Generationswechsel in mittelständischen Unternehmen · Rechtliche und steuerliche Aspekte des...
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In den nächsten acht Jahren stehen laut Schätzungen des Instituts für Mittelstandsforschung
in Bonn deutschlandweit zwischen 124.000 und 131.000 Unternehmensübergaben, meist
aus Altersgründen, an. Wie der »Generationswechsel in mittelständischen Unternehmen«
gelingt, war Thema beim 3. Mittelstandsforum Steuern, Recht & Bewertung. Da es sich bei
den zur Übergabe anstehenden Firmen vielfach um inhabergeführte Familienunternehmen
handelt, war die familieninterne Unternehmensnachfolge ein Schwerpunktthema des
Forums. Daneben wurde ergänzend auch die externe Unternehmensnachfolge durch Verkauf
erörtert.
Ziel des Mittelstandsforums Steuern, Recht & Bewertung, einem Kooperationsprojekt der
FOM Hochschule und der Beratungskanzlei Rotthege Wassermann, ist es, mit der Vortrags-
reihe zum Generationswechsel in mittelständischen Unternehmen über die Chancen und
Risiken der Unternehmensnachfolge in Deutschland, unter Berücksichtigung der aktuellen
steuerlichen und rechtlichen Entwicklung, zu informieren. Der Erfahrungsbericht eines erfolg-
reichen Nachfolgers sowie die Sensibilisierung für die »weichen Faktoren« der Übergabe
ergänzen die Darstellung.
Der vorliegende Tagungsband bildet den Diskussionsstand und die Ergebnisse der Fach-
tagung vom 13. Juni 2012 in Essen ab.
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Tagungsband
Wassermann, Bernd
3. FOM Mittelstandsforum Steuern, Recht & Bewertung Essen | 13. Juni 2012 Generationswechsel in mittelständischen Unternehmen
in Kooperation mit
© 2012 by
MA Akademie Verlags- und Druck-Gesellschaft mbH Leimkugelstraße 6, 45141 Essen Tel. 0201 81004-351 Fax 0201 81004-610
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Die Wiedergabe von Gebrauchs-namen, Handelsnamen, Warenbe-zeichnungen usw. in diesem Werk berechtigt auch ohne besondere Kennzeichnung nicht zu der Annah-me, dass solche Namen im Sinne der Warenzeichen- und Marken-schutz-Gesetzgebung als frei zu betrachten wären und daher von jedermann benutzt werden dürfen. Oft handelt es sich um gesetzlich geschützte eingetragene Waren- zeichen, auch wenn sie nicht als solche gekennzeichnet sind.
3. Mittelstandsforum Steuern, Recht & Bewertung 2012
Vorwort
Der Generationswechsel zählt für viele mittelständische Unternehmen zu den einmaligen Ereignissen im Unternehmerdasein. Mit Bezug auf eine Übergabe des Unternehmens treten neben unternehmerischen Überlegungen vielfach rechtliche, steuerliche und psychologische Fragestellungen auf, die einen interdisziplinären Ansatz zu Beschreibung, Erklärung und Optimierung mittelständischer Unternehmensübergaben zweckmäßig erscheinen lassen.
Das Mittelstandsforum Steuern, Recht & Bewertung ist ein im Jahre 2009 initiiertes Koopera-tionsprojekt zwischen der FOM Hochschule und der Beratungskanzlei Rotthege Wasser-mann, Essen/Düsseldorf. Die Kooperation hat sich zum Ziel gesetzt, betriebswirtschaftliche Fragen von kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) mithilfe moderner betriebswirtschaftli-cher Erkenntnisse einer anwendungsorientierten Lösung zuzuführen.
Auf der 1.Tagung des Mittelstandsforums wurde im Jahre 2010 das Thema „Neue Finanzie-rungswege für kleine und mittlere Unternehmen“ in einzelnen Vorträgen behandelt. Dabei konnten die Bandbreite moderner Finanzierungsinstrumente für KMU aufgezeigt und die Anforderungen an den klassischen Hausbankkredit transparent gemacht werden.
Die 2.Tagung im Jahre 2011 hat sich in ihren Referaten mit der Anwendung moderner be-triebswirtschaftlicher Theorie auf die Bewertung mittelständischer Unternehmen und deren aktueller Marktbepreisung sowie der Transaktionsbeschreibung beschäftigt. Damit wurde eine an den Bedürfnissen der Praxis orientierte Darstellung gewählt, die in der betriebswirt-schaftlichen Theorie, die sich überwiegend mit kapitalmarktorientierten Unternehmen be-schäftigt, noch der Weiterentwicklung bedarf.
Im Mittelpunkt der mit diesem Tagungsband reflektierten 3. Tagung im Jahre 2012 stand die Behandlung des Generationswechsels aus unterschiedlichen Blickwinkeln. Wiederum hat sich gezeigt, dass ein an den Mittelstand gerichtetes Thema neben den rechtlichen und steuerlichen Aspekten erst durch die Einbeziehung der „weichen Fakten“ des Generations-wechsels umfassend dargestellt wird. Die referierenden Praktiker haben ihre Erfahrungen aus jeweils unterschiedlichem Blickwinkel den Teilnehmern vorgestellt und die vielfältigen Fragen, die sich mit diesem Thema ergeben, beantwortet.
Erneut hat das rege Teilnehmerinteresse gezeigt, dass die Themenstellung den Informati-ons- und Beratungsbedarf mittelständischer Unternehmen umfassend abdecken konnte. Wir freuen uns auf die Fortführung dieser Reihe und wünschen Ihnen eine informative Lektüre.
Prof. Dr. Bernd Wassermann Rotthege Wassermann, Essen/Düsseldorf Wissenschaftlicher Projektleiter des Mittelstandsforum Steuern, Recht & Bewertung
3. Mittelstandsforum Steuern, Recht & Bewertung 2012
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Die Autoren des Tagungsbandes
Für das 3. Mittelstandsforum Steuern, Recht & Bewertung konnten erneut ausgewiesene Experten aus Wissenschaft und Praxis gewonnen werden, deren Beiträge eine fundierte Betrachtung der Thematik aus den verschiedenen Perspektiven ermöglichte.
Zu Beginn der Veranstaltung stellte der wissenschaftliche Leiter des Mittelstandsforums Steuern, Recht & Bewertung, Herr Prof. Dr. Bernd Wassermann, die rechtlichen und steu-erlichen Aspekte des Generationswechsels dar. Der Referent ist neben der Tätigkeit als Hochschullehrer geschäftsführender Gründungsgesellschafter der interdisziplinären Wirt-schaftsprüfer-, Rechtsanwalts- und Steuerberaterkanzlei Kanzlei Rotthege Wassermann, die an ihren Standorten Essen und Düsseldorf neben 10 Partnern weitere 40 Mitarbeiter be-schäftigt. Über den Prozess der Übergabe eines Unternehmens und deren kritische Punkte zur Bewer-tung informierte mit Herrn Claus Steinhoff, Executive Director Corporate Advisory Group UBS Deutschland AG, der Vertreter einer global ausgerichteten internationalen Großbank, die in Deutschland auch eine deutliche Ausrichtung auf den Mittelstand hat.
Veranstalter und Referenten des 3. Mittelstandsforum Steuern, Recht & Bewertung 2012
v.l.n.r.: Claus Steinhoff, Prof. Dr. Bernd Wassermann, Prof. Dr. Burghard Hermeier, Rektor der FOM, Dipl.-Kffr. Claudia Schulte, Dipl.-Ing. Jan Mach und Prof. Dr. Arnold Weissman
3. Mittelstandsforum Steuern, Recht & Bewertung 2012
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Herr Prof. Dr. Arnold Weissman, Gründer des Beratungsunternehmens Weissman & Cie. Nürnberg, sensibilisierte die Teilnehmer des Mittelstandsforums für die Auswahl des Nach-folgers und die notwendige interne wie externe Kommunikation im Zuge einer Übergabe. Der Referent verfügt über langjährige Erfahrung als mittelständischer Unternehmer und ge-schäftsführender Gesellschafter eines mittelstandsorienterten Unternehmensberatungsun-ternehmens, das sich zunehmend international im europäischen Ausland aufstellt und somit auch die Auslandserfahrung in die Beratung einbringen kann. Als erfolgreicher Nachfolger referierte Herr Dipl.-Ing. Jan Mach, Geschäftsführer und Ge-sellschafter von Schotte Automotive GmbH & Co. KG Hattingen, in seinem Erfahrungsbericht über die Hürden des Kaufs und deren Bewältigung in einem schwierigen unternehmerischen Umfeld, das von hoher Wettbewerbsintensität sowie den Anforderungen internationaler Großkunden an ein relativ kleines Handelsunternehmen gekennzeichnet ist. Die aus Sicht der Handwerkskammern typischen Problemfelder bei der Unternehmens-übergabe schilderte abschließend Frau Dipl.-Kffr. Claudia Schulte, Leiterin der kaufmänni-schen Unternehmensberatung der Handwerkskammer Düsseldorf. Die Referentin entstammt einer mittelständischen Unternehmerfamilie und stellte in ihrem Referat ihre eigenen Erfah-rungen sowie ihre Kenntnisse aus der Beratungstätigkeit den Teilnehmern anschaulich vor.
Inhaltsverzeichnis
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Inhaltsverzeichnis
1 Rechtliche und steuerliche Aspekte des Generationswechsels Prof. Dr. Bernd Wassermann
5 2 Prozess der Übergabe / Kritische Punkte Claus Steinhoff
11 3 Auswahl des Nachfolgers und notwendige Kommunikation Prof. Dr. Arnold Weissman
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4 Erfahrungsbericht eines erfolgreichen Nachfolgers Dipl.-Ing Jan Mach
39 5 Problemfelder der Übergabe Dipl.-Kffr. Claudia Schulte
46 6 Zusammenfassung und Ergebnisse der Tagung Prof. Dr. Bernd Wassermann
56 7 Darstellung der Projektpartner - Rotthege Wassermann
- FOM Hochschule 57
Anhang: Auszug aus dem Tagungsprogramm
Rechtliche und steuerliche Aspekte des Generationswechsels
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1 Rechtliche und steuerliche Aspekte des Generationswechsels Prof. Dr. Bernd Wassermann
Zusammenfassung des Herausgebers
In der Vorbereitung der Unternehmensnachfolge sind widersprüchliche Regelungen in Ge-sellschaftsvertrag, Testament und Ehevertrag, die in der Praxis nicht selten zu finden sind, in eine rechtliche Übereinstimmung zu bringen. Privates Vermögen des Unternehmers bedarf im Hinblick auf etwaige Kreditsicherheiten der Abgrenzung vom Unternehmensvermögen. Bestehende steuerliche Risiken sind zu identifizieren und zu Gunsten des Unternehmens-nachfolgers abzusichern.
Der Generationswechsel kann neben der familiären Nachfolge auch die Übertragung außer-halb der Familie inkludieren. So ist neben der unentgeltlichen Übertragung durch Schenkung oder Erbeinsetzung auch die (teil-) entgeltliche Übertragung durch Zahlung eines Kaufprei-ses oder durch Verrentung in der Praxis vorzufinden.
Die Rechtsform der Personengesellschaft erweist sich steuerlich oftmals als vorteilhaft beim Generationswechsel. Bei unentgeltlichen Übertragungen fällt Schenkungs- oder Erbschafts-steuer an. Die Steuer kann derzeit aufgrund der sogenannten „Verschonungsabschläge“, die das Gesetz für unternehmerisches Vermögen – in Höhe von 85 Prozent bzw. 100 Pro-zent – vorsieht, gering gehalten werden, wenn es dem Erwerber gelingt, die gesetzlichen Voraussetzungen für mindestens fünf bzw. sieben Jahre zu erfüllen, nämlich insbesondere die Aufrechterhaltung einer bestimmten Lohnsumme und eines bestimmten Eigenkapitals im Anschluss an die Übertragung. Gelingt dies indes nicht, kann rückwirkend eine Steuerbelas-tung in existenzbeeinträchtigender Höhe entstehen, die den finanziellen Erfolg des Generati-onswechsels in Frage stellen kann.
Bei entgeltlicher Übertragung des Unternehmens ist die Ertragssteuerlast wesentlich von der gewählten Rechtsform abhängig: Einkommenssteuer- oder Körperschaftssteuerbelastungen sind je nach möglicher Gestaltung zwischen annähernd 50 Prozent auf den Veräußerungs-gewinn und nahe 1 Prozent denkbar. Damit kommt der steuerlichen Optimierung des Gene-rationswechsels eine wesentliche Bedeutung zu. Die derzeitig günstige Steuerrechtslage lässt für eine demnächst beabsichtigte schenkweise Nachfolge in der Unternehmerfamilie besonderen Handlungsbedarf für das Jahr 2012 erkennen, da von Experten eine Abschaf-fung der gesetzlichen „Verschonungsabschläge“ in den nächsten Monaten und damit eine empfindliche Steuerverschärfung nicht mehr ausgeschlossen wird.
Unter rechtlichem Aspekt hat die vertragliche Abgrenzung von Unternehmensrisiken zwi-schen Übergeber und Nachfolger in der Praxis besonderes Gewicht.
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3. Mittelstandsforum Steuern, Recht & Bewertung
„Generationswechsel in mittelständischen Unternehmen“
Mittwoch, 13. Juni 2012, 9.00 Uhr
Steuerliche und rechtliche Gesichtspunkte des Generations-wechsels - Fallstricke und vorteilhafte Gestaltungen
1. Vorbereitung der Nachfolge
1. 1 Gesellschaftsvertrag, Testament und EhevertragTestament und Gesellschaftsvertrag müssen übereinstimmen,Gesellschaftsvertrag „bricht“ Testament.
3. Mittelstandsforum 13.06.2012 – Professor Dr. Bernd Wassermann
1. 2 Geschäftsführungsvertrag und AltersvorsorgeKündigung steuerlich erforderlich,Finanzierung betrieblicher Altersvorsorge überprüfen.
Übertragungsbeschränkungen, Vor- und Nacherbschaft, Zustimmungdes Ehegatten, Pflichtteile
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1. 4 Wechsel der RechtsformGmbH & Co. KG – GmbH: i.d.R. steuerneutral möglich
3. Mittelstandsforum 13.06.2012 – Professor Dr. Bernd Wassermann
1. 5 Identifizierung von SteuerrisikenVerdeckte Gewinnausschüttungen,Betriebsprüfungsrisiken nicht zu Lasten des Nachfolgers.
1. 3 Kreditverträge und -sicherheitenVermögensnachfolge und Kreditsicherheiten müssen abgestimmt sein.Privates Vermögen als Sicherheit transparent machen und möglichst vomUnternehmervermögen entkoppeln, Überleitung von Sicherheiten, Abstimmung mit der Hausbank.
3. Mittelstandsforum 13.06.2012 – Professor Dr. Bernd Wassermann
2. Durchführung der Nachfolge
2.1 Schenkung oder VerkaufFamilie oder Fremdverkauf
2.2 Gestaltung des EntgeltsKaufpreis, Rente, Nießbrauch, Vermächtnis
2.3 Steuerbelastungen des Übergebers
Beispiel:Herr Müller schenkt sein Unternehmen der Tochter zwecks Nachfolge.Der Durchschnitt der Erträge der letzten 3 Jahre beträgt 220 T€. Nach dersteuerlichen Bewertung ergibt sich im Jahre 2012 ein Unternehmenswert
2.3.1 Schenkungsteuer bei unentgeltlicher Übertragung
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3. Mittelstandsforum 13.06.2012 – Professor Dr. Bernd Wassermann
von 3,2 Mio. € (2011 : 2,6 Mio. €!) Nach Abzug des Kinderfreibetrages von400.000 € sind derzeit folgende Steuerbelastungen alternativ möglich:
1): 0 € 7-Jahresfrist für Entnahme + Lohnsumme2): 63.000 € 5-Jahresfrist für Entnahme + Lohnsumme3): 532.000 €
Ursache:Optionale Verschonungsabschläge (85 %/100 %). Option 2: kürzerer Zeitraumund weniger strenge Auflagen.
Bezahlung der Steuer: nur aus Privatvermögen, ansonsten ist die Steuer-ermäßigung gefährdet.
3. Mittelstandsforum 13.06.2012 – Professor Dr. Bernd Wassermann
Steuerbelastung und Steuervorteil bei Verkauf:
2.3.2 Ertragsteuern bei entgeltlicher ÜbertragungImmobilien und Betriebsaufspaltung
1): 36.000 € (doppelstöckige Kapitalgesellschaft)
2): 1.250.000 € (Personenunternehmen, Übergeber jünger als 56 Jahre)
Herr Müller verkauft sein Unternehmen an seine Tochter zum Preis von 3,5 Mio. € zwecks Nachfolge. Das Eigenkapital des Unternehmens beläuftsich auf 1 Mio. €. Die Steuerbelastung für Herrn Müller beträgt alternativ:
3): 750.000 € / 700.000 € (Personenunternehmen, Übergeber älter als 55Jahre)
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3. Mittelstandsforum 13.06.2012 – Professor Dr. Bernd Wassermann
Nachfolger darf nicht mit Risiken des Vorgängers belastet werden.
2.4 Gewährleistungen und Konfliktklauseln:
Gewährleistungsklauseln im Übergabevertrag wie unter fremden Dritten.
Konfliktlösung durch Externe: Schiedsgericht, Beirat.
3. Empfehlungen
3.1 Steuervorteil für die GmbH & Co. KG
Schenkung und Verkauf: Abschreibungsvorteil für den Erwerber.
3.2 Geschwister als stille GesellschafterEinbindung in das Unternehmen ohne Mitspracherechte, Vermeidung vonPflichtteilsstreit
3. Mittelstandsforum 13.06.2012 – Professor Dr. Bernd Wassermann
Bewertung des Unternehmens und des übrigen Familienvermögens zwecksVermeidung von Erbstreit.
3.3 Anpassung des Testamentes
3.4 Sicherung von Immobilienbesitz
Banksicherheiten: Sukzessive Haftentlassung vereinbaren
Vermeidung steuerlicher Entnahme: Betriebliche Immobilien absichern durch gewerbliche Prägung. Betrieblicher Grundbesitz muss im Schenkungs- und Erbfall auf eine Rechts-person übertragen werden.
3.5 Rentenregelungen innerhalb der Familie vermeidenSteuerliche Unsicherheit bei der Gestaltung – abzusichern über eine verbindliche Zusage des Finanzamtes, Inflationsschutz, Konfliktpotenzial.
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3. Mittelstandsforum 13.06.2012 – Professor Dr. Bernd Wassermann
Es besteht aktueller Handlungsbedarf!
3.6 Derzeit günstiges Schenkungsteuerrecht nutzen
Eine Klage ist noch beim Bundesfinanzhof anhängig, die Stellungnahme desBMF sollte bis zum 31.05.2012 erfolgen (?).
Rücktrittsklausel oder Widerrufsvorbehalt als Schutz gegen Rückwirkung eines neuen Gesetzes.
Steuervorteil durch Verlagerung von Privatvermögen in das Unternehmens-vermögen.
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit
3. Mittelstandsforum 13.06.2012 – Professor Dr. Bernd Wassermann
Prof. Dr. Bernd Wassermann
Wirtschaftsprüfer, Steuerberater
Kontakt: [email protected]
Prozess der Übergabe / Kritische Punkte
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2 Prozess der Übergabe / Kritische Punkte Claus Steinhoff
Zusammenfassung des Herausgebers
Der Generationswechsel in mittelständischen Familienunternehmen stellt eine komplexe Aufgabe dar. Neben den finanziellen Rahmenbedingungen der Bewertung des Unterneh-mens und der Sicherung des Familienvermögens ist sowohl der geeignete Zeitpunkt der Übergabe zu definieren als vor allem auch der Managementfaktor, nämlich mit der kritischen Frage, ob der familiäre Nachfolger auch der bestgeeignete Unternehmensnachfolger ist. Somit ist auch die Option zu prüfen, ob nicht eher ein Verkauf des Unternehmens in Frage kommt, als die Übergabe an Sohn oder Tochter.
Eine zentrale Frage ist die Bewertung des Unternehmens. Der Wert des Unternehmens ist nicht absolut zu sehen. Je nach Bewertungsanlass können verschiedene Methoden und Er-gebnisse zum Tragen kommen.
Für den Verkauf des Unternehmens stehen Marktbewertungsverfahren mittels Multiplikato-ren auf der Basis von EBIT oder EBITDA im Vordergrund, die auf Markdaten vergleichbarer Transaktionen in der Branche basieren. Solche Daten werden von Finanzdienstleistern er-mittelt und sind z.T. auch aus öffentlich zugänglichen Quellen abzuleiten. Die Bewertung ist relativ einfach durchzuführen und zeigt im Ergebnis eine gute Annäherung an tatsächlich erzielbare Kaufpreise.
Demgegenüber wird es z.B. für die Finanzierung, die Testamentsgestaltung unerlässlich sein, eine ausführliche Bewertung auf der Grundlage von künftig erzielbaren Cashflows durchzuführen. Dabei wird in der Praxis häufig die sogenannte WACC-Methode verwendet, die mit gewichteten Kapitalkosten auf der Grundlage empirischer Kapitalmarktdaten arbeitet und auf Planungsrechnungen künftiger Gewinne zurückgreift.
Die Wertvorstellungen der an der Unternehmensübergabe Beteiligten weichen häufig vonei-nander ab. Solche „Bewertungslücken“ können zum einen durch Teilhabe des Übergeben-den an den künftigen Chancen und Risiken des Unternehmens geschlossen werden (Earn–out-Klausel oder Verkäuferdarlehen) oder durch einen gestreckten Verkauf auf Raten- oder Rentenbasis.
Neben den erforderlichen Bewertungen sind auch nichtmonetäre Fragen zu beantworten, wie z.B. die Professionalisierung von Corporate Governance, Einbindung der Familie, Fallback-Strategie bei negativer postakquisitorischer Entwicklung innerhalb oder außerhalb des Unternehmens.
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Auswahl des Nachfolgers und notwendige Kommunikation
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3 Auswahl des Nachfolgers und notwendige Kommunikation Prof. Dr. Arnold Weissman
Zusammenfassung des Herausgebers
Die Unternehmensnachfolge wird von vielen mittelständischen Unternehmern als eine der größten Herausforderungen des Unternehmerdaseins gesehen. Sicherungsmechanismen im Falle von Krankheit oder Tod erstrecken sich häufig nur auf Stellvertretungsregelungen in der Geschäftsführung und weniger auf testamentarische Vorkehrung und finanzielle Vorsor-ge im Unternehmen.
Zur Vermeidung der Liquidation ist entweder der Verkauf an Familienfremde z.B. im Wege des Management-buy-out oder die (vorweggenommene) Erbfolge innerhalb der Familie ge-eignet. Dabei sind komplexe familiäre Beziehungsgeflechte mit den Erfordernissen der Un-ternehmensführung und -finanzierung in Einklang zu bringen.
Im Vorfeld des Generationswechsels ist der geeignete Nachfolger auszuwählen und auf die Nachfolge vorzubereiten. Hierzu gehört insbesondere die Entwicklung der Führungskompe-tenz. Die Konsultation familienfremder sachkundiger Berater erleichtert die Lösung rechtli-cher, steuerlicher und auch psychologischer Probleme, die mit der Nachfolge in Familienun-ternehmen verbunden sind.
Der Generationswechsel wird meist einer Übergangsphase bedürfen, in welcher das Ge-schäft vom Senior auf den Junior sukzessiv übergeleitet wird, Diese Phase bedarf besonde-rer Abstimmung der kommunikativen Prozesse auf der Führungsebene, im Verhältnis zu den Mitarbeitern und im Außenverhältnis.
Neben der erforderlichen Kontinuität in der Führung des Unternehmens bedarf der Nachfol-ger des Freiraumes, um auf der Grundlage einer eigenen Analyse des Unternehmens die strategische Ausrichtung zu definieren. Ein Berat kann in der Begleitung des Generations-wechsels unterstützend wirken.
Für den endgültigen Rückzug de Seniors sollten klare Vereinbarungen in zeitlicher Hinsicht erfolgen.
Insgesamt verdienen die emotionalen Gesichtspunkte der familiären Unternehmensnachfol-ge besondere Beachtung, um den Prozess der Übergabe zum Erfolg werden zu lassen.
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Hier bild einfügen
Auswahl des Nachfolgers und notwendige KommunikationProf. Dr. Arnold WeissmanEssen, den 13. Juni 2012
Die Inhalte des Vortrages
© Weissman & Cie.Seite 2
1) Einführung in das Thema Nachfolge
2) Die Nachfolge und deren Regelungsinhalte
3) Checkliste
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Einführung in das Thema Nachfolge
Größte Herausforderung
© Weissman & Cie.Seite 4
Als größte Herausforderung für Ihr Unternehmen in den nächsten 5 Jahren
erwähnten über 68% der über 100 befragten Unternehmer die
„Unternehmensnachfolge“.
Besonders bei den jüngeren Unternehmen, die keinen oder nur einen
Generationswechsel im Unternehmen hinter sich haben, wurde diese
Herausforderung am Häufigsten geäußert.
* Unternehmerbefragung „Familienunternehmen: Nachahmer oder Innovatoren?“, 2010.
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Jährliche Unternehmensübertragungen im Zeitraum 2010 bis 2014
22.000 Unternehmen mit ca. 287.000 Beschäftigten(gesamt ca. 110.000 Unternehmen)
Übergabegrund
Alter:18.900 Unternehmen
mit ca. 247.000 Beschäftigten
Tod:2.200 Unternehmen
mit ca. 29.000 Beschäftigten
Krankheit:900 Untenehmen
mit ca. 11.000 Beschäftigten
© Weissman & Cie.Seite 6
Anzahl Familienunternehmen sowie Unternehmensübertragungen 2005 – 2009
Insgesamt ca. 2 Mio. Familienunternehmenmit Jahresumsatz > 50.000 €
Übergabegrund
darunter übergabereife Unternehmen (2005 – 2009):
ca. 345.000
Unternehmensübertragungen pro Jahr:
ca. 71.000
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© Weissman & Cie.Seite 7
Vorkehrungen für den Fall unvorhergesehener Ereignisse in der Geschäftsleitung
53,8%
35,0%
32,5%
27,6%
18,8%
17,7%
3,7%
16,0%
Geregelte Stellvertretung
Lebensversicherung
Testament
Geregelte Nachfolge
Ehevertrag
Finanzielle Rücklagen
VorweggenommeneErbfolge
Keine Vorkehrungen
© Weissman & Cie.Seite 8
Grundsätzliche Möglichkeiten einer Unternehmensnachfolge
Keine FortführungFortführung
Familiennachfolge Fremdmanagement Verkauf Stilllegung
Angehörige Management-Buy-Out
Management-Buy-In Stiftung
Familien-unternehmen
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Das Nachfolgedreieck
Nachfolger
Unternehmer
UnternehmenManagement
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Liebe
MachtGeld
Geschwister-rivalitäten
Rivalitäten zwischentätigen und nichttätigen
Gesellschaftern
Generations-rivalitäten
9. Ausscheiden(Kündigung,
Veräußerung)
7. Entnahmen,Ausschüttungen
8. Beteiligungs-übergang
(Vererbung)4. Mitarbeit
3. Kontrolle
2. Führung
5. Information
6. Vergütung
Konfliktäre Situationen in einem Familienunternehmen
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Die Nachfolge und deren Inhalte
Relevante Aspekte
© Weissman & Cie.Seite 12
Rollendefinition Jun. / Sen.
Einsatz vonExperten
Definition desÜbernahmeplans
QualifizierungJunior
Rechtliche &steuerliche Aspekte
AuswahlNachfolger
Familien-verfassung
LebenskonzeptUnternehmertum
FamilieIST-Analyse
Unternehmen
EntwicklungStrategie
Organisations-check
KommunikationNachfolge
Leitbild
ImplementierungKontrollorgan
Notfallplan
Rückzug desSeniors Clanning
Unternehmen
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Relevante Aspekte
© Weissman & Cie.Seite 13
• Betrachtung des Lebenskonzeptes Unternehmertum in der Familie
• Bewusstwerden über den Begriff Unternehmertum für die Familie
• Aktives Auseinandersetzen mit den Kindern
• Vorleben des Konzeptes
• Definition der Unternehmergeschichte der Familie
Rollendefinition Jun. / Sen.
Einsatz vonExperten
QualifizierungJunior
Rechtliche &steuerliche Aspekte
AuswahlNachfolger
Familien-verfassung
LebenskonzeptUnternehmertum
Familie
Definition desÜbernahmeplans
© Weissman & Cie.Seite 14
Relevante Aspekte• Zieldiskussion: Erhalt des Unternehmens als
Familienunternehmen
• Festlegung des möglichen Kreises der Gesellschafter
• Übereinstimmung der letztwilligen Verfügungen der Eigentümer
• Vermeidung von ungewollten Abfindungsansprüchen gegenüber der Gesellschaft
• Kündigungsrechte von Gesellschaftern
• Regelungen bezüglich Abfindungs- und Auszahlungsansprüche von Gesellschaftern
• Eskalations- und Konfliktregelungen
• Formulierung Umgangsregeln
• Aufbau Kommunikationsregeln
• Entnahmeregelungen
• Definition Mitwirkungsrechte der Gesellschafter
• Unternehmensinteresse vor persönlichem Interesse
• Gemeinsame Aktivitäten/Familientage
Rollendefinition Jun. / Sen.
Einsatz vonExperten
QualifizierungJunior
Rechtliche &steuerliche Aspekte
AuswahlNachfolger
Familien-verfassung
LebenskonzeptUnternehmertum
Familie
Definition desÜbernahmeplans
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© Weissman & Cie.Seite 15
Relevante Aspekte
• Rollendefinition des Juniors und Seniors vor, während und nach der Nachfolge
• Beschreibung und Erklärung der Rollenerwartungen und –festlegungen
• Kompetenzverteilung vor, während und nach der Nachfolge
• Definition der Handlungsfreiräume der einzelnen Spieler
• Definition von Spielregeln zwischen Junior und Senior
• Nachschärfen der Rollendefinitionen im Übergabeprozess = Anpassung an Fakten
Rollendefinition Jun. / Sen.
Einsatz vonExperten
QualifizierungJunior
Rechtliche &steuerliche Aspekte
AuswahlNachfolger
Familien-verfassung
LebenskonzeptUnternehmertum
Familie
Definition desÜbernahmeplans
© Weissman & Cie.Seite 16
Relevante Aspekte
• Entwicklung eines Kompetenzprofils für einen Nachfolger (Fähigkeiten: fachlich und menschlich)
• Anforderungsdefinition gleich einer externen Stellenbeschreibung
• Prüfung von Alternativen zur familieninternen Nachfolge
Rollendefinition Jun. / Sen.
Einsatz vonExperten
QualifizierungJunior
Rechtliche &steuerliche Aspekte
AuswahlNachfolger
Familien-verfassung
LebenskonzeptUnternehmertum
Familie
Definition desÜbernahmeplans
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© Weissman & Cie.Seite 17
Relevante Aspekte
• Erarbeitung des persönlichen Stärken und Schwächen-Profils
• Entwicklung Kompetenzportfolio Junior• Aufbau Branchenkompetenz (Kenntnisse
von Markt, Wettbewerb und Wettbewerbsposition)
• Aufbau Führungskompetenz (vor Leitung des Unternehmens)
• Aufbau Funktionskompetenz (Instrumente für die Führung des Unternehmens)
• Verhaltensanalyse (z.B. Insights, HDI etc.)
• Aufbau Leistungsdiagnostik• Karriereplanung (extern/intern)• Aus-/Weiterbildungsplan
Rollendefinition Jun. / Sen.
Einsatz vonExperten
QualifizierungJunior
Rechtliche &steuerliche Aspekte
AuswahlNachfolger
Familien-verfassung
LebenskonzeptUnternehmertum
Familie
Definition desÜbernahmeplans
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Relevante Aspekte
• Unterstützung des Gesamtprozesses aufgrund hoher Konfliktpotentiale durch neutralen „Dritten“
• Heranziehen von fachlichen Experten• im Bereich Steuern• im Bereich Recht• im Bereich Psychologie
Rollendefinition Jun. / Sen.
Einsatz vonExperten
QualifizierungJunior
Rechtliche &steuerliche Aspekte
AuswahlNachfolger
Familien-verfassung
LebenskonzeptUnternehmertum
Familie
Definition desÜbernahmeplans
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Relevante Aspekte
• Rechtsformüberlegungen Unternehmen (Trennung von Familien- und Unternehmensvermögen)
• Familienrechtliche Vorsorge
• Erbrechtliche Regelungen
• Eheverträge/Ausgleichszahlungen
• Steuerliche Gestaltungskonstruktionen
Rollendefinition Jun. / Sen.
Einsatz vonExperten
QualifizierungJunior
Rechtliche &steuerliche Aspekte
AuswahlNachfolger
Familien-verfassung
LebenskonzeptUnternehmertum
Familie
Definition desÜbernahmeplans
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Relevante Aspekte
• Zeitliche Abfolge der Nachfolge mit
Einstiegs-, Übergabe- und
Ausstiegszeitpunkt
• Initiierung durch Senior
• Definition der Parallelzeit Junior/Senior
• Bestimmung der Einstiegsebene des
Juniors/Büroräumlichkeiten
• Übergabe von Kontakten/Aufgaben und
Verantwortung
• Einstieg ins operative Geschäft
• Kompetenzverteilung
• Definition von Abstimmungsgesprächen
Rollendefinition Jun. / Sen.
Einsatz vonExperten
Definition desÜbernahmeplans
QualifizierungJunior
Rechtliche &steuerliche Aspekte
AuswahlNachfolger
Familien-verfassung
LebenskonzeptUnternehmertum
Familie
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Relevante Aspekte
• Aufzeigen der IST Mission, Vision und der
aktuellen Unternehmenskultur
• Aufzeigen von Stärken und Schwächen
des Unternehmens
• Durchführung einer Jahresabschluss-
analyse der letzten 3 bis 5 Jahre
• Analyse des aktuellen Geschäftsmodells
• Umfeldanalyse mit Trends, Kunden,
Wettbewerbern
• Bewertung der Marktattraktivität
• Situation der Wettbewerbsfähigkeit
IST-AnalyseUnternehmen
EntwicklungStrategie
Organisations-check
KommunikationNachfolge
Leitbild
ImplementierungKontrollorgan
Notfallplan
Rückzug desSeniors Clanning
Unternehmen
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Relevante Aspekte
• Definition der SOLL Mission, Vision und der Unternehmenskultur abgestimmt auf den Junior
• Soll- und Ist-Abgleich der Werte
• Miteinbezug der Führungskräfte des Unternehmens
• Kommunikation und Leben im Unternehmen
IST-AnalyseUnternehmen
EntwicklungStrategie
Organisations-check
KommunikationNachfolge
Leitbild
ImplementierungKontrollorgan
Notfallplan
Rückzug desSeniors Clanning
Unternehmen
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Relevante Aspekte
• Strategische Ausrichtung des Unternehmens
• Arbeit am Geschäftsmodell des Unternehmens und der Veränderungen
• Projekte und Maßnahmen auf den Ebenen Rendite, Wachstum, Risiko
IST-AnalyseUnternehmen
EntwicklungStrategie
Organisations-check
KommunikationNachfolge
Leitbild
ImplementierungKontrollorgan
Notfallplan
Rückzug desSeniors Clanning
Unternehmen
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Relevante Aspekte
• Festlegung der Informationskaskade
• Information über zeitliche, inhaltliche und strukturelle Veränderungen
• Stufengerechte Kommunikation der Nachfolge
• Kommunikation der Nachfolge nach außen
• Kontinuität kommunizieren
IST-AnalyseUnternehmen
EntwicklungStrategie
Organisations-check
KommunikationNachfolge
Leitbild
ImplementierungKontrollorgan
Notfallplan
Rückzug desSeniors Clanning
Unternehmen
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Relevante Aspekte
• Schaffung einer nachfolgefähigen Organisation
• Aufbau Geschäftsverteilungsplan• Organisationsentwicklung/-struktur• Vorbereitung/Beschlussfassung über die
Entlastung der Geschäftsführung• Einbezug der Gesellschafter in die
wesentlichen Entscheidungen der Geschäftsführung
• Überwachung des Erfolgs der Geschäftsführung
• Kompetenzportfolio Unternehmen• Vergütungssysteme• Dokumentation Managementstrukturen• Entscheidungsmechanismen
IST-AnalyseUnternehmen
EntwicklungStrategie
Organisations-check
KommunikationNachfolge
Leitbild
ImplementierungKontrollorgan
Notfallplan
Rückzug desSeniors Clanning
Unternehmen
© Weissman & Cie.Seite 26
Relevante Aspekte
• Einrichtung eines Beirates (professionelle Besetzung)
• Einbeziehung externer Experten
• Definition von Aufgaben, Rechten und Pflichten
• Festlegung der Kommunikation zwischen Geschäftsführung und Beirat
• Fixierung einer Beiratsordnung
• Regelung der Sitzungen (mind. 4 x p.a.)
IST-AnalyseUnternehmen
EntwicklungStrategie
Organisations-check
KommunikationNachfolge
Leitbild
ImplementierungKontrollorgan
Notfallplan
Rückzug desSeniors Clanning
Unternehmen
35
© Weissman & Cie.Seite 27
Relevante Aspekte
• Klar definierter (zeitlich) Rückzug des Seniors
• Umsetzung des Rückzuges
• Besetzung neuer unternehmerischer Aufgabengebiete
IST-AnalyseUnternehmen
EntwicklungStrategie
Organisations-check
KommunikationNachfolge
Leitbild
ImplementierungKontrollorgan
Notfallplan
Rückzug desSeniors Clanning
Unternehmen
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Relevante Aspekte
• Die Nachfolge scheitert oft an Emotionen
• Pflegen des Clans der Mitarbeiter im Unternehmen mit gleichen Werten und Überzeugungen
• Überprüfung der Rituale und Symbolik
• Einführung des Nachfolgers in den Clan
IST-AnalyseUnternehmen
EntwicklungStrategie
Organisations-check
KommunikationNachfolge
Leitbild
ImplementierungKontrollorgan
Notfallplan
Rückzug desSeniors Clanning
Unternehmen
36
© Weissman & Cie.Seite 29
Relevante Aspekte• Vollmachten (Handlungs- und
Vorsorgevollmacht, privat/beruflich): z.B. Patientenverfügung, Bankvollmacht(en), Postvollmacht
• Testament• Versicherungspolicen (Lebensversicherungen,
Berufsunfähigkeitsversicherung)• Schlüssel/Zugangscodes (Passwörter, PINs
und TANs)• Kerninformationen (Status der aktuellen
Projekte, Vertretungsplan mit persönlichen Daten der Vertreter, Liste der Schlüsselkunden und Schlüssellieferanten, Liste der bestehenden Bankverbindungen, Vermögensaufstellung, aktuelle BWA, Bilanzen der letzten drei Jahre)
• Verträge (Gesellschafterverträge, Handelsregisterauszüge, Grundbuchauszüge, Ehevertrag, Kreditverträge)
IST-AnalyseUnternehmen
EntwicklungStrategie
Organisations-check
KommunikationNachfolge
Leitbild
ImplementierungKontrollorgan
Notfallplan
Rückzug desSeniors Clanning
Unternehmen
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NACHder Nachfolge
Checkliste
Integrations- / Beteiligungs- & Übergabephase Überleitungsphase
VORder Nachfolge
1
Vorphase
Fam
ilie
Unt
erne
hmen
Aufbau einer FamilienverfassungDefinition von rechtlichen und steuerlichen Aspekten
Definition Übernameplan/-ablaufRollendefinitionen Junior/SeniorLebenskonzept UnternehmertumQualifizierung des NachfolgerDefinition des Übernahmezeitpunktes
Auswahl des NachfolgersIst-Analyse des Unternehmens inkl. Feststellung des Unternehmenswertes
Einsatz von ExpertenClanning
Definition von rechtlichen und steuerlichen AspektenVermögensplanung
Kommunikation Nachfolge und -ablauf
LeitbilddefinitionEntwicklung Strategie (mit Senior, Junior und GF)
Organisationscheck
Einjustierung Rollen Junior/SeniorUmsetzung Übernahmeplan inkl. Erwerb von Beteiligung
Implementierung KontrollorganRückzug des SeniorsLebenskonzept Unternehmertum
Entwicklung Notfallplan
WÄHRENDder Nachfolge
2 3
37
© Weissman & Cie.Seite 31
Weiterführende Informationen
Publikationen• „Clanning – Unternehmensnachfolge einmal anders!“(Swiss Equity Guide, 2009)
• Strategische Aspekte der Nachfolge - Schriftlicher Management-Lehrgang "Unternehmensnachfolge“ (EUROFORUM Verlag GmbH, Düsseldorf, Januar 2007)
• „Die Bürde des Erbens – Das Drama der verstrickten Systeme“(Die NEWS – Dr. BreitsohlVerlagsgesellschaft mbH, Juli 2007)
• „Studie Regelwerk für den Erfolg – Was haben Familienunternehmen in Österreich geregelt?“ (WirtschaftsBlatt Verlag Aktiengesellschaft, Wien, 2004)
• „Studie Regelwerk für den Erfolg – Was haben Familienunternehmen in Südtirol geregelt?“ (WIKU – Wirtschaftskurier der Dolomiten Südtirol, 2005)
© Weissman & Cie.Seite 32
Es gibt nichts GUTES,außer man TUT es.
38
Prof. Dr. Arnold WeissmanInhaber/Grü[email protected] & Cie. GmbH & Co. KGSulzbacher Straße 70 l 90489 NürnbergTel. +49 (0) 911/ 586 77 – 22 / Fax -20Internet: www.weissman.de
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Standort DeutschlandWeissman & Cie. GmbH & Co. KGSulzbacher Straße 70D – 90489 NürnbergTel. +49 / 9 11 / 5 86 77-0Fax +49 / 9 11 / 5 86 [email protected]
Standort ÖsterreichWeissman Austria GmbHRennweg 18A – 6020 Innsbruck Tel. +39 / 335 / 7855913
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Standort ItalienWeissman & Cie. Italia GmbHGampenstrasse 3I – 39011 LanaTel. +39 / 04 73 / 49 05 44Fax +39 / 04 73 / 06 90 [email protected]
Erfahrungsbericht eines erfolgreichen Nachfolgers
39
4 Erfahrungsbericht eines erfolgreichen Nachfolgers Dipl.-Ing. Jan Mach
Zusammenfassung des Herausgebers
Der familienfremde Generationswechsel in einem kleineren Handelsunternehmen der Auto-motive-Branche mit ca.25 Mitarbeitern erfolgte aufgrund der gesundheitlichen Situation des Vorgängers. Der erfolgreichen Nachfolge waren zwei „Fehlversuche“ vorangegangen, näm-lich zum einen eine missglückte familieninterne Nachfolge und zum anderen ein nicht zu-stande gekommener Verkauf an einen Großkonzern.
Nach der Kontaktaufnahme wurde zwischen dem Übergeber und dem vorgesehenen Nach-folger zunächst eine sechs-monatige – gering vergütete – Tätigkeit des Nachfolgers ohne Information der übrigen Mitarbeiter vereinbart. Dies ermöglichte dem Nachfolger, detaillierte Kenntnisse über das Unternehmen, dessen Stärken und Schwächen, zu gewinnen.
Die Finanzierung des Kaufpreises erfolgte einerseits durch Bankdarlehen und andererseits durch ein Verkäuferdarlehn in nennenswerter Höhe, sodass der Verkäufer an den künftigen Risiken des übergebenen Unternehmens beteiligt wurde. Der strukturelle Einbruch in der Automobilbranche im Jahre 2008 führte zu einem erheblichen Geschäftseinbruch, der die vereinbarte Höhe des Kaufpreises nicht mehr rechtfertigte. Im Unternehmenskaufvertrag war vereinbart, dass das Verkäuferdarlehn hinsichtlich Zins und Tilgung nur nachrangig, d.h. bei entsprechender Gewinnlage zu bedienen war. Demzufolge ist der Verkäufer abweichend zu seiner ursprünglichen Intention wesentlich als Risikokapitalgeber beteiligt. Die aus den un-vorhergesehenen wirtschaftlichen Schwierigkeiten resultierenden Interessengegensätze zwi-schen Käufer und Verkäufer wurden mit anwaltlicher Hilfe bewältigt und sind inzwischen auf-grund des verbesserten Umfeldes und innerbetrieblicher Anpassungsprozesse nicht mehr von großem Gewicht.
Nach der Übergabe hat sich gezeigt, dass Schwachstellen im Unternehmen einer vollständig neuen Struktur der betrieblichen Prozesse und einer neuen IT-Struktur bedurften, um weiter-hin im Geschäft mit Großkunden bestehen zu können.
Die anfänglichen Schwierigkeiten nach der Übergabe wurden rechtzeitig im Verhältnis zur Hausbank und zu den öffentlichen Kreditgebern kommuniziert. Damit war eine positive Be-gleitung des Unternehmens ermöglicht worden.
40
www.schotteautomotive.de 1
Erfahrungsbericht eines erfolgreichen Nachfolgers Jan M. Mach
Generationswechsel in mittelständischen Unternehmen FOM Hochschule Essen 13. Juni 2012
www.schotteautomotive.de 2
Agenda
• Ausgangslage• Kontaktphase• Phase der Einarbeitung• Vertragsphase• Abgrenzung von Risiken, Garantien des Übergebers, Finanzierung,
generationsbedingte Zusatzinvestitionen (EDV)• Perspektive
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Ausgangslage
„ Zwei Dinge sollen Kinder von ihren Eltern bekommen:
Wurzeln und Flügel. „
Johann W. von Goethe zugeschrieben
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Ausgangslage Vita
Name Jan M. MachGeburtsdatum 1. Februar 1974
.
.
.
.
Schotte Automotive GmbH & Co. KG 1. Januar 2007 – dato
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Ausgangslage Vita
1991 High School Abschluss in USA1993 Abitur1994 Grundwehrdienst2001 Studium des Maschinenbau2003 INSEAD Grundlagen Management 1M
1996 – 2000 QM Beauftragter im elterlichen Betrieb 35 MA Meß- und Regelungstechnik für die Stahlindustrie
2001 – 2005 GF Assistent und Betriebsleitung Grundstoffindustrie
2005 – 2006 Unternehmenssuche über privates Netzwerk, Berater, IHKWeinhandel
Mai 2006 Praktikum Schotte Automotive GmbH & Co. KG
…
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Ausgangslage/Kontaktphase
April 2006
„…warum melden Sie sich denn nicht bei Herrn Schotte? „
„…bei der Besetzung der Stelle als Sachbearbeiterin kann ich Ihnen leider nicht helfen!“
„ - - - oh, dann habe ich Ihnen wohl die falsche E-Mail gesendet!“
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Schotte Automotive GmbH & Co. KG
1949 Gründung durch Werner Schotte (Jahrgang 1908) als Ein-Mann-Betrieb in Wuppertal-Elberfeld. Handel mit Verbindungselementen für die Textilmaschinenindustrie.
1960er Die Textilmaschinenindustrie geht zurück. Die aufstrebende Fahrzeugindustrie mit zahlreichen Automobilzulieferern wird neuer Markt.
1970er Nach dem Tod von Werner Schotte übernimmt sein Sohn Hans-Werner Schotte (Jahrgang 1949) das Unternehmen. Automotive-Fokus bleibt.
1980er Das Unternehmen wächst mit der Automobilindustrie. Hans-Werner Schotte gründet eine Dreherei und übernimmt eine Schrauben-Fabrik in Ennepetal. Das Unternehmen nimmt erste Kontakte zum asiatischen Markt auf.
1990er Aufgrund des neuen Wachstums wird der Geschäftsbetrieb von Wuppertal in die heutigen Räume nach Hattingen verlegt. Die Internationalisierung des Geschäftes wird vorangetrieben.
2000er Dipl.-Ing. Jan M. Mach (Jahrgang 1974) übernimmt das Unternehmen undmeistert erfolgreich die Krise der Automobilindustrie. Schotte baut sein international agierendes Netzwerk weiter aus und folgt damit den globalen Anforderungen und Ansprüchen seiner Kunden.
2010er Das Unternehmen erweitert sein Angebot auf alle Industrien. Eine Sparte für technische Beratung sowie die Bolcon GmbH als Joint Venture wird gegründet.
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Vertragsphase
Mai 2006 PraktikumJuni befristeter Arbeitsvertrag für 6 MonateJuni – Sept. „Due Diligence” incl. externer Analyse
(Businessplan 5 Jahre, SWAT, Gesellschaftsform, Mannschaft, Arbeitsverträge, Kunden-, Lieferantenpotentiale, Exitstrategie)
Sept.- Juni 2007 VertragsverhandlungFinanzierungsgespräche
01.01.2007 Unternehmensübernahme
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Vertragsphase
Preisfindung
Kaufvertrag mit AlteigentümerNachrangvereinbarung mit Alteigentümer über VerkäuferdarlehenMietvertrag
Verträge mit 2 HausbankenVerträge mit KfW-Bank und NRW-BankVerträge mit Versicherungen zur Risikoabsicherung
…über einen Zeitraum von 9 Monaten sind über 60 Unterschriften geleistet worden!
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Der Weg – Die Perspektive
• 2006 - 2008Schnelles Umsatzwachstum von 100%Gefangen zwischen Rating, Wachstumsfinanzierung und„weichen Erfolgsfaktoren“Notwendigkeit die Organisationsstruktur anzupassenSchwerpunkt Prozessoptimierung, Schnittstellenintegration und IT-Struktur (250.000 EUR Invest), Professionalisierung
• 2009 Automobilkrise, Vertrauenskriseinnerhalb des OPEX - Programms, Projekt Dagobertzur Fixkostenreduktion (110 Maßnahmen, abgeleitet aus 53 Mitarbeitervorschlägen inkl. Kurzarbeit) turnaround in Q1
• 2010 radikale Marktwende ungeplantes Wachstum, Kampf mit Großkunden, Gründung JV
• 2011 Liquidität, Liquidität, Liquidität• 2012 endlich etwas Stabilität, ……………..Währungsabsicherung
• 2013 Kombilösung für Kundenanforderung, Flexibilisierung der Wachstumsfinanzierung
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Basis-Gedanken - “Softfacts”
DisziplinEhrgeizLeistungFleißVerantwortungRisikobereitschaftEinsamkeitFreiheitLoyalitätToleranzEhrlichkeitMenschlichkeitVertrauenLeidenschaftZufriedenheitErfolgGlückLiebe
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www.schotteautomotive.de
Schotte Automotive Fasteners GmbH & Co. KG
Heiskampstr. 31
45527 Hattingen
Tel: 02324 – 93405
Problemfelder der Übergabe aus Sicht der Handwerkskammer
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5 Problemfelder der Übergabe aus Sicht der Handwerkskammer Dipl.-Kffr. Claudia Schulte
Zusammenfassung des Herausgebers
Die Notwendigkeit einer Nachfolgelösung im Bereich des mittelständischen Handwerks ergibt sich einerseits aus den bekannten Altersstrukturen mit etwa 8.000 Betrieben in den nächsten fünf Jahren sowie andererseits aus gesundheitlichen und persönlichen Gründen.
Nachfolger sind indes „Mangelware“, weil die Risikoneigung potenzieller Nachfolger ab-nimmt. Dies gilt insbesondere für wettbewerbsintensive Branchen sowie für immobilienlastige Unternehmen.
In diesem Umfeld richten sich die Anstrengungen der Handwerkskammern auf die Sensibili-sierung geeigneter Nachfolger sowie deren Begleitung als „Lotse“, während und nach der Übergabe. Dabei sind neben der Finanzierungsberatung auch die steuerlichen und rechtli-chen Fragen zu behandeln.
Die üblichen Problemfelder sind wie folgt zu skizzieren:
- Zu langes Aufschieben der Nachfolge und damit oft verbundener Investitionsstau
- Zu hohe Ansprüche an die Person des Nachfolgers und die Höhe des Kaufpreises
- Informationsblockade und Beratungsresistenz
- Fehlender Lebensinhalt des Übergebers außerhalb des Betriebes
- Mangelnde Kapitalausstattung des Nachfolgers und mangelnder familiärer Rück-halt mit Bezug auf Zeiteinsatz und zu übernehmendes Risiko.
Wesentliche Fehler beim Generationswechsel in Handwerksunternehmen sind nach den Beobachtungen der Betriebsberater von Handwerkskammern demgegenüber die oft vor-kommende Verankerung der Altersvorsorge in dem zu übergebenden Betrieb, die Unter-schätzung des Zeitbedarfs einer erfolgreichen Übergabe, die oftmals fehlende steuerliche und rechtliche Vorbereitung des Generationswechsels, mangelhafte Übergabeverträge mit Konfliktpotenzial.
Im familiären Bereich kommen als häufige Fehler die Überlagerung familieninterner Konflikt-felder sowie die vermeintliche Notwendigkeit der gerechten Erbverteilung unter mehreren Nachkommen hinzu.
47
Problemfelder Übergabe Handwerk Seite 1
Problemfelder der Übergabe aus Sicht der
Handwerkskammer
3. Mittelstandsforum Steuern, Recht & BewertungMittwoch, 13. Juni 2012
Problemfelder Übergabe Handwerk Seite 2
Betriebsberatung der Handwerkskammer Düsseldorf
Insgesamt 23 geförderte Betriebsberaterinnen und Betriebsberater:
10 Betriebswirtschaft + 1 Gründungslotse
2 Außenwirtschaft
1 Marketing
4 Technik, Technologie, Umwelt und Energie
1 Standortfragen
1 Formgebung und Design
1 Demographie
1 Integrationsberater
Außerdem 2 Rechts-, 6 Aus- und 3 Weiterbildungsberater
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Problemfelder Übergabe Handwerk Seite 3
Betriebsberatung der Handwerkskammer Düsseldorf
Standorte: Düsseldorf, Oberhausen, Goch
Gebiet: Kammerbezirk = Regierungsbezirk Düsseldorf
56.000 Mitgliedsbetriebe, 299.000 Arbeitsplätze 25.000 Auszubildende
Problemfelder Übergabe Handwerk Seite 4
Betriebswirtschaft81%
Personal-management und
Integration2%
Außen-wirtschaft
4%
Technik und Technologie
7%
Standort2%
Form-gebung
4%
Betriebsberatung der Handwerkskammer Düsseldorf
Jährliches Beratungsvolumen:
- 20.000 bis 25.000 Beratungskontakte (Telefon, E-Mail)
- 3.500 bis 4.000 persönliche Beratungen ab 3 Stunden
- 65 - 70 % Beratungen in bestehenden Betrieben
- 30 - 35 % Beratungen für Existenzgründer
49
Problemfelder Übergabe Handwerk Seite 5
Betriebsberatung der Handwerkskammer Düsseldorf
Betriebswirtschaftliche Beratung
Existenzgründung
Unternehmens-nachfolge
Unternehmens-führung
Controlling Strategie
MarketingMitarbeiter-
führung
Finanzierung
Unternehmens-planung
Krise und Sanierung
Problemfelder Übergabe Handwerk Seite 6
Betriebsberatung der Handwerkskammer Düsseldorf
1 - 4 Mitarbeiter69%
20 und mehr Mitarbeiter
5%10 - 19 Mitarbeiter9%
5 - 9 Mitarbeiter17%
nach Betriebsgröße
50
Problemfelder Übergabe Handwerk Seite 7
Betriebsberatung der Handwerkskammer Düsseldorf
nach Branchen
Bau und Ausbau22%
Elektro und Metall
36%Holz9%
Bekleidung4%
Nahrung4%
Gesundheit21%
Sonstige4%
Problemfelder Übergabe Handwerk Seite 8
Nachfolge im Handwerk - Volumen
Rund 8.000 Betriebe im Kammerbezirk,
deren Inhaber mindestens 60 Jahre alt sind,
die also in den nächsten 5 Jahren zu Übergabe anstehen.
Zudem: Übergaben aus gesundheitlichen oder persönlichen Gründen.
51
Problemfelder Übergabe Handwerk Seite 9
Problemquelle Übergeber
Zu langes Aufschieben (Tabuthema, Warten auf die Kinder, …) bei gleichzeitigem Hang zum Investitionsstau
Ansprüche an den Nachfolger („Mindestens ein Klon von mir“ vs. „Ich dulde keinen anderen Gott neben mir“)
Ansprüche an den Kaufpreis (Lebenswerk, Entschuldung, Erhalt des Lebensstandards,…)
Mangelndes Verständnis für objektive Übernahmereife
„Mauern“ bei notwendigen Informationen
Beratungsresistenz
Fehlender sonstiger Lebensinhalt, den Gedanken akzeptieren, nicht mehr Chef zu sein
Problemfelder Übergabe Handwerk Seite 10
Mangelware Nachfolger
Potentielle Nachfolger finden sich in der Familie, in der Belegschaft oder im Branchenumfeld, seltener Quereinsteiger.
Aber: für 1/3 der Betriebe ist kein Nachfolger in Sicht.
Auch weil die Risikoneigung potentieller Nachfolger abnimmt.
Besonders betroffen:
- Branchen mit starker Wettbewerbssituation
- Branchen mit mangelndem Meister-, Führungskräftenachwuchs
- Immobilienlastige Betriebe
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Problemfelder Übergabe Handwerk Seite 11
Mangelware Nachfolger – Wie reagieren wir?
Erweiterung Konzept Nachfolgeberatung (1)
- Aufbau eines Nachfolgelotse/einer Nachfolgelotsin - Unterstützung der Betriebe bei der Nachfolgersuche- Erstinformation über den Nachfolgeprozess- Vermittlung der richtigen Ansprechpartner und Berater- Nachfolgerentwicklung
-Sensibilisierung von „Hoffnungsträgern“ - Gesellen mit besonders guten Prüfungsergebnissen- Meisterschüler- LehrgangsTN „Betriebswirt des Handwerks“- Gezieltes Netzwerken, u.a. mit Fachhochschulen
Problemfelder Übergabe Handwerk Seite 12
Mangelware Nachfolger – Wie reagieren wir?
Erweiterung Konzept Nachfolgeberatung (2)
- Umstellung der Betriebsbörse auf nutzerfreundlicheres System
- Veranstaltungen, Module kombinierbar
- Nachfolger finden- Der Nachfolgeprozess- familieninterne Nachfolge- erbrechtliche Fragen der Unternehmensnachfolge- steuerrechtliche Fragen der Unternehmensnachfolge- Finanzierungsmöglichkeiten bei der
Unternehmensnachfolge- Notfallmanagement
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Problemfelder Übergabe Handwerk Seite 13
Problemquelle Übernehmer
Auf der Suche nach dem perfekten Unternehmen (Katalogdenken, Garantiedenken)
Blauäugigkeit bei
- der Einschätzung des Übernahmeobjekts und dessen Baustellen (Informationsasymmetrie Übergeber/externer Übernehmer)
- der Einschätzung der eigenen persönlichen Eignung und des Wissensvorsprungs des Seniorpartners bzgl. des Marktes
Mangelnde Kapitalausstattung
Suchen eher bestätigende als kritische Beratung
Mangelnder Rückhalt im sozialen Umfeld (Zeit, Risiko)
…
Problemfelder Übergabe Handwerk Seite 14
Kardinalfehler
Altersversorgung ist vom Unternehmen abhängig
Zu später Beginn mit Vorbereitung
- Nachfolgersuche
- Attraktivität des Übergabeobjekts
Fehlende Berücksichtigung bei vorgelagerten (erb-)rechtlichen oder steuerlichen Maßnahmen
Verzicht auf eigenen juristischen, steuerlichen, betriebswirtschaftlichen Expertenrat
Mangelnde Vertragsgestaltung, mangelnde Rollenklarheit
Verdrängen von familieninternen Konfliktfeldern, Streben nach absoluter Gerechtigkeit bei der Verteilung des Erbes
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Problemfelder Übergabe Handwerk Seite 15
Unsere Rolle als Kammerberater
- Sensibilisierung und Information
- Plattform für Matching von Übergeber und Übernehmer
- Beratung: Unterstützung bei der Einschätzung und Gestaltung des Unternehmenskonzepts, des Unternehmenswertes bzw. dessen Finanzierbarkeit, bei der Aufbereitung der Unterlagen zur Finanzierung, Klarheit bei den Parteien schaffen über Objekt und Ziele.
- Moderation des Nachfolgeprozesses
WICHTIG: Beim Kaufpreis nur Bewusstseinsprozess anschieben!
Problemfelder Übergabe Handwerk Seite 16
Unsere Vorgehensweise
ZIEL: Win-Win-Situation für Übergeber und Übernehmer
Unser Interesse:Funktionsfähige Unternehmen sollen weiter existieren.
(Nachfolgersuche,Unternehmensprofil)
Konzeptphase Unternehmer
Vorbereitung einer Verhandlungsgrundlage
Verhandlungsprozess⋅Unternehmensanalyse/Due Diligence⋅Übernahmekonzept/Businessplan⋅Finanzierungsplan⋅Vertragsverhandlungen⋅Finanzierungsgespräche
Unternehmer spricht über Nachfolgekonzeption mit identifizierten Nachfolgeinteressenten (interne/externe)
(Unternehmenssuche)
Vorbereitung/Qualifizierung Nachfolger
⋅fachlich⋅betriebswirtschaftlich⋅persönlich
Übernehmerseite
Übergabe/Übernahme
⋅Zeitverlauf ⋅Meilensteine
Übernahmeinteressierter spricht mit Unternehmer über Nachfolgevorstellungen des Übergebers
Kontaktphase
⋅ Zeitliche Vorstellungen⋅ Steuerliche / Rechtliche
Aspekte der Nachfolge⋅ Betriebswirtschaftliche
Ausgangsdaten⋅ Unternehmenswertabschä
tzung
(Nachfolgersuche,Unternehmensprofil)
Konzeptphase Unternehmer
Vorbereitung einer Verhandlungsgrundlage
Verhandlungsprozess⋅Unternehmensanalyse/Due Diligence⋅Übernahmekonzept/Businessplan⋅Finanzierungsplan⋅Vertragsverhandlungen⋅Finanzierungsgespräche
Unternehmer spricht über Nachfolgekonzeption mit identifizierten Nachfolgeinteressenten (interne/externe)
(Unternehmenssuche)
Vorbereitung/Qualifizierung Nachfolger
⋅fachlich⋅betriebswirtschaftlich⋅persönlich
Übernehmerseite
Übergabe/Übernahme
⋅Zeitverlauf ⋅Meilensteine
Übernahmeinteressierter spricht mit Unternehmer über Nachfolgevorstellungen des Übergebers
Kontaktphase
⋅ Zeitliche Vorstellungen⋅ Steuerliche / Rechtliche
Aspekte der Nachfolge⋅ Betriebswirtschaftliche
Ausgangsdaten⋅ Unternehmenswertabschä
tzung
Übergeberseite
55
Problemfelder Übergabe Handwerk Seite 17
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit
Claudia Schulte, Dipl.-Kffr.Leitung Unternehmensberatung
Handwerkskammer DüsseldorfHA-III-2 Betriebswirtschaftliche Beratung, Unternehmensfinanzierung
Geschäftsführerin Junioren des Handwerks NRW
Georg-Schulhoff-Platz 140221 Düsseldorf
Telefon: 0211 8795-330Telefax: 0211 8795-324E-Mail: [email protected]: www.hwk-duesseldorf.de
Zusammenfassung und Ergebnisse der Tagung
56
6 Zusammenfassung und Ergebnisse der Tagung Prof. Dr. Bernd Wassermann
Der Generationswechsel in mittelständischen Unternehmen weist eine Reihe unterschiedli-cher Gesichtspunkte auf, die ganzheitlich zu bedenken sind.
Zum einen geht es um die finanziellen Aspekte der notwendigen Bewertung des Unterneh-mens, der Finanzierung der Übergabe sowie der steuerlichen Vorbereitung. Daneben be-steht die Notwendigkeit, intensiver rechtlicher Begleitung des Generationswechsels von der Vorbereitung der Transaktion, der Wahl der zweckmäßigen Rechtsform bis zur vertraglichen Umsetzung und Abgrenzung der Unternehmensrisiken.
Zum anderen haben die Referate gezeigt, dass den nichtmonetären Aspekten der familiären Überlegungen, der notwendigen Kommunikationsregelungen und Führungsaspekten eine nicht zu unterschätzende Bedeutung zukommt.
Der erfolgreiche Genrerationswechsel im mittelständischen Unternehmen ist demzufolge eine komplexe Aufgabenstellung, die fachkundiger und interdisziplinärer Unterstützung be-darf.
Das Thema dieser Tagung behält angesichts zahlreicher anstehender Unternehmensnach-folgen seine Aktualität.
Darstellung der Projektpartner
57
7 Darstellung der Projektpartner
- Rotthege Wassermann
Die von Wirtschaftsprüfern, Steuerberatern und Rechtsanwälten im Jahre 1993 gegründete Beratungsgruppe Rotthege Wassermann wird derzeit von zehn Partnern und etwa 40 Mitar-beitern getragen. Der ausgewogene interdisziplinäre Ansatz der Kanzlei führte zu den Schwerpunkten der praktischen Beratung, der sowohl der rechtlichen als auch der betriebs-wirtschaftlichen sowie steuerlichen Betrachtung ganzheitlich bedarf. Hierzu gehören die Spezialgebiete der Kanzlei zu den Themen Unternehmensnachfolge, Finanzierung, Immobi-lien und Sanierung und Krisenmanagement.
Die Kanzlei arbeitet national und international mit mittelstandsorientierten Kanzleien koope-rativ zusammen und ist in Netzwerke eingebunden.
Weitere Informationen finden Sie unter: http://www.rotthege.de
Darstellung der Projektpartner
58
- FOM Hochschule
Die 1993 von Verbänden der Wirtschaft gegründete staatlich anerkannte gemeinnützige FOM Hochschule ist eine von Deutschlands führenden Hochschulen der Wirtschaft. Sie ver-fügt über mehr als 20 Standorte in Deutschland und weitere im Ausland.
An der FOM studieren ausschließlich Berufstätige mit Hochschulberechtigung sowie Auszu-bildende, die nach dem Abitur parallel zum Studium eine betriebliche Ausbildung absolvie-ren. Großunternehmen wie 3M, Aldi, Bayer, Daimler, Deutsche Bank, Deutsche BP, E.ON, RWE und Siemens, aber auch viele mittelständische Betriebe kooperieren bei der Ausbil-dung von Führungsnachwuchs mit der FOM.
Die FOM legt großen Wert auf die Profilbildung in Lehre und Forschung. Die inhaltliche Pro-filbildung der Studiengänge konnte erfolgreich vorangetrieben, Forschungs- und Entwick-lungsprojekte konnten initiiert und internationale Kooperationen realisiert werden. Als private Hochschule wirbt die FOM bei der Finanzierung der Forschung und Entwicklung auch Dritt-mittel ein und führt F&E-Projekte mit Drittmitteln sowie maßgeblichen Eigenanteilen durch.
Angewandte Forschung an der FOM ist darüber hinaus typischerweise auch Forschung für die Lehre. Zum einen können Forschungsergebnisse in die zielgruppenorientierte Anpas-sung und Weiterentwicklung berufs- und ausbildungsbegleitender Curricula führen. Zum an-deren fließen Forschungsergebnisse in den Lehrbetrieb ein und werden im Rahmen von Praxisprojekten oder Abschlussarbeiten aufgegriffen.
Die FOM setzt ihren Schwerpunkt in der Forschung und Entwicklung u.a. auf Karriere- und Bildungsforschung, Beiträge zur Kompetenzentwicklung in KMU, steuerrechtliche Frage-stellungen sowie institutionenökonomische Analysen.
Weitere Informationen finden Sie unter: http://www.fom.de
Anhang – Auszug aus dem Tagungsprogramm
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Anhang – Auszug aus dem Tagungsprogramm
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Anhang – Auszug aus dem Tagungsprogramm
61
Aachen | Berlin | Bonn | Bremen | Dortmund | Duisburg | Düsseldorf | Essen | Frankfurt a. M. | Freiburg | Gütersloh | Hamburg | Hannover | Köln | Leipzig | Mannheim | Marl | München | Neuss | Nürnberg | Siegen | Stuttgart | Wesel | Wuppertal
In den nächsten acht Jahren stehen laut Schätzungen des Instituts für Mittelstandsforschung
in Bonn deutschlandweit zwischen 124.000 und 131.000 Unternehmensübergaben, meist
aus Altersgründen, an. Wie der »Generationswechsel in mittelständischen Unternehmen«
gelingt, war Thema beim 3. Mittelstandsforum Steuern, Recht & Bewertung. Da es sich bei
den zur Übergabe anstehenden Firmen vielfach um inhabergeführte Familienunternehmen
handelt, war die familieninterne Unternehmensnachfolge ein Schwerpunktthema des
Forums. Daneben wurde ergänzend auch die externe Unternehmensnachfolge durch Verkauf
erörtert.
Ziel des Mittelstandsforums Steuern, Recht & Bewertung, einem Kooperationsprojekt der
FOM Hochschule und der Beratungskanzlei Rotthege Wassermann, ist es, mit der Vortrags-
reihe zum Generationswechsel in mittelständischen Unternehmen über die Chancen und
Risiken der Unternehmensnachfolge in Deutschland, unter Berücksichtigung der aktuellen
steuerlichen und rechtlichen Entwicklung, zu informieren. Der Erfahrungsbericht eines erfolg-
reichen Nachfolgers sowie die Sensibilisierung für die »weichen Faktoren« der Übergabe
ergänzen die Darstellung.
Der vorliegende Tagungsband bildet den Diskussionsstand und die Ergebnisse der Fach-
tagung vom 13. Juni 2012 in Essen ab.
3.
FOM
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Tagungsband
Wassermann, Bernd
3. FOM Mittelstandsforum Steuern, Recht & Bewertung Essen | 13. Juni 2012 Generationswechsel in mittelständischen Unternehmen
in Kooperation mit