Global Sourcing und Global Delivery

Dr. Jrg Stimmer

VP Tech Mahindra EuropeMunich, Germanyjoerg.stimmer@techmahindra-europe.com, 0173-5892715

05.12.2007 Global Sourcing und Global Delivery, IIR IT Controlling Forum 2

Vorgehensweise

Durchsicht des Tagungsprogramms

Aufnahme der aus Sicht von Global Sourcing bzw. ausmeiner Erfahrung interessanter Punkte

Erfahrungen / Meinungen zu den Punkten

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Einige Begriffe

Outsourcing: Herausgabe von Diensten, Fremdbezug

Global Sourcing: Nutzung von entfernten Standorten, i.d.R.wegen Lohnkostenvorteilen

Offshore: Weit entfernt (z.B. Indien, China)

Nearshore: Mittlere Entfernungen (z.B. Irland, Osteuropa,Russland aus Sicht Deutschlands)

Captive: Eigene Einheit, Niederlassung, auch JV

Non-captive: Fremde Einheit (Outsourcing)

Dienstleistungen: SW-Entwicklung, ..., Geschftsprozesse

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Agenda

1. Vorstellung Tech Mahindra - Hintergrund

2. Global Sourcing und Global Delivery

3. Risikominimierung und effektives Controlling

4. Einfluss auf Vertragsgestaltung

5. Diskussion

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Tech Mahindra

US$ 34 Billion, leading Tier-Itelecom service provider withinterests in enterprise networkingand managed services

Employs over 100,000 people,direct and indirect

Over 20 Million customers in the UK

Listed on the London StockExchange

US$ 2.5 Billion Conglomerate withdiversified interests in

Information Technology, Auto, Farm, Trade, Financial Services, Infrastructure, Auto components

Operations across the globe

Listed on Stock Exchanges in India &GDR issue listed on LuxembourgExchange

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600+ person team focused on creation of new solutions and new technologies

Investment into thought leadership

Business Units als Kompetenztrger

6

Independent Delivery Units

Solution DesignSo

ftw

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IT Services R&D Services ITO

Architects Council Technology Council

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Competency Solution Units

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Einige Kunden

ServiceProviders

EquipmentVendors

IndependentSoftwareVendors

Major USGlobal Leader

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Einige Preise

8

3rd Rank in Worldwide BSS SIMarket Share (Software and

Services) 2000- 2006

Award for Outstanding Achievementin the industry(Billing & OSS World 2007conference)

Ranked 9 in theLeaders category ofGlobal Outsourcing100 (IAOP 2007)

Vertical Market Penetration LeadershipAward in Telecom Vertical for 2006

Market Leadership Award for OffshoreSecurity Consulting for Next GenerationNetwork and Applications in 2006

Winner of theBusiness Partnership

of the year Awardfrom UK Trade &Investment, India

Ranked sixth among the top ten ITcompanies in India by NASSCOM

(2007)

Best overall Recruiting &staffing organization of

the year-RASBIC Awards

Organizationwith InnovativeHR Practices

-Asia Pacific HRMCongress

Winners of the Excellence inMarketing Award (ITPeople Awards for Excellence inIT 2007)

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Agenda

1. Vorstellung Tech Mahindra - Hintergrund

2. Global Sourcing und Global Delivery

3. Risikominimierung und effektives Controlling

4. Einfluss auf Vertragsgestaltung

5. Diskussion

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Arbeitsteilung

Solange Qualitt, Verfgbarkeit und Preis stimmen, ist der Herkunftsort vernachlssigbar Smart: 90 Prozent der Komponenten sind von Zulieferern und nicht von DaimlerChrysler.* Technology allows companies to work with suppliers from all parts of the globe in a way that was not possible

in the past. (Sunil Mehta, VP, Nasscom)**

*Quelle: Wirtschaftswoche, Nr. 38, September 2003; NASSCOM Report, The impact of global sourcing on the UK economy 2003-2010

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Global Sourcing als logische Weiter-entwicklung der Arbeitsteilung

*Quelle: Prof. Hubert sterle, IWI, Uni St. Gallen

Regions

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Typische Lnder nach McKinsey

?

Quelle: McKinsey Global Institute

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Nearshore von Deutschland aus gesehen

*Quelle: Bericht ber die Vorbereitung Bayerns auf die Osterweiterung, Bayerische Staatskanzlei, August 2003

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Typische Lohnkostenunterschiede

Ingenieure(McKinsey Global Institute, 2005)

SW Entwickler(Prof. Moczadlo, FH Pforzheim, 2004)

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Lohnkosten, Prozessoptimierung undSkaleneffekte

but also a Labor Arbitrage OpportunityCON

CEPTUA

L

CONC

EPTUA

L

OriginalCost Base

FactorCost

Telecom

Management

Off-shoreLocation

Cost

ProcessStandard-ization &

Automation

ProcessSimplification

MenuPricing &

SLAs

NewCostBase

OffshoringVendorMargin

FullyLoaded

Cost Base

ProcessOptimization

(BP Only)

100

60

5

8

4746

6 33 11

44

Other

Totalsavings

potential =4065%*

Reduce Labor Cost(45-55% savings)

Reduce LaborContent

(15-22% savings)

LowerConsumption

(10-15%savings)

Offshoring is not only a ScaleOpportunity

100

85

68

58

50

Cos

tPer

Tran

sact

ion

(Inde

x)

5%-10%ProcessOptimization

15%-20%Scale

10%-20%OffshoreLabor &Overhead

Client VolumeOutsourcer Volume

Transaction Volume

Client Today

Client with Reengineeredand Restructured Services

U.S. Outsourcer

Outsourcer WithOffshore Capabilities

Captive Offshore

* Potential savings for non BPO offshoring excludes 16% process savingsQuelle: Dr. Michael Fritsch, BOZ ALLEN HAMILTON

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TM bei BT: Stufen auf der IT Value Ladder

Aus: Partnering with India the BT Retail experience, Vortrag von Clive Selley,Director CRM Transformation & Technology, London, September 2004

IT Value Ladder

1. Einsatz vor Ort

2. Wartung existierenderSysteme (Legacy)

3. Systementwicklung(strategisch I)

4. IT Architektur & Design(strategisch II)

5. GemeinsamerMarktauftritt (Go-To-Market)

ComponentDesign

ComponentDesign

IntegrationIntegration

DevelopmentDevelopment

TestTest

SolutionDesign

SolutionDesign

BusinessProcessDesign

BusinessProcessDesign

BusinessChange

BusinessChange

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Verlngerte Werkbank fr IT Dienstleister

1. Aufstellung eines Offshoring Teams2. Fundierte Analyse von Vortrgen, externen Beratern, Lessons Learnt3. Aufstellung aller am Markt aktiven Offshore-Anbieter4. Aufstellung der ersten Auswahlkriterien5. Request for Information6. Liste von ca. 10 Kandidaten7. Besuch aller Kandidaten8. Request for Proposal9. Auswahl von 2-3 finalen Kandidaten10. Vertragsverhandlungen11. Auswahl eines Partners12. Test durch jhrige Pilotphase (2 Pilotprojekte, eines stark Risiko-

behaftet)13. Dauer des Gesamtprozesses ber 1 Jahr

Kundenfhrerschaft und Integration von Offshoring in Gesamt-Portfolio als Ziel(Aber: Langfristiger Aufbau einer Konkurrenz durch den Offshore-Partner?)

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SW-Wartung und Pflege fr interne IT

Erste Offshore Projekte (gut spezifiziert, ) Aufbau eines dedizierten Global Sourcing Teams

Aufarbeitung existierender Erfahrungen (intern) Analyse der Erfahrungen, Vorgehensweisen anderer Kunden (extern) Zieldefinition Auflistung potentieller Dienstleister/Partner Request for Information und Auswertung (Longlist) Besuch der engeren Kandidaten Request for Proposal, inkl. eines Rahmenvertrages Begleitend von nun ab (weit ber 6 Monate!):

Ausschreibungen zu gesuchten Experten (klar strukturierte Tabellenund Auswertung nach Punkten)

Analyse der Angebote / Reaktion per Partner, per Skill etc.(objektive Bewertung, nicht nur Slideware!)

Bewertung und Steuerung der Partner nach einer speziellenBalanced Scorecard