Gewohnte Wege verlassen - EYFILE/... · 2 BMWi, 2015, Zentrale Vorhaben Energiewende für die 18....

Gewohnte Wege verlassenInnovation in der Energie wirtschaft

Stadtwerkestudie Juni 2015

1. Vorbemerkungen .................................................................................. 3

2. Aktuelle Lage und Herausforderungen ................................................ 7 2.1 Umfangreiche energiepolitische Agenda .......................................... 8 2.2 Aktuelle Fragestellungen der Unternehmen ................................... 10

3. Innovationen ...................................................................................... 15 3.1 Innovative Geschäftsmodelle ........................................................ 15 3.1.1 Erneuerbare Energien .......................................................... 19 3.1.2 Umbau der Verteilnetze ........................................................ 21 3.1.3 Flexibilitätsoptionen ............................................................. 22 3.1.4 Kundenbindung und Kunden ................................................. 26 3.2 Prozessinnovation ......................................................................... 28 3.3 Neue Produkte und Services .......................................................... 31 3.4 Innovationsmanagement ............................................................... 34 3.4.1 Organisation des Innovationsmanagements .......................... 34 3.4.2 Innovationsfähigkeit von Stadtwerken und EVU .................... 36

4. Die Ergebnisse für Österreich und die Schweiz .................................. 41 4.1 Österreich ..................................................................................... 41 4.2 Schweiz ........................................................................................ 42

5. Fazit ................................................................................................... 45

Die Energiewirtschaft benötigt dringender als andere Branchen Innovationen. Die Geschäftsmodelle und prozesse der Vergangenheit funktionieren vielfach nicht mehr und müssen durch neue Ideen angepasst, häufig sogar ersetzt werden. Mit ihrer dezentralen Ausrichtung haben Stadtwerke eine bekannt gute Ausgangssituation, aus der viele häufig unbekannte Wege in die Zukunft weiterführen. Um diese einzuschlagen, sind Mut und eine professionelle Vorbereitung vonnöten.

1. Vorbemerkungen

Seit Jahren verändern die Energiewende, ein gestärktes Kundenbewusstsein und das Vordringen digitaler Technologien die Rahmenbedingungen in der Energiewirtschaft. Diese Themen bestimmen die Agenda der Vorstände und Geschäftsführer von Stadt-werken und regionalen Energieversorgungsunternehmen (EVU). Die Optimierung der Geschäftsprozesse, Absatz, Marketing und Kundenbetreuung sowie die Umsetzung IT-gestützter Prozesse stehen dabei ganz oben auf der Agenda. Ebenso wird das Tages-geschäft mehr und mehr von Themen bestimmt, die sich unmittelbar aus der Umsetzung der Energiewende ergeben; hierzu zählen Ausbau und Integration der erneuerbaren Energien sowie die Steigerung der Energieeffizienz. Strategische Themen wie das Eingehen von Allianzen und Kooperationen sowie Innovationsthemen wie der Aufbau neuer Geschäftsfelder oder die Ausgestaltung innovativer Geschäftsprozesse haben zwar einen hohen Stellenwert, rücken aber häufig in die zweite Reihe. Dies birgt Gefahren.

Denn stärker als zuvor sorgen etablierte und neue Player mit innovativen Geschäfts-modellen für einen schärferen Wind im Wettbewerb. Die Ausbreitung digitaler Technologien verändert die Geschäftspro-zesse und die Erwartungen der Kunden, an denen sich alle Unternehmen messen lassen müssen – ob sie wollen oder nicht.

Im Mittelpunkt der diesjährigen Stadt-werkestudie steht daher die Frage, wo Stadtwerke heute mit Innovationen und ihrem Innovationsmanagement stehen:

• Müssen Stadtwerke und EVU selbst verstärkt nach neuen Ideen suchen?

• Reicht es weiterhin aus, das bestehende Geschäftsmodell zu korrigieren und sukzessive an die veränderten Rahmen-bedingungen anzupassen, oder müssen die gewohnten Wege verlassen und radikale Änderungen eingeleitet werden?

• In welchen Bereichen werden neue Geschäftsmodelle entwickelt?

• Wo erfolgt die Umsetzung innovativer Geschäftsprozesse?

• Welche neuen Produkte und Services werden von Stadtwerken entwickelt und auf den Markt gebracht?

Mehr als 70 Prozent der für diese Unter-suchung Befragten benennen die unklaren rechtlichen und regulatorischen Rahmen-bedingungen als größtes Hemmnis für die eigenen Möglichkeiten, Innovationen zu realisieren. Trotz dieser berechtigten Kla-gen müssen sich Stadtwerke und EVU ständig auf die veränderten Rahmen-bedingungen einstellen. Sie sollten sich zudem auf das konzentrieren, was sie selbst unternehmerisch in der Hand haben: die Beschaffung qualifizierten Personals, die Veränderung der eigenen Werte und Unternehmenskultur, ein fokussiertes Inno-vationsmanagement, die Erschließung von Synergien und einer höheren Marktmacht durch Allianzen und Kooperationen etc.

3Stadtwerkestudie Juni 2015 |

Abbildung 1: Wettbewerb auf den Energiemärkten

1. Vorbemerkungen

Untersuchungsanlage

Im Frühjahr 2015 haben der Bundesverband der Energie- und Wasserwirtschaft e. V. (BDEW) und EY ihre seit 2003 statt-findende gemeinsame jährliche Expertenbefragung bei Stadt-werken und regionalen Energieversorgungsunternehmen (EVU) durchgeführt. Insgesamt wurden 160 Geschäftsführer und Vorstände von Stadtwerken und EVU in Deutschland, Österreich und der Schweiz im Monat Februar 2015 anhand eines standardisierten Fragebogens telefonisch befragt. Mehr als die Hälfte der befragten Unternehmen versorgen Gemeinden mit 20.000 bis 50.000 Einwohnern. Der Groß- teil der befragten Unternehmen (77 Prozent) befindet sich

mehrheitlich im Besitz der kommunalen Hand. Bei mehr als der Hälfte der Unternehmen liegt der kommunale Anteil zwischen 75 und 100 Prozent.

Der Schwerpunkt der diesjährigen Befragung lag auf dem Thema Innovationen für Stadtwerke und EVU. Ziel war insbe-sondere herauszufinden, wo Stadtwerke und EVU Potenziale für Innovationen sehen, in welchen Bereichen sie aktiv sind und welche strategischen und operativen Maßnahmen sie ergreifen, um Innovationen in ihrem jeweiligen Unternehmen voranzutreiben.

Zielgruppe

Ansprechpartner

Stichprobe und Erhebung

Befragungsmethodik

Stadtwerke/Regionale EVU in Deutschland, Österreich und der Schweiz

Geschäftsführer/Vorstände

Befragt wurden 100 Unternehmen in Deutschland, 17 in Österreich und 43 in der Schweiz.Interviewdauer: ca. 40 MinutenDurchführung im März/April 2015

Computergestütztes Telefoninterview (CATI) anhand eines standardisierten Fragebogens

Anzahl der befragten Unternehmen differenziert nach Einwohnern im Kundengebiet (in absoluten Zahlen)

20.000 bis50.000Einwohner

9050.000 bis100.000Einwohner 31

Mehr als100.000Einwohner 22

Überregionaler Versorger17

4 | Stadtwerkestudie Juni 2015

Welchen Weg sie einschlagen, müssen die einzelnen Stadtwerke und EVU jeweils für sich entscheiden. Nur eine Strate- gie erscheint wenig erfolgversprechend: abwarten und an den alten Strukturen festhalten.

Denn die Erträge der Stadtwerke geraten zunehmend unter Druck. Gewinneinbußen will kein Unternehmen und kein Anteils-eigner hinnehmen. Das gilt auch oder viel-leicht sogar gerade für die hier befragten Stadtwerke, die zu 77 Prozent mehrheit-lich in öffentlicher Hand liegen. Kommunen sind zwar überwiegend verlässliche, weil konstante Anteilseigner; aber sie erwarten von ihren Beteiligungen auch kontinuier-liche Geldströme in Gestalt von Ausschüt-tungen, die sie fest für den kommunalen Haushalt oder die Finanzierung kommuna-ler Infrastruktur wie den öffentlichen Per-sonennahverkehr einplanen. Um auch zu-künftig diese Geldströme aus der früheren „Cashcow“ Versorgungsunternehmen zu erhalten, müssen kommunale Anteilseig-ner heute vielleicht auch auf Dividenden-zahlungen verzichten, um die Mittel für die Entwicklung von Innovationen zu ver-wenden. Denn nur wer in seine Zukunft investiert, wird diese erfolgreich bewälti-gen können.

Um zu erfassen, wie die deutschen Stadt-werke ihre Situation wahrnehmen und wie sie Innovationen vorantreiben wollen, haben wir Geschäftsführer und Vor-stände von insgesamt 160 Unternehmen unterschiedlicher Größe und Struktur in Deutschland, Österreich und der Schweiz befragt (s. Abb. 1).1

Unsere Studie belegt: Stadtwerke haben grundsätzlich erkannt, dass Innovationen notwendig sind und dass Lösungsansätze zur Steigerung der Innovationsfähigkeit gefunden werden müssen. Wegen der viel-fältigen Herausforderungen im Tagesge-schäft und der Renditeanforderungen der Anteilseigner fehlt es jedoch an Zeit, Geld, personellen Ressourcen und teilweise auch an der Risikobereitschaft, um inno-vative, also neue Wege zu gehen.

1 Die folgende Darstellung der Ergebnisse legt den Schwerpunkt auf Deutschland und zeigt auch nur die Ergebnisse für die 100 in Deutschland befragten Unternehmen. Eine Kurzdarstellung der Ergebnisse jeweils für Österreich und die Schweiz findet sich in Kapitel 4.


2. Aktuelle Lage und Herausforderungen

Die Stadtwerkemanager nehmen ihre Situation positiver wahr als noch vor drei Jahren. Nach einer Phase der Skepsis hat ihre Zuversicht deutlich zugenommen. Erwarteten 2012 nur 45 Prozent der befragten Unternehmensführer ein gutes bis sehr gutes Jahr 2013, so sind es nach 58 Prozent im vorangegangenen Jahr jetzt 62 Prozent, die ihre Geschäfts-erwartungen für das jeweils laufende Jahr derart optimistisch bewerten (s. Abbildung 2). Der Anteil derjenigen, die ein schlechtes oder gar sehr schlechtes Geschäftsjahr erwar-ten, ist gleichzeitig im Vergleich zum Vorjahr von 8 auf 2 Prozent gesunken.

Der zunehmende Optimismus spiegelt sich auch in einem Langzeitvergleich der aktuellen Erwartungen an den Geschäfts-erfolg wider. Mit 62 Prozent ist der Anteil der jenigen, die „gute“ oder „sehr gute“ Geschäftserwartungen für das aktuelle Geschäftsjahr hegen, auf dem zweithöchs-ten Niveau im gesamten abgelaufenen letzten Jahrzehnt.

Diese Einschätzung überrascht ein wenig, da von der Bundesregierung eine umfang-reiche energiepolitische Agenda in Angriff genommen wurde, die weitere erhebliche Anpassungen von Stadtwerken und EVU verlangt.

Anteil „gute“ oder „sehr gute“ Geschäftserwartungen in %

70

60

50

40

30

20

10

02004 2005

58 58

6265

39

22

30

37

53 53

45

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015

Abbildung 2: Geschäftserwartungen für das aktuelle Geschäftsjahr



Am 26. Juni 2014 veröffentlichte das Bun-desministerium für Wirtschaft und Energie (BMWi) die „10-Punkte-Energie-Agenda“.2 Diese enthält die zentralen Vorhaben der Energiewende in der 18. Legislaturperiode und zeigt die inhaltliche und zeitliche Verzahnung der einzelnen Handlungsfelder auf. Abbildung 3 lässt den Fortschritt bei der Umsetzung erkennen (Stand: Frühjahr 2015).

Für Stadtwerke sind zahlreiche der in der „10-Punkte-Energie-Agenda“ genann-ten Gesetzesvorhaben von erheblicher Relevanz im Hinblick auf ihre unternehme-rische Ausrichtung. Da sich viele auch weiterhin im Bereich der dezentralen Er-zeugung engagieren wollen, werden die Anforderungen durch das EEG 3.0 und die Einführung von Ausschrei bungsverfahren

für sie von Bedeutung sein. Von der Aus-gestaltung der zukünftigen För derung im zu novellierenden KWK-G wird es zum großen Teil abhängig sein, ob KWK-Be-standsanlagen wieder wirtschaft lich betrie-ben werden können und ob Investitions - entscheidungen für die Modernisierung und den Neubau von KWK-An lagen getrof-fen werden.

2 BMWi, 2015, Zentrale Vorhaben Energiewende für die 18. Legislaturperiode (Fortschreibung der 10-Punkte-Energie-Agenda des BMWi).

2.1 Umfangreiche energiepolitische Agenda

Abbildung 3: Die energiepolitische Agenda

Quelle: BMWi, 2015

EEG

EU 2030/ETS

Strommarktdesign

Regionale Kooperation

(in EU)/Binnenmarkt

Übertragungsnetze

Verteilernetze

Effizienzstrategie

Gebäudestrategie

Gasversorgungsstrategie

Monitoring/

Plattformen

64

2014 2015 2016

EEG 2.0

Szenariorahmen 2015 Netzentwicklungsplan 2015 (Zieljahr 2025)Novelle BBPIG

EU-2030-Ziele

Evaluierung ARegV VO-Paket zur Modernisierung der Verteilernetze (ARegV/Netzentgelt-

systematik/intelligente Netze)

Entwicklung Governance 2030 Verhandlung neuer EU-Rechtsrahmen

ETS-Reform (Marktstabilitätsreserve)

Entwurf VO-Paket Intelligente Netze

ETS-Reform „post-2020“

Gutachten

Aktionsplan Energieeffizienz

Erarbeitung Sanierungsfahrplan

Erarbeitung Energieeffizienzstrategie Gebäude

ENEV-Prozess & EEWärmeG

Entwicklung einer Gasversorgungsstrategie Umsetzung der Strategie in Abstimmung mit den internationalen Partnern

Fortschrittsbericht Monitoringbericht 2015 Monitoringbericht 2016

Umsetzung Aktionsplan Energieeffizienz inkl. EED-Umsetzung

Beginn Novellierungsverfahren EU-Label-RL und Öko-Design-RL

Grünbuch Weißbuch Marktdesign-Gesetz (EnWG-Novelle)

Stärkung regionaler Kooperationen im Strombereich

Fortsetzung der Diskussionen zu Marktkopplung und Versorgungssicherheit im Pentaforum

Öffnungspilot EEG für PV-Ausschreibung

VO-Aus- schreibungspilot

Pilotauktionen + BauEEG 3.0

(Ausschreibungen)Erfahrungs-

bericht

12111098753211212 111110 1099 88 77 55 321 4 66


Für das zukünftige Strommarktdesign gilt es, eine Regelung zu finden, die sicherstellt, dass ausreichend konventionelle Back-up- Kapazität zur Verfügung steht, um die Ver-sorgungssicherheit in Deutschland auch nach 2022 zu garantieren. Für die Stadt-werke, die auch an größeren konventionel-len Kraftwerken beteiligt ist, hat die Frage des neuen Strommarktdesigns immense Bedeutung, da unter den gegenwärtigen

Rahmenbedingungen (niedrige Strom-großhandelspreise und geringe Auslastung der Kraftwerke) ein wirtschaftlicher Betrieb gerade von Gaskraftwerken nicht möglich ist.

Im Bereich der Verteilnetze steht daher ein umfassendes Verordnungspaket zur Modernisierung der Verteilnetze an. Es beinhaltet a) die Reform der Anreizregu-

lierungsverordnung (ARegV), b) eine Reform der Netzentgeltsystematik und c) das „Verordnungspaket Intelligente Netze“. Insbesondere das Eckpunktepa-pier „Intelligente Netze“, in dem die Ein-führung intelligenter Messsysteme als Standardkommunikationslösung für das intelligente Netz vorangetrieben wird, wäre ein deutlicher Schritt in Richtung einer höheren Flexibilität der Verteilnetze.3

3 BMWi, 9. Februar 2015, Baustein für die Energiewende: 7 Eckpunkte für das „Verordnungspaket Intelligente Netze“.



Die Liste der aktuellen Fragestellungen, mit denen sich die Vorstände und Ge-schäftsführer von Stadtwerken und EVU beschäftigen, spiegelt die derzeitige energiepolitische Agenda nur teilweise wider (s. Abbildung 4).

Nach wie vor dominieren operative und eher kurzfristig anzugehende Themen die Agenda der Vorstände und Geschäftsfüh-rer. Ganz oben stehen die Optimierung der Geschäftsprozesse, Absatz, Marketing und Kundenbetreuung sowie die Umsetzung IT-gestützter Prozesse. Etwas weiter unten stehen Themen, die sich unmittelbar aus der Umsetzung der Energiewende ergeben; hierzu zählen der Ausbau der erneuer-baren Energien sowie die Steigerung der

Energieeffizienz. Allerdings beschäftigen sich nur 37 Prozent der Befragten stark oder sehr stark mit Themen des intelli-genten Netzes („Smart Metering/Smart Grid/Netzintegration“).

Der traditionell hohe Stellenwert von Mar-keting-, Vertriebs- und Kundenbetreuungs-themen hat in diesem Jahr erneut an Ge-wicht hinzugewonnen (82 Prozent werden sich damit intensiv oder sehr intensiv auseinandersetzen, im Vorjahr waren es 73 Prozent). Dieser Bedeutungszuwachs wird zudem durch die Antworten nach möglichen Innovationsbereichen von Ge-schäftsmodellen und -prozessen unter-strichen. In beiden Fällen steht das Thema „Kundenbindung“ an erster Stelle.4

4 Vgl. dazu die Abschnitte 3.1.4 und 3.2.

2.2 Aktuelle Fragestellungen der Unternehmen


Abbildung 4: Aktuelle Fragestellungen

* Anteil der Befragten in Prozent, die auf einer 5er-Skala die Noten 4 oder 5 vergeben haben Angaben in Prozent; n = 100 ** Anteil der Befragten in Prozent, die auf einer 5er-Skala die Noten 1 oder 2 vergeben haben

Bottom-2-Boxes(Note 5 = „gar nicht auseinandersetzen“ | Note 4)*

Top-2-Boxes(Note 2 | Note 1 = „sehr stark auseinandersetzen“)**

Ich nenne Ihnen nun einige Themenbereiche, die in den nächsten 2 bis 3 Jahren für Stadtwerke besondere Bedeutung besitzen könnten. In welchem Maße werden sich Ihrer Meinung nach Stadtwerke, die mit Ihrem Unternehmen vergleichbar sind, mit diesen Themen aus einandersetzen?

Optimierung interner Prozesse und betriebliche Reorganisation

Absatz/Marketing/Kundenbetreuung/CRM

Umsetzung/Anpassung IT-gestützter Prozesse (z. B. GPKE, WiM, MaBIS)

Gewinnung von qualifiziertem Nachwuchs und Personalentwicklung

Strombeschaffung und Portfoliomanagement

Kooperationen, strategische Allianzen, Fusionen

Maßnahmen zur Steigerung der Energieeffizienz

Erneuerbare Energien

Innovationen im Bereich der Geschäftsprozesse

Restrukturierungsprojekte/Kostenoptimierung (Personalabbau)

Produkt- und Serviceinnovationen

Eigenerzeugung/Eigenverbrauch der Kunden

Innovationen im Bereich Geschäftsmodelle

Aufbau neuer Geschäftsfelder/Rückzug aus Geschäftsfeldern/Auslandsengagement

Smart Metering/Smart Grids/Netzintegration

Konzessionserwerb

Finanzierung

Konventionelle Stromerzeugung

85

82

76

71

68

66

65

64

64

55

54

52

47

47

37

26

24

21

4

4

5

7

6

13

8

7

8

14

20

9

10

23

22

42

19

56



Auch bei den strategischen Optionen hat in diesem Jahr eine deutliche Verschie-bung hin zum Vertrieb stattgefunden. 58 Prozent der Befragten halten ein konzentriertes Wachstum im Vertrieb für erfolgversprechend. Im Vorjahr war dies lediglich bei einem Drittel der Unter-nehmen der Fall (s. Abbildung 5).

Auch der Ausbau neuer Geschäftsfelder findet nach wie vor die Zustimmung von zwei Dritteln der Topmanager. Die Unter-nehmen haben erkannt, dass der Rück-gang der Einnahmen in den klassischen Geschäftsfeldern durch den Auf- und Aus-bau neuer Geschäftsfelder kompensiert werden muss. Zudem tauchen immer

wieder neue Player mit innovativen Ge-schäftsmodellen am Markt auf.5 Daher wird im Folgenden näher untersucht, in welchen Bereichen Stadtwerke besonders aktiv sind, wenn es darum geht, neue, d. h. innovative Geschäftsmodelle aufzubauen, ihre Ge-schäftsprozesse neu zu strukturieren sowie neue Produkte und Services zu entwickeln.

5 Siehe dazu einige Beispiele in Tabelle 1 auf S. 16.


Abbildung 5: Strategische Optionen im Vorjahresvergleich

Für wie erfolgversprechend halten Sie die folgenden strategischen Optionen für Stadtwerke, um zukünftig im Wettbewerb bestehen zu können?

* Anteil der Befragten in Prozent, die auf einer 5er-Skala die Noten 4 oder 5 vergeben haben Studie 2015 Studie 2014 Angaben in Prozent; n = 100 ** Anteil der Befragten in Prozent, die auf einer 5er-Skala die Noten 1 oder 2 vergeben haben

Bottom-2-Boxes(Note 5 = „gar nicht erfolgversprechend“ | Note 4)*

Top-2-Boxes(Note 2 | Note 1 = „sehr erfolgversprechend“)**

Kooperationsstrategie

Infrastrukturdienstleister in der Kommune/Region

Ausbau neuer Geschäftsfelder

Konzentriertes Wachstum im Vertrieb

Akquisitionsstrategie

Vergrößerung des Netzgebietes durch Neuerwerb von Konzessionen

Stadtwerke als reiner Netzbetreiber

Diversifizierte Erzeugung und Upstream-Aktivitäten

Verkauf des Netzes

6

6

6

11

23

28

52

32

86

68

68

64

58

42

33

20

19

2

7

7

14

26

32

27

38

31

90

59

65

65

33

28

49

31

24

2


3. Innovationen

Mit der fundamentalen Transformation des Energiesektors hin zu einer erneuerbaren Erzeugung, Dezentralisierung und Digitalisierung, mit erhöhten Anforderungen an eine Flexibilisierung und einem Wandel des Verbrauchers („Consumer“) hin zum „Prosumer“ verändern sich Geschäftsmodelle, Geschäftsprozesse sowie Produkte und Services. Kurzum: Eine ganze Branche verändert sich. Dazu benötigt sie Innovationen in den drei genannten Bereichen.

Eine weltweite, branchenübergreifende Studie von EY zeigt, dass rund 40 Prozent aller Energieversorgungsunternehmen erwarten, dass die Bedeutung digitaler Technologien für ihr Geschäftsmodell in den kommenden fünf Jahren deutlich

steigen wird (s. Abbildung 6). Nur jedes vierte Unternehmen erwartet keine Ver-änderungen des Geschäftsmodells auf-grund digitaler Technologien. Damit ist die Energiebranche eine der am stärksten von der Digitalisierung betroffenen Indus-

triezweige. Deutschland auf seinem Weg hin zu einem dezentralen und erneuerbaren Energieversorgungssystem ist dabei in be-sonderem Maße auf digitale Technologien und daraus resultierende neue Geschäfts-modelle angewiesen.

3.1 Innovative Geschäftsmodelle

Abbildung 6: Die zunehmende Bedeutung digitaler Technologien

Quelle: EY, Digitalisierung: Wer investiert und profitiert – wer verliert? Ergebnisse einer Umfrage unter 1.025 Unternehmen in zwölf Ländern, März 2015

IT und Elektronik

Telekommunikation und Medien

Banken und Versicherungen

Energie

Automobil

Dienstleistung

Transport und Logistik

Handel

Gesundheit

Konsumgüter

Maschinenbau/Anlagenbau

51

50

38

38

37

32

29

28

28

25

17

32

45

48

35

36

40

43

38

37

55

59

17

5

14

27

27

28

28

34

35

20

24

Ja, deutlich Ja, leicht Nein

Erwarten Sie, dass die Bedeutung digitaler Technologien für das Geschäftsmodell Ihres Unternehmens in den kommenden fünf Jahren steigen wird?


3. Innovationen

Neue (digitale) Geschäftsmodelle kön-nen alle Wertschöpfungsstufen betreffen (s. Tabelle 1). Dabei spielen heute die erneuerbaren Energien und deren fluktuierende Einspeisung eine besondere Rolle. Durch den steigenden Anteil der erneuerbaren Energien, der 2014 bei rund 27 Prozent der Stromerzeugung lag und bis 2025 auf bis zu 45 Prozent an-steigen soll, nehmen die Erzeugungs-schwankungen weiter zu.

Gleichzeitig treten stärkere Schwankun-gen im Verbrauchsverhalten auf, deren

Vorhersage zunehmend schwierig wird. Die Ursachen hierfür liegen zum einen in einer immer vielfältiger werdenden Gesellschaft. Flexible Arbeitszeitmodelle, Heimarbeit und veränderte soziodemografische Struk-turen führen dazu, dass der Anteil des klassischen Haushaltstyps mit einem Stan-dardlastgang zurückgeht. Zum anderen beruhen die Veränderungen auf einer zu-nehmenden Anzahl neuer Stromanwen-dungen wie dem perspektivischen Ausbau der Elektromobilität und der zunehmenden Verbreitung von Eigenstromerzeugung und -nutzung, künftig auch verstärkt in

Tabelle 1: Beispiele für innovative Geschäftsmodelle in der Energieversorgung

Unternehmen Beschreibung Geschäftsmodell

Next Kraftwerke

• Bündelung dezentraler Erzeugungsanlagen (Wind/PV/Biogasanlagen/KWK-Anlagen/Notstromaggregate):• Next Pool: 1.539 MW

• Vermarktung der Energie an der EEX• Angebot von Regelenergie: präqualifiziert für tertiäre

und sekundäre Regelenergie• Lastmanagement und Integration von Industrieprozessen

und -anlagen

Statkraft • Direktvermarkter von erneuerbaren Energien mit einem Portfolio von 8.900 MW

• Entwicklung und Management von erneuerbaren Energien (Windkraft, Wasserkraft, Fernwärme)

• Erster Anbieter tertiärer Regelenergie durch Windkraft

Beegy • Lernende Photovoltaikanlage, um den dezentral erzeugten Solarstrom bestmöglich selbst zu verbrauchen

• Komplettangebot von der Planung über die Installation bis hin zur Wartung der Anlage

• Die intelligente Software stellt sicher, dass die Nutzungstipps während des Betriebs der Anlage immer genauer werden

Stadtwerke Aalen/Techem

• Mieterstrommodell• Die Stadtwerke bieten in Kooperation mit Techem Direktstrom

aus Kraft-Wärme-Kopplung an• Der Strom wird dort verbraucht, wo die Erzeugung stattfindet

und im Idealfall keine Netznutzungsentgelte anfallen


Verbindung mit Batteriespeichersystemen. All dies zusammen führt zu sehr unter-schiedlichen und immer weniger sicher pro-gnostizierbaren Verbrauchsgewohnheiten.

Für den Ausgleich der Erzeugungs- und Verbrauchsschwankungen bedarf es in Zukunft größerer Flexibilität, woraus eine Reihe von neuen Geschäftsmodellen re-sultiert. Insgesamt sehen wir durch die Transformation des Energiesektors und die damit einhergehende Digitalisierung die folgenden grundsätzlichen Bereiche, in denen neue Geschäftsmodelle entste-hen werden:

• erneuerbare Energien

• Umbau der Verteilnetze

• Flexibilitätsoptionen • Kundenbindung und Kunden

Diese vier Bereiche werden im Folgenden als Grobgliederung für die weitere Diskus-sion innovativer Geschäftsmodelle dienen, auch wenn diese Unterteilung nicht trenn-scharf ist.6

Abbildung 7 gibt zunächst einen Gesamt-überblick dazu, wie die Geschäftsführer und Vorstände das Innovationspotenzial und die Erfolgsaussichten ausgewählter Geschäftsfelder einstufen. Zum einen wird eine starke Korrelation zwischen der Ein-stufung des Innovationspotenzials und den Erfolgsaussichten für das eigene Unter-nehmen deutlich. Zum anderen lässt sich auch an dieser Stelle festhalten, dass der Kunde und die Verbesserung der Kunden-bindung eine zentrale Position bei den Akti-vitäten der Branche einnehmen.

Die befragten Unternehmen sind durch-schnittlich in fünf bis sechs Bereichen aktiv, um Innovationen voranzutreiben. Dabei sind kleine Unternehmen kaum weniger aktiv als mittlere und größere Stadtwerke und EVU. Angesichts der Kom-plexität der Themen und der Ressourcen-situation sollten sich vor allem kleinere Stadtwerke stärker auf einige wenige für ihr Unternehmen erfolgversprechende Fragestellungen fokussieren, die sie miteigenen personellen und finanziellen Ressourcen bearbeiten können, statt in allen bzw. vielen Bereichen unterwegs zu sein.

Da sich der drohende Absatzrückgang in der Regel nicht durch ein einzelnes ande-res Geschäftsfeld, sondern nur durch eine Vielzahl gewinnbringender Angebote kompensieren lässt, werden Stadtwerke dennoch auch künftig vielfältige Produkte und Dienstleistungen anbieten. In diesem Fall ist die Erkenntnis wichtig, dass diese Baustellen nicht alle von einzelnen Stadt-werken selbst bearbeitet werden können, sondern dass hier Kooperationspartner und/oder Dienstleister benötigt werden.

6 So ließe sich z. B. das Thema der Elektromobilität sowohl den „Flexibilitätsoptionen“ als auch dem „Umbau der Netze“ oder dem Thema „Kundenbindung und Kunden“ zuordnen.

Abbildung 7: Innovationspotenzial und Erfolgsaussichten ausgewählter Geschäftsfelder und -bereiche

Kundenbindung und Kunden

Flexibilitätsoptionen

Umbau der Verteilnetze

Erneuerbare Energien und dezentrale Erzeugung

Erf

olg

sauss

ichte

n

Innovationspotenzial

100

50

040 50 60 70 80 90 100

Kundenbetreuung

Erneuerbare Energien

SpeichertechnologienVirtuelle Kraftwerke

Smart Grids

Elektromobilität

Smart HomePower-to-Gas/Power-to-Heat

Wärmemarkt

Wärmemarkt Mikro-BHKW

Smart Metering

Produkte und Services


3. Innovationen

Abbildung 8: Grundlegende Geschäftsmodelle in der Photovoltaik

Unterstützung Eigenerzeuger

Unterstützung von Eigenerzeugern, z. B. durch Solarenergieanalyse bis hin zu einem Dienstleistungskomplettpaket inkl. Inbetriebnahme der Anlage

Anlagenpachtmodelle

Planung, Finanzierung, Errichtung, Inbetriebnahmen von PV-Anlagen

Direktliefermodelle Stadtwerke mieten Dachflächen oder Freiflächen an und erzeugen dort Strom, den sie an ihre Kunden verkaufen

Regionaltarif Bürger einer Region können in der Region regenerativ erzeugten Strom im Wege der Direktvermarktung über einen Regionaltarif erwerben

Investitionsmodell Stadtwerke investieren in Solar-Großkraftwerke im Rahmen ihrer Erzeugungsstrategie, auch als Bürgerbeteiligungsmodelle

Mieterstrom Strom und Wärme stammen zu hundert Prozent aus erneuerbaren Energien, zum Teil direkt vor Ort produziert, ergänzt durch Ökostrom aus dem Netz

Quelle: EY


3.1.1 Erneuerbare Energien

Im Bereich der erneuerbaren Energien hat sich in den vergangenen Jahren eine Viel-zahl neuer Geschäftsmodelle herauskris-tallisiert. Für den Bereich der Photovoltaik sind diese beispielhaft in Abbildung 8 dargestellt.

EEGReform hat die Rahmenbedingungen verändert Mit der EEG-Reform 2014 ist ein wichtiger Schritt zu einer zunehmenden Markt- und Systemintegration der erneuerbaren Ener-gien erfolgt. Hier ist insbesondere die Ver-pflichtung zur Direktvermarktung für alle EEG-Anlagenbetreiber ab einer bestimmten Anlagengröße zu nennen.7 Zudem wird zunächst in einem Pilotprojekt für PV-Frei-flächenkraftwerke und spätestens ab 2017 für alle Energieträger die Förderhöhe wettbewerblich über ein Ausschreibungs-modell ermittelt. Für einen Großteil der Investoren in erneuerbare Energien wird sich damit das Geschäftsmodell erheblich verändern müssen. Projektierer und Be-treiber werden bei ihrer Investitionsent-scheidung im Hinblick auf die Anlagenaus-legung und den Standort stärker darauf achten, Windkraftanlagen auszuwählen, die in der Lage sind, Strom aus Windenergie auch in windschwachen Zeiten zu produ-zieren, in denen der Strompreis tendenziell eher nach oben abweicht. Des Weiteren ist die erfolgreiche Teilnahme an Ausschrei-bungen Voraussetzung, um zukünftig in größerem Ausmaß in erneuerbare Energien investieren zu können.

Für das Gelingen der Energiewende ist die mit der letzten EEG-Novelle verfolgte zu-nehmende Markt- und Systemintegration von grundlegender Bedeutung. Nach einer Aufbauphase, in der die Förderung in erster Linie auf eine Mengensteigerung abzielte, befinden wir uns heute am Beginn einer neuen Phase, die einen fundamen-talen Umbau des EEG erfordert. Statt wei-terhin allein auf Quantität zu setzen, muss

nun ein „Rollentausch“ eingeleitet werden, der die Erneuerbaren zunehmend in die Verantwortung nimmt, auf Signale des Marktes zu reagieren und Beiträge zur System stabilität zu leisten. Es hängt letzt-lich von der Flexibilität und der Kreativi-tät der einzelnen Unternehmen ab, ob sie diese Professionalisierung der Energie-wende als Chance oder Risiko werten.

7 Ab 1. August 2014 ab 500 kW, ab 1. Januar 2016 ab 250 kW und ab 1. Januar 2017 ab 100 kW Anschlussleistung.


3. Innovationen

Mit der EEG-Reform sind Eckpunkte für den zukünftigen Ausbau der erneuerba-ren Energien fixiert worden, die technologiespezifische Ausbaukorridore festle-gen und eine kosteneffiziente Ermittlung der Förderhöhen vorsehen. Neben den Einzelregelungen zu den jeweiligen Tech-nologien ist dabei der Vertrauensschutz von besonderer Bedeutung:

In den vergangenen Jahren haben die Marktakteure aufgrund der bestehenden Regelungen erheblich in Anlagen und darauf aufbauende Geschäftsmodelle investiert. Wenn Investoren nicht mehr sicher sein können, dass die gesetzlichen Regelungen, die zum Zeitpunkt ihrer Investitionsentscheidung galten, auch weiterhin gelten, führt dies mittelfristig dazu, dass solche regulatorischen Risi-ken eingepreist werden.


3.1.2 Umbau der Verteilnetze

Eine Grundvoraussetzung für den weite-ren Ausbau der erneuerbaren Energien und dezentraler Erzeugungsanlagen sind Netze, die die Erneuerbaren integrieren. Sie müssen

a) den erzeugten Strom transportieren können,

b) sich flexibel an unterschiedliche Einspeise- und Nachfragesituationen anpassen können,

c) bidirektionale, echtzeitgesteuerte Energie und Informationsflüsse ermöglichen und

d) die Strommengen an den Einspeisungs- wie an den Lieferstellen genau erfassen, um zum einen die Lasten steuern zu können und zum anderen eine Grund-lage für die Abrechnung mit Strom-lieferanten und -abnehmern zu liefern.

Die Verantwortung der Stadtwerke und regionalen EVU liegt primär bei den Mittel- und Niederspannungsverteilnetzen, dort, wo die Zahl der dezentralen Erzeuger und Einspeiser am höchsten ist und am stärks-ten wächst. Entsprechend dem Netzent-wicklungsplan der Bundesnetzagentur sol-len sich die Netzbetreiber bis 2020 auf installierte Leistungen von 44,1 Gigawatt (GW) in Windenergieanlagen, 48 GW in der Photovoltaik, 7,8 GW in Biomasseanla-gen und 20,7 GW in konventionell betrie-benen KWK-Anlagen einstellen.

Allerdings entsprechen die heutigen Stromnetze auf Dauer nicht den Anforde-rungen einer dezentralisierten Strom-produktion. Die neuen Verteilnetze müssen intelligent sein, untereinander vernetzt und mit den dezentralen Stromerzeugern, -verbrauchern und -lieferanten über An-gebot und Nachfrage kommunizieren. Sol-che „Smart Grids“ sind die Voraussetzung dafür, die immer stärkere Dezentralisie-rung auf Dauer technisch zu bewältigen.

Interesse an Smart Grids und Smart Metering nimmt weiter zuHeute betätigen sich bereits 31 Prozent der Stadtwerke im Geschäftsfeld „Smart Grid“. Allerdings ist das Thema noch weit von der Marktreife entfernt: 55 Prozent der-jenigen, die in diesem Bereich aktiv sind, befinden sich im Stadium der Forschung und Entwicklung, jeweils rund ein Viertel in der Markteinführungs- bzw. der Markt- durchdringungsphase.

Der Begriff „Smart Grid“ ist in aller Munde und wird oft unterschiedlich verwendet. Der BDEW hat daher 2013 in seiner Roadmap Smart Grids eine Definition vorgestellt. Da-nach sind Smart Grids Energienetzwerke, die das Verbrauchs- und Einspeiseverhal-ten aller Marktteilnehmer, die mit ihnen verbunden sind, integrieren. Hierfür ist das Zusammenwirken von Markt und Netz entscheidend. Gleichzeitig kommen zu-nehmend intelligente Technologien wie z. B. regelbare Ortsnetztransformatoren zum Einsatz. Bei dem Themenfeld ist eine klare Abgrenzung von Smart Grids (intelligente Verteilnetze) zu Smart-Home-

Anwendungen (intelligente Gebäudetech-nik) notwendig. Intelligente Zähler und intelligente Messsysteme bilden die Schnitt-stelle zwischen diesen beiden Feldern.

Die Skepsis – insbesondere ob dies ein erfolgversprechendes Geschäftsfeld für das eigene Unternehmen ist – ist groß. Zwar sehen die Unternehmen mit 54 bzw. 48 Prozent bei Smart Grids bzw. Smart Metering ein hohes oder sogar sehr hohes Innovationspotenzial, aber als erfolgver-sprechendes Geschäftsfeld der Zukunft für ihr Unternehmen stufen nur 25 Prozent den intelligenten Netzausbau an. Auch dem Thema Smart Metering werden nur von 24 Prozent der Befragten Erfolgsaussichten attestiert. Dies könnte sich vermutlich erst mit greifbarem Nutzen oder neuen Produkten ändern.


3. Innovationen

3.1.3 Flexibilitätsoptionen

Die grundsätzliche Herausforderung für das zukünftige Energieversorgungssys-tem besteht bei einem weiter steigenden Anteil der erneuerbaren Energien darin, die schwankende Einspeisung und Nach-frage jederzeit – ggf. auch regional bzw. lokal – auszugleichen und die notwendige Residuallast8 bereitzustellen.

Wie Abbildung 9 illustriert, wird es nach Abschaltung sämtlicher Kernkraftwerks-kapazitäten verstärkt notwendig werden,

innerhalb von wenigen Stunden bis zu 30 oder gar 40 GW Erzeugungslast zu er-setzen. Aber auch der umgekehrte Fall wird eintreten: Stromeinspeisungen aus Sonne und Wind werden ausreichen, um die Nachfrage zu bedienen, teilweise sogar überzuerfüllen.9 Aber nicht nur die Höhe der Residuallast selbst, sondern deren starke Schwankungen und die Un-sicherheit über ihre Höhe gefährden das Zieldreieck der Energieversorgung, ins-besondere die Sicherstellung der lang- und der kurzfristigen Versorgungssicherheit sowie die Wirtschaftlichkeit.

8 Residuallast = Differenz zwischen Stromnachfrage (Last) und Einspeisung durch die fluktuierenden erneuerbaren Energien (Wind und Sonne).9 Dies ist bereits heute der Fall, wird aber in der Häufigkeit stark zunehmen.

Abbildung 9: Herausforderung Residuallast im Jahr 2030

Quellen: Übertragungsnetzbetreiber, EEX, DWD, BDEW (eigene Berechnungen)

Stromverbrauch (Last) Solar Wind

MW

80.000

70.000

60.000

50.000

40.000

30.000

20.000

10.000

0

Donnerstag,21. März 2030

Freitag,22. März 2030

Samstag,23. März 2030

Sonntag,24. März 2030

Montag,25. März 2030


Für das Energieversorgungssystem der Zukunft bedeutet dies, dass mehr Flexi-bilität benötigt wird, um

• weiterhin die (langfristige) Versor-gungssicherheit zu gewährleisten,

• jederzeit die Systemstabilität sicherzustellen,

• den rechnerisch richtigen Ausgleich der Bilanzkreise zu ermöglichen und

• Preisschwankungen – insbesondere extremer Natur – vermeiden zu helfen.

Flexiblere konventionelle und erneuerbare Kraftwerke können (begrenzt) ihre Er-zeugung an die schwankende Einspeisung der erneuerbaren Energien und die Nach-frage anpassen. Dabei unterliegen sie aber immer auch einem gewissen zeitlichen Vor-lauf. Wind- und Solaranlagen können bei Netzengpässen oder geringer Residuallast abgeregelt werden und so helfen, das Ge-samtsystem stabil zu halten.

Zudem bedarf es neben einer ausreichen-den Kraftwerkskapazität weiterer Flexi-bilisierungsinstrumente, die kurzfristig akti-vierbar sind. Hier kommen ein gezieltes

Lastmanagement bei flexibler Nach-frage, Speicher und ein leistungsfähiges Netz infrage. Im Rahmen der diesjähri-gen Stadtwerkestudie sind verschiedene Flexibilitätsoptionen im Hinblick auf ihr Inno vations potenzial und den derzeitigen Nutzungsstand untersucht worden.

Die Rolle der Elektromobilität im Energie-system der Zukunft ergibt sich aus den energiewirtschaftlichen Möglichkeiten der Batterie. Als dezentrale Stromspeicher und durch die Möglichkeit, gesteuert zu laden, können Elektroautos ein Baustein für eine erfolgreiche Energiewende sein.


3. Innovationen


Durch gesteuerte Ladevorgänge können Elektromobile bevorzugt in Zeiten hoher Einspeisung der erneuerbaren Energien aufgeladen werden. Bei geringer Strom-erzeugung durch Wind- und Solarenergie ist bei Bedarf eine Rückspeisung aus der Fahrzeugbatterie ins Netz möglich.

Rund die Hälfte der Stadtwerke ist im Be-reich Elektromobilität aktiv. Jedoch ge-hen nur 16 Prozent der Befragten davon aus, dass dieses Geschäftsfeld erfolg-versprechend für ihr Unternehmen ist. Die Verbreitung der Elektromobilität ist heute ein vorrangig politisches Thema. Die Bundesregierung hat sich das ehr-geizige Ziel gesetzt, bis zum Jahr 2020 eine Million Elektrofahrzeuge auf die deutschen Straßen zu bringen. Die Politik hat in den vergangenen Monaten ihren Fokus verstärkt auf das Thema öffentliche Lade infrastruktur gelenkt.

Zur nationalen Umsetzung der EU-Richt-linie zum Aufbau einer Infrastruktur für alternative Kraftstoffe hatte das Bundes-ministerium für Wirtschaft und Energie (BMWi) im Januar 2015 den Entwurf einer „Verordnung über technische Min-destanforderungen an den sicheren und interoperablen Betrieb von öffentlich zugänglichen Ladepunkten für Elektro-mobile“ veröffentlicht. Mittelfristig wird die Ladeinfrastruktur auch die Kommunen stärker beschäftigen. Diese politische Ziel-setzung strahlt offensichtlich sehr stark auf die kommunalen Stadtwerke aus. Dage-gen ist die Anzahl von rd. 26.000 Elek tro- Pkw zum 31. Dezember 2014 noch über-schaubar.10 Es sind also noch einige An-strengungen erforderlich, um das erklärte politische Ziel bis 2020 zu erreichen.

Power-to-Heat und Power-to-Gas sind innovative Technologien, um zukünftig überschüssigen Strom direkt in Form von Wärme oder chemisch gebunden als Wasserstoff bzw. Methan in das Energie-system zu integrieren. Bereits 16 Prozent der befragten Unternehmen sind hier aktiv. Aus Sicht der Energiewirtschaft haben beide Technologien langfristig großes Potenzial, einen wichtigen Beitrag zur Markt- und Systemintegration der erneuer-baren Energien im Rahmen der Energie-wende zu leisten. Um jedoch Power-to-Heat und Power-to-Gas zu einer Systemlösung zu entwickeln, ist ein Abbau bestehender regulatorischer Hemmnisse für Energie-speicher insgesamt erforderlich.11

Deutlich aktiver sind die befragten Unter-nehmen bereits im Bereich Stromspeicher-technologien. Hier ist mehr als ein Drittel der Unternehmen aktiv, 73 Prozent sehen hier ein großes oder sehr großes Inno- vationspotenzial.

Daneben können intelligente Messsysteme (iMSys) zukünftig eine entscheidende Rolle für die Erhöhung der Flexibilität spielen:

• iMSys sind Grundvoraussetzung für eine bessere Beherrschung der zuneh-menden Unsicherheit im Energiever-sorgungssystem. Denn ohne detaillierte Informationen über das Einspeise- und Verbrauchsverhalten (größerer) dezen-traler Erzeuger und Verbraucher über iMSys nähme die Intransparenz im ge-samten System weiter zu, die Prognose-qualität und die Genauigkeit im Bilanz-kreismanagement nähmen weiter ab.

• Mit einer Steuerbox ausgestattete iMSys sind Voraussetzung für ein sinnvolles

Einspeise- und Lastmanagement zum Ausgleich der variierenden Einspei-sung der Erneuerbaren: Zum einen ermög lichen iMSys die Steuerung dezen-traler Erzeugungs- und steuerbarer Ver brauchs einrichtungen wie Elektro-mobile, Wärmepumpen und Nacht-speicherheizungen (§ 14a EnWG), zum anderen verbessern sie die Informations-lage über die aktuelle Netzsituation. Darauf aufbauend lassen sich erst sinn-volle Anreize für markt- und netzgetrie-bene Einspeise- und Lastmanagement-maßnahmen ableiten.

• iMSys können auch einen Beitrag zur Verringerung der abzudeckenden Resi-duallast leisten: Lastvariable Tarif-modelle sind erst durch iMSys möglich. Diese können dem Endkunden Anreize geben, in Höchstlastzeiten weniger Strom zu verbrauchen und so zu einer Spitzenlastkappung beizutragen. Ohne iMSys könnten dem Endkunden keine verlässlichen, also abrechnungsrelevan-ten Preisinformationen zur Verfügung gestellt werden.

Inwieweit sich Stadtwerke mit diesem zukunftsträchtigen Themenbereich aus-einandersetzen – oder auch nicht –, wurde bereits in Kapitel 3.1.2 erläutert.

10 Quelle: BDEW, Elektro-PKW inkl. 7.058 Plug-in-Hybride (PHEVs).11 BDEW, www.bdew.de/internet.nsf/id/504-bdew-zur-definition-des-begriffes-energiespeicher-de?open&ccm=300130040


3. Innovationen

3.1.4 Kundenbindung und Kunden

Stadtwerke sehen die Kundenbetreuung sowie neue Produkte und Services als die wichtigsten Bereiche für innovative Geschäftsmodelle an. So richtig es ist, den Kunden in den Mittelpunkt zu rücken, so falsch wäre es, dabei die eigene Unterneh-mensperspektive zu vernachlässigen. Am Ende müssen neben den Kundenwünschen immer auch die eigenen Wirtschaftlich-

keitsanforderungen des Unternehmens erfüllt werden. Notwendig ist ein komplet-tes Bild, wie zukünftig das Gesicht zum Kunden („Front Office“) aussehen soll und wie das heutige Bild verbessert wer-den kann. Dazu gehören sowohl die Wert-schöpfung über Wachstum als auch die Verbesserung der Margen über Rationali-sierungen, Prozessverbesserungen sowie Kostensenkungen und -management (s. Abbildung 10).

Durch das schnelle Voranschreiten digi-taler Technologien innerhalb des Energie-sektors müssen sämtliche Interaktionen mit den Kunden neu überdacht und struk-turiert werden. Dazu ist eine grundsätz-liche Transformation des Front Office not-wendig. Nur so werden sich die Stadtwerke langfristig erfolgreich am Markt positio-nieren können. Dies gilt sowohl für den Pri-vatkundenbereich („B2C“) als auch für den Gewerbe- und Industriekundenbereich

Abbildung 10: Ansatzpunkte zur Verbesserung des Front Office

Wettbewerbsfähigkeit

Wertschöpfung

Bedürfnisse/Präferenzen der Kunden treiben Produkte und Services

OmnichannelEffizienz

Operationale Exzellenz

Wac

hst

um

(„t

op li

ne“

)K

oste

n

und

Pro

zess

verb

esse

rungen

(

„bot

tom

line“

)

B2C B2B

Produktinnovation und Partnering

ChannelInnovation

Vereinfachung

Kundenzufriedenheit

Kaufmännische Leitung

Marktpotenzial ausnutzen

Alles ist überall verfügbar

Qualitätsbewusstsein

Steigerung des Lifetime Value

Interne Leistungssteigerung

Commodity/ Innovation

Kunden-daten und -analysen

Regionali- sierung

Automation

Offline

Standards

Kunden- segmen- tierung

Wert- orientierte/

Offene Dialoge

Per- formance- Manage-

ment

Organi- sations- design

Online

Trans- aktions- volumen

Jenseits des

Zählers

Anreize und Pro-visionen

Make or Buy

Mobil

Prozess-design

Front-Office-Transformation


(„B2B“). In beiden Bereichen sind dies die wesentlichen Hebel zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit für das Front Office der Zukunft:

• Ausrichtung der Produkte/Services an Kundenbedürfnissen und -präferenzen

• OmnichannelEffizienz

• operationale Exzellenz

Ausrichtung der Produkte/Services an Kundenbedürfnissen und präferenzenEine auf Kundenbedürfnisse und -präferen-zen abgestimmte Kundensegmentierung trägt erheblich zur Steigerung der eigenen Wettbewerbsfähigkeit bei. Die darauf auf-bauenden kundengruppenspezifischen Produkte und Services werden zunehmend auch jenseits des Zählers angeboten (z. B. „Smart Home“), die Commodity-Ware „Energie“ ist neu zu definieren. Beides kann häufig besser in Partnerschaften erfolgen, in denen das traditionelle Rollen-verständnis aufgegeben wird. Diese brin-gen strategische Vorteile, da jeder Partner seine jeweiligen Stärken einbringt. Die Stadtwerke sind nur noch dort tätig, wo sie Vorteile gegenüber dem potenziellen Partner bieten.

Die Steigerung der Wertschöpfung wird durch eine stärkere Fokussierung auf das Wichtigste, nämlich die Kundenzufrieden-heit, erreicht. Dazu sind offene Dialoge mit dem Kunden notwendig, in denen der Kunde das Gefühl hat, ernst genommen zu werden. Auf der Basis vielfältiger Daten kann jeder Kontakt des Kunden mit dem

Energieversorger zum „Erlebnis“ werden und so zu seiner Zufriedenheit beitragen. Dies wiederum führt zu einem höheren „Lifetime Value“ des Kunden für die Stadt-werke, da die Wahrscheinlichkeit, dass er zusätzliche Produkte und Services kaufen wird, steigt.

Omnichannel-EffizienzDie Erreichbarkeit durch verschiedene Distributionskanäle (vor Ort/online/mobil) schafft eine hohe Effizienz in Marketing und Vertrieb. Der Kunde kann alle Leistun-gen und Services zu jeder Zeit erreichen. Aus Sicht der Stadtwerke steht das Ziel der internen Leistungssteigerung im Fokus. Über ein gezieltes Performance-Manage-ment, die Regionalisierung der Produkte und Services und über Anreize und Pro-visionen für die Mitarbeiter trägt das Front Office der Zukunft dazu bei, sowohl zu-sätzliche Wertschöpfung zu generieren als auch die Margen zu verbessern.

Operationale ExzellenzDer Schlüssel zu einer „operational excellence“, also der schnellen und geziel-ten Verbesserung von Schwachstellen, liegt in der Vereinfachung vorhandener Prozesse und einem ausgeprägten Quali-tätsbewusstsein im Unternehmen. Insge-samt sehen wir sechs Hebel zur Verein-fachung des Geschäfts, die wir im folgenden Abschnitt näher erläutern werden.


3. Innovationen

Dass Innovation auch nach innen gerichtet sein kann und muss, haben wir schon mehr-fach angedeutet. Dabei wird es in erster Linie darum gehen, die Effizienz zu steigern und die Kosten zu senken. Jedes Stadt-werkeunternehmen muss sich fragen, ob es sinnvoll ist, administrative Standard-prozeduren – vor allem in der Verbrauchs-erfassung, der Lieferanten- und Kunden-abrechnung, der Marktkommunikation und der Mitarbeiterentgeltabrechnung – weiter-hin selbst zu erledigen. Dabei müssen Kosten und Output der Geschäftsprozesse

den Anforderungen einer modernen Infor-mationsgesellschaft standhalten können, also die Vernetzung und jederzeitige – auch mobile – Verfügbarkeit der Informationen adäquat berücksichtigen.

Auch im Bereich der Prozessinnovation dominieren Marketing- und Vertriebs-themen (s. Abbildung 11). 91 Prozent der befragten Unternehmen geben an, ihre Prozesse im Bereich der Kundenbetreuung zu verbessern, 88 Prozent die Vertriebs- und 85 Prozent die Marketingprozesse.

Nach dem Marketing- und Vertriebsbereich folgen Querschnittsbereiche (Abrech-nung, Rechnungswesen, HR) sowie der Netz- und Messstellenbereich.

In der Kundenbetreuung und im Vertrieb wird zudem das größte Verbesserungs-potenzial gesehen. 81 Prozent sehen in der Kundenbetreuung ein großes oder sehr großes Innovations- bzw. Verbesse-rungspotenzial, im Vertriebsbereich sind es immerhin auch noch 67 Prozent. Ins-gesamt sehen die Befragten durchweg in

3.2 Prozessinnovation

Abbildung 11: Aktivitäten für Prozessinnovationen

Angaben in Prozent; n = 100

Kundenbetreuung

Vertrieb

Marketing

Abrechnung

Querschnittsfunktionen (Rechnungswesen, HR)

Betrieb, Wartung und Instandhaltung der Netze

Marktprozesse (Bilanzkreismanagement etc.)

Messung

Management der Netze

Handel

Messstellenbetrieb

Betrieb der Kraftwerke

Kein Bereich

91

88

85

78

73

71

68

66

64

60

57

30

1


allen abgefragten Bereichen noch erheb-liche Verbesserungspotenziale.

Vereinfachung des GeschäftsEin zentraler Ansatzpunkt zur Verbesse-rung der Vertriebs- und Marketingprozesse ist die Vereinfachung des Geschäfts. Wir sehen dazu sechs wesentliche Hebel (s. Abbildung 12).

Abbildung 12: Sechs Hebel zur Kostenreduzierung in kundennahen Prozessen

Transaktionsvolumen Reduktion eingehender Transaktionen und Prozessinstanzen

StandardisierungStandards bewusst einsetzen und in „First-time-right“-Ansätze (fehlerfreie Erbringung von Produkten und Services) investieren, um dadurch Qualitätsstandards weiter zu erhöhen

ProzessdesignFokus auf Prozessen, die Kundennutzen bringen; bei der Implementierung von Kunden-segmenten Prozesse abgrenzen (nicht Organisationseinheiten)

OrganisationsdesignWahl eines adaptiven Organisationsdesigns, um Reaktionszeiten bei externen und internen Veränderungen zu beschleunigen; eine adaptive Organisation zeichnet sich durch den Einsatz von Standards, einen modularen Aufbau und Skalierbarkeit aus

AutomationInvestition in automatisierte Prozesse und webbasierte Self-Service-Portale; Reduktion von manuellen Eingriffen

Make or BuyBewertung von Shared- und Managed-Services-Lösungen entlang der ganzheitlichen Wertschöpfungskette; den Blick weiter als nur auf das Callcenter richten

Quelle: EY-Analyse


3. Innovationen

Transaktionsvolumen• Reduktion der einzugehenden Transaktionen und der

beteiligten Prozessinstanzen• Ganzheitliche Betrachtung der Prozesse im Sinne von

End-to-End-Prozessen

Standardisierung• Bewusstes Einsetzen von Standardprozessen: Der Großteil

der Kosten in einem Prozess entsteht durch sog. Ausnahme-fälle (10 Prozent der Fälle machen bis zu 90 Prozent der Kosten aus).

• Investition in den „First-time-right”-Ansatz: Dabei handelt es sich um einen Konzeptbestandteil des Total-Quality-Manage-ments, das auf einen möglichst hohen Anteil fehlerfrei erbrach-ter Produkte und Services setzt. Jede Nachbearbeitung einer Kundenanfrage führt zu einem Mehrfachaufwand.

Prozessdesign• Der Fokus sollte auf Prozessen liegen, die einen wirklichen

Kundennutzen bringen. Die Optimierung interner Prozesse (z. B. Querschnittsfunktionen) ist häufig einfacher umzusetzen, weist aber einen geringeren Hebel für zusätzliche Wertschöpfung und Kostenreduktionen auf.

• Bei der Implementierung von Kundensegmenten sollte ver-stärkt eine Prozesssicht eingenommen werden. Historisch erfolgt die Abgrenzung über ganze Organisationseinheiten. Die Konsequenz: ineffiziente doppelte Prozesse und IT-Systeme.

Organisationsdesign• Wahl eines adaptiven Organisationsdesigns, um die Reaktions-

und Anpassungszeiten bei externen und internen Ereignissen zu minimieren

• Eine adaptive Organisationsstruktur zeichnet sich durch den Einsatz von Standards, einen modularen Aufbau und eine große Skalierbarkeit aus. Letzteres ist gerade zur Begrenzung der Fixkostenproblematik interessant.

Automation• Einführung automatisierter Prozesse und Aufbau web-

basierter Self-Service-Portale, um interne Aufgaben an den Kunden auszulagern und die Anzahl manueller Eingriffe zu reduzieren

MakeorBuyEntscheidungen• Bewertung eines möglichen Einsatzes von Shared-Services-

oder Shared-Management-Lösungen entlang der gesamten Wertschöpfungskette

• Dabei sollte der Blick nicht nur auf bekannten Sourcing- Modellen wie dem Callcenter liegen.

• Bei anderen Aufgabenbereichen (Billing, Back Office, Betrieb des Webportals etc.) könnte eine Auslagerung ebenso wirtschaftlich sinnvoll sein.

Die hier beispielhaft an kundennahen Prozessen erläuterten Hebel zur Kostenreduktion lassen sich bei entsprechender Anpassung auch auf andere Unternehmensbereiche übertragen.

Die sechs Hebel zur Verbesserung der Kostensituation in kundennahen Prozessen im Einzelnen:


Manche Stadtwerke und EVU gehen davon aus, dass sich (Produkt- und Service-) Innovationen in der Energiewirtschaft wenig lohnen. Die Gründe hierfür werden oft im mangelnden Interesse der Kunden am Pro-dukt „Strom“ gesehen. Strom muss jeder-zeit verfügbar sein. Versorgungssicherheit ist ein Gut, das gerade in Deutschland schon immer gegeben war; hinzu kommt eine hohe Preissensibilität der Kunden. Um diese Ausgangssituation zu bewältigen, ist die Suche nach einem „killer product“ oder einer „Killer-App“ wie dem I-Phone bei Energieversorgern weit verbreitet. Gesucht wird ein Produkt oder ein Service, der zu einem durchschlagenden Erfolg beim Endkunden führt und quasi zum Selbstläufer wird.

Die Suche nach einem „killer product“ oder einer „Killer-App“ ist jedoch nicht rea-listisch, da die Ausgangssituation in der Energieversorgung differenzierter zu betrachten ist. Während viele markante Produkt- und Serviceinnovationen in globalen Märkten mit einem hohen media-len Aufmerksamkeitsgrad entstanden sind, bewegt sich die Energieversorgung nach wie vor auf lokalen, regionalen, höchstens nationalen Märkten mit begrenz-ter Aufmerksamkeit – es sei denn, es handelt sich um politisch getriebene The-menstellungen. Daher hinkt auch jeder Vergleich mit anderen Branchen – zumin-dest teilweise. Die Entwicklung erfolgver-sprechender Produkte und Services in der Energiewirtschaft ist vor diesem Hinter-grund zu betrachten.

Erfolgversprechende Produkte und Services aus Sicht der StadtwerkeAls besonders erfolgversprechend werden Speicherprodukte (66 Prozent), gefolgt von Services rund um das Thema Energie-management/Energiecontrolling (65 Pro-zent) sowie Energiedienstleistungen12 (61 Prozent) angesehen. Selbst aktiv sind derzeit Stadtwerke vor allem bei Energie-dienstleistungen (z. B. Energiesparbe ra-tung) mit einem Anteil von 69 Prozent und im Energiemanagement bzw. -controlling (56 Prozent). Es folgen mit jeweils 55 Pro-

zent Nennungen neue Stromprodukte (neue Tarife, Internetprodukte, Discount-produkte) und Anlagencontracting für Heizungsanlagen.

Insgesamt sind auch hier die Streuung und die Bandbreite der Aktivitäten bei den einzelnen Unternehmen recht hoch. Im Durchschnitt werden fünf Bereiche bzw. Themen genannt, in denen die Unterneh-men derzeit an Produkt- bzw. Service-innovationen arbeiten.

3.3 Neue Produkte und Services

12 Energiedienstleistungen als Oberbegriff für Dienstleistungen, mit denen die Energieeffizienz auf der Nachfrageseite verbessert werden soll, z. B. Energiesparberatung und Dienstleistungen rund um energieeffizientes Bauen.


3. Innovationen

Marktbewertung EYAttraktive Märkte finden sich aus heutiger Sicht insbesondere im Geschäftskunden-/Industriebereich (s. Abbildung 13). Stadt-werke/EVU konzentrieren sich dagegen stärker auf den Haushaltskunden. Hier entwickeln 84 Prozent der Unternehmen neue Produkte und Services. Es folgen Gewerbe- und kleine Industriekunden mit 70 Prozent und öffentliche Einrichtun-gen mit 68 Prozent. Dagegen ist nur ein Viertel der Stadtwerke bei größeren In-dustriekunden mit Produkt- und Service-innovationen aktiv. Für 57 Prozent der Unternehmen spielen Industriekunden bei der Produktinnovation keine oder nur eine geringe Rolle.

Ohne öffentliche Subventionierung, etwa über Steuererleichterungen oder Förde-rungen, sind im Bereich der Privatkunden nur wenige Geschäftsmodelle erfolgver-sprechend. Die Einspeise- und Verbrauchs-mengen eines Privatkunden sind i. d. R.

zu gering, um größere Investitionen zu rechtfertigen. Ohne Produktbündelung und/oder Partnerschaften sind Energie-effizienzmärkte im Haushaltssektor wirt-schaftlich betrachtet eher uninteressant.

Eine Möglichkeit der Produktbündelung bietet der Rollout intelligenter Messsysteme (Smart Meters). Mit der Installation der Smart-Meter-Gateways bei Gewerbekunden sowie größeren und damit energiewirt-schaftlich interessanten Haushaltskunden (mit mehr als 6.000 kWh/Jahr Verbrauch, einer PV-Anlage oder einer steuerbaren Verbrauchs einrichtung wie Speicherhei-zung, Wärmepumpe, Elektroauto) wird eine sichere Kommunikationsinfrastruktur im Gebäude geschaffen, auf der Stadt-werke/EVU eine Vielzahl von Dienstleis-tungen im Bereich der Energieeffizienz oder auch darüber hinausgehend anbie-ten können.

Als stärkste Wettbewerber im Bereich der Produktinnovation sehen die Stadtwerke vor allem die eigene Branche, d. h. „große EVU“ und andere Stadtwerke. Jeder vierte Befragte nimmt jedoch auch einen starken Wettbewerb durch neue Player im Bereich der dezentralen Erzeugung und erneuerba-rer Energien wahr, 21 Prozent durch unbekannte, neue Firmen (Start-ups).

Neben dem, was Gegenstand von Produkt- und Serviceinnovation ist, spielt die Frage danach, wie die Produkt- und Serviceinno-vation erfolgt, eine mindestens genauso wichtige Rolle. Damit widmen wir uns den Fragen eines Innovationsmanagements.


Abbildung 13: Wertschöpfungspotenzial des Geschäftsmodells eines dezentralisierten Energie-Business

Anwendungen jenseits des Zählers und den Zähler umgehend

Haushalt Geschäftskunden: SoHo/KMU

Geschäftskunden: Industrie

Energieeffizienz/Verbrauchs- reduzierung• Verbrauchsvisualisierung *

• Variable Tarife*

• Smart Home/Gebäude

Missverhältnis von Lastmanagement- potenzial und -kosten

Missverhältnis von VPP-Potenzial und Kosten für die VPP-Infrastruktur

Abhängig vom Verbrauchsprofil und Einspeisetarif

Fokus auf Kühlgeräten der Nahrungsmittel-produktion, Lagerhal-tung, Einzelhandel

Mehrfamilienhäuser mit signifikantem Wärmebedarf

Schwerindustrie

Dezentrale Erzeugung/ Virtuelle Kraftwerke (VPP)

Verbrauch

Erzeugung

Angebot und Nachfrage

Demand Response (Lastmanagement)

VorOrtErzeugung und Verbrauchsoptimierung: KWK/EE/SpeicherungNano/Microgrids

Haushalt

Business Case ist … negativ von Fall zu Fall positiv positiv … vor Marktregulierungen/Subventionierung Quelle: EY

* Setzt i. d. R. intelligentes Messsystem voraus SoHo = Small Office/Home Office


3. Innovationen

Einen wesentlichen Weg zu Innovationen stellt die Digitalisierung13 dar. Diese wird in der Energiewirtschaft durch die folgen-den Trends getrieben:

• den Einsatz neuer Technologien (Inter-nettechnologien, Big Data, Cloud- und Mobile-Computing)

• die Umsetzung innovativer energiewirt-schaftlicher Prozesse/Treiber wie der Aufbau virtueller Kraftwerke

• die Reaktion auf Kundenbedürfnisse und Angebote von digitalen Dienstleistun-gen und Produkten

• die Etablierung neuer Geschäftsprozesse und den Aufbau neuer Geschäftsfelder

Digitalisierungsprojekte können in unter-schiedlichen Umfängen und Komplexitäts-stufen angegangen und umgesetzt wer-den. Nachfolgend sind zur Illustration drei mögliche kundenzentrierte Ausprägungen dargestellt:

1. Digitale AbbildungIn der ersten Entwicklungsstufe werden bestehende Geschäftsmodelle und -pro-zesse mithilfe digitaler Technologien an Kundenwünsche angepasst und effizienter gestaltet (z. B. elektronische Abrechnung, Internetportal zur Eingabe des Zähler- standes).

2. Digitale ErgänzungIm zweiten Schritt werden die bestehenden Angebote und Geschäftsprozesse hinsicht-lich Inhalt und Umfang weiterentwickelt und ergänzt (z. B. grafisch aufbereitete Ver-brauchsinformationen mit Vergleichswerten zu einer Vergleichsgruppe, Möglichkeit, über das Internet den Zählerstand einzugeben und darauf basierend eine Anpassung der Abschlagszahlung vornehmen zu lassen).

3. Disruptive DigitalisierungIn der dritten Entwicklungsstufe führt die Digitalisierung zu disruptiven, d. h. gänzlich neuen Geschäftsmodellen, die die Regeln der Energiebranche radikal verändern.

Die erste Stufe dürften nahezu alle Stadt-werke – zumindest teilweise – erklommen haben. Die zweite Stufe steht derzeit im Fokus der Branche. Bezüglich der dritten Stufe stellt sich die Frage, wie bzw. welche neuen und kreativen Geschäftsmodelle entwickelt werden können, die ggf. die bis-herigen Regeln auf den Kopf stellen.

Zur Erreichung der dritten Stufe – aber auch zur Verbesserung der ersten beiden Stufen – dürften folgende zwei Ansatz-punkte Erfolg versprechen:

• eine Institutionalisierung des Innova-tionsmanagements (Organisation des Innovationsmanagements)

• die Innovationsfähigkeit eines Unter-nehmens an sich

Mit beiden Punkten werden wir uns im Folgenden auseinandersetzen.

3.4.1 Organisation des Innovationsmanagements

Kontinuierliche und erfolgversprechende Innovationsfähigkeit wird nachhaltig durch einen strukturierten Innovationsprozess unterstützt. Innerhalb dieses Prozesses sind drei Phasen zu unterscheiden:

• „Upstream innovation“: Hier werden makroökonomische, Industrie- und Markttrends identifiziert und die Wett-bewerbslandschaft permanent verfolgt.

3.4 Innovationsmanagement

13 Digitalisierung = (intensive) Nutzung digitaler Technologien (IT, Internet, Smartphone, Social Media etc.) und von Daten.


Abbildung 14: Zuständiger Unternehmensbereich für Innovationen

Kein Bereich

Unternehmensleitung

Fachbereich

Innovationsbereich

Forschungs- und Entwicklungsbereich

Task Forces

Sonstiges

27

13

4

2

2

6

Gibt es einen für Innovationen verantwortlichen Bereich in Ihrem Unternehmen? Wenn ja, um welchen Bereich handelt es sich?

Angaben in Prozent; n = 100

• Ideengenerierung: Mithilfe dieser externen und zusätzlicher interner Infor mationen können Ideen stimuliert, identifiziert und nach einer Bewertung ausgewählt werden.

• „Downstream innovation“: Für die Weiter-verfolgung der Ideen werden Business-pläne angefertigt, eine Entwicklung an-gestoßen, Testverfahren aufgesetzt und nach erfolgreicher Pilotierung im Markt implementiert.

Über die Hälfte der befragten Unternehmen hat keinen eigenen für Innovationen ver-antwortlichen Bereich (s. Abbildung 14). Damit stellt sich die Frage, inwieweit Inno-vationen bewusst gefördert, betrieben und auch erfolgreich durchgeführt werden können. Bei einem weiteren guten Viertel liegt die Verantwortlichkeit bei der Unter-nehmensleitung, eingebunden in das viel-fältige Tagesgeschäft auf dieser Ebene. Es ist zu hinterfragen, wie viel Zeit und Ein-satz investiert werden können, um Inno-vationen aktiv voranzutreiben.

Aus der Befragung ergab sich auch, dass drei Viertel der Unternehmen keinen struk-turierten Innovationsprozess im Rahmen der Ideengenerierung und über die Hälfte der Unternehmen keinen strukturierten Innovationsprozess im Rahmen der Ideen-umsetzung aufgesetzt haben. Darüber hinaus verfügen 61 Prozent der Stadt-werke/EVU über keine spezifischen Metho-den im Innovationsmanagement. Insofern kann man davon ausgehen, dass Trend-management und Ideengenerierung kaum stringent verfolgt werden, sondern eher zufällig erfolgen. Einen Lösungsweg für kleinere Stadtwerke bieten auch in diesem Zusammenhang Kooperationen oder die Inanspruchnahme von Dienstleistern.

Einig sind sich die Befragten, dass ihnen Innovationen insbesondere bei der

Anpassung an Kundenbedürfnisse zum Vorteil gereichen (94 Prozent Zustim-mung), aber auch bei der Reduktion von Kosten und als Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb genutzt werden können. Ein wei terer wichtiger Aspekt ist die Ver-besserung des Images, das 71 Prozent der Befragten als Ziel von Innovationen angeben. Letzteres funktioniert im Übri-gen in allen Branchen: Durch Innovationen – alleine schon, wenn darüber gespro-chen wird – verbessert sich das Image.

Als Partner im Bereich Innovationen wer-den an erster Stelle Kunden, an zweiter Stelle andere Marktteilnehmer aus der Energiewirtschaft gesehen. Dabei könnte es bezüglich der Innovationsfähigkeit durchaus von Vorteil sein, über den Teller-rand zu blicken, um Innovationen auch stärker aus Kooperationen mit Unterneh-men anderer Branchen, Forschungsein-richtungen oder durch Kauf von Unterneh-men mit bereits entwickelten Produkt- oder Serviceangeboten zu beziehen. Gerade

im Hinblick auf Differenzierungspotenzial gegenüber dem Wettbewerb sollten diese Optionen stärker berücksichtigt werden.

Alles in allem ist festzustellen, dass Stadt-werke und EVU noch über kein speziell ausgeprägtes Innovationsmanagement verfügen, dem Thema jedoch hohe Beach-tung auf höchster Unternehmensebene beimessen.

Gerade in Zeiten der Veränderung, der diese Unternehmen derzeit verstärkt un-terliegen, ist die ergänzende Etablierung eines Innovationsmanagements – wenn von der Größe umsetzbar – ratsam, um Inno-vationen kontinuierlich und bewusst anzu-stoßen und zu realisieren. Bei kleineren Stadtwerken ist wiederum auf die Notwen-digkeit und Möglichkeit zur Kooperation in diesem Zusammenhang hinzuweisen. Begleitend zur Implementierung eines Innovationsmanagements ist zudem die Innovationsfähigkeit des Unternehmens zu verbessern.

54


3. Innovationen

3.4.2 Innovationsfähigkeit von Stadtwerken und EVU

Kreativität ist also gefragt, nicht nur in technischer Hinsicht, sondern auch in der Neugestaltung der Organisation, des Ver-triebs und des Umgangs mit Kunden und Geschäftspartnern. Wie also ist es um die Innovationsfähigkeit der Stadtwerke be-stellt? Offenbar nicht wirklich gut, meinen viele Vorstände und Geschäftsführer im Hinblick auf die eigene Branche. Jeder dritte von ihnen hält die fehlende Innova-tionsfähigkeit für ein generelles Hemmnis bei der Erschließung neuer Geschäftsfelder.

63 Prozent der Stadtwerkemanager sind überzeugt, dass Innovationen vor allem durch die Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen und Institutionen entstehen. Doch nur 33 Prozent der Befragten be-scheinigen Unternehmen, die den ihren vergleichbar sind, dass sie einen branchen-internen und branchenfremden Austausch zu Innovationen und Innovationsmöglich-keiten pflegen. Die Existenz einer Innovationskultur können ebenfalls nur 33 Prozent, eine ausgeprägte Innovationsstrategie nur 30 Prozent erkennen – und dies, ob-wohl 60 Prozent eine besondere Unter-stützung des Topmanagements für Inno-vationen konstatieren. Offensichtlich ist das Thema „Innovation“ im Topmanage-ment angekommen. Im Vorjahr sahen lediglich 48 Prozent der Befragten eine solche Unterstützung.

Innovation ja, aber bitte ohne großes Risiko, so könnte man die vorsichtige Hal-tung der Befragten umreißen. Nur 22 Pro-zent von ihnen sehen in ihrer Branche die Bereitschaft, im Zusammenhang mit Innovationen größere Risiken in Kauf zu nehmen. Ohne echte Innovationen – ob bei Geschäftsmodellen, Geschäftsprozessen oder Produkten und Services – wird es aber schwierig, die neue Energiewelt zu meistern.


Abbildung 15: Innovationsfähigkeit von Stadtwerken

Die folgenden Fragen beziehen sich auf die Innovationsfähigkeit von Energieversorgern und Stadtwerken. Bitte bewerten Sie die folgenden Aussagen zur Innovationsfähigkeit von Unternehmen, die mit Ihrem Unternehmen vergleichbar sind.

Bottom-2-Boxes(Note 5 = „trifft überhapt nicht zu“ | Note 4)*

Top-2-Boxes(Note 2 | Note 1 = „trifft voll zu“)**

Innovationen entstehen vor allem durch Kooperationen mit anderen Unternehmen und Institutionen

Es wird ein umfassender brancheninterner und branchenfremder Austausch zu Innovationen und Innovationsmöglichkeiten gepflegt

Kundenerwartungen werden umfassend und systematisch erhoben und ausgewertet, um sie in den Innovationsprozess einfließen zu lassen

Regualtorische/Politische Vorgaben werden als Treiber für Innovationen genutzt

Innovationen haben eine besondere Top-Management-Unterstützung

Fördermittel werden gezielt im Rahmen von Innovationen eingesetzt

Rendite- und Wachstumsvorgaben geben Spielraum für Innovationen

Es existiert eine Innovationskultur im gesamten Unternehmen

Es ist eine ausgeprägte Innovationsstrategie vorhanden

Es besteht die Bereitschaft, im Zusammenhang mit Innovationen auch größere Risiken in Kauf zu nehmen

63

60

43

33

33

29

27

24

24

22

11

17

31

29

33

35

43

34

39

39



3. Innovationen

InnovationshemmnisseAls größte Hemmnisse für Innovationen werden die Regulierung und politische Rahmenbedingungen genannt (s. Abbil-dung 16). Diese externen Rahmenbedin-gungen lassen sich jedoch nur begrenzt beeinflussen. Stadtwerke sollten sich daher verstärkt

1. auf die Nutzung politischer und regula-torischer Trends und

2. auf interne Faktoren zur Verbesse-rung der eigenen Innovationsfähigkeit konzentrieren.

Nutzung politischer und regulato rischer Trends:

Neben dem Versuch, die politischen und regulatorischen Rahmenbedingungen im Sinne der Stadtwerke zu beeinflussen, können sich abzeichnende politische und regulatorische Trends aufgegriffen und für die Entwicklung eigener Geschäftsmo-delle und Produkte ausgenutzt werden. Dies lässt sich gut am Beispiel der erneuer-baren Energien illustrieren. Durch die gesetzlichen Grundlagen des EEG ist eine

Vielzahl neuer Geschäftsmodelle und Produkte entstanden. Stadtwerke sollten sich daher verstärkt fragen, was gut an einer sich abzeichnenden Entwicklung ist und wie dieser Trend positiv für das Unternehmen und zur Entwicklung von Innovationen, neuen Geschäftsmodel- len, Produkten und Dienstleistungen ge-nutzt werden kann. Nur in jedem vierten befragten Unternehmen werden nach eige - nen Angaben regulatorische und politi-sche Vorgaben derart als Treiber für Inno- vationen genutzt.

Abbildung 16: Hemmnisse bei der Realisierung von Innovationen

Welche der folgenden Nennungen sind wesentliche Hemmnisse für Ihr Unternehmen bei der Realisierung von Innovationen?

Bottom-2-Boxes(Note 5 = „unwichtig“ | Note 4)*

Top-2-Boxes(Note 2 | Note 1 = „sehr wichtig“)**

Regulierung

Geringe Innovationsbudgets

Fachkräftemangel

Bestehende Marktstrukturen

Politische Rahmenbedingungen

Fehlende Größe/Skalierbarkeit

Fehlendes Know-how

Kapital- bzw. Venture-Markt

74

71

58

37

35

30

27

20

10

7

14

22

31

31

28

50



14 Diese lassen sich zumindest von den Anteilseignern und in eingeschränktem Maße auch von der Geschäftsführung bzw. dem Vorstand in ihrer Höhe, zumindest aber in ihrer Zusammensetzung beeinflussen.

Interne Faktoren zur Verbesserung der eigenen Innovationsfähigkeit:

Als wichtigstes selbst zu beeinflussendes Hemmnis wird von 58 Prozent der Stadt-werke und EVU die fehlende Größe und Skalierbarkeit genannt. Es folgen geringe Investitionsbudgets mit 37 Prozent Zu-stimmung14 und fehlendes Know-how (30 Prozent).

Fehlende Größe lässt sich durch Koopera-tionen und Partnerschaften kompensie-ren. Aber auch in diesem Jahr muss fest-gehalten werden, dass hier Wunsch und Wirklichkeit auseinanderklaffen. Die Ko-operationsstrategie steht mit 68 Prozent Zustimmung weiterhin ganz oben auf der Liste der strategischen Optionen. Ein Reali-tätscheck zeigt jedoch, dass es nach wie vor schwierig ist, tiefer gehende Koopera-tionen erfolgreich in die Tat umzusetzen.

Die Gründe für das Eingehen von Koope-rationen werden zunehmend differenzier-ter gesehen. Ging es in der Vergangenheit pauschal um die Hebung von Synergien und die Beschaffung von Know-how, so ist die Liste der wichtigen Kooperations-gründe vielfältiger geworden (s. Abbil-dung 17). Die Komplexität der Anforde-rungen (23 Prozent), die gestiegenen Marktanforderungen (21 Prozent) und der Wettbewerbsdruck (19 Prozent) deuten an, dass der Druck zu kooperieren

für Stadtwerke angestiegen ist. Die kommenden Jahre werden zeigen, inwie-weit sich dieser Handlungsdruck in konkreten Kooperationen und Partner-schaften niederschlägt.

Abbildung 17: Gründe für das Eingehen einer Kooperation – Vorjahresvergleich

Bitte nennen Sie uns die wichtigsten Gründe, die ausschlaggebend für das Eingehen einer Kooperation sind.

Studie 2015 Studie 2014 Angaben in Prozent; n = 100

Erschließung von Synergien

Beschaffung fehlenden Know-hows/ Personalqualifikation

Komplexität der Anforderungen

Gestiegene Marktanforderungen

Zunehmender Wettbewerbsdruck

Wir sind alle zu klein

Beschaffung fehlender finanzieller Mittel

Verteilung des Risikos

Andere

Weiß nicht/Keine Angabe

58

38

23

21

19

19

11

11

9

3

51

60

6

3

8

27

23

16

9

2


4. Die Ergebnisse für Österreich und die Schweiz

Im Folgenden werden kurz die wesentlichen Ergebnisse für Österreich und die Schweiz dargestellt und im Kontext der jeweiligen Länderspezifika analysiert.

Das Geschäftsjahr 2014 ist im Vergleich zum Vorjahr weniger gut gelaufen. Nur noch rund 60 Prozent der Energieunter-nehmen schätzen ihren geschäftlichen Erfolg 2014 als gut oder sehr gut ein, 40 Prozent als mittelmäßig oder eher schlecht. Im Vorjahr war das Verhältnis noch 70 zu 30. Die Gründe hierfür sind vielfältig. An erster Stelle für ein schlech-teres Unternehmensergebnis wird die Regulierung der Netzentgelte angeführt. Zudem zeigt der gestiegene Wettbewerbs- und Konkurrenzdruck Wirkungen.

Denn erneut stieg die Anzahl der Wechsel-kunden im Vergleich zum Vorjahr an und erreichte 2014 mit insgesamt 268.000 Strom- und Gaskunden, die ihren Lieferan-ten gewechselt haben, eine neue Höchst-marke. Mit rund 206.000 Wechselkunden im Bereich Strom (das entspricht einer Wechselquote von 3,5 Prozent) und rund 62.000 im Bereich Gas (4,6 Prozent Wechselquote) haben sich mehr Kunden zu einem Wechsel entschlossen als je zuvor. Wesentlich dazu beigetragen haben die in der ersten Jahreshälfte 2014 erst-mals durchgeführte Aktion „Energiekos-ten-Stop“ des Vereins für Konsumenten-information (VIK) sowie Vereinfachungen in den Wechselprozessen und ein zuneh-mendes Vertrauen in den Wettbewerb, die sich positiv auf die Wechselraten ausge-wirkt haben.15

Im Rahmen eines Gemeinschaftseinkaufs über den VIK haben 70.000 österreichi-sche Haushalte 2014 ihren Strom- bzw. Gas anbieter gewechselt. Die durchschnitt-liche Ersparnis lag bei 269 Euro im Jahr. Für 2015 wird die Aktion wiederholt.

Seit 2014 haben alle Kleinkunden (End-verbraucher ohne Lastprofilzähler) die Möglichkeit eines sogenannten Online- Wechsels. In Österreich tätige Lieferanten sind danach rechtlich verpflichtet, eine Online-Wechselmöglichkeit anzubieten, die den Wechsel für den Endkunden so leicht wie möglich macht. Das heißt, sämtliche Willenserklärungen, die für die Einleitung und Durchführung des Lieferantenwech-sels notwendig sind, müssen formfrei und elektronisch über die Website des Liefe-ranten abgegeben werden können. Damit schreitet die Digitalisierung der Energie-versorgung in Österreich – auch gesetzlich getrieben – weiter voran.

Ähnlich wie in Deutschland setzen daher auch die österreichischen Energieunter-nehmen in erster Linie auf den Kunden und die Kundenbindung. So steht ein kon-zentriertes Wachstum im Vertrieb mit 59 Prozent Zustimmung ganz oben in der Liste der strategischen Optionen. 77 Pro-zent der Unternehmen fokussieren sich bei Geschäftsmodellinnovationen auf die

Kundenbetreuung und 94 Prozent halten die Einbindung von Kunden als Partner bei der Entwicklung von Innovationen für wichtig.

Innovation spielt in der österreichischen Energiewirtschaft jedoch insgesamt eine untergeordnete Rolle. Lediglich 24 Pro-zent der Unternehmen werden sich in den kommenden zwei bis drei Jahren mit Inno-vationen im Bereich ihrer Geschäftsprozesse aus einandersetzen. Auch bei Innovationen der Geschäftsmodelle (41 Prozent) und bei Produkten und Services (35 Prozent) ist nur eine Minderheit der Unternehmen aktiv.

Besonderes Augenmerk wird auf die Ent-wicklung von Smart Grids gelegt, um den wachsenden Anteil der erneuerbaren Energien im Stromversorgungssystem integrieren zu können. Zur Umsetzung haben sich wichtige Stakeholder aus dem Bereich der elektrischen Energieversor-gung in der Technologieplattform Smart Grids Austria zusammengeschlossen. Ent-sprechend hoch wird das Thema bei den Energieunternehmen gewichtet: 77 Pro-zent sehen in diesem Bereich ein hohes oder sehr hohes Innovationspotenzial, und rund die Hälfte der Befragten sehen Smart Grids als erfolgversprechendes Geschäfts-feld für das eigene Unternehmen an.

4.1 Österreich

15 Vgl. E-Control, Jahresbericht 2014. Frischer Wind am Energiemarkt, S. 30 f.


4. Die Ergebnisse für Österreich und die Schweiz

In der Schweiz wurden 43 Elektrizitäts-werke und regionale EVU befragt. Auf-grund des schwierigen wirtschaftlichen Umfelds beurteilen die Unternehmen die Aussichten weniger optimistisch als noch im ver gangenen Jahr: So erwarten nun 65 Prozent ein gutes oder sehr gutes laufendes Geschäftsjahr, im Vorjahr wa-ren noch 78 Prozent so optimistisch.

Mit diesen vier Themen haben sich die Unternehmen am meisten bzw. am inten-sivsten auseinandergesetzt:

• Absatz, Marketing und Kundenbetreuung

• Strombeschaffung und Portfoliomanagement

• Optimierung interner Prozesse und betriebliche Reorganisation

• Vorbereitung auf den zweiten Schritt der Marktöffnung (Privatkunden)

4.2 Schweiz


Dabei sollen über betriebliche Optimie-rungen Mittel freigesetzt werden, die einerseits in neue Geschäftsfelder und andererseits in neue Erzeugungsquellen investiert werden können.

Kundenbedürfnisse im Zentrum der AktivitätenMit der Öffnung des Strommarktes haben der Kunde und seine Bedürfnisse an Be-deutung gewonnen. Entsprechend stehen Absatz, Marketing und Kundenbetreuung ganz oben auf der Agenda der Unterneh-men. 81 Prozent werden sich damit stark oder sehr stark auseinandersetzen (Vor-jahr: 71 Prozent).

Insbesondere die Vorbereitung auf den zweiten Schritt der Liberalisierung mit der Marktöffnung für Privatkunden beschäf-tigt die Elektrizitätswerke und regionalen EVU. So besitzen die Entwicklung neuer Produkte und Services (84 Prozent der Nennungen) und die Kundenbetreuung (79 Prozent) die höchste Priorität bei den Innovationsaktivitäten.

Klar an Bedeutung verloren haben im Vergleich zum Vorjahr die erneuerbaren Energien sowie Kooperationen, Allianzen oder Fusionen. Vor allem im Bereich der erneuerbaren Energien haben sich Schwei-zer EVU stark engagiert – besonders im europäischen Umfeld –, sodass zwar noch mit einem weiteren Wachstum gerechnet wird, die Bedeutung aber in Relation zu anderen Marktthemen abgenommen hat.

Smart Grids, Smart Metering und NetzintegrationIm Vergleich zum Vorjahr haben die The-men Smart Metering, Smart Grids und Netzintegration deutlich an Bedeutung gewonnen. Haben sich 2014 noch 36 Pro-zent der Unternehmen mit diesen Frage-stellungen in den kommenden zwei bis drei Jahren intensiv bzw. sehr intensiv ausein-andersetzen wollen, so sind es in diesem Jahr bereits 58 Prozent. Dazu hat sicher-lich in starkem Ausmaß die im März 2015 vom Bund veröffentlichte Smart Grid Roadmap beigetragen.16

Der hohe Stellenwert der Themen aus der Smart Grid Roadmap wird auch in der Prioritätssetzung der möglichen Innova-tionsbereiche deutlich. So arbeiten jeweils 79 Prozent der Unternehmen aktiv an Prozessinnovationen beim Management der Netze und der Messung. Im Bereich der Smart Grids sehen 72 Prozent ein hohes oder sehr hohes Innovationspoten-zial, beim Smart Metering 63 Prozent.

InnovationenAuch in der Schweiz spielt das Thema Inno-vation eine eher untergeordnete Rolle, besitzt jedoch höhere Bedeutung als in Österreich und Deutschland: Zwei Drittel der Elektrizitätswerke und regionalen EVU wollen sich in den kommenden Jahren intensiv mit Innovationen im Bereich der Geschäftsprozesse sowie bei Produkten und Services auseinandersetzen. Und immer-hin 56 Prozent suchen nach innovativen Geschäftsmodellen.

Die Hälfte der befragten Unternehmen besitzt keine Stelle, die für Innovationen zuständig ist. Dennoch ist die Innova-tionskultur in der Schweiz stärker ausge-prägt als in Österreich und Deutschland. So bestätigen 33 Prozent der Befragten eine ausgeprägte Innovationskultur und 42 Prozent sind bereit, größere Risiken im Zusammenhang mit Innovationen einzu-gehen. In Deutschland trifft dies lediglich auf 24 bzw. 22 Prozent der Stadtwerke und EVU zu.

Auch wenn ein Vergleich zwischen den Ländern aufgrund der sehr unterschied-lichen Märkte und Rahmenbedingun- gen nur bedingt funktioniert, scheint beim Thema Innovation die Schweiz ihrem Image als entwicklungsorientierte und forschungsnahe Wirtschaft auch im Bereich Energie gerecht zu werden.

16 Bundesamt für Energie BFE, März 2015, Smart Grid Roadmap Schweiz. Wege in die Zukunft der Schweizer Elektrizitätsnetze.


5. Fazit

Die Energiewirtschaft, die sich momentan grundlegend verändert, benötigt dringender als viele andere Branchen Innovationen. Dabei geht es um mehr als nur eine kleine Kurskorrektur; gewohnte Wege sind zu verlassen. Die Geschäftsmodelle und -prozesse der Vergangenheit funktionieren vielfach nicht mehr und müssen durch neue Ideen angepasst, häufig sogar ersetzt werden. Zudem stagniert der Markt und neue Player mit frischen Ideen verschärfen den Wettbewerb. Daher benötigen Stadtwerke auch bei Produkten und Services kreative Einfälle.

Dies haben viele Stadtwerke erkannt und setzen verstärkt auf Innovationen, wie die diesjährige Stadtwerkestudie von EY mit dem BDEW zeigt. So ist insbesondere die Unterstützung des Topmanagements für dieses Thema deutlich angestiegen. Stadt-werke haben grundsätzlich erkannt, dass Innovationen notwendig sind und dass Lösungsansätze zur Steigerung der Inno-vationsfähigkeit gefunden werden müssen. Wegen der vielfältigen Herausforderun-gen im Tagesgeschäft und der Rendite-anforderungen der Anteilseigner fehlt es jedoch an Zeit, Geld, personellen Ressour-cen und häufig auch an der Risikobereit-schaft, innovative, also neue Wege zu gehen. Die Einsicht, dass Innovationen eine entsprechende Unternehmenskultur benötigen und auch gemanagt werden müssen, ist dagegen noch nicht sehr weit verbreitet. So hat lediglich jedes vierte Stadtwerke-Unternehmen einen Prozess zur Ideenfindung institutionalisiert.

Entsprechend unkoordiniert erscheinen manchmal die Aktivitäten. Fokussierung ist das Gebot der Stunde. Es muss nicht jeder alles machen, das würde die Branche über-fordern. Angesichts der Komplexität der Themen und der Ressourcensituation soll-ten sich vor allem kleinere Stadtwerke stär-ker auf einige wenige für ihr Unternehmen erfolgversprechende Fragestellungen fokus-sieren, die sie mit eigenen personellen und finanziellen Ressourcen bearbeiten, statt in allen bzw. vielen Bereichen unterwegs zu sein. Der Energiemarkt – insbesondere

der Markt für Energieeffizienz – ist zersplit-tert, Teilmärkte erreichen häufig kaum die kritische Größe für mehrere Player. Der Erste in einem Nischenmarkt zu sein ist daher oft erfolgversprechender, als der Hundertste in einem etwas größeren Markt zu sein. In jedem Fall werden diese Märkte für Stadtwerke nicht im Alleingang zu er-obern sein. Kooperationen und strategische Partnerschaften sind unumgänglich, um die notwendigen Fähigkeiten aufzubauen.

Einen Fokus haben sich Stadtwerke und EVU allerdings schon gesetzt: Der Kunde ist wieder deutlich in den Mittelpunkt gerückt, sei es bei der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle oder der Optimierung von Geschäftsprozessen. Entsprechend hat auch bei den strategischen Optionen in diesem Jahr eine deutliche Verschie-bung hin zum Vertrieb stattgefunden. 58 Prozent der Befragten halten ein kon-zentriertes Wachstum im Vertrieb für erfolgversprechend. Die höchste Priori-tät haben somit der Kunde und die Kun-denbindung. Doch in einem schrumpfen-den Markt reicht Kundenbindung alleine auf Dauer nicht aus. Benötigt werden Wachstumsperspektiven und auch Kosten- senkungen.

An Kostensenkungen geht kein Weg vor-bei. Dies gilt auch im Marketing und im Vertrieb. Denn der moderne Endkunde stellt an seinen Energieversorger heute die gleichen Ansprüche hinsichtlich Erreich-barkeit und Servicefreundlichkeit wie an

andere Dienstleister, mit denen er in Be-ziehung steht. Dies verursacht zusätzliche Kosten, die dem Endkunden allerdings nur schwer zu vermitteln sind, sodass zu-sätzliche Kostensenkungen notwendig werden. Viele Stadtwerke und EVU sind be-reits heute über eine Vielzahl von Kommu-nikations kanälen erreichbar und bieten darüber ihre Produkte und Services an. Es müssen jedoch noch viele Bausteine auf-einandergesetzt werden, um zum „Front Office“ der Zukunft zu gelangen. Das Innovations potenzial, um Kosten zu senken und Wertschöpfungspotenziale zu heben, ist in den kundennahen Geschäftsprozes-sen noch groß – das zeigt der Vergleich mit anderen Branchen.

Wachstumsperspektiven eröffnen sich in der Regel nur über neue Geschäftsmodelle. Dabei gilt es, die Zeichen der Zeit zu er-kennen und Trends aufzugreifen: Dezen-tralisierung, der Ausbau der erneuerbaren Energien, der Wandel des Verbrauchers („Consumer“) zum Prosumer und die Aus-breitung digitaler Technologien bieten genügend Möglichkeiten und Ansatzpunkte für innovative Geschäftsmodelle. Virtuelle Kraftwerke, KWK mit Wärmespeicher, Mieterstrom oder Smart Metering sind nur einige Beispiele. Mit ihrer dezentralen Ausrichtung haben Stadtwerke eine be-kannt gute Ausgangssituation, aus der viele, häufig unbekannte Wege in die Zukunft weiterführen. Um diese einzuschlagen, sind Mut und eine professionelle Vorbereitung vonnöten.


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