Generalversammlung 2007 Basel - usic · Referat von Barbara Schneider ... „Roche Basel – ein...

120. April 2007 GV 2007 usic

Generalversammlung 2007

Basel20. April 2007

220. April 2007 GV 2007 usic

Begrüssung und Eröffnung

Flavio CasanovaPräsident usic

320. April 2007 GV 2007 usic

Leonhard Euler (1707-1783)

420. April 2007 GV 2007 usic

520. April 2007 GV 2007 usic

620. April 2007 GV 2007 usic

720. April 2007 GV 2007 usic

usic

grösster patronaler Planerverband

Regionalgruppen 13Aktivmitglieder 419Zweigstellen 371Mitarbeiter in Büros 8‘100davon Lernende 1‘100 (davon 189 BMS)

820. April 2007 GV 2007 usic

920. April 2007 GV 2007 usic

Unsere Aufgaben (1)

Akuter NachwuchsmangelGebäudetechnik und BauingenieurwesenGründung Stiftung bilding2006: Zunahme Lernende in usic-Büros 12% (BMS 35%)

1020. April 2007 GV 2007 usic

Unsere Aufgaben (2)

Mängel im öffentlichen BeschaffungsrechtQualität vs. Preis bei intellektuellen Dienstleistungen (IDL)Hohe volkswirtschaftliche Kosten (Studie Jaeger)

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Studie Jaeger: Optimaler Schwellenwert

0

100'000

200'000

300'000

0 500'000 1'000'000 1'500'000 2'000'000 2'500'000 3'000'000

Vergabepreis

volk

swirt

scha

ftlic

he K

oste

n; N

utze

n

Nutzen 26.58% Nutzen 10% Nutzen 20% Potenziell (volksw. Kosten)

aktueller Schwellenwert

optimaler Schwellenwert bei unterschiedlichem Nutzen

Quelle: FEW-HSG

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Studie Jaeger: Schlussfolgerungen

volkswirtschaftliche Kosten sind beachtlichüberproportional hohe Kosten bei tiefen AuftragswertenKosten sind beim Einladungsverfahren tiefer als bei der offenen AusschreibungAuch den Vergabebehörden entstehen durch die Ausschreibung hohe Kostenheutige Schwellenwerte sind angesichts der volkswirtschaftlichen Kosten zu tief

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Studie Jaeger: Forderungen

Schweiz macht sich stark für die Erhöhung der international festgelegten Schwellenwerte Die Schwellenwerte in der Schweiz werden im Rahmen des international Zulässigen maximal ausgeschöpftUnterhalb der Schwellenwerte sind keine offenen Ausschreibungen durchzuführen, sondern nur Einladungsverfahren

1420. April 2007 GV 2007 usic

Unsere Aufgaben (3)

Zeitbedarf für intellektuelle Dienstleistungen (Honorare)

Berücksichtigung des EntwicklungsprozessesEmpfehlungen der usic

1520. April 2007 GV 2007 usic

Unsere Chancen (1)

Geschäftshaus Leonardo, Zürich Nord

Glasfassade im Minergiestandard

Entwicklung von LösungenKlimaveränderungEnergieverknappung

1620. April 2007 GV 2007 usic

Unsere Chancen (2)

Mögliche Arealentwicklung Roche Basel

Neue Standards im Baubereich?

1720. April 2007 GV 2007 usic

Unsere Chancen (3)

AgglomerationsverkehrGrosser Unterhalts- und Erneuerungsbedarf bei Infrastrukturbauten

1820. April 2007 GV 2007 usic

Unsere Chancen (4)Solarfassade in St. Moritz

Energiebedarf; neue Anlagen

1920. April 2007 GV 2007 usic

usic hilft den Mitgliedern, sich im wirtschaftlichen Umfeld zu behaupten

aktive Nachwuchsförderung (bilding)Schaffen von Rahmenbedingungen im Beschaffungswesen (Empfehlungen in den Bereichen Ausschreibung, Vertragswesen, Honorare)Schaffen guter Rahmenbedingungen für die patronalenAufgaben (Versicherung, IKS, Rechtsberatung, Weiterbildung etc.)Aktive PR für den Berufsstand (Ansehen bei unserem Zielpublikum stärken)

2020. April 2007 GV 2007 usic

„EntwicklungsperspektivenStandort Basel “

Referat von

Barbara Schneider

RegierungsrätinVorsteherin des Baudepartementsdes Kantons Basel-Stadt

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Stadtentwicklungspotenziale Basel Nord

Baudepartement des Kantons Basel-Stadt

23

Baudepartement des Kantons Basel-Stadt

2620. April 2007 GV 2007 usic

„Roche Basel –ein Standort im Wettbewerb “

Referat von

Matthias M. Baltisberger

F. Hoffmann-La Roche AGLeiter Standort Basel

Roche Basel – ein Standort im Roche-internen .Wettbewerb

Matthias M. BaltisbergerLeiter Standort Basel der F. Hoffmann-La Roche AGUSIC Union Suisse des Sociétés d‘Ingénieurs Conseils – 20. April 2007

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Roche Basel – ein Standort imWettbewerb

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Roche in der Schweiz

Grundverständnis

Wettbewerbsfaktoren

InhaltRoche Basel – ein Standort im internenWettbewerb

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Roche in der SchweizDie Schweizer Standorte

Nordwestschweiz• Basel und Kaiseraugst, F. Hoffmann-La Roche AG

• Reinach, Roche Pharma (Schweiz) AG

Mittelland / Bern• Burgdorf, Disetronic, Medical Systems AG

Zentralschweiz / Zug• Rotkreuz, Roche Diagnostics (Schweiz) AG

• Rotkreuz, Roche Instrument Center AG

• Buonas, Roche Forum Buonas AG

• Cham, Roche Diagnostics International AG

• Zürich, GlycArt Biotechnology AG

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• Konzern- und Divisionsleitungen, globale Funktionen

• Weltweite Leitung von Forschung und Entwicklung, Produktionund Marketing

• Pharma-Forschung– Herzkreislauf, Stoffwechsel, Zentrales Nervensystem

• Pharma-Produktion– Rund 20 Medikamente werden in Basel hergestellt

• Kaiseraugst: Verpackungs- und Logistik-Center

• Hohe Wertschöpfung durch Zusammenspiel von F&E und Produktion

Roche in der Schweiz Hauptsitz in Basel

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Roche in der Schweiz 2006Kenndaten

Roche in der Schweiz Konzernanteil

Investitionen 350 Millionen CHF ca. 9%

F&E 1‘460 Millionen CHF ca. 22%

Beschäftigung 8‘910 Mitarbeitende ca. 12%davon 3‘160 in Forschung & Entwicklung

Umsatz Schweiz 470 Millionen CHF ca. 1,1%

Exporte 11'880 Millionen CHFdavon 60% in die EU

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Roche in der Schweiz 2006…mit anderen Worten

Umsatz: 1.1 % = 2. Januar bis 4. Januar (= 2.5 Arbeitstage)

Investitionen: 9 % = Anteil 8 x höher als Umsatzanteil

Beschäftigung: 12 % = Anteil 11 x höher als Umsatzanteil1 + 2.x = > 25’000 Arbeitsplätze

F&E: 22 % = Anteil 20 x höher als Umsatzanteil4,0 Mio. CHF pro Kalendertag

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Der Innovation verpflichtetAuszug aus den Konzerngrundsätzen

Innovation ist in allen unseren Geschäftsbereichender Schlüssel zum Erfolg.

Da wir in der Spitzentechnologie tätig sind, müssen wir neue Entwicklungen sehr früh erkennen und für unkonventionelle Ideen offen sein.

Veränderung betrachten wir als Chance und Selbstgefälligkeit als Bedrohung.

Deshalb fördern wir überall im Unternehmen Wissbegierde, diees braucht, um für Neues offen zu sein.

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Grundverständnis

Wettbewerbsfaktoren


35

GrundverständnisGrundausrichtung aus der Sicht derStandortleitung

Attraktives Umfeld für unsereinternen Kunden/Partner

Roche

Durch ErfolgVoraussetzungen

am Standort schaffen, damitdieser langfristig attraktiv und

wettbewerbsfähig bleibt.

Voraussetzungen im Umfeldschaffen, damit der Standort

langfristig attraktiv und wettbewerbsfähig bleibt.

Umfeld

Attraktives Umfeld fürRoche

(Unternehmen) in derRegion

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GrundverständnisGrundvoraussetzungen am Standort

• Selbstverständnis des Standorts– Wer sind wir? Wer wollen wir sein? Welche Rolle wollen wir in 20xx

spielen?– Integrationsmodell, Selbstverständnis, Mitarbeitergewinn und –bindung– Vom Standort ausgehende “Signale” (+/-)

• Standortleitung– in Basel (erst) seit Februar 2004, lokal-egoistischer Fokus mit globaler

Ausrichtung– Vision, Strategie, Mission, Auftrag– Standortkultur, Sprache(n), Heimvorteil– Wettbewerbsfaktoren und Handlungsfelder (er)kennen– “Sportlicher” Wettbewerb, gemeinsames Ziel: Mehrwert für das ganze

Unternehmen

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GrundverständnisVision und Strategie der Standortleitung(Auszug)• Wir schaffen vorausschauend und nachhaltig beste Voraussetzungen für

einen wettbewerbsfähigen und attraktiven Standort.

• Wir nutzen die Präsenz der Konzern-, globalen und lokalen Funktionen am Standort, um zusätzlichen Mehrwert und Wettbewerbsvorteile zu schaffen.

• Wir………

• Wir………

38


Grundverständnis

Wettbewerbsfaktoren


39

WettbewerbsfaktorenStandortwettbewerb

Dabei werden 110 Mio. Fr. investiert.

Wie Roche-Sprecher Peter Wullschleger auf Anfrage sagte, werde der Standort in Japan geschlossen, sobald die neue Fabrik mit voller Kapazität arbeite. Fukuroi war im internen Wettbewerb um die neue Anlage unterlegen.

40


Indianapolis 135 Mio. $ investieren und 600 neue Stellen schaffen. Dies geht...

von lokalen staatlichen Stellen steuerliche und andere Vergünstigungen in Höhe von 22.2 Mio. $. In Indianapolis.....

41

Basel als Forschungs- und Produktionsstandort für eine weltweit führende, innovationsbasierte Industrie muss sich letztlich nicht an Liestal oder Zürich messen, sondern an Boston oder Schanghai.


Wir investieren nicht aus Heimatschutzgründen – weder in der Region Basel noch anderswo. So gesehen muss sich auch Basel wie jeder andere Standort immer wieder im Wettbewerb gegenüber den anderen Standorten innerhalb des Roche-Konzerns behaupten.

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... dass ein Standortentscheid etwa für eine neue Produktionsanlage nach rein sachlichen Kriterien gefällt wird. „Heimatschutz darf in diesem Zusammenhang kein Argument sein“, ...

Falls die derzeit günstigen Rahmenbedingungen verloren gingen, sei der Standort trotz der Familientradition gefährdet – oder die Lage müsste zumindest überprüft werden.


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WettbewerbsfaktorenKriterien für den internenStandortwettbewerb• Einbettung in die Umgebung (attraktiver Markt, Land, Umfeld)

• Nutzungsvereinbarung (Betriebsgenehmigungen; Möglichkeiten)

• Individuelle Kriterien, z.B.:– Investitions- und Betriebskosten: Gesamtheit der Kosten auf der Zeitachse– Risikoverteilung– Energien: Verfügbarkeit, Preise– Personal: Qualifikation, Verfügbarkeit, Mobilität, Vielfalt (Diversity)– Behörden, Ämter: Kompetenz, Selbstverständnis– Genehmigungsverfahren (Planbarkeit, Dauer)– Logistik, Transportwege, Anbindung, Verkehrsachsen– Roh- / Ausgangsstoffe– Steuern

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WettbewerbsfaktorenKriterien für den internenStandortwettbewerb• Individuelle Kriterien, z.B. (Fortsetzung):

– Branchenspezifisches “Know-How”– Recht– Erreichbarkeit: geographisch, kommunikativ– Innovationsumfeld: Lehre, Unternehmen, F & E & P & M– Vom Standort ausgehende positive und negative (auch weiche) Signale (!!)– usw.

• Gewichtung der Kriterien

• Validierung und Auswertung

• “Last minute” Grundsatzerwägungen

• Saldo aller Kriterien: Entscheid (Zuschlag/Abschlag)

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WettbewerbsfaktorenEinflussbereiche, Handlungsfelder

Im Vordergrund steht die zu erzielende Wirkung – die zentrale Prüf-Frage ist:

• Selbstkritische (und konsequente) Beantwortung dieser Frage: JA oder NEIN ?

• Handeln alle wesentlich Beteiligten entsprechend?– Gesellschaft– Politik– Wirtschaft– …..

Erhöht dieses Verhalten/dieser Entscheiddie Attraktivität und Wettbewerbsfähigkeit

des Standorts?

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• Alle tragen Teil der Verantwortung – Realität & Zukunft

• Gegenseitige Erwartungen – Klärung & gemeinsame Ziele

• Bereitschaft für Veränderungen – Offenheit & Neues

• Verständnis für Zusammenhänge – Leistung & Wettbewerb

• Gesamtsicht Gesundheitswesen – Innovation & Preis dafür

• Rahmenbedingungen – Bewilligungsverfahren & Steuern

• Grundverständnis – Wohlstand & Verfügbarkeit von Arbeitskräften

• Sozialpartnerschaft – Arbeitgeber & Arbeitnehmer

• Kommunikation – Botschaften & Multiplikation

• ……..

47

Hohe Investitionen in F&EF&E Investitionen in % vom Umsatz (weltweit)

Quelle: The 2005 EU industrial R&D investment scoreboard. Interpharma.

Pharma & Biotechnologie

Computer Software and Services

Computer Hardware

Elektrotechnik und Elektronik

Luftfahrt und Verteidigung

Automobilbau

Chemische Industrie

Maschinenbau

Telekommunikation

Öl und Gas

Im Vergleich Roche 2006, Pharma : Anteil F&E am Umsatz 17.7%

3.7

4.3

4.9

5.6

8.6

10.7

15.3

0.3

1.5

2.5

48

Roche 2006Weltweit führendes Healthcare-Unternehmen

• Verkäufe Roche-Gruppe: 42 Mrd. CHF

• Investitionen in Forschung und Entwicklung: 6,6 Mrd CHF

• Pharma: führend in wichtigen Therapiegebieten wie Onkologie, Transplantation und Virologie

• Diagnostics: Weltweit führend

• 10 Produkte/-linien mit Verkäufen von über 1 Mrd. CHF

• Nr. 2 in der Biotechnologie

• Eine der besten Pipelines der Industrie – sowohl in Pharma als auch Diagnostics

• Rund 75‘000 Mitarbeitende weltweit

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• Alle tragen Teil der Verantwortung – Realität & Zukunft

• Gegenseitige Erwartungen – Klärung & gemeinsame Ziele

• Bereitschaft für Veränderungen – Offenheit & Neues

• Verständnis für Zusammenhänge – Leistung & Wettbewerb

• Gesamtsicht Gesundheitswesen – Innovation & Preis dafür


• Grundverständnis – Wohlstand & Verfügbarkeit von Arbeitskräften

• Sozialpartnerschaft – Arbeitgeber & Arbeitnehmer

• Kommunikation – Botschaften & Multiplikation

• ……..

50


Verfügbarkeit von Arbeitskräften – Entwicklung & Attraktion für Talente:

• Bildung – Kleinpolitische Strukturen (Kindergeld, Integration, Fremdsprachenbeginn …)

• Schule – Ausrichtung auf Leistung & Vorbereitung auf Beruf

• Studien – Universitäten, FHNW & Rolle der Stadt- und Landgemeinden

• Weiterbildung – 1. Effektivität & 2. Effizienz

• Freisetzung des Potenzials der Mitarbeitenden

• Lebensqualität – Integration und Aufnahmefähigkeit

• Kulturell anregendes Umfeld – Attraktion und Wohlfühlen

• ……..

51

Wettbewerbsfaktorenam Beispiel Fremdsprachenbeginn…

Prüffrage:

Erhöht dieses Verhalten/dieser Entscheid die Attraktivität und Wettbewerbsfähigkeit des Standorts? (der Region, der NW-CH, der CH) JAoder NEIN?

Welche Wirkung soll erzielt werden? Sind wir uns über diese Wirkung einig?

a) Förderung einer weiteren Landessprache? = Beginn mit Französisch

b) Förderung der Wettbewerbsfähigkeit im internationalen Umfeld?

• Beginn mit Englisch?

• Beginn mit Chinesisch?

c) Weshalb nicht a) und b)? z.B. Französisch und Englisch gleichzeitig?

….alles ausser: unterschiedlicher Beginn!

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Verfügbarkeit von Arbeitskräften – Entwicklung & Attraktion für Talente:

• Bildung – Kleinpolitische Strukturen (Kindergeld, Integration, Fremdsprachenbeginn …)

• Schule – Ausrichtung auf Leistung & Vorbereitung auf Beruf

• Studien – Universitäten, FHNW & Rolle der Stadt- und Landgemeinden

• Weiterbildung – 1. Effektivität & 2. Effizienz

• Freisetzung des Potenzials der Mitarbeitenden

• Lebensqualität – Integration und Aufnahmefähigkeit

• Kulturell anregendes Umfeld – Attraktion und Wohlfühlen

• …….

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Entwicklung & Attraktion der Region – Entscheidungskriterien:

• Bereitschaft für Veränderungen – Wohlstand & Sicherheit

• Positive Grundhaltung – Diversity als Chance & Stärken (auch) nennen

• Bildung (Eigene & Kinder) – Top Schulen/Studien & Weiterbildung

• Herausforderung – Erfolgreiches Unternehmen & eigener Beitrag

• Konkurrenzfähiges Umfeld (Politik) – Innovation & Geschwindigkeit

• Arbeitsmarktangebot – Attraktivität & Vielfalt in der Region

• …….

54

WettbewerbsfaktorenBerufsausbildung, Herkunft unsererLernenden

23.4

18.4

16.4

10.49.4

5.24.5

3.52.5

1.4 1.0 0.7 0.7 0.6 0.5 0.3 0.3 0.2 0.2 0.1 0.10.0

5.0

10.0

15.0

20.0

25.0

BL AG D BS SO BE ZH LU SG F TG SZ ZG SH UR FR NW GL OW AI GR

Herkunft

Ant

eil i

n %

55


Entwicklung & Attraktion der Region – Entscheidungskriterien:

• Bereitschaft für Veränderungen – Wohlstand & Sicherheit

• Positive Grundhaltung – Diversity als Chance & Stärken (auch) nennen

• Bildung (Eigene & Kinder) – Top Schulen/Studien & Weiterbildung

• Herausforderung – Erfolgreiches Unternehmen & eigener Beitrag

• Konkurrenzfähiges Umfeld (Politik) – Innovation & Geschwindigkeit


• …….

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WettbewerbsfaktorenHandlungsfelder, Zusammenfassung

• Alle tragen Verantwortung – Blick auf Realität und Wirkung in der Zukunft

• Stärken kennen & kommunizieren – z.B. Innovationskraft; Erreichbarkeit derRegion

• Bereitschaft für Veränderungen – Offen gegenüber Neuem

• Top Arbeitskräfte – durch Top Bildung & Attraktivität der Region


• Wettbewerbsfähiges Umfeld (Politik) – Innovation & Geschwindigkeit


Erhöht dieses Verhalten/dieser Entscheiddie Attraktivität und die

Wettbewerbsfähigkeit des Standorts?

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Innovation für die Gesundheit

5820. April 2007 GV 2007 usic

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