Global Sourcing und Global Delivery

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    Business

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  • Global Sourcing und Global Delivery

    Dr. Jrg Stimmer

    VP Tech Mahindra EuropeMunich, [email protected], 0173-5892715

  • 05.12.2007 Global Sourcing und Global Delivery, IIR IT Controlling Forum 2

    Vorgehensweise

    Durchsicht des Tagungsprogramms

    Aufnahme der aus Sicht von Global Sourcing bzw. ausmeiner Erfahrung interessanter Punkte

    Erfahrungen / Meinungen zu den Punkten

  • 05.12.2007 Global Sourcing und Global Delivery, IIR IT Controlling Forum 3

    Einige Begriffe

    Outsourcing: Herausgabe von Diensten, Fremdbezug

    Global Sourcing: Nutzung von entfernten Standorten, i.d.R.wegen Lohnkostenvorteilen

    Offshore: Weit entfernt (z.B. Indien, China)

    Nearshore: Mittlere Entfernungen (z.B. Irland, Osteuropa,Russland aus Sicht Deutschlands)

    Captive: Eigene Einheit, Niederlassung, auch JV

    Non-captive: Fremde Einheit (Outsourcing)

    Dienstleistungen: SW-Entwicklung, ..., Geschftsprozesse

  • 05.12.2007 Global Sourcing und Global Delivery, IIR IT Controlling Forum 4

    Agenda

    1. Vorstellung Tech Mahindra - Hintergrund

    2. Global Sourcing und Global Delivery

    3. Risikominimierung und effektives Controlling

    4. Einfluss auf Vertragsgestaltung

    5. Diskussion

  • 05.12.2007 Global Sourcing und Global Delivery, IIR IT Controlling Forum 5

    Tech Mahindra

    US$ 34 Billion, leading Tier-Itelecom service provider withinterests in enterprise networkingand managed services

    Employs over 100,000 people,direct and indirect

    Over 20 Million customers in the UK

    Listed on the London StockExchange

    US$ 2.5 Billion Conglomerate withdiversified interests in

    Information Technology, Auto, Farm, Trade, Financial Services, Infrastructure, Auto components

    Operations across the globe

    Listed on Stock Exchanges in India &GDR issue listed on LuxembourgExchange

  • 05.12.2007 Global Sourcing und Global Delivery, IIR IT Controlling Forum 6

    600+ person team focused on creation of new solutions and new technologies

    Investment into thought leadership

    Business Units als Kompetenztrger

    6

    Independent Delivery Units

    Solution DesignSo

    ftw

    are

    Engi

    neer

    ing

    &Q

    ualit

    yPr

    oces

    ses

    IT Services R&D Services ITO

    Architects Council Technology Council

    BPO

    Competency Solution Units

    NG

    N

    OSS

    Mob

    ility

    Net

    wor

    kD

    esig

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    neer

    ing

    BSS

    E-Sec

    urity

    Embe

    dded

    Sol

    utio

    ns

    SIEBEL Geneva Cramer MetaSolv ORACLELHS

    BPM

    Test

    ing

    Sw

    itch

    ing

    Sig

    nalin

    gTr

    ansm

    issi

    onAcc

    ess

    IP

    Knowledge

    Managem

    ent&

    Reuse

    Kenan

  • 05.12.2007 Global Sourcing und Global Delivery, IIR IT Controlling Forum 7

    Einige Kunden

    ServiceProviders

    EquipmentVendors

    IndependentSoftwareVendors

    Major USGlobal Leader

  • 05.12.2007 Global Sourcing und Global Delivery, IIR IT Controlling Forum 8

    Einige Preise

    8

    3rd Rank in Worldwide BSS SIMarket Share (Software and

    Services) 2000- 2006

    Award for Outstanding Achievementin the industry(Billing & OSS World 2007conference)

    Ranked 9 in theLeaders category ofGlobal Outsourcing100 (IAOP 2007)

    Vertical Market Penetration LeadershipAward in Telecom Vertical for 2006

    Market Leadership Award for OffshoreSecurity Consulting for Next GenerationNetwork and Applications in 2006

    Winner of theBusiness Partnership

    of the year Awardfrom UK Trade &Investment, India

    Ranked sixth among the top ten ITcompanies in India by NASSCOM

    (2007)

    Best overall Recruiting &staffing organization of

    the year-RASBIC Awards

    Organizationwith InnovativeHR Practices

    -Asia Pacific HRMCongress

    Winners of the Excellence inMarketing Award (ITPeople Awards for Excellence inIT 2007)

  • 05.12.2007 Global Sourcing und Global Delivery, IIR IT Controlling Forum 9

    Agenda

    1. Vorstellung Tech Mahindra - Hintergrund

    2. Global Sourcing und Global Delivery

    3. Risikominimierung und effektives Controlling

    4. Einfluss auf Vertragsgestaltung

    5. Diskussion

  • 05.12.2007 Global Sourcing und Global Delivery, IIR IT Controlling Forum 10

    Arbeitsteilung

    Solange Qualitt, Verfgbarkeit und Preis stimmen, ist der Herkunftsort vernachlssigbar Smart: 90 Prozent der Komponenten sind von Zulieferern und nicht von DaimlerChrysler.* Technology allows companies to work with suppliers from all parts of the globe in a way that was not possible

    in the past. (Sunil Mehta, VP, Nasscom)**

    *Quelle: Wirtschaftswoche, Nr. 38, September 2003; NASSCOM Report, The impact of global sourcing on the UK economy 2003-2010

  • 05.12.2007 Global Sourcing und Global Delivery, IIR IT Controlling Forum 11

    Global Sourcing als logische Weiter-entwicklung der Arbeitsteilung

    *Quelle: Prof. Hubert sterle, IWI, Uni St. Gallen

    Regions

  • 05.12.2007 Global Sourcing und Global Delivery, IIR IT Controlling Forum 12

    Typische Lnder nach McKinsey

    ?

    Quelle: McKinsey Global Institute

  • 05.12.2007 Global Sourcing und Global Delivery, IIR IT Controlling Forum 13

    Nearshore von Deutschland aus gesehen

    *Quelle: Bericht ber die Vorbereitung Bayerns auf die Osterweiterung, Bayerische Staatskanzlei, August 2003

  • 05.12.2007 Global Sourcing und Global Delivery, IIR IT Controlling Forum 14

    Typische Lohnkostenunterschiede

    Ingenieure(McKinsey Global Institute, 2005)

    SW Entwickler(Prof. Moczadlo, FH Pforzheim, 2004)

  • 05.12.2007 Global Sourcing und Global Delivery, IIR IT Controlling Forum 15

    Lohnkosten, Prozessoptimierung undSkaleneffekte

    but also a Labor Arbitrage OpportunityCON

    CEPTUA

    L

    CONC

    EPTUA

    L

    OriginalCost Base

    FactorCost

    Telecom

    Management

    Off-shoreLocation

    Cost

    ProcessStandard-ization &

    Automation

    ProcessSimplification

    MenuPricing &

    SLAs

    NewCostBase

    OffshoringVendorMargin

    FullyLoaded

    Cost Base

    ProcessOptimization

    (BP Only)

    100

    60

    5

    8

    4746

    6 33 11

    44

    Other

    Totalsavings

    potential =4065%*

    Reduce Labor Cost(45-55% savings)

    Reduce LaborContent

    (15-22% savings)

    LowerConsumption

    (10-15%savings)

    Offshoring is not only a ScaleOpportunity

    100

    85

    68

    58

    50

    Cos

    tPer

    Tran

    sact

    ion

    (Inde

    x)

    5%-10%ProcessOptimization

    15%-20%Scale

    10%-20%OffshoreLabor &Overhead

    Client VolumeOutsourcer Volume

    Transaction Volume

    Client Today

    Client with Reengineeredand Restructured Services

    U.S. Outsourcer

    Outsourcer WithOffshore Capabilities

    Captive Offshore

    * Potential savings for non BPO offshoring excludes 16% process savingsQuelle: Dr. Michael Fritsch, BOZ ALLEN HAMILTON

  • 05.12.2007 Global Sourcing und Global Delivery, IIR IT Controlling Forum 16

    TM bei BT: Stufen auf der IT Value Ladder

    Aus: Partnering with India the BT Retail experience, Vortrag von Clive Selley,Director CRM Transformation & Technology, London, September 2004

    IT Value Ladder

    1. Einsatz vor Ort

    2. Wartung existierenderSysteme (Legacy)

    3. Systementwicklung(strategisch I)

    4. IT Architektur & Design(strategisch II)

    5. GemeinsamerMarktauftritt (Go-To-Market)

    ComponentDesign

    ComponentDesign

    IntegrationIntegration

    DevelopmentDevelopment

    TestTest

    SolutionDesign

    SolutionDesign

    BusinessProcessDesign

    BusinessProcessDesign

    BusinessChange

    BusinessChange

  • 05.12.2007 Global Sourcing und Global Delivery, IIR IT Controlling Forum 17

    Verlngerte Werkbank fr IT Dienstleister

    1. Aufstellung eines Offshoring Teams2. Fundierte Analyse von Vortrgen, externen Beratern, Lessons Learnt3. Aufstellung aller am Markt aktiven Offshore-Anbieter4. Aufstellung der ersten Auswahlkriterien5. Request for Information6. Liste von ca. 10 Kandidaten7. Besuch aller Kandidaten8. Request for Proposal9. Auswahl von 2-3 finalen Kandidaten10. Vertragsverhandlungen11. Auswahl eines Partners12. Test durch jhrige Pilotphase (2 Pilotprojekte, eines stark Risiko-

    behaftet)13. Dauer des Gesamtprozesses ber 1 Jahr

    Kundenfhrerschaft und Integration von Offshoring in Gesamt-Portfolio als Ziel(Aber: Langfristiger Aufbau einer Konkurrenz durch den Offshore-Partner?)

  • 05.12.2007 Global Sourcing und Global Delivery, IIR IT Controlling Forum 18

    SW-Wartung und Pflege fr interne IT

    Erste Offshore Projekte (gut spezifiziert, ) Aufbau eines dedizierten Global Sourcing Teams

    Aufarbeitung existierender Erfahrungen (intern) Analyse der Erfahrungen, Vorgehensweisen anderer Kunden (extern) Zieldefinition Auflistung potentieller Dienstleister/Partner Request for Information und Auswertung (Longlist) Besuch der engeren Kandidaten Request for Proposal, inkl. eines Rahmenvertrages Begleitend von nun ab (weit ber 6 Monate!):

    Ausschreibungen zu gesuchten Experten (klar strukturierte Tabellenund Auswertung nach Punkten)

    Analyse der Angebote / Reaktion per Partner, per Skill etc.(objektive Bewertung, nicht nur Slideware!)

    Bewertung und Steuerung der Partner nach einer speziellenBalanced Scorecard