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GLOBALE PROGRAMME UNTER BERÜCKSICHTIGUNG LOKALER BESONDERHEITEN: 10 RICHTLINIEN Erstellen Effizienter Globaler Lernlösungen Author: Kerry Johnson, Ph.D. | Head of Research and Innovation, Demos Group
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GLOBALE PROGRAMME UNTER BERÜCKSICHTIGUNG LOKALER BESONDERHEITEN: 10 RICHTLINIEN
Erstellen Effizienter Globaler Lernlösungen
Author: Kerry Johnson, Ph.D. | Head of Research
and Innovation, Demos Group
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Inhaltsverzeichnis
1. Einführung ............................................................................................................ 3
1.1. Kultur und Lernstil .................................................................................................................... 5
1.2. Wie wirkt sich dies auf den Gegensatz global/lokal aus? .............................................. 6
2. Die Richtlinien ..................................................................................................... 7
2.1. Richtlinie 1: Von Anfang an das finale Ziel berücksichtigen .......................................... 8
2.2. Richtlinie 2: Fokus auf Verhalten .......................................................................................... 8
2.3. Richtlinie 3: Erst die Lernstile, dann die Kultur .................................................................... 9
2.4. Richtlinie 4: Umsetzeneiner kulturübergreifenden Bewertung ....................................... 9
2.5. Richtlinie 5: Prüfen von Ansätzen, Aktivitäten und Übungen im Hinblick auf
kulturelle Vorlieben ........................................................................................................................... 10
2.6. Richtlinie 6: Beachten von offensichtlichen kulturellen und sprachlichen
Widersprüchen .................................................................................................................................. 10
2.7. Richtlinie 7: Raum für Gespräche und Interpretationen ............................................... 10
2.8. Richtlinie 8: Das Prüfen der Annahmen über Werte, Überzeugungen, Mythen,
Traditionen und Normen .................................................................................................................. 11
2.9. Richtlinie 9: Akkulturation als mögliches Ziel .................................................................... 11
2.10. Richtlinie 10: Die Bereitschaft, Dinge hinter sich zu lassen ........................................ 11
3. Zusammenfassung .............................................................................................. 12
Über uns ............................................................................................................................................ 14
Wo finden Sie uns? .......................................................................................................................... 15
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1. EINFÜHRUNG
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1. Einführung
Kultur ist ein Begriff, der für Nationen, Organisationen, Altersgruppen und Berufe Verwendung
findet. Wir sprechen von der Kultur der Anwälte oder Ärzte, der Kultur der Generation X oder Y
oder der Kultur von Unternehmen A im Vergleich zu Unternehmen B. In allen Fällen ist die
jeweilige Kultur komplex und lässt sich nur mühsam verändern – und doch handelt es sich um
einen der wichtigsten Aspekte beim Entwerfen von Lernlösungen.
Das Ziel der meisten Unternehmen besteht darin, globale Ansätze an Strategien zu binden
sowie interne Programmansätze lokal umzusetzen. Dies gilt insbesondere für das Entwickeln
und Bereitstellen von Lernprogrammen.
Da beim Entwickeln von Lernprogrammen individuelle Unterschiede eine große Rolle spielen,
achten wir insbesondere auf verschiedene Lernvorlieben. Diese bilden in der Regel die
Grundlage des Entwurfs. Um jedoch globale Programme lokal umzusetzen, muss der Lernstil
im Verhältnis zur Kultur berücksichtigt werden. Hierbei ist es entscheidend, die Erfahrungen der
einzelnen Lernenden im Kontext der Kultur zu betrachten.
Für das Entwickeln globaler Lernprogramme gibt es keine einfachen Formeln. Wenn
komplexe kulturelle Unterschiede im Spiel sind, stellt dies eine echte Herausforderung dar. Die
folgenden Richtlinien sollen dazu beitragen, Lernumgebungen zu schaffen, in denen sowohl
Lernstile als auch kulturelle Unterschiede in Betracht gezogen werden.
Dieses Dokument richtet sich an erfahrene Führungskräfte, Personal-/OE-Abteilungen sowie
Schulungs- und Entwicklungsexperten, die effiziente Lern- und Entwicklungsprogramme
aufbauen möchten. Hierbei geht es insbesondere um die Frage, wie die Investitionen in die
Entwicklung von Fertigkeiten, Wissen und Verhaltensweisen der Mitarbeiter in aller Welt so
gestaltet werden können, dass diese die globalen strategischen Ziele des Unternehmens
unterstützen und gleichzeitig erfolgreich in der jeweiligen Region umgesetzt werden können.
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1.1. Kultur und lernstil
Kultur
Die Kultur setzt sich aus den Werten, Überzeugungen, Mythen, Traditionen und Normen der
jeweiligen Personengruppen zusammen. Dies sind die ungeschriebenen Gesetze der
gesellschaftlichen Spielregeln. Je geschlossener eine solche Gruppe ist, desto mehr ähneln
sich diese Faktoren bei den einzelnen Personen. Stammeskulturen spiegeln beispielsweise sehr
starke und homogene Werte, Überzeugungen, Mythen, Traditionen und Normen wider. In
unserer sich ständig ändernden globalen Umgebung mit umfangreicher grenzübergreifender
Migration wird es immer schwieriger, nationale und regionale Kulturen zu definieren. Dennoch
lassen sich einige allgemeine Trends hinsichtlich der Unterschiede nationaler Kulturen
beobachten, die beim Entwickeln von Lernlösungen beachtet werden müssen.
Auch Unternehmen verfügen über bestimmte Kulturen, die sich auf dieselbe Weise äußern. So
gibt es beispielsweise Unternehmen mit einer sehr persönlichen Kultur. Dort werden
Geburtstage oder Hochzeiten mit demselben Engagement wie Beförderungen oder
Pensionierungen gefeiert. Andere Unternehmen ziehen eine strikte Trennung von Arbeit und
Privatleben vor.
Es gibt Beratungsunternehmen, bei denen das ungeschriebene Gesetz gilt, Einrichtungen von
Kunden ausschließlich außerhalb der Arbeitszeit zu besuchen. Es gibt Finanzinstitute, bei
denen am „Casual Friday“ anstelle von Anzug und Krawatte Sportjacken und weiße Hemden
getragen werden.
Eine der besten Informationsquellen über die globale Kultur und insbesondere nationale
Kulturen ist das Werk von Geert Hofstede1. Das langjährige Forschungsprojekt wurde bei IBM
durchgeführt und seitdem immer wieder ergänzt.. Dabei wurden fünf Dimensionen ermittelt,
anhand derer sich Kulturen unterscheiden lassen. Sie bieten beim Entwickeln von
Lernprogrammen einen interessanten Lackmustest, da sie direkt die Art und Weise
ansprechen, in der wir miteinander interagieren. Egal, ob es sich um persönliches Lernen in
Kursräumen, virtuelle Schulungsräume oder E-Learning handelt, bietet jede dieser
Dimensionen kulturübergreifende Entwicklungsrichtlinien.
Machtdistanz – Mit der Machtdistanz wird gemessen, inwieweit weniger einflussreiche
Individuen ungleiche Machtverhältnisse akzeptieren und erwarten.
Individualismus – Individualismus bezieht sich darauf, inwieweit Individuen in Gruppen
integriert sind.(im Gegensatz zu Kollektivismus) Maskulinität – Maskulinität (im
Gegensatz zu Femininität) bezieht sich auf die emotionale Rollenverteilung unter den
Geschlechtern.
Unsicherheitsvermeidung – Dieser Faktor bezieht sich auf die Fähigkeit, mit
Widersprüchen und Unsicherheiten umzugehen.
Langfristige Ausrichtung – Der Zeitbegriff ist ein wichtiges Unterscheidungsmerkmal der
Nationen. Langfristig orientierte Gesellschaften pflegen pragmatische Tugenden, die
an zukünftigen Belohnungen ausgerichtet sind, z. B. Sparen, Beharrlichkeit und
Anpassung an sich verändernde Bedingungen. Kurzfristig orientierte Gesellschaften
weisen Werte auf, die an der Vergangenheit und Gegenwart ausgerichtet sind, z. B.
Nationalstolz, Respekt für Traditionen und das Leisten sozialer Verpflichtungen.
Hofstedes Werk ist insbesondere für unsere Arbeit bei Demos von großer Bedeutung, da diese
eng mit den verschiedenen Auffassungen von Führung und der Arbeit von Führungskräften
zusammenhängt. Unterschiedliche nationale oder regionale Kulturen verfügen über
1 Hofstede, Geert und Gert Jan Hofstede, Cultures and Organizations: Software of the Mind. New York:
2005
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verschiedene Ansichten darüber, was eine gute Führungskraft ausmacht, wer als gute
Führungskraft qualifiziert ist, und wie sich gute Führungskräfte zu verhalten haben.
Insbesondere in der westlichen Welt hat sich ein umfassendes und allgemein akzeptiertes Bild
von Führung etabliert. Ein rascher Blick auf die Hofstede-Faktoren sollte einige Unterschiede
deutlich machen. (bei Dickson, Hartog und Mitchelson2 finden Sie eine ausführliche
Erörterung dieses Themas).
Obwohl die Kultur also ein wichtiger Aspekt beim Entwickeln globaler Lösungen ist, muss sie
dennoch mit Vorsicht behandelt werden, da sie nur einem recht breit angelegten Bild des
menschlichen Kollektivverhaltens, nicht jedoch dem jeweiligen persönlichen Stil und Ansatz
Rechnung trägt. Hierfür müssen die Lernstile berücksichtigt werden.
Lernstile
Kulturen beziehen sich auf Gruppen, Lernstile auf Individuen. Lernstile erleichtern das
Beschreiben der Vorlieben beim Lernen. Oberflächlich betrachtet gibt es Vorlieben
hinsichtlich der bevorzugten Lernmedien (Lesen, Hören, Sehen usw.). Eine genauere
Betrachtung ergibt die Art und Weise, wie wir Informationen auf- und übernehmen. Wir
beziehen uns auf eine Abwandlung des Kolbschen Lernstilinventars3 , das seit einiger Zeit
Verwendung findet und hinsichtlich der Zusammenhänge mit kulturellen Maßstäben
ausführlich untersucht wurde. Da nur bei einer sehr geringen Zahl an Studien äußerst lose
Zusammenhänge ermittelt werden konnten, scheinen unsere Lernvorlieben kulturell
betrachtet relativ neutral zu sein.
1.2. Wie wirkt sich dies auf den Gegensatz global/lokal aus?
Aus all diesen Erkenntnissen resultiert, dass beim Entwickeln eines globalen Programms mit
dem üblichen Fokus (Zweck, Ziele, Inhalt, Niveau der Teilnehmer usw.) begonnen und
unmittelbar anschließend der Schwerpunkt auf die individuellen Lerntypen und die
gewünschte Lernumgebung gelegt werden sollte. Daher muss bekannt sein, wie Personen
unabhängig von ihrer Kultur lernen. Tatsächlich legen die meisten Forschungen nahe, dass
die Lernstile recht wenig von kulturellen Unterschieden beeinflusst werden.
2 Dickson, Marcus W, Den Hartog, Deanne N. und Mitchelson, Jacqueline K., „Research on Leadership in
a Cross cultural Context: Making Progress, and Raising New Questions,“ The Leadership Quarterly, 14
(2003) 729-768.
3 Kolb, David A., Experiential Learning. New Jersey: Prentice Hall, 1984
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2. DIE RICHTLINIEN
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2. Entwickeln globaler Programme unter Berücksichtigung lokaler
Besonderheiten: die Richtlinien
Die folgende Liste mit Richtlinien erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit, soll jedoch als
Leitfaden dienen und beruht auf unseren Erfahrungen mit internationalen Kunden in den
letzten 20 Jahren. Kurz gesagt: Unser Ziel ist eine globale Entwicklung und eine lokale
Umsetzung. Unsere Kunden möchten eine konsistente Botschaft global vermitteln. Ebenso ist
ihnen bewusst, dass diese Botschaft von lokalen Überzeugungen gelöst werden muss, um
nachhaltig on allen Mitarbeitern verinnerlicht und übernommen werden zu können. Im
Folgenden finden Sie angesichts dieses Sachverhalts (globale Entwicklung/lokale Umsetzung)
die zu berücksichtigenden Richtlinien.
2.1. Richtlinie 1: Von Anfang an das finale Ziel berücksichtigen
Wir arbeiten gemeinsam mit einem globalen Pharmaunternehmen an einer Reihe von
Lerninitiativen. Jede dieser Initiativen dient einem bestimmten Unternehmensziel, und wir sind
beauftragt, einen einzelnen global umsetzbaren Ansatz für dieses Ziel zu entwickeln. Wo
beginnen wir? Wir beginnen mit dem Unternehmensziel. Beispielsweise werden wir darum
gebeten, einen einzelnen, homogenen Ansatz für den Umgang mit einem bestimmten
geschäftlichen Problem zu erstellen, z. B. der Kaskadierung von Leistungszielen von der
obersten strategischen Leitung bis zu den Abteilungsleitern im gesamten Unternehmen. Dies
ist unser Auftrag. Der Schwerpunkt muss unabhängig vom Ansatz und von individuellen oder
kulturellen Unterschieden stets im Zentrum stehen. Sämtliche Aktivitäten, alle Besprechungen
und selbst kleinste Details des entsprechenden Materials müssen auf dieses
Geschäftsproblem ausgerichtet sein.
2.2. Richtlinie 2: Fokus auf Verhalten
Im Rahmen unserer Entwicklungsarbeit analysieren wir zunächst die Inhalte im Verhältnis zu
den jeweiligen anzusprechenden Verhaltenszielen. Wenn wir diese Ziele gut formulieren,
befinden wir uns bereits auf dem Weg zu einem Gleichgewicht zwischen individuellen und
kulturellen Unterschieden, da die Zielsetzungen selbst das zu Erreichende beinhalten. Wenn es
beispielsweise wichtig ist, dass die Lernenden in die Lage versetzt werden, etwas neues zu
„tun“ und nicht nur zu „kennen“, muss der Lernansatz ein aktives Engagement der Lernenden
umfassen und deren integrative und praktische Lernstile aufgreifen. Um diesen Punkt zu
erreichen, muss häufig zunächst auf die beiden anderen Stile zurückgegriffen werden.
Letztlich müssen Sie jedoch von der Reflexion zur Aktion gelangen.
Unser endgültiges Ziel besteht häufig darin, Personen dabei zu unterstützen, „sich in Richtung
Neuland“ weiterzuentwickeln. So kann es beispielsweise das Ziel sein, einzelne Mitarbeiter zu
Managern weiterzubilden. In einem solchen Fall bitten wir die Lernenden, neue Möglichkeiten
der Selbstbetrachtung zu entwickeln. Ein derartiges Umdenken beinhaltet eine Konfrontation
mit Teilen der jeweiligen kulturellen Identität. Daher müssen wir vorbereitende Aktivitäten
strukturieren, mithilfe derer wir die kulturelle Sichtweise des „Manager-Seins“ zur Sprache
bringen, diskutieren und globale Perspektiven hinsichtlich der traditionellen Sicht von
Machtunterschieden und Maskulinität integrieren.
Kurz gesagt: Mit dieser Richtlinie sollen die Verhaltensziele mit dem Lernansatz in
Übereinstimmung gebracht werden. Zudem sollen mithilfe vorbereitender Aktivitäten und
Zielsetzungen globale Ansichten mit der lokalen Tradition verknüpft werden. Damit soll
gewährleistet werden, dass die gemeinsamen und wichtigen Kerninhalte und -ansätze auf
eine sinnvolle Art und Weise umgesetzt werden. Im nächsten Schritt müssen die individuellen
Unterschiede berücksichtigt werden, damit sich alle Lernenden erfolgreich und engagiert
beteiligen können.
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2.3. Richtlinie 3: Erst die Lernstile, dann die Kultur
Bislang haben wir uns in den Richtlinien darum bemüht, Inhalte mit Lernabsichten und -
ansätzen zu verknüpfen. Häufig muss jedoch darüber hinaus besonders auf individuelle
Unterschiede geachtet werden. Wir benötigen einen wohlüberlegten Ansatz, der die
jeweiligen Vorlieben berücksichtigt, damit Lernende mit bestimmten Vorlieben die
Gelegenheit haben, im Rahmen ihrer Stärken zu lernen. Wird in einer Gruppe besser gelernt?
Müssen vor dem Verinnerlichen von Zusammenhängen praktische Erfahrungen gemacht
werden? Haben Sie eine Lernlösung entwickelt, die auf alle möglichen Lernstile zurückgreift,
sodass sämtliche Teilnehmer die Möglichkeit habenihre Stärken auszuspielen?
Im Rahmen der Schlüssellösung werden Zweck, Inhalt, Verhaltensziele und globale
Lernansätze aufeinander ausgerichtet. Im Anschluss an das Entwickeln der Schlüssellösung
müssen Gruppenunterschiede angesprochen werden. Dabei sollten die informellen sozialen
Normen verschiedener kultureller Typen erörtert werden. Hierbei kann es sich um nationen-,
alters-, funktions- oder unternehmensspezifische sowie andere soziale
Unterscheidungsmerkmale handeln.
Nun müssen Hofstedes Faktoren berücksichtigt werden, um Variationen der Lösung zu
entwickeln, die der Schlüssellösung treu bleiben und zugleich kulturelle Unterschiede
aufgreifen.
2.4. Richtlinie 4: Umsetzen einer kulturübergreifenden Bewertung
Eine Möglichkeit, sowohl die Entwickler als auch die Teilnehmer für kulturelle Unterschiede zu
sensibilisieren, besteht darin, eine Selbsteinschätzung dieser Unterschiede zu erfragen. Eine
auf Hofstedes Arbeiten beruhende, sehr hilfreiche Bewertungsmethode ist GlobeSmart®.
GlobeSmart® ist ein webbasiertes Tool, mit dem internationale Unternehmen einfach auf
Informationen zu Geschäftsaktivitäten mit Personen in mehr als 60 Ländern zugreifen können.
GlobeSmart fokussiert sich auf eine der größten Schwierigkeiten globaler geschäftlicher
Beziehungen: Die Herausforderungen beim Verständnis und der erfolgreichen Kommunikation
mit Gesprächspartnern aus anderen Ländern. Das Tool schafft auf drei Ebenen Bewusstsein:
die individuelle Selbstwahrnehmung, das Bewusstsein für andere Kulturen und das Bewusstsein
für ein globales business.
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(Siehe http://www.aperianglobal.com/web_tools_demos_globesmart.asp)
Zudem gibt es flexible Anwendungen für den praktischen Umgang mit diesen Unterschieden,
die stets eine Rückmeldung bieten..
2.5. Richtlinie 5: Prüfen von Ansätzen, Aktivitäten und Übungen im Hinblick
auf kulturelle Vorlieben
An dieser Stelle wird Hofstedes Forschungsarbeit besonders wichtig.
Bei der Entwicklung einer Lernlösung kommen alle Faktoren seiner
Forschungen ins Spiel: Vorstellungen über Raum und Zeit, positionelle
Macht, Gemeinschaft versus Individuum. Aus kultureller Sicht spielt
die anfängliche Akzeptanz der Lernerfahrung eine große Rolle im
Bezug auf die Plausibilität unserer Programme Wenn Personen
gebeten werden, Dinge zu tun, denen sie kulturell ablehnend
gegenüberstehen, sind Lernbemühungen von Anfang an umsonst.
Ein Beispiel für eine Situation, in der dies schnell geschehen kann, ist
der Einsatz von Rollenspielen. In bestimmten asiatischen Kulturen
haben die Lernenden Mühe, an typischen Rollenspielübungen
teilzunehmen. Sie fühlen sich dabei unwohl, andere Teilnehmer zu „kritisieren“ oder selbst
„kritisiert“ zu werden. Sie möchten ihre eigenen Schwächen nicht offen legen. Hier haben wir
ersatzweise den Einsatz von Fallstudien und anderen Ansätzen untersucht, wobei die Lernziele
niemals außer Acht gelassen wurden. Für einige dieser Situationen gibt es keine einfachen
Lösungen, außer von Anfang an für Alternativen zu sorgen.
2.6. Richtlinie 6: Beachten von offensichtlichen kulturellen und sprachlichen
Widersprüchen
Erstellen Sie eine Liste mit Wörtern, Ausdrücken und Begriffen, die sich regional eignen, global
jedoch nicht den Punkt treffen. Umgangssprache fällt immer in diese Kategorie. Bezüge auf
die Populärkultur fallen ebenfalls stets in diese Kategorie. Achten Sie besonders auf
Metaphern. Bei der Verwendung von Metaphern und Beispielen sollten Sie die Teilnehmer
stets zu Interpretationen und Alternativvorschlägen ermutigen. Planen Sie Zeit für die
Untersuchung der Bedeutung der lokalen Sprache im Bezug zur globalen Sprache sowie zur
Absicht des Programms ein. Dies führt direkt zu Richtlinie 7.
2.7. Richtlinie 7: Raum für Gespräche und Interpretationen
Im Rahmen des bereits erwähnten Beispiels mit dem Pharmaunternehmen bieten wir die
Programme hauptsächlich in Englisch an. Daher sind die Materialien, Übungen und Ansätze in
der Regel für die Programme in Großbritannien, den USA und Schweden identisch, da es sich
um Länder mit guten englischen Sprachkenntnissen handelt. Interessant daran ist, dass das
gleiche Programm in Großbritannien länger dauert als in den USA. Das Programm in
Schweden dauert hingegen länger als das in Großbritannien. Warum? Die britischen
Teilnehmer möchten mehr Zeit mit der Verarbeitung von Informationen verbringen und sind
beim Üben von Fertigkeiten geduldiger als ihre Kollegen in den USA. In Schweden möchten
die Teilnehmer sogar noch mehr Zeit mit den gleichen Materialien und Ansätzen zubringen als
ihre britischen Kollegen. Uns fehlen endgültige Daten, um dies zu belegen, jedoch handelt es
sich hier um ein wiederkehrendes, programmübergreifendes Phänomen. Unserer Vermutung
nach, ist in Großbritannien und in Schweden die Entschlossenheit größer um das Material im
jeweiligen Moment zu verinnerlichen. Währenddessen tendieren die Teilnehmer in den USA
dazu, die Fertigkeiten in ihrer Praxis umzusetzen und erlernen zu können.
Dies ist ein Beispiel, bei dem die Sprache selbst kein Problem darstellt. Alle Teilnehmer
sprechen sehr gut Englisch, und das Programm wird auf Englisch abgehalten. Der Raum für
Gespräche ist hier besonders wichtig, da die Teilnehmer Sachverhalte im Detail
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kennenlernen, sich einen eigenen Bezugsrahmen schaffen und ihr Verständnis der
eigentlichen Bedeutung der vorgestellten Modelle, Begriffe und Ansätze im Verhältnis zu den
eigenen kulturellen Normen prüfen müssen.
2.8. Richtlinie 8: Das Prüfen der Annahmen über Werte, Überzeugungen,
Mythen, Traditionen und Normen
Nicht überprüfte Annahmen können die beste Kommunikation
zunichte machen. Es ist daher unabdingbar, Annahmen im Hinblick
auf das Verhältnis der zu vermittelnden Modelle und Begriffe
kulturspezifisch zu überprüfen. Dies bedeutet, typische Werte,
Überzeugungen, Mythen, Traditionen und Normen zu
berücksichtigen. Entspricht ein von uns vorgestelltes Führungsmodell
dem in der lokalen Kultur vorherrschenden Bild von Führung? Im Fall
von Fragen ist es hilfreich, eine Aktivität einzuplanen, in deren
Rahmen die Teilnehmer eigene Annahmen untersuchen und die
Kernannahmen des Programms prüfen können. So können wir eine
Gruppe beispielsweise bitten, zunächst auf die beiden Fragen „Wie
lauten in Ihrer Kultur die Merkmale einer hervorragenden
Führungskraft?“ und „Wie lauten Ihrer Meinung nach die Merkmale einer hervorragenden
Führungskraft in den USA oder in Großbritannien?“ einzugehen. Anschließend können wir die
Antworten vergleichen. Mit dem Herausarbeiten dieser Unterschiede werden im Lauf des
Gesprächs nicht nur kulturell unterschiedliche Werte und Überzeugungen zu Führungsfragen
aufgedeckt, sondern es bietet sich zudem eine Diskussion über das im Kurs vorgestellte und
vom Unternehmen gewünschte Führungsmodell an. Dies beinhaltet die Interpretation des
globalen Führungsbegriffs im Zusammenhang mit den lokalen Gegebenheiten zu betrachten.
2.9. Richtlinie 9: Akkulturation als mögliches Ziel
Nachdem wir über die Berücksichtigung kultureller Unterschiede gesprochen haben, müssen
wir auch auf Situationen achten, in denen das Ziel tatsächlich darin besteht, unabhängig von
nationalen Kulturen eine einheitliche Unternehmenskultur zu schaffen. Was möchte das
Unternehmen erreichen? Wir verfügen über einen internationalen Kunden, der sehr stark auf
die Mobilität der Mitarbeiter abzielt. Die Mitarbeiter sollen in aller Welt umherreisen und ihre
Aufgaben überall auf dieselbe Art und Weise erledigen können. Daher haben wir Programme
entwickelt, die herkömmliche persönliche Schulungen mit regelmäßigen virtuellen
Anschlusssitzungen kombinieren. Bei diesen Sitzungen fragen wir nach, wie die globalen
Begriffe lokal umgesetzt werden. Wir lehren Reflexionsfertigkeiten, damit die Mitarbeiter sich
selbst und andere bei ihrem Umgang mit der neuen Kultur beobachten können. Zudem
ermutigen wir sie, lokale Kulturen und globale Unterschiede zu verstehen, zu akzeptieren und
wertzuschätzen. Wir fordern sie regelmäßig auf, sich einzubringen, z. B., indem wir sie bitten,
ihre jeweiligen Landesflaggen zu globalen Programmen mitzubringen. Wir bieten weltweit
individuelle Kurse an und veranstalten kleine Wettbewerbe, um zu erfahren, was die
Mitarbeiter über die lokale Kultur wissen. Wir setzen GlobeSmart® ein, um fortlaufend
beurteilen zu können, inwieweit sich lokale Kulturen auf die Interpretation globaler Ziele
auswirken.
2.10. Richtlinie 10: Die Bereitschaft, Dinge hinter sich zu lassen
Der wichtigste Erfolgsgarant bildet schlussendlich die Fähigkeit der Entwickler und Lehrkräfte,
ihre bevorzugten Lernansätze angesichts kultureller Herausforderungen zu modifizieren. Unser
Team hat die Routine und Flexibilität entwickelt, gemischte Ansätze für erfolgreiche Lösungen
anzuerkennen. Wir untersuchen stets die Auswirkungen der Kultur auf den Lernstil, da uns
bewusst ist, dass wir gleichzeitig auf individuelle und kulturelle Unterschiede achten müssen.
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3. ZUSAMMENFASSUNG
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3. Zusammenfassung
Das Erstellen einer erfolgreichen globalen Lernlösung, die auch lokal funktioniert, erfordert:
Den Fokus auf den globalen Kernentwurf des Programms im Hinblick auf Zweck, Ziele,
Inhalte und Lernansätze
Fortlaufendes Umsetzen sinnvoller Lernprinzipien unter Berücksichtigung von Lernstilen
Ein grundlegendes kulturelles Bewusstsein, das folgende Aspekte fördert:
o Kulturelles Einfühlungsvermögen bezogen auf Übungen, Aktivitäten und
Ansätze
o Zeitliche Flexibilität für die Prüfung von Ideen, Annahmen, Werte und
Überzeugungen
o Anpassungsvermögen im Hinblick auf die Nutzung lokaler Beispiele, Metaphern
und Geschichten zur Unterstützung globaler Perspektiven
o Persönliche Anerkennung der kulturellen Überzeugungen und Neigungen
o Anerkennung der Teilnehmer bezüglich kultureller Überzeugungen und
Neigungen
Zeit für Diskussionen, Untersuchungen und das Infragestellen von Annahmen über die
Bedeutung von Begriffen, Modellen und Verfahren
Die Bereitschaft, bevorzugte Lernansätze zugunsten lokaler Präferenzen hinter sich zu
lassen
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Über uns
Seit ihrer Gründung im Jahr 1972 hat sich die Demos Group zum starken Partner lokaler und
internationaler Unternehmen sowie europäischer Institutionen in den Bereichen berufliche
Weiterbildung, Personalentwicklung und Beratung entwickelt. Mit über 8 000 erfahrenen
Trainern in 14 Ländern verfügen wir über die Erfahrung, Fachkompetenz, Flexibilität und die
Ressourcen, um Ihre Organisation bei ihren nationalen und internationalen Weiterbildungs-,
Personalentwicklungs- und HR-Consulting-Projekten zu unterstützen.
Die Demos Group auf einen Blick:
Über 40 Jahre Erfahrung: gegründet im Jahre 1972.
33 Standorte weltweit, in 14 Ländern und auf 5 Kontinenten
350 000 Trainingsteilnehmer jährlich, darunter 150.000 in E-Learning
Ein Netzwerk aus über 8 000 erfahrenen Trainern in aller Welt
96,3 Millionen € Umsatz im Jahr 2012 mit 42% auf internationaler Ebene
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