Geschäftsmodelloptimierung, Geschäftsmodellentwicklung im Mittelstand

Geschäftsmodelle

Vorgehensweise in der Geschäftsmodellentwicklung und -optimierung

Christian Arentzen

München, Juni 2012

Seite 2

Inhaltsverzeichnis

Ausgangsituation und Zielsetzung S. 3

Strukturen eines Geschäftsmodells S. 7

Praxisbeispiele S. 19

Analyse und Bewertung von Geschäftsmodellen S. 21

Projektablauf S. 24

Die Ausgangsfrage

Was glauben Sie, wie wird das Geschäftsmodell Ihres

Unternehmens in zwei, fünf oder zehn Jahren

aussehen?

Sind Sie dann noch auf dem Markt?

Gehören Sie zu den Spielentscheidern?

Können Sie Wettbewerbern, die mit neuen

Geschäftsmodellen aufwarten, etwas entgegensetzen?

Seite 3

Warum sollten bestehende Geschäftsmodelle überarbeitet oder neue

Geschäftsmodelle entwickelt werden?

Ziele

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1 Reaktion auf Marktveränderungen

2 Erweiterung des Leistungsportfolios

3 Schaffen neuer Märkte

4 Krisenbewältigung

5 Generieren von Wachstum

6 Zukunftssicherung

Die Auslöser, die zu einem Überdenken des bestehenden

Geschäftsmodell führen können

Auslöser

Es wird immer schwieriger neue Kunden zu gewinnen

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Bestehende Kunden wandern zu

Wettbewerbern ab

Anforderungen der Kunden verändern sich

Zunehmender Preisdruck

Hohe Wettbewerbsdichte kennzeichnen die Branche

Neue Technologien

beeinflussen den Markt Ein Anbieter unter vielen

(Me-too Effekt)

Unzureichende Positionierung und somit

geringe Wahrnehmung auf dem Markt

Marktbedingungen verändern sich

Generationenwechsel

Unternehmensnachfolge

Was versteht man unter einem Geschäftsmodell?

Seite 6

Definition und Charakteristika

Ein Geschäftsmodell

beschreibt das Grund-

prinzip, nach dem ein

Unternehmen Werte

schafft, vermittelt und

erfasst.

Ein Geschäftsmodel basiert dabei auf mehreren

logischen Bausteinen, die beschreiben wie ein

Unternehmen Geld verdient oder verdienen möchte.

Dabei müssen die existenziellen Bereiche eines

Unternehmens wie Kunden, Leistungsangebot,

Mitarbeiter, Infrastruktur und Finanzen einbezogen

werden.

Ein Geschäftsmodell legt die Unternehmensstrategie

fest und bildet das Fundament für die notwendige

Organisation, Prozesse und Systeme des

Unternehmens.

Die Strukturierung eines Geschäftsmodells in einzelne logischen

Bausteine ist die Voraussetzung für eine effiziente Bearbeitung

Grundmodell eines Geschäftsmodells

Seite 7

Kunden-

segmente (Customer Segments)

Kunden-

beziehungen (Customer Relationships)

Kanäle (Channels)

Wertangebote (Value Propositions)

Schlüsselaktivitäten (Key Activities)

Schlüssel-

ressourcen (Key Ressources)

Schlüssel-

partner (Key Partnerships)

Einnahmequellen (Revenue Streams)

Kostenstruktur (Cost Structure)

Die Strukturierung eines Geschäftsmodells in einzelne logischen

Bausteine ist die Voraussetzung für eine effiziente Bearbeitung

Grundmodell eines Geschäftsmodells

Seite 8

Kunden-


Kunden-


Kanäle (Channels)

Wert-

angebote (Value Propositions)

Schlüssel-

aktivitäten (Key Activities)

Schlüssel-


Schlüssel-

partner-

schaften (Key Partnerships)



1 Kundensegmente

Ein Unternehmen bedient

ein oder mehrere

Kundensegmente.

2 Wertangebote

Anhand von Wertange-

boten versucht ein Unter-

nehmen Kundenprobleme

zu lösen und Kundenbe-

dürfnisse zu befriedigen.

3 Kanäle

Wertangebote werden

Kunden durch Kommuni-

kations-, Distribitions-

und Verkaufskanäle

unterbreitet.

4 Kundenbeziehungen

Mit jedem Kunden-

segment werden Kunden-

beziehungen hergestellt

und gepflegt.

5 Einnahmequellen

Einnahmequellen sind

das Ergebnis von den

Kunden erfolgreich

angebotenen

Wertangeboten.

6 Schlüsselressourcen

Schlüsselressourcen sind

zum Anbieten und

Bereitstellen der

Wertangebote

erforderlich, ...

7 Schlüsselaktivitäten

... Indem eine Reihe von

Schlüsselaktivitäten

ausgeführt werden.

8 Schlüsselpartnerschaften

.Manche Aktivitäten werden

ausgelagert oder

Ressourcen von extern

beschafft.

9 Kostenstruktur

Die Geschäftsmodell-

elemente resultieren in

der Kostenstruktur.

Das Modell ermöglicht den zeitgleichen Fokus auf Wachstum als auch

auf Effizienz des Geschäftsmodells

Wachstum und Effizienz

Seite 9

Kunden-


Kunden-


Kanäle (Channels)

Wert-

angebote (Value Propositions)

Schlüssel-

aktivitäten (Key Activities)

Schlüssel-


Schlüssel-

partner-

schaften (Key Partnerships)



Wachstum/

Wert Effizienz

Innovationen

Neue Produkte

Neue Services

Entwicklung

neuer Geschäfts-

modelle

Kosteneffizienz

Effiziente Erbringung

der Leistung

Optimierung

bestehernder

Geschäftsmodelle

Kundensegment

Seite 10

Arten von Kundensegmente:

Massenmarkt

Nischenmarkt

Segmentiert

Diversifiziert

Multi-sides Markets

Beispiele:

Eine Bank segmentiert Ihre Kunden in

wohlhabende Privatkunden mit Einlagen von

mehr als 1 Mio EUR und

Unternehmenskunden.

Amazon diversifizierte 2006 sein Einzelhandelsgeschäft durch den

zusätzlichen Verkauf von Online-Speicher an (Web-)Unternehmen.

Kreditkartenunternehmen brauchen Kreditkarteninhaber als auch

Händler, die Kreditkarten akzeptieren. Nur Gruppen bedingen sich

gegenseitig (Multi-sided)

1

Definition:

Kundensegmente sind verschiedene Gruppen von

Personen oder Organisationen, die ein Unternehmen

erreichen und bedienen will. Die Einteilung in

Kundensegmente macht dann Sinn, wenn die

Bedürfnisse ein individuelles Angebot, unterschiedliche

Distributionskanäle oder Beziehungsformen erfordern,

oder Kundengruppen eine stark unter-

schiedliche Rentabilität aufweisen oder

bereit sind für unterschiedliche Aspekte

des Angebots zu bezahlen.

Typische Fragestellungen:

Für wen schöpfen wir Wert?

Wer sind unsere wichtigsten Kunden?

Kunden-

segmente

Kunden-

beziehungen

Kanäle

Wert-

angebote)

Schlüssel-

aktivitäten

Schlüssel-

ressourcen

Schlüssel-

partner-

schaften

Einnahmequellen Kostenstruktur)

Wertangebote (Value Proposition)

Seite 11

Arten von Wertangeboten:

Neuheit eines Angebots

Bessere Leistung

Erleichtert die Arbeit

Überlegenes Design

Erfüllung spezifischer Kundenwünsche

Herausgehobene Markte / Statussymbolik

Preis-Wert Angebote

Hilfe zur Kostenreduktion

Risikominderung

Bessere Verfügbarkeit / erstmalige Verfügbarkeit

Anwenderfreundlichkeit / Bequemlichkeit

Beispiele:

Neuheit: Mobiltelefone in den 90‘ern, ethische

Investmentfonds

Leistung: leistungsfähigere PCs

Arbeit erleichtern: Rolls-Royce übernimmt die Wartung von

Flugzeugantrieben

Preis: Nano von Tata, Ryanair, Web.de

Kostenreduktion: Salesforce.com im Bereich CRM

Risikominderung: Garantieleistungen

Verfügbarkeit: NetJets vermietet Privatjets

Anwenderfreundlichkeit: iTunes und iPod

2

Definition:

Die Wertangebote beschreiben das Paket von

Produkten und Dienstleistungen, das für ein

bestimmtes Kundensegment Wert schöpft. Sie sind der

Grund, weshalb sich Kunden eher dem einen

Unternehmen zuwenden als dem anderen.


Welchen Wert vermitteln wir dem Kunden?

Welche Probleme unseres Kunden helfen wir zu lösen?

Welche Kundenbedürfnisse erfüllen wir?

Welche Produkt- und Dienstleistungspakete bieten wir jedem

Kundensegment an?

Kunden-

segmente

Kunden-

beziehungen

Kanäle

Wert-

angebote)

Schlüssel-

aktivitäten

Schlüssel-

ressourcen

Schlüssel-

partner-

schaften


Kanäle

Seite 12

Kanalphasen:

1. Aufmerksamkeit

2. Bewertung

3. Kauf

4. Vermittlung

5. Nach dem Kauf

Beispiele:

--

3

Definition:

Kanäle beschreiben, wie ein Unternehmen seine

Kundensegmente erreicht und anspricht, um ein

Wertangebot zu vermitteln.

Dabei wird unterschieden nach:

• Distributionskanäle

• Kommunikationskanäle

• Verkaufskanäle


Über welche Kanäle wollen unsere Kundensegmente erreicht

werden?

Wie erreichen wir sie jetzt?

Wie sind unsere Kanäle integriert?

Welche funktionieren am besten?

Welche sind am kosteneffizientesten?

Wie integrieren wir sie in die

Kundenabläufe?

Kanaltypen:

Verkaufsabteilung

Internetverkauf

Eigene Filialen

Partnerfilialen

Großhändler

Kunden-

segmente

Kunden-

beziehungen

Kanäle

Wert-

angebote)

Schlüssel-

aktivitäten

Schlüssel-

ressourcen

Schlüssel-

partner-

schaften


Kundenbeziehungen

Seite 13

Beispiele:

Privatbanken bieten Dienstleistungen mit einer

1:1 Kundenbetreuung an

Buchempfehlungen von anderen Lesern

werden automatisiert angeboten, simulieren

aber eine persönliche Beziehung zum Kunden.

Private Online Communities

Miitbeteiligung: Youtube, Amazon Empfehlungen

Mobilnetzbetreiber pflegten Anfang eine agressive Akquisestrategie

mit kostenlosen Handys etc. Nach Marktsättigung lag der Fokus auf

Kundenpflege und Umsatzsteigerung pro Kunde.

4

Definition:

Art der Beziehungen, die ein Unternehmen mit

bestimmten Kundenbeziehungen eingeht.

Beziehungen reichen von persönlich bis automatisiert.

Die Kundenbeziehung wird dabei beeinflusst von:

• Kundenakquise

• Kundenpflege

• Verkaufssteigerung


Welche Art von Beziehungen erwartet jedes unserer

Kundensegmente von uns?

Welche haben wir eingerichtet?

Wie kostenintensiv sind sie?

Wie sind sie in unser übriges

Geschäftsmodell integriert?

Kategorien von Kundenbeziehungen:

Persönliche Unterstützung

Individuelle persönliche Unter-

stützung

Selbstbedienung

Automatisierte Dienstleistungen

Communities

Mitbeteiligung

Kunden-

segmente

Kunden-

beziehungen

Kanäle

Wert-

angebote)

Schlüssel-

aktivitäten

Schlüssel-

ressourcen

Schlüssel-

partner-

schaften


Einnahmequellen

Seite 14

Preisgestaltung:

Festpreise / Listenpreise, in Abhängigkeit von

Produkteigenschaften

Kundensegment

Menge

Variable Preise

Verhandlungspreis

Ertragsmanagement (Yield-Management):

Preisdifferenzierung nach Bestand und Zeitpunkt

(Hotelzimmerpreise, Flugzeugplätze)

Echtzeitmarktwerte (Börsen)

Auktionen

5

Definition:

Einkünfte, die ein Unternehmen aus jedem

Kundensegment bezieht

Arten von Einnahmequellen

1. Einnahmen aus einmaligen Kundenzahlungen

2. Wiederkehrende Einnahmen

fortlaufende Zahlungen


Für welche Werte sind unsere Kunden wirklich bereit zu zahlen?

Wofür bezahlen sie jetzt?

Wie bezahlen sie jetzt?

Wie würden sie gerne bezahlen?

Wie viel trägt jede Einnahmequelle zum

Gesamtumsatz bei?

Mögliche Einnahmequellen:

Verkauf von Wirtschaftsgütern

Nutzungsgebühr

Mitgliedsgebühren

Verleih/Vermietung/Leasing

Lizenzen

Maklergebühren

Werbung

Kunden-

segmente

Kunden-

beziehungen

Kanäle

Wert-

angebote)

Schlüssel-

aktivitäten

Schlüssel-

ressourcen

Schlüssel-

partner-

schaften


Schlüsselressourcen

Seite 15

Beispiele:

Kaufhof: Standorte, logistische Infratsruktur

Amazon: IT, Lager, Logistik

Adidas: Marke

SAP: Software Lizenzen

Novartis: wissenschaftliches Personal

Siemens: Kauffinanzierungen

6

Definition:

Die wichtigsten Wirtschaftsgüter und Ressourcen, die

für das Funktionieren eines Geschäftsmodells

notwendig sind. Diese Ressourcen ermöglichen es erst

die Wertangebote zu schaffen, Beziehungen zu

Kundensegmente aufrechtzuerhalten und Einkünfte zu

erzielen.


Welche Schlüsselressourcen erfordern unsere Wertangebote?

Unsere Distributionskanäle? Kundenbeziehungen?

Einnahmequellen?

Kategorisierung:

Physisch: Produktionseinrichtungen,

Gebäude, Distributionsnetzwerke

Intellektuell: Marken, Patente,

Partnerschaften, Kundenstammdaten

Menschlich: wissensintensive und kreative Branchen

Finanziell: Bargeld, Kreditrahmen, Aktienoptionen um

Mitarbeiter einzustellen

Kunden-

segmente

Kunden-

beziehungen

Kanäle

Wert-

angebote)

Schlüssel-

aktivitäten

Schlüssel-

ressourcen

Schlüssel-

partner-

schaften


Schlüsselaktivitäten

Seite 16

Beispiele:

Microsoft: Software-Entwicklung

McKinsey: Problemlösen

Ebay: Pflege der Plattform ebay.com

7

Definition:

Die wichtigsten Dinge, die ein Unternehmen tun muss,

damit sein Geschäftsmodell funktioniert.


Welche Schlüsselaktivitäten erfordern unsere Wertangebote?

Unsere Distributionskanäle? Kundenbeziehungen?

Einnahmequellen?

Kategorisierung:

Prdouktion: Gestaltung, Herstellung

und Auslieferung eines Produktes

Problemlösung: Entwickeln neuer

Lösungen für individuelle Kundenprobleme

Plattform / Netzwerke: Plattform-Management, Anbieten

von Dienstleistungen, Bewerben der Plattform

Kunden-

segmente

Kunden-

beziehungen

Kanäle

Wert-

angebote)

Schlüssel-

aktivitäten

Schlüssel-

ressourcen

Schlüssel-

partner-

schaften


Schlüsselpartnerschaften

Seite 17

Beispiele:

Allianzen zur Entwicklung von

Mobilfunkstandards zwischen Wettbewerbern

Akquise von Betriebssystemlizenzen für

Handys / Smartphones

8

Definition:

Netzwerk von Lieferanten und Partnern, die zum Gelingen

des Geschäftsmodells beitragen.

Strategien von Partnerschaften:

1. Strategischen Allianzen zwischen Nicht-Wettbewerbern

2. Coopetition: strategische Partner-

schaften zwischen Wettbewerbern

3. Joint-Ventures zur Entwicklung

neuer Geschäfte

4. Käufer-Anbieter-Beziehungen zur

Sicherung zuverlässiger Versorgung


Wer sind unsere Schlüsselpartner?

Wer sind unsere Schlüssellieferanten?

Welche Schlüsselressourcen beziehen wir von Partnern?

Welche Schlüsselaktivitäten üben Partner aus?

Motivationen zur Bildung von

Partnerschaften:

Optimierung und Mengenvorteil

Minderung von Risiken und

Unsicherheiten

Akquise bestimmter Ressourcen und Aktivitäten

Kunden-

segmente

Kunden-

beziehungen

Kanäle

Wert-

angebote)

Schlüssel-

aktivitäten

Schlüssel-

ressourcen

Schlüssel-

partner-

schaften

Einnahmequellen Kostenstruktur

Kostenstruktur

Seite 18

Beispiele:

--

9

Definition:

Alle Kosten, die bei der Ausführung eines

Geschäftsmodells anfallen. Für einige

Geschäftsmodelle sind geringe Kosten wichtiger als für

andere (Bsp. Billigfluglinien).

Zwei Kostenstrukturmodelle:

1. Kostenorientiertes Geschäftsmodell

2. Wertorientiertes Geschäftsmodell


Welches sind die wichtigsten mit unserem Geschäftsmodell

verbundenen Kosten?

Welche Schlüsselressourcen sind am teuersten?

Welche Schlüsselaktivitäten sind am teuersten?

Merkmale von Kostenstukturen:

Fixkosten

Variable Kosten

Mengenvorteile (Economies of Scale)

Verbundvorteile

Kunden-

segmente

Kunden-

beziehungen

Kanäle

Wert-

angebote)

Schlüssel-

aktivitäten

Schlüssel-

ressourcen

Schlüssel-

partner-

schaften


Ausarbeitung des Geschäftsmodells am Beispiel Amazon.com

(Buchmarkt)

Beispiel: Amazon.com

Seite 19

Kundensegmente (Customer Segments)

Kundenbeziehungen (Customer Relationships)

Kanäle (Channels)



Schlüsselressourcen (Key Ressources)

Schlüsselpartner (Key Partnerships)



Weltweite

Verbraucher-

märkte

Amazon.com

Partner-

Seiten

Kundenangepasste

Onlineprofile

Onlineshop

für Bücher

Wartung IT

Infrastruktur

Sofwtare-

Entwicklung &

Wartung

Marke

Lager-

haltung

IT

Infrastruktur

Globale

Fullfillment

Infrastruktur

Logistik-

Partner

Geschäfts-

partner

Marketing

Technologie

Content-

Pflege

Verkaufs-

spanne

Empfehlungen

Fullfillment

Fullfillment

Ausarbeitung des Geschäftsmodells am Beispiel Gillette Rasierer

Beispiel: Gillette

Seite 20



Kanäle (Channels)







Männliche

Kunden ab 16

Jahre

Einzelhandel

„Eingebaute“

Bindung Rasier-

apparat

Marketing

F&E

Marke

Patente

Hersteller

Einzelhändler

Marketing

Herstellung F&E

Verkauf

Rasierapparte

(Initialkäufe)

Logistik

Klingen

Rasier-

schaum

Logistik

Verkauf Klingen

(Wiederholungs-

käufe)

Verkauf

Rasierschaum

(Wiederholungs-

käufe)

Einflussfaktoren auf Geschäftsmodelle und deren Analyse

Einflussfaktoren

Seite 21

• Lieferanten

• Stakeholder

• Wettbewerber

• Neueinsteiger

• Ersatzprodukte

• Ersatz-

Services

• Marktsegmente

• Wünsche und

Anforderugen

• Marktaspekte

• Wechselkosten

• Umsatz-

attraktivität

• Gesetzliche Trends

• Teschnologietrends

• Gessellschaftliche Trends

• Sozioökonomische Trends

Bra

nc

he

nzw

än

ge

Mark

tkrä

fte

Schlüsseltrends

Makroökonomische Einflüsse

Kapitalmärkte

Wirtschaftliche Infrastruktur

Globale Marktbedingungen

Wirtschaftsgüter und andere Ressourcen

Zur Einschätzung bestehender Geschäftsmodelle als auch neu ent-

wickelter Modelle kann eine SWOT Analyse herangezogen werden

Analyse und Bewertung

Seite 22

Stärken

Chancen

Schwächen

Risiken

SWOT

Stärken

Chancen

Schwächen

Risiken

SW

OT

Überblick-Perspektive Perspektive der Einzelelemente

Welche sind die Stärken des Unternehmens?

Welches sind die Schwächen des Unternehmens?

Welche Chancen hat das Unternehmen?

Welche Risiken steht das Unternehmen gegenüber?

Welche sind die Stärken in der Kundenbeziehung?

Welches sind die Schwächen an der

Kundenschnittstelle (Fluktuation, ...)?

Welche Chancen bei der Kundenschnittstelle haben wir

(Personalisierung, ...?

Welche Risiken besteht an der Kundenschnittstelle?

Es gibt verschiedene Ansatzpunkte zur Weiterentwicklung bestehender

oder hinsichtlich der Innovation neuer Geschäftsmodelle

Ansatzpunkte Geschäftsmodellentwicklung

Seite 23

Kunden-

segmente

Kunden-

beziehungen

Kanäle

Wert-

angebote)

Schlüssel-

aktivitäten

Schlüssel-

ressourcen

Schlüssel

-partner-

schaften


Kundenfokus

Ansatzpunkte ergeben sich

durch ...

Neue Kundensegmente

Kundenbedürfnisse

Neue Kundenmärkte

Lieferanten als Kunden

Neue Kanäle

...

Kunden-

segmente

Kunden-

beziehungen

Kanäle

Wert-

angebote)

Schlüssel-

aktivitäten

Schlüssel-

ressourcen

Schlüssel

-partner-

schaften


Angebotsfokus


durch ...

Neue Produkte

Ergänzungsleistungen

Art der Bereitstellung

Neue Eigenschaften

...

Kunden-

segmente

Kunden-

beziehungen

Kanäle

Wert-

angebote)

Schlüssel-

aktivitäten

Schlüssel-

ressourcen

Schlüssel

-partner-

schaften


Ressourcenfokus


durch ...

Neue Partnerschaften

Erweiterer Nutzen aus

bestehenden

Partnerschaften

Zusätzliche Verwendung

bestehender Ressourcen

Erweiterte

Infratstrukturnutzung

...

Kunden-

segmente

Kunden-

beziehungen

Kanäle

Wert-

angebote)

Schlüssel-

aktivitäten

Schlüssel-

ressourcen

Schlüssel

-partner-

schaften


Finanzfokus


durch ...

Neue Einnahmequellen

Änderungen des

Preismodells

Reduzierte

Kostenstrukturen

Wegfall von

Kostenpositionen

...

Das Vorgehen zur Geschäftsmodellgestaltung lässt sich in fünf Phasen

einteilen

Vorgehensweise

Seite 24

Gestalten

Überprüfen

Analysieren &

Verstehen

Implementieren

Einführung in die Methodik

Projektziele festlegen

Erklärung des Modells und

dessen Bestandteile

Team zusammenstellen

Erfassung des aktuellen Geschäftsmodells

Einsammeln von Informationen über Kunden, Technologie und Umfeld

Identifikation von Markteinflussfaktoren, Wettbewerber, Kundenbedürfnisse

Ausarbeitung möglicher Varianten

Prüfung von Prototypen

Kosten- /Nutzenkalkulationen

Szenarienentwicklung

Ausgestaltung bzw. Optimierung

des Geschäftsmodells

Entwicklung einer Umsetzungs-

planung

Erstellung einer Geschäfts- und

Finanzplanung

Umsetzung

Bewertung des implementierten

Modells

Anpassung an veränderten

Rahmenbedingungen

Back Up



Kanäle (Channels)







Geschäftsmodell-Entwicklung / -Optimierung Kunde: Bezeichnung:

Geschäftsmodelloptimierung, Geschäftsmodellentwicklung im Mittelstand

Economy & Finance

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