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Fotonachweis: Stock4B

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Service

LiteraturtippAAndreas Steinhübel: Führen in der Sandwich-Position. Cornelsen, Berlin 2010, 6,95 euro.Das Buch versteht sich als praktischer Ratgeber für Mittelmanager: Wie gelingt die Positionierung im Sandwich-System? Worauf ist bei der Führung der „unteren Brötchenhälfte“ zu achten? Und wie lässt sich die obere mitsteuern? Mit Selbsteinschätzungs-Übungen und tools zum training der speziell im Mit-telmanagement geforderten Führungskompetenzen.

LinktippADie Dr. Jürgen Meyer Stiftung hat es sich auf die Fahnen geschrieben, die aufmerksamkeit stärker auf die Rolle des Mittelmanagements in den deut-schen Unternehmen zu lenken. Zudem will sie die Forschung unterstützen, lösungen für die speziellen Probleme der arbeitnehmer auf der Stufe des mittleren Managements zu entwickeln. Unter www.juergen-meyer-stif-tung.de finden sich zwei Metastudien zum Download, die zum einen die Situ-ation des deutschen Mittelmanagements im allgemeinen und zum anderen die des Mittelmanagements in Krankenhäusern im Besonderen darstellen.

Die Managementlehre lässt die Mittelmanager weitgehend links liegen. es gibt kaum Konzepte, die ihre Rolle definieren und ihre Position klären. Kein Wunder, dass sich über die mittlere Führungs-ebene manches Missverständnis hält – bis hin zur Überzeugung: Das Mittelmanagement ist überflüssig. tatsächlich ist der Unter-nehmenserfolg umso größer, je stärker die Mitte mitsteuert.

Preview: AiWaisen der Wissenschaft: Warum sich die Forschung kaum für Mit-telmanager interessiert AiMittelmanager als Mittler: Wie die mittlere ebene die Organisation zusammenhält Aiankommen statt Durchreisen: Mittelmanagement als Karriereziel AiDrücken von oben, Ziehen von unten: Die Sandwich-Problema-tik AiStrategisch wertvoll: Warum Mittelmanager bei der Strategieentwicklung mitmachen sollten

C Jürgen Meyer war 20 Jahre lang mittendrin. Als Mittelmanager arbeitete er bei einem britischen Beratungsunternehmen, bei der Deutschen Treuhand, bei einem Papierproduzenten … und auch nachdem er sich als Unternehmer selbstständig gemacht hatte, blieb er dem Mittelmanagement treu. Er hielt auf Kongressen Vorträge über dessen Rolle, machte es zum Thema in Unternehmerdebatten und schrieb Briefe an die ökonomischen Lehrstühle über die wich-tige Rolle der Mittelmanager. Meyers Hauptanliegen: das Mittel-management stärker in den Fokus der öffentlichen Wahrnehmung rücken. Dieses Ziel wurde sein Vermächtnis. Als Jürgen Meyer 2007 starb, floss sein Vermögen in eine Stiftung zur Förderung des Mit-telmanagements in Deutschland.

Ihr Auftrag ist kein leichter. „Die geringe Aufmerksamkeit, die dem Mittelmanagement entgegengebracht wird, steht im krassen Kontrast zu seiner Bedeutung für den Unternehmenserfolg“, sagt Rüdiger Winkler, Vorstand der Dr. Jürgen Meyer Stiftung. Der Köl-ner Rechtsanwalt hat selbst fast 20 Jahre lang im Mittelmanagement

Den Beitrag gibt es auch zum Hören. er kann unter www.managerSeminare.de/podcast als audiodatei heruntergeladen werden.

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„Das Mittelmanagement abzuschaffen ist eine populäre Schnapsidee.“Dr. Sonja Bischoff, Prof. emerit. für allgemeine Betriebswirtschaftslehre an der Universität Hamburg. Kontakt: Sonja.Bischoff@t-online.de

gearbeitet, bevor er ins Topmanagement wechselte und sich schließlich selbstständig machte. Eine seiner ersten Amtshandlungen als Stiftungsvorstand war ein Auftrag an das Forschungsunternehmen Prognos: die Managementliteratur nach Veröffentli-chungen zum Mittelmanagement durch-kämmen und Expertenmeinungen zur mitt-leren Führungsebene einholen. Das zentrale Ergebnis der Studie, die Mitte Sep-tember 2011 in Köln vorgestellt wurde, ist ernüchternd: Für das Mittelmanagement gibt es bisher keine eigene Managementleh-re oder eigenständige Konzepte. Mittelma-nager, so scheint es, sind Waisen der Wirt-schaftswissenschaft.

Mittelmanagement klingt nach Mittelmaß

Das hat vor allem zwei Ursachen. Die erste ist die vergleichsweise geringe Strahlkraft des Mittelmanagements. Auf Kongressen und Konferenzen wird lieber über die groß-en Managemententwürfe und Visionen dis-kutiert als über Projekte der mittleren Ebene. Und auch die Medien berichten am liebsten über jene ganz oben – und manch-mal eben auch über den kleinen Angestell-ten, der über sich hinauswächst. In der Mitte dagegen gibt es keine Heldengeschichten. Mittelmanagement, das klingt schon nach Mittelklasse oder Mittelmaß. „Mit For-schungen zum Mittelmanagement lassen sich nur schwer Meriten ernten“, sagt Dr. Sonja Bischoff. Die gerade emeritierte Pro-fessorin der Universität Hamburg muss es wissen. Sie hat über 20 Jahre ihren For-schungsfokus auf das Mittelmanagement gerichtet – und hat sich damit wahrschein-lich mehr als jeder andere Wissenschaftler in Deutschland mit dieser Führungsebene beschäftigt.

Der zweite Grund findet sich in der jün-geren Managementgeschichte. Genauer, in den 90er-Jahren des vergangenen Jahrhun-derts. Zu dieser Hochzeit des Lean Manage-ments und des Reengineerings wetteiferten

die Unternehmen darin, ihre Strukturen zu verflachen. Kompetenzen verschoben sich nach oben und nach unten, die Mitte wurde regelrecht ausgehöhlt. Dass sich im Mittel-management dagegen Widerstand formierte, ist verständlich. Das war die Zeit, als sich der Begriff der Lähm- oder Lehmschicht für das Mittelmanagement etablierte. Verkrustet, veraltet, verzichtbar. Managementguru Tom Peters führte den Abgesang an. In seinem Buch „Jenseits der Hierarchien“ verstieg er sich in die gewagte These: „Keiner will die unangenehme Wahrheit hören, dass das mittlere Management … die Unternehmen nicht nur bremst, sondern sogar zurück-wirft.“

Der Begriff der Lehmschicht hat sich tief ins kollektive Gedächtnis eingebrannt. Vor etwa drei Jahren kündigte Siemens-Chef Peter Löscher Stellenstreichungen im mitt-leren Management mit den Worten an: „Es geht jetzt um die Lehmschicht.“ Seit nun-mehr 20 Jahren wird dem Mittelmanage-ment ein Abschied auf Raten prophezeit. Was sich natürlich auch auf die Forschung auswirkt: „Wer will sich schon mit einem absterbenden Ast beschäftigen“, sagt Mittel-management-Lobbyist Winkler.

Totgesagte leben länger

Sonja Bischoff hat diese Prophezeiungen nie ernst genommen. „Das Mittelmanagement abzuschaffen ist eine populäre Schnapsi-dee“, sagt die Wirtschaftswissenschaftlerin. Ohne die Übersetzung der mittleren Ebene könnte die oberste mit der operativen näm-lich gar nicht kommunizieren, das Unter-nehmen würde auseinanderbrechen. Bischoff: „Die Topmanager sind strategisch orientiert, die unteren Manager praktisch. Sie denken nicht nur anders, sie nutzen auch eine andere Sprache.“ Diese Vermittlungs-funktion ist so zentral, dass sie häufig heran-gezogen wird, um die nur schwer abzugren-zende Ebene des Mittelmanagements zu definieren. „Das mittlere Management ist

das Bindeglied zwischen strate-gischer Spitze und operativem Kern“, erklärt Bischoff. Konkret zählt sie die Ebene Bereichsleiter bis hinauf zur dritten Füh-rungsriege zu dieser Gruppe.

Zusammengezählt macht das Pi mal Daumen drei Millionen Mittelmanager in Deutschland. Nimmt man die Zahl von 3,7 Millionen Führungskräften ins-gesamt dazu, die das Deutsche Institut für Wirtschaftsfor-schung veranschlagt (Stand 2010), entsteht ein merkwürdig schiefes Bild: Jene Gruppe von Führungskräften, der Wissen-schaft und Medien die geringste Aufmerksamkeit schenken, ist mit Ab-stand die größte.

Die Missachtung der Mitte führt zu manchem Missver-ständnis. Das vielleicht größte: Talente sehen das Mittelmanage-ment nur als Durchgangsstation an. Sie wollen möglichst schnell den Mühlen des Mittelmanage-ments entfliehen und – wie es der High-Potential-Verantwort-liche von IBM Deutschland, Gunter Dueck, in seinem Buch „Direkt-Karriere“ ausdrückt – „wie alle guten Leute möglichst ganz schnell nach ganz oben“. „Für Einzelne mag das zutref-fen“, sagt Forscherin Bischoff, „aber nicht für die Mehrheit.“ Seit 1986 hat sie insgesamt fünf-mal rund 400 Mittelmanager befragt, zuletzt 2008. Die Karri-ereziele der Führungskräfte sind über diesen Zeitraum konstant geblieben: Rund 60 Prozent der Mittelmanager streben keinen Aufstieg ins Topmanagement an, etwa die Hälfte schließt ihn sogar kategorisch aus.

Mittelmanagement als Karriereziel

Sonja Bischoffs Ergebnisse decken sich mit Claudia Schmidts Er-lebnissen mit Kunden. „Mittel-manager wollen nicht nur stra-tegisch gestalten, sondern auch operativ arbeiten“, nennt die Geschäftsführerin des Eltviller B e r a t u n g s u n te r n e h m e n s Mutaree einen Grund, warum viele selbst hoch- und höchstbe-gabte Manager keinen Platz in

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„Die geringe Aufmerksamkeit für das Mittelmanagement steht im krassen Kontrast zu seiner wichtigen Rolle.“Rechtsanwalt Rüdiger Winkler, Vorstand der Dr. Jürgen Meyer Stiftung, Köln. Kontakt: vorstand@jm-stiftung.de

der Beletage der Unternehmen anpeilen. In den Personalabtei-lungen herrscht dafür allerdings oft wenig Verständnis: „Die Kar-rierewege im Management sind auf immer höher, immer weiter angelegt“, sagt Schmidt. Wer da nicht mitmachen will, der will wohl gar nicht mehr – oder hat es eben nicht geschafft. „Gerade ältere Mittelmanager haben mit dem Ruf des Sitzengebliebenen zu kämpfen“, moniert Stiftungs-mann Rüdiger Winkler.

In der von der Dr. Jürgen Meyer Stiftung initiierten Me-tastudie zum Mittelmanage-ment wird auf eine in der Managementwelt bereits mehr-fach ge-äußerte Idee verwiesen, um diesen Ruf zurechtzurücken: die Entwicklung eines Karriere-weges, der explizit ins Mittelma-nagement führt und dort auch endet. Eine Metamorphose des Mittelmanagements vom ver-meintlichen Sackbahnhof für Sitzengebliebene zum reizvollen Reiseziel. Der erste Schritt dort-hin wäre klassischerweise die Entwicklung eines Leitbildes des Mittelmanagers im Unterneh-men. „Aufgrund der besonderen Funktion des Mittelmanagers zwischen dem Topmanagement und der operativen Basis müssten diese Ebenen in einen solchen Prozess unbedingt mit

einbezogen werden“, betont Schmidt. Proto-typisch und extrem verkürzt könnte ein solches Leitbild laut der Beraterin dann etwa lauten: strategisch denkende Führungskraft mit Bodenhaftung und Blick für das Mach-bare.

Der zweite Schritt: die Professionalisie-rung der im Leitbild festgelegten Rollen durch eigene Qualifizierungskonzepte. Spe-zielle Weiterbildungsprogramme für Mittel-manager müssten sich allerdings vom aktu-ellen Mainstream des Marktes deutlich abheben, stellt Claus von Kutzschenbach fest. Als Präsident des BDVT, des größten deut-schen Berufsverbandes für Trainer, Berater und Coachs, kennt er den Weiterbildungs-markt wie nur wenige in Deutschland: „Im Training geht seit einiger Zeit der Trend dahin, die Führungskräfte auf Everybody’s Darling zu trimmen“, sagt von Kutzschen-bach. Mittelmanager, die versuchen, dieser Maxime zu folgen, werden seiner Meinung nach zwischen den häufig konträren Positi-onen von oben und von unten aufgerieben.

Zwischen den Brötchenhälften

Von oben: die Forderung nach Veränderung. Von unten: das Bedürfnis nach Stabilität. Von oben: die Vorgabe des größeren Out-puts. Von unten: der Wunsch nach Entla-stung. Von oben: die Visionen. Von unten: die Grenzen der Machbarkeit. „Das ist das klassische Sandwich-Dilemma des Mittel-managements“, weiß von Kutzschenbach, der als Managementberater viele Führungs-kräfte aus dem Mittelmanagement zu seinen Klienten zählt. In einer Studie unter 560 europäischen Mittelmanagern, die die Münchner Beratung Comteam im Juli 2011 vorgelegt hat, gibt ein Viertel der Teilnehmer an, die Sandwich-Problematik als „stark belastend“ oder „sehr stark belastend“ zu empfinden. Jeder Dritte bezeichnet sie zu-dem als „etwas belastend“.

Um nicht zwischen Spitze und Basis zer-drückt zu werden, braucht es eine ganze

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„Mittelmanager schweben in der Gefahr, zwischen den Interessen von oben und von unten aufgerieben zu werden.“Managementberater Claus von Kutzschenbach, Präsi-dent des BDVt e.V. – Der Berufsverband für trainer, Berater, Coaches. Kontakt: cvk@cvk-consulting.de

Was Mittelmanager können müssen

Neben Fach- und Führungskompetenz benötigen Mittelmanager mehrere Fähigkeiten, um die Rolle als Vermittler zwischen der Unternehmensspitze und der operativen Basis meistern zu können …

ADiplomatisches Geschick: Das topmanagement will den Mittelmanager am liebsten als seinen ver-längerten arm nutzen, die Mitarbeiter ihn als ihren anwalt gegenüber „denen da oben gewinnen“. Um handlungsfähig zu bleiben, muss der Mittelmanager Neutralität wahren. Bündnisangebote ablehnen, ohne das gegenüber nachhaltig zu verärgern. Dafür benötigt er diplomatisches geschick.

AArgumentationstechnik: Die Vorgaben des topmanagements kollidieren oft mit den grenzen der Machbarkeit, die Wünsche der Beschäftigten mit den Vorgaben des topmanagements. Der Mittelmanager ist also häufig gefordert, seinen Vorgesetzten und Mitarbeitern aus ihrer Sicht suboptimale lösungen zu erläutern. Dafür braucht er eine hohe argumentative Kompetenz.

ANeinsagen: Wenn die Vorgaben des topmanagements nicht umzusetzen sind, muss der Mittelmanager in der lage sein, sie mit einem sachlichen „Nein“ abzulehnen. Kann er das nicht, reibt er sich bei dem Versuch, das Unmögliche doch möglich zu machen, auf.

AMut zur Reduktion: Der Mittelmanager ist gefordert, die ausgefeilten und oft komplexen Strategien des topmanagements in klare und für alle verständliche Botschaften zu übersetzen. Dafür braucht er neben sprachlicher Kompetenz vor allem Mut zur Reduktion.

Reihe von Kompetenzen (siehe auch Kasten unten): Mittelmanager müssen darin aus-gebildet werden, zählt von Kutzschenbach auf, Konflikte auszuhalten, Neutralität zu wahren – also weder zum verlängerten Arm des Topmanagers zu werden noch zum Anwalt der unteren Ebenen – und „Nein“ zu sagen, wenn es notwendig ist. „Ein höf-liches, aber klares Nein auf sachlicher Ebene wird auch von Topmanagern meist nicht nur akzeptiert, sondern sogar begrüßt“, erklärt der Managementberater. „Ja-Sager haben sie mehr als genug um sich herum.“ Ebenfalls entscheidend: „Die Fähigkeit, ausgefeilte Strategien in verständliche und wirksame Botschaften für die Beschäftigten zu über-setzen“, ergänzt Professorin Bischoff die Lernagenda für Mittelmanager. „Dazu gehört vor allem Mut zur Reduktion.“

Mittelmanager als Mitgestalter der Strategie

Idealerweise werde die Rolle des Mittelma-nagers im Professionalisierungsprozess nicht nur als Übersetzer der Strategie, son-dern als deren Mitgestalter angelegt, ist Pro-fessor Dr. Stephan Kaiser von der Universi-tät der Bundeswehr in München überzeugt. Begründung: „So kann die Lücke zwischen offizieller und emergenter Strategie geschlossen werden“, erklärt der Leiter des Instituts für Entwicklung zukunftsfähiger Organisationen. Als emergente Strategie

wird die Summe jener Lösungen bezeichnet, die das mittlere Management stets bereits sucht, ohne das offizielle Plazet abzuwarten. „Die Initiative in der Mitte verändert immer die beabsichtigte Strategie“, erklärt Kaiser. In einer Annäherung der offiziellen und der emergenten Strategie sieht der Wissen-schaftler vor allem zwei Vorteile. Erstens: die Reduktion von Unsicherheit im Unterneh-men, die sich aus dem Gap von Strategie und Realität ergibt. Zweitens: „Zielgenauere Investitionen werden möglich“, erklärt der Organisationsexperte. Kurzum: Das Unter-nehmen wird effizienter.

Einen Fahrplan für die Beteiligung der Mittelmanager an der Strategieentwicklung hat die Beratungsgesellschaft Psychologie für Organisationen in Lich für die Berliner Flug-häfen entwickelt. Das dreistufige Konzept in

Kürze: Zuerst legt das Topmanagement die Kernelemente der Strategie fest und präsen-tiert diese den mittleren Führungsebenen. „So werden die zentralen Leitlinien sichtbar und das mittlere Management versteht, worum es geht“, erklärt Karin Dittrich- Brauner von Psychologie für Organisati-onen. Im zweiten Schritt geht die Geschäfts-führung in die einzelnen Bereiche und bricht dort zusammen mit den Führungskräften die Unternehmensziele auf Bereichsziele herunter. Der dritte Schritt besteht in regel-mäßigen Strategieworkshops, in denen Top- und Mittelmanagement die Bereichsziele gemeinsam in Arbeitsprozesse übersetzen und die strategischen Vorgaben gegebenen-falls an die Realität anpassen. „Die Ergeb-nisse der Workshops werden dokumentiert und die Unterlagen verteilt“, erläutert Ditt-rich-Brauner. „Diese können Mittelmana-ger nutzen, um die Strategie gegenüber der operativen Basis glaubwürdig zu ver-treten.“

Dass sich ein solcher Aufwand lohnt, bestätigt eine Untersuchung des Consul-ting-Unternehmens Horváth & Partners in Zürich. Die Berater hatten sich vor zwei Jah-ren die Strategieentwicklungsprozesse von 200 Schweizer Unternehmen angeschaut, wobei sie auf einen interessanten stati-stischen Zusammenhang stießen: Unterneh-men, in denen das Mittelmanagement an der Strategieentwicklung beteiligt ist, sind im Durchschnitt erfolgreicher. Gleichzeitig sind die mittleren Manager in diesen Firmen laut Untersuchung zufriedener. Ein mög-licher Grund: „Wenn die Mittelmanager in die Strategieentwicklung einbezogen wer-den, führt das zu einer Aufwertung ihrer Rolle im Unternehmen“, sagt Rüdiger Wink-ler von der Dr. Jürgen Meyer Stiftung. Viel-leicht, so seine Hoffnung, sieht die Manage-mentlehre und Unternehmenswelt das Mittelmanagement dann irgendwann ein-mal so, wie es Jürgen Meyer immer betrach-tet hat: als Herzstück des Unternehmens.

Andree Martens C

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