geschaeftsstrategien1-3

GESCHÄFTSSTRATEGIENSeminarreihe 2014/2015

SeminarreiheGruppe 331

Gruppe 332

Gruppe 333 Thema

13. Okt. 14. Okt. 07. Okt.Einführung. Hauptkonzepte. Der strategische Managementprozess, Mission. Vision. Ziele.

20. Okt. 21. Okt. 14. Okt.Deadline Mitteilung bzgl. untersuchtes Unternehmen, Markt, Branche (2 Optionen) und der Arbeitsanteilung

27. Okt. 28. Okt. 21. Okt.Instrumente der Untemehmensanalyse, Wertkettenanalyse.Umweltanalyse, PEST(EL) Analyse.

10. Nov. 11. Nov. 04. NovBranchenanalyse, Porter's 5 Kräfte Modell. SWOT Analyse. Untemehmensstrategien.

24. Nov. 25. Nov. 18. Nov. Portfolio-Analyse, BCG & McKinsey

08. Dez. 09. Dez. 02. Dez.TEST. Wettbewerbsstrategien nach Porter & Hybride Strategien. Produkt-Marktstrategien von Ansoff.

12. Dez.Abgabetermin schriftliche Arbeiten - für Feedback und Änderungsmöglichkeiten

19. Dez. Endgültiger Abgabetermin schriftliche Arbeiten

05. Jan 06. Jan. 16. Dez.Strategieimplementierung und -Bewertung. Wiederholung. Feedback. F&A

Bewertungssystem• Seminararbeit = 3 Punkte

• 0,5 Punkte = Aktive Teilnahme• 0,5 Punkte = Kontrolltest• 1 Punkt = Gruppenarbeit (Verfassen einer

wissenschaftlichen Arbeit, min. 50.000, max. 75.000 Zeichen (inkl. Leerzeichen)

• 1 Punkt = Präsentation (5 Minuten)

Inhalt Präsentation / wiss. Arbeit

Deadline Mitteilung bzgl. untersuchtes Unternehmen, Markt, Branche (2 Optionen) und der Arbeitsanteilung : 1 Woche -> [email protected]

331 332 333 Präsentation

27. Okt. 28. Okt. 21. Okt. Unternehmensbeschreibung. Mission. Vision. Ziele.27. Okt. 28. Okt. 21. Okt. Kernkompetenzen, Wertkettenanalyse27. Okt. 28. Okt. 21. Okt. PEST(EL) Analyse 10. Nov. 11. Nov. 4. Nov. Porter 5 Kräfte Modell10. Nov. 11. Nov. 4. Nov. SWOT Analyse

24. Nov. xxx 18. Nov. Untemehmensstrategie. Funktionale Strategien24. Nov. xxx 18. Nov. Portfolio-Analyse08. Dez. 09. Dez. 02. Dez. Wettbewerbsstrategien nach Porter08. Dez. 09. Dez. 02. Dez. Produkt-Marktstrategien von Ansoff

GESCHÄFTSSTRATEGIENSeminarreihe 2014/2015NR1

Einführung; Zentrale FragenStrategisches Management = Planung und Umsetzung von Strategien in Unternehmungen

Strategisches Management stellt sich der Frage, warum einige Unternehmungen in einer Branche erfolgreich sind und andere nicht. Zentrale Fragen:

• Welche langfristigen Ziele sollen wir verfolgen? • In welchen Geschäftsfeldern wollen wir tätig sein?• Mit welchen langfristigen Maßnahmen wollen wir den Wettbewerb in

den Geschäftsfeldern bestreiten? • Was sind unsere Kernfähigkeiten, mit denen wir im Wettbewerb

bestehen können?• Was müssen wir tun, um unsere langfristigen Maßnahmen

umzusetzen?

Quelle: Gabler Wirtschaftslexkon

Der strategische Managementprozess• Idealtypische reihenfolge der Phasen des strategischen

Managements:• Zielbildung (Entwicklung der Unternehmungspolitik, des Leitbildes und

strategische Zielsetzungen),• strategische Analyse (Unternehmungs- und Umweltanalyse, Prognose

und Frühaufklärung),• Strategieformulierung (Formulierung, Bewertung und Auswahl von

Strategien),• Strategieumsetzung,• (Kontrolle).

• ist ein iterativer Prozess, der durch eine Vielzahl von Rückkopplungen und Überlappungen gekennzeichnet ist.

• ist sowohl durch eine abschließende Kontrollphase als auch durch ein prozessbegleitendes strategisches Controlling zu unterstützen.


Rückkopplung• Die Verfolgung einer einmal eingeschlagenen Strategie ist

nicht unbedingt Garant für den zukünftigen Erfolg:

• Größe und Marktanteil sind keine Sicherheit für einen langfristigen Erfolg;

• Kernfähigkeiten, die zu einem Zeitpunkt den strategischen Erfolg einer Unternehmung begründen, verlieren im Zeitverlauf ihre Relevanz;

• junge, stark wachsende Märkte verändern ihre Spielregeln in dynamischen Sprüngen.


Vision (Zukunftsbild, Leuchtturm)• beschreibt eine Leitidee, • beschreibt ein langfristiges Zukunftsbild des

Unternehmens oder der Welt in der es tätig ist;• Kann zeitlich befristet oder unbefristet sein.

Fragestellung:• Warum tun wir das, was wir heute tun? • Wo wollen wir in fünf bis zehn Jahren stehen?


Mission (Zweck, Grundsätze, Werte)• Element des normativen Rahmens eines Unternehmens

in dem es den Zweck seines Daseins in Form von Nutzenversprechen gegenüber seinen Anspruchsgruppen darlegt

• Merkmale:• Orientierungsfunktion• Motivationsfunktion• Legitimationsfunktion

• aus ihr lassen sich (und sollten sich) alle nachfolgenden Ziele, Strategien und Aufgaben ableiten


Strateghische Ziele• stellen eine Konkretisierung der Vision / Mission dar; • haben grundlegenden Charakter und geben die

Rahmenbedingungen für das Handeln der Organisation vor;

• müssen SMART sein; • an ihnen lässt sich der Erfolg des Unternehmens messen.


L'Oréal

Vision: Schönheit für alleJeder Strebt nach Schönheit, L’Oréal bietet jedem Schönheit.

Mission: „ L’Oréal macht Schönheit allen Menschen weltweit zugänglich und bietet ihnen innovative, qualitativ hochwertige, wirksame und vor allem sichere Kosmetika.“

Strategische Ziele:- Internationalisierung- Produktdiversifizierung- etc.

GoogleVisionViosion statement 2011: To develop a perfect search engine

Mission Google’s mission is to organize the world’s information and make it universally accessible and useful.

Strategische Ziele

WWF

Vision- a world in which humans live in harmony with nature

Mission - to stop the degradation of our planet's natural environment.

Strategische Ziele

Habitat for HumanityVisionA world where everyone has a safe and decent place to live. / Die Vision einer Welt, in der jeder Mensch ein angemessenes Zuhause hat

Mission To mobilize volunteers and community partners in building affordable housing and promoting homeownership as a means to breaking the cycle of poverty.

Strategische Ziele

Hilton Worldwide

VisionTo fill the earth with the light and warmth of hospitality.

Mission To be the preeminent global hospitality company - the first choice of guests, team members, and owners alike.

Strategische Ziele

McDonald’s

VisionTo be the world's best quick service restaurant experience

Mission To be our customers' favourite place and way to eat.

Strategische Ziele


Gruppe 332

Gruppe 333 Thema










Instrumente der Unternehmensanalyse• Ressourcenanalyse / Wertkettenanalyse• Benchmarking• GAP Analyse• Identifizierung der Kernkompetenzen• Analyse der eigenen Stärken und Schwächen


Michael E. Porter, 1985• Jedes Unternehmen ist eine Ansammlung von

Tätigkeiten, durch die sein Produkt entworfen, hergestellt, vertrieben, ausgeliefert und unterstützt wird. All diese Tätigkeiten lassen sich in einer Wertkette darstellen.

Wert(schöpfungs)kette nach Porter

Aktivitäten• Jede Kategorie der primären und unterstützenden

Aktivitäten lässt sich nach folgenden Kriterien unterteilen• direkte Aktivitäten: Sie sind unmittelbar an der

Wertbildung für den Kunden beteiligt (z. B. Montage, maschinelle Bearbeitung, Außendienst, Werbung, Produktgestaltung, Forschung).

• indirekte Aktivitäten: Sie gewährleisten die kontinuierliche Ausführung von direkten Aktivitäten (z. B. Instandhaltung, Terminplanung, Betrieb der Anlagen, Verkaufs- und Forschungsverwaltung).

• Qualitätssicherung: Sie stellt die Qualität der direkten und indirekten Aktivitäten sicher (z. B. Überwachung, Güteprüfung, Tests).

Analyse - Fragen• Welche sind meine Aktivitäten?• Wie hoch sind die Kosten der einzelnen Aktivitäten?• Sind die Aktivitäten branchenüblich? Führen sie zu einem

Wettbewerbsvorteil oder zu einem Kostennachteil (weil Kunden diese Aktivität gar nicht wahrnehmen)?

• Ist die Wertkette auf die Kaufkriterien der Kunden abgestimmt?

• Wie sind die Wertaktivitäten innerhalb der eigenen Wertkette miteinander verknüpft?

• Wie sind die Wettbewerbsaktivitäten mit jenen der Lieferanten und Abnehmer verknüpft?

Wertkettenanalyse1. Identifizierung der Aktivitäten 2. Analyse der Aktivitäten anhand des relativen Kosten-

Leistungsverhältnissens. Akt. mit einem erheblichen oder steigenden Kostenanteil werden priorotär betrachtet

3. Die Kostenpunkten werden mit denen des Hauptwettbewerbers verglichen um die Effizieint der Akt. Zu bestimmen

4. Identifizierung der Kosteträger mit dem höchsten Einfluss in der Wettbewerbspositionierung (Akt. mit einem hohen Differenzierungspotenzial)

5. Zusammenhänge zwischen Kostenpunkte werden analysiert6. Lösungen für die Kostenreduzierung

Analyse der eigenen Stärken und Schwächen1. Zusammenstellung eines Ressourcenprofils2. Festlegung der internen Stärken und Schwächen durch

Vergleich der jeweiligen Ressourcen mit denen der Wettbewerber

3. Entwicklung von Massnahmen zur Verbesserung der Strategischen Position des Unternehmens

Ressourcenanalyse

Benchmarking1. Internal Benchmarking (internes Benchmarking)2. Competitive Benchmarking

(Wettbewerbsbenchmarking, externes Benchmarking)

3. Functional Benchmarking (funktionales oder markt-übergreifendes Benchmarking)

4. Generic Benchmarking (generisches Benchmarking) oder auch Best-Practice-Benchmarking

Benchmarking

Quelle:www.bmc-eu.com

GAP-Analyse

GAP Analyse1. Erstellung eines Koordinatensystems2. Eintragen des strategischen Ziels zu einem bestimmten

Zeitpunkt und Weg bis dahin3. Hochrechnung des derzeitigen Zustands4. Bestimmung der operativen Lücke5. Bestimmung der strategischen Lücke6. Erarbeitung von strategischen Maßnahmen zur Schließung

der Lücke7. Erarbeitung eines Massnahmenplans8. Ergreifung von Massnahmen9. Definieren von Meilensteinen zur regelmäßigen Überprüfung

der operativen und strategischen Maßnahmen

Kernkompetenzen nach Prahalad/Hamel“...the skills that enable a firm to deliver a fundamental customer benefit““...die Fähigkeiten, die ein Unternehmen in die Lage versetzen, wesentlichen Kundennutzen zu liefern.”

1. ... haben das Potential, den Zugang zu einer Vielzahl von Märkten zu ermöglichen;

2. ... sollten einen wesentlichen Beitrag zum wahrgenommenen Kundennutzen des Endproduktes haben;

3. ... sollte schwierig zu kopieren sein. Konkurrenzunternehmen können sich Kernkompetenzen nicht leicht aneignen, sondern müssen diese Kompetenzen langsam aufbauen.

...nach Kottler/Bliemel1. ... ist die Quelle eines Wettbewerbsvorteils und leistet

einen signifikanten Beitrag zum Kundennutzen;2. ... birgt ein Potenzial für vielfältige Anwendungen in

verschiedenen Märkten;3. ... ist von Wettbewerbern nicht leicht durch

Nachahmung zu erwerben.

... nach Krüger/Homp1. ... muß für den Kunden relevant sein2. ... muß dauerhafte Wettbewerbsvorteile sichern3. ... muß übertragbar sein auf

konkrete Produkte und Leistungen4. ... muß an das Unternehmen und nicht an einzelne

Mitarbeiter gebunden sein.

Kernkompetenzanalyse1. Analyse des Kompetenzenklusters mit Hilfe der

Matrixmethodik2. Analyse der Entwicklungspotentiale (nutzung der

Kompetenzen in neue Produkte/Märkte)3. Analyse der Schritte 1 & 24. Integrierung der Resultate im

Kompetenzenmanagement

Kernkompetenzportfolio nach Thiele

Kernkompetenzportfolio nach Hinterhuber

Umweltanalyse• Globale Umwelt

• PESTEL Analyse

• Branchenspezifische Umwelt• Porter 5-Kräfte Modell• 6-Kräfte Modell • Analyse der Wettbewerber

• Szenariotechnik für die Prognose

PEST(EL) Analyse

PEST(EL) Analyse• Politisch Faktoren beinhalten zB. politische Stabilität, Handelshemmnisse,

Besteuerung, Zinsen, Sicherheitsvorgaben, Wettbewerbsaufsicht und Subventionen.

• Ökonomische Faktoren sind zB. Wirtschaftswachstum, Inflation, Zinsen,Wechselkurse, Arbeitslosigkeit, Konjunkturzyklen, Verfügbarkeit von Ressourcen.

• Sozio-kulturelle Faktoren sind zB. Werte, Lebensstil, demographische Einflüsse, Einkommensverteilung, Bildung, Bevölkerungswachstum, Sicherheit.

• Technologisch Faktoren umfassen zB. Forschung, neue Produkte und Prozesse, Produktlebenszyklen, staatliche Forschungsausgaben.

• Ökologische Faktoren beziehen sich auf Werte wie Müllentsorgung, Emissionsregelungen oder die Beseitigung von Altlasten oder auch Auswirkungen des Ozonlochs und der Globalen Erwärmung

• Legal steht für Faktoren der Gesetzgebung wie zB. Steuerrichtlinien, Wettbewerbsregelungen sowie weiterer juristischer Einflussgrößen

Fallstudie Daimler-Investition RO 2008 Umweltfaktor Unternehmensrelevanz Einfluß auf UnternehmenPESTEL


Gruppe 332

Gruppe 333 Thema










Porter’s 5 Kräfte Modell

Quelle: Hans-Jürgen Geiß, 2005

6 Kräfte-Modell (Grant, Nippa 2006)

+ Komplementär-produkte

Branchenattraktivitätsanalyse Airlines 90’

Sehr un-attraktiv 1

2 3 4 Sehr attraktiv 5

Gegen-wärtig (g)

Zukünftig(z)

Mitbewerber g,z

4 4

Potentiälle mitbewerber

g, z 5 5

Zulieferer z g 2 1Kunden g z 3 4Ersatzprodukte g z 4 5Komplementär-produkteGesamt 18 19

Szenariotechnik

Analyse der internen FaktorenNr. Interner Faktor Wichtigkeits-

koeffizient (0-1)

Schwäche 1 -2-3-4 Stärke

Evaluirung

1. Produktqualität ist um 25% gewachsen

0,15 3 0,45

2. F&E-Kosten sind auf 2 Mio. € gewachsen

0,20 3 0,60

3. Aufrüstung hat zu Schuldenwachstum geführt

0,05 1 0,05

4. ... ... ... ...5.6.

1 x 1-4

Analyse der externen FaktorenNr. Externer Faktor Wichtigkeits-

koeffizient (0-1)

Reaktion-sschwäche 1 -2-3-4 Reaktions-stärke

Evaluirung

1. Veralterung der Gesellschaft

0,10 3 0,30

2. Steuerreform 0,20 3 0,603. Entwicklung des

Wettbewerbs0,20 1 0,20

4. ... ... ... ...5.6.

1 x 1-4

SWOT-Analyse

Interne Analyse

Stärken (Strengths) Schwächen (Weaknesses)

Externe

Analyse

Chancen(Opportunities)

Strategische Zielsetzung für S-O:Verfolgen von neuen Chancen, die gut zu den Stärken des Unternehmens passen (Matching-Strategie).

Strategische Zielsetzung für W-O:Schwächen mithilfe der eigenen Stärken eliminieren, um neue Chancen zu nutzen, also Risiken in Chancen umwandeln (Umwandlungsstrategie).

Risiken(Threats)

Strategische Zielsetzung für S-T:Stärken nutzen, um Risiken bzw. Gefahren abzuwehren (Neutralisierungsstrategie).

Strategische Zielsetzung für W-T:Neustrukturierung, Abbau, Zusammenarbeit

Verteidigungsstrategien entwickeln, um vorhandene Schwächen nicht zum Ziel von Risiken werden zu lassen.

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