Governance meets EBS: „Wie kommt die Unternehmenskultur …meets+EBS.pdfEnterprise Service Bus...

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Margit Müller, MARGIT MÜLLER consulting, EttlingenDr. Frank Schönthaler, PROMATIS, Ettlingen

DOAG BSC E-Business Suite Community Day, München, 17. Oktober 2011

Governance meets EBS:

„Wie kommt die Unternehmenskultur in die Unternehmenssoftware?“

Governance meets EBSGliederung (1/2)

� Einführung: Governance, Risiko- und Compliance Management

� Governance mit der Oracle E-Business Suite− Master Data Management

− Business Rules Management

− Business Process Management

− Kontextsensitive Interaktion

2 © 2011 PROMATIS software GmbH 17. Oktober 2011

− Kontextsensitive Interaktion

� Fazit???

� Grenzen der „software-gestützten“ Governance

Governance meets EBSGliederung (2/2)

� EBS-Einführung/Migration als Veränderungsprojekt− Change Management: Definition und Beobachtungen

− Typische Phasen in Veränderungsprozessen

� Systemische Organisationsentwicklung (sOE)− Der Kontext der Veränderung: Das Dreieck unternehmerischer Führung

− Naturwissenschaftlich-technisches Paradigma vs. systemisches Paradigma


− Naturwissenschaftlich-technisches Paradigma vs. systemisches Paradigma

− sOE-Leitlinien für Veränderungsprojekte

− Bewährte und wichtige sOE-Tools

− sOE-Tools: Beispiel Fokusgruppe

� Veränderungsmanagement in E-Business Suite-Projekten

� Fazit!!!

EinführungGovernance, Risiko- und Compliance Management

Governance

Normen undStandards Handlungs-

Werte undEthischeGrund-sätze

Unter-nehmens-

ziele

Gesetze

Risiko-vorschriften


Prävention ReaktionDurchführung

ComplianceManagement

Risiko-management

Standards Handlungs-anweisungenund Kontrollen

Unternehmens-modell

Regularien

vorschriften

Risiken

Governance mit der Oracle E-Business SuiteMaster Data Management

Governance

Handlungs-anweisungenund Kontrollen

� Einheitliche, regelkonforme


Durchgängige, unternehmensübergreifende Geschäftsprozesse

Produkte,…

Lieferanten,

Kunden,

Konsistente und reichhaltige Stammdaten

regelkonforme Verarbeitung der Geschäftsobjekte

� Grundlage für die Automatisierung von Geschäftsprozessen

Governance mit der Oracle E-Business SuiteBusiness Rules Mgt. & Business Process Mgt.

Governance


Serviceübergreifende Geschäftsregeln + durchgängige, nahtlos integrierte Geschäftsprozesse


� Konsequente Durchsetzung allgemein gültiger Geschäftsregeln

� Unternehmensübergreifend einheitliche Geschäftsprozesse

durchgängige, nahtlos integrierte Geschäftsprozesse

Enterprise Service Bus

Web-Service

LegacySystem

IF

IF

BPEL

HumanWorkflow

Web-ServiceRules

Engine

LegacySystem

Web-Service

LegacySystem

Governance mit der Oracle E-Business SuiteKontextsensitive Interaktion

� Der Anwender und seine Aufgaben stehen im Mittelpunkt

SucheFavoriten

Governance


Entwicklungsziel: Anwenderzentrierte, kontextsensitive Web-Portale


der Interaktion

� Die Aufgaben und zur Erledigung erforder-liche Applikationen, Services, Dokumente „kommen zum Anwender“

Benachrichtigungen

E-Mail

Dokumente

Diskussionen

Persönliche/Gruppen-Arbeitsbereiche

Verfügbarkeit

Präferenzen

Suche

Verlauf

Favoriten

� Eine leistungsfähige Unternehmenssoftware ist ein elementarer Baustein der Governance-Strategie.

� Governance-Anforderungen sind wichtige Treiber der Produktinnovation im Bereich Unternehmenssoftware (Bsp.: Oracle Fusion Applications).

Fazit???Governance OK mit der Oracle E-Business Suite

8 © 2011 PROMATIS software GmbH

Fazit:

Mit ihren fortschrittlichen technischen Möglichkeiten sorgt die E-Business Suite für die Umsetzung der Governance-Strategie im Unternehmen und in der Geschäftspartner-Kollaboration.

17. Oktober 2011

Grenzen der „software-gestützten“ Governance… nicht nur Technik, sondern auch Soziologie

� Werden die neuen Prozesse gelebt und die Möglichkeiten genutzt?

� Ist die Veränderung „live“, unumkehrbar und nachhaltig?

� Loyalität, Engagement


LeistungsfähigeUnternehmenssoftware

POWERED BY

APPLICATIONS

POWERED BY

FUSION MIDDLEWARE

Gov

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� Loyalität, Engagement und Kreativität der Mitarbeiter?

� Sind externe Partner effizient eingebunden?

� Funktionieren Prozesse in (unvorhergesehenen) Ausnahmesituationen?

Change Management oder Veränderungsmanagement …

� umfasst alle Aufgaben, Maßnahmen und Tätigkeiten, die eine

� umfassende, bereichsübergreifende und inhaltlich weitreichende Veränderung

– zur Umsetzung von neuen Strategien, Strukturen, Systemen, Prozessen oder Verhaltensweisen –

� in einer Organisation bewirken sollen

EBS-Einführung als VeränderungsprojektChange Management: Definition


Typische Beobachtungen in Veränderungsprojekten:

� Starke Beharrungskräfte

� Verunsicherungen und Ängste bei Mitarbeitern, vielfach aber auch bei Führungskräften

� Es ist besonders wichtig, dass Veränderungen richtig gemanagt werden. Denn das Risiko, dass sie im Sande verlaufen, Konflikte schüren und im schlimmsten Fall ein Unternehmen in die Krise treiben, ist groß!

17. Oktober 2011

EBS-Einführung als VeränderungsprojektTypische Phasen in Veränderungsprozessen

0 - StrategischePlanungsphase„Wir müssen wasändern!“

2 - Verneinungs- undPositionierungsphase„Das stimmt nicht!“

5 - Test- und Ausprobierphase„Wir können es mal versuchen!“ 6 - Erkenntnisphase

„So könnte es tatsächlichgehen!“

7 - Integrationsphase„Das ist schonselbstverständlich!“

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ratio

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Akz

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1 - Überraschungsphase„Das kann doch nichtwahr sein!“

4 - Emotionale Akzeptanzphase„Es stimmt eigentlich doch!“

3 - Rationale Akzeptanzphase„Ach es ist furchtbar, aber es istschon klar, dass …“

gehen!“

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Zeit

Quelle: in Anlehnung an A. Leao, M. Hofmann: Fit for Change, 2007, S. 13

� Phase 0: Informationen sammeln, Wissen erlangen, Analysen vornehmen, Alternativen eruieren, Beteiligte integrieren; Strategieplan entwickeln

� Phase 1: Informationsvermittlung, Erläuterung von Gründen, grober Aktionsplan

� Phase 2: Emotionen der Beteiligten wahrnehmen und Verständnis zeigen; Veränderungswunsch erzeugen; Realitäten benennen

� Phase 3: Handlungsperspektiven aufzeigen; ggf. gemeinsam entwickeln;

EBS-Einführung als VeränderungsprojektHandlungsoptionen: Leitlinien


� Phase 3: Handlungsperspektiven aufzeigen; ggf. gemeinsam entwickeln; Überleben sichern; Ängste nehmen; Verantwortung übertragen

� Phase 4: Strategien und Ziele konkretisieren, präsentieren, Beteiligte integrieren

� Phase 5: Mobilisieren; alle Kräfte auf die Aktion ausrichten

� Phase 6: aus Fehlern lernen, Lernbereitschaft und –fähigkeit erzeugen; ggf. Neujustierung der Ziele

� Phase 7: Stabilisierung durch Standardisierung und KVP; Gesunderhaltung der Kultur, Bewältigung von Minikrisen üben

17. Oktober 2011

Die Fakten

� Die Wahrscheinlichkeit des Erfolgs von Veränderungsprozessen in Deutschland liegt unter 21%

� Mehr als jeder 3. Veränderungsprozess gilt als gescheitert und wenig erfolgreich

� Ca. 65% der Veränderungsprozesse erreichen Ihre angestrebten Ziele nicht

EBS-Einführung als VeränderungsprojektVeränderungsprozesse und ihr Erfolg


� Ca. 65% der Veränderungsprozesse erreichen Ihre angestrebten Ziele nicht

� Maßgebliche Determinaten:

− 58%: unzureichendes Engagement des oberen Managements

− 57%: unklare Zielbilder und Visionen im Veränderungsprozess

− 55%: fehlende Erfahrung der Führungskräfte im Umgang mit Verunsicherungen der betroffenen Mitarbeiter

Quelle: C4-Consulting, TU-München (HG.), repräsentative Untersuchung über Erfolg und Misserfolg im Veränderungsmanagement

17. Oktober 2011

Strategie WegZiel Richtung / BündelungMission Aufgabe/USPVision Energie

Systemische Organisationsentwicklung (sOE)Kontext: Das Dreieck unternehmerischer Führung


Kultur: gemeinsame Werte,Normen und Einstellungen

Struktur/Prozess-gestaltung

Systemische Systemische OrganisationsOrganisations--

entwicklungentwicklung

Systemische Organisationsentwicklung (sOE)Das naturwissenschaftlich-technische Paradigma

Richtig – Falsch - Unterscheidung

� die Vorstellung einer einzigen Wahrheit; entweder - oder; schwarz oder weiß

Aristotelische Logik

� die Idee von Widerspruchsfreiheit


� die Idee von Widerspruchsfreiheit

� lineare Kausalität; Ursache – Wirkung

Funktionslogik von Maschinen

Systemische Organisationsentwicklung (sOE)Das systemische Paradigma

� Ursache = Wirkung; Wirkung = Ursache

� Nicht richtig oder falsch, sondern sowohl als auch

Sowohl als auch

Zirkularität statt Linearität


� Ursache = Wirkung; Wirkung = Ursache� Nicht Input � Output, sondern Ko-Produktion� Phänomene, die nicht nach der linearen Logik funktionieren:

− Klima, Kommunikation, Wirtschaft, psychische Prozesse− selbstorganisiert und selbst gesteuert; regulieren sich durch wechselseitige

Feedback-Prozesse

Systemische Organisationsentwicklung (sOE)Das systemische Paradigma

� Wirklichkeit ist eine Schöpfung des Beobachters� Absage an die Idee einer einzigen Wahrheit� die Landkarte ist nicht das Land

Konstruktivismus


� triviale und nicht-triviale Systeme� Input – Funktionslogik – berechenbarer Output� lebendige Systeme sind selbstgesteuert und nicht berechenbar

Unterscheidung lebende – nichtlebende Systeme

� Ziele und Vorgehensweisen im Veränderungsprozess klar definieren und transparent machen

� Systematische Analyse und Beurteilung der Ist-Situation und möglichst konkrete Beschreibung des Soll-Zustands

� Ganzheitliches Denken und Handeln; Soft facts einbeziehen

� Sicherstellen, dass alle relevanten „Stakeholder“/Betroffenen von Beginn an in

Systemische Organisationsentwicklung (sOE)sOE-Leitlinien für Veränderungsprojekte


� Sicherstellen, dass alle relevanten „Stakeholder“/Betroffenen von Beginn an in den Prozess eingebunden werden

� Hilfe zur Selbsthilfe: Feedback, Ausbildung/Training, Moderation, Beratung/Coaching, Entscheidung

� Prozessorientierte Steuerung

� Sorgfältige Auswahl von Schlüsselpersonen

� Lebendige Kommunikation

17. Oktober 2011

� Stakeholder-Analyse: Wer hat welche Interessen und wie werden die abgeholt?

� Kulturanalyse

� Mitarbeiterbefragungen

� Fokusgruppen

� Großgruppen-Methoden, wie Open Space, World Café

� Workshops (mit Gruppenarbeiten und Dialogen statt einwegkommunikativen Leitungs-sitzungen, Erfahrungsaustausch)

Systemische Organisationsentwicklung (sOE) Bewährte und wichtige sOE-Tools


sitzungen, Erfahrungsaustausch)

� Info-Foren, Info-Märkte, interne Roadshows

� Führungskräfteentwicklung

� Teamentwicklung

� Visions- und Leitbildentwicklung

� Konflikt-Workshops, Mediation

� Trainings

� Gezieltes Coaching, Supervision

17. Oktober 2011

Idealtypische Fragen für Fokusgruppen:

� Wenn Sie verantwortlich für dieses Projekt/für diese Software wären, welche Änderungen würden Sie sofort vornehmen ?

� Was müsste an dieser Software/in diesem Projektprozess alles geändert werden, damit die Software gut implementiert wird und den Anwendern den versprochenen Nutzen stiftet?

Systemische Organisationsentwicklung (sOE) sOE-Tools: Beispiel Fokusgruppe (1/2)


� Wenn diese Software/dieses Projekt eine Auszeichnung erhalten würde, wofür würde diese Auszeichnung stehen?

� Was würden Sie ihrem besten Freund über diese Software/dieses Projekt erzählen?

� Stellen Sie sich einmal vor, dieses Produkt/das Projekt könnte sprechen. Was würde es über sich selbst erzählen?

17. Oktober 2011

Idealtypische Fragen für Fokusgruppen (Fortsetzung) :

� Stellen Sie sich vor, Sie sind für einen Tag Vorstand Ihres Unternehmens. Welche Handlungen würden Sie sofort vornehmen bzw. anordnen? Was würde sich dadurch Ihrer Meinung nach im Betrieb verändern?

� Gibt es 5 positive/negative Aspekte zu diesem Projekt/dieser Software? Können Sie mir diese nennen, ganz egal wie klein oder wichtig sie sind?

Systemische Organisationsentwicklung (sOE) sOE-Tools: Beispiel Fokusgruppe (2/2)


� Stellen Sie sich vor, Sie sind verantwortlich für die Implementierung dieser Software. Welche Aspekte würden Sie in der Kommunikation herausheben, um die Mitarbeiter für die Nutzung zu motivieren?

� Was müssten diese Software alles haben/bieten, damit Sie sie als attraktiv und kaufwürdig ansehen würden?

17. Oktober 2011

Wozu Change Management-Aktivitäten bei der Einführun g der EBS?

� um die Einführung auf der Seite der Organisation und der Betroffenen aus derenPerspektiven zu unterstützen

� um die Kommunikation zwischen Projekt- und Linienorganisationensicherzustellen

� um den Dialog mit den Betroffenen zu deren Anliegen und Problemen zu fördern

Veränderungsmanagement in EBS-ProjektenSinn und Zweck


Was soll dadurch erreicht und verbessert werden?

� Hohe Bereitschaft für die Nutzung der neuen Unternehmenssoftware

� Durchführung von Veranstaltungen zur Einbindung der Führungskräfte und Mitarbeiter

� Unterstützungsbedarfe sind rechtzeitig erkannt und Lösungen ermöglicht

� Eine einheitliche und zielgruppengerechte Kommunikation und Vorgehens-weise ist über die Standorte/Fachbereiche hinweg abgestimmt

17. Oktober 2011

� Unternehmenssoftware wie die Oracle E-Business Suite leistet einen wichtigen Beitrag in der Umsetzung einer Governance-Strategie:

− in der konsequenten Durchsetzung von Geschäftsregeln und –prozessen

− im Monitoring der Business Performance und der Umsetzung der Vorgaben

− in der Risikoüberwachung und Reaktion auf Ausnahmesituationen

� Effektive Maßnahmen des Business Change Managements sind unverzichtbar, um

Fazit!!!


um− das in der Organisation und bei Geschäftspartnern vorhandene Wissen in der

Planung der Veränderung zu nutzen

− die Mitarbeiter und involvierte Geschäftspartner auf die Veränderung vorzubereiten

− die Veränderung effizient und nachhaltig in der Organisation umzusetzen

� Die Kombination von betriebswirtschaftlichen, psychologischen und kommunikationswissenschaftlichen Erkenntnissen und Praxiserfahrungen schafft leistungsfähige Verfahren für eine ganzheitliche und nachhaltige Umsetzung von Governance-Strategien.

17. Oktober 2011

Kontakt

Margit MüllerDiplomkauffrauMediatorin

MARGIT MÜLLER consulting

Dr. Frank SchönthalerGeschäftsführender Gesellschafter (CEO)

PROMATIS software GmbH


[email protected]

MARGIT MÜLLER consultingKarl-Zeller-Str. 976275 Ettlingen

Tel. +49 7243 52 74 40Fax +49 7243 52 74 42

E-Mail:Web: www.margit-mueller.de

[email protected]

PROMATIS software GmbHPforzheimer Str. 16076275 Ettlingen

Tel. +49 7243 2179 17Fax +49 7243 2179 99

E-Mail:Web: www.promatis.de

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