 ا��م�ا� �?�ات ا��7< م

- ١٠ - ٩ - ٨ - ٧ - ٦ - ٥ - ٤ - ٣ - ٢ - ١ �� +١ +٢ +٣ +٤ +٥ +٦ +٧ +٨ +٩ +١٠

١٢٣٤٥

)١٩(نموذج رقم

المنحى العام =داء المؤسسة خ`ل الخطة السابقة

٥٦٧٨٩١٠١١١٢

)٢٠(نموذج رقم

تحديد نمط التغيير المطلوب إجراؤه على ا�ستراتيجيات السابقة

::را��را��

- E ��&S�M ور?� S�M&� - E ور?

����4ر ا����ا�����ت ����4ر ا����ا�����ت

ا��� � ODE �%�24 (� (Qر ا��Oة ��)ا��� � ODE �%�24 (� (Qر ا��Oة ��)

�((ا�K=O ا��اه) ا�K=O ا��اه) ���"� �*ا�� ا���) ) "� �*ا�� ا��((وا�K=O ا� �OTب وا�K=O ا� �OTب ��� ا���%$ �"���� ا���%$ �" ( (

��$��# ور?� ا� - ��$��# ور?� ا� -

..١١ #��,,$�Dء ا��,,'EVا �,,�E ��,,���,,�ض �&�,,6 "��,,6 ا����,,�� �E,,� اEV',,�ء ا��D$,,��# �,,�ض �&�,,6 "��,,6 ا��ا�O� �&�Cر?� ا� - ا�O� �&�Cر?� ا� -

�,,6 "��,,6 ا����,,�� ا�',,Oء �E,,� ا���,,Oات ا��,,� ���,,� �&�,,6 "��,,6 ا����,,�� ا�',,Oء �E,,� ا���,,Oات ا��,,� ٢٢..&� �,,����Oف ��KD ����4ر ا����ا�����ت�Oف ��KD ����4ر ا����ا�����ت�Oف ��KD ����4ر ا����ا�����ت�Oف ��KD ����4ر ا����ا�����ت

�6 "��6 ا������ �Er'�ء �� ���٣٣..&� Z=O���� �� ء�'Er� �����6 "��6 ا��&� Z=O�::� ا� - ���Oر?�))أ أ ���<�� ا� - ���Oر?���<

�,,�ت ور?,,� ) ) بب�> (,,� �,,��,,�ت ور?,,� ا��,,�ات ا��,,� �,,Oف ��',, &%� آ,,- <��> (,,� �,,�ا��,,�ات ا��,,� �,,Oف ��',, &%� آ,,- <�ا� - ا� -

�h��h- ا� ا� ��ور?h��h- ا� ا� �ور?

����� ا������ ا����ا���� ����� ا������ ا����ا���� ���� ������ ��

اختيار االستراتيجيات

DEVELOPING STRATEGIES

يتماختيار

االستراتيجيات التي توجه العمل بالمؤسسة

على مدى فترة الخطة

باستخدام اآللية المعروفة بـباستخدام اآللية المعروفة بـ

من خالل

الخطوات التاليـــة

باستخدام اآللية المعروفة بـ(SWOT)

باستخدام اآللية المعروفة بـ(SWOT)

SOWT Analysis

تحليل البيئة الخارجية

والضعف القوة عوامل تحليلفرص وتهديداتوالمعوقات والفرص

تحليل البيئة الداخلية

جوانب قوة وجوانب ضعف

والمعوقات والفرصالقوة عوامل أغتنم :فرص

القوة عوامل ادعم :تهديداتالضعف عوامل علي تغلب :فرص

الضعف عوامل تالفي :معوقات

اختيار االستراتيجيات

استراتيجيات

١١–– -��7�-��7� �o�Dا��o�Dا� � "�"� ا� -ا� - ��S��S ا���ا��� ا���ر<��ا���ر<�::�)�) ��' &z& '��z � �� � إ>�ره�إ>�ره�

OPPORTUNITIESOPPORTUNITIES"�ص "�ص ��

�THREATSTHREATS%*�*ات�%*�*ات��

٢٢–– -��7�-��7� �o�Dا��o�Dا� �� ا�*ا��4�ا�*ا��4��� ���� ��' &z& '��z و��و�� �� ��(�(�::

O>StrengthsStrengthsا$O1 pة <Oا$O1 pة ��

�� = p$اO> = p$اO>WeaknessesWeaknesses

٣٣–– � وا��%*�*اتوا��%*�*ات وا��صوا��ص ا��Oةا��Oة $��ط$��ط ��)��) ا� �����ا� ����::ا�' ا�' و$��طو$��ط

القوة نقاط اغتنام

مواجهة

الفرص

� ا� -ا� - �z>O�z>O ا���ا��� ا����ا�����تا����ا�����ت ����4ر����4ر��� ������� ��� ��E��E � "��ة"��ة �*ى�*ى���ا���ا�

معالجةمواجهةتجنب

نقاط الضعفالتهديدات

� ��2,,,��ا�����ت ––٤٤�D,,,�� ��2,,,��ا�����ت �7*�,,,* اVه �,,,� ا�&�D,,,��7*�,,,* اVه �,,,� ا�&�ا� ���رة وا��1اح {���ت ا��&�l وا� ����ا� ���رة وا��1اح {���ت ا��&�l وا� ���

ويتم ذلكمن خالل الجلسات التالية

تحليل البيئة الخارجيةتحليل البيئة الخارجية ::الجلسة األولى الجلسة األولى تحليل البيئة الداخليةتحليل البيئة الداخلية ::الجلسة الثانية الجلسة الثانية اختيار استراتيجيات اغتنام الفرصاختيار استراتيجيات اغتنام الفرص: : الجلسة الثالثة الجلسة الثالثة اختيار استراتيجيات اغتنام الفرصاختيار استراتيجيات اغتنام الفرص: : الجلسة الثالثة الجلسة الثالثة اختيار اسـتراتيجيات التعامـل مـع اختيار اسـتراتيجيات التعامـل مـع : : الجلسة الرابعة الجلسة الرابعة

التهديداتالتهديداتتحديد األهمية النسبية لالستراتيجيات تحديد األهمية النسبية لالستراتيجيات : : الجلسة الخامسةالجلسة الخامسة

المختارة واقتـراح آليـات التنفيـذ المختارة واقتـراح آليـات التنفيـذ والمتابعةوالمتابعة

����� ا������ ا����ا���� ����� ا������ ا����ا���� ���� ������ ��

�h��h- ا� ا� ��ور?h��h- ا� ا� �ور?اختيار االستراتيجيات

DEVELOPING STRATEGIES

تحليل البيئة الخارجية للمؤسسةتحليل البيئة الخارجية للمؤسسةEXTERNAL ENVIRONMENTEXTERNAL ENVIRONMENT

::الجلسة األولىالجلسة األولى::الجلسة األولىالجلسة األولى

EXTERNAL ENVIRONMENTEXTERNAL ENVIRONMENT

البيئة الخارجية للمؤسسة

سبق اإلشارة

:إلى أن

مجموعة العوامل التي ال تتحكم فيها للمؤسسة

هي

مجموعة العوامل التي ال تتحكم فيها للمؤسسة

ولكنها في الوقت ذاته

تتأثر بــ

عبور الفجوة بين الوضع الراهن والمستقبل المرغوب للمؤسسة

أوتؤثر في

وتتضمنوتتضمنالبيئة الخارجية للمؤسسة

:نوعين من العواملهي

OPPORTUNITIESالفرص –أ OPPORTUNITIESالفرص –أ

وهي

مجموعة العوامل التي تعود بمجملها بنتائج إيجابية فيما لو استغلت عن طريق جهود منظمة من قبل

المؤسسة على عبور الفجوة

من الفرص المتاحة للبحث العلمي بجامعة الملك عبدالعزيز

مثالمثال

احتياج المؤسسات الحكومية والخاصة لالستشارات وإجراء األبحاث

من الفرص المتاحة لمركز فقيه لألبحاث والتطوير

إنشاء الهيئة العليا لتطويرمكة المكرمة

THREATSالتهديدات –ب

وهي

مجموعة العوامل التي تعكس في مجملها جوانب سلبية على عبور الفجوة فيما لو لم

تقابل بجهود منظمة من قبل المؤسسة

من التهديدات التي تواجه البحث العلمي بجامعة الملك عبدالعزيز

مثالمثال

1~ ��\\�ت ا�G7D ا�� ���&�

� إ�� ا�G7D ا�� ���D��ا�&�Mة ا�

من التهديدات التي تواجه مركز فقيه لألبحاث والتطوير

��N��E*م و<Oد $�Mم ر� � � �اآC اV��7ث ا�

��N��� وا���OQ7ا��%�ت ا� �� K� Z��\ رض ا���

..المطلوب اآلن من

مجموعات العملمن

مجموعات العمل

تحليل البيئة الخارجية للمؤسسة وتحديدتحليل البيئة الخارجية للمؤسسة وتحديدتحليل البيئة الخارجية للمؤسسة وتحديدتحليل البيئة الخارجية للمؤسسة وتحديدالفرص المتاحة بعبور الفجوة على مدى فترة الخطةالفرص المتاحة بعبور الفجوة على مدى فترة الخطةأأ--

التهديدات التي تواجه عبور الفجوة علـى مـدى فتـرة التهديدات التي تواجه عبور الفجوة علـى مـدى فتـرة بب--الخطةالخطة

����� ا������ ا����ا���� ����� ا������ ا����ا���� ���� ������ ��

�h��h- ا� ا� ��ور?h��h- ا� ا� �ور?اختيار االستراتيجيات

DEVELOPING STRATEGIES

تحليل البيئة الداخلية للمؤسسةتحليل البيئة الداخلية للمؤسسةINTERNAL ENVIRONMENTINTERNAL ENVIRONMENT

::الجلسة الثانيةالجلسة الثانية::الجلسة الثانيةالجلسة الثانية

INTERNAL ENVIRONMENTINTERNAL ENVIRONMENT

البيئة الداخلية للمؤسسة

سبق اإلشارة

:إلى أن

مجموعة العوامل التى تتحكم فيها

هي

مجموعة العوامل التى تتحكم فيها المؤسسة

عبور الفجوة بين الوضع الراهن والمستقبل المرغوب للمؤسسة

ويتوقف عليها

وتتضمنوتتضمنالبيئة الداخلية للمؤسسة

:نوعين من العوامل هما

STRENGTHSنقاط القوة –أ STRENGTHSنقاط القوة –أ

وهي

المورد أو المهارة أو األسلوب الذي يضفي تميزاً نوعياً أو كمياً مضاعفاً للجهود األدائية للمؤسسة أثناء سعيها لعبور الفجوة بين الوضع الراهن والمستقبل المرغوب

من نقاط القوة للبحث العلمي بجامعة الملك عبدالعزيز

مثالمثال

توفر مراكز بحثية وتدريبية متخصصة

من نقاط القوة لمركز فقيه لألبحاث والتطوير

�����Q ا� �Q� �" �7ث ��4ي�أ Cآ�����Q ا� �Q� �" �7ث ��4ي�أ Cآ��

���� ر"�� و�12Eت وا�$�Q � K� �� u�� ا��� ر"�� و�12Eت وا�$�Q � K� �� u�� ا�

WEAKNESSESنقاط الضعف –ب

وهي

مورد أو مهارة أو أسلوب ال يتوافر حالياً على الوجه المطلوب لعبور الفجوة، مما

يضعف الجهود األدائية للمؤسسة

من نقاط الضعف للبحث العلمي بجامعة الملك عبدالعزيز

مثالمثال

Cت وا� �اآ���Q) ا���6 �� ا��&=�� دا4- و�4رج ا�����h7Dا�

من نقاط الضعف لمركز فقيه لألبحاث والتطوير

Cآ� �� ���M&ا� K=Oا�

..المطلوب اآلن من

مجموعات العملمن

مجموعات العمل

تحليل البيئة الداخلية للمؤسسة تحليل البيئة الداخلية للمؤسسة تحليل البيئة الداخلية للمؤسسة تحليل البيئة الداخلية للمؤسسة ::وتحديدوتحديد

نقاط القوة التي تتميز بها لعبور الفجوةنقاط القوة التي تتميز بها لعبور الفجوةأأ--نقاط الضعف التي تعاني منها أثناء سعيها لعبور الفجوةنقاط الضعف التي تعاني منها أثناء سعيها لعبور الفجوةبب--

����� ا������ ا����ا���� ����� ا������ ا����ا���� ���� ������ ��

�h��h- ا� ا� ��ور?h��h- ا� ا� �ور?اختيار االستراتيجيات

DEVELOPING STRATEGIES

اختيار استراتيجيات اغتنام الفرصاختيار استراتيجيات اغتنام الفرص

::الجلسة الثالثةالجلسة الثالثة::الجلسة الثالثةالجلسة الثالثة

اختيار استراتيجيات اغتنام الفرصاختيار استراتيجيات اغتنام الفرص

STRATEGIESاالستراتيجيات

المؤسسة ) أساليب/ مهارات –موارد (توظيف قدرات :للقيام بواحد أو أكثر مما يلي

نقاط القوة اغتنام

مواجهة

الفرص

معالجةمواجهةتجنب

نقاط الضعفالتهديدات

تعبئة نقاط القوة الغتنام الفرص: أوالً

البحث العلمي بجامعة الملك عبدالعزيز: مثال

وجود مراكز بحثية وتدريبية �متخصصة ومتميزة

وجود كفاءات بحثية متميزة�مرونة التعاقد مع الجهات �

الخارجية

وجود احتياجات لدى القطاعات الحكومية والخاصة

ل�ستشارات وا5بحاث

نقاط القوة الفرص

الخارجيةرصيد كبير من األبحاث �

التطبيقية التي تخدم المجتمع

ل�ستشارات وا5بحاث

نقاط الضعف التھديدات

جعل الجامعة مركز خبرة بما تحوية من إمكانات

فنيةوبشرية متخصصة

نقاط القوة الفرص

ا�ستراتيجيات المختارة

نقاط الضعف التھديدات

يتسم اMس`مي الخيري العمل بالدعم ويحظى بالمصداقية

خدمات إلى ويحتاج والتقديرالمركز

الفرص

مركز نماء لألبحاث والمعلومات: مثال

من رصيد المركز لدى يتوافر والمعلومات الرصينة ا=بحاث

المجتمعات تنمية في الموثوقةاMس`مية

نقاط القوة

تطوير مشاريع تتفق مع الرؤية التنموية التي يتبناھا المركز وتحقق رسالته

وتحظى بدعم مؤسسات العمل الخيري وھيئات اMغاثة

نقاط القوة

الفرص

ا�ستراتيجيات المختارة

التھديدات

الخيري وھيئات اMغاثة

نقاط الضعف

معالجة نقاط الضعف التي تعوق اغتنام الفرص: ثانياًالبحث العلمي بجامعة الملك عبدالعزيز: مثال

البرامج الدولية

دعم وتطوير مؤسسات التعليم

نقاط القوة الفرص

استراتيجيات معالجة نقاط الضعف التي تعوق اغتنام الفرص

دعم وتطوير مؤسسات التعليم العالي

ضعف إمكانات المكتبة�

ض>>>>>>>عف ق>>>>>>>درة مرك>>>>>>>ز �الحاسب اJل>ي عل>ى ت>وفير

الخدمات للباحثين

نقاط الضعف التھديدات

نقاط القوة الفرص

ا�ستراتيجيات المختارة

التأھيل ل�ستفادة من البرامج الدولية في تطوير وتفعيل دور

الجھات المساندة للبحث والحاسب –المكتبة (العلمي

).اJلي

نقاط الضعف التھديدات

القطاع الخاص يحتاج الى خدمات المركز

الفرص

مركز نماء لألبحاث والمعلومات: مثال

خدمات المركز

محدودية الموارد المالية

نقاط الضعف

نقاط القوة

الفرص

ا�ستراتيجيات المختارة

التھديدات

الحرص على توظيف مھنيين على قدر عاٍل من الكفاءة، يعضددون منزلة المركز

�كتساب ثقة القطاع الخاصنقاط الضعف

..المطلوب اآلن من

مجموعات العملمن

مجموعات العمل

::اختيار استراتيجياتاختيار استراتيجيات::اختيار استراتيجياتاختيار استراتيجيات

تعبئة نقاط القوة الغتنام الفرصتعبئة نقاط القوة الغتنام الفرصأأ--معالجة نقاط الضعف التي تعوق اغتنام الفرصمعالجة نقاط الضعف التي تعوق اغتنام الفرصبب--

����� ا������ ا����ا���� ����� ا������ ا����ا���� ���� ������ ��

�h��h- ا� ا� ��ور?h��h- ا� ا� �ور?اختيار االستراتيجيات

DEVELOPING STRATEGIES

اختيار استراتيجيات التعامل مع التهديداتاختيار استراتيجيات التعامل مع التهديدات

الجلسة الرابعةالجلسة الرابعةالجلسة الرابعةالجلسة الرابعة

اختيار استراتيجيات التعامل مع التهديداتاختيار استراتيجيات التعامل مع التهديدات

STRATEGIESاالستراتيجيات

المؤسسة ) أساليب/ مهارات –موارد (توظيف قدرات للقيام بواحد أو أكثر مما يلي

نقاط القوة اغتنام

مواجهة

الفرص

معالجةمواجهةتجنب

نقاط الضعفالتهديدات

البحث العلمي بجامعة الملك عبدالعزيز: مثال

وجود رصيد كبير من األبحاث التطبيقية ومساهمات للجامعة في

حل مشاكل حيوية بالمجتمع

تزايد المساحة المخصصة للبرامج العلمية في وسائل ا,ع�م المحلية والعربية

نقاط القوة الفرص

دعم نقاط القوة لمواجهة التهديدات: أوالً

حل مشاكل حيوية بالمجتمع ا,ع�م المحلية والعربية

نظرة المجتمع السلبية نحو البحث العلمي

نقاط الضعف التھديدات

نقاط القوة الفرص

ا�ستراتيجيات المختارة

تطوير برامج إع�مية للتعريف بإنجازات الجامعة

نقاط الضعف التھديدات

مركز نماء لألبحاث والمعلومات: مثال

المنظمات الدولية وا,قليمية الكبيرة التي لھا ع�قات

وطيدة بالحكومات تحتاج إلى خدمات المركز

ضغوط الحكومات والشركات ووسائل ا,ع�م التي تتعارض مصالحھا مع رسالة المركز

الفرص التھديدات

خدمات المركزمصالحھا مع رسالة المركز

يتوافر لدى المركز معلومات ونتائج أبحاث لتنمية المجتمعات ا,س�مية

نقاطـ القوة

وتقوية الع�قات بين بناءالمركز والمنظمات التي ترتبط بع�قات وثيقة مع

الحكومات

نقاط القوة

الفرص

ا�ستراتيجيات المختارة

التھديدات

الحكومات

نقاط الضعف

البحث العلمي بجامعة الملك عبدالعزيز: مثال

احتياج القطاعات الحكومية والخاصة ل�ستشارات

نقاط القوة الفرص

تجنب اجتماع التهديدات مع نقاط الضعف في آن واحد: ثانياً

والخاصة ل�ستشارات وإجراء ا5بحاث

وجود عجز متراكم في برامج دعم ا5بحاث بالجامعة

تناقص الدعم المخصص للبحث العلمي بميزانية

الجامعة

نقاط الضعف التھديدات

نقاط القوة الفرص

ا�ستراتيجيات المختارة

بناء ع�قات شراكة وتطوير برامج تعاون طويلة ا5جل ت�ئم احتياجات القطاع الخاص والجھات الحكومية

نقاط الضعف التھديدات

ضغوط الحكومات والشركات ووسائل اMع`م التي تتعارض

تجنب اجتماع التهديدات مع نقاط الضعف في آن واحد: ثانياً

مركز نماء لألبحاث والمعلومات: مثالالمعوقات

ووسائل اMع`م التي تتعارض مصالحھا مع رسالة المركز

المركز = يزال حديثا نقاط الضعفو= يقوى على تحمل الضغوط

نقاط القوة

الفرص

ا�ستراتيجيات المختارة

التھديدات

تحاشي مخاطر نشر معلومات يكون المركز ( وبيانات أولية

قد تمثل حساسية ) مصدرھابالنسبة للحكومات

نقاط الضعف

..المطلوب اآلن من

مجموعات العملمن

مجموعات العمل

::اختيار استراتيجياتاختيار استراتيجيات::اختيار استراتيجياتاختيار استراتيجيات

دعم نقاط القوة لمواجهة التهديداتدعم نقاط القوة لمواجهة التهديداتأأ--تجنب إلتقاء نقاط الضعف مع التهديدات في آن واحدتجنب إلتقاء نقاط الضعف مع التهديدات في آن واحدبب--

����� ا������ ا����ا���� ����� ا������ ا����ا���� ���� ������ ��

�h��h- ا� ا� ��ور?h��h- ا� ا� �ور?اختيار االستراتيجيات

DEVELOPING STRATEGIES

الجلسة الخامسةالجلسة الخامسةالجلسة الخامسةالجلسة الخامسة

� ����2ا�����ت ا� ���رة: : ا���ة اVو��ا���ة اVو�����D�� ����2ا�����ت ا� ���رةاVه �� ا�&�D�اVه �� ا�& � ����2ا�����ت ا� ���رة: : ا���ة اVو��ا���ة اVو���D�� ����2ا�����ت ا� ���رةاVه �� ا�&�D�اVه �� ا�&

����$�hة ا����ا��$�hة ا���ا��1اح {���ت ا��&�l وا� ����ا��1اح {���ت ا��&�l وا� ����: : ا�

الفقـرة األولى

تحديد األهمية النسبية لالستراتيجيات المختارةتحديد األهمية النسبية لالستراتيجيات المختارة

االستراتيجيات التي تم اختيارها خالل الجلسات السابقة ليست

نظراً ألن

خالل الجلسات السابقة ليست كلها على نفس القدر من األهمية

يتم اختيار ا�ستراتيجيات ا=كثر فعالية باستخدام طريقة

EFFECT AND POSSIBILITY ANALYSIS

يرتأث

ال

باعتبار أن االستراتيجيات التي تقع في المربع األيمن العلوي تكون هي األكثر فعالية

قليلاحتمال الحدوث كبير

يرتأث

ال

١٠٠%�� %

:التالية الخطوات بإتباع

تقــدير تــأثير كــل اســتراتيجية مــن . أ االستراتيجيات التي تم اختيارها لعبـور

وذلك

تقــدير تــأثير كــل اســتراتيجية مــن . أ االستراتيجيات التي تم اختيارها لعبـور

الفجوة، على تحقيق أهداف الخطة

وذلك من خالل

تقدير أثر كل استراتيجية على التعامل مـع القضـايا ١.االستراتيجية

تقدير أثر كل استراتيجية على تحقيـق التوافـق مـع ٢.البيئةالبيئة

تقدير أثر كل استراتيجية على تعبئة اإلمكانات الداخلية٣.

تحديد الوزن النسبي لكل عنصر من العناصر الثالثـة ٤.السابقة

ة يئ ب ة ال خارجي ال

الخارجية البيئة الخارجية البيئة

الخارجية البيئة

أثر االستراتيجية على تحقيق أهداف المؤسسة–أ استراتيجيات اغتنام الفرص: أوالًً

ا=ستراتيجيةا=ستراتيجيةمم

%%%%%%١٠٠١٠٠

التعامل مع التعامل مع القضايا القضايا

ا=ستراتيجيةا=ستراتيجية

التوافق مع التوافق مع البيئة البيئة الخارجيةالخارجية

تعبئة تعبئة ا,مكانات ا,مكانات الداخليةالداخلية

ا5ثرا5ثر

١١

)أ/٢١(نموذج رقم

١١٢٢٣٣٤٤٥٥٦٦٧٧٨٨

أثر االستراتيجية على تحقيق أهداف المؤسسة–أ استراتيجيات التعامل مع التهديدات: ثانياً

ا=ستراتيجيةا=ستراتيجيةمم

%%%%%%١٠٠١٠٠

التعامل مع التعامل مع القضايا القضايا

ا=ستراتيجيةا=ستراتيجية

التوافق مع التوافق مع البيئة البيئة الخارجيةالخارجية

تعبئة تعبئة ا,مكانات ا,مكانات الداخليةالداخلية

ا5ثرا5ثر

١١

)ب/٢١(نموذج رقم

١١٢٢٣٣٤٤٥٥٦٦٧٧٨٨

l�ا��%�ت ا� _�رآ� "� ا��& ��ا��%� ا��.�

l�� E) ا��&�Oo�ا� �ا����ا���� رقم

Cا���آ� ��E �7ث ����ت�Vا � ����ت "�E�&N

١

1��م�Vا �ا�12� ذات ا�� �

وا���_�رات ا�O7Dث �%*�

u��� G7Dا� � �ا� والعمرة الحج - أ

1��م�Vا �ا�12� ذات ا�� �

��ا� *$�� ا�%&*�

C�7ث ��آ�ا� ��} أ المياه أ��7ث - ب

االستراتيجيات المختارة للبحث العلمي بجامعة الملك عبدالعزيزمثال

��ا� *$�� ا�%&*�

���>O�O�> {�� ا�

�S�ا� ��} 1

اVر�Nد�

�S�ا���wا"�� 1

1��م�Vا �ا�12� ذات ا�� �

��ا� *$�� ا�%&*�

�S�ا� *$�� ا��hوة 1

�S�1 �o�Dا�

�S�ا���wا"�� 1

�� اVر�Nد آ��o�Dوا� �Eوزرا ا���"� ا� &�>6

� –جo�Dا� �7"�Qث و�Oا���

l�ا��%�ت ا� _�رآ� "� ا��& ��ا��%� ا��.�

l�� E) ا��&�Oo�ا� �ا����ا���� رقم

��ا�%&*�� آ��

��ا��7Dر O�Eم آ��

�S�ا���wا"�� 1

�اVرض O�Eم آ�� الطبيعية الموارد استكشاف –د

��ا��Oم آ�� �ا�%&*�� آ�� والمرور النقل - هـ��واJدارة ا��1\�د آ�� C��2 ا��1\�د ��آ�Jا اإلسالمي االقتصاد -و

� اVر�Nد آ����الحارة المناطق أمراض زo�Dوا� �Eوزرا ا���"� ا� &�>6

��ا��Oم آ��

�� وا��Oم ا��p آ���Dا�� الحارة المناطق أمراض – ز

� ا����Qت��� ذآ� !�D � ا� ا������ "�

��آ�C ����ت آ��� �OQ� -Qن � �C � ���ت $Oاة �OQن أ�4ى

��D����

٢

l�ا��%�ت ا� _�رآ� "� ا��& ��ا��%� ا��.�

l�� E) ا��&�Oo�ا� �ا����ا���� رقم

� ا���� ��*را��ت ا����� وآ��G7Dوا� � �ا�

تميز مجال لكل يكون أن تهدف متفرغة بحثية مجموعة

:مايلي إلىإجراء البحوث - أ

العلمية في مجال .التميز

اإلشراف على -ب برامج الدراسات

٣

اإلشراف على -ب برامج الدراسات

.العلياتدريب أعضاء هيئة - ج

التدريس السعوديين .في مجال التميز

�u��� G7Dا� � �ا�

وا���_�رات ا�O7Dث �%*�

� ا���� ��*را��ت ا����� وآ��G7Dوا� � �ا�

والبنية البحثية المراكز دعم استراتيجي منظور وفق التحتية

.منها لكل

٤

l�ا��%�ت ا� _�رآ� "� ا��& ��ا��%� ا��.�

l�� E) ا��&�Oo�ا� �ا����ا���� رقم

ا����Qت�

�Cث ��اآO7Dا�

�u��� G7Dا� � �ا�

وا���_�رات ا�O7Dث �%*�

� ا���� اJدارة������ مجاالت في بحثية مدارس إنشاءبالجامعة التميز

٥

ا���� ا�*را��ت E �دة�

ا����� آ���ت�

� ا���� اJدارة������ SEد ���Eءات ور�Qا� � �) ا�� �� أE'�ءoه� ،uا��*ر� �D�<و

� ا����، ا�*را��ت�D��� ا!���<�ت

٦

� ا����، ا�*را��ت�D��� ا!���<�ت � ا�����Eت��OQ7وا����ع ا� ا���ص

ا����Qت��Cث ��اآO7Dا��u��� G7Dا� � �ا�وا���_�رات ا�O7Dث �%*�

� ا���� اJدارة������ بالجامعة متميز بحثي مناخ إيجاد االستمرار على الباحثين يساعد

.الدوام أوقات خارج العمل في

٧

l�ا��%�ت ا� _�رآ� "� ا��& ��ا��%� ا��.�

l�� E) ا��&�Oo�ا� �ا����ا���� رقم

وا���_�رات ا�O7Dث �%*� � ا���� ��*را��ت ا����� وآ��G7Dوا� � �ا�

جعل الجامعة مركز خبرة بما يحويه من إمكانات فنية وبشرية

متخصصة فُعلت من القطاع الخاص لتقديم دراسـات

واستشارات للقطاعات المختلفة )الحكومية واألهلية والخيرية(

٨

�u��� G7Dا� � �ا� � ا���� اJدارة������ إنشاء معامل مركزية متخصصه مع االستمرار في صيانتها

٩�u��� G7Dا� � �ا�

ا����Qت�

�Cا� �اآ

� ا���� اJدارة������ إنشاء معامل مركزية متخصصه مع االستمرار في صيانتها

.وتطويرها

٩

ا����Qت�

�u��� G7Dا� � �ا�

وا���_�رات ا�O7Dث �%*�

� ا���� اJدارة������ تفعيل دور الجهات المساندة للبحث العلمي كالمكتبة ومركز

.الحاسب اآللي

١٠

ا����Qت�

�u��� G7Dا� � �ا�

� ا���� اJدارة������ إعتماد مناهج البحث العلمي مرحلة ) مقررات(ضمن مناهج .البكالوريوس

١١

l�ا��%�ت ا� _�رآ� "� ا��& ��ا��%� ا��.�

l�� E) ا��&�Oo�ا� �ا����ا���� رقم

�u��� G7Dا� � �ا� � ا���� اJدارة������ ا����- �K ا�G7D ا�� � �) �hأآ �� وإدار����� � M$24ل أ

z� 6�7� يlا� -Q_���و ���و$أه*ا"%�

١٢

ا���� ا�*را��ت E �دة� � ا���� ��*را��ت ا����� وآ��G7Dوا� � �ا�

تفعيل استقطاب طالب دراسات .عليا سعوديين وغير سعوديين

١٣

وا���_�رات ا�O7Dث �%*� �اغتنام الفرص البحثية ا���� ��*را��ت ا����� وآ�� وا���_�رات ا�O7Dث �%*�١٤

ا���� ا�*را��ت E �دة�

� ا���� ��*را��ت ا����� وآ��G7Dوا� � �ا�

اغتنام الفرص البحثية واإلمكانات المتاحة لدى

مؤسسات القطاع الخاص المتنوعة في تدعيم برامج الدراسات العليا واإلشراف

.المشترك والبحث العلمي

١٤

وا���_�رات ا�O7Dث �%*� � ا���� ��*را��ت ا����� وآ��G7Dوا� � �ا�

ا��Oا"K� 6 ا!���<�ت و�����Dت ��OQ7ص وا���ا����ع ا�

١٥

l�ا��%�ت ا� _�رآ� "� ا��& ��ا��%� ا��.�

l�� E) ا��&�Oo�ا� �ا����ا���� رقم

وا���_�رات ا�O7Dث �%*� � ا���� ��*را��ت ا����� وآ��G7Dوا� � �ا�

تحفيز الكفاءات البحثية للمشاركة في برامج المنح

مدينة الملك (الخارجية المختلفة عبدالعزيز، صندوق التعليم

المنح الدولية العالي، برامج).وغيرها

٢٤

�u��� G7Dا� � �ا� �ربط الجامعة بحثياً مع الجامعات ا���� ��*را��ت ا����� وآ��.والمراكز البحثية المرموقة

٢٥�u��� G7Dا� � �ا�

وا���_�رات ا�O7Dث �%*�

ا���� ا�*را��ت E �دة�

�Cث ��اآO7Dا�

� ا���� ��*را��ت ا����� وآ��G7Dوا� � �ا�

ربط الجامعة بحثياً مع الجامعات .والمراكز البحثية المرموقة

٢٥

وذلك من خالل

تقدير دور الموارد المالية في نجاح االستراتيجية١.

تقدير دور الموارد البشرية في نجاح االستراتيجية

األثر هذا تحقيق في النجاح احتمال تقدير . ب

تقدير دور الموارد البشرية في نجاح االستراتيجية٢.

تقدير دور األنظمة واللوائح بالمؤسسـة فـي نجـاح ٣.االستراتيجية

تحديد الوزن النسبي للعناصر الثالثة السابقة٤.

احتمال النجاح في تحقيق األثر المتوقع لالستراتيجية–ب استراتيجيات اغتنام الفرص: أوالً

ا=ستراتيجيةا=ستراتيجيةمم

%%%%%%١٠٠١٠٠

الموارد الماليةالموارد الماليةالموارد الموارد البشريةالبشرية

ا5نظمة ا5نظمة واللوائحواللوائح

ا=حتمالا=حتمال

١١٢٢

)أ/٢٢(نموذج رقم

٢٢٣٣٤٤٥٥٦٦٧٧٨٨

احتمال النجاح في تحقيق األثر المتوقع لالستراتيجية–ب استراتيجيات التعامل مع التهديدات: ثانياً

ا=ستراتيجيةا=ستراتيجيةمم

%%%%%%١٠٠١٠٠

الموارد الماليةالموارد الماليةالموارد الموارد البشريةالبشرية

ا5نظمة ا5نظمة واللوائحواللوائح

ا=حتمالا=حتمال

%%

)ب/٢٢(نموذج رقم

فعالية يحدد )٢( × )١( ضرب حاصل. ج في موقعها ثم ومن استراتيجية، كل

الوزن النسبي لالستراتيجيات المختارة

في موقعها ثم ومن استراتيجية، كلالبياني الشكل

األهمية النسبية لالستراتيجيات استراتيجيات اغتنام الفرص: أوالً

ا=ستراتيجيةا=ستراتيجيةمم

١٠١٠١٠١٠١٠٠١٠٠

ا=حتمالا=حتمالا5ثرا5ثرالوزن الوزن النسبيالنسبي

)أ/٢٣(نموذج رقم

األهمية النسبية لالستراتيجيات استراتيجيات التعامل مع التهديدات: ثانياً

ا=ستراتيجيةا=ستراتيجيةمم

١٠١٠١٠١٠١٠٠١٠٠

ا=حتمالا=حتمالا5ثرا5ثرالوزن الوزن النسبيالنسبي

)ب/٢٣(نموذج رقم

الفقــرة الثانيـــة

اقتراح آليات التنفيذ والمتابعةاقتراح آليات التنفيذ والمتابعة

المسئول من تحديد ھو التنفيذ آليات أھم•استراتيجية كل تنفيذ عن

آليات التنفيذ: أوالً

استراتيجية كل تنفيذ عن

آليات التنفيذ) أ/٢٤(نموذج رقم الجهات الرئيسة المسئولة عن التنفيذ

استراتيجيات اغتنام الفرص: أوالً

� E) ا��&�lا����ا�����ا����ا�����مم�Oo�� E) ا��&�lا��%� ا� �Oo�ا��%� ا�

آليات التنفيذ) ب/٢٤(نموذج رقم الجهات الرئيسة المسئولة عن التنفيذ

استراتيجيات التعامل مع التهديدات: ثانياً

� E) ا��&�lا����ا�����ا����ا�����مم�Oo�� E) ا��&�lا��%� ا� �Oo�ا��%� ا�

قياس معايير تحديد ھو المتابعة، آليات أھما�ستراتيجية تنفيذ نجاح مدى

آليات المتابعة: ثانياً

ا�ستراتيجية تنفيذ نجاح مدى

آليات المتابعة )أ/٢٥(نموذج رقم معايير قياس نجاح تطبيق االستراتيجية

استراتيجيات اغتنام الفرص: أوالً

���ر ا����س���ر ا����سا����ا�����ا����ا�����مم

آليات المتابعة) ب/٢٥(نموذج رقم معايير قياس نجاح تطبيق االستراتيجية

استراتيجيات التعامل مع التهديدات: ثانياً

���ر ا����س���ر ا����سا����ا�����ا����ا�����مم

:اقتراح على الفقرة ھذه في التركيز يكون سوف

المس��ئول الرئيس��ي ع��ن تنفي��ذ ك��ل اس��تراتيجية م��ن ١.ا�س����تراتيجيات المخت����ارة، بع����د تحدي����د ا=ھمي����ة

لذلك

ا�س����تراتيجيات المخت����ارة، بع����د تحدي����د ا=ھمي����ة النسبية

مع����ايير قي����اس م����دى النج����اح ف����ي تطبي����ق ك����ل ٢.اس���تراتيجية م���ن ا�س���تراتيجيات المخت���ارة، بع���د

تحديد ا=ھمية النسبية

..المطلوب اآلن من

مجموعات العملمن

مجموعات العمل

تقدير األهمية النسبية لالستراتيجيات المختارة باستخدام تقدير األهمية النسبية لالستراتيجيات المختارة باستخدام أأ-- تقدير األهمية النسبية لالستراتيجيات المختارة باستخدام تقدير األهمية النسبية لالستراتيجيات المختارة باستخدام أأ--))٢٣٢٣((، ورقم ، ورقم ))٢٢٢٢((، ورقم ، ورقم ))٢١٢١((النماذج رقم النماذج رقم

اقتراح آليات التنفيذ والمتابعة باستخدام النموذجين رقمي اقتراح آليات التنفيذ والمتابعة باستخدام النموذجين رقمي بب--))٢٥٢٥((، ، ))٢٤٢٤((

تعبئة الجهود بالمؤسسة نحو العمل على تحقيق الهدف العام واألهداف تعبئة الجهود بالمؤسسة نحو العمل على تحقيق الهدف العام واألهداف على تحقيق الهدف العام واألهداف المحددة للمرحلة األولى من الخطة

من خالل ) خمس سنوات(االستراتيجيات

على تحقيق الهدف العام واألهداف المحددة للمرحلة األولى من الخطة

من خالل ) خمس سنوات(االستراتيجيات

ويتم ذلكويتم ذلك

:من خالل

االستراتيجيةاالستراتيجية والمساراتوالمسارات الرئيسالرئيس االستراتيجياالستراتيجي المسارالمسار اشتقاقاشتقاق١١..المختارةالمختارة االستراتيجياتاالستراتيجيات منمن الفرعية،الفرعية،

المؤسسةالمؤسسة أهدافأهداف تحقيقتحقيق إطارهإطاره فيفي يتميتم الذيالذي التصورالتصور وضعوضع٢٢..المحددةالمحددة المدةالمدة مدىمدى علىعلى المؤسسةالمؤسسة خطةخطة تنفيذتنفيذ مراحلمراحل وتحديدوتحديد المؤسسةالمؤسسة أهدافأهداف تحقيقتحقيق إطارهإطاره فيفي يتميتم الذيالذي التصورالتصور وضعوضع

المحددةالمحددة المدةالمدة مدىمدى علىعلى المؤسسةالمؤسسة خطةخطة تنفيذتنفيذ مراحلمراحل وتحديدوتحديد عبرعبر المؤسسةالمؤسسة أهدافأهداف تحققتحقق التيالتي والمشروعاتوالمشروعات البرامجالبرامج وضعوضع٣٣..

المختارةالمختارة االستراتيجياتاالستراتيجياتالزمنيةالزمنية الجداولالجداول وضعوضع٤٤.. الماليةالمالية الموازنةالموازنة وضعوضع٥٥..الغرضالغرض لهذالهذا المعدةالمعدة النماذجالنماذج وتعبئةوتعبئة الخطةالخطة صياغةصياغة٦٦..

� ا�D&�ء�!�� � اJ$��ز�!��

S� \�Solution Architecture ا�7-

S��� وف�ا� #��$�Dام ا�*����� Fوذ� Hyper KnowledgeHyper KnowledgeHyper KnowledgeHyper Knowledge

K=ا�# و�Dر ا�OD� ةO�:ا�

�وا�lي ��Oم � ��ا����7- ا�_��ي �� %�م

(Work Breakdown Structure)(Work Breakdown Structure)(Work Breakdown Structure)(Work Breakdown Structure)

�وا��1اح إ�&�ده� إ�� ا��%�ت ا� &�

�����ة ا�� �&�Cا� #��$�Dا�

١٤٢٥

الميزانية اMجمالية للخطة

الميزانية اMجمالية للخطة

وعند اكتمال هذه العناصر تكون المؤسسة قـد انتقلت من مرحلة التخطيط إلى مرحلة التنفيـذ وفق مهام محددة ومرتبطة بمؤشـرات نجـاح

يعرض فيه المهمة . مقاسه وجدول زمني محدد يعرض فيه المهمة . مقاسه وجدول زمني محدد–وتكاليفهـا –ومـدة تنفيـذها –المطلوبـة

والجهة المسئولة عن التنفيذ