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www.cpm-bk.ch Ganzheitliches Human Resource Management Die Entwicklung der Menschen und die Rolle von Personaldienstleistungen In unseren Unternehmen arbeiten Menschen, nicht nur Arbeitnehmer. Daraus leitet sich unmittelbar und als eine zentrale Management- aufgabe die Strategische Positionierung und Umsetzung eines ganzheitlichen, systematischen Personalmanagements ab. Dieser Beitrag skizziert anhand ausgewählter Aspekte, was diese Forderung heutzutage für Personalverantwortliche bedeutet sowie einige Lösungsansätze für ausgelagerte Dienst- leistungen für ein fundiertes und professionelles HR-Management. Personalmanagement war immer wichtig, nur, die Herausforderungen in diesem Managementbereich sind grösser und vermutlich schwieriger als je zuvor. Sie gewinnen an Bedeutung und werden für jedes Unter- nehmen und jede Organisation die Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit entscheidend beeinflussen. Daraus wird die Professionalisierung im HR-Management von allen Seiten her gefordert. Im Strukturwandel der Wirtschaft steht Human Resource Management unter dem Druck, die Serviceleistungen rasch und stetig zu professionalisieren. Die besten HR-Systeme sind nur dann erfolgreich, wenn die Kunden (Linien, Mana- gement bzw. Personalverantwortliche) zugleich auf effektive Beratungsleistungen und HR-Kompetenz zurückgreifen können. «Willst du im laufenden Jahr ein Ergebnis sehen, so säe Samenkörner. Willst du in zehn Jahren ein Ergebnis sehen, so setze Bäume. Willst du das ganze Leben lang ein Ergebnis sehen, so entwickle die Menschen.» Sun Tzu, chinesischer Feldherr CPM Customized Personnel Management AG Bruno Keller Bahnhofstrasse 21 6304 Zug Tel. +41 (041) 725 36 36 Fax +41 (041) 712 36 37 info @ cpm-bk.ch

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Ganzheitliches Human Resource Management

Die Entwicklung der Menschen und die Rolle von Personaldienstleistungen

In unseren Unternehmen arbeiten Menschen,nicht nur Arbeitnehmer. Daraus leitet sichunmittelbar und als eine zentrale Management-aufgabe die Strategische Positionierung undUmsetzung eines ganzheitlichen, systematischenPersonalmanagements ab.

Dieser Beitrag skizziert anhand ausgewählterAspekte, was diese Forderung heutzutage fürPersonalverantwortliche bedeutet sowie einige Lösungsansätze für ausgelagerte Dienst-leistungen für ein fundiertes und professionellesHR-Management.

Personalmanagement war immer wichtig, nur, die Herausforderungen in diesem Managementbereich sindgrösser und vermutlich schwieriger als je zuvor. Sie gewinnen an Bedeutung und werden für jedes Unter-nehmen und jede Organisation die Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit entscheidend beeinflussen.

Daraus wird die Professionalisierung im HR-Management von allen Seiten her gefordert. Im Strukturwandelder Wirtschaft steht Human Resource Management unter dem Druck, die Serviceleistungen rasch und stetigzu professionalisieren. Die besten HR-Systeme sind nur dann erfolgreich, wenn die Kunden (Linien, Mana-gement bzw. Personalverantwortliche) zugleich auf effektive Beratungsleistungen und HR-Kompetenzzurückgreifen können.

«Willst du im laufenden Jahr ein Ergebnis sehen, so säeSamenkörner. Willst du in zehn Jahren ein Ergebnissehen, so setze Bäume. Willst du das ganze Leben langein Ergebnis sehen, so entwickle die Menschen.»

Sun Tzu, chinesischer Feldherr

CPM Customized Personnel Management AG • Bruno Keller Bahnhofstrasse 21 • 6304 Zug • Tel. +41 (041) 725 36 36 • Fax +41 (041) 712 36 37 • [email protected]

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1 Es sind nicht bloss Arbeitnehmer – Es sind Menschen

Zunächst ein kurzer Blick zurück auf die Personal-dienstleister: In den vergangenen Jahren habensie ebenso wie Zeitarbeitsvermittlungen ihr Leis-tungsspektrum enorm ausgeweitet. Die Pioniere indieser Branche begannen Ende der 80er Jahrefür ihre Kunden die Buchhaltung, vor allem dieLohnabrechnung, zu übernehmen. Heute erle-digen diese Dienstleister nahezu alle mit dem -Personalmanagement zusammenhängenden Auf-gaben.

1.1 Im Würgegriff der Bürokratie

Normalerweise wird als Begründung für die Popu-larität von Zeitarbeitskräften «mehr Flexibilität»angeführt. Eine viel plausiblere Erklärung ist, dassZeitarbeiter in rechtlicher Hinsicht nicht mehrfirmeneigene Arbeitnehmer sind, wodurch vielegesetzliche Vorschriften, Bestimmungen und Kos-ten entfallen. Eine andere Möglichkeit, die Ver-waltungskosten zu senken, ist das Outsourcingder Personalverwaltung: Ein Spezialist übernimmt

die gesamte Verwaltungsarbeit. Das Outsourcingvon Personal und Personalmanagement liegt in-ternational im Trend. Obwohl sich Arbeitsrecht undgesetzliche Bestimmungen von Land zu Land sehrstark unterscheiden, sind letztlich die damit ver-bundenen Kosten für die Unternehmen in allenindustrialisierten Ländern relativ hoch.

Gravierender als die Kosten für die Einhaltungarbeitsrechtlicher Bestimmungen ist der damiteinhergehende enorme Zeitaufwand für dasManagement. Die Inhaber kleiner und mittelstän-discher Firmen verbringen bis zu einem Viertelihrer Zeit mit personalbezogenem Schriftverkehr.Es ist deshalb nicht verwunderlich, dass die Ar-beitgeber sich bitter darüber beklagen, nichtmehr genügend Zeit zu haben, sich um ihr Kern-geschäft zu kümmern. Stattdessen müssen siesich mit rechtlichen und administrativen Aspek-ten der Personalarbeit herumschlagen. Hierinliegt letztlich der eigentliche Grund für den Erfolgder Arbeitsvermittlungen und das Aufkommenvon Personaldienstleistern: Beide unterstützen dasManagement dabei, sich auf das Kerngeschäft zu konzentrieren.

1.2 Die Unternehmen haben es noch nicht verstanden

Immer noch gilt die Annahme, dass die meisten,wenn nicht sogar alle Mitarbeiter eines Unterneh-mens dessen Angestellte sind. Aber dies trifft nichtmehr zu: Einige sind Zeitarbeitskräfte, andere An-gestellte einer Fremdfirma, die beispielsweise dasComputersystem wartet oder das Call Center be-treibt. Wieder andere befinden sich in Altersteilzeitund arbeiten nur noch an speziellen Aufgaben mit.Angesichts dieser Zersplitterung wird es immerschwieriger, die Personaleinsatzplanung im Unter-nehmen zu überblicken.

Zeitarbeitsfirmen beanspruchen für sich, einemUnternehmen Produktivität zu liefern und auchÜberwachungsaufgaben für das Unternehmen zuübernehmen. Aber es ist schwer nachvollziehbar,wie sie das leisten wollen. Die Produktivität der

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vermittelten Mitarbeiter hängt nicht nur davon ab, wie und wo diese eingesetzt werden, sondernauch und vor allem davon, wer sie führt undmotiviert. Aber speziell auf Motivation und Führungim Unternehmen haben Zeitarbeitsfirmen schlichtkeinen Einfluss. Der Personaldienstleister wiederumist nur für die Festangestellten seines Kunden zu-ständig, nicht notwendigerweise für die Teilzeit-mitarbeiter, die Zeitarbeitskräfte oder diejenigenmit einem Werkvertrag. Mit der Konsequenz, dassauch der Personaldienstleister sich in der Regelschwer tut, das Unternehmen in dessen Manage-mentverantwortung für alle Mitarbeiter zu unter-stützen, von deren Produktivität und Leistung esabhängig ist.

1.3 Die Linienverantwortlichen von Personalaufgaben befreien

Zeitarbeitskräfte und vor allem die Personaldienst-leister nehmen den Unternehmen die Routine-arbeiten in der Personalverwaltung ab, entwederdurch Standardisierung der internen Personalver-waltung oder durch Outsourcing. Sie helfen denUnternehmen damit, mehr Zeit für die Beziehungzu den Mitarbeitern zu finden. Die Führungskräftewerden lernen müssen, was der effektive Instituts-leiter an einer Universität oder der erfolgreicheDirigent eines Symphonieorchesters seit langemwissen: Der Schlüssel zum Erfolg liegt darin, dasPotenzial der Menschen zu erkennen und dannZeit in ihre Förderung zu investieren.

Die Führungskräfte in Unternehmen, die von demExpertenwissen ihrer Mitarbeiter abhängen, müs-sen Zeit in ihre viel versprechenden Fachkräfteinvestieren. Sie müssen sie kennen lernen undihnen umgekehrt Gelegenheit geben, ihre Vor-gesetzten kennen zu lernen. Sie müssen zu ihremMentor werden und ihnen zuhören. Sie müssen sie herausfordern und ermutigen. Auch wenn essich bei den Mitarbeitern nicht um Angestellte imherkömmlichen, also rechtlichen Sinne handelt,sind sie doch immer noch ein einzigartiges Kapitalfür die Organisation und entscheidend für ihrenwirtschaftlichen Erfolg.

Die Personalverwaltungsaufgaben sollten stan-dardisiert werden und können dabei durchaus«unpersönlich» gestaltet sein. Wird die Personal-arbeit allerdings komplett ausgelagert, müssen dieFührungskräfte bei Fragen der Personalentwick-lung, der Motivation, Zufriedenheit und Produkti-vität der Wissensarbeiter eng mit ihren jeweiligenPartnern aus der Personaldienstleistungsbranchezusammenarbeiten.

Die modernen Organisationen sind aus der indus-triellen Revolution hervorgegangen. Die Baum-wollspinnereien und die Eisenbahnen gehörten zuden Ersten. Das Entstehen der Wissensarbeit undder Wissensarbeiter heute bedeuten deshalbeinen ebenso grundlegenden Wandel wie derÜbergang zu einer mechanisierten Wirtschaftdamals. Dieser Übergang verlangt mehr als nureine neue Methode. Er schafft neue Kriterien,neue Werte, neue Ziele und macht neue Strate-gien notwendig.

Wer die Mitarbeitenden einer Firma immer nur alsArbeitnehmer betrachtet, sieht in ihnen vielleichtdie grösste Belastung, aber als Menschen sind sieunsere grösste Chance! Deshalb stellen sich analle, die die Menschenführung als elementarenBeitrag für den Unternehmenserfolg erachten,deutlich höhere Anforderungen als bisher.

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motivieren, desto erfolgreicher werden die betref-fenden Menschen ihre Ziele und Vorhaben ver-wirklichen können. Bedürfnisse sind der Kernpunktjeglicher Motivationsbemühungen.

Hieraus abgeleitet lassen sich einige Erfolgsprin-zipien des Führens wie folgt in Bezug zum Perso-nalmanagement setzen:

• Selbstdisziplin:Eine Führungsperson lebt nach Regeln oderGrundsätzen, die sie als angemessen für sichund akzeptabel für ihre Untergebenen betrach-tet. Eine Führungspersönlichkeit bedarf keinesAntriebs von aussen, um Leistung zu erbringen.

• Zielorientiertheit:Entschlossenheit, seine Visionen und Ziele zuverwirklichen. Dies hebt die Arbeitsmoral undStimmung der Untergebenen.

• Leistung:Ein Vorgesetzter bringt Resultate mit den Bedürf-nissen seiner Untergebenen in Einklang. Wirk-same Massnahmen bilden die Grundlage er-folgreicher Resultate – Entscheidungskraft,Entschlossenheit, Energie, Einfachheit, Gleich-gewicht und günstige Gelegenheit.

• Verantwortlichkeit:Ein Vorgesetzter akzeptiert die Aufgaben undVerpflichtungen, die sich aus seiner Vertrauens-und Machtposition ergeben: ein klares Ver-standesdenken, entschlossenes Handeln undbedingungslose Wahrung der Interessen seinerUntergebenen.

• Wissen:Fundament erfolgreichen Führens. Wir unter-scheiden hier fundamentales Wissen, strategi-sches Wissen und taktisches Wissen.

• Vorbildfunktion: Das Handeln eines Chefs wird zum Modell für dieGruppe von Untergebenen.

• Der Umgang mit Fehlern: Fehler eines Vorgesetzten sind und bleiben seineFehler. Im Aussenverhältnis sind auch Fehlereines Mitarbeitenden Fehler des Managers.

2 Aufgaben und Motivation für die HR-Verantwortlichen – Klare Kommunikation, Ziele, Führung und Resultate

Je klarer ein Mensch weiss und versteht, was vonihm verlangt wird, desto besser wird er mit denErwartungen umgehen können, die das Umfeldkonstruiert und an ihn als «Faktum» heranträgt.Wenn Sie ihre Leute motivieren wollen, sorgen Sie dafür, dass sie Spass an Resultaten haben,genauer gesagt an ihren Resultaten! Bringen Siejene Elemente in den Arbeitsalltag ein, die auchFreizeit und Spiel zum Vergnügen machen: Kreati-vität, Experimentierfreude, Selbstbestimmung undSelbstverantwortung.

Die ohnehin in jedem Menschen angelegte(Selbst-)Motivation kann sich umso effektiver ent-falten, je weniger ein äusserer Motivator versucht,ein bestimmtes Verhalten herbeizuführen. Damitgeben wir der Eigenmotivation der Menscheneinen zentralen Stellenwert und gehen davon aus,dass sie als Basis vorhanden ist und folglich vonFührungskräften gegenüber ihren Mitarbeitendenauch klar und unmissverständlich gefordert wer-den darf.

Je besser die Verantwortlichen für Menschen imUnternehmen verstehen, welche Bedürfnisse wie

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3 Personalmanagement – Die Herausforderungen und Entwicklungen für eine wettbewerbs- und zukunftsfähige Unternehmung

Welche Strategien verfolgen die Unternehmenheute und morgen? Welche Trends gibt es imPersonalmanagement? Nachfolgend einige ele-mentare Ansätze für ein zukunftsfähiges Personal-management.

3.1 Integration in das Unternehmensfeld

Noch geht es vorrangig um die Anpassung vonOrganisation und Personal an veränderte Rahmen-bedingungen. Kostensenkung, Rationalisierung undFlexibilisierung sind zentrale Fragestellungen, aberdie Grenzen einseitiger Ökonomisierung werdenzunehmend erkannt. Wegen der schwierigerenWettbewerbsbedingungen müssen die unterneh-merischen Potenziale breiter Belegschaftsschich-ten gezielt gefördert und genutzt werden.

➨ Personalstrategie – elementarer Teil der Unternehmensstrategie

Bei steigender Bedeutung von Human Resourcesund dem Management werden Unternehmens-und Personalstrategie zunehmend integriert.

➨ Zunehmender Anteil unternehmerischqualifizierter und motivierter Personen

Unter dem Einfluss veränderter Ausbildungskon-zepte und Rollenanforderungen, sowie infolgegezielter betrieblicher Förderung ist auch mit einerVerbesserung der personellen Realisierungsvoraus-setzungen zu rechnen.

➨ Entfaltungsspielraum, Weiterbildung und Aufgabenvielfalt

Sie spielen für die Gewinnung unternehmerischkompetenter Personen eine zentrale Rolle. DieserTrend ist mit aktuellen Tendenzen in den wirt-schaftlichen und gesellschaftlichen Rahmenbe-dingungen verbunden.

➨ Unternehmerische Schlüsselkompetenzen als Kriterium der Personalauswahl

Bedeutung und Verwendung von Sozial-, Gestal-tungs- und Umsetzungskompetenz im Rahmen derPersonalauswahl nehmen stark zu.

➨ Keine spezifischen Instrumente zur Auswahl von Mitunternehmern

Klassische Auswahlinstrumente – insbesondereVorstellungsgespräch, Assessment Center undReferenzen – eignen sich auch für die Diagnoseunternehmerischer Kompetenz.

3.2 Wertschöpfung desPersonalmanagements

Bei Personalentwicklung, Wissensmanagement undChange Management stehen einer hohen Wert-schöpfung in der Regel ebenso hohe Kostengegenüber. In den Bereichen «Personalverwal-tung», «Entwicklung von Führungs-/Personalma-nagement-Instrumenten», «Entgelt/Sozialleistungs-gestaltung» sowie «Personalabbau/-freistellung»übersteigen die verursachten Kosten bisweilensogar die Wertschöpfung. Unter dem Einfluss vonUmfeldentwicklungen gewinnen alle daher Flexi-bilisierungs- bzw. Individualisierungsmassnahmen,angeführt vom Personalbestand, erheblich anBedeutung. Die heutigen Informations- und Kom-munikationstechnologien, und damit verbunden

Aus diesen Herausforderungen und Aufgabenheraus entwickelt sich ein neueres Verständnisfür «Karriere» und was dies für das Personalma-nagement der Zukunft bedeutet:

Karriere verstehen wir als Kompetenzentwick-lung. Das heisst für uns, Erweiterung der Fach-,Methoden-, Sozial- und Persönlichkeitskompe-tenz jedes Einzelnen. Die Menschen erlangenAnsehen und entwickeln sich zu «Kompetenz-trägern». Die Aufgabe des Human ResourceManagements wird es mehr denn je sein, dieseganzheitliche Kompetenz des Menschen zufördern, mit anderen Worten das, was Men-schen wertvoll, spürbar und wirksam macht.

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Möglichkeiten zur Flexibilisierung des Arbeitsortes,verbessern die Chancen zur Individualisierung derArbeitszeit erheblich und müssen daher nochstärker als bisher in die Wertschöpfungskonzepteeines ganzheitlichen Personalmanagements ein-bezogen werden.

3.3 Zielgruppenorientierung

Vielfach waren die Wertschöpfungspotenzialeälterer Mitarbeiter oder Frauen bislang nicht kon-sequent genug in die Personalplanung integriert.Bei älteren Mitarbeitern stehen potenziellen Prob-lemen profunde Fachkenntnis und viel Erfahrungs-wissen gegenüber. Eine effektive Nutzung dieserKompetenzen ist z.B. durch Projektarbeit und glei-tenden Übergang in den Ruhestand zu erreichen.Für Frauen, denen es vor allem um eine verbes-serte Vereinbarkeit von Karriere und Familie geht,müssen Unternehmen noch stärker als bisher qua-lifizierte Teilzeitbeschäftigungsmöglichkeiten, einegezielte Förderung des Wiedereinstiegs sowie fle-xible, individualisierte Arbeitszeiten bereitstellen.Bewusstseinsbildung und gezielte Aktionen zurVermeidung von Diskriminierung sind leider nachwie vor ein wichtiges Thema und beileibe nichtüberall eine Selbstverständlichkeit.

3.4 Konkrete Aufgaben und Funktionen des Personalmanagements

Als Beispiele dazu können das «Human ResourceMarketing», die «Suche und Selektion» sowie die«Personalenwicklung» herangezogen werden.

➨ Professionelles PersonalmarketingDie Institutionalisierung und Professionalisierung desPersonalmarketings gewinnt nicht zuletzt aufgrundder prognostizierten Arbeitsmarktentwicklung undder zunehmenden Dynamik in Unternehmen undUnternehmensumwelt weiter an Bedeutung. Per-sonalmarketing wird folglich deutlich besser mitder Unternehmensstrategie abzustimmen sein. Inden im Zuge des Wertewandels veränderten An-sprüchen der Arbeitnehmer werden Personalent-

wicklung und -einsatz wichtiger als die reine Perso-nalauswahl. Das Marketing für Menschen und ihreKompetenzen hat die Aufgabe, die Besten nach-haltig zu begeistern. Human Resource Marketingist ein Angelpunkt jedes strategisch ausgerichte-ten Human Capital Management: Die Dynamikder Märkte, die Notwendigkeit zur Flexibilisierung,die demografische Entwicklung und die weiterwachsende Bedeutung von Wissen, Erfahrung undInnovationspotential für den Unternehmenserfolgsind Herausforderungen für HR-Verantwortliche,die richtigen Mitarbeitenden auf dem Markt zu ge-winnen und ihre Leistungsbereitschaft zu fördern.Unternehmen können ihre Wertschöpfung nur miteinsatzwilligen, qualifizierten Menschen erbringen.Dazu müssen sie sich klar und unverwechselbar aufdem externen Arbeitsmarkt positionieren und nachinnen, gegenüber den bestehenden Mitarbeiten-den, ein entsprechendes Employee RelationshipManagement entwickeln und pflegen.

➨ Mangelnde Qualifikation und Loyalität – Herausforderung an «Suche und Selektion»,

Aufgrund verschiedener, sich gegenseitig verstär-kender Einflüsse wird es künftig nicht einfacherwerden, qualifizierte und zugleich loyale Mitarbei-terinnen und Mitarbeiter zu finden. Die Suche nachgeeigneten Arbeitskräften muss daher auch inter-national ausgeweitet werden. Im Vordergrund ste-hen in den Unternehmen dabei die Analyse derBewerbungsunterlagen, Vorstellungsgespräche und– bei interner Auswahl – die Personalbeurteilung.Zugleich werden Assessment Center, Testverfahrenund Übungen wie Fallbearbeitung und Planspiele

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vermehrt eingesetzt werden. Mit der steigendenRelevanz von Personalentwicklung und -einsatzgewinnt die Potenzialbeurteilung als zentrale Infor-mationsquelle für Entwicklungs- und Einsatzent-scheidungen an Bedeutung. Die Leistungsbeurtei-lung kann ihren hohen Stellenwert behaupten. DerTrend geht zur Mehrpersoneneinschätzung.

➨ Die «Personalentwicklung» Als Managementdisziplin der Unternehmenskom-petenzen erhöht sie die Wettbewerbsfähigkeit.Kompetent gestaltete Aus- und Weiterbildungs-programme sollen den Bezug zur Unternehmens-strategie und zur betriebswirtschaftlichen Situation,beispielsweise zum direkten Stellen- und Anforde-rungsprofil, herstellen und darauf abgestimmt sein.Dort wo die Personalentwicklung professionell undnachhaltig arbeitet, ist ihr Mehrwert für das Unter-nehmen sehr wohl nachweisbar. Leider sind dieseDienstleistungen häufig konjunkturellen Schwan-kungen ausgesetzt. Die Aus- und Weiterbildungmuss jedoch losgelöst von Marktzyklen ein strate-gisches und kontinuierliches Element der Personal-verantwortlichen werden und sich konsequentauf die An- und Herausforderungen der jeweiligenStellen beziehen.

➨ Entgeltgestaltung aus Mitarbeiterperspektive –hohe Bedeutung, steigende Zufriedenheit

Wenngleich die stärkste Motivation eines Men-schen immer von ihm selbst ausgeht, bleibt die Ent-lohnung für alle Mitarbeitergruppen wichtig. Die

gegenwärtig durchschnittliche Zufriedenheit mitder Entgeltgestaltung wird sich wohl auf allen Ebe-nen leicht verbessern. Mit verstärkter Leistungs-gerechtigkeit wird der leistungsabhängige Teil derEntlohnung zunehmen: knapp 50% bei oberenFührungskräften und knapp ein Fünftel bei Mitar-beitern ausführender Ebene. Mitarbeitende wer-den für ihre Entwicklung in Zukunft wesentlich mehrEigenverantwortung übernehmen. Grund hierfürsind individualisierte Arbeitsinhalte, häufige Ände-rungen der Anforderungen und eine sinkendeBeschäftigungssicherheit.

➨ On-the-job-Entwicklung im VordergrundWertschöpfungsintensive On-the-job-Konzepte ver-drängen die heute dominierende Into-the-Job-Entwicklung von Platz 1 der Entwicklungskonzepte.Einsatz in unterschiedlichen Funktionen, Projekt-arbeit, Coaching, Job Enlargement sowie dieÜbernahme von Sonderaufgaben werden im Mit-telpunkt stehen. Auch Near- und Out-of-the-job-Ansätze verzeichnen wachsende Bedeutung.

➨ Strukturierte Personalentwicklung wird wichtigerAufgrund steigender Ansprüche der Mitarbeiten-den und erhöhter Arbeitsanforderungen gewinnteine das Lernen und die Motivation fördernde Ge-staltung der Arbeitssituation an Bedeutung, vorallem durch die Übertragung von Verantwortung,durch ganzheitliche Aufgabenstellung und Lern-und Entwicklungsphasen.

Dabei werden Führungskräfte sich zukünftig ver-stärkt als Personalentwickler in den ganzheitlichenProzess einbringen müssen. Wichtige Aufgabensind dabei: Coaching, Erkennen und Fördern vonPotenzialen, Delegieren, Umfeldgestaltung undihre Vorbildfunktion. Nichtsdestotrotz werden da-neben – bedingt durch eine verstärkte Konzentra-tion auf Kernkompetenzen – vermehrt Personal-dienstleistungen zugekauft werden.

Zentrale Freisetzungsformen werden Altersteilzeitund befristete Beschäftigungsverträge sein. Stehtheute noch die Reduktion des Personalbestandsim Vordergrund, muss man zukünftig vermehrtqualifizierte «Randbelegschaften» aufbauen.

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4 Die Organisation im und für das Personalmanagement

Im Rahmen der Neuverteilung der Personalarbeitwerden Unternehmensleitungen und Führungs-kräfte vermehrt mit Aufgaben des Personalmana-gements betraut. Die zentralen Personalabtei-lungen arbeiten zunehmend an strategischenFragestellungen mit, die dezentralen übernehmenverstärkt zentrale Personalfunktionen. Die zentraleErfüllung von Personaldienstleistungen durchService-Center erlangt dadurch eine stärkereBedeutung.

Mit vermehrter Delegation von Personalmanage-mentaufgaben wird die Mitarbeiterzahl der Perso-nalabteilungen entsprechend reduziert. Zugleichgeht damit ein Aufstieg für das Personalressort ein-her: Der oberste Personalverantwortliche wird häu-figer in der Unternehmensleitung vertreten sein.Diese Entwicklung korrespondiert mit der prog-nostizierten strategischen Neupositionierung desPersonalmanagements und dessen zunehmenderIntegration in die Unternehmens-Strategie.

4.1 Werte schaffen – Die Personal-abteilung als Wertschöpfungscenter

So rücken «Managementdimension» und «Ge-schäftsdimension» in den Vordergrund (s. PyramideSeite 9). Während Innovation und Implementie-rung Massstab für die Managementqualität derPersonalabteilung sind, indiziert Kompetenz dieServicequalität. Bei der Managementqualität zeigtsich jedoch Nachholbedarf: Der bedeutsameIndikator «Innovation» wird in den meisten Unter-nehmen unzureichend erfüllt.

In bis zu 50% der Unternehmen mit einer eigen-ständigen Personalabteilung wird sich diese imZuge eines ganzheitlichen Personalmanagementszu einer unternehmensinternen Beratungsabtei-lung weiterentwickeln. Diese Wertschöpfungscen-ter werden zunehmend als Profit-Center bezie-hungsweise als rechtlich selbstständige Einheitengeführt.

4.2 Implementierte HR-Strategie – Höhere Wertschöpfung und eindeutige Resultate

Eine global angelegte Studie zur Frage nach derBewertung und Bewertbarkeit professioneller Ar-beit im Bereich Human Resources (HR) förderteu.a. zutage, dass der Stellenwert der Personal-arbeit vom Management erst dann wirklich er-kannt wird, wenn mit Zahlen belegt werden kann,dass ein professionelles HR-Konzept in der Tat sub-stantiell die Erträge steigert. Gleichzeitig konnteaufgezeigt werden, dass Firmen, die über eineschriftlich ausgearbeitete HR-Strategie verfügen,weit profitabler arbeiten als Unternehmen, die da-rauf verzichten.

Die Umsätze pro Mitarbeiter bei Firmen mit einerdokumentierten Strategie lagen rund einen Drittelhöher. Umso erstaunlicher ist, dass knapp dieHälfte der Unternehmen, die sich beteiligten, nichtüber eine explizit formulierte Personalstrategie ver-fügt. Bei Grossfirmen mit über 50 000 Mitarbei-tenden ist es gar die Hälfte; bei knapp zehn Pro-zent aller Firmen existiert leider überhaupt keineStrategie.

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4.3 Self-service-Systeme und Outsourcing

Im Durchschnitt der untersuchten Firmen ist einPersonalverantwortlicher für 60 Mitarbeitende zu-ständig. Dies könnte auch eine kritische Grösse füreinen hauptverantwortlichen HR-Manager sein –aber nur aus Sicht der Administration. Der adminis-trative Aufwand wird oft unterschätzt und es bleibtzu hoffen, dass die Entwicklung von kostengüns-tigeren Self-service-Systemen für kleinere Unter-nehmen bald mehr Freiraum schafft für wichtigereAufgaben. Tatsächlich belegt die oben genannteStudie, dass immer mehr Firmen weltweit solcheSelf-service-Systeme etablieren. Rekrutierung undSelektion, Training, Informationssysteme für die Per-sonaldienste und die Administration von Bonus- undKompensationssystemen sind die am häufigstenausgelagerten Funktionen. Die Auslagerung ein-zelner Personalprozesse ist nicht einfach. Vielfachsind die Prozesse und -instrumente untereinanderabgestimmt und vernetzt, was ein Outsourcingkomplex und vielschichtig macht, und einen kom-petenten externen HR-Leistungserbringer erfordert(s. Perspektiven und Segmente in der Pyramide).

5 Ganzheitliches Personalmanagement – Lösungsansatz und Umsetzung

Aus den dargelegten Herausforderungen, Entwick-lungen und Argumenten sind in jeder OrganisationPersonaldienstleistungen verschiedenster Art ge-fragt. Die personellen Bedürfnisse sind vielfältig undstark von den jeweiligen Marktgegebenheiten ge-prägt. Eine professionelle Serviceorganisation «HR-Management» unterstützt in allen Personalbelan-gen (analog Konzept und Services der Pyramide).Sie strebt ein Optimum an Qualität an, unter Berück-sichtigung der Ressourcen Wissen, Zeit und Geld.

Die sensitive Zweckgemeinschaft «Mensch undUnternehmen» kann nur mit langfristigem Denkenund Handeln nachhaltig Markterfolge erzielen. Esbraucht koordiniertes, kontinuierliches und seriösesSchaffen. So ist das Unternehmen zukunftsfähigund kann am Markt wachsen und langfristig be-stehen. Eine gute Personalstrategie unterstützt die-

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Unter-nehmens-strategie, Führungs-

grundsätze

Personalstrategie,-politik, -richtlinien

HR-Prozesse, -Modelle, -Systeme

Controlling & Coaching

HR-Projekte und Services

Personalentwicklung

PERSPEKTIVE STRATEGIE HR-MANAGEMENT

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ses Wachstum nachhaltig. Dank des Angebotesder HR-Abteilung können sich Linien- und Marktor-ganisationen auf ihre Kernprozesse konzentrieren.Ganzheitliches Personalmanagement, bedarfsge-

recht impliziert, schafft Lösungen zum nachhalti-gen Nutzen des Unternehmens (s. Pyramide).

Bei der Gestaltung von Konzepten, Prozessen undInstrumenten ist unbedingt darauf zu achten, dassalle beschriebenen Anspruchsgruppen mit ihrenjeweiligen Perspektiven vertreten sind. Als mög-liches Modell stellen wir das mit den vier Ansichteneiner Pyramide dar. Sie stellen unterschiedlicheFunktionen und in der Umsetzung meist gleichzei-tig Anspruchsgruppen dar. Es sind die Perspektiveder Strategie, der Umsetzung (Operation), derdazu notwendigen Instrumente und die Perspek-tive des Menschen (Mitarbeiters).

Alle Inhalte der spezifischen Leistungsbereiche inden Perspektiven entsprechen den jeweiligen An-forderungen der Unternehmen und sind individuellauf die Unternehmens- und Personalstrategien ab-gestimmt. Um jedoch über das Ganze einen rotenFaden zu spannen, sind in den einzelnen Perspek-tiven grob Themenbereiche als Anhaltspunkte de-finiert. Um erarbeitete Ziele optimal erreichen zukönnen, empfiehlt es sich, abgestimmt auf die ge-schäftsrelevanten Bedürfnisse, ein Gesamtkonzept

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zu erarbeiten. Basis ist die Unternehmens- und/oder Personalstrategie mit ihren Prozessen. Ergän-zend dazu dient das Projektmanagement fürHuman Ressource Management Lösungen. Es um-fasst die Phasen des klassischen Projektvorgehens,adaptiert auf die Bedürfnisse und Funktionen fürdas HR-Management.

➨ Die Perspektive «Strategie HR-Management»Darin ist die Unternehmensstrategie mit den Füh-rungsgrundsätzen die Leitlinie. Sie definiert dieOrganisationsentwicklung und das Personalma-nagement. Die Formulierung klarer strategischerZiele und deren konsequente Umsetzung ist Grund-voraussetzungen für den Erfolg im Personalmana-gement. Die detaillierten Leistungsbereiche sind:Unternehmensstrategie, Führungsgrundsätze alsGrundlage, HR-Prozesse, -Modelle und -Systeme,Leitplanken für die Personalentwicklung sowieControlling und Coaching. Also die eigentlicheBasis für die HR-Projekte sowie die möglichenGrundsätze dazu und Projekte und Dienstleistun-gen selber.

Als schon realisiertes Beispiel dient ein mittelständi-ges Unternehmen, welches als Tochter einer gros-sen ausländischen Bank sich in einem Nischen-markt mit Dienstleistungen im Schweizer Marktetabliert hatte. Ausgangslage war die Überprü-fung der Unternehmensstrategie sowie der Aufga-ben, Funktionen und das Zusammenspiel der Per-sonal- sowie anderer Bereiche im Management.Um fundierte, qualifizierte Aussagen zu erhalten,wurde parallel zum Managementprozess eine Mit-arbeiterzufriedenheitsanalyse erstellt und ausge-wertet. Zielsetzungen waren eine höhere Mit-arbeiterzufriedenheit, optimierte Prozessabläufe,Hinweise für die Personalentwicklung und Ansätzefür Instrumente zu Gunsten der HR-Verantwortlichen.

Nach dem GL-Grundsatz-Entscheid, wurden, nachdem Pyramiden-Modell, verschiedene Teilprojekteetappiert, priorisiert und umgesetzt. So wurdebeispielsweise in einem Teilprojekt die Struktur derStellen- und Anforderungsprofile definiert unddiese, entsprechend den Funktionen und Aufga-ben im Arbeitsprozess, erstellt. Danach durch die

Linienverantwortlichen überprüft und zum einenals Basis für Neustellenbesetzungen und zum an-deren als Grundlage für die Mitarbeiterqualifika-tionen eingesetzt, überprüft und adaptiert. Gleich-zeitig mit den externen Dienstleistungen konntendie Managementverantwortlichen konkrete Erfah-rungen und Herausforderungen des HR-Manage-ment in den real umgesetzten Modulen der Pyra-mide und den Teilprojekten erleben und in einerzweiten Welle, darauf aufbauend, die Unterneh-mensorganisation wie auch die Weiterentwicklungder Mitarbeiter noch spezifischer vorantreiben.Das Unternehmen lebt heute mit verbesserter Or-ganisation und strukturellen Änderungen besser.Die Fluktuationsrate konnte gesenkt werden. AusSicht des externen Dienstleisters ist geplant, dasProjekt als Gesamtprozess in 2007 abzuschliessen.

Weitere Umsetzungsmöglichkeiten sind im Ab-schnitt «konkrete Aufgaben und Funktionen desPersonalmanagement» bereits als Herausforde-rungen und Leistungsbeschriebe skizziert: «Pro-fessionelles Personalmarketing», «Personalentwick-lung» und die «Suche und Selektion».

➨ Die Perspektive «HR-Operation»Darin geht es um den effektiven Betrieb und diealltäglichen Prozesse mit der Personalplanung und-entwicklung, mit der Suche und Selektion plus Ein-

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führung, sowie den Entscheidungen zu Festanstel-lung und/oder Management auf Zeit. Weitere Ele-mente im Alltagsleben des HR-Verantwortlichensind Erhaltung und Freisetzung sowie Nachfolge-regelung. Über alle Bereiche hinweg sind die ver-schiedenen Dienstleistungen, individuell und nachBedarf, vom HR-Kompetenz-Center zu erbringen.

➨ Die Perspektive «Instrumente HR-Management»Die zu erarbeitenden Instrumente basieren aufden Grundlagen und Prozessen der HR-Strategieund auf deren verschiedenen Anforderungen undFunktionen. Berücksichtigt werden personalwirt-schaftliche Führungsinstrumente, das Controlling mitResultaten und Budgetierung sowie HR-Modelle,eingebettet in Balanced Scorecard oder ähnlicheFührungsinstrumente wie EFQM. Einen Schwerpunktbilden die gesamten Grundlagen für die Qualifika-tion, das Coaching und der Weiterbildung.

➨ Die «Mitarbeiterperspektive»Vision, Ziele und deren Umsetzung müssen von al-len nachvollziehbar verstanden werden können.Die Werte für eine Unternehmenskultur und für dasLeben im Unternehmen müssen von jedermannnachgelebt werden können. Auch danach rich-ten sich Organisation und Prozessabläufe sowienach der Art und Weise, wie das Managementund die Führung ihren Aufgaben und Verantwor-tungen nachkommt. Individuell gelten die Bei-träge die die Menschen an ihren Arbeitsstellendazu leisten müssen. Zusammen mit den Anforde-rung an die Stelle werden sie konkret festgehalten.Besonders interessiert die Menschen ihre persön-liche Entwicklung und ihre Entfaltungsmöglichkei-ten. Lohn & Benefits (Salär- Bonus- und Provisions-systeme) sollte nach den Grund- und Erfolgs-leistungen individuell ausgelegt werden können.

6 Fazit für das künftige Personalmanagement

Unternehmensführung ist und bleibt personen-bezogen. Der Mensch wird auch bei Einsatz mo-dernster Technologien Entscheidungsträger blei-ben. Ihm soll der «Personaldienstleister» (intern

oder extern) mit Fairness, Respekt und Kompetenzgegenübertreten. Resultat seines Schaffens ist derErfolg seiner Kunden am Markt. Das Hauptanlie-gen ist ein ganzheitliches Personalmanagement.Voraussetzungen dafür sind Modularität und Flexi-bilität. Das Dienstleistungsunternehmen für Perso-nal Management soll sich auf diese Bedürfnissekonzentrieren und die Ziele gemeinsam mit demKunden entwickeln. Damit erreicht es bestmög-liche Qualität und Resultate.

Mitarbeiter und Unternehmung bilden eine sensi-tive Zweckgemeinschaft. Sie kann nur mit lang-fristigem Denken und Handeln nachhaltig Markt-erfolge erzielen. Eine genau abgestimmte undanpassungsfähige Personalstrategie ist daher un-erlässlich. Die «Kunden» von Personaldienstleisternmüssen sich auf ihre Kernprozesse konzentrierenkönnen. Der Dienstleister dagegen ist für ihr mass-geschneidertes Personal Management besorgt.

Wenn die Unternehmensführung dem Personal-management künftig den Stellenwert zuordnet,den es zwingend einnehmen muss, führt dies zueinem stabilen, produktiven Fundament für einenachhaltige Strategie zu einem zukunftorientiertenUnternehmen. C

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Bruno Keller, Jg. 1952, Kauf-männische Grundausbildung,Zahlreiche Weiterbildungen,u.a. Imaka Management(Diplom), Eidgenössisches Ver-kaufsleiterdiplom, ManagerialEffectiveness Programm (Ma-nagement Zentrum St. Gallen).

Mehrjährige Erfahrungen als Leiter einer Aus-landsniederlassung, im Management von Turn-around-Projekten und im Aufbau einer Vertriebs-organisation in Zentraleuropa. Zuletzt Leiter einerUS Konzernniederlassung mit über 200 Mitar-beitenden. Fundierte Kompetenz in der Inter-pretation von Kennzahlen sowie der Suche undAuswahl von Führungskräften und Spezialisten.

Seit 1998 Gründer, Inhaber und GeschäftsführerCPM Customized Personnel Management AG,CH-Zug, www.cpm-bk.ch

www.cpm-bk.ch

CPM Customized Personnel Management AG • Bruno Keller Bahnhofstrasse 21 • 6304 Zug • Tel. +41 (041) 725 36 36 • Fax +41 (041) 712 36 37 • [email protected]

Roger Eric Gisi, Jg. 1960, ver-heiratet, 4 Kinder, kaufmänni-sche Grundausbildung. Wei-terbildungen in Marketing/Verkauf, Führung, Kommuni-kation/Ausbildungen, Strate-gisches und Operatives Ma-nagement. Seit 1992 selbstän-

diger «Berater und Macher» (Consultant) fürDienstleistungs- und Informatikunternehmungen.

Geschäftsmotto: Wirksamkeit, Integrität, Erfah-rung und Resultate mit Freude und Sinn.

Hobbies: Dienstleistungsmanagement, Musik, Fa-milie, Sport und feines Essen.

Informationen unter www.gisi.ch

Die Autoren

Literatur

Gisi, R. (2004): Winning Complex Business® – Der Leitfaden für die erfolgreiche Unternehmensführung;GELLIUS, Herrsching am Ammersee 2004

Hauser, E. (Hrsg. 2004): Human Power & Strategic Performance. Strategisches Personalmanagement alsSchlüssel zur grössten Produktivitätsreserve; GELLIUS, Herrsching am Ammersee 2004

Wunderer, R. /Arx, S. v. (2002): Personalmanagement als Wertschöpfungs-Center; Gabler, Wiesbaden2003

Wunderer, R. / Dick, P. (2002): Personalmanagement – quo vadis?; Luchterhand, Neuwied 2002