KCI KONECRANES INTERNATIONAL OYJ

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Die Geschäftsberichte der KCI Konecranes International Oyj in

Englisch, Finnisch, Schwedisch und Deutsch sind bei KCI

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KCI Konecranes im Kurzportrait 3

Strategische Ecksteine 6

Brief des Präsidenten 8

Wissensmanagement 10-13

Personal – Die Fakten 11

Forschung und Entwicklung – Die Fakten 13

Instandhaltungsdienste 14

Standardhebezeuge 18

Spezialkrane 22

Tätigkeitsbericht des Aufsichtsrats 26

Gewinn- und Verlustrechnung des Konzerns 29

Konzernbilanz 30

Kapitalflussrechnung Konzern 32

Rechnungslegungsgrundsätze 33

Erläuterungen zum Konzernabschluss 35

Gewinn- und Verlustrechnung der Muttergesellschaft 39

Bilanz der Muttergesellschaft 40

Kapitalflussrechnung der Muttergesellschaft 42

Erläuterungen zum Jahresabschluss der Muttergesellschaft 43

Verzeichnis der Unternehmen 45

Entwicklung nach Geschäftsbereichen 47

Der konzern KCI Konecranes 1998-2002 48

Berechnung der Kennzahlen 49

Gewinnverwendungsvorschlag des Aufsichtsrats an die

Hauptversammlung 50

Bestätigungsvermerk 50

Unternehmensführung 51

Aktien und Aktionäre 52

Konzernleitung 54

Aufsichtsrat 56

Anschriften 57

Information für die Aktionäre 59

Analysten 59

K C I K O N E C R A N E S 2 0 0 22

Inhalt

KCI Konecranes ist ein weltweit führender, auf modernste Brückenkrantech-

nik und Kran-Instandhaltungsdienste spezialisierter Maschinenbaukonzern.

Mit seinen innovativen Hebe- und Instandhaltungstechnologien nimmt der

Konzern eine Schrittmacherposition ein.

Die Geschäftsidee des Konzerns ist es, für Brückenkrangerät neben der

Ausrüstung Modernisierungs- und Wartungsleistungen anzubieten

und so dem Kundengeschäft effektiv zuzuarbeiten.

Organisatorisch arbeiten wir in drei

Geschäftsbereichen: Instandhaltungsdienste,

Standardhebezeuge und Spezialkrane.

Im Verbund mit einer führenden Position

im Neukrangeschäft in allen wichtigen Krane-

insatzbereichen und vielen Industrieländern sorgen

unsere umfangreichen Instandhaltungsaktivitäten für

Stabilität in unserem Konjunkturzyklus. Die Märkte für Bau-,

Turm- und Autokrane liegen außerhalb unseres Fokus.

Im Jahre 2002 erzielte der Konzern einen Umsatz von 714 Mio €,

89 % davon außerhalb Finnlands. Mit eigenem Personal, Partnern und

Instandhaltungsbetrieben an mehr als 270 Standorten weltweit in über 40

Ländern präsent, beschäftigt KCI Konecranes insgesamt 4400 Mitarbeiter.

KCI Konecranes mit Hauptgeschäftssitz in Finnland ist an der Börse von

Helsinki notiert. KCI Konecranes hat eine breite internationale Eignerbasis.

K C I K O N E C R A N E S 2 0 0 2 3

Branchenführer weltweitKCI Konecranes im Kurzportrait

K C I K O N E C R A N E S 2 0 0 24

Marktposition

Mit seinem Umsatz von 714 Mio € ist KCI Konecranes zwar eines

der größten Kranunternehmen der Welt, doch liegt sein Weltmarkt-

anteil bei nicht mehr als rund 10 %. In einigen Regionen sind unse-

re Marktanteile wesentlich höher. In Finnland gegründet, erlangte KCI

Konecranes in den nordischen Ländern bereits frühzeitig eine führen-

de Position. Stabiles organisches Wachstum und eine aktive Zu-

kaufsstrategie brachten den Konzern auch außerhalb Skandinaviens

in den meisten Industrieländern in eine starke Stellung, u.a. in

Deutschland, Frankreich, Großbritannien, USA, Kanada, vielen klei-

neren EU-Ländern und Ländern in Nah- und Fernost. In China zeigen

die Konzernaktivitäten ein rasches Wachstum. In Japan befindet sich

der Konzern in der Markteintrittsphase.

KENNZAHLEN 2002 2001Umsatz Mio € 713,6 756,3EBITDA 1) Mio € 53,1 71,3Betriebsergebnis Mio € 37,6 55,3Jahresüberschuss Mio € 24,6 35,3Ertrag pro Aktie € 1,69 2,40Cashflow der Geschäftstätigkeit Mio € 66,3 43,0Cashflow pro Aktie € 4,54 2,93Ertrag aus dem investierten Kapital (ROI) % 17,8 24,3Eigenkapitalrendite (ROE) % 14,2 22,0Eigenkapitalquote % 45,5 41,4Verschuldungsgrad % 19,1 28,9Personal am Jahresende 4.441 4.401Dividende pro Aktie 2)

€ 0,95 0,90

1) Betriebsergebnis vor allen Abschreibungen und Wertminderungen2) Vorschlag des Aufsichtsrats

KCI Konecranes im Kurzportrait

100

200

300

400

500

600

700

800

Auftragseingang*

Mio €

543

0201009998

539

764679

599

*ohne Wartungsverträge

100

200

300

400

500

600

700

800

Umsatz

Mio €

597

0201009998

592

703756

714

10

20

30

40

50

60

Betriebsergebnis

Mio €

42,6

0201009998

32,1

39,6

55,3

37,6

27 %

47 %

Umsatz nach Geschäftsbereichen*

SpezialkraneMio € 209

StandardhebezeugeMio € 205

InstandhaltungsdiensteMio € 372

26 %

*mit internem Umsatz

25 %

34 %

Umsatz nach Marktgebieten

Skandinavien und MitteleuropaMio € 179

Eg (ohne Skandinavien)Mio € 221

AmerikaMio € 242

Asien und OzeanienMio € 71

10 %

31 %

Umsatz nach Industriezweigen

Zellstoff und Papier, 9 %

Stahl- und andere Lager, 3 %

Abfallverwertung, 1 %

Grundmetall, 9 %

Werften, 11 %

Transport und Logistik, 1 %

Petrochemie, 3 %

Sonstige, 6 %

Kraftwerke, 6 %

Fertigung allgemein, 22 %

Automobilindustrie, 4 %

Häfen, 11 %

Händler, 9 %

OEM-Lieferungen an Kranbauer, 3 %

Bauindustrie, 2 %

Unsere Geschäftsbereiche auf einen Blick

Führender Anbieter von Servicelei-stungen für Brückenkrane in denIndustrieländern.

Der größte Mitspieler im Kran-Instandhaltungsmarkt sind unsereKunden selber.

Unsere Wartungsverträge erfassenüber 208.000 Krane.

Wartung aller Brücken- undPortalkrane unabhängig vomursprünglichen Hersteller. über80% der bei uns unter Wartungs-vertrag stehenden Krane wurdennicht von KCI Konecranes gebaut.

MARKTPOSITION LEISTUNGSANGEBOT WARTUNGSVERTRÄGEHöchste Fachkompetenz und Einsatzneuester Wartungstechnologien.

Unsere Leistungspalette umfasst alleAktivitäten für einen störungsfreienKranbetrieb mit Inspektionen, prognos-tischen Wartungsprogrammen,Modernisierung, präventiver Reparatur,Störungs- und Ersatzteildienst.

Einer der größten Hersteller industriel-ler Brückenkrane und Kranbauteile inder industrialisierten Welt.

Jahresproduktion über 12.000Industriekrane, Seilzüge undZubehör sowie 60.000 spezielleElektromotoren für Heben undFördern.

Komponentenwerke in Finnland,Frankreich, den USA und China.

Elektrische Brückenkrane,Elektrokettenzüge und Seilzüge,Leichtkransysteme und eine breit gefä-cherte Auswahl von Komponenten.

Branchenführende Technologie undglobale Produktpaletten.

Hebeleistungen in der Regel unter 50Tonnen.

Hoher Grad der Modularität undStandardisierung.

> In den Produktionsprozess integrierte Standard-hebezeuge dienen zum Heben und Befördern über kurze Distanzen und in Hilfsfunktionen wie zum Beispiel der Wartung.

> Vermarktung unter der Marke Konecranes sowie anderen unabhängigen Markennamen wie SWF (Deutschland), Verlinde (Frankreich), R&M (USA) und Meiden (Japan).

> Verkaufsvertretungen in über 40 Ländern.> Mitarbeiter: 949.

> Größte Instandhaltungsorganisation der Welt.> Über 270 Niederlassungen in mehr als 30

Ländern der Erde.> Mitarbeiter: 2.698

> Schwerpunkt auf Lösungen zum Heben von Schwerlasten in zwei Hauptsegmenten: Krane für die Verfahrensindustrie sowie Hafen- und Werftkrane.

> Verkaufsvertretungen in über 40 Ländern.> Mitarbeiter: 685.

Weltweit führender Hersteller beiSpezial- und Schwerlastkranen derVerfahrensindustrie und beibestimmten Typen von Werftkranen.

Weltweit Fachlieferant vonHafenkranen für Container undSchüttgut.

Jahresproduktion über 400Hochleistungskrane undAufzugskarren sowie über15.000 Kranmotorsteuerungen.

Fünf Verfahrenskran-Werke inFinnland, Großbritannien,Deutschland, Frankreich undUSA, mehrere Kranbauunterneh-men als Joint-ventures und zahl-reiche Zuliefererpartner.

Brückenkrane der Verfahrensindustrie,Hebezeug, Hafenkrane, Containerter-minal-Krane, Werftkrane, Kranauto-mation, Steuersysteme und Bauteilefür Hochleistungskrane.

Branchenführende Technologie undglobale Produktpaletten.

Hebeleistungen in der Regel über 50Tonnen.

Segmente übergreifendes Baustein-system.

Instandhaltungsdienste

Spezialkrane

Standardhebezeuge MARKTPOSITION PRODUKTE PRODUKTION

Wettbewerbslage

Der Wettbewerb in der Kranindustrie findet meist auf regionaler oder

lokaler Ebene statt und ist nur durch wenige globale Mitspieler geprägt.

Lokale Unternehmen spielen eine wichtige Rolle. Wie diese meist klei-

nen Unternehmen im Wettbewerb langfristig mithalten können, ist

jedoch ungewiss. Die internationalen Akteure verfügen über die Mittel

zur Entwicklung neuer Technologien und mittels ihrer globalen Netze

auch über einen effektiveren Zugang zum Markt. Zu den bedeutenden

Mitspielern im Kranmarkt zählt u.a. die deutsche Demag Cranes &

Components GmbH, die kürzlich durch die US-amerikanische KKR auf-

gekauft wurde. Weitere Kranunternehmen mit einer starken regionalen

Position sind die R. Stahl AG und die ABUS Kransysteme GmbH in

Deutschland sowie die Morris Materials Handling, Inc. und die

Columbus McKinnon Corporation in Nordamerika.

K C I K O N E C R A N E S 2 0 0 2 5

MARKTPOSITION PRODUKTE PRODUKTION

K C I K O N E C R A N E S 2 0 0 26

GeschäftszielMit leistungsstarken, zuverlässigen und sicheren hebetechnischen

Lösungen, ergänzt durch Wartungsdienste auf Weltklasseniveau,

möchte KCI Konecranes die Entwicklung der Kranbauindustrie voran-

treiben. Wir wollen die Führung übernehmen und behalten.

Strategie des KonzernsIm Mittelpunkt unserer Strategie stehen drei Hauptziele:

Wachstum, fortschrittliche Technologie und Betriebseffizienz.

Wachstum

Wachstumsmotor ist der Geschäftsbereich Instandhaltungsdienste.

Die Kunden verlangen Kosteneffizienz, Sicherheit und höhere

Verfügbarkeit des Geräts; dafür brauchen sie eine professionelle

Kranwartung. Schätzungsweise 70 % aller Kranwartungsarbeiten

werden vom Betreiber selber ausgeführt. Angesichts des verstärkten

Trends zum Outsourcing ist die Kranwartung ein echtes Wachstums-

geschäft. Die Konsolidierung der Branche bietet KCI Konecranes die

Chance, durch Zukäufe zu wachsen. KCI Konecranes ist am besten

positioniert, als Hauptantriebskraft der Branchenkonsolidierung zu

wirken. Anerkannte lokale, regionale oder nationale Markennamen

und Unternehmen mit großer installierter Basis sind unsere vorrangi-

gen Akquisitionsziele.

Die gute Marktabdeckung durch die Instandhaltungsdienste för-

dert den Absatz von Standardhebezeugen und Spezialkranen.

Fortschrittliche Technologie

Wir machen uns für innovative Hebetechnologien und moderne

Instandhaltungsmethoden stark. Forschung und Entwicklung (F&E)

ergeben Neuprodukte und wachsende Marktanteile. Unser Aufwand

für F&E ist unerreichte Branchenspitze.

Wichtige Denkanstöße vermittelt uns unsere Wartungs-

Datenbank mit dem Feedback zu unseren eigenen und Fremdmar-

ken-Kranen.

Betriebseffizienz

Wir möchten – mit den niedrigsten Stückkosten der Branche –

Kostenführer sein. In der Fertigung streben wir Größen- und Verbund-

vorteile an.

Wir verwenden neue Verfahren und kosteneffiziente Bauweisen

mit einem hohen Grad der Modularität und Standardisierung.

Absatzfördernd wirken unsere Größe und Marktabdeckung sowie

unser Konzept, den Vertrieb und die Instandhaltung von Kranen in

einem Verbundnetz zusammenzufassen.

Unsere global einheitliche Produktplattform ergibt Flexibilität bei

der Auslastung der Kapazitäten und der Materialoptimierung. Die glo-

bale Dimension unseres Geschäfts vermittelt uns Zugang zu kosten-

günstigen Lieferquellen.

UmweltDas Umweltmanagement ist für KCI Konecranes ein bedeutender

Geschäftsaspekt. Wir setzen uns deshalb für umweltfreundliche

Betriebsverfahren ein. Diesem Ansatz gemäß entwickelt und liefert

KCI Konecranes Produkte und Leistungen, die ökologisch unbedenk-

lich, betriebssicher und energiewirksam sind und somit die

Naturressourcen schonen. Die ökologischen Bauprinzipien von KCI

Konecranes konkretisieren sich in unseren Produkten. Wechselrich-

ter-Antriebe, eine von KCI Konecranes aktiv geförderte Technik, ver-

brauchen gegenüber herkömmlichen Antrieben bis zu 40 % weniger

Energie. KCI Konecranes baut in ihre Getriebe präzisionsbearbeitete

Teile ein und erreicht so eine höhere Nutzungsdauer und stark redu-

zierte Lärmpegel.

Ecksteine der Strategie

K C I K O N E C R A N E S 2 0 0 2 7

Die internen Synergien derGeschäftsbereicheDie Wettbewerbsstärke und führende Position von KCI Konecranes

gründen auf globalen Synergien und spartenübergreifenden

Verkaufschancen der Geschäftsbereiche. Instandhaltungsdienste,

Standardhebezeuge und Spezialkrane.

Alle Geschäftsbereiche sind auf sich gestellt rentabel. Zusammen

bieten die Geschäftsbereiche sämtliche hebetechnischen Lösungen

und Komponenten für praktisch alle Industriezweige weltweit. Unsere

Kunden können somit für ihre gesamte Krantechnik stets auf eine ein-

zige Bezugsquelle zurückgreifen.

Die dank der Instandhaltungsdienste starke Marktpräsenz von

KCI Konecranes unterstützt die Marktdurchdringung und Neuverkäu-

fe, die wiederum das Marketing der Instandhaltung fördern. Im

Wartungssektor entstandene solide Kundenbeziehungen finden

immer häufiger ihre Fortsetzung als Vertriebskanal für Neugerät. Der

Geschäftsbereiche übergreifende Vertrieb trägt zum organischen

Wachstumspotenzial des Konzerns bei.

Das Feedback aus unserer Wartungs-Datenbank mit Betriebs-

und Anwendungsinformationen zu eigenen und Fremdmarken ver-

leiht unserer dynamischen F&E neue Impulse. Durch Forschung und

Entwicklung erzielen wir überlegene Leistungsmerkmale. Mit der

Einführung neuer Produkte und Wartungstechnologien gewinnen wir

im Kran- und Instandhaltungssektor neue Kunden.

Unsere Diversifizierung in Geschäft und Kundenstamm hilft,

Auswirkungen konjunktureller Schwankungen in einzelnen Kunden-

segmenten auszugleichen. Für eine zusätzliche Abfederung sorgt das

große Instandhaltungsgeschäft des Konzerns. Das Kranwartungs-

geschäft ist naturbedingt weniger anfällig für Konjunkturschwan-

kungen.

Gemeinsame Werte

Vertrauen auf die Menschen

Absolute Serviceorientierung

Nachhaltige RentabilitätUnsere Werte betonen das für alle Mitarbeiter Gemeinsame – die

Zielorientierung und den pragmatischen Ansatz. Wir möchten für unse-

re guten Mitarbeiter, die ihre Versprechen halten, bekannt sein. Wir

möchten den Ruf eines finanziell gesunden Unternehmens haben.

Auf den ersten Blick scheint 2002 für unseren Konzern kein

besonders gutes Jahr gewesen zu sein. Weder im Umsatz

noch im Gewinn erreichten wir die Vorjahreszahlen.

Auf einen zweiten Blick erscheint jedoch ein anderes

Bild. Zwar blieb der Investitionsgütermarkt in den Industrie-

ländern rückläufig, doch bin ich sehr erfreut, über beträcht-

liche Fortschritte in vielen wichtigen Geschäftssparten des

Konzerns berichten zu können Unser Instandhaltungssektor

wuchs weiterhin, wir machten bedeutende Markteintritte

(China, Japan), entwickelten und lancierten neue Produkte,

kauften Wettbewerber auf und steigerten unsere Anteile in

vielen Märkten.

Durch steten Kostenabbau verbesserten wir fortlaufend

unsere Betriebseffizienz. Unser Cashflow erreichte eine

neue Rekordhöhe.

Aber immer noch lag unser Ergebnis finanziell deutlich

niedriger. Dies ist eine Folge rückläufiger Absatzzahlen, aber

auch erhöhter Ausgaben für Forschung, Entwicklung,

Fusionen und Zukäufe, d.h. für zukunftsorientierte Weichen-

stellungen.

Der Abschwung im Markt für die Produkte und Leistungen des

Konzerns hielt 2002 weiter an. Nach unserer Schätzung beträgt das

Marktvolumen in Amerika gegenüber 1998 nur noch 50 %. In

Europa traf es den deutschen Markt besonders hart. Da die

Reedereien ihre Neubauprogramme auf Eis gelegt haben, warten die

Werften mit ihren Investitionen ab; die Häfen verhalten sich ebenso.

Viele Zweige der Fertigungsindustrie, der Kernkundschaft unserer

Instandhaltungsdienste, haben nur niedrige Auslastungsgrade. Die

Folge ist ein geringerer Wartungsbedarf.

Angesichts dessen ist es bemerkenswert, bei einem 1-%-

Gesamtzuwachs im Instandhaltungssektor (Modernisierungsaufträge

um 23 % gesunken) für den Instandhaltungs-Außendienst einen

Zuwachs von 12 % berichten zu können.

Im Geschäftsbereich Standardhebezeuge fielen die Aufträge um

11,3 %, was jedoch ein Beleg für Marktanteilgewinne ist. Bei den

Spezialkranen stieg der Auftragseingang für schwere Industriekrane

um volle 12 %, für Hafenkrane dagegen sank er gegenüber dem

allerdings sehr hohen Stand von 2001 um 50 %.

Alles in allem schnitt der Konzern im schwierigen Wirtschafts-

klima von 2002 erfolgreich ab. Auch konnten wir unsere Gewinn-

spannen trotz des harten Preiswettbewerbs, der eine Folge der Flaute

am Markt ist, erfolgreich halten.

Besonders stark engagierten wir uns für die Entwicklung unserer

operativen Tätigkeit. Eines unserer großen F&E-Projekte, ein neuer

Containerkran, kam zum Abschluss. Die neue Kranbauweise ergab

Leistungsmerkmale, die älteren Modellen weit überlegen sind.

Mehrere Neukranaufträge für dieses innovative Modell gingen bereits

ein und sind in Arbeit.

Die Prototypen des F&E-Projekts wurden als Handelsware ver-

kauft. Der Verkaufspreis, für die damals neue Technologie relativ nie-

drig, milderte die hohen Entwicklungskosten ab. Unter den

Gemeinkosten des Konzerns abgebucht, sind sie diesmal – neben

dem Aufwand für Fusionen und Zukäufe – der Hauptgrund für den

Anstieg der Gemeinkosten.

Da alle Geschäftsbereiche jetzt über hochmoderne und wettbe-

werbsstarke Sortimente verfügen, sehen wir in den nächsten zehn

Jahren keinen Bedarf für ähnlich große F&E-Projekte. Der F&E-

Aufwand läuft jedoch mit einer Schwerpunktverschiebung auf

Instandhaltungsprodukte und –verfahren weiter.

Die wichtigste Pionierarbeit zur Markterschließung wurde in

Asien geleistet. Am 30. November eröffneten wir – nach dem Erhalt

aller chinesischen Betriebsgenehmigungen – offiziell unser neues

Werk für Standardhebezeug in Schanghai/China. Parallel zur

Fabrikerrichtung bauten wir eine Kette chinesischer Vertrags-

Kranhändler und –bauer auf, die in Verkauf und Fertigung vorrangig

Komponenten von KCI Konecranes verwenden werden.

Am 6. November gelang uns in Japan, einem der größten

Kranmärkte der Welt, ein Durchbruch. Wir vereinbarten eine 49-%-

Beteiligung an der Meiden Hoist System (Sumitomo-Gruppe) mit

einer Option auf eine spätere Mehrheitsbeteiligung.

Unsere neuen Wachstumschancen in Asien haben für uns einen

sehr hohen Stellenwert. China hat seit seinem WTO-Beitritt ein dyna-

misches Wirtschaftswachstum. Davon profitiert nicht zuletzt die

Fertigungsindustrie und somit auch der Kranmarkt. Der japanische

Markt dagegen ist auf einem niedrigen Stand. Doch gibt es Anzeichen

für eine Umstrukturierung der Industrie. Wir sind sicher, dass das

Timing unseres Markteintritts in Japan stimmt.

In den USA fuhren wir fort, weiße Flecken auf der KCI-Landkarte

auszufüllen. Wir erwarben drei lokale Betriebe, diesmal im Nordosten

und mittleren Westen. Insgesamt haben wir jetzt in den USA und

Kanada 73 Niederlassungen.

Intern brachten wir mehrere Projekte zum Abschluss, einige

andere laufen weiter. Omniman II, unsere Software zum Wartungs-

K C I K O N E C R A N E S 2 0 0 28

Brief des Präsidenten

management, wurde in unseren US-Niederlassungen erfolgreich

installiert. Als nächste erhalten unsere Niederlassungen in Kanada,

Vereinigtem Königreich, Frankreich und Deutschland die neue Soft-

ware. Die Umstellung, durch die die Zuständigkeit für den Vertrieb der

Standard-Industriekrane auf die Instandhaltungsdienste übertragen

wurde, wurde jetzt auch im Vereinigten Königreich und Australien

vorgenommen. Die Ergebnisse waren sehr positiv, und unsere

Marktanteilgewinne dürften auf diesen neuen Ansatz zurückzuführen

sein. In 2003 werden wir diesen Ansatz auf die meisten anderen

Märkte ausdehnen.

Die Lancierung von CXT, der neuen Konstruktion für

Standardhebezeug, ist zu 95 % abgeschlossen. Mit dieser innovati-

ven und effizienten Bauweise gelang es uns, unsere Gewinnspannen

im Berichtszeitraum erfolgreich zu verteidigen. Der Markt für

Standardhebezeuge war hart umkämpft.

Am Jahresende trat Charles E. Vanarsdall, Geschäftsführender

Vizepräsident des Konzerns und Präsident Region Amerika, mit

Erreichen des 65. Lebensjahres in den Ruhestand. In seinen 20

Dienstjahren im Konzern hat Chuck unsere amerikanischen

Aktivitäten geleitet – beginnend mit der 1983 als Erstanfang erwor-

benen R&M und bis hin zur heutigen Konecranes Americas, dem

unbestrittenen Branchenführer in Amerika. Wir alle sind Chuck für sei-

nen enormen Beitrag zu Dank verpflichtet. Zum Glück steht uns der

Sachverstand von Chuck weiter zur Verfügung, denn er bleibt Berater

des Konzernmanagements.

Insgesamt hat unser Konzern seine Geschäfte in einem schwie-

rigen Jahr ausgezeichnet geführt. Unsere Leistung kontrastiert zu den

Ergebnissen der meisten anderen Marktakteure. Gestützt auf eine

starke Bilanz, einen effektiven Verbund moderner Instandhaltungslei-

stungen und neuer Produkte sowie, und das ist am wichtigsten, hoch

motivierte und effiziente Mitarbeiter, sehen wir der am Markt weiter

bestehenden Ungewissheit mit Zuversicht entgegen. Das Unterneh-

men ist gut positioniert, um sich über Ankäufe aktiv an der Konsoli-

dierung der Branche zu beteiligen.

Einer alten Tradition folgend, möchte ich allen unseren Kunden,

Kollegen und Aktionären für ein schwieriges, aber erfolgreiches Jahr

2002 danken. Unsere Erfolgsgewissheit gründet auf dem schlichten

Stolz über das bisher Erreichte.

Stig Gustavson, Präsident und Geschäftsführer

K C I K O N E C R A N E S 2 0 0 2 9

„Wissensmanagement“ bedeutet, die im Konzern verfügba-

ren Kenntnisse und Fertigkeiten in einer auf die Strategie

und Ziele des Unternehmens optimal abgestimmten Weise

zu steuern. Das Wissensmanagement soll für alle Mitarbei-

ter die für ein professionelles Arbeiten erforderlichen

Kenntnisse und Fertigkeiten bereitstellen.

Peggy Hansson ist bei KCI

Konecranes für das Wissens-

management zuständig. Sie hat

den Auftrag, eventuelle Barrieren im

Informationsfluss zwischen Kon-

zernteilen, Mitarbeitern, Geschäfts-

bereichen und Forschungsstellen

aufzuspüren und abzubauen. Dies gilt nicht nur für technisches

Know-how, sondern auch für eher soziale Fertigkeiten etwa in

Kommunikation und Menschenführung. Abgesehen von der inhären-

ten Mehrdimensionalität des Wissensmanagements gilt es in einem

globalen Unternehmen auch, die multikulturelle Komponente zu

berücksichtigen. Der Erfolg liegt in der gelungenen Bündelung unse-

rer Human- und Verfahrensressourcen weltweit.

Service-Leistungsfähigkeit

Der Instandhaltungssektor beliefert eine immense Anzahl von

Menschen in vielen Ländern mit technischen Informationen in mehr

als zehn Sprachen und erfasst im Rückfluss über dasselbe große

Netz das Feedback von der Basis.

Greg Williams ist Werkstattelektriker in der Industriekrangruppe

in den USA. Er arbeitet in der Montage und Testerprobung der für den

amerikanischen Markt vorgesehenen Industriekrane vom Typ CXT

und XL. Seine frühere Arbeit als Servicetechniker vermittelte ihm ein

gutes Verständnis für die Anwendersicht auf den Kranbetrieb, und

seine Dienstzeit beim Militär wiederum den zusätzlichen “Schliff“, der

das Facettenreichtum der Humanressourcen von KCI Konecranes mit

ausmacht.

„Unser manchmal schwieriger Job ist serviceorientiert. Unsere

Kunden stellen hohe Ansprüche, Termintreue ist unabdingbar. Selbst

die widrigsten Umstände müssen wir in den Griff bekommen. Von

meiner militärischen Ausbildung her habe ich die Einstellung „Das

schaffe ich”, und die braucht man in diesem Job wirklich.”

Für KCI Konecranes steht die Technologie im Brennpunkt. Daher

ist es umso wichtiger, dass die Mitarbeiter sich neue Produkte und

Technologien mit echtem Engagement zu eigen machen. Der

Produktwechselzyklus ist kurz; der Wartungsbetrieb muss also

immer auf dem neuesten Stand sein, um eine eventuelle Kluft zwi-

schen den Kundenerfordernissen und den neuen Leistungsmerkma-

len der Produkte zu überbrücken.

„Die Kunden sind heute anspruchsvoller als früher. Ich tue mein

Bestes dafür, dass die Leistung und Zuverlässigkeit unserer Anlagen

und somit die Kundenzufriedenheit wirklich stimmen. Dazu brauche

ich mehr als rein technische Versiertheit. Es gilt, die in unserem

Geschäft so wichtigen ´Soft Skills’ bzw. seine Persönlichkeit mit ein-

zubringen. Dazu gehören u.a. Kommunikativität und Zeitmanage-

ment.”

Der kürzlich eingetretene Abschwung gab auch Anlass, die

Geschäftsverfahren neu zu überdenken. Kunden wünschen eine

vollständige Modernisierung ihres vorhandenen Anlagen. KCI

Konecranes hat F&E-Ressourcen für innovative Lösungen zur

Aktualisierung vorhandenen Anlagen bereitgestellt.

„Wir hören genau auf die Kundenwünsche und geben diese

Basisinformation dann an unsere F&E weiter. Dies steigert nicht nur

das Volumen der Reparaturaufträge, sondern fördert auch den Ersatz-

teilverkauf. In diesen wirtschaftlich har-

ten Zeiten erwarten die Kunden vom

Neugerät einen höheren Grad der

Mehrwertschöpfung. Die Ausrichtung

unserer F&E wurde noch genauer auf

das heutige geschäftliche Umfeld fei-

nabgestimmt.”

Greg Williams weiß seine F&E-

Kontakte zu schätzen. Die Hightech-freundliche Atmosphäre in

Finnland gefällt ihm sichtlich.

„Selbst Krane sind viel mehr als was sie früher mal waren!”

Technologie vermitteln

Wir kündigen Innovationen rechtzeitig im Vorfeld an; es kommt erst

gar nicht dazu, dass der Kunde ein Leistungsmerkmal vermisst, denn

KCI Konecranes hat die Verfahrensverbesserung bereits eingebracht.

Ralf Baresel hat ein kombiniertes Diplom – in Maschinenbau

und Betriebswirtschaft. Aufgrund seines Ausbildungsganges bringt er

in seine Position als Vertriebsmanager für Spezialkrane in Berlin zwei

unterschiedliche Sichtweisen ein.

„Ich habe eine Art Doppelfunktion. Intern befasse ich mich mit

K C I K O N E C R A N E S 2 0 0 210

Wissensmanagement

Fragen in einer Bandbreite von der techni-

schen Detailkalkulation über Preisgestaltung

bis hin zur Entwicklung künftiger Krane.

Darüber hinaus arbeite ich direkt mit unse-

ren Kunden. Ich bespreche mit ihnen die

Produkte, mache Angebote und manage alle

Verhandlungen.”

Wer im jetzigen wirtschaftlichen

Umfeld Erfolg haben will, muss das Kundenmanagement beherrschen.

Für KCI Konecranes hat das grundlegende Verständnis für die Spezifik

des Kundengeschäfts einen hohen Stellenwert. Wenn der Konzern den

Kunden die richtige Lösung bietet, kann er mit ihnen starke

Partnerschaften aufbauen.

„Für einen Kunden gibt es viele Möglichkeiten. Die Herausforderung

besteht darin, die Kundenerfordernisse zu erkennen und eine funktionie-

rende Lösung zu finden.”

Alle technischen Fakten parat zu haben, reicht für Ralf Baresel

jedoch noch nicht aus. Insbesondere bei Spezialkranen ist es für den

Kunden wichtig, das Unternehmen KCI Konecranes zu kennen und mit

uns als Lieferanten vertraut zu sein. Wer einen Kran kauft, behält ihn die

nächsten 20 bis 30 Jahre! Dieses Vertrauen aufzubauen, erfordert eine

Menge Arbeit.

„Produktdifferenzierung ist das Schlüsselwort. Ich muss auch den

Wettbewerb und seine Produkte erkunden. Ich muss erklären und nach-

weisen, wie unser Produkt – im Vergleich zu einem ähnlichen Produkt

des Wettbewerbs – für den Kundenbetrieb einen höheren Nutzen

erbringt. KCI Konecranes möchte überlegene Technologie im Verbund

mit kompletten Wartungsleistungen für jedes Produkt liefern. Dieses

Versprechen muss ich dem Kunden vermitteln und immer wieder in

Erinnerung rufen. Zur weiteren Festigung unserer Kundenbeziehungen

trägt auch unsere Datenbank über Schadensfälle bei den Kunden bei,

deren Auswertung durch F&E auch in künftigen Produktreihen zum

Tragen kommt.”

Für den Erfolg bei seiner Arbeit erweitert Ralf Baresel ständig seinen

Horizont. Auf seinem „Wissensfahrplan” stehen Technologie und

Business ebenso wie Kommunikation und soziale Kompetenzen.

Interkulturelle Aspekte

Bei aller Kenntnis unserer Produkttechnologie und der Kundenerforder-

nisse müssen wir doch auch die kulturelle Vielfalt von KCI Konecranes

mit in Betracht ziehen. In 34 Ländern aktiv, haben wir es mit einer

Vielzahl von Sprachen, Verhaltensmustern und Glaubensbekenntnissen

K C I K O N E C R A N E S 2 0 0 2 11

Ende 2002 hatte der Konzern 4.441 Mitarbeiter. Gegenüber den

4.401 Beschäftigten Ende 2001 ist dies eine Nettozunahme um

40 Personen. In den Instandhaltungsdiensten nahm die

Personalstärke um 217 Personen bzw. 8,7 % zu, während die

Neugerät-Geschäftsbereiche einen Personalrückgang um 180

Personen verzeichneten.

> Entwicklung

Die globale Grundlage für die Entwicklung des Managements bil-

den die KCI-Akademie für Führungskräfte und der Lausanne

Leadership Process (LLP), das Programm für die Topmanager

des Konzerns. Zusätzlich betreiben wir lokale Schulungspro-

gramme für unser Personal in aller Welt.

> Vorschlagswesen

Seit 2002 wählt und prämiert der Konzern auf weltweiter Ebene

den “Besten Initiator des Vierteljahres im Konzern KCI

Konecranes”. Die Verbesserungsvorschläge werden dem

Vorstand vom Management des Geschäftsbereichs zur Entschei-

dung vorgelegt. Das Programm soll unter den Mitarbeitern die

Initiative fördern.

> Prämiensysteme

Eine Mehrheit der Mitarbeiter von KCI Konecranes ist an Bonus-

oder sonstigen ergebnisabhängigen Anreizprogrammen beteiligt.

Der Konzern hat in den Jahren 1997, 1999 und 2001 drei

Aktien-Optionsprogramme für Führungs- und Schlüsselkräfte auf-

gelegt (siehe „Optionsprogramme“, Seite 52).

Personal Die Fakten

1000

2000

3000

4000

5000

4052

0201009998

40444463 4401 4441

Instandhaltungsdienste

Spezialkrane

Standardhebezeuge

Konzernstab

K C I K O N E C R A N E S 2 0 0 212

zu tun; die Geschäftsetikette erfordert,

dass wir uns allen Menschen anpassen.

Das zeigte sich erneut vor kurzem bei

einer Werkseröffnung in Schanghai: die

Kultur in Asien unterscheidet sich be-

trächtlich von der unsrigen.

Tek Kong Mak arbeitet seit 10

Jahren für KCI Konecranes in Singapur. Er ist ein zweisprachiger

Singapur-Chinese. Von der Ausbildung her Maschinenbauingenieur,

setzt er im Tagesgeschäft doch mehr auf internationale

Businesskommunika-tion. Ein Jahr lang arbeitete T.K. Mak auch in

der Schwerkomponent-engruppe von KCI Konecranes in Finnland.

„In Finnland sind die Menschen ziemlich reserviert. Verbale

Kommunikation ist eher nachgeordnet. Technologie ist es, worin

Finnen stark sind.”

T.K. Mak ist überzeugt, dass KCI Konecranes technologisch

wegweisend ist. Das ist bei Verhandlungen in jedem Markt wichtig.

Gute Produkte verkaufen sich auch gut. In fast ganz Asien kommt es

darauf an, gute technische Referenzen zum Beispiel aus

Deutschland, Schweden oder den USA zu haben.

Das Besondere an Singapur ist, dass das Land seit seiner

Unabhängigkeit im Jahre 1965 ein schnelles und stetiges

Wirtschaftswachstum hat. Im Lebensstandard zog es mit den west-

europäischen Ländern praktisch gleichauf. Business und Wirtschaft

sind transparent, den Ausschlag geben Qualität und Preis sowie letzt-

lich die Menschen.

Doch ist in vielen anderen asiatischen Ländern ein eher indirek-

tes Geschäftsgebaren üblich. T.K. Mak verweist auch auf die zusätz-

lichen Dimensionen des Einblicks in Politik und Gesetzgebung. Für

einen kontinuierlichen Erfolg muss man auch mit den Behörden rich-

tig umzugehen wissen.

Die dynamischen Volkswirtschaften Asiens verlangen ein immer

höheres technologisches Niveau. KCI Konecranes greift diese

Herausforderung auf; worauf es ankommt, ist allen Neukunden unter-

schiedlicher geographischer und kultureller Herkunft den wissensin-

tensiven Charakter der KCI-Technologie zu vermitteln.

Verknüpfung von Basis und F&E

Kommunikation ist für Pekka Päkkilä,

Präsident Standardhebezeuge, jeden

Tag eine neue Herausforderung.

„Als Ingenieur verstehe ich die

Technologie unserer F&E-Projekte.

Eine Herausforderung erblicke ich im

Transfer der technischen Daten in

eine für den Kunden nachvollziehba-

re Darstellungsform. Meine Aufgabe ist es, die Information zu erfas-

sen und ein verbales Bild von unseren Kranen zu vermitteln. Ich

muss die Stärke der Leistungsmerkmale des Produkts und ihre

Umsetzung in Kundennutzen nachweisen.”

Durch seine Mitarbeit in F&E-Projektausschüssen sorgt Pekka

Päkkilä dafür, dass die Anbindung an die Kundenerfordernisse

gewahrt bleibt. Den Beginn eines F&E-Projekts bilden in der Regel

Vorgaben vom Kunden und vom Markt. Die F&E-Abteilung übernimmt

diese Information dann in das Lastenheft des neuen Produkts. Eine

der neuesten Produkteinführungen ist die Seilzug-Baureihe CXT. CXT

bietet ein Bordcomputer-System zur Leistungskontrolle, das die

Sicherheit verbessert, Wartungsdaten liefert und die effektive

Betriebszeit erhöht.

„Das Timing des Projekts war perfekt. Der Markt insgesamt ist

nicht so stark, unser Wettbewerb tritt kürzer. Derzeit bauen wir unse-

re Produktpalette aus. KCI Konecranes versteht es, ihren Kunden

durch Auswertung der Betriebsdaten und Nutzung des technischen

Know-hows unseres F&E-Teams echten Nutzen zu bieten.”

Pekka Päkkilä spielt die Rolle einer Schaltstelle zwischen seinen

Mitarbeitern, den Vertriebsmanagern, und den F&E-Leuten. Was beim

Vertrieb nicht ankommt, kommt auch beim Kunden nicht an. Ganz

wichtig ist, dass beim Durchlauf durch die Informationskette keine

wesentlichen Daten verloren gehen. KCI Konecranes hat eine gute

interne Schnittstellenstruktur zwischen Außendienst (Vertrieb und

Service) und F&E.

„In unserem Geschäft heißt es nicht nur ‚business-to-business’,

sondern auch ´people-to-people’. Krane sind eine Großinvestition; es

gilt also, Vertrauen zwischen uns und dem Kunden aufzubauen. Bei

jedem Auftrag müssen wir von KCI Konecranes erneut unser Verspre-

chen zu Termintreue, Service und Verlässlichkeit einlösen. Nur so

können wir zu beständigen Partnerschaften gelangen.”

Und trotz aller hochmoderner Datenverarbeitungstechniken fasst

Pekka Päkkilä so zusammen:

„Einen Ersatz für persönliche Kontakte gibt es einfach nicht!”

Innovative Lösungen für die Schulung

Die Schulung ist ein Hauptkanal der Wissensvermittlung. Willem Pelt

erhält neue Anwendungen, wenn das Internet bzw. in diesem Fall das

Intranet Multimedia-Tools bereitstellt. KCI Konecranes möchte stets

eine Pionierrolle spielen und die neuesten Techniken nutzen.

Gemeinsam mit der Technischen Lehranstalt der Provinz Häme erar-

beitete KCI Konecranes ein E-Learning-Projekt zur Umsetzung der

Theorie in die Praxis.

Ursprünglich Servicetechniker in den Niederlanden, wurde

Willem Pelt in Finnland zum Schulungsexperten. Zurzeit arbeitet er

als Verfahrensingenieur im Geschäftsbereich Standardhebezeuge an

der Weiterentwicklung von Kundendienst und Schulung. Unter anderem

bildet er künftige Schulungskräfte aus. Nach eigenen Worten lernt er sel-

ber ständig. Von Haus aus Elektriker, möchte er in diesem Bereich nicht

nur auf dem Laufenden bleiben, sondern – und das ist noch wichtiger –

seine neu gewonnenen Kenntnisse in wirksame Präsentationen umset-

zen.

„Ich muss verstehen, was F&E etwa bei der Entwicklung von CID

(Crane Intelligence Device) tut, einem System zur Steuerung der

Sicherheitsmerkmale und Konditionierung eines Krans. Die wirkliche

Herausforderung liegt darin, dieses neue Wissen so zu strukturieren und

zu verpacken, dass die nächste Generation bzw. die Lehrer der

Wartungsleute es wirksam weiter vermitteln können.”

„Ich unterschätze absolut nicht die Wichtigkeit der ‚Trainertreffen’ in

den Schulungszentren von KCI Konecranes. Eine persönliche Note ist

immer ein Plus. Zurzeit können wir E-Learning-Programme schaffen, die

zwar eher auf den Unterricht ausgelegt, durchaus aber auch am

Arbeitsplatz der Teilnehmer verwendbar sind.”

KCI Konecranes verwendet im

Unterricht sowohl E-Learning als auch her-

kömmliches Video. Das E-Learning-

Programm kombiniert Video-clips, Dia-

Präsentationen, Flash-Animation und

Wartungshandbücher auf einem Computer-

display. Arbeitssprache ist bisher Englisch,

doch sollen möglichst bald mehrere ande-

re Sprachversionen erscheinen.

„In meiner Arbeit geht es heute vor allem um die Einbindung tech-

nologischen Wissens in die neuen Medien und Schulungsaspekte. Und

ich bin in einem steten Wettlauf gegen die Zeit. Zeit ist Mangelware;

alles, was die Zeitspanne vom Aufkommen neuer Ideen bis zu ihrer

Umsetzung reduziert, ist also von größtem Wert.”

K C I K O N E C R A N E S 2 0 0 2 13

KCI Konecranes behält die Hebetechnik, d.h. alle ihre Kerntech-

nologien, in eigener Hand. Zu den Kerntechnologien zählen die

Basislösungen zu Mechanik, Elektrik, Elektronik und Software.

Eine der Hauptaufgaben von F&E ist die Entwicklung interaktiver

Computerwerkzeuge, die die Anwender zu den richtigen

Lösungen mit Standard- und Modularprodukten von KCI hinfüh-

ren.

Wichtige Projekte in 2002

> Die Erweiterung der Seilzug-Baureihe CXT steht kurz vor

der Vollendung.

> Die CXT-Technologie wurde auf andere Komponenten der

Industriekrane und die explosionssichere Hebezeug-

Baureihe ausgedehnt. Die Anzahl der Baugruppen und

–teile wurde – bei Erweiterung der Leistungsbereiche

– reduziert.

> “Crane Reliability Survey“ (CRS) ist die Bezeichnung für

unseren neuen systematischen und gründlichen

Inspektionsservice. Mit CRS analysieren wir die techni-

sche Lebenserwartung eines jeden Bauteils und des

Krans insgesamt. Gleichzeitig bestimmen wir die

betriebswirtschaftlich optimalen Wartungs- und

Austauschfristen und überprüfen Sicherheitsaspekte.

> DynAPilot ist unser neues Produkt zur Pendeldämpfung.

Mit der Senkung der zur Stabilisierung der Last erforder-

lichen Zeit erlangen die Kunden ein Plus an Sicherheit

und kürzere Lastenumschlag-Zeiten.

Im Jahre 2002 betrugen die direkten F&E-Kosten insgesamt 8,2

Mio €. Die Entwicklungskosten betreffen hauptsächlich zentrale

Komponenten und neue Technologien in den Bereichen

Standardhebezeug und Spezialkrane. In Relation zum Umsatz

machten die F&E-Kosten 6 % aus. Die Entwicklung und

Markteinführung unserer neuen Containerkran-Technologie

erforderte einen Zusatzaufwand von 7,3 Mio €.

Was die F&E für die Geschäftsbereiche mit Geräteproduktion ist,

sind die Entwicklung der Humanressourcen und die Schulung

für den Geschäftsbereich Instandhaltungsdienste.

Forschung und Entwicklung Die Fakten

Leistungsprofil

Die Instandhaltungsdienste von KCI Konecranes erbringen sämtliche

Leistungen, die für einen sicheren, zuverlässigen und unterbre-

chungsfreien Kranbetrieb erforderlich sind. Schlüsselprodukte sind

Inspektionen, vorbeugende und prognostische Wartung, Ersatzteil-

dienst, Früherkennung und Beseitigung potenzieller Störquellen sowie

Nachrüstung zur Leistungssteigerung und umfangreiche Modernisie-

rungen. Wir bieten auch Fehlersuche und Störungsdienste auf Abruf,

doch liegt unser Hauptaugenmerk auf der vorbeugenden Wartung

und der Beseitigung potenzieller Schwachstellen.

Durch den Abschluss fortlaufender Wartungsverträge baut der

Geschäftsbereich Instandhaltungsdienste langfristige Kundenbezie-

hungen auf. Zurzeit werden über 200.000 Krane vertragsgemäß

K C I K O N E C R A N E S 2 0 0 214

Instandhaltungsdienste – der Wa cKennzahlen 2002 2001 Veränderung

Umsatz, Mio € 372,4 365,2 2,0 %

Betriebsergebnis, Mio € 26,2 24,1 8,7 %

Betriebsergebnis, % 7,0 % 6,6 %

Auftragseingang, Mio € 310,2 307,2 1,0 %

Mitarbeiterstand 2.698 2.481 8,7 %

Unser lokales Instandhaltungsnetz

“ProKranService“ betreibt jetzt 12 Service-

niederlassungen in ganz Deutschland. Martin

Minderlein, Wartungsmanager in der Nieder-

lassung Ansbach, plant Inspektionen und

Modernisierungen. Als Industrielektriker hat er

Fachkenntnisse zu Funksteuerungen aller Art,

u.a. Lasthandlingsystemen, Indikatoren,

Displays und Wechselrichtern.

47 %

Anteil am Umsatz

K C I K O N E C R A N E S 2 0 0 2 15

regelmäßig gewartet. In der Regel laufen die Verträge unbefristet und

enthalten eine Klausel zur alljährlichen Anpassung. Die Treuerate

unserer Wartungsvertragskunden ist hoch. Im Jahre 2002 führten wir

als Neuprodukt CRS (Crane Reliability Survey) ein. CRS ist ein syste-

matischer und gründlicher Inspektionsdienst mit einer schematisier-

ten, zeitlich eingegrenzten Prüfung des Kundengeräts. CRS ermittelt

die technische “Lebenserwartung“ (SWP, Safe Working Period bzw.

sichere Arbeitsdauer) für jede Komponente und den Kran insgesamt

sowie die betriebswirtschaftlich optimalen Wartungs- und

Austauschfristen.

Gewartet werden Industrie- und Hafenkrane aller Typen. Rund 80 %

aller vertragsgemäß von uns gewarteten Krane stammen nicht aus

der Herstellung von KCI Konecranes.

Die überwiegende Mehrzahl davon sind Krane, wie sie die Stahl-,

Papier-, Automobil-, Schiffbau-, Kraftwerks- und allgemein die

Fertigungsindustrie einsetzt. Heute bedienen wir unsere Industrie-

kunden über mehr als 270 Zweigniederlassungen in 30 Ländern.

Die über unser gesondertes Netz “KCI Koneports“ gewarteten

Hafen- und Werftkrane gewinnen als eigenes Geschäftsfeld immer

mehr an Bedeutung. In 2002, dem zweiten Betriebsjahr von KCI

Koneports, wurde das Netz auf die Benelux-Länder und Binnenhafen-

Terminals in Frankfurt/Main ausgedehnt. Das Netz von KCI Koneports

umfasst jetzt Finnland, Schweden, Deutschland, Benelux, Frankreich,

USA, Malaysia, Indonesien, China, Singapur, Ukraine, Russland und

die baltischen Länder.

Werksausrüstungen der Maschinenbau-, Metallverarbeitungs-

und elektrotechnischen Industrie, zum Beispiel Fräsen, Dreh-, Bohr-

und sonstige Werkzeugmaschinen, Schweißstraßen u.ä., werden

durch unser spezielles Netz „Plant Services“ gewartet; vorläufig nur in

Finnland in Betrieb, soll es auch auf andere Länder ausgedehnt wer-

den. In 2002 war Plant Services innerhalb der Instandhaltungs-dien-

ste die Betriebseinheit mit der höchsten Zuwachsrate.

Synergien mit anderen Geschäftsbereichen

Sowohl die Spezialkrane als auch die Standardhebezeuge arbeiten

im engen Verbund mit dem Geschäftsbereich Instandhaltungsdienste.

Natürlich ist der direkte Zugang zu einem der weltweit größten und

technisch am fortschrittlichsten Kranunternehmen für unsere

Wartungstätigkeit ein starker Trumpf.

Nachdem wir systematisch die technischen Dokumentations-

bestände anderer Kranunternehmen erworben haben, sind wir jetzt in

der Lage, Originalersatzteile für mehr als 40 verschiedene Kranmar-

ken zu fertigen.

Und noch wichtiger – unsere durch und durch moderne Krantech-

nologie ermöglicht uns objektorientierte Problemlösungen: Erfordert

eine überholte technische Lösung wegen übermäßigem Verschleiß

und Abnutzung ständige Inspektionen und Teileaustausch, so tragen

moderne Werkstoffe oder konstruktive Umbauten oft dazu bei, den

steten Reparaturbedarf drastisch zu senken oder ganz abzubauen.

Dieser “Performance Parts“ genannte Dienst ist allerdings noch nicht

in allen unseren Wartungsbetrieben verfügbar.

Seit dem Jahresende 2001 fungiert unser Instandsetzungs-

Zweigstellennetz in Nordamerika auch als Vertriebsnetz für Industrie-

krane (Betriebseinheit der Standardhebezeuge). Im Wartungssektor

entstandene solide Kundenbeziehungen schufen einen logischen

Vertriebskanal für Neugerät. Im Jahre 2002 erprobten wir mit guten

Ergebnissen die gleiche Herangehensweise in Australien und

Großbritannien. Ab 2003 erfolgt der Vertrieb von Industriekranen mit

einer Hubleistung unter 20 Tonnen und den dazugehörigen

Industrieerzeugnissen in aller Welt vorrangig über unser Instandhal-

tungsnetz.

In den meisten Märkten ist eine gut verankerte Präsenz im

Instandhaltungssektor eine Vorbedingung für den Verkauf großer

Krane. Bei der Eroberung neuer Märkte verlief die Ausweitung des

Instandhaltungssektors daher parallel zur Steigerung des Neukran-

verkaufs.

Und natürlich ist der Instandhaltungssektor eine erstrangige

Informationsquelle für unsere F&E, denn er erfasst die direkten, unter

echten Betriebsbedingungen gewonnenen Erfahrungsdaten nicht nur

für unsere, sondern auch für Krane der Wettbewerber.

Marktüberblick

In Skandinavien entwickelt, fand unser Instandhaltungsansatz in den

1980-er Jahren in den USA und Kanada Eingang. Von wenigen frü-

heren Versuchen abgesehen wurde der europäische Instandhal-

tungsmarkt erst seit Anfang der 1990-er Jahre aktiv bearbeitet. Den

Anfang machte Großbritannien, gefolgt von Frankreich und Benelux

sowie – seit drei Jahren – Deutschland. Unsere Präsenz in Österreich

a chstumsmotor

Für Fabrikate der nachstehend aufgeführten Marken verfügt KCI

Konecranes im vollen Umfang über die technischen und urheberrecht-

lichen Voraussetzungen zur Fertigung von Originalersatzteilen: Action,

Asea, Breva, Browning, Burlington Engineering, Caillard, Carruthers, CGP,

Cleveland Crane, Crane Manufacturing, Cranex, Donges, Ecalevage, Euclid,

Finox, FT.Crowe, Hvilans, Intransmas, Kranco, Kone, Kulicke, Landel, Lypta,

MCL, Noell, Northern, Overhead, Provincial, R&M, Schippers, Shepard Niles,

Sowitsch, SWF, Trost & Hilterhaus, Verlinde, Wisbech & Refsum.

sowie in Australien, Singapur und – in einem gewissen Grade –

Malaysia gehen auch auf eine frühe Phase zurück.

In anderen Teilen von Asien und Ozeanien haben wir unseren

Instandhaltungsbetrieb auf Ersatzteildienste beschränkt. Die

Betreibertraditionen in vielen asiatischen Ländern scheinen unser

Hauptkonzept, das die Vorbeugung in den Mittelpunkt stellt, noch

nicht zu unterstützen. Lieber lässt man erst nach eingetretener Panne

reparieren.

Der westliche Industriemarkt stagnierte 2002 – bei rückläufigen

Nutzungsgraden in den wichtigsten Kundensegmenten – auf einem

niedrigen Niveau. Weniger Nutzung bedeutet auch weniger

Wartungsbedarf.

Dennoch wuchs die Geschäftseinheit Field Services kräftig. Bei

Modernisierungen und Nachrüstungen war das Geschäftsvolumen

rückläufig. Das Modernisierungsgeschäft folgt offensichtlich eher den

allgemeinen Investitionstrends und nicht den Wachstumsraten von

“Field Services“.

Wachstumsstrategie

Die im Outsourcing extern vergebene Wartung ist ein echtes Wachs-

tumsgeschäft. Dies erwies sich eindeutig in 2002, denn trotz rück-

läufiger Nutzungsgrade der Kundenanlagen legte der Konzern bei

den Aufträgen von Field Services 12 % zu. Von diesem Zuwachs ent-

fallen rund 2 Prozentpunkte auf gegen das Jahresende in den USA

getätigte Akquisitionen: Burlington Crane (Boston, Mass.), Crane

Manufacturing & Service (Milwaukee, Wis.) und Shephard Niles

(Montour Falls, NY). Ihren vollen Beitrag zum Umsatz (6 – 7 % vom

gesamten Instandhaltungsumsatz) werden diese Neuzukäufe in

2003 leisten.

Im Jahre 2002 schufen wir auch die Grundlage für die organi-

sche Neugründung von Niederlassungen in Nordamerika, Australien,

Frankreich und Vereinigtem Königreich.

Die Strategie der Neuzukäufe wird in 2003 fortgeführt. Ange-

sichts der Stabilisierung des Modernisierungsmarktes ist der Konzern

für ein starkes Wachstum im Geschäftsjahr 2003 gut positioniert.

Leistung

Der Umsatz des Geschäftsbereichs Instandhaltungsdienste in Höhe

von 372,4 Mio € bedeutet gegenüber den 365,2 Mio € des

Vorjahres 2001 einen Zuwachs von 2 %,das Betriebsergebnis von

26,2 Mio € (2001: 24,1 Mio €) einen Anstieg um 8,7 %. Die

Betriebsergebnismarge stieg von 6,6 % auf 7,0 %.

Die Rentabilität verbesserte sich vor allem dank der höheren

Betriebseffizienz und der qualitativen Entwicklung der Geschäfts-

tätigkeit. Mit 9,0 % erreichte die Betriebsergebnismarge im 4. Quartal

die über 8 % fordernde Kurzzeitvorgabe des Konzerns.

Die Instandhaltungsdienste verzeichneten im letzten Jahr eine

günstige Entwicklung; ihr Kern, “Field Services“ bzw. Außendienst,

wuchs gegenüber dem Vorjahr deutlich (Aufträge +12 %, Umsatz +6

%), die großen Modernisierungsprojekte dagegen waren wegen des

Beschlussfassungsaufschubs bei den Kunden klar rückläufig

(Aufträge -23 %, Umsatz -17 %). Der Anteil des Projektgeschäfts am

Gesamtumsatz der Instandhaltungsdienste sank unter 20 %. Ange-

sichts des allgemeinen Trends an den Hauptmärkten war dies nur

eine logische Konsequenz.

Der Auftragseingang stieg von den 307,2 Mio € des Vorjahres

2001 um 1,0 % auf 310,2 Mio € an.

Das Volumen der Wartungsverträge entwickelte sich zahlen- und

wertmäßig positiv. Am Jahresende 2002 betrug die Anzahl der Krane

“unter Wartungsvertrag“ 208.270 Stück; das ist rund 12 % mehr als

Ende 2001.

Ausblick

In den Hauptmärkten gibt es in den Kundenwerken keine Anzeichen

für einen unmittelbaren Anstieg der Auslastungsgrade, der die Nach-

frage nach Wartungsleistungen ankurbeln könnte. Hält die Flaute län-

ger an, so werden zwar weder die installierte Leistung ausgebaut

noch die Produktionsanlagen erneuert, doch wächst damit auch der

Reparatur- und Wartungsbedarf.

Der Kern unseres Instandhaltungsgeschäfts, die Field Services,

entwickelten sich unter den Bedingungen des Jahres 2002 in jeder

Hinsicht positiv, und dieser Trend dürfte weiter anhalten.

Die Chancen für eine Beschleunigung des Wachstums durch

geographische Erweiterung und Zukäufe sind gut.

K C I K O N E C R A N E S 2 0 0 216

Instandhaltungsdienste – der Wachstumsmotor

K C I K O N E C R A N E S 2 0 0 2 17

50

100

150

200

250

300

350

400

Umsatz

Mio €

260

0201009998

275

342365 372

* mit konzerninternem Umsatz

50

100

150

200

250

300

350

400

Auftragseingang

Mio €

228

0201009998

234

301 307 310

* mit konzerninternem Umsatz** ohne Wartungsverträge

5

10

15

20

25

30

Betriebsergebnis

Mio €

20,8

0201009998

19,421,3

24,126,2

* vor konzerninternen Gemeinkosten undKonsolidierungsposten

KCI Koneports, der KCI Konecranes–Fachbetrieb für die Hafenkranwartung,

gewinnt rasch an Bedeutung für das Neukrangeschäft. Auf dem Bild Wartungs-

ingenieur Jukka Tukia bei der Inspektion von Schalttafeln in einer RTG-Leitwarte.

K C I K O N E C R A N E S 2 0 0 218

Standardhebezeuge – der Technol o

Leistungsprofil

Die Produktpalette der Standardhebezeuge umfasst Hebezeuge und

Seilzüge im Leistungsbereich von 100 kg bis 100 Tonnen.

Technisch unterscheiden wir zwischen Kettenzügen und Seilzügen.

Die Kettenzüge decken den unteren Leistungsbereich bis zu 2

Tonnen ab. Seilzüge haben in der Regel eine Hubleistung von 3 – 5

Tonnen, aber Standardhubwerke gehen bis zu 20 Tonnen. Im höhe-

ren Hubleistungsbereich zwingen niedrige Fertigungsmengen die

meisten Wettbewerber konstruktionsmäßig zu Sonderanfertigungen.

Aufgrund unserer hohen Stückzahlen von Hubwerken bis 100

Tonnen können wir diese rentabel in Großserie fertigen.

Das Angebotsspektrum von “Standardhebezeuge” umfasst

außerdem Krane sowie Stahlkonstruktionen für die Decken- oder

Wandmontage der Seilzüge. Eine breite Auswahl von Zubehör,

Zusatzgeräten und Erweiterungen rundet das Programm ab. So ent-

Kennzahlen 2002 2001 Veränderung

Umsatz, Mio € 204,5 244,9 -16,5 %

Betriebsergebnis, Mio € 19,5 29,2 -33,2 %

Betriebsergebnis, % 9,5 % 11,9 %

Auftragseingang, Mio € 203,2 229,2 -11,3 %

Mitarbeiterstand 949 1.109 -14,4 %

Im Jahre 2002 wurde die Erweiterung unserer Seilzug-

Baureihe CXT, der ersten wirklich neuen Seilzug-Technologie

seit Jahrzehnten, nahezu vollendet. Auf dem Bild ein

Doppelträger-CXT-Aufzugskarren für 20 t.

26 %

Anteil am Umsatz

K C I K O N E C R A N E S 2 0 0 2 19

fallen auf die Seilzüge annähernd 50 % vom Umsatz unseres

Geschäftsbereiches.

Bei einem kleinen Kran machen der Seilzug und andere

Komponenten im Durchschnitt 70 %, bei einem großen Industriekran

etwa 50 % vom Gesamtwert aus.

Es gibt nur wenige andere technische Geräte, die die gleichen

Funktionen wie ein Standardbrückenkran ebenso wirksam und wirt-

schaftlich erfüllen können. Vergleichsweise kommen Geräte wie

Gabelstapler oder Scherenhubtische in einigen Anwendungen als

konkurrierende Lösung in Frage. Selbst Industrieroboter sind mitunter

im Vergleich sinnvoll einsetzbar.

Technologie im Brennpunkt

Jetzt nach vielen Jahren blickt KCI Konecranes auf eine

Leistungsbilanz mit einer Reihe technischer Ersteinführungen zurück.

Den jüngsten Innovationsschub stellt die Bauweise der im März

2000 vorgestellten CXT-Seilzüge dar.

Sie zeichnet sich durch das am Seilzugmarkt kompakteste

Design, die höchsten Produktivitätskennwerte und eine überlegene

inhärente Sicherheit aus; u.a. ermöglicht die serienmäßig vorhande-

ne stufenlose Steuerung ein schnelles und genaues Positionieren der

Last.

Modern konstruiert, ist der CXT auf niedrigste Produktionskosten

ausgelegt. Nur vier Rahmengrößen decken die gesamte Baureihe bis

hin zu 100 Tonnen ab. Die daraus resultierenden Größenvorteile der

Fertigung gestatten uns die wirtschaftliche Nutzung von sonst eher

aus der Automobilbranche bekannten Produktionstechnologien. Die

Produktionseffizienz kommt auch in der guten Margenentwicklung

des Geschäftsbereichs zum Ausdruck.

Das Jahr 2002 brachte die Fertigstellung und Inbetriebnahme

unseres neuen Standardhebezeug-Werks in Schanghai/China.

Vorrangig als Tor zum hochinteressanten chinesischen Markt ge-

dacht, erschließt uns das Werk zugleich qualitativ hochwertige

Konmponentenlieferquellen dieses Landes. Vom hohen Kompetenz-

niveau in China ohnehin schon sehr beeindruckt, erfuhren wir auch

das Kostenniveau des Landes als eine angenehme Überraschung.

Da China jetzt in unser internationales Beschaffungsnetz einbezogen

ist, werden wir unsere Wettbewerbsposition dort weiter festigen können.

Marktüberblick

Der westliche Markt für industrielle Investitionsgüter blieb das ganze

Jahr hindurch sehr schwach. In Nordamerika betrug das Marktvolu-

men für Industriekrane und Seilzüge im Vergleich zur Situation vor

wenigen Jahren nur noch 50 %. In Europa war das Investitions-

niveau speziell im deutschen Markt sehr niedrig.

Im übrigen Westeuropa, Frankreich und besonders in

Großbritannien hielt sich der Markt auf oder über dem Vorjahresni-

veau. Auch in Nordeuropa war der Markt stabil.

Unsere traditionellen Märkte in Asien und Ozeanien blieben,

wenn auch bei einer gewissen Stabilisierung, auf einem niedrigen

Niveau.

Im Berichtsjahr ging unser neues Werk in Schanghai/China in

Betrieb. Zwar hatten wir mit dem Vertrieb unseres Sortiments von

Standardhebezeug bereits in 2000 begonnen, doch verlieh die

Unterstützung durch ein Produktionszentrum im Lande, im Verbund

mit einer Produktausstellung und Schulungseinrichtungen, unserem

Auftragseingang beträchtlichen Auftrieb. Bei weiterhin schnellem

Wachstum stieg unser Neuauftragseingang in China im Berichtsjahr

signifikant an.

Unser von Frankreich aus gesteuertes Geschäftsfeld “Kleine

Krane, Seil- und Kettenzüge" verzeichnete mit einem Fertigungswert-

zuwachs von 34 % ein kräftiges Wachstumsjahr. Diesen Erfolg

erreichten wir durch unser kontinuierliches Engagement mit dem Ziel,

durch gesteigerte Produktionseffizienz und zielgerichtetes Marketing

unsere preisliche Wettbewerbsfähigkeit zu verbessern.

Unsere Vielfach-Marken-Strategie, der neue Markteintritt in

Südkorea, Produkteinführungen und die bessere Abdeckung des so

wichtigen US-Markts trugen ebenfalls zu diesem Erfolg bei.

Wachstumsstrategie

Die letzten zwei oder drei Jahre brachten im westlichen Markt für

Fertigungsausrüstungen einen signifikanten Rückgang. Auch die

langfristigen Wachstumsaussichten in diesen ausgereiften Märkten

folgen der Entwicklung des Bruttoinlandsprodukts (BIP) bei eventuel-

lem Zusatzwachstum aus Rationalisierungsmaßnahmen. Die

Rationalisierung der Produktion bedeutet oft größere Serien, höhere

Geschwindigkeiten der Fertigungsstraßen und völlig neue Fabriken,

was wiederum einen Bedarf an neuen und leistungsstärkeren Hebe-

und Fördermitteln hervorruft.

In diesem Umfeld baut unsere Wachstumsstrategie auf vier

Säulen auf: technische Innovation, verstärktes Wachstum durch bes-

sere und dank der Wartungstätigkeit forcierte Marktdurchdringung,

geographische Expansion und Zukäufe.

Im Jahre 2002 waren wir in allen vier genannten Feldern sehr

l ogieführer

K C I K O N E C R A N E S 2 0 0 220

Standardhebezeuge – der Technologieführer

aktiv. Mit der neuen CXT-Technologie konnten wir unsere Marktanteile

in einem sonst sehr stark schrumpfenden Markt ausbauen.

Im Jahre 2001 hatten wir zuerst in den USA ein neues

Vertriebskonzept für Standardhebezeug eingeführt. Wir übertrugen die

Zuständigkeit für den Direktverkauf von Standardhebezeug mit einer

Hubleistung bis 20 Tonnen auf den Geschäftsbereich Instandhal-

tungsdienste. Im Laufe des Jahres 2003 wird der Vertrieb in den

meisten unserer anderen Märkte ebenso umgestellt; dadurch profitiert

der Geräteverkauf von den guten langzeitigen Kundenbeziehungen

und der lokalen Flächendeckung, die durch den Wartungsdienst

erreicht wurden.

In 2002 fand unsere größte geographische Ausweitung in China

und Japan statt. Der November brachte die offizielle Eröffnung unse-

res Standardhebezeug-Werks Schanghai statt. Das Werk bedeutet

eine immense Verbesserung unserer Sichtbarkeit am chinesischen

Markt. Parallel zur Errichtung des Werks bauten wir in China eine

Kette von Vertragshändlern und Marken-Kranbauern auf, die

Technologie und Komponentensätze von KCI Konecranes anwenden.

Mit drei Kranwerken, nämlich Shanghai High Tech Industrial Crane

Co. Ltd., Guangzhou Technocranes Company Ltd. und Jiangyin

Dingli High Tech Industrial Crane Co. Ltd., vereinbarten wir die Über-

nahme eines Minderheitspakets ihres Grundkapitals.

Das neue Werk Schanghai dient gleichzeitig als Zentrale für

unsere asiatisch-ozeanischen Aktivitäten außerhalb von China.

In 2002 gelang uns in Japan der Aufbau eines Brückenkopfes.

Unser neues Joint Venture, an dem wir bei vereinbarter Erhöhungs-

option zurzeit einen 49-Prozent-Anteil halten, wird 2003 den opera-

tiven Betrieb aufnehmen.

Obwohl derzeit auf einem niedrigen Niveau, ist Japan für

Standardhebezeug immer noch einer der größten Märkte der Welt.

An der Akquisitionsfront haben wir unsere Zielvorgaben nicht ereicht.

Aber immerhin erwarben wir drei Unternehmen, alle in Amerika. Von

diesen drei Zukäufen werden beide Geschäftsbereiche, sowohl

Instandhaltungsdienste als auch Standardhebezeuge, profitieren. Die

neuen Mitglieder unserer Familie stärken unsere Präsenz in den wich-

tigen Märkten des Nordostens und Mittleren Westens der USA.

Leistung

Der Umsatz des Geschäftsbereichs Standardhebezeuge in Höhe von

204,5 Mio € (2001: 244,9 Mio €) bedeutet gegenüber dem Vorjahr

einen Rückgang um 16,5 %. Das Betriebsergebnis belief sich auf

19,5 Mio € (2001: 29,2 Mio €) und unterschritt das Vorjahreser-

gebnis um 33,2 %. Die Betriebsergebnismarge sank von 11,9 % auf

9,5 %.

Zielvorgabe für die Betriebsergebnismarge des Geschäfts-

bereichs sind 12 % vom Umsatz.

Der Rückgang der Rentabilität erklärt sich hauptsächlich mit den

rückläufigen Verkaufsvolumen und teils auch mit niedrigeren

Verkaufspreisen. Auftrieb erhielt die Rentabilität jedoch durch den

Kostenabbau und andere Verbesserungen der Effizienz, durch die

neue Seilzug-Baureihe und den deutlich anziehenden Absatz von

Kettenzügen. Gegenüber dem Vorjahresende 2001 sank die

Beschäftigtenzahl des Geschäftsbereichs netto um 160 Personen

bzw. 14,4 %.

Wir setzten unsere Maßnahmen zur Effizienzsteigerung fort. In

der Entwicklung der neuen Seilzug-Baureihe steht das Modell mit den

größten Rahmenabmessungen kurz vor der Markteinführung. Auf die

neue Baureihe entfallen über 91 % der Hebezeugaufträge und über

70 % der Lieferungen. Der Finanzaufwand des Geschäftsbereichs für

die Entwicklung, Übernahme in die Fertigung und Marktlancierung

der neuen Seilzug-Baureihe betrug rund 1,3 Mio € ( 2001: 1,4 Mio €).

Der Auftragseingang in Höhe von 203,2 Mio € (2001: 229,2

Mio €) bedeutet gegenüber dem Vorjahr einen Rückgang um 11,4 %.

Der Auftragseingang sank weniger als der Umsatz. Der Auftragsbe-

stand am Jahresende 2002 war fast gleichauf mit dem Vorjahres-

wert.

Ausblick

Deutliche Wachstumsanzeichen zeigen sich weder am europäischen

noch am amerikanischen Markt. Die Entwicklung in Asien – mit

China als Wachstumslokomotive – ist jedoch gut.

Die Erweiterung des Konzerns in China, seine Etablierung im

japanischen Markt, die neue Seilzug-Baureihe und die stärkere

Nutzung der Instandhaltungsdienste als Vertriebsmotor unterstützen

unseren Geschäftsbereich in einem von Herausforderungen gepräg-

ten Umfeld. Die Betriebseffizienz wird weiter ausgebaut.

K C I K O N E C R A N E S 2 0 0 2 21

50

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250

300

206

0201009998

219

253 245

205

Umsatz

Mio €

* mit konzerninternem Umsatz

50

100

150

200

250

300

Auftragseingang

Mio €

204

0201009998

215

257229

203

* mit konzerninternem Umsatz

5

10

15

20

25

30

21,2

0201009998

21,5 22,5

29,2

19,5

Betriebsergebnis

Mio €

* vor konzerninternen Gemeinkosten undKonsolidierungsposten

Modern konstruiert, ist der CXT auf niedrigste Produktionskosten ausge-

legt. Nur vier Rahmengrößen decken die gesamte Baureihe bis hin zu

100 Tonnen ab. Auf dem Bild ein CXT-Seilzug für 5 Tonnen.

K C I K O N E C R A N E S 2 0 0 222

Spezialkrane – der Leistungsträg eKennzahlen 2002 2001 Veränderung

Umsatz, Mio € 209,2 227,3 -8,0 %

Betriebsergebnis, Mio € 16,7 17,1 -2,3 %

Betriebsergebnis, % 8,0 % 7,5 %

Auftragseingang, Mio € 154,9 209,6 -26,1 %

Mitarbeiterstand 685 705 -2,8 %

Leistungsprofil

Unser Geschäftsbereich Spezialkrane ist in der Welt der Material-

behandlung einzigartig positioniert. Seine Stärke liegt in der

Kombination einer tiefen Durchdringung des Marktes für schwere

Industriekrane mit seiner Rolle als Fachlieferant für Häfen und

Werften.

Beide Aktivitäten bauen auf einer gemeinsamen technologi-

schen Basis zu Maschinenbaukomponenten und Steuertechnik auf.

Mit unserem Marktanteil im Segment der Schwerindustrie sind wir

wahrscheinlich der größte Hersteller der Welt.

Unsere Strategie kombiniert die an einer Produktionsstätte ge-

bündelte Großserienfertigung von Bauteilen mit hohem Mehrwert-

anteil mit der lokalen Fertigung von Stahlbauteilen in kundennahen

KCI- oder Zuliefererwerken. Unsere Marktposition und sehr wettbe-

werbsstarke Kostenstruktur sichern gemeinsam unseren kontinuier-

lichen Erfolg in diesem Markt. Ein guter Beleg für die Tragfähigkeit

unseres Konzepts ist der Anstieg des Neuauftragseingangs für

schwere Industriekrane um +11,9 % im Jahre 2002 – und das trotz

Für schwere Industriekrane erhielten wir in 2002 mehrere

Großaufträge, u.a. Gieß- und Chargierkrane mit

Frequenzumrichtersteuerung für die Nucor Corporation.

Auf dem Bild ein Schwerlast-Brückenkran für den Einsatz

in der Verfahrensindustrie.

27 %

Anteil am Umsatz

K C I K O N E C R A N E S 2 0 0 2 23

g erder Rückläufigkeit des ohnehin sehr schwachen Investitionsgüter-

marktes.

Allerdings verfolgen wir keinen Niedrigstpreis-Ansatz. Zielvorga-

be bei unseren hebetechnischen Lösungen ist ein niedriger

Gesamtpreis, gerechnet auf die gesamte wirtschaftliche Nutzungs-

dauer. Folglich setzen wir technische Lösungen ein, die nicht unbe-

dingt den niedrigsten Anschaffungspreis, dafür aber langfristig

Zuverlässigkeit und niedrige Gesamtkosten bieten.

Im Segment der Hafen- und Werftkrane sind unsere Marktanteile

allgemein kleiner. Aber auch hier ziehen wir dank unserer Tätigkeit im

Segment der Schwerindustriekrane Vorteile aus unserer Großserien-

fertigung von Komponenten. In diesem Markt liegen wir erfolgreich im

Wettbewerb – auch gegenüber den neuen Mitspielern, den chinesi-

schen Kranbauern. Im Gegenteil, wir sind selbst in deren Heimat-

markt China erfolgreich.

Bei Hafen- und Werftkranen verfolgen wir das gleiche Konzept

wie im Industriekransektor: Das Hauptaugenmerk gilt den Gesamt-

kosten über die wirtschaftliche Lebensdauer, d.h. der Summe von

Investitions-, Betriebs- und Wartungsaufwand. Diesen Gesamt-kos-

tenansatz verbinden wir mit strikter Leistungsorientierung und

Optimierung der Gesamtproduktivität für den Betreiber.

Vom Wettbewerbsstandpunkt ist unsere Strategie klar: Im

Industriesegment verfügen unsere Wettbewerber nicht über die not-

wendigen Größe und Rentabilität und sind zu aufgesplittert, um unse-

re Stellung eventuell ernsthaft zu bedrohen. Mit stetig wachsender

Bekanntheit der Marke “Konecranes“ in aller Welt und zunehmender

Akzeptanz für unser Konzept des Lebensdauer-Kostenaufwands und

der Gesamtproduktivität dürfte der gegenwärtige Entwicklungstrend

weiter anhalten.

Im Hafen- und Werftsektor ist der Trend zwar ähnlich, steht

jedoch erst in seinen Anfängen. In bestimmten Sektoren, vor allem im

Containerumschlag, erwies sich unser Hochleistungs-Containerkran

auf Rädern (RTG) mit wachsendem Marktanteil als voller Erfolg,

obwohl er im obersten Preissegment positioniert ist.

Bei den Spezialkranen dauert der Geschäftszyklus vom Erstkon-

takt zwischen potenziellem Kunden und Hersteller über Auftragsertei-

lung, Fertigung, Versand, Einbau und Inbetriebsetzung bis hin zum

Ende der Garantiezeit leicht mehrere, manchmal fünf oder mehr

Jahre. Aus diesem Grunde liegt unser Geschäftsbereich Spezialkrane

in den betriebswirtschaftlichen Leistungsdaten hinter den “Standard-

hebezeugen“ zurück. Beide Geschäftsbereiche durchliefen einen tief-

greifenden Strukturwandel: Neue Produkte, neue Leistungsmerkmale,

neue Fertigungsverfahren und wirksamere Beschaffungssysteme

ergaben eine wesentliche Effizienzsteigerung. Im Geschäftsbereich

Standardhebezeuge zeigen sich bereits die konkreten Ergebnisse. Bei

den Spezialkranen braucht die Entwicklung noch etwas Zeit.

Technologie im Brennpunkt

Das Projekt zur Entwicklung eines großen Containerkrans illustriert

unseren F&E-Ansatz. Im Containerumschlag ist die Zeitdauer der

Beförderung vom oder zum Schiff ausschlaggebend. Eine Möglichkeit

wäre es, die Krangeschwindigkeit zu steigern. Die höhere

Geschwindigkeit erfordert jedoch mehr Leistung, schwerere Aufbauten

und birgt eventuell auch ein höheres Schadensrisiko für die Ladung.

Wir fanden einen anderen Lösungsweg, nämlich die Senkung

der für Hilfsfunktionen wie Positionieren und Sichern der Spreader-

Drehausleger, Pendeldämpfung usw. erforderlichen unproduktiven

Zeit. Mit der neuen Bauweise des Ship-to-Shore-Containerkrans

“BoxHunter®“ konnten wir diese Zeit um maximal 20 % reduzieren.

Wie in vielen anderen Beispielen kommt hier das immense

Potenzial moderner Leittechnik zum Tragen. Unseren Vorsprung in

moderner Kransteuerungstechnologie zu sichern und auszubauen,

erachten wir für eine der vorrangigen Aufgaben des Konzerns. Die

Bündelung unserer Ressourcen in Finnland dient diesem Ziel, denn

im Hightech-Bereich bietet das finnische Bildungswesen eine

Infrastruktur der Weltklasse.

Die Märkte

Der weltweite Absatz unserer Produkte an die Schlüsselindustrien

variierte je nach Branche beträchtlich. Der Zellstoff- und Papiersektor

war in den USA und Kanada stark, in Asien-Ozeanien und Teilen

Europas stabil.

Im Stahlsektor herrscht weiterhin Flaute, doch gingen bei KCI

Konecranes von dort in diesem Jahr größere Aufträge ein. Ein Auftrag

betraf einen Gieß- und Chargierkrane mit Freguenzumrichtersteue-

rung für das US-amerikanische Stahlwerk Nucor Corporation. Nucor

setzt dieses in Europa bereits bewährte Modell als erster nordameri-

kanischer Betrieb ein. Im Hinblick auf eine Belebung des Stahlmark-

tes bedeutet dieses Geschäft eine positive Weichenstellung.

In der Automobilindustrie gibt es Anzeichen für eine nahe bevor-

stehende Erholung, denn auch die Zulieferer von Herstellern wie

Honda, Toyota, General Motors und anderen platzieren wieder mehr

Aufträge. Mit ihrem Status als einer der Top-Lieferanten für viele der

größten Automobilhersteller und –Zulieferer hält KCI Konecranes in

K C I K O N E C R A N E S 2 0 0 224

Spezialkrane – der Leistungsträger

dieser Branche eine solide Position.

Im Hafen- und Werftsektor waren die Aufträge gegenüber den

Vorjahren rückläufig. Die Ungewissheit der weltpolitischen Lage über-

schattet diesen Markt. Doch konnte KCI Konecranes in allen Teilen

der Welt mehrere wichtige Orders akquirieren.

Wachstumsstrategie

Der größte Wachstumsmotor für den Geschäftsbereich Spezialkrane

war das Instandhaltungsgeschäft. Über die Wartungsdienste halten

wir ständigen Kontakt zu unseren Kunden. Auch erfahren wir so die

Wünsche, Vorstellungen und Erfordernisse unserer Kunden, denn

dies sind wertvolle Ausgangsdaten für die neue Kranentwürfe.

In den Häfen ist unsere Instandhaltungspräsenz erst noch in den

Anfängen. Vor zwei Jahren starteten wir “KCI Koneports“, einen

Spezialbetrieb für die Instandhaltung von Hafenkranen. Mit zuneh-

mender Größe wird sich Koneports als ein wichtiger Wachstumsträ-

ger im Hafenkran-Geschäft erweisen.

Die technische Leistungsstärke, unser klassischer Wachstums-

motor, ist perfekt. Die derzeitigen Trends mit der Betonung moderner

Leittechnik als Mittel zur Produktivitätsförderung sind für den Konzern

nur von Vorteil.

Leistung

Der Geschäftsbereich Spezialkrane setzte 209,2 Mio € um; gegenü-

ber den 227,3 Mio € vom Vorjahr 2001 ist das ein Rückgang um

8,0 %. Das Betriebsergebnis von 16,7 Mio € (2001: 17,1 Mio €)

lag nur 2,3 % unter dem von 2001. Die Betriebsergebnismarge stieg

von 7,5 % auf 8,0 %.

Die vom Konzern für “Spezialkrane“ festgesetzte Rentabilitäts-

vorgabe ist 10 %. Diese Vorgabe wurde nur im letzten Quartal

erreicht.

Die verbesserte Kosteneffizienz förderte die Rentabilität, aber die

fallenden Verkaufsvolumen belasteten das Ergebnis.

Neue Bestellungen gingen im Wert von 154,9 Mio € ein; das

waren 54,7 Mio € bzw. 26,1 % weniger als zum Jahresende 2001.

Die Aufträge zu Hafen- und Werftkranen sanken gegenüber dem

Vorjahr um mehr als 50 %, da die Kunden abwarten und ihre

Kaufbeschlüsse vertagen. Die Bestellungen großer Brückenkrane vor

allem für die Papier-, Grundmetall- und Energieindustrie stiegen

dagegen gegenüber dem Vorjahr um rund 11 %, obwohl auch in die-

sen Branchen eine gewisse Kaufzurückhaltung unübersehbar ist.

Der Auftragsbestand am Jahresende lag rund ein Drittel unter

dem Vorjahresbestand (2001), reicht jedoch selbst ohne Neuaufträ-

ge für eine gute Kapazitätsauslastung über die nächsten 6 – 8

Monate aus. Allerdings gibt es je nach Ländern und Geschäftsein-

heiten große Unterschiede.

Der Geschäftsbereich wird mehrere Entwicklungsprojekte zur

Effizienzerhöhung weiter vorantreiben. Seine Beschäftigtenzahl sank

netto um 20 Personen bzw. 2,8 %.

Ausblick

Charakteristisch für das Jahr 2002 war eine Verlangsamung der

Beschlussfassung über Investitionen im nordamerikanischen und

europäischen Markt. Vor allem deshalb fielen die Spezialkran-

Bestellungen gegenüber dem Vorjahr deutlich ab. Zwar war der

Auftragsbestand am Jahresende rund ein Drittel niedriger als ein Jahr

zuvor, doch reicht er zur Sicherung einer guten Auslastung für die

nächsten 6 – 8 Monate aus.

Im Verbund mit dem relativ guten Auftragsbestand und dem

hohen Angebotsvolumen schaffen die neuen wettbewerbsstarken

Produkte des Konzerns Chancen für ein Umsatzwachstum. Zur wei-

teren Effizienzsteigerung dienen u.a. die Rationalisierung der

Kapazitätsnutzung, die Kürzung der Lieferzeiten und ein vermehrtes

Outsourcing im Bezug von Bauteilen und Komponenten mit niedri-

gem Verarbeitungswert. Diese Maßnahmen werden zu einer

Verbesserung des Betriebsergebnisses beitragen. Die Markttrends

hängen wesentlich von der weltpolitischen Lage ab. Eine Besserung

der Situation gegenüber 2002 nehmen wir in unserer Planung nicht an.

K C I K O N E C R A N E S 2 0 0 2 25

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Umsatz

Mio €

* mit konzerninternem Umsatz

50

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155

Auftragseingang

Mio €

* mit konzerninternem Umsatz

5

10

15

20

16,4

0201009998

12,413,8

17,1 16,7

Betriebsergebnis

Mio €

* vor konzerninternen Gemeinkosten undKonsolidierungsposten

Anschlussaufträge in 2002 bestätigen die technologische Überlegenheit der KCI-Containerkrane auf Rädern (RTG).

Seit seiner Einführung liegt das neue Modell am Markt klar vorne.

K C I K O N E C R A N E S 2 0 0 226

TÄTIGKEITSBERICHT DES AUFSICHTSRATS

Entwicklung der Geschäftstätigkeit

Trotz niedriger Investitionen und Auslastungsgrade setzten die Instandhal-

tungsdienste ihr Wachstum fort und hielten die anderen Geschäftsbereiche soli-

de ihre Positionen. Auch verteidigten sie mit Erfolg ihre Betriebsergebnismarge

und steigerten unsere Marktanteile. Das Konzernergebnis schrumpfte, dank

kontinuierlichem Kostenabbau jedoch weniger als der Umsatzrückgang erwar-

ten ließe. F&E sowie Fusionen und Übernahmen ergaben wichtige Weichen-

stellungen für die Zukunft; auch das steuerpflichtige Einkommen stieg.

Der Konzern erwirtschaftete im Jahre 2002 einen Umsatz von 713,6 Mio

€ und ein Betriebsergebnis von 37,6 Mio €. Der Umsatz des Konzerns sank

somit um 5,6 %, das Betriebsergebnis um 32,0 %. Dank des starken

Cashflows blieb der Finanzierungsaufwand rückläufig. Mit 24,6 Mio € war der

Jahresüberschuss um 30,2 % niedriger als in 2001. Der Ertrag pro Aktie sank

um 29,6 % auf 1,69 €.

Umsatz

Mit 713,6 Mio € lag der Konzernumsatz um 42,7 Mio € bzw. 5,6 % unter

dem Vorjahresumsatz (2001) von 756,3 Mio €. Die Entwicklung variierte

beträchtlich je nach Geschäftsbereich und geographischer Region. Der Umsatz

wuchs im Geschäftsbereich Instandhaltungsdienste, insbesondere im

Außendienst, sank jedoch im Bau von Neugerät. Von den Regionen war Europa

stabil, während der Umsatz in Nord- und Südamerika und Asien-Ozeanien

abnahm.

Rentabilität

Mit 37,6 Mio € lag das Betriebsergebnis des Konzerns 32,0 % unter dem

Vorjahreswert (2001: 55,3 Mio €). Die Betriebsergebnismarge betrug 5,3 %

(2001: 7,3 %). Im Geschäftsbereich Instandhaltungsdienste verbesserte sich

die Rentabilität sowohl absolut als auch prozentual zum Umsatz. Bei den

Spezialkranen stieg die Betriebsergebnismarge, doch sank das Betriebsergeb-

nis im Absolutwert. Bei den Standardhebezeugen war dieser Wert sowohl abso-

lut als auch prozentual rückläufig. Dies war vor allem eine Folge des

Umsatzrückgangs. Bei den Spezialkranen gelang eine Verbesserung der

Betriebsergebnismarge, weil die Kosten schneller sanken als die

Verkaufszahlen. Auf das Betriebsergebnis von 2002 wirkten sich keine bedeu-

tenden einmaligen Erträge aus. Dagegen enthält es einen einmaligen

Ausgabeposten von 7,3 Mio € für eine spezielle Neuentwicklung und ihre

Markteinführung. Die beiden ersten Krane nach der neuen Technologie wurden

in 2002 ausgeliefert und in Betrieb gesetzt. Auch die Ausgaben für Fusionen

und Übernahmen stiegen.

Das Betriebsergebnis des Konzerns vor Abschreibungen auf den

Firmenwert (EBITA) betrug 40,9 Mio € bzw. 5,7 % vom Konzernumsatz

(2001: 7.9 %). Das Betriebsergebnis vor allen Abschreibungen und

Wertminderungen (EBITDA) belief sich auf 53,1 Mio € bzw. 7,4 % vom

Umsatz (2001: 9.4%).

Die Netto-Finanzaufwendungen betrugen – nach Verrechnung von Kosten

und Erträgen – 1,1 Mio €, was weniger als die Hälfte vom Vorjahresbetrag

(2,8 Mio €) ist. Der Vorsteuergewinn betrug 36,5 Mio € bzw. 5,1 % vom

Umsatz (2001: 52,4 Mio € und entsprechend 6,9%). Mit einem Betrag von

11,8 Mio € unterschritten die Steuern den Vorjahresbetrag (2001) um 5,3 Mio

€. Die effektive Steuerquote betrug 32,5 % (2001: 32.7%). Der

Jahresüberschuss bzw. der Gewinn nach Steuern betrug 24,6 Mio € und sank

somit gegenüber dem Vorjahr um 10,7 Mio € bzw. um 30,2 %.

Der Ertrag des Konzerns aus dem investierten Kapital (RoI) betrug

17,8 % (2001: 24,3 %). Trotz des Umsatzrückganges trat in der Kapital-

umschlagshäufigkeit keine Verschlechterung ein. Die Eigenkapitalrendite (RoE)

betrug 14,2 % (2001: 22,0 %). Der Rückgang erklärte sich hauptsächlich mit

dem niedrigeren Jahresüberschuss.

Die Rentabilität des Konzerns erfuhr im vierten Quartal gegenüber den

ersten neun Monaten eine deutliche Verbesserung. Im Vergleich zum vierten

Vorjahresquartal sank der Umsatz jedoch um 7,3 % und das Betriebsergebnis

um 20,9 %. Die Betriebsergebnismarge des vierten Quartals von 2002 betrug

8,4 % (2001: 9.8%). Absolut gerechnet lag das Betriebsergebnis des letzten

Quartals 2002 auf demselben Niveau wie das um einmalige Posten bereinig-

te Betriebsergebnis des entsprechenden Vorjahreszeitraumes.

Seit Anfang des Geschäftsjahres 2002 wendet der Konzern bei der

Verbuchung der Verkaufserlöse aus langfristigen Kran- und Modernisierungs-

projekten die Percentage-of-Completion-Methode (POC) an. Die POC-Methode

war früher nur in der Buchführung langzeitiger Hafen- und Werftkranprojekte

bzw. bei Konecranes VLC Corp. angewandt worden. Bei allen anderen

Projekten erfolgte die Gesamtzuschreibung erst nach Abschluss der Lieferung.

Auch werden bestimmte Finanz-Leasingverträge jetzt wie ein Erwerb verbucht.

Diese Änderungen geschahen im Zuge der Umstellung der Konzernbuchfüh-

rung auf den internationalen IAS-Standard (International Accounting

Standards). Sie wirkten sich nur geringfügig auf die Bilanz und die Gewinn-

und Verlustrechnung aus und haben keinen wesentlichen Einfluss auf die

Vergleichbarkeit der Angaben früherer Jahre.

Cashflow und Bilanz

Der Cashflow der Geschäftstätigkeit des Konzerns, mit 66,3 Mio € auf einer

Rekordhöhe, übertraf den Vorjahreswert (2001) um 23,3 Mio € bzw. 54,1 %.

Der Cashflow je Aktie stieg von 2,93 € um 55 % auf 4,54 €. Bei steigender

Kapitalumschlagshäufigkeit beträgt das Nettoumlaufvermögen jetzt 16,2 %

vom Konzernumsatz (2001: 18,2%).

Der Kassenbestand wurde zu insgesamt 21,1 Mio € für Unternehmens-

zukäufe, zu 9,9 Mio € für den Ankauf eigener Aktien und zu 13,2 Mio € für

Dividendenzahlungen verwandt. Außerdem wurden mit 22,4 Mio € zinspflich-

tige und sonstige Verbindlichkeiten abgezahlt.

Die zinspflichtigen Nettoverbindlichkeiten des Konzerns betrugen am

Jahresendende 33,0 Mio € und entsprachen einem Fremdkapitalverhältnis

von 19,1 % (2001: 50,1 Mio € und entsprechend 28,9%). Die Eigenkapital-

quote des Konzerns stieg von den 41,4 % des Vorjahres 2001 auf 45,5 %.

Die dem Konzern eingeräumte revolvierende Kreditlinie über 100 Mio €

war am Jahresende völlig unbenutzt.

Währungen

Einige Währungen, vor allem der gegenüber dem Euro schwächere US-Dollar,

beeinflussten die Entwicklung von Auftragseingang und Umsatz. Mit unverän-

derten Wechselkursen gerechnet, sank der Auftragseingang des Konzerns um

9,3 % und der Umsatz um 4,0 % (entsprechend im Vorjahr 11,8 % und 5,6

%). Auf den Jahresüberschuss des Konzerns wirkten sich die Devisenkurs-

änderungen nur geringfügig aus.

K C I K O N E C R A N E S 2 0 0 2 27

TÄTIGKEITSBERICHT DES AUFSICHTSRATS

Für die wichtigsten Währungen wurden in der Konsolidierung folgende

Durchschnittskurse angesetzt (Fremdwährung/Euro):

2002 2001 Veränderung in %

USD 0.94573 0.89599 -5.26

CAD 1.48420 1.38670 -6.57

GBP 0.62887 0.62193 -1.10

SEK 9.16070 9.25580 +1.04

NOK 7.50820 8.04790 +7.19

SGD 1.69150 1.60400 -5.17

AUD 1.73780 1.73240 -0.31

Seiner Währungsstrategie gemäß hielt der Konzern am Hedging für alle

Transaktionen in Nicht-Euro-Währungen fest. Die Absicherung geschah vor

allem durch Devisentermingeschäfte. Die Devisenrisiken werden im Durch-

schnitt auf einer Einjahresbasis abgesichert.

Auftragseingang und Auftragsbestand

Der Auftragseingang des Konzerns (ohne die vorhandenen oder erneuerten

Wartungsverträge) betrug 598,9 Mio €. Die Aufträge sanken um 80,2 Mio €

bzw. 11,8 % (nach konstanten Wechselkursen gerechnet betrug der Rückgang

9,3 %).

Von diesem Rückgang entfielen 54,7 Mio € auf die Spezialkrane, die um

26,1 % weniger Orders erhielten. Bei den Hafen- und Werftkranen sank der

Auftragseingang – hauptsächlich wegen des Aufschubs von Investitions-

beschlüssen bei den Kunden – um mehr als 50 %. Das Jahr 2002 brachte

keine großen Hafenprojekte, während in den Vorjahreszahlen ein großer

Einzelauftrag über Schiffs-Portalkrane im Wert von 32 Mio € enthalten ist. Die

übrigen Aufträge zu Spezialkranen, insbesondere von der Energie- und

Verfahrensindustrie, stiegen um rund 12 %.

Der Auftragseingang im Geschäftsbereich Standardhebezeuge sank um

26,0 Mio € bzw. 11,3 %. Gegenüber dem Vorjahr 2001 war der Rückgang

in der zweiten Jahreshälfte zwar deutlich langsamer, doch führte der

Auftragseingang noch nicht zu Wachstum.

Die Instandhaltungsdienste erhielten 1,0 % mehr Aufträge. Die Entwick-

lung variierte je nach Wartungsprodukt. Der Auftragseingang im Außendienst

bzw. bei Field Services stieg im Jahresvergleich um 11,8 %, doch sanken die

Orders für Modernisierungen und umfassende Nachrüstungen um 22,9 %. Am

Jahresende entfielen auf Modernisierungen und Nachrüstungen weniger als 20

% vom Umsatz dieses Geschäftsbereichs. Die Anzahl der Krane “unter

Wartungsvertrag“ stieg gegenüber dem Vorjahr um 12 % auf 208.270 Stück.

Auch der finanzielle Wert des Wartungsvertragsvolumens entwickelte sich gün-

stig. Der Zuwachs betrug rund 4%.

Geographisch verzeichnete der Konzern in China das schnellste

Wachstum. In Europa war die Entwicklung stabil; eine Ausnahme bildete

Deutschland, wo die Orders wegen des schrumpfenden Marktes weiter rück-

läufig waren. Der Auftragseingang des Konzern in Amerika fiel zwar gegenüber

dem Vorjahr um 5 %, doch ein Zuwachs um 30 % im vierten Quartal brachte

gegenüber dem ersten Quartal einen klaren Umschwung.

Der Wert des Auftragsbestandes am Jahresende 2002 in Höhe von

206 Mio € lag um 73,7 Mio € bzw. 26,3 % unter der entsprechenden

Vorjahreszahl. Das Auftragsportfolio besteht vorwiegend aus Spezialkran-

Bestellungen, die trotz der Rückläufigkeit ein gutes Auslastungsniveau für die

nächsten 6 – 8 Monate sichern. In den Geschäftsbereichen Standardhebezeuge

und Instandhaltungsdienste nahm der Auftragsbestand geringfügig ab, doch ist

diese Abnahme nicht ein ähnlicher Trend wie bei den Spezialkranen. Als Ziel

gilt es, die Liefer- und Reaktionszeiten zu minimieren.

Investitionen

In materielles Anlagevermögen (ohne Zukäufe) investierte der Konzern 12,9

Mio € (2001: 10,0 Mio €). In den meisten Fällen handelte es sich um

Ersatzinvestitionen für Maschinen, IT-Technik und Anlagen. Die Investitionen

dienten der Effizienzsteigerung. Die Investitionen in immaterielles Anlagever-

mögen (ohne Investitionen für Zukäufe) betrugen 1,0 Mio € (2001: 1,3 Mio €).

Die Gesamtinvestitionen übertrafen die Abschreibungen auf die entspre-

chenden Vermögenswerte um rund 1,7 Mio €.

Forschung und Entwicklung (F&E)

Der Gesamtaufwand für F&E in Höhe von 8,2 Mio € bedeutet gegenüber den

7,7 Mio € des Vorjahres 2001 eine Erhöhung um 6,5 % und stellt 2 % vom

Neugerätumsatz oder aber fast 6 % vom Fertigungswert der entsprechenden

Komponenten und Schlüsseltechnologien dar. Weitere 7,3 Mio € wurden für

die Entwicklung unserer neuen Technologie zum Container-Umschlag aufge-

wandt.

Auch hier betreffen die F&E-Kosten vorwiegend die Entwicklung elektrischer und

elektronischer Komponenten sowie maschinenbauliche Leistungsmerkmale.

Ein neuer Schwerpunktbereich von F&E ist die Entwicklung technischer

Werkzeuge für die Instandhaltungsdienste.

Entwicklung der Humanressourcen

Der Konzern betrieb weiterhin aufwändige Schulung und Personalentwicklung.

Das Schulungsprogramm für das mittlere Management und Fachleute, die KCI-

Akademie, lief plangemäß weiter. IMD (Lausanne, Schweiz), das

Entwicklungsprogramm für das Topmanagement, wurde fortgesetzt. Die

Schulung zu neuen Produkten und Technologien des Konzerns war weiterhin

intensiv. Der Konzern investierte 9000 Schulungstage in die Personalschulung

und -entwicklung.

Personal

Ende 2002 hatte der Konzern 4.441 Mitarbeiter. Gegenüber den 4.401

Beschäftigten Ende 2001 ist dies eine Nettozunahme um 40 Personen.

In den Instandhaltungsdiensten nahm die Personalstärke um 217

Personen bzw. 8,7 % zu, während die Neugerät-Geschäftsbereiche einen

Personalrückgang um 180 Personen verzeichneten. Durch Akquisitionen

gewann die KCI Konecranes International Oyj im Berichtszeitraum 140 neue

Mitarbeiter. Die durchschnittliche Beschäftigtenzahl des Konzerns in 2002

betrug 4396 (2001: 4434).

Versicherung

Im Rahmen des allgemeinen Risikomanagements überprüft der Konzern stän-

dig seine Versicherungsstrategie. Die Versicherungen sollen alle wirtschaftlich

oder anderweitig vernünftigerweise abzusichernden Risiken ausreichend abde-

cken. Mit wachsendem Druck am Versicherungsmarkt begann der Konzern, in

seinen Geschäftseinheiten auch andere Methoden des Risikomanagements

einzusetzen.

K C I K O N E C R A N E S 2 0 0 228

Streitfälle

Das in Stockholm anhängige Schiedsgerichtsverfahren zwischen Baan

Company N.V. und KCI Konecranes International Oyj kommt nur langsam

voran. Die Abschlussplädoyers stehen zum Jahresende 2003 an. KCI

Konecranes stellt Schadenersatzansprüche an Baan, Baan im Gegenzug an

KCI Konecranes. In der Konzernbilanz sind für das Projekt Forderungen in Höhe

von rund 14,0 Mio € ausgewiesen. Der Schadenersatzanspruch von KCI

Konecranes ist höher als der in die Bilanz eingestellte Betrag. Die

Gegenforderung von Baan liegt geringfügig unter diesem Betrag. KCI

Konecranes hat in den Niederlanden eine Reihe Vorkehrungen gegen Baan

Company N.V. und Invensys International B.V. getroffen.

Im Jahre 2002 strengten Invensys International B.V., Baan Development

B.V. und BAAN USA, Inc. beim United States District Court im Norddistrikt von

Kalifornien gegen KCI Konecranes und ihre US-Tochter Konecranes, Inc. sowie

gegen Novasoft Information Technology, Inc eine Klage an. Invensys/Baan

beantragen u.a. einen im Gerichtsverfahren nachzuweisenden, der Höhe nach

unbestimmten Schadenersatz, den die Kläger jedoch auf mindestens 50 Mio

USD beziffern, sowie einen pönalisierenden dreifachen Schadenersatz für einen

behaupteten Vertragsbruch und verschiedene andere behauptete Handlungen.

Letztgenannter Streitfall hängt nach Auffassung von KCI Konecranes eng mit

dem Stockholmer Schiedsverfahren zusammen; deshalb beantragte KCI

Konecranes, die Klageforderungen abzuweisen oder aber dem Schiedsverfah-

ren zuzuordnen. Die erste Anhörung in der Sache hat bereits stattgefunden,

doch steht die Entscheidung noch aus.

Am Jahresende waren gegen den Konzern keine anderen Gerichtsverfah-

ren oder größeren Reklamationen anhängig.

Konzernstruktur

Am 5. März 2002 vereinbarte der Konzern den Ankauf des Hebezeug- und

Krangeschäfts der Shepard Niles, Inc. in Montour Falls, New York/USA.

Nachdem der Konzern die Akquisition Ende März 2002 bestätigt hatte, wurde

Shepard Niles am 1.4.2002 in den Konsolidierungskreis aufgenommen.

Am 3.6.2002 erwarb der Konzern das Kran- und Instandhaltungs-

geschäft der Burlington Engineering Division (Boston, Massachusetts, USA).

Der Betrieb figuriert ab Kaufdatum in den Konzernzahlen.

Dieser Zukauf stärkt unsere Position im Nordosten der USA und erweitert

unsere Marktabdeckung im Vertriebs- und Servicebereich.

Am 16.10.2002 übernahm der Konzern das Ersatzteil- und Service-

geschäft der Crane Manufacturing & Service Corporation (CMS) in Milwaukee,

Wisconsin. Der Betrieb figuriert ab Kaufdatum in den Konzernzahlen.

Außerdem erwarb der Konzern das Geschäftsvermögen einiger kleinerer

Unternehmen vor allem in Finnland. Insgesamt tragen die Zukäufe zum

Jahresumsatz des Konzerns rund 15 Mio € bei.

Am 6.11.2002 unterzeichnete der Konzern mit der japanischen

Meidensha Corporation (Sumitomo-Gruppe) einen Joint-Venture-Vertrag als

Partner in der Meiden Hoist System Company Ltd, einem im japanischen

Hebezeug- und Kranmarkt aktiven Unternehmen. Zunächst mit 49 % an dem

Joint Venture beteiligt, hat der Konzern eine Abrufoption auf eine Steigerung sei-

nes Anteils bis zu 65 %. Meiden ist die älteste japanische Hebezeugmarke. Mit

einem Jahresumsatz von 17 Mio € hält Meiden in Japan einen Marktanteil von

10 %. Meiden Hoist System wird im ersten Quartal von 2003 den

Geschäftsbetrieb gemäß Joint-Venture-Vertrag aufnehmen.

Unsere Fabrik für Standardhebezeuge in Schanghai/China ging in Betrieb.

Um für unsere Hebezeuge und Krane eine schnellere Marktdurchdringung zu

erreichen, schloss KCI Konecranes drei Jointventure-Verträge mit einer

Minderheitsbeteiligung von KCI sowie weitere Kooperationsabkommen ohne

eine Kapitalbeteiligung.

Neuzukäufe und andere Kooperationsformen bleiben ein Bestandteil der

Konzernstrategie.

Kursentwicklung und Börsenumsatz der Aktien

Der Preis der Aktie von KCI Konecranes sank im Verlaufe des Jahres 2002 um

18,28 % und schloss mit 23,29 € ab (2001: 28,50 €). Der Jahreshöchst-

stand betrug 36,83 € (2001: 38,46 €), der Jahrestiefststand 19,80 €

(2001: 25,00 €). Im gleichen Zeitraum fielen der allgemeine HEX-

Aktienkursindex um 34,41 %, der HEX-Portfolioindex um 16,68 % und der

Branchenindex Metall und Maschinenbau um 4,06 %.

Am Jahresende hatten die Außenfinanzierungsaktien des Unternehmens

einen Marktwert von 333,2 Mio € (2001: 427,5 Mio €); unter den an der

Wertpapierbörse Helsinki notierten Unternehmen bedeutet dies nach dem

Marktwert Rang 33.

Insgesamt wurden 11.938.647 Aktien bzw. 83,44% der Außenfinanzie-

rungsaktien von KCI Konecranes umgesetzt. Der Gegenwert des Umsatzes

betrug 343,1 Mio €, womit KCI Konecranes unter den Unternehmen, die an

der Wertpapierbörse Helsinki notierten, an 23. Stelle rangierte.

Eigene Aktien des Unternehmens

KCI Konecranes International Oyj erwarb in 1999 im Rückkauf 300.000 eige-

ne Aktien des Unternehmens und in 2002 weitere 391.370 eigene Aktien. Der

Nennwert der erworbenen Eigenaktien betrug 1.382.740 € und ihr Anteil an

den Außenfinanzierungsaktien und Stimmrechten des Unternehmens 4,6 %.

Eine außerordentliche Hauptversammlung beschloss am 20.12.2002, die

zurückgekauften Aktien ungültig zu machen. Insgesamt wurden Aktien für 17,4

Mio € angekauft und ungültig gemacht. Am 31.12.2002 wurde die Senkung

des Grundkapitals im Handelsregister eingetragen. Da die Senkung des

Grundkapitals durch eine Ungültigmachung von eigenen, im Eigentum des

Unternehmens befindlichen Aktien erfolgte, wirkte sich die Annullierung nicht

auf die Verteilung der Stimmrechte aus. Auch erhöhte die Ungültigmachung

entsprechend den von anderen Aktionären gehaltenen Anteil am Grundkapital.

Am Jahresende hielt der Konzern keine eigenen Aktien des Unternehmens.

Gemäß den Beschlüssen der Hauptversammlung 2002 hat der Aufsichtsrat

noch die Vollmacht, maximal 358.630 eigene Aktien des Unternehmens anzu-

kaufen.

Dividendenvorschlag

Der Aufsichtsrat schlägt der Hauptversammlung vor, für das Geschäftsjahr

2002 eine Dividende in Höhe von 0,95 € pro Aktie auszuschütten. Dividend-

enberechtigt sind Aktionäre, die am Stichtag 11.3.2003 als Aktionär im

Aktienbuch eingetragen sind. Ausschüttungstermin ist der 18.3.2003.

Ausblick

Das Wachstum im Wartungssektor hält weiter an. Der Auftragseingang bei

Standardhebezeugen und Spezialkranen stabilisiert sich. Das Auftragspolster

ist solide und zufriedenstellend. Die Markterschließungen in Asien bieten

beträchtliche Wachstumschancen. Unsere starke Marktposition, unsere welt-

weite Ausbreitung und unsere topaktuelle Technologie werden, insbesondere im

Vergleich zu anderen Mitspielern am Markt, zu einer kontinuierlich guten

Entwicklung beitragen. Gestützt auf unsere starke Bilanz, sind wir gewillt, unse-

re Branche weiter zu konsolidieren.

TÄTIGKEITSBERICHT DES AUFSICHTSRATS

K C I K O N E C R A N E S 2 0 0 2 29

GEWINN- UND VERLUSTRECHNUNG DES KONZERNS

1.1.2002 – 31.12.2002 1.1.2001 – 31.12.2001

(1.000 €) (1.000 €)

Vermerk 1 Umsatz 713.638 756.339

Vermerk 2 Sonstige betriebliche Erträge 2.940 12.211

Beteiligungsergebnis –226 –253

Vermerk 3 Abschreibungen und Wertminderungen –15.517 –15.983

Vermerk 4 Sonstige betriebliche Aufwendungen –663.236 –697.045

Betriebsergebnis 37.599 55.269

Vermerk 5 Finanzielle Erträge und Aufwendungen –1.123 –2.837

Vorsteuergewinn 36.476 52.432

Vermerk 6 Steuern –11.845 –17.125

Jahresüberschuss 24.631 35.307

AKTIVA 31.12.2002 31.12.2001

(1.000 €) (1.000 €)

Anlagevermögen

IMMATERIELLES ANLAGEVERMÖGEN

Vermerk 7 Immaterielle Rechte 6.033 3.674

Vermerk 8 Goodwill 17.889 18.871

Vermerk 9 Goodwill des Konzerns 5.573 6.631

Geleistete Anzahlungen 5.764 3.744

35.259 32.920

SACHANLAGEN

Vermerk 10 Grundbesitz 3.796 4.077

Vermerk 11 Gebäude 21.998 21.668

Vermerk 12 Maschinen, Betriebs- und Geschäftsausstattung 29.774 29.106

Geleistete Anzahlungen und Anlagen im Bau 625 1.799

56.193 56.650

INVESTITIONEN

Vermerk 13 Beteiligungen 1.002 1.248

Vermerk 14 Aktien, Beteiligungen und ähnliche Eigentumstitel 984 682

Vermerk 15 Eigene Aktien 0 7.487

1.986 9.417

Umlaufvermögen

Vorräte

Rohstoffe und Halbfabrikate 39.564 39.674

Unfertige Erzeugnisse 30.393 48.091

Geleistete Anzahlungen 3.984 3.040

73.941 90.805

Langfristige Forderungen

Forderungen aus Darlehen 163 626

Sonstige Forderungen 305 305

Vermerk 17 Rechnungsabgrenzungsposten 0 144

468 1.075

Vermerk 16 Kurzfristige Forderungen

Wechselforderungen 123.432 138.529

Forderungen gegen Beteiligungsgesellschaften 2.997 2.558

Forderungen aus Darlehen 20 92

Sonstige Forderungen 21.500 21.630

Vermerk 22 Aktive latente Steuern 3.990 4.860

Vermerk 17 Rechnungsabgrenzungsposten 62.177 80.595

214.116 248.264

KASSENBESTAND UND BANKGUTHABEN 15.177 16.773

Umlaufvermögen insgesamt 303.702 356.917

Aktiva insgesamt 397.140 455.904

K C I K O N E C R A N E S 2 0 0 230

KONZERNBILANZ

K C I K O N E C R A N E S 2 0 0 2 31

KONZERNBILANZ

PASSIVA 31.12.2002 31.12.2001

(1.000 €) (1.000 €)

Vermerk 18 Eigenkapital 28.617 30.000

Aktienagio 21.839 20.456

Rücklage für eigene Aktien 0 7.487

Anteil der ins Eigenkapital überführten unversteuerten Rücklagen 3.326 3.297

Umrechnungsdifferenz –4.342 –3.585

Gewinnvortrag 99.172 87.238

Jahresüberschuss 24.631 35.307

173.243 180.200

Anteile anderer Gesellschafter 68 79

Vermerk 19 Rückstellungen 11.960 12.909

Verbindlichkeiten

Vermerk 20 Langfristige Verbindlichkeiten

Vermerk 20 Schuldverschreibungen 25.000 25.000

Verbindlichkeiten gegen Kreditinstituten 0 25.016

Pensionsdarlehen 1.989 2.485

Vermerk 21 Optionsanleihen 0 50

Vermerk 24 Sonstige langfristige Verbindlichkeiten 1.807 640

Vermerk 2 Passive latente Steuern 2.636 2.830

31.432 56.021

Vermerk 23 Kurzfristige Verbindlichkeiten

Verbindlichkeiten gegen Kreditinstituten 10.345 431

Pensionsdarlehen 497 497

Optionsanleihen 50 0

Erhaltene Anzahlungen 16.509 31.420

Verbindlichkeiten aus Warenlieferungen und Leistungen 50.014 58.438

Verbindlichkeiten gegenüber Beteiligungsgesellschaften 46 53

Sonstige kurzfristige Verbindlichkeiten 21.738 29.930

Rückstellungen 81.238 85.926

180.437 206.695

Verbindlichkeiten insgesamt 211.869 262.716

PASSIVA INSGESAMT 397.140 455.904

K C I K O N E C R A N E S 2 0 0 232

KAPITALFLUSSRECHNUNG DES KONZERNS

1.1.2002-31.12.2002 1.1.2001-31.12.2001

(1.000 €) (1.000 €)

Betriebsergebnis 1) 37.891 45.400

Abschreibungen 15.517 15.983

Finanzielle Erträge und Aufwendungen 4.427 –4.670

Steuern –11.636 –16.747

Innenfinanzierung 46.199 39.966

Zunahme (-), Abnahme (+) des Umlaufvermögens 26.111 –5.174

Zunahme (-), Abnahme (+) der Vorräte 11.585 3 672

Zunahme (+), Abnahme (-) der kurzfristigen Verbindlichkeiten –17.565 4.583

Cashflow aus der Geschäftstätigkeit 66.330 43.047

Investitionen und Vorauszahlungen für Sachanlagen –12.103 –9.280

Investitionen und Vorauszahlungen für immaterielles Anlagevermögen und Finanzvermögen –3.352 –4.564

Anlagevermögen der erworbenen Gesellschaften –6 798 –765

Ankauf eigener Aktien –9.873 0

Erträge aus der Veräußerung von Anlagevermögen 1.168 15.703

Investitionen insgesamt –30.958 1.094

Cashflow vor Finanzierungstätigkeit 35.372 44.141

Zunahme (+), Abnahme (-) der langfristigen Verbindlichkeiten –25.476 12.107

Zunahme (+), Abnahme (-) der kurzfristigen verzinslichen Verbindlichkeiten 3.129 –40.484

Dividendenausschüttung –13.230 –10.437

Außenfinanzierung –35.577 –38.814

Berichtigungsposten 2) –1.391 268

Nettofinanzierung –1.596 5.595

Kassenbestand und Bankguthaben am 1.1. 16.773 11.178

Kassenbestand und Bankguthaben am 31.12. 15.177 16.773

Veränderung der flüssigen Mittel –1.596 5.595

1) Das Betriebsergebnis nach Abschreibungen wurde um das Ergebnis der Beteiligungsgesellschaften und den Gewinn bzw. Verlust aus der Veräußerung von

Anlagevermögen bereinigt. 2) Umrechnungsdifferenzen in Kassenbestand und Bankguthaben.

K C I K O N E C R A N E S 2 0 0 2 33

RECHNUNGSLEGUNGSGRUNDSÄTZE

KONSOLIDIERUNGSPRINZIPIEN

Konsolidierungskreis

In den Konzernabschluss sind neben der Muttergesellschaft die Gesellschaften,

bei denen die Muttergesellschaft am Jahresende direkt oder indirekt mehr als

50 % der durch die Aktien gewährten Stimmrechte hielt, einbezogen.

Die Beteiligungsgesellschaften sind im Konzernabschluss nach dem

Kapitalanteilverfahren konsolidiert. Als Beteiligungsgesellschaften gelten

Gesellschaften, bei denen die Muttergesellschaft 20 - 50 % des Stimmrechts

ausübt und direkt oder indirekt mindestens 20 % des Grundkapitals hält.

Konsolidierungsgrundsätze

Konzerninterne Transaktionen und interne Deckungsbeiträge aus Gütern des

Anlage- und Vorratsvermögens sind im Konzernabschluss eliminiert.

Konzerninterne Beteiligungen wurden eliminiert, indem vom Kaufpreis der

Aktien von Tochtergesellschaften das zum Zeitpunkt der Akquisition gültige

Eigenkapital der Tochtergesellschaften abgezogen wurde. Die Differenz zwi-

schen Kaufpreis und Eigenkapital zur Zeit der Anschaffung ist als Goodwill aus-

gewiesen.

In der Gewinn- und Verlustrechnung des Konzerns ist der Anteil des Konzerns

KCI Konecranes am Gewinn oder Verlust der Beteiligungsgesellschaften sepa-

rat ausgewiesen. Die Abschreibungen des bei der Anschaffung von

Beteiligungsgesellschaften entstandenen Goodwills sind im Anteil am Ergebnis

der Beteiligungsgesellschaften enthalten. Der Besitzanteil des Konzerns KCI

Konecranes am Eigenkapital einer Beteiligungsgesellschaft zum Zeitpunkt der

Anschaffung ist, bereinigt um die nach dem Erwerb der Aktien eingetretenen

Eigenkapitalveränderungen, im Bilanzposten “Beteiligungen” ausgewiesen.

Verluste einer Beteiligungsgesellschaft, die ihren anteiligen Aktienwert überstei-

gen, werden vorrangig von den Darlehensforderungen an diese Gesellschaften

abgezogen, eventuelle Restverluste werden in den Rückstellungen ausgewiesen.

Die Steuergesetze einiger Länder gestatten die Bildung unversteuerter

Rücklagen. Voraussetzung hierfür ist, dass diese Rücklagen auch in der

Buchführung als entsprechende Abzüge figurieren. Im Konzernabschluss wer-

den die Jahresrücklagen ebenso wie die Differenz zwischen den planmäßigen

und den laut Steuergesetz zulässigen Abschreibungen zum Jahresüberschuss

hinzugerechnet; eine Ausnahme hiervon ist die Veränderung der passiven

latenten Steuern für diese Positionen. Die passiven latenten Steuern bestimmen

sich aus der Gesamthöhe der unversteuerten Rücklagen. Die akkumulierten

unversteuerten Rücklagen ohne die passiven latenten Steuern sind in der

Konzernbilanz im Eigenkapital enthalten. Die den Konzerngesellschaften zuzu-

rechnenden passiven und aktiven latenten Steuern, die durch

Zeitverschiebungen zwischen Ertragseingang und dem entsprechenden steuer-

pflichtigen Einkommen sowie zwischen Aufwendungen und den entsprechen-

den abzugsfähigen Ausgaben entstehen, sind in Gewinn- und Verlustrechnung

und Bilanz nach dem Vorsichtsprinzip als getrennte Positionen unter „Steuern“

aufgeführt.

Die im Konzernabschluss ausgewiesenen Steuern sind die nach den nationa-

len Steuerbestimmungen berechneten Einkommensteuern sowie die jährliche

Veränderung der nach dem geltenden Steuersatz berechneten passiven und

aktiven latenten Steuern.

Der Konzern leitete die für die volle Anpassung an den internationalen IAS-

Standard erforderliche Umstellung seiner Buchführung ein. Die Umstellung

betraf zunächst die Prinzipien, die nach den in Finnland geltenden Allgemeinen

Buchführungsprinzipien bereits zulässig sind, die Percentage-of-Completion-

Methode (POC) und das Finanz-Leasing.

Umrechnung der Jahresabschlüsse ausländischer Tochtergesellschaften

Die Bilanzen ausländischer Tochtergesellschaften wurden zu den Wechselkur-

sen des Abschlussstichtages, die Jahresabschlüsse nach den durchschnitt-

lichen Wechselkursen des Geschäftsjahres in Euro (€) umgerechnet. Die bei

der Umrechnung des Eigenkapitals ausländischer Tochtergesellschaften ent-

standenen Differenzen sind im Eigenkapital ausgewiesen.

FREMDWÄHRUNGEN UND KURSDIFFERENZEN

Forderungen und Verbindlichkeiten in ausländischer Währung werden nach

den Kursen des Abschlussstichtages bewertet. Mit Terminkontrakten gedeckte

Forderungen und Verbindlichkeiten werden nach den Kursen der

Terminkontrakte bewertet. Kursdifferenzen sowie bei der Bewertung von

Forderungen und Verbindlichkeiten entstandene Kursgewinne bzw. -verluste

sind in der Gewinn- und Verlustrechnung verbucht. Kursdifferenzen aus

Terminkontrakten, die zur Absicherung des Eigenkapitals ausländischer

Tochtergesellschaften in Fremdwährungen dienen, werden unter Ausgleich der

Umrechnungsdifferenz im Eigenkapital verbucht.

VERBUCHUNG DER ERLÖSE

Umsatzerlöse aus dem Verkauf von Produkten und Dienstleistungen werden

unter dem Übergabedatum verbucht. Seit Anfang dieses Jahres wendet der

Konzern bei der Verbuchung der Verkaufserlöse aus langfristigen Kran- und

Modernisierungsprojekten die Percentage-of-Completion-Methode (POC) an.

Die POC-Methode war bereits früher in der Abrechnung der Hafen- und

Werftkranaufträge bei der Konecranes VLC Corp., auf die auch heute noch der

größte Teil derartiger Verbuchungen entfällt, angewandt worden. Diese metho-

dische Änderung ergab einen einmaligen Gewinnzuwachs in Höhe von 0,4

Mio € vor Steuern bzw. in Höhe von 0,3 Mio nach Steuern.

FORSCHUNGS- UND ENTWICKLUNGSAUFWAND

Die Forschungs- und Entwicklungskosten werden im Jahr ihrer Entstehung als

Aufwand verbucht.

K C I K O N E C R A N E S 2 0 0 234

RECHNUNGSLEGUNGSGRUNDSÄTZE

PENSIONSREGELUNGEN UND -KOSTEN

Die Pensionsverpflichtungen sind im Auftrag der KCI Konecranes in der Regel

über externe Versicherungsgesellschaften oder ähnliche Vereinbarungen gere-

gelt. Eventuelle sonstige Pensionsverpflichtungen werden direkt als

Jahresaufwand verbucht.

VERBUCHUNG VON LEASING

Seit Anfang des Jahres verbucht der Konzern Finanz-Leasingverträge (finance

lease) in derselben Weise wie erworbene Vermögenswerte. Dies führt zu eini-

gen Veränderungen in der Verbuchung von Leasing-Ausgaben und geleasten

Vermögenswerten. Im Jahre 2002 wurden nur Gebäude-Leasingverträge der

Kategorie des Finanz-Leasing zugerechnet. Die im Rahmen anderer

Leasingverträge geleisteten Zahlungen wurden in der Gewinn- und

Verlustrechnung als Ausgaben ausgewiesen.

BEWERTUNG DER VORRÄTE

Material und Betriebsstoffe werden nach den Standardpreisen entsprechend

den Anschaffungskosten oder nach dem Wiederbeschaffungspreis bewertet,

falls letzterer niedriger ist. Die Bewertung ähnelt dem FIFO-Prinzip.

Halbfabrikate werden nach den variablen Herstellungskosten bewertet.

Unfertige Arbeiten enthalten die direkten Arbeits- und Materialkosten und einen

dem Fertigungs- und Montagestand entsprechenden Gemeinkostenanteil.

BEWERTUNG UND ABSCHREIBUNG DES IMMATERIELLEN UND MATERIELLEN

ANLAGEVERMÖGENS

Die Bewertung des immateriellen und materiellen Anlagevermögens erfolgt

nach dem Anschaffungswertprinzip. Grundbesitz und Gebäude können im

Konzern immaterielle Beträge als Werterhöhungen enthalten. Das

Anlagevermögen wird nach einem Abschreibungsplan abgeschrieben. Die

Abschreibungen basieren auf der geschätzten wirtschaftlichen Nutzungsdauer:

– Gebäude 5 – 40 Jahre

– Maschinen, Betriebs- und Geschäftsausstattung 4 –10 Jahre

– Goodwill 5 – 20 Jahre

– Sonstiges immaterielles Anlagevermögen 4 –10 Jahre

Auf Grundbesitz werden keine Abschreibungen vorgenommen. Der konsolidier-

te Firmenwert der Konecranes T&H GmbH, Kulicke Konecranes GmbH und der

Drivecon, Inc. wird über die Dauer von 10 Jahren und der konsolidierte

Firmenwert der Noell Konecranes GmbH über die Dauer von 20 Jahren abge-

schrieben, was der geschätzten Auswirkungsdauer der Zukäufe entspricht.

Sonstiger Goodwill wird über die Dauer von 5 Jahren abgeschrieben.

EIGENE AKTIEN

Die eigenen Aktien des Unternehmens werden unter den Investitionskosten ver-

bucht. In der Berechnung der Kennzahlen werden die eigenen Aktien vom

Eigenkapital und von der Anzahl der Aktien abgezogen.

RÜCKSTELLUNGEN

Künftige Verbindlichkeiten, die die Konzerngesellschaften im Berichtsjahr oder

früher eingegangen sind und die keine künftigen Erlöse ergeben, werden als

Rückstellungen für Verbindlichkeiten und Kosten von den Erträgen abgezogen.

Nach dem gleichen Prinzip werden als wahrscheinlich geltende künftige

Verluste verbucht.

KAPITALFLUSSRECHNUNG

Veränderungen der Finanzmittel werden als Cashflow, aufgegliedert nach

Geschäftstätigkeit, Investitionen und Finanzierung, dargestellt. Die Auswirkung

von Wechselkursänderungen wird durch Umrechnung der Eröffnungsbilanz

nach den Kursen vom letzten Tag des Geschäftsjahres eliminiert. Dies gilt

jedoch nicht für Kassenbestand und Bankguthaben, die zum Kurs vom

31.12.2001 bzw. 31.12.2000 bewertet wurden.

K C I K O N E C R A N E S 2 0 0 2 35

ERLÄUTERUNGEN ZUM KONZERNABSCHLUSS

Alle Zahlenangaben in Mio Euro (€).

GEWINN- UND VERLUSTRECHNUNG

1. Umsatz 2002 2001

Umsatz nach Marktgebieten:

Finnland 79,4 77,2

Übrige nordische Länder 49,2 50,2

Übrige Länder der EU 220,9 213,6

Übrige europäische Länder 50,8 56,0

Nord- und Südamerika 242,4 277,4

Asien und Australien 52,1 54,6

Naher Osten 15,1 23,0

Übrige Länder 3,7 4,4

Insgesamt 713,6 756,4

Nach Percentage-of-Completion-Methode

(POC; siehe Rechnungslegungsgrundsätze)

Verbuchte Erlöse langfristiger, noch

unvollendeter Aufträge 90,4 61,2

Verbuchte Erlöse langfristiger, noch unvollendeter

Aufträge im Berichtszeitraum: 80,1 57,5

Gesamtbetrag langfristiger Aufträge

im Auftragsbestand

- nach POC-Methode 122,7 136,0

- nach Komplettfertigstellungsmethode 83,3 143,7

2. Sonstige betriebliche Erträge 2002 2001

Ertrag aus der Veräußerung von Anlagevermögen 0,4 0,5

Ertrag aus dem Verkauf der Anteile an der Vacon Oyj 0,3 9,9

Sonstige 2,2 1,8

Insgesamt 2,9 12,2

3. Abschreibungen 2002 2001

Immaterielle Rechte 1,6 1,1

Goodwill 2,2 2,3

Goodwill des Konzerns 1,1 1,8

Gebäude 2,0 2,0

Maschinen, Betriebs- und Geschäftsausstattung 8,6 8,8

Insgesamt 15,5 16,0

4. Sachaufwendungen und Personalkosten 2002 2001

Bestandsveränderung bei unfertigen Erzeugnissen 2,2 0,4

Aktivierte Eigenleistungen -2,2 -0,3

Materialaufwand 226,1 248,9

Unterlieferanten 100,5 106,3

Löhne und Gehälter 172,9 174,0

Pensionsaufwendungen 14,0 13,7

Sonstige Personalaufwendungen 34,0 35,4

Sonstige betriebliche Aufwendungen 115,8 118,7

Insgesamt 663,3 697,0

Löhne und Gehälter gemäß Gewinn- und Verlustrechnung:

Präsidenten (Geschäftsführer) 5,2 5,3

Aufsichtsratsmitglieder 0,1 0,1

Sonstige Löhne und Gehälter 167,6 168,6

Insgesamt 172,9 174,0

Beschäftigtenzahl im Durchschnitt 4 396 4 434

Personal am 31. Dezember 4 441 4 401

davon in Finnland 1 606 1 547

Das Ruhestandsalter des Präsidenten ist vertraglich auf 60 Jahre festgelegt.

5. Finanzielle Erträge und Aufwendungen 2002 2001

Dividendenerträge 0,0 0,3

Zinserträge aus dem Umlaufvermögen 1,9 2,7

Sonstige finanzielle Erträge 1,5 0,7

Zinsaufwendungen -3,9 -6,1

Sonstige finanzielle Aufwendungen -0,7 -0,5

Insgesamt -1,2 -2,9

6. Steuern 2002 2001

Lokale Einkommensteuern der

Konzerngesellschaften 13,1 18,5

Steuern aus früheren Geschäftsjahren -1,3 -1,4

Anrechnung der Körperschaftssteuer -0,1 -0,3

Konsolidierungsbedingte Veränderung

der passiven latenten Steuern 0,8 -0,4

Durch Zeitverschiebungen bedingte Veränderung

der passiven latenten Steuern -0,6 0,8

Insgesamt 11,9 17,1

BILANZ

7. Immaterielle Rechte 2002 2001

Anschaffungskosten am 1.1. 10,5 7,5

Zugänge 3,9 1,4

Abgänge 0,0 0,0

Anschaffungskosten am 31.12. 14,4 8,9

Kumulierte Abschreibungen am 1.1. -6,9 -4,1

Kumulierte Abschreibungen von Abgängen 0,0 0,0

Abschreibungen im Geschäftsjahr -1,5 -1,1

Insgesamt am 31.12. 6,0 3,7

8. Goodwill 2002 2001

Anschaffungskosten am 1.1. 25,1 24,8

Zugänge 1,7 0,7

Abgänge 0,0 0,0

Anschaffungskosten am 31.12. 26,8 25,5

Kumulierte Abschreibungen am 1.1. -6,6 -4,3

Kumulierte Abschreibungen von Abgängen 0,0 0,0

Abschreibungen im Geschäftsjahr -2,2 -2,3

Insgesamt am 31.12. 18,0 18,9

9. Goodwill des Konzerns 2002 2001

Anschaffungskosten am 1.1. 14,4 14,7

Zugänge 0,3 0,0

Abgänge -0,2 -0,3

Anschaffungskosten am 31.12. 14,5 14,4

Kumulierte Abschreibungen am 1.1. -7,8 -6,0

Kumulierte Abschreibungen von Abgängen 0,0 0,0

Abschreibungen im Geschäftsjahr -1,1 -1,8

Insgesamt am 31.12. 5,6 6,6

In den Anschaffungskosten des Konzern-Goodwills zum 31.12. sind unversteu-

erte Rücklagen und vorzeitige Abschreibungen in Höhe von 2,1 Mio €

(2,3 Mio € in 2001) enthalten. Dieser Teil des Konzern-Goodwills wird sinken,

da die Unternehmen ihre Abschreibungsdifferenz und unversteuerten Rücklagen

auflösen werden.

10. Grundbesitz 2002 2001

Anschaffungskosten am 1.1. 3,8 4,1

Zugänge 0,0 0,0

Abgänge 0,0 0,0

Insgesamt am 31.12. 3,8 4,1

11. Gebäude 2002 2001

Anschaffungskosten am 1.1. 40,8 41,7

Zugänge 3,5 0,4

Umbuchung innerhalb der Vermögenswerte -0,1 0,0

Abgänge -1,0 -1,7

Anschaffungskosten am 31.12. 43,3 40,4

Kumulierte Abschreibungen am 1.1. -19,4 -17,6

Kumulierte Abschreibungen von Abgängen 0,2 0,9

Abschreibungen im Geschäftsjahr -2,0 -2,0

Insgesamt am 31.12. 22,1 21,7

Der Bilanzwert des materiellen Anlagevermögens im Finanz-Leasing im Jahre

2002 betrug 1,1 Mio €.

12. Maschinen, Betriebs- und

Geschäftsausstattung 2002 2001

Anschaffungskosten am 1.1. 88,4 86,5

Zugänge 10,4 9,6

Umbuchung innerhalb der Vermögenswerte 0,1 0,0

Abgänge -4,8 -2,2

Anschaffungskosten am 31.12. 94,1 93,9

Kumulierte Abschreibungen am 1.1. -60,1 -57,7

Kumulierte Abschreibungen von Abgängen 4,2 1,7

Abschreibungen im Geschäftsjahr -8,4 -8,8

Insgesamt am 31.12. 29,8 29,1

Der Bilanzwert von Maschinen und Produktionsanlagen entspricht annähernd

dem Bilanzwert von Maschinen, Betriebs- und Geschäftsausstattung.

.

13. Beteiligungen 2002 2001

Anschaffungskosten am 1.1. 1,2 1,5

Änderung der Anteile an Beteiligungsgesellschaften -0,2 -0,3

Zugänge 0,0 0,0

Abgänge 0,0 0,0

Insgesamt am 31.12. 1,0 1,2

Der Bilanzwert der Beteiligungsgesellschaften ist der Anteil des Konzerns am

Eigenkapital der Beteiligungsgesellschaften zum Zeitpunkt der Anschaffung.

Dieser Bilanzwert wird jeweils an alle Änderungen, die nach dem Anschaffungs-

zeitpunkt im Eigenkapital der Beteiligungsgesellschaften eintreten, angeglichen.

Der zum 31.12. geltende Bilanzwert von Goodwill aus dem Zukauf verbundener

Unternehmen betrug 0,5 Mio € (0,8 Mio € in 2001).

14. Aktien, Beteiligungen und ähnliche

Eigentumstitel 2002 2001

Anschaffungskosten am 1.1. 0,7 5,0

Zugänge 0,3 0,0

Abgänge 0,0 -4,3

Insgesamt am 31.12. 1,0 0,7

15. Eigene Aktien 2002 2001

Anschaffungskosten am 1.1. 7,5 7,5

Zugänge 9,9 0,0

Abgänge -17,4 0,0

Insgesamt am 31.12. 0,0 7,5

Gemäß dem Beschluss der außerordentlichen Hauptversammlung vom 20.

Dezember 2002 wurde das Grundkapital durch Ungültigmachung von 691.370

eigenen Aktien des Unternehmens um 1.382.740 € gesenkt. Ein den Erwerbs-

kosten der zu annullierenden eigenen Aktien des Unternehmens entsprechender

Betrag von 17.359.666,00 € wurde im Eigenkapital der Bilanz ausgewiesen

und dort im Zusammenhang mit der Ungültigmachung abgezogen.

Die Hauptversammlung vom 7. 3. 2002 hatte beschlossen, dass das

Unternehmen an eigenen Aktien insgesamt höchstens 750.000 Stück halten darf.

Die Höchstzahl der zurückzukaufenden Aktien solle 5 Prozent des Grundkapitals

und der Stimmrechte nicht übersteigen. Die Vollmacht gilt im Zeitraum

7.3.2002 – 6.3.2003.

16. Kurzfristige Forderungen 2002 2001

Forderungen gegen Beteiligungsgesellschaften:

Wechselforderungen 3,0 2,6

Besitzwechsel 0,0 0,0

Insgesamt 3,0 2,6

Posten, die aufgrund der POC-Methode saldiert wurden:

2002 2001

Anteilige Forderungen in Prozenten nach der

Percentage-of-Completion-Methode (POC) 59,7 33,8

Erhaltene Anzahlungen 59,7 33,8

K C I K O N E C R A N E S 2 0 0 236

ERLÄUTERUNGEN ZUM KONZERNABSCHLUSS

17. Rechnungsabgrenzungsposten 2002 2001

Einkommensteuern 10,5 1,4

Zinsen 0,1 0,1

Forderungen aufgrund der POC-Methode 30,6 27,5

Periodisierung der Devisenderivate 11,9 30,2

Sonstige 9,0 21,7

Insgesamt 62,1 80,7

18. Eigenkapital 2002 2001

Grundkapital am 1.1. 30,0 30,0

Veränderung 0,0 0,0

Umbuchung ins Aktienagio -1,4 0,0

Grundkapital am 31.12. 28,6 30,0

Aktienagio am 1.1. 20,5 20,5

Veränderung 0,0 0,0

Umbuchung aus dem Grundkapital 1,4 0,0

Aktienagio am 31.12. 21,9 20,5

Rücklage für eigene Aktien am 1.1. 7,5 7,5

Zugänge 9,9 0,0

Abgänge -17,4 0,0

Rücklage für eigene Aktien am 31.12. 0,0 7,5

Anteil der ins Eigenkapital überführten unversteuerten

Rücklagen (Eröffnungsbilanz) 3,3 3,9

Anteil Eigenkapital aus unversteuerten

Rücklagen am 1.1. 0,2 -0,4

Veränderung des Anteils der ins Eigenkapital

überführten unversteuerten Rücklagen -0,2 -0,2

Insgesamt am 31.12. 3,3 3,3

Umrechnungsdifferenz am 1.1. -3,6 -3,8

Veränderung -0,7 0,2

Umrechnungsdifferenz am 31.12. -4,3 -3,6

Gewinnvortrag am 1.1. 122,6 97,2

Anteil Eigenkapital aus unversteuerten

Rücklagen am 1.1. -0,3 0,4

Umbuchung in die Rücklage für eigene Aktien -9,9 0,0

Dividendenausschüttung -13,2 -10,4

Gewinnvortrag am 31.12. 99,2 87,2

Jahresüberschuss 24,6 35,3

Eigenkapital am 31.12. 173,2 180,2

Ausschüttungsfähiges Eigenkapital am 31.12. 2002 2001

Gewinnvortrag am 31.12. 99,2 87,2

Jahresüberschuss 24,6 35,3

Umrechnungsdifferenz -4,3 -3,6

Aufwendungen für die Ingangsetzung

des Geschäftsbetriebs 0,0 -0,1

Anteil Eigenkapital aus unversteuerten

Rücklagen am 1.1. -0,4 -0,3

Insgesamt 119,1 118,6

19. Rückstellungen 2002 2001

Garantierückstellungen 6,0 5,3

Produkthaftungsrückstellungen 0,7 0,7

Umstrukturierungsrückstellungen 0,3 2,1

Rückstellungen für Pensionsverpflichtungen 3,7 3,3

Sonstige Rückstellungen 1,3 1,4

Insgesamt 12,0 12,9

20. Langfristige Verbindlichkeiten

Die Pensionsdarlehen sind von den Rentenversicherungsgesellschaften vergebe-

ne Darlehen aus der Rückbeleihung eingezahlter Pensionsversicherungsbeiträge.

Verbindlichkeiten mit einer

Fälligkeitsfrist von 5 Jahren: 2002 2001

Pensionsdarlehen 0,0 1,1

Sonstige 0,6 0,0

Insgesamt 0,6 1,1

Schuldverschreibungen: 2002 2001

2000 / 2005 6,25% 25,0 25,0

21. Optionsscheine und Optionsanleihen

Die Hauptversammlung der KCI Konecranes International Oyj hatte am 4. März

1997 beschlossen, Optionsanleihen für das Führungspersonal des Konzerns KCI

Konecranes im Wert von 50456,38 € auszugeben. Die Laufzeit beträgt 6 Jahre,

und die Optionsanleihe ist unverzinslich. Jede Schuldverschreibung zu einem

Nennwert von 16,82 € enthält je 100 Optionsscheine. Jeder Optionsschein

berechtigt zum Bezug einer auf den Nennwert von 2 € lautenden Aktie der KCI

Konecranes International Oyj zum Preis von 26,07 €. Die Aktien können alljähr-

lich in der Zeit vom 2.1. bis 30.11. gezeichnet werden. Die Aktien können ab

dem 1.4.2003 bis einschließlich 31.10.2008 gezeichnet werden.

Die Hauptversammlung beschloss am 11. März 1999 die Ausgabe von 3000

Optionsscheinen für das Führungspersonal des Konzerns KCI Konecranes, die

die Inhaber der Optionsscheine berechtigen, insgesamt maximal 300.000 Aktien

der KCI Konecranes International Oyj zu zeichnen. Jeder Optionsschein berechtigt

zum Bezug von 100 auf den Nennwert von 2 € lautenden Aktien zu einem

Zeichnungspreis von je 33 €. Die Aktien können alljährlich in der Zeit vom 2.1.

bis 30.11. gezeichnet werden. Optionsscheine der A-Serie sind ab dem

1.4.2002 und bis zum 31.3.2005, Optionsscheine der B-Serie ab dem

1.4.2005 und bis zum 31.3.2008 zeichnungsfähig.

K C I K O N E C R A N E S 2 0 0 2 37

ERLÄUTERUNGEN ZUM KONZERNABSCHLUSS

Die Hauptversammlung beschloss am 8. März 2001 die Ausgabe von 3.000

Optionsscheinen für das Führungspersonal des Konzerns KCI Konecranes, die

die Inhaber der Optionsscheine berechtigen, insgesamt maximal 300000 Aktien

der KCI Konecranes International Oyj zu zeichnen. Jeder Optionsschein berechtigt

zum Bezug von 100 auf den Nennwert von 2 € lautenden Aktien zu einem

Zeichnungspreis von je 34 €. Die Aktien können alljährlich in der Zeit vom 2.1.

bis 30.11. gezeichnet werden. Optionsscheine der A-Serie sind ab dem

1.4.2004 und bis zum 31.3.2007, Optionsscheine der B-Serie ab dem

1.4.2007 und bis zum 31.3.2010 zeichnungsfähig.

22. Aktive und passive latente Steuern 2002 2001

Aktive latente Steuern aus

Konsolidierung 1,0 1,6

Zeitverschiebungen 3,0 3,3

Insgesamt 4,0 4,9

Passive latente Steuern aus

Zeitverschiebungen 0,9 1,2

Unversteuerte Rücklagen 1,8 1,6

Insgesamt 2,7 2,8

23. Kurzfristige Verbindlichkeiten 2002 2001

Rechnungsabgrenzungsposten:

Einkommensteuern 13,3 8,7

Löhne, Gehälter und sonstige Personalkosten 25,5 25,8

Pensionsaufwendungen 3,9 3,6

Zinsen 5,0 7,5

Sonstige 33,6 40,3

Insgesamt 81,3 85,9

Verbindlichkeiten gegen Beteiligungsgesellschaften: 2002 2001

Verbindlichkeiten aus Warenlieferungen

und Leistungen 0,0 0,1

Sonstige kurzfristige Verbindlichkeiten: 2002 2001

Überziehungskredite 8,8 11,2

Sonstige kurzfristige verzinsliche Verbindlichkeiten 0,0 2,3

Wechselforderungen (unverzinslich) 2,7 2,8

Mehrwertsteuer 6,0 6,5

Sonstige kurzfristige Verbindlichkeiten 4,3 7,1

Insgesamt 21,8 29,9

24. Verbindlichkeiten aus dem Finanz-Leasing 2002 2001

Finanz-Leasing:

Mindest-Leasingzahlungen

innerhalb eines (1) Jahres) 0,2 0,0

1-5 Jahre 0,7 0,0

über 5 Jahre 0,4 0,0

Insgesamt 1,3 0,0

Gegenwärtiger Wert des Finanz-Leasings

innerhalb eines (1) Jahres) 0,1 0,0

1 -5 Jahre 0,5 0,0

über 5 Jahre 0,4 0,0

Insgesamt 1,1 0,0

25. Eventualverbindlichkeiten und Verpfändungen 2002 2001

Eventualverbindlichkeiten

Für eigene Verbindlichkeiten

Hypotheken auf Grundstücke und Gebäude 5,9 5,9

¨

Für eigene kaufmännische Verpflichtungen

Verpfändungen 0,9 0,8

Bürgschaften 141,6 143,7

Für Verbindlichkeiten verbundener Unternehmen

Bürgschaften 0,8 0,8

Für Dritte

Bürgschaften 0,1 0,2

Sonstige Eventual- und Finanzverbindlichkeiten

Leasingverbindlichkeiten

Nächstes Jahr 7,3 8,6

Später 11,5 9,4

Sonstige 1,0 2,2

Für die Leasingverträge gelten jeweils die landesüblichen Bedingungen.

Insgesamt nach Art der Verbindlichkeit

Hypotheken auf Grundstücke und Gebäude 5,9 5,9

Verpfändungen 0,9 0,8

Bürgschaften 142,5 144,6

Sonstige Verbindlichkeiten 19,8 20,3

Insgesamt 169,1 171,6

Verbindlichkeiten mit Aufnahme einer Hypothek auf Grundstücke und Gebäude

Pensionsdarlehen 2,5 3,0

Bestellte Hypotheken 5,9 5,9

Sonstige Verbindlichkeiten 0,0 0,0

Bestellte Hypotheken 0,0 0,0

Hypotheken insgesamt 5,9 5,9

26. Nominelle Werte der Derivativinstrumente 2002 2001

Währungsterminkontrakte 411,4 582,7

Zinsswaps 25,0 25,0

Insgesamt 436,4 607,7

Die Derivativkontrakte dienen nur zur Absicherung von Währungs- und

Zinsrisiken. Ihre Nennwerte entsprechen nicht den von den Vertragsseiten ausge-

tauschten Summen und sind somit kein Maß für das Risiko. Die Transaktionen

betreffen mehrheitlich geschlossene Positionen, und die Verträge gleichen einan-

der aus. Der Wert des durch Hedging abgesicherten Auftragsbestands und

Eigenkapitals beträgt rund die Hälfte der gesamten Nennwerte.

K C I K O N E C R A N E S 2 0 0 238

ERLÄUTERUNGEN ZUM KONZERNABSCHLUSS

1.1.2002 - 31.12.2002 1.1.2001 - 31.12.2001

(1.000 €) (1.000 €)

11.647 13.435

77 30

-961 -1.032

-13.809 -9.908

-3.045 2.525

1.709 1.236

-1.337 3.760

2.400 46.128

1.063 49.888

-331 -14.588

732 35.300

K C I K O N E C R A N E S 2 0 0 2 39

GEWINN- UND VERLUSTRECHNUNG DER MUTTERGESELLSCHAFT

Umsatz

Sonstige betriebliche Erträge

Abschreibungen und Wertminderungen

Sonstige betriebliche Aufwendungen

Betriebsergebnis

Finanzielle Erträge und Aufwendungen

Jahresüberschuss vor außerordentlichen Posten

Außerordentliche Posten

Jahresüberschuss vor Rückstellungen und Steuern

Einkommensteuern

Jahresüberschuss

Vermerk 1

Vermerk 2

Vermerk 3

Vermerk 4

Vermerk 5

Vermerk 6

AKTIVA 31.12.2002 31.12.2001

(1.000 €) (1.000 €)

Vermerk 7 710 1.145

58 0

768 1.145

Vermerk 8 12 21

Vermerk 9 739 1.110

751 1.131

Vermerk 10 50.449 50.449

Vermerk 10 326 326

Vermerk 11 0 7.487

50.775 58.262

63.653 56.279

63.653 56.279

1 2

2.382 2.790

Vermerk 12 3.496 46.406

1 0

11.558 11.408

Vermerk 12 7.310 744

24.749 61.350

0 0

88.402 117.629

140.697 178.167

K C I K O N E C R A N E S 2 0 0 240

BILANZ DER MUTTERGESELLSCHAFT

Anlagevermögen

IMMATERIELLES ANLAGEVERMÖGEN

Immaterielle Rechte

Geleistete Anzahlungen

SACHANLAGEN

Gebäude

Maschinen, Betriebs- und Geschäftsausstattung

INVESTITIONEN

Investitionen in Konzerngesellschaften

Aktien, Beteiligungen und ähnliche Eigentumstitel

Eigene Aktien

Umlaufvermögen

LANGFRISTIGE FORDERUNGEN

Forderungen aus Darlehen an die Konzerngesellschaften

Kurzfristige Forderungen

Wechselforderungen

Forderungen gegen Konzerngesellschaften

Wechselforderungen

Rechnungsabgrenzungsposten

Forderungen gegen Beteiligungsgesellschaften

Wechselforderungen

Sonstige Forderungen

Rechnungsabgrenzungsposten

Kassenbestand und Bankguthaben

Umlaufvermögen insgesamt

AKTIVA INSGESAMT

K C I K O N E C R A N E S 2 0 0 2 41

PASSIVA 31.12.2002 31.12.2001

(1.000 €) (1.000 €)

Vermerk 13

28.617 30.000

21.839 20.456

0 7.487

60.911 48.715

732 35.300

112.100 141.957

Vermerk 14 25.000 25.000

Vermerk 14 240 300

0 51

25.240 25.351

60 60

1.164 994

570 57

659 2.027

158 115

Vermerk 15 745 7.606

3.356 10.859

28.596 36.210

140.697 178.167

BILANZ DER MUTTERGESELLSCHAFT

Eigenkapital

Grundkapital

Aktienagio

Rücklage für eigene Aktien

Gewinnvortrag

Jahresüberschuss

Verbindlichkeiten

Langfristige Verbindlichkeiten

Schuldverschreibungen

Pensionsdarlehen

Sonstige langfristige Verbindlichkeiten

Kurzfristige Verbindlichkeiten

Pensionsdarlehen

Verbindlichkeiten aus Warenlieferungen und Leistungen

Verbindlichkeiten gegen Konzerngesellschaften

Verbindlichkeiten aus Warenlieferungen und Leistungen

Sonstige kurzfristige Verbindlichkeiten

Sonstige kurzfristige Verbindlichkeiten

Rückstellungen

Verbindlichkeiten insgesamt

PASSIVA INSGESAMT

1.1.2002 - 31.12.2002 1.1.2001 - 31.12.2001

(1.000 €) (1.000 €)

-3.122 2.499

961 1.032

1.709 1.236

2.400 46.128

-331 -14.588

1.617 36.307

29.227 -28.029

-7.503 3.315

23.341 11.593

-75 -1.040

-134 -94

-9.873 0

82 38

-10.000 -1.096

13.341 10.497

-111 -60

-13.230 -10.437

-13.341 -10.497

0 0

0 0

0 0

0 0

1) Das Betriebsergebnis nach Abschreibungen wurde um Gewinne bzw. Verluste aus der Veräußerung von Anlagevermögen bereinigt.

K C I K O N E C R A N E S 2 0 0 242

KAPITALFLUSSRECHNUNG DER MUTTERGESELLSCHAFT

Betriebsergebnis nach Abschreibungen 1)

Abschreibungen

Finanzielle Erträge und Aufwendungen

Außerordentliche Erträge

Steuern

Innenfinanzierung

Zunahme (-), Abnahme (+) des Umlaufvermögens

Zunahme (+), Abnahme (-) kurzfristiger Verbindlichkeiten

Cashflow aus der Geschäftstätigkeit

Investitionen in Anlagevermögen

Investitionen und Vorauszahlungen für immaterielles Anlagevermögen

Ankauf eigener Aktien

Erträge aus der Veräußerung von Anlagevermögen

Investitionen insgesamt

Cashflow vor Finanzierungstätigkeit

Zunahme (+), Abnahme (-) langfristiger Verbindlichkeiten

Dividendenausschüttung

Außenfinanzierung

Nettofinanzierung

Kassenbestand und Bankguthaben am 1.1.

Kassenbestand und Bankguthaben am 31.12.

Veränderung der flüssigen Mittel

K C I K O N E C R A N E S 2 0 0 2 43

ERLÄUTERUNGEN ZUM JAHRESABSCHLUSS DERMUTTERGESELLSCHAFT

GEWINN- UND VERLUSTRECHNUNG

1. Umsatz

Der Umsatzerlös aus den Verkäufen der Muttergesellschaft an die

Tochtergesellschaften betrug insgesamt 11,6 Mio ¤ (13,4 Mio ¤ in 2001) bzw.

100 % vom Nettoumsatz (100% in 2001).

2. Abschreibungen 2002 2001

Immaterielle Rechte 0,5 0,5

Maschinen, Betriebs- und Geschäftsausstattung 0,4 0,5

Insgesamt 1,0 1,0

3. Sachaufwendungen und Personalkosten 2002 2001

Aufstellung der Erträge und Aufwendungen in

der Gewinn- und Verlustrechnung:

Löhne und Gehälter 3,3 3,0

Pensionsaufwendungen 0,7 0,6

Sonstige Personalaufwendungen 0,5 0,5

Sonstige betriebliche Aufwendungen 9,4 5,8

Insgesamt 13,8 9,9

Löhne und Gehälter gemäß Gewinn- und Verlustrechnung:

Vergütungen an den Aufsichtsrat 0,1 0,1

Sonstige Löhne und Gehälter 3,2 2,9

Insgesamt 3,3 3,0

Beschäftigtenzahl im Durchschnitt 56 51

4. Finanzielle Erträge und Aufwendungen 2002 2001

Finanzielle Erträge aus langfristigen Investitionen:

Dividendenerträge von Konzerngesellschaften 0,1 0,0

Anrechnung der Körperschaftssteuer 0,1 0,0

Dividendenerträge insgesamt 0,2 0,0

Zinserträge aus langfristigen Forderungen:

Gegen Konzerngesellschaften 3,1 2,8

Finanzielle Erträge aus langfristigen

Investitionen insgesamt 3,3 2,8

Zins- und sonstige Finanzaufwendungen:

Gegen Konzerngesellschaften –0,0 –0,0

Sonstige finanzielle Aufwendungen –1,6 –1,6

Zinsen und sonstige Finanzaufwendungen

insgesam –1,6 –1,6

Finanzielle Erträge und Aufwendungen insgesamt 1,7 1,2

5. Außerordentliche Posten 2002 2001

Ergebnisabführung von Tochtergesellschaften

an den Konzern 2,4 46,1

Insgesamt 2,4 46,1

6. Steuern 2002 2001

Steuern auf außerordentliche Posten 0,7 13,4

Steuern auf normale Aktivitäten –0,4 1,1

Steuern aus früheren Abrechnungszeiträumen 0,0 0,1

Insgesamt 0,3 14,6

BILANZ

7. Immaterielle Rechte 2002 2001

Anschaffungskosten am 1.1. 4,7 4,6

Zugänge 0,1 0,1

Abgänge 0,0 0,0

Anschaffungskosten am 31.12. 4,7 4,7

Kumulierte Abschreibungen am 1.1. –3,5 –3,0

Kumulierte Abschreibungen von Abgängen 0,0 0,0

Abschreibungen im Geschäftsjahr –0,5 –0,5

Insgesamt am 31.12. 0,7 1,1

8. Gebäude 2002 2001

Anschaffungskosten am 1.1. 0,1 0,1

Zugänge 0,0 0,0

Abgänge 0,0 0,0

Anschaffungskosten am 31.12. 0,1 0,1

Kumulierte Abschreibungen am 1.1. –0,1 –0,1

Kumulierte Abschreibungen von Abgängen 0,0 0,0

Abschreibungen im Geschäftsjahr –0,0 –0,0

Insgesamt am 31.12. 0,0 0,0

9. Maschinen, Betriebs- und Geschäftsausstattung 2002 2001

Anschaffungskosten am 1.1. 3,0 2,0

Zugänge 0,1 1,1

Abgänge –0,2 –0,1

Anschaffungskosten am 31.12. 2,9 3,0

Kumulierte Abschreibungen am 1.1. –1,9 –1,5

Kumulierte Abschreibungen von Abgängen 0,2 0,1

Abschreibungen im Geschäftsjahr –0,4 –0,5

Insgesamt am 31.12. 0,7 1,1

10. Aktien, Beteiligungen und ähnliche

Eigentumstitel 2002 2001

Anschaffungskosten am 1.1. 50,8 50,8

Zugänge 0,0 0,0

Abgänge 0,0 0,0

Insgesamt am 31.12. 50,8 50,8

Investitionen in Konzerngesellschaften

Geschäftssitz Buchwert Besitzanteil, %

Konecranes Finance Corp. Hyvinkää 46,2 100 %

Konecranes VLC Corp. Hyvinkää 4,2 100 %

Insgesamt 50,4

K C I K O N E C R A N E S 2 0 0 244

ERLÄUTERUNGEN ZUM JAHRESABSCHLUSS DERMUTTERGESELLSCHAFT

Investitionen in andere Gesellschaften

Vierumäen Kuntorinne Oy 0,3 3,3 %

11. Eigene Aktien 2002 2001

Anschaffungskosten am 1.1. 7,5 7,5

Zugänge 9,9 0,0

Abgänge –17,4 0,0

Insgesamt am 31.12. 0,0 7,5

Gemäß dem Beschluss der außerordentlichen Hauptversammlung vom 20.

Dezember 2002 wurde das Grundkapital durch Ungültigmachung von 691.370

eigenen Aktien des Unternehmens um 1.382.740 € gesenkt. Ein den Erwerbs-

kosten der zu annullierenden eigenen Aktien des Unternehmens entsprechender

Betrag von 17.359.666,00 € wurde im Eigenkapital der Bilanz ausgewiesen

und dort im Zusammenhang mit der Ungültigmachung abgezogen.

12. Rechnungsabgrenzungsposten 2002 2001

Ergebnisabführung an den Konzern 2,4 46,1

Zahlungen, die während des nächsten

Geschäftsjahres

geleistet werden 8,1 0,7

Zinsen 0,3 0,3

Übrige Länder 0,0 0,1

Insgesamt 10,8 47,1

13. Eigenkapital 2002 2001

Grundkapital am 1.1. 30,0 30,0

Veränderung 0,0 0,0

Umbuchung ins Aktienagio –1,4 0,0

Grundkapital am 31.12. 28,6 30,0

Aktienagio am 1.1. 20,5 20,5

Veränderung 0,0 0,0

Umbuchung aus dem Grundkapital 1,4 0,0

Aktienagio am 31.12. 21,8 20,5

Rücklage für eigene Aktien am 1.1. 7,5 7,5

Zugänge 9,9 0,0

Abgänge –17,4 0,0

Rücklage für eigene Aktien am 31.12. 0,0 7,5

Gewinnvortrag am 1.1. 84,0 59,2

Umbuchung in die Rücklage für eigene Aktien –9,9 0,0

Dividendenausschüttung –13,2 –10,4

Gewinnvortrag am 31.12. 60,9 48,7

Jahresüberschuss 0,7 35,3

Eigenkapital am 31.12. 112,1 142,0

Ausschüttungsfähiges Eigenkapital am 31.12.

Gewinnvortrag am 31.12. 60,9 48,7

Jahresüberschuss 0,7 35,3

Aufwendungen für die Ingangsetzung

des Geschäftsbetriebs –0,0 –0,1

Insgesamt 61,6 83,9

14. Langfristige Verbindlichkeiten 2002 2001

Verbindlichkeiten mit einer Fälligkeitsfrist

von 5 Jahren:

Pensionsdarlehen 0,0 0,1

Schuldverschreibungen:

2000/2005 6,25 % 25,0 25,0

15. Rückstellungen 2002 2001

Einkommensteuern 0,0 6,8

Löhne, Gehälter und sonstige Personalkosten 0,5 0,4

Zinsen 0,2 0,2

Sonstige 0,0 0,2

Insgesamt 0,7 7,6

16. Eventualverbindlichkeiten und Verpfändungen 2002 2001

Eventualverbindlichkeiten

Für Verbindlichkeiten von Tochtergesellschaften

Konzernbürgschaften 29,7 56,7

Sonstige Eventual- und Finanzverbindlichkeiten

Leasingverbindlichkeiten

Nächstes Jahr 0,2 0,1

Später 0,3 0,2

Die Leasingverträge haben grundsätzlich eine Laufzeit von drei Jahren und ent-

halten keine Einlösungsklauseln.

Insgesamt nach Art der Verbindlichkeit

Bürgschaften 29,7 56,7

Sonstige Verbindlichkeiten 0,5 0,2

Insgesamt 30,2 56,9

17. Nominelle Werte der Derivativinstrumente 2002 2001

Währungsterminkontrakte 2,1 1,3

Die Derivativkontrakte dienen nur zur Absicherung von Währungs- und

Zinsrisiken.

Tochtergesellschaften im Besitz der Muttergesellschaft 1.000 €Buch- Anteil der Anteil des

wert Muttergesellschaft Konzerns

Finnland: Konecranes Finance Corporation 46.248 100 100Konecranes VLC Corporation 4.201 100 100

Tochtergesellschaften im Besitz des Konzerns Buchwert Anteil desKonzerns

Australien: Konecranes Pty Ltd 155 100

Belgien: S.A. Konecranes N.V. 0 100

China: Konecranes (Shanghai) Company Ltd. 978 100Konecranes (Shanghai) Co Ltd. 185 100

Dänemark: Konecranes A/S 74 100

Deutschland: Pro Kran Service GmbH 1 300 100Konecranes GmbH 17 002 100

SWF Krantechnik GmbH 15 500 100Konecranes T&H GmbH 4 649 100

Kran- und Stahlbau Ludwig GmbH 1 239 100Noell Konecranes GmbH 6 848 100

Kulicke Konecranes GmbH 3 804 100Kulicke Pro Kran Service GmbH 659 100

Estland: Konecranes Oü 0 100

Finnland: Finox Nosturit Oy 20 100Konecranes Components Corporation 6 540 100

Konecranes Nordic Corporation 2 615 100KCI Special Cranes Corporation 80 100

KCI Hoists Corporation 2 423 100KCI Motors Corporation 1 384 100

KCI Tehdaspalvelu Etelä-Suomi Oy 100 100Nosturiexpertit Oy 10 100

Permeco Oy 113 100KCI Tehdaspalvelu Länsi-Suomi Oy 862 100KCI Tehdaspalvelu Keski-Suomi Oy 100 100

Pirkanmaan Tehdaspalvelu Oy 11 100KCI Tehdaspalvelu Itä-Suomi Oy 748 100

Työstökonetekniikka Machine Tool Tech Oy 269 100

Frankreich: Verlinde S.A. 2 744 99,6KCI Holding France S.A. 1 660 100

Konecranes (France) S.A. 1 879 100CGP-Konecranes S.A. 2 545 100

KONE Ponts Roulants S.A. 0 100

Indonesien: Pt. Konecranes 131 100

Kanada: Konecranes Canada Inc. 893 100Provincial Cranes Inc. 30 100

Lettland: Sia Konecranes Latvija 2 100

Litauen: UAB Konecranes 52 100

Luxemburg: Materials Handling International S.A. 300 100

Malaysia: Konecranes Sdn. Bhd. 660 100

Mexiko: Konecranes Mexico SA de CV 1 456 100Gruas Mexico SA de CV 749 100

Niederlande: Konecranes Holding BV 3 851 100Konecranes BV 18 100

Verlinde Nederland BV 106 100

Norwegen: Konecranes A/S 908 100

K C I K O N E C R A N E S 2 0 0 2 45

VERZEICHNIS DER UNTERNEHMEN

K C I K O N E C R A N E S 2 0 0 246

VERZEICHNIS DER UNTERNEHMEN

1.000 €Buch- Anteil des

wert Konzerns

Österreich: Konecranes Ges.m.b.H 217 100

Polen: Konecranes Poland Sp. z o.o. 96 100Cranex Konecranes Sp. z o.o. 78 100

Rumänien: Konecranes Romania S.r.l. 49 100S.C. Prodmoreco S.A. 49 100

Russland: ZAO Konecranes 6 100

Schweden: KVRM Holding Sverige AB 1 682 100KCI Special Cranes AB 0 100

Konecranes AB 1 493 100

Singapur: KCI Cranes Holding (Singapore) Pte Ltd 603 100Konecranes Pte Ltd 1 706 100

Thailand: Konecranes Service Co. Ltd. 93 49

Tschechische Republik: Konecranes CZ s.r.o. 54 100

Türkei: Konecranes Ticaret Ve Servis Limited Sirketi 53 100

Ukraine: ZAO Konecranes Ukraine 89 100

Ungarn: Konecranes Kft. 792 100

USA: KCI Holding USA, Inc. 12 083 100Konecranes America, Inc. 4 301 100

Konecranes, Inc. 277 100R&M Materials Handling, Inc. 7 819 100

Drivecon, Inc. 0 100

Vereinigtes Königreich: KCI Holding U.K. Ltd. 6 821 100Lloyds Konecranes Ltd. 2 201 100Konecranes (U.K.) Ltd. 1 522 100

Verbundene UnternehmenFrankreich: Levelec S.A. 11 20

Boutonnier ADT Levage S.A. 92 25Manelec S.a.r.l. 30 25

Manulec S.A. 122 25VH Manutention S.a.r.l. 10 25Sere Maintenance S.A. 38 25

Italien: Prim S.p.A. 1 534 25

Insgesamt: 1 837

Sonstige BeteiligungenFinnland: Levator Oy 33 19

Nostininnovaatiot Oy 345 17,44Vierumäen Kuntorinne Oy 326 3.3

Frankreich: Synertech S.A. 7 10

Indonesien: Pt Technocranes International Ltd. 11 15

Malaysia: Kone Products & Engineering Sdn. Bhd. 13 10

Venezuela: Gruas Konecranes, C.A. 19 10

Sonstige: 230

Insgesamt: 984

UMSATZ UND BETRIEBSERGEBNIS 2002 2001

(Mio €) (Mio €)

Instandhaltungsdienste

Umsatz 372,4 365,2

Betriebsergebnis 26,2 24,1

Standardhebezeuge

Umsatz 204,5 244,9

Betriebsergebnis 19,5 29,2

Spezialkrane

Umsatz 209,2 227,3

Betriebsergebnis 16,7 17,1

Konzerninterner Umsatz –72,5 –81,1

Umsatz des Konzerns 713,6 756,3

Betriebsergebnis vor Gemeinkosten des Konzerns 62,4 70,4

Gemeinkosten des Konzerns –23,8 –11,9

Konsolidierungsposten –1,0 –3,2

Betriebsergebnis des Konzerns 37,6 55,3

MITARBEITERSTAND am 31.12.

Instandhaltungsdienste 2.698 2.481

Standardhebezeuge 949 1.109

Spezialkrane 685 705

Konzernstab 109 106

Insgesamt 4.441 4.401

K C I K O N E C R A N E S 2 0 0 2 47

ENTWICKLUNG NACH GESCHÄFTSBEREICHEN

Entwicklung der Geschäftstätigkeit 2002 2001 2000 1999 1998

Mio € 598,9 679,1 764,4 538,7 542,8

Mio € 206,0 279,7 308,8 178,4 194,8

Mio € 713,6 756,3 703,0 591,5 597,0

Mio € 634,2 679,2 644,2 538,3 542,3

Mio € 256,9 263,5 217,8 180,7 213,0

4.396 4.434 4.244 4.050 3.968

Mio € 13,9 11,3 14,7 12,9 15,1

% 1,9% 1,5% 2,1% 2,2% 2,5%

Mio € 8,2 7,7 6,9 7,8 7,2

% 4,0% 3,1% 2,7% 3,6% 3,5%

% 1,1% 1,0% 1,0% 1,3% 1,2%

Mio € 713,6 756,3 703,0 591,5 597,0

Mio € 40,9 59,4 43,7 34,8 44,5

% 5,7% 7,9% 6,2% 5,9% 7,5%

Mio € 37,6 55,3 39,6 32,1 42,6

% 5,3% 7,3% 5,6% 5,4% 7.1%

Mio € 36,5 52,4 34,0 30,2 43,3

% 5,1% 6,9% 4,8% 5,1% 7,2%

Mio € 36,5 52,4 34,0 30,2 43,3

% 5,1% 6,9% 4,8% 5,1% 7,2%

Mio € 24,6 35,3 23,4 21,8 31,4

% 3,4% 4,7% 3,3% 3,7% 5,3%

Mio € 173,2 180,2 155,3 143,7 131,2

Mio € 397,1 455,9 450,0 352,3 308,3

% 14,2 22,0 16,4 16,3 25,7

% 17,8 24, 19,4 21,7 32,6

1,6 1,6 1,4 1,7 1,3

% 45,5 41,4 35,8 42,2 47,0

% 19,1 28,9 57,7 35,8 7,2

Mio € 1,69 2,40 1,59 1,48 2,09

Mio € 12,11 11,75 10,06 9,27 8,75

Mio € 4,54 2,93 -0,29 -0,33 2,36

Mio € 0,95* 0,90 0,71 0,71 0,71

% 56,2 37,5 44,7 48,0 34,2

% 4,1 3,2 2,6 1,9 1,8

13,8 11,9 17,0 25,8 18,5

Mio € 19,80/36,83 25,00/38,46 25,10/39,90 23,05/38,30 26,07/53,48

Mio € 28,74 31,72 32,67 30,24 37,50

Mio € 333,2 427,5 405,0 572,7 580,2

(1.000) 11.939 8.581 7.379 13.198 8.039

% 83,4%

K C I K O N E C R A N E S 2 0 0 248

DER KONZERN KCI KONECRANES 1998 – 2002

* Vorschlag des Aufsichtsrats an die Hauptversammlung.1) F&E arbeitet hauptsächlich für den Geschäftsbereich Standardhebezeuge.

Auftragseingang

Auftragsbestand

Umsatz

davon außerhalb Finnlands

Ausfuhr aus Finnland

Beschäftigte im Durchschnitt

Investitionen

in % vom Umsatz

F&E-Aufwendungen

in % vom Umsatz der

Standardhebezeuge 1)

in % vom Konzernumsatz

Rentabilität

Umsatz

Betriebsergebnis

(vor Abschreibung auf Firmenwert)

in % vom Umsatz

Betriebsergebnis

in % vom Umsatz

Jahresüberschuss vor außerordentlichen

Posten

in % vom Umsatz

Vorsteuergewinn

in % vom Umsatz

Jahresüberschuss

in % vom Umsatz

Kennzahlen und Bilanz

Eigenkapital

Bilanzsumme

Eigenkapitalrendite (RoE)

Ertrag aus dem investierten Kapital (RoI)

Liquidität 3. Grades (CR)

Eigenkapitalquote

Verschuldungsgrad

Kennzahlen pro Aktie

Gewinn pro Aktie

Eigenkapital pro Aktie

Cashflow pro Aktie:

Dividende pro Aktie

Dividende/Gewinn

Effektiver Dividendenertrag

Kurs-Gewinn-Verhältnis (P/E)

Börsenkurs, Höchst-/Tiefstwert

Durchschnittlicher Börsenkurs

Marktwert des Aktienbestandes am 31.12.

Umgesetzte Aktien

Umlaufrate der Aktien

Eigenkapitalrendite (RoE): Jahresgewinn vor außerordentlichen Posten – Steuern

Eigenkapital – eigene Aktien (Jahresdurchschnitt) X 100

Investitionsrentabilität (RoI): Jahresgewinn vor außerordentlichen Posten + Zinsaufwand + sonstiger Finanzaufwand

Bilanzsumme – unverzinsliche Verbindlichkeiten – eigene AktienX 100

(Durchschnitt im Berichtszeitraum)

Liquidität 3. Grades (current ratio): Umlaufvermögen

Kurzfristige Verbindlichkeiten

Eigenkapitalquote: Eigenkapital – eigene Aktien

Bilanzsumme – erhaltene Anzahlungen – eigene AktieX 100

Fremdkapitalverhältnis (gearing): Verzinsliche Verbindlichkeiten – liquide Mittel – Kreditforderungen

Eigenkapital + Anteile anderer Gesellschafter – eigene AktienX 100

Ertrag pro Aktie: Jahresgewinn ± außerordentliche Posten

Anzahl der Aktien – Anzahl der eigenen Aktien

Eigenkapital pro Aktie: Eigenkapital gemäß Bilanz – eigene Aktien

Anzahl der Aktien – Anzahl der eigenen Aktien

Cashflow pro Aktie: Cashflow aus der Geschäftstätigkeit

Anzahl der Aktien – Anzahl der eigenen Aktien

Effektiver Dividendenertrag: Dividende pro Aktie

Börsenkurs am Abschluss-StichtagX 100

Kurs-Gewinn-Verhältnis (P/E): Börsenkurs am Abschluss-Stichtag

Gewinn pro Aktie

Marktwert des Aktienbestands: Anzahl der Aktien, multipliziert mit dem Aktienpreis am Jahresende

Durchschnittliche Mitarbeiteranzahl: Errechnet als Durchschnittsbelegschaft nach Quartalen

K C I K O N E C R A N E S 2 0 0 2 49

BERECHNUNGSGRUNDLAGEN DER KENNZAHLEN

Das ausschüttungsfähige Eigenkapital des Konzerns beträgt 119.039.000 €,

das der Muttergesellschaft 61.595.234,18 €, wovon auf den

Jahresüberschuss 732.326,01 € entfallen.

Der Aufsichtsrat schlägt vor, auf die 14.308.630 Aktien eine Dividende in

Höhe von je 0,95 € bzw. insgesamt 13.593.198,50 € auszuschütten und

den Rest in Höhe von 48.002.035,68 € in den Gewinnvortrag einzustellen.

AN DIE AKTIONÄRE DER KCI KONECRANES INTERNATIONAL OYJ

Wir haben die Buchführung, den Jahresabschluss und die Führung der

Geschäfte der KCI Konecranes International Oyj für das Geschäftsjahr 1.1. -

31.12.2002 geprüft. Der vom Aufsichtsrat und geschäftsführenden Direktor

erstellte Jahresabschluss umfasst den Tätigkeitsbericht des Aufsichtsrats sowie

für den Konzern und die Muttergesellschaft die Gewinn- und Verlustrechnun-

gen, Bilanzen und Anhänge mit Erläuterungen. Aufgrund unserer Prüfung ertei-

len wir den Bestätigungsvermerk, für den Jahresabschluss und die Verwaltung

der Muttergesellschaft.

Die Abschlussprüfung erfolgte nach den allgemein gültigen Prüfungsgrundsät-

zen. Die Buchführung und die Rechnungslegungsgrundsätze, den Inhalt und

die Darstellungsweise haben wir in einem ausreichenden Umfang geprüft, um

bestätigen zu können, dass der Jahresabschluss keine wesentlichen Fehler

oder Mängel aufweist. Bei der Verwaltungsprüfung prüften wir die Recht-

mäßigkeit der Geschäftstätigkeit von Aufsichtsrat und geschäftsführendem

Direktor nach den Vorschriften des Aktiengesellschaftsgesetzes.

Wir bestätigen, dass der Jahresabschluss gemäß dem Buchführungsgesetz

und anderen Vorschriften über die Erstellung von Jahresabschlüssen aufgestellt

wurde. Der Jahresabschluss vermittelt, wie im Buchführungsgesetz vorge-

schrieben, ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes, angemessenes

Bild zu Ergebnissen und wirtschaftlicher Lage von Muttergesellschaft und

Konzern. Der Jahresabschluss einschließlich des Konzernabschlusses kann

bestätigt und den Mitgliedern des Aufsichtsrats und dem geschäftsführenden

Direktor für das von uns geprüfte Geschäftsjahr Entlastung erteilt werden. Der

Vorschlag des Aufsichtsrats über die Verwendung des ausschüttungsfähigen

Eigenkapitals entspricht dem Aktiengesellschaftsgesetz.

Helsinki, den 11. Februar 2003

Deloitte & Touche Oy

Öffentlich bestellte Wirtschaftsprüfungsgesellschaft

Mikael Paul

Öffentlich bestellter Wirtschaftsprüfer

K C I K O N E C R A N E S 2 0 0 250

GEWINNVERWENDUNGSVORSCHLAG DES AUFSICHTSRATS AN DIE HAUPTVERSAMMLUNG

BESTÄTIGUNGSVERMERK

Helsinki, den 11. Februar 2003

Björn Savén Matti Kavetvuo Timo Poranen

Vorsitzender des Aufsichtsrats Aufsichtsratsmitglied Aufsichtsratsmitglied

Juha Rantanen Stig Stendahl Stig Gustavson

Aufsichtsratsmitglied Aufsichtsratsmitglied Aufsichtsratsmitglied

Präsident und Geschäftsführender Direktor

Prinzipien

Die Verantwortung für alle Angelegenheiten der Unternehmensführung liegt bei

den Leitungsorganen der KCI Konecranes International Oyj. Die Leitungsorgane

des Unternehmens sind die Hauptversammlung, der Aufsichtsrat und der

Präsident (Geschäftsführer).

Aufsichtsrat

Die Hauptversammlung bestätigt die Anzahl der Mitglieder des Aufsichtsrats,

bestellt die Mitglieder des Aufsichtsrats und bestätigt ihre Vergütungssätze. Der

Aufsichtsrat der KCI Konecranes hat mindestens sechs (6) und höchstens sie-

ben (7) Mitglieder. Die Amtszeit der Aufsichtsratsmitglieder endet mit Abschluss

der dritten auf ihre Bestellung folgenden Hauptversammlung. Für Matti

Kavetvuo endet die Amtszeit auf der Hauptversammlung des Jahres 2004, für

Björn Savén, Juha Rantanen und Stig Stendahl auf der Hauptversammlung

2005 sowie für Timo Poranen und Stig Gustavson auf der Hauptversammlung

2003. Die Aufsichtsräte Poranen und Gustavson haben sich für eine

Wiederwahl zur Verfügung gestellt.

Aufgaben und Zuständigkeiten des Aufsichtsrates

Der Aufsichtsrat wählt aus seiner Mitte einen Vorsitzenden. Eine spezielle

Aufteilung der Aufgaben und Zuständigkeiten von Aufsichtsrat und

Aufsichtsratsvorsitzendem besteht nicht. Die Aufgaben des Aufsichtsrats sind

im Gesetz über Aktiengesellschaften vorgeschrieben. Die Mitglieder des

Aufsichtsrats nehmen keine speziellen Aufgaben zusätzlich zu den gesetzlich

vorgeschriebenen wahr.

Der Aufsichtsrat beruft den Geschäftsführenden Direktor (Präsidenten,

Geschäftsführer) der KCI Konecranes. Der Aufsichtsrat kann einen Stellvertreter

des Geschäftsführenden Direktors sowie assistierende Geschäftsführer bestel-

len. Der Präsident kann dem Aufsichtsrat angehören, nicht jedoch zu seinem

Vorsitzenden gewählt werden. Das Gehalt und die sonstigen Bezüge des

Präsidenten werden vom Aufsichtsrat bestätigt und in einem schriftlichen

Vertrag zwischen KCI Konecranes und dem Präsidenten niedergelegt.

Vergütungen für den Aufsichtsrat

In 2002 galten für den Aufsichtsrat folgende Vergütungssätze: Vorsitzender

32.000 €/Jahr, Mitglieder 16.000 €/Jahr. Der Präsident und andere bei KCI

Konecranes angestellte Aufsichtsratsmitglieder erhalten für ihre Mitgliedschaft

im Aufsichtsrat keine gesonderte Vergütung.

Die Hauptbestandteile des Gehalts und der sonstigen Bezüge des

Präsidenten im Jahre 2002 waren: Gehalt 265.578,41 €, sonstige Bezüge

9.460 €. Für das Steuerjahr 2001 war ein Bonus von 36.314,80 € gezahlt

worden.

Der Präsident kann beim Erreichen eines Alters von 60 Jahren mit einem

Ruhestandsgehalt von 60 % in Pension gehen. Der Arbeitsvertrag des

Präsidenten kann durch den Präsidenten oder das Unternehmen mit einer

Kündigungsfrist von sechs (6) Monaten beendet werden. Im Falle einer

Vertragskündigung durch das Unternehmen zahlt das Unternehmen dem

Präsidenten zusätzlich zum während der Kündigungsfrist fälligen Gehalt eine

Abfindung in Höhe von achtzehn (18) Monatsgehalten und Lohnzusatzlei-

stungen.

Der Aufsichtsrat billigt das Gehalt und die Grundsätze für die sonstigen Bezüge

der Führungskräfte des Konzerns.

Zusammensetzung der Konzernführungsgruppe

Die Führungsgruppe des Konzerns KCI Konecranes besteht aus dem

Präsidenten (Geschäftsführer), dem Stellvertretender Geschäftsführer, den drei

Geschäftsführenden Vizepräsidenten (Regionalgeschäftsführer), den vier

Leitern der Geschäftsbereiche und den drei Direktoren der Konzernverwaltung.

Die Führungsgruppe tritt zweimonatlich im Plenum zusammen. Der Manager

Investorkontakte nimmt an diesen Sitzungen ebenfalls teil. In den Regionen

führen die Geschäftsführenden Vizepräsidenten auf zweimonatlichen Sitzungen

der regionalen Führungsgruppe den Vorsitz. Der Präsident, der Haupt-

geschäftsleiter und die Direktoren der Konzernverwaltung treten zweiwöchent-

lich zu einer Besprechung über Verwaltungsangelegenheiten des Konzerns

zusammen.

Der Ausschuss für Forschung und Entwicklung tritt allmonatlich unter

Vorsitz des Präsidenten zusammen. Dem F&E-Ausschuss gehören der

Stellvertretender Geschäftsführer, der für Entwicklung des operativen Geschäfts

zuständige Konzern-Vizepräsident, die Leiter der Geschäftsbe-reiche sowie

F&E-Mitarbeiter an.

Insiderbestimmungen

Der Aufsichtsrat hat die „Leitlinien für Insider“ der Wertpapierbörse Helsinki als

für KCI Konecranes verbindliche Regelung angenommen. Auf der Grundlage

dieser Leitlinien hat der Aufsichtsrat Insiderbestimmungen für KCI Konecranes

erlassen. Im Internet führen wir unter der Adresse www.kcigroup.com eine stets

aktualisierte Liste aller Personen mit einer Insiderstellung im Konzern.

Europäischer Betriebsrat

Bei KCI Konecranes besteht ein Europäischer Betriebsrat (EBR). Der EBR tritt

einmal im Jahr zusammen. Grundlage des EBR ist ein Vertrag, den die KCI

Konecranes International Oyj und ihre europäischen Arbeitnehmer geschlossen

haben.

Zweck des EBR ist die Unterrichtung und Anhörung der Arbeitnehmer zu

wichtigen länderübergreifenden Fragen. Der EBR hat den Auftrag, einen kon-

struktiven Meinungsaustausch zu Fragen der Entwicklung des industriellen,

wirtschaftlichen, kaufmännischen, finanziellen und menschlichen Potenzials

von KCI Konecranes zu verbessern. Der EBR behandelt nur solche Fragen, die

mehr als ein Land betreffen.

Die Mitglieder des EBR und ihre Stellvertreter werden vom Personal

gewählt. Die Vertreter der Unternehmensführung benennt der Präsident des

Konzerns KCI Konecranes. Der EBR hat einen Arbeitsausschuss, der aus vier

Arbeitnehmervertretern und zwei Vertretern der Unternehmensführung besteht.

Im Jahre 2002 nahmen insgesamt 15 Arbeitnehmervertreter aus acht

Ländern und zwei Vertreter der Unternehmensführung an der Sitzung des EBR

teil.

K C I K O N E C R A N E S 2 0 0 2 51

UNTERNEHMENSFÜHRUNG

Grundkapital und AktienDas Mindestgrundkapital der KCI Konecranes International Oyj beträgt20.000.000 €, das zulässige Höchstkapital 80.000.000 €. Innerhalb dieserGrenzen kann das Grundkapital ohne Satzungsänderung erhöht oder gesenktwerden. Eine außerordentliche Hauptversammlung vom 20. Dezember 2002setzte das Grundkapital des Unternehmens von bisher 30.000.000 € auf28.617.260 € fest; hierzu sollen insgesamt 691.370 eigene, im Unterneh-menseigentum befindliche Aktien ungültig gemacht werden.

Am 31. Dezember 2002 betrug das vollständig eingezahlte, imHandelsregister gemeldete und auf 14.308.630 Aktien verteilte Grundkapital28.617.260 Mio €.

Das Unternehmen hat nur eine Serie von Aktien. Auf alle Aktien entfällt jeeine (1) Stimme und alle Aktien ergeben den gleichen Anspruch auf Dividende.Der Nennbetrag einer (1) Aktie ist 2,00 €.

Notierung und BörsenkennzeichenDie Aktien der KCI Konecranes International Oyj notieren seit dem 27. März1996 an der Wertpapierbörse Helsinki. Sie werden an der WertpapierbörseHelsinki (HEX) in Euro (€) gehandelt.

Börsenkennzeichen KCI1V Schlusseinheit 100 Aktien

AktienbuchDie Aktien des Unternehmens werden im finnischen elektronischenWertpapiersystem verwaltet. Die Aktionäre werden ersucht, für Zwecke derDividendenzahlung oder sonstiger Aktienangelegenheiten ihren Wertpapier-Kontoführer über eventuelle Änderungen ihrer Anschrift oder Bankverbindung zuinformieren.

Rückkauf und Ungültigmachung eigener Aktien des UnternehmensKCI Konecranes International Oyj erwarb in 1999 im Rückkauf 300.000 eige-ne Aktien des Unternehmens und in 2002 weitere 391.370 eigene Aktien. Dieaußerordentliche Hauptversammlung vom 20. Dezember 2002 beschloss,diese Aktien ungültig zu machen. Insgesamt wurden Aktien für 17,4 Mio €

angekauft und ungültig gemacht.Am Jahresende hielt das Unternehmen keine eigenen Aktien. Gemäß den

auf der letzten Hauptversammlung erteilten Vollmachten ist der Aufsichtsratnoch befugt, weitere 358.630 eigene Aktien des Unternehmens anzukaufen.

BevollmächtigungenAbgesehen von den Aktienoptionsprogrammen von 1997, 1999 und 2001verfügt der Aufsichtsrat derzeit über keine ungenutzten Vollmachten zurEmission von Aktien, Wandelschuldverschreibungen oder Optionsanleihen. DieHauptversammlung 2002 erneuerte die dem Aufsichtsrat erteilte Vollmachtüber den Ankauf von maximal 750.000 Aktien, wobei jedoch die Vorschriftendes Aktiengesellschaftsgesetzes über die höchstzulässige Anzahl eigenerAktien im Unternehmenseigentum zu beachten seien. Der Aufsichtsrat wird derHauptversammlung 2003 vorschlagen, die Bevollmächtigung zu erneuern.

Kursentwicklung und monatlicher Aktienumsatz 1998-2002

Kursentwicklung und Börsenumsatz der AktienDer Preis der Aktie von KCI Konecranes sank im Verlaufe des Jahres 2002 um18,28 % und schloss mit 23,29 € ab (2001: 28,50 €). DerJahreshöchststand betrug 36,83 € (2001: 38,46 €), der Jahrestiefststand19,80 € (2001: 25,00 €). Im gleichen Zeitraum fielen der allgemeine HEX-Aktienkursindex um 34,41 %, der HEX-Portfolioindex um 16,68 % und derBranchenindex Metall und Maschinenbau um 4,06 %.

Am Jahresende hatten die Außenfinanzierungsaktien des Unternehmenseinen Marktwert von 333,2 Mio € (2001: 427,5 Mio €); unter den an derWertpapierbörse Helsinki notierten Unternehmen bedeutet dies nach demMarktwert Rang 33.

Insgesamt wurden 11.938.647 Aktien bzw. 83,44% der Außenfinanzierungs-aktien von KCI Konecranes umgesetzt. Der Gegenwert des Umsatzes betrug343,1 Mio €, womit KCI Konecranes unter den Unternehmen, die an derWertpapierbörse Helsinki notierten, an 23. Stelle rangierte.

Steuerlicher Einheitswert der Aktie in FinnlandDer steuerliche Einheitswert der Aktie in Finnland wurde für das Fiskaljahr 2002auf 16,10 € festgesetzt.

DividendenvorschlagDer Aufsichtsrat schlägt der Hauptversammlung vor, für das Fiskaljahr 2003eine Dividende in Höhe von 0,95 € pro Aktie auszuschütten. Dividendenbe-rechtigt ist, wer am Stichtag 11.3.2002 als Aktionär im Aktienbuch eingetra-gen ist. Ausschüttungstermin ist der 18.3.2003.

Aktienoptionsplan 1997Zielgruppe des 1997er Aktienoptionsplans war das mittlere Management.Insgesamt erhielten 288 Führungskräfte und Fachleute Optionsanleihen, die einAnrecht auf die Zeichnung von insgesamt 300.000 Aktien verleihen. DasZeichnungsrecht laut Programm kann ab dem 1.4.2003 zu einem Preis von26,07 € pro Aktie wahrgenommen werden.

Aktienoptionsplan 1999Zielgruppe des 1999-er Aktienoptionsplans war das mittlere und obersteManagement. Im Rahmen des Aktienoptionsprogramms erhielten 333 zur vor-genannten Zielgruppe gehörende Manager Optionen auf den Erwerb von300.000 Aktien der KCI Konecranes International Oyj zu einem Preis von je 33 €.Das Programm ist zweiphasig angelegt. Die ersten 50 % des Optionspro-gramms wurden am 1.4.2002 einlösbar; die Optionsinhaber können ihreOptionsrechte bis zum 31.3.2005 wahrnehmen. Am Jahresende 2002 stan-den im Rahmen des Optionsprogramms keine Zeichnungen für neue Aktien an.Der Rest des Programms ist im Zeitraum 1.4.2005 – 31.3.2008 zeichnungs-fähig.

Aktienoptionsplan 2001Der Aktienoptionsplan 2001 richtet sich an rund 100 Mitarbeiter inSchlüsselpositionen des Konzerns KCI Konecranes. Insgesamt bedeuten dieseOptionen das Anrecht, 300.000 Aktien zu zeichnen. Das Programm ist zwei-phasig angelegt. Der Basispreis beträgt je 34 €. In der ersten Phase könnendie Aktien im Zeitraum 1.4.2004 – 31.3.2007 und in der zweiten Phase imZeitraum 1.4.2007 – 31.3.2010 gezeichnet werden.

Weitere Informationen für Aktionäre finden Sie auf Seite 59.

K C I K O N E C R A N E S 2 0 0 252

€

0201009998

70605040302010

3,53,02,52,01,51,05

Anzahl Aktien, Mio

KCI Konecranes MetallindustrieHEX-Portfolioindex

Reuters

AKTIEN UND AKTIONÄRE

K C I K O N E C R A N E S 2 0 0 2 53

Großaktionäre laut Aktienbuch – Stand 31.12.2002Anzahl Aktien- Stimmen-

der Aktien anteil, % anteil, %1 Orkla AS 1.229.100 8,59 8,592 The Pension Insurance Company Ilmarinen Ltd 757.600 5,29 5,293 Varma-Sampo Mutual Pension Insurance Company 539.920 3,77 3,774 Stig Gustavson 420.875 2,94 2,945 Rentenanstalt für die Bediensteten der Kommunalverwaltungen 411.200 2,87 2,876 Zentralverband der Finnischen Metallindustrie FIMET 191.600 1,34 1,347 Valtion eläkerahasto (Staatlicher Pensionsfonds) 190.000 1,33 1,338 Nordea Life Assurance Finland Ltd 113.000 0,79 0,799 LEL-Arbeitnehmer-Pensionsfonds 84.475 0,59 0,59

10 Suomi Mutual Life Assurance Company 59.500 0,42 0,42

Treuhänderisch registrierte Aktien

Nordea Bank Finland Plc 7 610 867 53,19 53,19Skandinaviska Enskilda Banken Ab 510 134 3,57 3,57Svenska Handelsbanken/Niederlassung Helsinki 12 193 0,09 0,09D. Carnegie AB, Finland Subsidiary 9 400 0,07 0,07

OKOBANK Osuuspankkien Keskuspankki Oyj 3 000 0,02 0,02

HSS / Svenska Handelsbanken 4 300 0,03 0,03HEX Back Office and Custody Services OY 3 600 0,03 0,03Insgesamt 8 153 494 56,98 56,98

Berechnungsgrundlage ist die Gesamtzahl der Außenfinanzierungsaktien des Konzerns in Höhe von 14.308.630 Stück.

Aktien im Eigentum von Aufsichtsräten und Konzernmanagement

Der Aufsichtsrat und der Präsident und Geschäftsführer haben in ihrem

Eigentum oder unter ihrer Kontrolle insgesamt 451.275 Aktien.Dies entspricht

3,15 % der Gesamtanzahl der Außenfinanzierungsaktien und der Stimmrechte.

Der viertgrößte namentlich im Aktienbuch eingetragene Aktionär war am

31.12.2002 der Präsident und Geschäftsführer des Unternehmens Herr Stig

Gustavson, der 420.875 Aktien bzw. 2,94 % des Grundkapitals hielt. Der

Aufsichtsrat, der Präsident und Geschäftsführer und die Führungskräfte des

Konzerns besitzen über direktes oder kontrolliertes Eigentum insgesamt ein

Paket von 508.475 Aktien bzw. 3,55% der Außenfinanzierungsaktien und der

damit verbundenen Stimmrechte. Darüber hinaus haben die Führungskräfte

des Konzerns über Optionen eine Anwartschaft auf 150.400 Aktien bzw. auf

1,05 % der Außenfinanzierungsaktien des Unternehmens. Mit Ausnahme von

Stig Gustavson halten die Aufsichtsratsmitglieder keine Aktienoptionen.

Aktionäre außerhalb Finnlands

Die Aktien im Eigentum von außerhalb Finnlands ansässigen Investoren am Ende des Jahres 2002 entsprachen 65,95 % des Grundkapitals (2001: 66.96%).

Aktienaufteilung nach Größe des AktienpaketsAktien Anzahl der Aktionäre Anzahl der Aktien Anteil der Aktionäre, % Aktienanteil1-1.000 1.507 355.212 87,01 % 2,48 %1.001-5.000 137 358.603 7,91 % 2,51 %5.001-10.000 31 227.634 1,79 % 1,59 %10.001-50.000 42 1.074.940 2,42 % 7,51 %50.001-300.000 8 812.545 0,46 % 5,68 %300.001- 7 11.479.696 0,40 % 80,23 %Insgesamt 1.732 14.308.630 100,00 % 100,00 %

Aktienaufteilung nach AktionärstypAktienanteil, % Stimmenanteil, %

Unternehmen 3,12 % 3,12 %Finanzinstitutionen 6,69 % 6,69 %Öffentliche Körperschaften 16,39 % 16,39 %Gemeinnützige Körperschaften 1,72 % 1,72 %Privatpersonen 6,14 % 6,14 %Ausländer 65,95 % 65,95 %Insgesamt 100,00 % 100,00 %

Quelle: The Finnish Central Securities Depository Ltd, 31.12.2002

AKTIEN UND AKTIONÄRE

K C I K O N E C R A N E S 2 0 0 254

Charles E. Vanarsdall, geb. 1937• MBA • Konzern-Vizepräsident; Präsident Region Amerika

• Dienstantritt 1983 • 3.000 Aktien• Option auf 9.000 Aktien

(pensioniert 31.12.2002, weiterhin beratend tätig)

Stig Gustavson, geb. 1945• Dipl.-Ing., Dr.-Ing. h.c.

• Präsident und Geschäftsführender Direktor• Dienstantritt 1982 • 420.875 Aktien

• Option auf 9.000 Aktien

Rainer Aalto, geb. 1945• Dipl.-Betrw. • Konzern-Vizepräsident für Region Asien und

Ozeanien, bis 31.12.2002 • Neue Position ab 1.1.2003: DirektorEntwicklung der Geschäftstätigkeit • Dienstantritt 1998

• 1.000 Aktien • Option auf 15.400 Aktien

Harry Ollila, geb. 1950• Dipl.-Ing. • Konzern-Vizepräsident Entwicklung

des operativen Geschäfts • Präsident Region Europa• Dienstantritt 1991 • 32.000 Aktien

• Option auf 9.000 Aktien

KONZERNMANAGEMENT

Auf dem Bild von links Charles E. Vanarsdall, Stig Gustavson, Rainer Aalto, Harry Ollila

Auf dem Bild von links Antti Vanhatalo, Mikko Uhari, Arto Juosila, Matti Ruotsala, Tom Sothard, Bill Maxwell

K C I K O N E C R A N E S 2 0 0 2 55

Antti Vanhatalo, geb. 1945• Dipl.-Ing.• Präsident Krane der Verfahrensindustrie• Geschäftsführer Konecranes Components Corp.• Dienstantritt 1969• 1.000 Aktien • Option auf 9.000 Aktien

Mikko Uhari, geb. 1957• Dr.-Ing.• Präsident Hafen- und Werftkrane• Geschäftsführer Konecranes VLC Corp.• Dienstantritt 1997• Aktien: - • Option auf 15.400 Aktien

Arto Juosila, geb. 1955• Dipl.-Betrw.• Präsident Standardhebezeuge bis 31.12.2002, neue

Position ab Januar 2003: Konzern-Vizepräsident, Präsident Region Asien und Ozeanien • Dienstantritt 1980

• 8.000 Aktien • Option auf 9.000 Aktien

Sirpa Poitsalo, geb. 1963• Mag. jur.• Direktorin, Chefjustitiarin• Dienstantritt 1988• 100 Aktien• Option auf 15.400 Aktien

Teuvo Rintamäki, geb. 1955• Dipl.-Betrw. • Finanzdirektor• Dienstantritt 1981• 11.600 Aktien• Option auf 9.000 Aktien

Katri Pietilä, geb. 1961• Dipl.-Betrw. • Direktorin Verwaltung und Kommunikation• Dienstantritt 1995• Aktien: -• Option auf 10.400 Aktien(ausgeschieden am 14.2.2003)

Matti Ruotsala, geb. 1956• Dipl.-Ing.• Stellvertretender Geschäftsführer• Dienstantritt 1982• Aktien: -• Option auf 15.400 Aktien

Tom Sothard, geb. 1957• Dipl.-Betrw. (Marketing)• Präsident Instandhaltungsdienste• Dienstantritt 1983• 500 Aktien• Option auf 15.400 Aktien

Bill Maxwell, geb. 1949• Dipl.-Ing.• Vizepräsident Instandhaltungsdienste, Westeuropa• Geschäftsführer Lloyds Konecranes Ltd• Dienstantritt 1992• Aktien: - • Option auf 9.000 Aktien

Pekka Päkkilä, geb. 1961 (Bild auf Seite 12)• Dipl.-Ing.• Direktor Industriekrane und Komponenten bis

12.12.2002, neue Position ab 1.1.2003: Präsident Standardhebezeuge • Dienstantritt 1987 (-1998) und 2001

• Aktien: 500 • Option auf - Aktien

Peggy Hansson, geb. 1967 (Bild auf Seite 10)• Magister (Erwachsenenbildung)• Knowledge Manager bis 20.2.2003, neue Position ab

14.2.2003: Knowledge Director, zuständig auch für Personalverwaltung • Dienstantritt 1991

• Aktien: - • Option auf 1.400 Aktien

KONZERNMANAGEMENT

Auf dem Bild von links Sirpa Poitsalo, Teuvo Rintamäki, Katri Pietilä

K C I K O N E C R A N E S 2 0 0 256

Mit Ausnahme von Stig Gustavson haben die Aufsichtsratsmitglieder keine Optionen. Aktienangaben nach Stand 31.12.2002

Auf dem Bild von links Timo Poranen, Stig Stendahl, Matti Kavetvuo, Björn Savén, Stig Gustavson, Juha Rantanen, Lennart Simonsen

AUFSICHTSRAT

Stig Stendahl, geb. 1939Dipl.-Chem.-Ing.Aufsichtsratsvorsitzender Stiftelsen för ÅboAkademi, Aufsichtsratsvorsitzender Aktia SavingsBank plc, Aufsichtsrat Plantagen Norden ABMitglied “Hallitusammattilaiset ry“(“Aufsichtsratsprofis eV”)Ende der Amtszeit 2005Aktien: 200

Matti Kavetvuo, geb. 1944Dipl.-Ing., DiplombetriebswirtAufsichtsratsvorsitzender Suominen CorporationAufsichtsrat Alma Media, Marimekko und Finland Post LtdEnde der Amtszeit 2004Aktien: 0

Timo Poranen, geb. 1943Dipl.-Ing.Präsident Verband der Finnischen ForstindustrieVorstandsvorsitzender Finnische Eisenbahnver-waltung, Aufsichtsratsmitglied Finnish FairCorporation, Stellv. Aufsichtsratsmitglied Varma-Sampo Mutual Pension Insurance CompanyAufsichtsrat Technische Universität Helsinki,Finnish Employers Management DevelopmentInstitute, Finnische Sektion der InternationalenHandelskammer, Ratsmitglied Finnisch-schwe-dische HandelskammerEnde der Amtszeit 2003Aktien: 0

Aufsichtsratsvorsitzender

Björn Savén, geb. 1950Diplombetriebswirt, MBA, Dr. rer. oec. h.c.Geschäftsführer Industri KapitalVorsitzender Gardena AG und Dynea OyStellv. Vorsitzender Alfa-Laval AB undSydsvenska Kemi ABAufsichtsrat Orkla ASA, Deutsch-schwedischeHandelskammer und Finnisch-schwedischeHandelskammerEnde der Amtszeit 2005Aktienbesitz 30.100 indirekt über IndustriKapital

Stig Gustavson, geb. 1945 Dipl.-Ing., Dr.-Ing. h.c.Präsident & Geschäftsführer KCI KonecranesInternational Oyj, Aufsichtsratsvorsitzender OyjHackman Abp und Oy Mercantile AbStellv. Aufsichtsratsvorsitzender Dynea OyAufsichtsrat Oy Helvar Merca Ab, Perstorp AB,Zentralverband der Finnischen Metallindustrie(FIMET) und Zentralverband der finnischenArbeitgeber und Industrie (TT)Aufsichtsratsvorsitzender Technische UniversitätTampere, Aufsichtsrat Varma-Sampo MutualPension Insurance Company undArcada PolytechnicEnde der Amtszeit 2003Aktien: 420.875Option auf 9.000 Aktien

Juha Rantanen, geb. 1952Diplombetriebswirt, MBAPräsident und Geschäftsführer AhlstromCorporation, Vorstandsvorsitzender Verband der Finnischen ForstindustrieStellv. Vorsitzender Zentralverband der finni-schen Arbeitgeber und Industrie (TT)Aufsichtsrat Varma-Sampo Mutual PensionInsurance CompanyEnde der Amtszeit 2005Aktien: 100

Sekretär des AufsichtsratsLennart Simonsen, geb. 1960 Mag. jur., Managing Partner,Roschier Holmberg, Attorneys Ltd.Aktien: 0

FinnlandKCI Hoists CorporationRuununmyllyntie 13 13210 Hämeenlinna Fon +358-20 427 11Fax +358-20 427 3399

KCI Motors CorporationP.O. Box 664 (Koneenkatu 8) 05801 Hyvinkää Fon +358-20 427 11Fax +358-20 427 3199

KCI Plant Services GroupP.O.BOX 135 (Koneenkatu 8) FIN-05801 Hyvinkää Fon +358 20 427 11Fax +358 20 427 4030

KCI Special Cranes CorporationP.O. Box 665 (Koneenkatu 8) 05801 Hyvinkää Fon +358-20 427 11Fax +358-20 427 4799

Konecranes ComponentsCorporationP.O. Box 662 (Koneenkatu 8) 05801 Hyvinkää Fon +358-20 427 11Fax +358-20 427 2299

Konecranes Nordic CorporationP.O. Box 135 (Koneenkatu 8) 05801 Hyvinkää Fon +358-20 427 11Fax +358-20 427 4080

K C I K O N E C R A N E S 2 0 0 2 57

ANSCHRIFTEN

Umfassende Kontaktangaben finden Sie auf unserer Webseite unter www.konecranes.com

Hauptgeschäftsstelle des Konzerns:

KCI Konecranes International Oyj

Postfach 661 (Koneenkatu 8)

FIN-05801 Hyvinkää, Finland

Fon +358-20 427 11

Fax +358-20 427 2099

Präsident & Geschäftsführer,

Stig Gustavson

Konecranes Finance Corporation

Postfach 661 (Koneenkatu 8)

FIN-05801 Hyvinkää, Finland

Fon +358-20 427 11

Fax +358-20 427 2102

Regionale Hauptgeschäftsstellen:

Region Europa

KCI Konecranes International

c/o Konecranes Nordic Corp.

Postfach 135 (Koneenkatu 8)

FIN-05801 Hyvinkää, Finland

Fon +358-20 427 11

Fax +358-20 427 4080

Region Amerika

KCI Konecranes International

c/o Konecranes, Inc.

4401 Gateway Boulevard

Springfield, OH 45502, USA

Fon +1-937-525 5555

Fax +1-937-325 8945

Region Asien und Ozeanien

KCI Konecranes International

c/o Konecranes (Shanghai) Co. Ltd

789 Sui De Road

Putuo District

Shanghai 200331

Fon +86-21-6284 8282

Fax +86-21-6363 5724

AustralienKonecranes Pty LtdUnit 1, 200 Woodpark Road Smithfield NSW 2164 SydneyFon +61-2-9604 9355Fax +61-2-9609 7741

BelgienS.A. Konecranes N.V.Klaverbladstraat 7/15 B-3560 Lummen Fon + 32-13-539 660Fax + 32-13-539 669

ChinaKonecranes Beijing OfficeRoom 823 Building 15, Block 4 Anhuili, Chaoyang District Beijing 100101 Fon +86-10-6492 3804Fax +86-10-6492 3804

Konecranes (Shanghai) Co. Ltd789 Sui De RoadPutuo DistrictShanghai 200331 Fon +86-21-6284 8282Fax +86-21-6363 5724

DänemarkKonecranes A/SBaldersbuen 15 A DK-2640 Hedehusene Fon +45-46-591 288Fax +45-46-591 214

DeutschlandKonecranes T & H GmbHRobert-Bosch-Strasse 10 D-91522 Ansbach Fon +49-981-971 9610Fax +49-981-971 9614

Kulicke Konecranes GmbHEgellstrasse 21 D-13507 Berlin Fon +49-30-439 8080Fax +49-30-434 4040

Noell Konecranes GmbHAm Pferdemarkt 31 D-30853 Langenhagen Fon +49-511- 7704 0Fax +49-511-7704 477

ProKranService GmbHKapellenstrasse 7 D-85622 Feldkirchen Fon +49-89-900 70Fax +49-89-9007 111

SWF Krantechnik GmbHBoehringstr. 4D-68307 MannheimFon +49-6217 8990Fax +49-7131 7662 110

EstlandKonecranes OüPunane 42 EE-13619 Tallinn Fon +372-611 2795Fax +372 611 2796

Konecranes VLC CorporationP.O. Box 666 (Koneenkatu 8) 05801 Hyvinkää Fon +358-20 427 11Fax +358-20 427 2599

FrankreichKonecranes (France) S.A.27 Rue de la Burelle F-45800 Saint Jean de Braye CedexFon +33-2-3871 9400Fax +33-2-3871 9453

CGP-Konecranes S.A.27 Rue de la Burelle F-45808 Saint Jean de Braye CedexFon +33-2-3871 9400Fax +33-2-3871 9401

CAILLARD Konecranes (France)47 bis, Boulevard de Graville B.P. 727 76060 Le Havre/Cedex Fon +33-2-3525 9514Fax +33-2-3525 9582

Verlinde S.A.Zone Industrielle des Vauvettes2, boulevard de l’IndustrieF-28501 Vernouillet CedexFon +33-2-3738 9595Fax +33-2-3738 9599

Bitte beachten Sie, dass unsere Zentrale für Asien und

Ozeanien von Singapur nach Schanghai verlegt worden ist.

K C I K O N E C R A N E S 2 0 0 258

GroßbritannienKonecranes (UK) Ltd.Peel Park Place College Milton East Kilbride Glasgow G74 5LRFon +44-13552-205 91Fax +44-13552-636 54

Lloyds Konecranes Ltd.Lloyds HouseAlbion Road West Bromwich West Midlands B10 8AXFon +44-121-569 1000Fax +44-121-569 1099

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LettlandKonecranes Latvia Ltd.5. Maza Pils Str. LV-1050 Riga Fon +371-724 2871Fax +371-722 0607

LitauenUAB KonecranesNemuno 121 a LT-5804 Klaipeda Fon +370-46-366 777Fax +370-46-366 778

MalaysiaKonecranes Sdn. Bhd.No 12 Jalan SS26/13 Taman Mayang Jaya 47301 Petaling Jaya Selangor Fon +60-3-7880 3100Fax +60-3-7880 3200

MexikoGruas Mexico S.A. de C.V.Alfredo del Mazo No. 10 Pedregal de Atizapan Atizapan de ZaragosaEstado de MexicoC.P. 52948Fon +52-5-822 7100-05Fax +52-5-822 7106

NeuseelandKonecranes Pty Ltd70 Princes Street Onehunga, Auckland Fon +64-9-634 5322Fax +64-9-634 5323

NiederlandeKonecranes BVAmpèrestraat 15 NL-1446 TP Purmerend Fon +31-299-488 888Fax +31-299-647 926

NorwegenKonecranes ASPostboks 168, Vollebekk (Brobekkv. 60) NO-0520 Norway Fon +47-2207 9700Fax +47-2207 9701

ÖsterreichKonecranes Ges.m.b.HRennweg 87 A-2345 Brunn am Gebirge Fon +43-2236 3020Fax +43-2236-364 36

PolenKonecranes Poland Sp.z.o.o.Ul. Górskiego 1a 00-033, Warsaw Fon + 48-22-826 5615Fax + 48-22-826 5620

RumänienS.C. Prodmoreco S.A.21 C Brediceanu St., Ap. 35 1900 Timisoara Fon +40-256-203 514Fax +40-256-200 155

RusslandZAO KonecranesLermontovsky Str. 44, apt. 81 198103 St. Petersburg Fon +7-812-327 0288Fax +7-812-251 7429

SchwedenKonecranes ABP.O.BOX 56 (Vasagatan 7) S-291 21 Kristianstad Fon +46-44-188 400Fax +46-44-188 401

SingapurKonecranes Pte Ltd12 Benoi Crescent 629975 Singapore Fon +65-6861 2233Fax +65-6861 2903

SlowenienBaling d.o.o.Kolodvorska 29 SLO-9220 Lendava Fon +386-25-781 001Fax +386-25-751 941

ThailandKonecranes Service Co. Ltd.8/1-2 Moo 6, Sukhumvit Road Nangpru, Banglamung 20260 Chonburi Fon +66-38-716 734/5Fax +66-38-716 736

Tschechische RepublikKonecranes CZ s.r.o.Krymská 22 CZ-101 00 Praha 10 - Vrsovice Fon +420-2-7174 0247Fax +420-2-7174 3101

TürkeiKonecranes Ticaret ve Servis Ltd. Sti.Bayar CadGülbahar Sok. No: 10Demirkaya apt. D: 24 81090 Kozyatagi-Istanbul Fon +90-216-410 8067Fax +90-216-380 0842

UkraineZAO Konecranes UkraineUspenskaya Str. 26, office 9 65014 Odessa Fon +380-482-219 121Fax +380-482-219 122

UngarnKonecranes Kft.Margit Utca 114 H-1165 Budapest Fon +36-1-401 6110Fax +36-1-401 6120

USAKonecranes Inc.Americas Component CenterCrane Pro Services-US4401 Gateway Blvd OH 45502, Springfield Fon +1-937-328 5133Fax +1-937-325 8945

Konecranes Orley MeyerS86 W22400 Edgewood Avenue P.O. Box 70 WI 53103-0070, Big Bend Fon +1-713-466-7541Fax +1-262-662-2885

Konecranes America, Inc.7300 Chippewa Boulevard Houston, Texas 77086 Fon +1-281-445-2225Fax +1-281-445-9355

KCI Koneports Americas497-C LaMesa Road Mt. Pleasant, SC 29464 Fon +1-843-971-7678Fax +1-843-971-7879

R&M Materials Handling, Inc.4501 Gateway BoulevardSpringfield, Ohio 45502Fon +1-937-328 5100Fax +1-937-325 5319

Vereinigte Arabische EmirateKCI HoistsOffice No. 5 G28 P.O. Box 61351 Jebel Ali Free Zone, Dubai, U.A.E Fon +971-4-8818 830Fax +971-4-8818 832

VietnamKonecranes Representative OfficeHanoi10th Floor, Room 10-01 Fortuna Tower, 6B Lang Ha Street Ba Dinh District, Hanoi Fon +84-4-774 0142Fax +84-4-774 0142

Einladung zur HauptversammlungMit dieser Mitteilung laden wir die Aktionäre von der KCI

Konecranes International Oyj zur nächsten Hauptversammlung ein,

die am 6. März 2003 um 11.00 in der Hauptgeschäftsstelle des

Konzerns stattfindet (Anschrift: Koneenkatu 8, FIN-05830

Hyvinkää, Finnland).

Aktionäre, die stimmberechtigt an der Hauptversammlung teil-

nehmen möchten, müssen am Stichtag 24. Februar 2003 im

Aktienbuch der KCI Konecranes International Oyj, das von der

Finnish Central Securities Depository Ltd. geführt wird, eingetragen

sein. Treuhänderisch registrierte Aktionäre, die stimmberechtigt an

der Hauptversammlung teilnehmen möchten, müssen sich zum

genannten Stichtag vorübergehend im Aktienbuch eintragen lassen.

Die Aktionäre werden ersucht, ihren Teilnahmewunsch spätestens

am 3. März 2003 bis 16.45 Uhr auf unserer Website unter

www.kcigroup.com/agm2003, telefonisch unter +358-20-427

2001, per Fax unter +358-20-427 2099 oder per E-Mail bei

maija.jokinen@kcigroup.com anzumelden. Ein Vordruck zur Ertei-

lung einer Vertretungsvollmacht ist ebenfalls im Internet verfügbar.

Finanzkalender 2003 (finnische Zeit, MEZ +1)Zwischenbericht Quartal I 6. Mai, 10.00 UhrZwischenbericht Quartal II 7. August, 10.00 UhrZwischenbericht Quartal III 30. Oktober, 10.00 Uhr

Informationsgespräch für AnalystenEin Informationsgespräch für Analysten findet jeweils am Tag der

Berichtsveröffentlichung um 12.00 Uhr in Helsinki/Finnland statt

(Anschrift: World Trade Center, Marski Hall, Aleksanterinkatu 17). Ein

weiteres Informationsgespräch wird auch in London/Vereinigtes

Königreich stattfinden (siehe Terminkalender unter

www.kcigroup.com).

Internationale TelefonkonferenzAn den Tagen der Berichtsveröffentlichung findet

jeweils um 16.00 Uhr eine internationale Tele-

konferenz statt. Die Einwahlnummer ist

+44-(0)20 8401 1043. Bitte wählen Sie sich

ab 15.50 Uhr ein (Aufzeichnung 48 Stunden

lang unter der Rufnummer +44-(0)20 8288 4459

verfügbar, Kode: 976622).

K C I K O N E C R A N E S 2 0 0 2 59

INFORMATION FÜR DIEAKTIONÄRE

ANALYSTEN

Kontaktangaben

Öffentlichkeitsarbeit und Investorkontakte

Franciska Janzon, Managerin Investorkontakte

Telefon: +358-20 427 2043,

Mobiltel.: +358-40 746 8381

franciska.janzon@kcigroup.com

Unseren Informationen zufolge beobachten die nachstehend aufge-

führten Analysten die Entwicklung der KCI Konecranes. Sie tun dies

aus eigener Initiative. KCI Konecranes übernimmt keinerlei

Verantwortung hinsichtlich der Stellungnahmen der Analysten.

ABG Sundal Collier, Henrik Olsson+44-20 7905 5600, henrik.olsson@abgsc.com

Alfred Berg Finland OY AB, Robert Sergelius+44-9-228 321, robert.sergelius@alfredberg.fi

Cazenove & Co., Gorm Thomassen+44-171-214 7663, gorm.thomassen@cazenove.com

Conventum Securities Ltd, Kaisa Ojainmaa+358-9-2312 3326, kaisa.ojainmaa@conventum.fi

CAI Cheuvreux, Peter Karlsson+46-8-723 5170, pkarlsson@caicheuvreux.com

D. Carnegie Ab, Finland Branch, Miikka Kinnunen+358-9-61 871 241, miikka.kinnunen@carnegie.fi

Deutsche Bank AG, Helsinki Branch, Tomi Railo +358 9 2525 2583, tomi.railo@db.com

Enskilda Securities, Johan Lindh+358-9-6162 8726, johan.lindh@enskilda.fi

Evli Securities Plc, Derek Silva+358-9-4766 9204, derek.silva@evli.com

FIM Pankkiiriliike Oy, Mikko Linnanvuori+358-9-6134 6353, mikko.linnanvuori@fim.com

Handelsbanken Securities, Antti Suttelin +358 10 444 2406, ansu15@handelsbanken.se

Lehman Brothers, Ben Maslen+44-207-260 1352, bmaslen@lehman.com

Mandatum Stockbrokers Ltd, Ari Laakso+358-10-236 4710, ari.laakso@mandatum.fi

Nordea Securities, Ville Kivelä+358-9-3694 9435, ville.kivela@nordeasecurities.com

Opstock Securities, Jarkko Nikkanen+358-9-404 4392, jarkko.nikkanen@oko.fi

Paribas, Christian Diebitsch+44-171-595 3467, christian_diebitsch@paribas.com

KCI KONECRANES INTERNATIONAL OYJ

Postfach 661, FIN–05801 Hyvinkää, Finnland

Fon. +358–20 427 11

Fax +358–20 427 2099

www.kcigroup.com

Business ID 0942718–2

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