SPORT BUSINESS

GEHALTSSTUDIE 2017

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Inhaltsverzeichnis

04 Vorwort

von Dr. Marcus Hochhaus und Wolfgang Holzhäuser

06 Sport Business Insights

Experteninterviews mit Marco Bode, Dirk Ifsen, Carina Mayer und Carsten Cramer

13 Studienergebnisse

22 Methodik

23 Über Goldmedia

Leistungen der Sports Business Unit

Von:

Goldmedia Consulting GmbHDr. Marcus HochhausLazarettstr. 4 | 80636 München | GermanyTel. +49 89 200 609-20 | Fax. +49 89 200 609-21www.Goldmedia.com | Marcus.Hochhaus@Goldmedia.de Goldmedia ist Mitglied des Bundesverbandes Deutscher Unternehmensberater BDU e.V.

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Veröffentlichung: Dezember 2016

© Goldmedia Consulting GmbH

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Vorwort

Vielen Dank für Ihr Interesse an unserer Gehaltsstudie Sport Business 2017. Neben der erstmaligen Analyse der Gehaltsstrukturen im Sport Business haben wir mit Experten von Werder Bremen, Perform Group, EEF und Borussia Dortmund zum Thema Führungskräfte gesprochen.

Die Digitalisierung hat auch im Sport Busi-ness ihre Spuren hinterlassen und der Branche in vielen Bereichen zu Umsatz- und Reichweitenrekorden verholfen. Jeder Sportler, Verein und Veranstalter, jeder Verband und jede Liga wird zum eigenen Medium und ergänzt bzw. ersetzt die klas-sischen Medien.

Diese Entwicklung hat die Geschäftsmo-delle der Akteure neu definiert und damit auch die Anforderungen an die Entschei-der und Führungskräfte der Branche fun-damental verändert. So werden etwa Pres-sesprecher zu Markenbotschaftern mit eigenen Kanälen für ihr Content Marke-ting, unterstützt von Social Media Teams, Agenturen und Software-Spezialisten. Kurz gesagt: Marken werden zu Medien, z.T. mit großer Strahlkraft auch auf inter-nationalen Märkten.

Gleichzeitig hat sich die Attraktivität des Sports für Investoren spürbar erhöht. Dabei kann das Sport Business für Investoren ne-ben attraktiven Renditen und spannenden Perspektiven offenbar einen besonderen Mehrwert bieten: Emotionen. Auch wenn die Investments in Clubs in München und Dortmund, in Berlin und Wolfsburg oder in Hamburg und Leipzig auch nach ihren Marketing-Effekten bewertet werden, so erfordert die unsichere Erfolgsplanung auch eine gehörige Portion Leidenschaft und Commitment der Investoren.

Dieser positive Effekt der Emotionen des Sports wird auch als wichtiger USP der Branche betont.

Diesen Effekt in eine digitale Welt zu transportieren und dort vielleicht noch besser zu nutzen, ist eine große Heraus-forderung. Zusätzlich bedeutet das En-gagement der Sportwettenunternehmen für alle Anbieter von Sportsponsoring und Reichweiten eine Sonderkonjunktur, de-ren Ende noch nicht absehbar ist. Dazu stoßen neue Sportartikelausrüster in einen ohnehin wettbewerbsintensiven Markt, und digitale Plattformen bieten zusätzliche Reichweiten und Kontakte.

So wie sich Clubs, Verbände und Ligen in diesem wachsenden und zunehmend digitalen Marktumfeld zu Unternehmen gewandelt haben bzw. noch wandeln werden, verändern sich auch die Berufs-bilder und benötigten Kompetenzprofi-le. Wie jede andere Branche ist auch das Sport Business bei diesem Transformati-onsprozess auf externes Know-how und Spezialisten von außen angewiesen. Aber auch die eigene Professionalisierung und Flexibilisierung, die Fähigkeit, Expertise von außen zu der Eigenen zu machen und einer neue Generation von Führungskräf-ten Verantwortung zu überlassen, wird für den Erfolg einzelner Player wie der Bran-che insgesamt entscheidend sein.

Auch wenn inzwischen eine Vielzahl von Faktoren für das Employer Branding ein-gesetzt werden, um Bewerber vom eige-nen Unternehmen zu überzeugen, so blei-ben das Gehalt und die Möglichkeit, am Erfolg des Unternehmens zu partizipieren, fundamentale Treiber für die Performance von Führungskräften.

Diese Studie soll erstmals Führungskräften und Unternehmen gleichermaßen Orien-tierung im Bereich der Vergütungsstruktu-ren im Sport Business bieten. Die Ergeb-nisse beruhen auf der Auswertung der umfangreichen Datenbank der Goldmedia und einer Umfrage unter Managern aus allen relevanten Bereichen des Sport Busi-ness.

Zusätzlich haben wir einige Experten dafür gewinnen können, uns ihre Perspektive auf die Unternehmensführung sowie die Kompetenzprofile von Führungskräften im Sport Business zu erläutern. In diesen Interviews wird deutlich, dass nichts so be-ständig ist wie der Wandel der Anforde-rungen, und die Bereitschaft zum lebens-langen Lernen keine Phrase, sondern eine wichtige Voraussetzung für Erfolg ist.

Wir bedanken uns bei allen Teilnehmern unserer Umfrage sowie unseren Interview-partnern und wünschen Ihnen allen eine interessante Lektüre.

Dr. Marcus Hochhaus

Wolfgang Holzhäuser

Marcus HochhausGeschäftsführer und PartnerLeiter Sport Business Unit

Wolfgang Holzhäuser Associate PartnerLeiter Sport Business Unit

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Marco Bode / Werder Bremen

Marco Bode ist eine Legende im Profifußball. Erfolgreich blieb er aber auch da-nach als Unternehmer und Sport-Manager. Für den Vorsitz im Aufsichtsrat seines Stammvereins Werder Bremen bringt er Kompetenzen aus vielen verschiedenen Bereichen mit – für ihn eine Voraussetzung erfolgreicher Führungstätigkeit.

Sind aktive und so erfolgreiche Sport-ler wie Sie besonders geeignet für Füh-rungspositionen im Sport Business? Bode: Erfahrungen als Sportler helfen auf jeden Fall nach der aktiven Karriere. Natürlich müssen andere Kompetenzen hinzukommen. Eigene Erfahrungen im Spitzensport sind insbesondere deswe-gen von Nutzen, weil man als Sportler – v.a. in meiner Sportart, dem Fußball – als Team erfolgreich war und hier wichtige Soft Skills erwirbt.

Welche Erfahrungen bringen aktive Sportler mit, die für Führungspositi-onen besonders wertvoll sind?Bode: Neben den Soft Skills gibt es vie-le relevante Faktoren. Zunächst auf der individuellen Ebene. Sportler lernen, be-harrlich und nachhaltig zu arbeiten, nicht aufzugeben. Die allermeisten haben auch Erfahrung mit Niederlagen. Die richti-ge Einstellung an jedem Tag zu finden, neue Herausforderungen anzunehmen. All dies ist auch im Business wichtig.Dann auf der Gruppenebene. Es gibt viele Analogien zwischen Sport und Busi-ness, was erfolgreiche Teams angeht. Hochleistungsteams nennt man das. Ich selbst benutze in Vorträgen häufig den Ausdruck „Winning Team“ und diskutiere die Frage, wie wird man das. Hier geht es um Aspekte wie: für das Team die richtigen Spieler auszuwählen, gemeinsame Werte und Ziele zu entwi-ckeln oder Regeln zu definieren, unter denen man im Team die Ziele verfolgt. All das sind Dinge, die im Sport wichtig sind – egal, ob es ein Segel-, Handball- oder Fußballteam ist –, die aber auch für Teams in Unternehmen relevant sind.

Sie haben neben Ihrer Sportkariere in viele andere Berufe hineingeschaut. Mathe- und Philosophie-Studium, Reporter für die ARD oder Premie-re (heute Sky) oder bei der Sport- marketingfirma deepblue. Welche Erfahrungen kommen Ihnen für Ihre

Marco Bode gehört zu den renommier-testen deutschen Profifußballern der 90er Jahre, er spielte von 1989-2002 beim SV Werder Bremen und viele Jahre in der deutschen Nationalmannschaft. Nach seiner aktiven Zeit engagierte er sich vielfältig, so im Jugendfußball, als Reporter für TV-Sender oder als Gesell-schafter bei der Sportmarketingagentur deepblue sports. Er kennt sich auf vielen Seiten im Medien- und Sportbereich bes-tens aus, studierte zudem mehrere Se-mester Mathematik und Philosophie so-wie Betriebswirtschaft. 2012 entschied er sich, all seine Erfahrungen auch in den Aufsichtsrat von SV Werder Bremen einzubringen, Ende 2014 übernahm er hier den Vorsitz.

jetzige Funktion zugute? Ist es gerade diese Vielfalt?Bode: Das Mathe- und Philosophie-studium lief in der ersten Hälfte meiner Karriere parallel – später wurde das zeit-lich schwierig. Ich wollte damit auch den Kontakt zur normalen Außenwelt halten. All die anderen beruflichen Erfahrungen kamen nach meiner Sportkarriere. Auch z.B. ein Crash-Kurs in Management an der Hochschule in Bremen. Ich wollte sehr schnell Erfahrungen in der Praxis sammeln und habe bewusst unter-schiedliche Dinge gemacht – viele davon begleiten mich bis heute. Alles hatte aber immer schon mit Marketing, Sport und Medien zu tun. Meine Erfahrungen als Sportler sind für meine heutige Funk-tion wichtig. Aber natürlich auch, immer offen zu sein und andere v.a. fachli-che Kompetenzen aufzunehmen. Mein wichtigster Input ist, dass ich Spaß habe, kreativ zu sein und mit anderen im Team zu arbeiten.

Denkt man während der Karriere schon daran, später im Sportma-nagement aktiv zu sein?Bode: Unter 30 denkt man noch nicht so sehr an das Ende und konzentriert sich ganz auf den Sport. Meine ganz persönliche Haltung aber war es, die Zeit trotzdem für ein Fernstudium und ande-re Dinge zu nutzen. Aber, sobald man die 30 überschritten hat, denkt man weiter. Ich habe mei-ne Karriere mit knapp 33 beendet. Ich konnte diese Entscheidung ganz be-wusst treffen und wurde nicht durch Verletzungen oder schlechte Leistungen gezwungen. Das hat mir den Einstieg in alles, was danach kam, sehr erleichtert.

Welche Art von Ausbildung oder Qualifikation sollten Sportler für Führungspositionen mitbringen? Gibt es genügend Angebote?Bode: Auf den gesamten Sport bezo-gen, gibt es einige Möglichkeiten, sich

bereits während der Karriere weiterzu-bilden, z.B. Fernstudien verschiedenster Art. Man kann theoretisch auch nach der Karriere studieren, aber da ist man schon Mitte 30, und die meisten wollen dann kein Vollzeitstudium mehr absol-vieren. Insofern sind Angebote parallel zur Karriere wichtig. Für die Zeit danach ist es außerdem hilf-reich, wenn man Management-Know-how relativ kompakt erwerben kann – wie ich in einem Jahr an einer Hoch-schule, allerdings war das nicht sportbe-zogen. Spezifische Angebote dieser Art im Sport halte ich für wichtig.

Für den Fußball gibt es Überlegungen, und die finde ich sehr positiv, stärker auf Berufe auszubilden, die direkt im Profi-fußball liegen: sei es als Manager oder in der Kombination Trainer – Manager. Viele Spieler sind sich nach der Karriere noch nicht sicher, ob sie lieber auf dem Platz stehen oder im Büro sitzen möch-ten. Für den Trainerberuf selbst gibt es schon recht gute Ausbildungsangebote, für das Management jedoch nicht. Wir bei Werder Bremen versuchen verstärkt, durch Traineeprogramme mit ehemali-gen und ausgewählten Spielern zu ar-beiten.

Sie hätten schon früher ins Fußball-management einsteigen können. Warum haben Sie sich erst 2012 für den Aufsichtsrat bei Werder Bremen entschieden? Bode: Die Tätigkeit im Aufsichtsrat ist zunächst zeitlich überschaubar – und ein Ehrenamt. Seit zwei Jahren nun bin ich

„Im Profifußball sind alle Klubs schon ein gutes Stück vorangekommen bei der Professionalisierung und beim Nutzen unternehmerischen Denkens. Trotzdem sind fast alle immer noch unterwegs – und das ist auch ein Prozess, der weitergehen wird.“

Vorsitzender – das ist immer noch eine ehrenamtliche Funktion, aber mit deutlich mehr Zeitaufwand und Verantwortung. Dass ich mich bislang immer gegen ein Hauptamt im Management oder als Trai-ner entschieden habe, hat mit den vielen anderen Dingen zu tun, für die ich mich interessiere. Der Aufsichtsrat steht auch nicht unbedingt am Anfang einer Mana-gerkarriere. Normalerweise beginnt man im operativen Geschäft. Ich bin nun di-rekt in den Aufsichtsrat gegangen, hatte aber natürlich all die Jahre eine große Nähe zu meinem Verein Werder Bre-men. Insofern wollte ich hier gern helfen.

Als Vorsitzender kann ich die Entwick-lungen langfristig und strategisch be-einflussen. Fußballvereine müssen heute nicht nur auf dem Platz, sondern auch in den Bilanzen überzeugen.

Wie schwer ist es, ein Gleichgewicht zwischen sportlichen Wünschen und finanziellem Rahmen auf Ebene der Geschäftsführung und Aufsichtsgre-mien herzustellen? Bode: Das ist eine sehr große Heraus-forderung. Es ist für uns als Aufsichtsrat die zentrale Aufgabe, dieses Gleichge-wicht herzustellen. Man kann auch so formulieren: Fußballklubs denken immer mehr wie Unternehmen und handeln auch so, sind aber trotzdem eine beson-dere Instanz und mit normalen Unter-nehmen nicht vollständig vergleichbar. Der Grund: Das Hauptziel ist natürlich der sportliche Erfolg. Man versucht, die-sen zu maximieren, aber gleichzeitig die wirtschaftliche Seite im Blick und aus-

balanciert zu halten. Weil es sich kein Klub leisten kann, defizitär zu arbeiten. Trotzdem liegt der primäre Fokus auf den sportlichen Zielen. Während bei Un-ternehmen im Allgemeinen die Gewinn-maximierung das Ziel ist, will man das im Sport nur als Zwischenziel, um dann wieder im Sport erfolgreicher zu sein.

Welche Anforderungen wird der moderne Profifußball an seine Füh-rungsmannschaft in der Zukunft stel-len? Bode: Ich denke, im Profifußball sind alle Klubs schon ein gutes Stück voran-gekommen bei der Professionalisierung und beim Nutzen unternehmerischen Denkens. Trotzdem sind fast alle immer noch unterwegs – und das ist auch ein Prozess, der weitergehen wird. Insofern müssen sich auch in der Füh-rungsstruktur viele unterschiedliche Kompetenzen wiederfinden. Digitalisie-rung ist da ein gutes Stichwort sowie die medialen Veränderungen, darunter sehr bedeutend Social Media … da wird es immer wieder auch neue Trends geben. Eine Kernkompetenz aber wird immer wichtig bleiben – und die betrifft die sportliche Seite. Ob ein Fußballverein erfolgreich ist, hat mit vielen Aspekten zu tun, aber im Kern immer auch da-mit, welche sportlichen Entscheidungen getroffen werden – auf dem Transfer-markt, bei der Ausbildung der Spieler, bei der Auswahl des Trainers … Inso-fern sollten andere Kompetenzen zwar zusätzlich vorhanden sein, relevant aber bleibt die Fähigkeit, hochwertige Spie-ler zu finden, sie in die Mannschaft zu integrieren oder sie ein Stück weit auch auszubilden – in den Leistungszentren. Das sind Dinge, die schon immer wich-tig waren und die auch künftig wichtig bleiben.

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Dirk Ifsen / Perform Group

Dirk Ifsen ist seit mehr als 15 Jahren in Top-Positionen renommierter Medienun-ternehmen tätig. Er kennt die Herausforderungen, die die Digitalisierung an den Führungsnachwuchs stellt. Er weiß aber auch um die Anforderungen auf Unter-nehmensseite, Top-Kandidaten mittels Employer Branding zu finden.

Sie führen die deutschen Geschäfte bei einer der weltweit führenden Mediengruppe für digitale Sportin-halte. Ein hochspezialisiertes Unter-nehmen braucht auch entsprechende Mitarbeiter. Welche Profile suchen Sie momentan am dringendsten?Ifsen: Prinzipiell sollten Mitarbeiter bei Perform natürlich eine sehr hohe Sport-affinität mitbringen. Dies erleichtert die Arbeit bei uns schon einmal ungemein. Wir haben viele verschiedene Aufga-bengebiete mit ganz unterschiedlichen Anforderungen an den Arbeitnehmer. Dadurch, dass wir viele redaktionelle Pro-dukte anbieten, suchen wir zum einen permanent sehr gute Sportjournalisten für unsere Portale „Spox“, „Sportal“ oder „Goal“. Aber auch Kommentatoren und Producer für unser neues Projekt, den Multi-sport-Streamingdienst „DAZN“.

Zudem brauchen wir Fachleute auf dem Gebiet der Datenauswertung: Die riesi-gen Mengen an weltweiten Sportdaten beispielsweise, die unser Brand „Opta“ erhebt, müssen analysiert werden. Aber auch im nicht-journalistischen Sek-tor suchen wir beispielsweise für das Sales- und Key Account Management zu unseren B-2-B Kunden aus dem Sport- und Medienbereich immer moti-vierte und sportinteressierte Kandidaten.

Es gibt heute diverse spezialisierte Ausbildungen für das Sport Business, u.a. diverse Studiengänge. Rekrutie-ren Sie daraus auch Ihre Mitarbeiter und sind die Ausbildungsschwer-punkte hier richtig gesetzt? Ifsen: Ja, glücklicherweise werden die Ausbildungsmöglichkeiten und Studien-gänge im Sportmedienbereich immer genauer und fachspezifischer. Aber am Ende sind für uns meist eher die prak-tischen Erfahrungen wichtiger, die die neuen Kandidaten erlernt haben. Für mich ist zum Beispiel ein Bewerber, der

sein Studium in kürzester Zeit direkt nach dem Abitur absolviert hat, meist gar nicht der liebste Kandidat. Ich be-vorzuge viel eher diejenigen, die auch mal ein Jahr im Ausland waren oder aufgrund von Praktika oder Nebenjobs auch mal ein oder zwei Semester länger an der Uni verbracht haben.

Was mich an einigen Studienabgängern aber teilweise erschreckt, das sind die fehlenden Computerkenntnisse. Da-mit sind Basiskenntnisse gemeint. D.h., wir erleben immer wieder Kandidaten, die keine Summenfunktionen in Excel-Tabellen kennen oder Grundfunktionen beim Erstellen von PowerPoint-Präsen-tationen – also Dinge, auf die man ei-gentlich in den meisten Jobs in unserer Branche immer wieder trifft.

Welche beruflichen Erfahrungen qualifizieren Kandidaten für zukünf-tige Führungsaufgaben in Ihrem Hause? Was sind sogenannte Must-Have-Skills?Ifsen: Gerade die Tätigkeiten im Sa-les- oder Kundenmanagement setzen einen guten Umgang mit Menschen vo-raus. Auch hier wieder ist meist nicht die Studiennote das entscheidende Kri-terium, sondern eher die Fähigkeit, auf Menschen zugehen zu können, zu kommunizieren, Proaktivität und auch Mitarbeiterunternehmertun zu zeigen.

Dazu muss man bei uns immer wieder offen sein für neue Dinge – Perform ist ein so dynamisches Unterneh-men. Gerade der Launch von „DAZN“ zeigt, dass wir immer wieder neue Wege beschreiten. Und dafür brau-chen wir Mitarbeiter mit einer hohen Identifikation für unsere Produkte, die bereit sind, auch mal Risiken einzugehen, aber auch klare betriebswirtschaftliche Voraussicht zeigen.

In welchen Branchen waren Ihre er-folgreichen Mitarbeiter vorher tätig? Wie rekrutieren und fördern Sie die High Potentials für Ihr Unternehmen?Ifsen: Gerade in unseren Redaktionen haben wir Mitarbeiter mit den verschie-densten beruflichen Ausbildungswegen. Hier sind das sportliche Verständnis, eine gute Schreibe etc. eher im Vordergrund. Ein typischer Karriereweg eines Opta-Re-dakteurs bei uns ist beispielsweise: Erst ein Praktikum während des Studiums, dann neben der Ausbildung eine freie Mitarbeit, und die geht dann häufig in eine Festeinstellung über.

Bei den anderen Tätigkeiten bei Perform ist es natürlich je nach Bereich unter-schiedlich. Wir halten jedes Jahr viele Gastvorlesungen an den verschiedens-ten Universitäten und Fachhochschulen und haben einen engen Draht zu vielen Lehrstuhlinhabern, um uns so schon sehr früh bei geeigneten Kandidaten vorstel-len zu können. Dadurch bekommen wir auch viele interessante Initiativ-Bewer-bungen. Und allein durch die Dynamik im Unternehmen entstehen immer wie-der neue Möglichkeiten. So haben wir beispielsweise ehemalige Redakteure, die zunächst im Bereich der Sendungs- und Kommentatoren-Betreuung bei unserem Kunden Sky tätig waren, dann durch ihre parallele Fußballtrainerausbil-dung in unsere Scouting- und Analyse-Abteilung gewechselt sind und hier nun die Bundesliga-Clubs betreuen.

Wie positioniert sich Ihr Unterneh-men im Wettbewerb um High Poten-tials und Talente für die Unterneh-mensführung?Ifsen: Letztlich haben wir einen großen Vorteil gegenüber vielen anderen Unter-nehmen: Wir haben tolle Produkte, wir arbeiten mit spannenden Kunden und Partnern wie Fußball-Clubs, Ligen und Verbänden oder Medien zusammen, und wir haben dadurch auch eine hohe Mitarbeiteridentifikation. Kurzum, der Job bei Perform kann viel Spaß machen.Aber natürlich bedarf es noch viel mehr, wir müssen den Mitarbeitern eine Pers-pektive aufzeigen können, wir arbeiten international und sind natürlich in einer Branche mit viel Wettbewerb, aber auch vielen Wachstumsmöglichkeiten.

Wie wichtig sind Bezahlung und an-dere Nebenleistungen im Vergleich zu Fortbildungen und Aufstiegschan-cen/Übernahme von Führungs- oder Budgetverantwortung?Ifsen: Letztlich muss natürlich das Ge-samtpaket stimmen – nur gute Laune, unsere Playstation in der Mitarbeiter-Lounge und beispielsweise ein wöchent-licher Fußball-Kick mit den Kollegen stellen auf Dauer kein Team zufrieden. Daher müssen wir schon auch entspre-chende Gehälter zahlen, aber ebenso den Mitarbeitern Verantwortung inkl. Führungsmöglichkeiten übertragen und Entwicklungschancen aufzeigen.

Dirk Ifsen leitet als Geschäftsführer aktuell die deutsche Niederlassung eines der weltweit führenden Mediengruppen für digitale Sportinhalte, die Perform Group. Berufliche Stationen zuvor wa-ren Führungspositionen bei der Opta Sport Daten AG, Amazon Deutschland, AME Aigner Media & Entertainment sowie Expedia.

„Wir brauchen Mitarbeiter mit einer hohen Identifikation für unsere Produkte, die bereit sind, auch mal Risiken einzugehen,

aber auch klare betriebswirtschaftliche Voraussicht zeigen.“ Welche Herausforderungen sehen Sie, in Zukunft qualifizierte und mo-tivierte Mitarbeiter für Führungsauf-gaben zu identifizieren?Ifsen: Viele neue Mitarbeiter kommen über Empfehlungen zu uns. Wir pflegen ständig unser Netzwerk und versuchen, Perform mehr und mehr auch in der Au-ßendarstellung auf dem Jobmarkt als eine interessante Alternative zu platzieren.Und diese Mitarbeiter können bei Per-form dann wachsen. Sehr schnell sieht man die Fähigkeiten – zunächst bei klei-neren Projekten – Verantwortung zu übernehmen, und entsprechend können wir diese Kollegen identifizieren und för-dern. Dafür gibt es bei uns viele Beispiele – wie etwa den Kollegen, der als freier Opta-Redakteur startete und nun das weltweite Datenerfassungsteam leitet.

„Glücklicherweise werden die Ausbildungsmöglichkei-ten und Studiengänge im

Sportmedienbereich immer genauer und fachspezifi-scher. Aber am Ende sind

für uns meist eher die praktischen Erfahrungen

wichtiger.“

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Carina Mayer / EEF

Carina Mayer zeigt, wie Sportlaufbahn und Führungsposition schon in jungen Jah-ren zusammengehen. Eine Blitzkarriere, die ihr nicht geschenkt wurde, sondern das Ergebnis der eigenen Zielstrebigkeit und der richtigen Förderung ist. Die Frühförde-rung der nächsten Generation(en) gehört für sie zu einer der zentralen Aufgaben.

Sie sind erst 29, üben schon seit 2010 Tätigkeiten innerhalb des Reitwelt-verbandes (FEI) aus und übernahmen ab Okt. 2016 das Amt der General-sekretärin bei der europäischen Reit-sportvereinigung (EEF). Ist Ihre Ent-wicklung eher die Ausnahme?Mayer: Meine berufliche Entwicklung begann, als ich während meines Ba-chelor-Studiums für ein Praxissemester nach Hongkong ging und im Rahmen der Olympischen Spiele 2008 für den nationalen Reitsportverband Hongkongs arbeitete. Dort traf ich auf meinen ers-ten und heute noch wichtigsten Mentor, der mir Einblicke in das internationale Sportmanagement ermöglichte, von de-nen eine junge Studentin nur träumen konnte. Die gesammelte Arbeitserfah-rung war es schließlich, die mich für den Arbeitsmarkt interessant machte. So schaffte ich nach Abschluss meines Studiums direkt den Sprung in den Welt-verband. Dort wurde ich über die Jahre von weiteren herausragenden Mentoren gefördert.

So denke ich, dass meine Entwicklung an sich keine Ausnahme darstellt, son-dern vielmehr die Qualität meiner Men-toren ist das Besondere. Es gibt sehr viele Talente im Sport Business, aber nur wenige Mentoren, die sowohl die Motivation als auch die Fähigkeit haben, diese Talente zielgerichtet zu fördern.

Carina Mayer wurde im Oktober 2016 im Alter von 29 Generalsekretärin der europäischen Reitsportvereinigung (EEF). Zuvor war sie bereits 6 Jahre bei der In-ternationalen Reiterlichen Vereinigung in Lausanne tätig. Sie hat einen Bachelor in Sportmanagement, einen Master in inter-nationalem Sportrecht und promoviert aktuell neben ihrer beruflichen Karriere an der International University of Mona-co. Ihre sportliche Heimat ist seit ihrer Kindheit der Dressursport. Hier hat sie bis hin zur Teilnahme an Deutschen Meister-schaften erfolgreich Turniere bestritten.

Sie sind seit Ihrer Kindheit im Dres-sursport aktiv und haben bis hin zur Teilnahme an Deutschen Meis-terschaften erfolgreich Turniere bestritten. Sind eigene sportliche Erfahrungen unabdingbar für eine Führungsposition im Sport Business? Welche Erfahrungen nehmen Sie aus dem aktiven Sport in Ihre jetzige Po-sition mit? Mayer: Eigene sportliche Erfahrungen sind nicht nur für die Arbeit im Sport Business, sondern für die Arbeitswelt im Allgemeinen von Bedeutung. Wenn man mit Ehrgeiz Sport betreibt, muss man zwangsläufig jeden Tag Herausforderungen oder auch Nieder-lagen bewältigen. Der Sport, vor allem der Leistungssport, formt Persönlichkei-ten, die Eigenschaften wie natürliche Sozialkompetenz, hohe Selbstkenntnis, lösungsorientierte Problembewältigung und lebenslanges Lernen bereits verin-nerlicht haben, ohne jemals eine beruf-liche Fortbildung zu besuchen. Auch ich habe diese Erfahrungen aus dem aktiven Sport mitgenommen und sie als Wettbe-werbsvorteil in der Arbeitswelt genutzt.

Sie haben einen Bachelor in Sportma-nagement und einen Master in inter-nationalem Sportrecht. Bereiten die-se Ausbildungswege genügend auf Führungspositionen vor? Sind Ausbil-dungsschwerpunkte richtig gesetzt und gibt es genügend Angebote für aktive Sportler?Mayer: Das Angebot an universitären Studiengängen mit speziellem Bezug auf das Sport Business ist sehr wertvoll und wichtig, um Experten für diesen Arbeits-bereich zu formen. Zusätzlich zu den bisherigen Ausbildungsschwerpunkten würde ich empfehlen, Inhalten wie Kon-fliktlösung, Mediation, Diplomatie, Ver-handlungsführung und Wirtschaftsethik mehr Bedeutung einzuräumen.

Ein Studium allein kann allerdings nur selten einen Studenten zur Führungsper-sönlichkeit entwickeln. Meist spielt die Erfahrung im Arbeitsalltag eine überaus wichtige Rolle sowie die Motivation, sich kontinuierlich weiterzubilden und wei-terzuentwickeln. Leider gibt es für aktive Athleten derzeit viel zu wenige Möglich-keiten der Aus- und Weiterbildung, so-dass duale Karrieren eher die Ausnahme anstatt die Regel sind. Hier gibt es Hand-lungsbedarf und die Notwendigkeit für mehr Mut zu flexiblen Lernangeboten und weniger Abhängigkeit von Raum und Zeit.

Sie sind Stipendiatin der SPOAC „Sports Business Academy by WHO“ – eine Weiterbildungsinstitution seit 2015 für künftige Führungskräfte im Sport Business. Was lernen Sie hier für Ihre künftigen Aufgaben? Mayer: Einer meiner Mentoren sagte stets: „There is only one KEY to success – Keep Educating Yourself.“ Der Schlüs-sel zum Erfolg liegt also oft im Ansatz des lebenslangen Lernens.

Die SPOAC trifft daher den Nerv der Zeit und setzt da an, wo derzeit ein großer Mangel besteht – an Aus- und Weiterbil-dungsmöglichkeiten für Talente im Sport Business. Ein formales Universitätsstudi-um prägt fürs Leben, ist aber zeitlich be-grenzt oder für manche Lebensphasen ungeeignet. Daher sind Weiterbildungs-angebote wie die der SPOAC wich-tig, um eine Struktur für lebenslanges Lernen im Sport Business aufzubauen. Die Professionalisierung des Sports be-

dingt auch eine Professionalisierung des Sportmanagements. Eine fundierte Aus- und kontinuierliche Weiterbildung der Manager und Führungskräfte ist daher unabdingbar, um mit den Entwicklun-gen im Sport Business Schritt zu halten.

Schaut man z.B. auf die SPOAC-Teil-nehmerliste, sind Frauen in der Min-derzahl. Würden Sie unterstreichen, dass es Frauen in Sport-Führungsposi-tionen noch schwerer haben als in an-deren gesellschaftlichen Bereichen? Wäre Ihre Karriere auch bei der UEFA denkbar?Mayer: Man muss ganz klar betonen, dass ich durch meine Verbundenheit zum Reitsport Teil einer Sportart bin, in der die Geschlechtergleichstellung eine absolu-te Normalität darstellt. Ob eine ähnliche Karrierelaufbahn als Frau auch im Fußball möglich wäre, kann ich nicht beurteilen. Wie auch in anderen gesellschaftlichen Bereichen spielen für Chancengleichheit von Mann und Frau auf Führungsebene bestimmte Rahmenbedingungen, etwa die Vereinbarkeit von Familie und Beruf, eine entscheidende Rolle. Auch hier be-steht Handlungsbedarf, der weit über den Sport hinausgeht. Aber der Sport könnte und sollte eine wichtige Vorreiter-rolle einnehmen.

Sie promovieren im Bereich strategi-sches Management an der Internati-onal University of Monaco. Ihr The-ma: Wissenschaftskooperationen von Sportverbänden mit Universitäten zur Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit. Was sind für Sie die größten Herausfor-derungen, damit Sportverbände wett-bewerbsfähig bleiben, und welche Rol-le spielt dabei die Digitalisierung?Mayer: Für Schlussfolgerungen aus meiner Promotion ist es noch deutlich zu früh. Aus meinem Arbeitsalltag lässt sich aber annehmen, dass unter ande-

„There is only one KEY to success – Keep Educating

Yourself.“ Der Schlüssel zum Erfolg liegt oft im Ansatz des

lebenslangen Lernens.“

Die „Sports Business Academy by WHU“ (SPOAC) ist die Weiterbildungs-institution für künftige Führungskräfte im Sportbusiness. Initiatoren der SPOAC sind die international renommierte Business School „WHU – Otto Beisheim School of Management“ und der führende Informationsaufberei-ter und Kongressveranstalter im Sportbusiness „SPONSORs“. Die SPOAC vereint das Beste aus Wissenschaft und Praxis – vertreten durch die beiden Initiatoren sowie die Partner DFL, DFB, WWP und DOSB.

rem das Nachwuchsmanagement, der technologische Wandel und die wach-sende Bedeutung der Management-/Wirtschaftsethik große Herausforderung en für die Sportverbände darstellen. Im Hinblick auf das Nachwuchsmanage-ment besteht derzeit in vielen Verbän-den eine große Kluft der Generationen. Die Miteinbeziehung und Frühförde-

rung der nächsten Generation(en) auf jeder Ebene (als Athlet, Ehrenamtlicher, Hauptamtlicher) gewinnt zunehmend an Bedeutung. Auch im Hinblick auf den technologischen Wandel wird ein guter Draht zur nächsten Generation wichtig sein, um Trends rechtzeitig erkennen und nutzen zu können. Hier müssen die Sportverbände, z.B. im Rahmen der Digi-talisierung, Mut zum Wandel beweisen, um Teil des Fortschritts zu werden. Ab-solut zukunftsweisend wird aus meiner Sicht auch das Management der ethi-schen Reputation von Sportverbänden sein. Wer hier falsche Prioritäten setzt, muss vermutlich auf lange Sicht mit den Konsequenzen gesellschaftlicher Kri-tik und deren wirtschaftlichen Folgen kämpfen.

„Die Miteinbeziehung und Frühförderung der nächsten

Generation(en) auf jeder Ebene wird zunehmend an

Bedeutung gewinnen.“

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Carsten Cramer / BVB

Carsten Cramer steuert das Marketing bei Borussia Dortmund und bekleidet damit wohl einen der attraktivsten Managerposten im deutschen Sportmarketing. Reale und digi-tale Fußballwelt sind für ihn zwei Seiten einer Medaille. Hier braucht es Spezialisten, die mit einem sicheren Gespür für den Fußball und die Bedürfnisse der Fans agieren.

Fußballvereine müssen heute nicht nur auf dem Platz, sondern auch in den Bi-lanzen überzeugen. Der BVB hat den Wandel in Richtung Wirtschaftsunter-nehmen früher vollzogen als andere Vereine. Was sind die wichtigsten Vo-raussetzungen dafür?Cramer: Das kann man mit zwei Stich-worten kurz und knapp beantworten: Struktur und Management sind die ent-scheidenden Voraussetzungen.

Großen Einfluss auf die Vereine hat heute die Digitalisierung. Was sind die Schwerpunkte der Digitalisierungsstrate-gie beim BVB, die Sie in den letzten Jah-ren ganz entscheidend geprägt haben? Cramer: Die digitale Welt bietet die Chance, die reale Welt zu verlängern, ohne diese jedoch jemals ersetzen zu kön-nen. Durch die Digitalisierung hat der BVB die Möglichkeit, so viele Menschen so in-tensiv und individuell wie nur möglich an dem intensiven Fußballerlebnis teilhaben zu lassen. Mit Hilfe der digitalen Welten können wir die Reichweite massiv steigern und auch die Beziehung zum Fan intensi-vieren.

Um die heute schon umfangreiche „digitale Welt des BVB“ mit eigenem TV-Kanal, Spieltags-Apps, Online- und Social-Media-Präsenzen usw. regelmä-ßig gut zu bespielen, braucht es auch entsprechendes Personal. Welchen Stel-lenwert hat die digitale Kompetenz der Mitarbeiter heute und wie wird sich das in Zukunft noch verändern?Cramer: Eine sehr hohe. Gerade in die-sem Bereich bedarf es immer mehr Spezia-listen, wobei die Steuerung der digitalen Welt mehr erfordert als Fach- und Sach-verständnis. Gerade hier ist fehlendes Fingerspitzengfühl für Befindlichkeiten in und aus der realen Welt eine der großen Gefahren.

Sie selbst sind studierter Jurist, waren Geschäftsführer bei Preußen Müns-ter und später beim internationalen Sportrechtevermarkter Sportfive in Hamburg. Würden Sie sagen, Ihr ei-

Carsten Cramer ist seit 2010 Direktor für Vertrieb, Marketing und Business Deve-lopment bei Borussia Dortmund und be-kleidet damit heute einen der anspruchs-vollsten Managerposten im deutschen Sportmarketing. Der studierte Jurist stieg in diese Branche ein, als Sportmarketing noch in den Kinderschuhen steckte. Er sammelte zunächst Erfahrung als Mar-ketingleiter und Geschäftsführer beim Heimatverein und heutigen Drittligis-ten Preußen Münster, bevor er im Jahr 2000 zum Rechtevermarkter Sportfive wechselte. Dort übernahm er ab 2002 die Leitung des Vermarktungsteams in der BVB-Geschäftsstelle, seit 2007 war er Vice President Marketing & Sales von Sportfive.

gener Werdegang war die optimale Vorbereitung für Ihre Verantwortung beim BVB? Welche Erfahrung hätten Sie gern noch mehr gehabt?Cramer: Zum jetzigen Zeitpunkt ja, zu-mal mir die Erfahrungen bei einem unter-klassigen Verein extrem helfen, die ak-tuelle Tätigkeit mit der entsprechenden Demut, aber auch mit einer großen Lei-denschaft und Begeisterung auszuüben. Es hilft nämlich ungemein, den Job von der „Pieke auf“ gelernt zu haben. Und die Agentur-Tätigkeit auf der anderen Seite sorgt für ein besseres und vor allem pro-fessionelleres Verständnis der B2B-Interes-sen. Ob mein fachlicher Werdegang in 20 Jahren noch ausreicht, den Anforderun-gen gerecht zu werden, vermag ich nicht zu beurteilen.

Gibt es für die Führungspositionen in den Vereinen genügend qualifiziertes Personal? Und welche Rolle spielen dabei ehemalige aktive Sportler? Cramer: Die Verfügbarkeit ist gegeben, nur die Bereitschaft bzw. die Einsicht man-cher Gremien, sich auf diese Personen ein-zulassen, ist meiner Erfahrung nach noch nicht optimal ausgereizt. Ehemalige Sport-ler sind wichtig, sie geben dem Verein ein wesentliches und prägendes Gesicht. Entscheidend ist aber, an welcher Stelle sie wie eingesetzt werden.

Welche Anforderungen wird der mo-derne Profifußball an seine Führungs-mannschaft in der Zukunft stellen? Was wird sich in den nächsten Jahren noch verändern?Cramer: Erfolgreiches und professio-nelles Management beinhalten aus mei-ner Sicht die Gabe, den entsprechenden Sachverstand, das Fachwissen mit dem erforderlichen Gespür für den Fußball und die Menschen zu kombinieren. Nur, wer den Fußball sowie die Fans und deren Be-dürfnisse versteht und sich auf diese Welt einlässt, wird im Profifußball Erfolg haben können.

So vielfältig, wie die Aufgaben und Ar-beitgeber innerhalb des Sport Business sind, so unterschiedlich ist auch die Ver-gütung der Führungskräfte innerhalb dieser Branche. Wie überall bestimmen Größe und Marktposition der Arbeitge-ber sowie Führungsebene und Berufser-fahrung der Führungskräfte deren Ge-hälter maßgeblich.

Und dennoch ist das Sport Business kei-ne Branche wie alle anderen. Denn das Kerngeschäft ist der sportliche Erfolg, der manchmal so unendlich schwer zu planen und noch schwerer zu erreichen scheint und dann wieder so leicht und mühelos wirkt, wenn er sich einstellt. „Erfolg gibt dir immer recht“: Für die Führungskräfte im Profisport ist dies mehr als eine Redewendung, sondern oftmals auch bittere Realität, wenn der sportliche Erfolg ausbleibt.

Fußball ist die mit weitem Abstand be-liebteste Sportart in Deutschland. Für die Übertragungsrechte der Profiligen werden die höchsten Preise geboten, und die Berichterstattung findet über alle Medien in einer einzigarten Vielfalt statt. Entsprechend dieser herausragen-den Bedeutung sind die Clubs der Fuß-ballbundesliga auch bei den Gehältern Taktgeber.

Diese Ausnahmestellung zieht sich wie ein roter Faden durch alle Analysen der Gehaltsstrukturen. Im Vergleich der sieben Sektoren der Branche zieht die Bundesliga den gesamten Sektor Clubs & Teams auf den zweiten Platz. Betrach-tet man die höchsten drei Fußballligen getrennt, liegt deren Durchschnittsver-gütung schon über denen aller anderen Sektoren, und die durchschnittlichen Gehälter der Bundesliga alleine liegen weit über dem Schnitt der anderen Sektoren. Interessant ist, dass diese ver-gleichsweise hohen Gehälter nicht durch entsprechend hohe, variable Gehaltsbe-standteile zustande kommen. Offenbar ist der sportliche Erfolg in den Gehältern

Studienergebnisse

bereits eingepreist und wird mit eher unterdurchschnittlichen Erfolgsprämien nicht zusätzlich vergütet. Umgekehrt scheint in den Gehältern bereits auch eine gewisse Risikoprämie enthalten zu sein, denn bei 18 Vereinen der Bundesli-ga können nicht alle oben stehen. Dies gilt im Übrigen für die sportlich verant-wortlichen Manager in allen Profiligen.

Nur bei den Verantwortlichen der zu-meist großen Markenartikler und Kon-zernen hier im Sektor Corporate Spon-sors abgebildet, sind in der Summe höhere Vergütungen als bei den Clubs & Teams vorzufinden.

Schlusslichter im Sektorenvergleich mit den niedrigsten durchschnittlichen Ge-hältern sind Medienhäuser sowie der Sektor der Service Provider mit seiner großen Vielfalt an Dienstleistern und Be-ratern.

Während die Durchschnittswerte eine gute Grundlage für ein Benchmarking darstellen, ist die Spannweite der Gehäl-ter, d.h. die Differenz zwischen höchs-tem und niedrigstem Gehalt, insbeson-dere ein Indikator für Spitzengehälter in besonders verantwortungsvollen Positionen. Eine hohe Spannweite ist neben dem Sektor Clubs & Teams auch im Sektor der Rights Holder & NGBs zu finden, also eher auf der Anbieterseite von Rechten und Vermarktungsmög-lichkeiten. Eine vergleichsweise niedri-ge Spannweite war in den Sektoren der Service Provider und Sporting Goods & Brands vorzufinden.

Executive Summary

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Gehälter nach Sektoren

Die sieben definierten Sektoren strukturieren das Sport Business in Bereiche, die in sich vergleichbar sind und von Führungskräften ähnliche Kompetenzen erfordern. In der Ge-genüberstellung der Sektoren werden die Unterschiede in den Anforderungen an die Ma-nager, als auch die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit der jeweiligen Unternehmen deutlich.

Betrachtet man zunächst die einzelnen Sektoren der Sport Business-Branche im Vergleich, werden bereits signifikante Unterschiede in der Höhe der Gehälter von Führungskräften und Entscheidern offenbar. In einigen Sektoren wird dabei über alle drei Führungsebenen hinweg nur halb so viel bezahlt wie bei den Sek-toren mit den höchsten Gehältern.

Das mit € 295.000 p.a. höchste durch-schnittliche Gesamtgehalt wird im Sek-tor Corporate Sponsors gezahlt. Hier sind überwiegend mittelgroße bis gro-ße Unternehmen mit vielen hunderten oder tausenden Mitarbeitern und den entsprechenden Vergütungsstrukturen zu finden. In diesem Sektor sind in den letzten Jahren viele neue Player aus dem Bereich Sportwetten gestoßen, die nun auch im Wettbewerb um geeignete Füh-rungskräfte stehen.

Sofern Finanzinvestoren als Gesellschaf-ter engagiert sind, treibt dies die Gehäl-ter der Führungskräfte zusätzlich nach oben. Dies spiegelt sich auch in den ho-hen variablen Gehaltsbestandteilen von durchschnittlich 53 Prozent auf der ers-ten Führungsebene wider.

Die Gehälter im Sektor Clubs & Teams sind mit € 280.000 p.a. ebenfalls sehr

Ein detaillierter Blick auf das Segment Clubs & Teams zeigt, dass die hohen Durchschnittsgehälter vor allem durch die Führungskräfte in den Clubs der Fußball-Bundesliga entstehen. Die-se sind rund dreimal so hoch wie die Durchschnittsgehälter in der 2. Bundes-liga. Die Gehälter der 3. Führungsebene der Erstligisten liegen sogar noch über den Gehältern der 1. Führungsebene in der 3. Liga.

Im Vergleich mit den anderen Sekto-ren wird somit in der 2. Bundesliga ge-rade noch so gut verdient, wie in den Sektoren Media und Service Provider, die 3. Liga als Sektor wäre mit weitem Abstand das Schlusslicht. Diese Gehalts-sprünge können sicherlich auf die unter-schiedlichen Umsatzniveaus der Clubs zurückgeführt werden. Die Einnahmen der Bundesligisten sind in den letzten Jahren kontinuierlich gestiegen. Deren Wachstumsraten liegen zudem deutlich

über denen der Zweitligisten. Die Ein-nahmen der Bundesliga haben sich in den vergangenen zehn Jahren mehr als verdoppelt (€ 1,28 Mrd. in 2004/05 auf € 2,62 Mrd. in 2014/15). Der Anteil der Vereine der 2. Bundesliga an den Ge-samteinnahmen der DFL betrugen in der Saison 2014/2015 lediglich 16 Prozent (€ 0,5 Mrd. von insgesamt € 3,13 Mrd.).

An die Führungskräfte der Bundesligis-ten (hierzu zählen auch die Sportvor-stände und -geschäftsführer) werden besondere Anforderungen gestellt, die sich offenbar auch im Gehaltsniveau wi-derspiegeln. Mit der hohen Abhängig-keit vom sportlichen Erfolg ist eine enor-me Risikobereitschaft verbunden. Die sportlichen und damit auch finanziellen Rahmenbedingen sind oftmals nur ein-geschränkt planbar. Vor diesem Hinter-grund müssen die Clubmanager wichti-ge und für den Club oft wegweisende Investitionsentscheidungen treffen, z.B.

hinsichtlich Spieler oder Trainer. Ein kurzfristiger Wechsel der Führungskräfte ist keine Ausnahme, Manager werden oftmals auch innerhalb der Saison oder vor Ablauf ihrer Verträge abgelöst.

Splittet man das Segment Clubs & Teams in Fußball und alle übrigen Sportarten, so wird bei den anderen Sportarten nur noch ein Durchschnittsgehalt von knapp € 122.000 p.a. erreicht. Damit liegt es zwischen den Gehältern der 2. Bundesli-ga und der 3. Liga und wäre im Vergleich der Sektoren mit Abstand an letzter Stel-le. Der Bereich Fußball insgesamt (be-stehend aus den ersten drei Profiligen) befindet sich mit einer durchschnittli-chen Vergütung von rund € 302.000 p.a. sogar über dem Gehaltsniveau des gesamten Sektors Clubs & Teams mit ei-nem Durchschnittsgehalt von € 280.000 p.a.. Als eigener Sektor wäre der Fußball im Sektorenvergleich damit klarer Spit-zenreiter.

hoch, zudem werden hier die höchs-ten Fixgehälter aller Sektoren gezahlt (€ 215.000 p.a.). Bei genauerer Betrach-tung (s. nächste Abbildungen) werden jedoch große Unterschiede innerhalb dieses Sektors deutlich. In den Sekto-ren Medien und Service Provider finden sich mit rund € 155.000 p.a. die durch-schnittlich geringsten Gesamtgehälter.

Neben den Durchschnittswerten fällt im Sektorenvergleich auch die sehr große Spannweite der Gehälter auf, d.h. die Dif-ferenz zwischen höchstem und niedrigs-tem Gehalt. Eine besonders hohe Spann-weite besteht in den Sektoren Clubs & Teams und Rights Holder & NGBs. Die niedrigsten Spannweiten sind in den Sektoren Service Provider und Sporting Goods & Brands zu finden. Hier liegt das höchste Gehalt nur noch bei dem 7- bis 9-achen des geringsten Gehaltes.

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Gehälter nach Führungsebenen und Berufserfahrung

Der Weg in die erste Führungsebene der Unternehmen ist im Sport Business ähnlich lang, wie in anderen Branchen. Die allermeisten Führungskräfte der ersten Ebene können auf mindestens 15 Jahre Berufserfahrung zurückblicken, weitgehend unabhängig von Unternehmensgröße oder Sektor.

Unter dem Blickwinkel der Leitungs-ebenen wurden in dieser Studie die ers-ten drei Führungsebenen untersucht. Die erste Führungsebene setzt sich aus Geschäftsführung, Vorstand oder an-deren, geschäftsführenden Organen zusammen. Die zweite Führungsebene berichtet direkt an die erste Führungs-ebene, und die dritte Führungsebene wird durch sonstige Führungskräfte oder Mitarbeiter mit besonderem Aufgaben-bereich besetzt.

Der Blick auf die Durchschnittsgehälter macht die herausgehobene Stellung der ersten Führungsebene deutlich. Die Ge-hälter der ersten Führungsebene liegen mit rund € 356.000 p.a. mehr als dop-pelt so hoch wie die Gehälter der zwei-ten Führungsebene.

Das Gehalt der dritten Führungsebene wiederum liegt nur knapp ein Drittel da-runter. Auf der ersten Führungsebene ist erwartungsgemäß auch der variable Anteil mit 30 Prozent am höchsten, auf der zwei-ten Ebene sind es nur noch 19 Prozent.

Über die verschiedenen Sektoren hin be-trachtet, variieren die Gehälter auf der ersten Führungsebene sehr deutlich. In den Sektoren Corporate Sponsors so-wie Clubs & Teams sind die Gehälter am

Die berufliche Erfahrung hat einen ein-deutigen, linearen Effekt auf die Höhe der gezahlten Durchschnittsgehälter, un-abhängig von einzelnen Sektoren, Funkti-onen oder der Größe des Unternehmens. Hier gilt: Je größer die Erfahrung, desto höher die Gehälter.

Gründe für diese Gehaltsentwicklung sind offensichtlich die Übernahme von verantwortungsvolleren Positionen und Tätigkeiten auf entsprechend höheren Führungsebenen. Neben einer jährlichen Steigerung der Gehälter durch Gehalts-erhöhungen werden größere Gehalts-sprünge vor allem durch eine interne Beförderung oder den Wechsel zu einem anderen Unternehmen erzielt. Die Erfah-rung und das Know-how der Mitarbeiter

sowie deren Netzwerk und Kompetenzen werden für die Unternehmen somit ste-tig wertvoller. Mit der Übernahme neu-er Aufgaben und Funktionen kann dann auch der Schritt in die nächsthöhere Füh-rungsebene verbunden sein, sodass sich Berufserfahrung, steigende Gehälter und Führungsebene oftmals gegenseitig be-dingen.

Die größten Zuwächse in der Gehalts-entwicklung sind nach den ersten zehn Jahren im Job zu erzielen. Mit einer Be-rufserfahrung von 10-15 Jahren können durchschnittlich € 183.000 p.a. verdient werden und damit € 85.000 p.a. mehr als mit einer Berufserfahrung zwischen 6 und 10 Jahren. Das entspricht einer Stei-gerung um 86 Prozent.

höchsten. Vorstände und Geschäftsfüh-rer großer Marken und Sportvorstände in den Clubs sind hierfür im Wesent-lichen verantwortlich. Die niedrigsten Gehälter auf der ersten Führungsebene werden im Sektor Media bezahlt.

Auf der zweiten Führungsebene ver-dient man im Sektor Sporting Goods & Brands am besten, bei Agenturen am schlechtesten. Bei Sporting Goods & Brands ist allerdings mit etwa 30 Pro-zent ein vergleichsweise hoher, variabler Gehaltsbestandteil üblich. Auf der drit-ten Führungsebene sind die Unterschie-de zwischen den Sektoren kaum noch sichtbar. Bei Sporting Goods & Brands sind die durchschnittlichen Gehälter auf dieser Ebene am höchsten, bei Rights Holders & NGBs am geringsten.

Eine weitere Gehaltssteigerung ab einer Berufserfahrung von über 15 Jahren ist dann vor allem über einen höheren va-riablen Gehaltsbestandteil zu erreichen. Damit wird auch deutlich, dass auf den höheren Führungsebenen und den gut-bezahlten Positionen zunehmend auch die Verantwortung für die Unterneh-mensentwicklung sowie das -ergebnis übernommen wird. Die Führungskräfte tragen aber nicht nur die Verantwortung, sondern können bei der Erreichung der gesetzten Ziele über höhere, variable An-teile auch daran partizipieren

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Gehälter nach Funktionsbereichen

Die sportlich verantwortlichen Vorstände und Geschäftsführer in den Clubs der Fußballbundesliga nehmen im Vergleich zu den übrigen Funktionsbereichen auf der ersten Führungsebene eine herausragende Stellung ein. In den Führungsebenen darunter ist diese Ausnahmestellung dagegen kaum mehr sichtbar.

Auf der ersten Führungsebene in den betrachteten Unternehmen können die Verantwortungsbereiche in die folgen-den vier Funktionsbereiche unterschie-den werden: Operations, Marketing & Sales, Administration, Finance, Le-gal & IT, sowie General Management. Der Bereich Operations ist dabei von dem Unternehmen abhängig, in einem Sportclub wurden sportlich verantwort-liche Führungskräfte (ohne Trainer und Spieler) genauso hierunter gefasst wie die Chefredaktion in einem Verlag. Die Gehälter der oftmals vergleichsweise gut bezahlten Sport-Vorstände aus dem Sektor Clubs & Teams erklären auch den Spitzenwert, den die erste Führungsebe-ne in diesem Funktionsbereich Opera-tions erreicht.

Im Funktionsbereich General Manage-ment liegt das Gesamtgehalt in diesem Vergleich zwar im unteren Bereich,

Auf den Führungsebenen zwei und drei sind die Unterschiede zwischen den Ge-hältern der einzelnen Funktionsbereiche deutlich geringer oder nicht mehr fest-stellbar. (Der Funktionsbereich General Management ist auf der dritten Ebene nicht mehr vertreten.)

In den drei Funktionsbereichen Ad-min, Finance, Legal & IT, Strategie; Pro-duktentwicklung & Business Develop-ment sowie Projekt-, Produkt-, Brand- & Eventmanagement bestehen offen-sichtlich ähnliche Anforderungsprofile unabhängig davon, auf welcher Ebene dieser Funktionsbereich angesiedelt ist. So kann z.B. ein Leiter Rechnungswesen oder ein Produktmanager mit einem ver-gleichbaren Gehalt auf Führungsebene 2 oder 3 angesiedelt sein. Dies ist sicher-lich auch von der jeweiligen Unterneh-mensstruktur und -größe abhängig.

Projekt- und Produktmanager findet man insbesondere in Agenturen, im Sektor Me-dien sowie bei Service Providern – also bei Sektoren, in denen insgesamt niedrigere Gehälter gezahlt werden. Auch weniger Personalverantwortung und geringere Berufserfahrung bewirken hier deutlich geringere Durchschnittsgehälter.

Vergleicht man die Funktionsbereiche Kommunikation & Marketing und Mar-keting & Sales fällt auf, dass die Gehälter offenbar unterschiedlichen Einflüssen unterliegen. Während die Gehälter im Bereich Marketing & Sales weniger von der Führungsebene und somit vermut-lich mehr vom Vertriebserfolg abhängen, wird im Funktionsbereich Kommunikati-on & Marketing eher nach der Position im Unternehmen und damit auch nach Führungsebene bezahlt.

jedoch ist das Fixgehalt höher als in den übrigen Bereichen Marketing & Sales und Admin, Finance, Legal & IT.

Ein Grund dafür sind u.a. Allein-Ge-schäftsführer oder geschäftsführende Gesellschafter in mittelgroßen und klei-neren Unternehmen, die zusätzlich über Ausschüttungen am Unternehmenser-folg partizipieren. Bei Vorständen und Geschäftsführern ohne Anteilsbesitz spiegelt sich die Teilhabe am Erfolg eher in den höheren, variablen Gehaltsbe-standteilen wider. Evtl. darüber hinaus vereinbarte „Long Term Incentives“ sind hier nicht abgebildet.

Im Bereich Marketing & Sales ist der va-riable Gehaltsbestandteil mit 40 Prozent erwartungsgemäß sehr hoch. Insgesamt ist der variable Anteil in der ersten Füh-rungsebene deutlich höher als auf der zweiten und dritten Führungsebene.

Im Funktionsbereich Operations ist der vergleichsweise hohe Wert der zweiten Führungsebene auf die Effekte aus dem Sektor Clubs & Teams (und hier insbe-sondere auf den Bereich Fußball) zurück-zuführen. Der vergleichsweise niedrige Wert auf der dritten Führungsebene ist vor allem dem niedrigen Niveau im Sek-tor Medien geschuldet.

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Gehälter nach Unternehmensgröße

Größere Unternehmen im Sport Business zahlen auch im Durchschnitt höhere Gehälter. Dabei gehen Unternehmensumsatz und Anzahl der Mitarbeiter Hand in Hand. Lediglich kleine, oftmals inhabergeführte Unternehmen mit wenigen Mitarbeitern bilden hierzu eine Ausnahme.

Auch in der Betrachtung der Durch-schnittsgehälter nach Unternehmens-umsatz ist ein Einfluss der vergleichs-weise hohen Gehälter bei den Clubs der Fußballbundesliga und 2. Bundesliga zu beobachten.

Diese Vereine und Unternehmen be-wegen sich fast alle auf einem Jahres-umsatzniveau bis € 500 Mio. und sind entsprechend für den Spitzenwert von € 317.000 p.a. in der Umsatzklasse € 50-500 Mio. verantwortlich. Exklusive der Clubs & Teams würde hier lediglich ein Durchschnittsgehalt von € 209.000 p.a. bezahlt werden, also rund ein Drittel weniger.

Analog zur Betrachtung nach Unter-nehmensumsatz, gibt es auch einen Zusammenhang zwischen der Höhe des gezahlten Gehalts und der Anzahl der Mitarbeiter im Unternehmen.

Ab einer Unternehmensgröße von über 50 Mitarbeitern ziehen die gezahlten Durchschnittsgehälter deutlich an, wäh-rend in den Unternehmen mit bis zu 50 Mitarbeitern die Unternehmensgrö-ße nur einen untergeordneten Effekt auf die Gesamtgehälter sowie auf die Höhe der variablen Gehaltsbestandteile hat. Mit über 50 Mitarbeitern verfügen Unternehmen in der Regel über eine Unternehmensstruktur, in der sich eine Führungs- oder Managementebene he-

rausgebildet hat, in denen dann auch Bedarf für hoch spezialisierte Experten und sehr erfahrene Manager besteht. Neben einer steigenden Umsatz- und Ergebnisverantwortung trägt auch die zunehmende Personalverantwortung zu den wachsenden Anforderungen auf den Führungsebenen dieser Unterneh-men bei.

Bereinigt man die Zahlen wieder um die Effekte der ersten und zweiten Fuß-ballbundesliga aus dem Sektor Clubs & Teams, werden in der Klasse der Unter-nehmen mit 50-500 Mitarbeitern noch durchschnittlich € 200.000 p.a. Gehalt gezahlt. Die Gehälter in allen ande-ren Klassen bleiben dann aber nahezu

Dieser Effekt ist auch in der Umsatzklasse der Unternehmen € 5-50 Mio.zu beob-achten, jedoch in einem deutlich gerin-geren Umfang. Das Gehalt würde sich ohne den Sektor Clubs & Teams hier von € 155.000 p.a. auf € 132.000 p.a. redu-zieren, d.h. es würde sich um rund 15 Prozent verringern.

Klammert man also den Sektor Clubs & Teams aus der Betrachtung aus, besteht ein direkter Zusammenhang zwischen dem Unternehmensumsatz und der Höhe der bezahlten Gehälter: je größer der Unternehmensumsatz, desto höher das Gehalt. Dies gilt auch für die variab-len Gehaltsbestandteile, deren Anteil mit der Größe des Unternehmens zunimmt.

Eine Ausnahme bilden hier Unterneh-men mit einem Jahresumsatz von unter € 1 Mio. Hierunter fallen insbesondere kleinere Service Provider und Agenturen mit wenigen Mitarbeitern. Diese Unter-nehmen sind häufig sehr spezialisiert und in einer Nische mit vergleichsweise hohem Know-how tätig. Entsprechend liegen die Gehälter mit einem Durch-schnitt von € 147.000 p.a. über dem Ni-veau größerer Unternehmen. Lässt man die Clubs & Teams unberücksichtigt, so-gar über dem Niveau der Unternehmen mit einem Umsatz bis € 50 Mio.

unverändert, da fast alle Fußballclubs zwischen 50 und 500 Mitarbeitern be-schäftigen.

Der Anteil des variablen Gehaltes nimmt bei steigender Mitarbeiteranzahl zu. Da-bei spielt es im Übrigen auch keine Rolle, ob man den Sektor Clubs & Teams in der Berechnung einschließt oder nicht.

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Über Goldmedia

Die Goldmedia Sport Business Unit hilft Vereinen und Verbänden, Sportme-dien, -vermarktern und -produzenten, Sponsoren und Marken, die richtige Aufstellung und Taktik zu finden. Wir unterstützen Ihr Unternehmen je nach Problemlage oder Fragestellung mit spe-zifischen Methoden und Ansätzen. Da-bei hilft unser tiefes Marktwissen und die langjährige Branchenerfahrung un-serer Berater. Goldmedia erarbeitet für Sie eine wirkungsvolle, nachhaltige Stra-tegie, mit der Sie in Zukunft Wachstums-potenziale erschließen können.

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Unsere Mandanten profitieren von den Ideen der einzelnen Goldmedia-Units, die bei Bedarf auch eng verzahnt daran arbeiten, Ihr Unternehmen professionell zu unterstützen. Regelmäßig erstellen wir zahlreiche Markt- und Wettbe-werbsanalysen und erheben relevante Primärdaten. Diese Forschungsarbeit ist auch eine wichtige Basis für das sichere Ableiten relevanter Trends und Markt-prognosen. Sie finden uns an den Stand-orten Berlin und München.

Basis der vorliegenden Studie ist eine Umfrage, die fast 2.000 Führungskräf-te und Entscheider der Sport Business-Branche adressierte. Die gewonnenen Daten wurden mit umfangreichen Be-standsdaten der Goldmedia-Datenbank angereichert, um die Stichprobe zusätz-lich zu vergrößern.

Um die Einflüsse unterschiedlich großer Fallzahlen innerhalb einzelner Sektoren oder Führungsebenen zu nivellieren, wurde bei Bedarf der Durchschnittswert jeder Führungsebene bzw. jedes Sek-tors gebildet, der schließlich mit jeweils gleicher Gewichtung in die Berechnung einging.

Innerhalb der rechts abgebildeten Sek-toren wurden in der vorliegenden Stu-die die oberen drei Führungsebenen betrachtet. Diese wurden wiefolgt defi-niert:

Erste Führungsebene: Vorstand, Geschäftsführung, Präsident und andere, geschäftsführende Organe

Zweite Führungsebene: Mitarbeiter mit direkter Berichtslinie zur ersten Führungsebe

Dritte Führungsebene: Alle übrigen Führungskräfte

Das Sport Business wurde in sieben Sektoren eingeteilt, die sich wie folgt definieren:

Methodik

Clubs & TeamsProfessionelle Clubs und Teams aus Sportarten wie Fußball, Basketball, Handball und Eishockey usw.

Rights Holders & NGBs Verbände, Föderationen und Ligen, die für die Organisation und/oder den Ver-trieb der Medienrechte ihrer Sportart zuständig sind.

Corporate SponsorsUnternehmen aus allen Branchen, die sich im Sportsponsoring engagieren, je-doch selbst keine Dienstleistungen oder Güter anbieten, die direkt der Sport-branche zuzuordnen sind.

Sporting Goods and BrandsSportartikelhersteller und -händler, un-abhängig davon, ob sie sich zusätzlich im Bereich Sportsponsoring engagieren.

AgenturenAgenturen, die innerhalb des Sport Business ihre Leistungen anbieten. Dazu gehören Kreativagenturen, Marketing- und Sportrechteagenturen.

Service ProviderUnternehmen/ Einzelpersonen, die als Dienstleister für die Sportbranche aktiv sind. Diese können sowohl aus technologischen Bereichen kommen, wie auch aus der Rechts- oder Unternehmensberatung etc.

MediaMedienunternehmen aller Art, die über Sport berichten oder Live-Sport zeigen.

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Mit der Gehaltsstudie Sport Business 2017 haben wir die Situation auf dem Arbeitsmarkt für Führungskräfte und Sport Business-Experten wieder ganz ak-tuell in den Fokus genommen. Für Ihren individuellen Gehaltscheck, Ihr internes Benchmarking oder Ihre Suche nach den richtigen Mitarbeitern können wir somit auf eine einzigartige Datenbasis zurück-greifen. Gerne beantworten wir Ihnen Ihre Fragen dazu.

Leistungen der Goldmedia Sport Business Unit im Überblick

Strategie und Wachstum

Unternehmensstrategie & M&A

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Digitale Kanäle und Zielgruppen

Transformation und Innovationen

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Rechte & Sponsoring

Bewertung Medienrechte & Sponsorings

Beratung in Ausschreibungsprozessen

Innovative Formen der Aktivierung

Marktforschung

Medien- und Marktforschung

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Wirkungsmessung und Usability

Unternehmensführung

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Veröffentlichung: Dezember 2016

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