Grundlagen der Betriebswirtschaftslehre - bioinf.at · ©2012 JKU Linz, Information Systems Group...
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Modul 1:
Grundlagen derBetriebswirtschaftslehre
a.Univ.-Prof. Dr. Werner Retschitzegger
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SS 2012
Johannes Kepler University Linzwww.jku.ac.at
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Institute of Bioinformaticswww.bioinf.jku.at
Institute of Bioinformaticswww.bioinf.jku.at
IFSIFSInformation Systems Group
www.ifs.uni-linz.ac.at
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M1-2© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Grundlagen der BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
Inhalt
EinführungBWL als WissenschaftsdisziplinHistorie der BWLGrundbegriffe der BWL
Konstituierende EntscheidungenManagementLeistungsprozeßQuerschnittsfunktionen
Der vorliegende Foliensatz basiert vorwiegend auf:J. Noll, Konstitutive Entscheidungen, Beschaffung, Leistungserstellung und Absatz, VO-Unterlagen, Fakultät für Wirtschaftswissenschaften, Universität Wien, 2007J.-P. Thommen, A.-K. Achleitner, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 5. Auflage, Gabler-Verlag, 2009G. Wöhe, U. Döring, Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 24. Auflage, Vahlen-Verlag, 2010
M1-3© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Grundlagen der BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
BWL als WissenschaftsdisziplinEinteilung von Wissenschaften nach Erkenntnisobjekten
Rechts-wissenschaft Psychologie Wirtschafts-
wissenschaft
SozialwissenschaftNaturwissenschaft
Physik Chemie Biologie
Mathematikund Logik
VWL BWL
Soziologie
RealwissenschaftFormal-wissenschaft
Quelle: Chmielewicz [Forschungskonzeptionen 1994], S. 33 (leicht modifiziert)
M1-4© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Grundlagen der BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
BWL als WissenschaftsdisziplinBWL vs. VWL
Die BWL beschreibt und untersucht die ökonomischen Funktionen eines Betriebs innerhalb einer Volkswirtschaft
Unternehmensziele festlegen und optimale Organisation der Produktionsfaktoren
Zwei HauptbereicheAllgemeine BWL
Planerische, organisatorische und rechentechnische EntscheidungenFunktions- und branchenübergreifend
Spezielle BWLInstitutionelle BWL – Aufteilung nach Branchen
» z.B. Industrie-BWL, Bank-BWL, Versicherungs-BWL etc.
Funktionelle BWL – Aufteilung nach Funktionen» z.B. Marketing, Controlling, Finanzwirtschaft, Internationale BWL,
Produktion & Logistik, etc.
M1-5© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Grundlagen der BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
BWL als WissenschaftsdisziplinBWL vs. VWL
In der VWL werden gesamt- und einzelwirtschaftlicheZusammenhänge und Prozesse untersucht
GrundfragenHandel, Ursachen von Wirtschaftskrisen, Wohlstand und ArmutFinanzen, Steuern, Arbeit/Arbeitslosigkeit, Umweltschutz
Zwei HauptbereicheMikroökonomie
Angebot & Nachfrage, Preisfunktionen & -elastizität, Produktionsfaktoren & -funktionen, Entwicklung, Öffentliche Wirtschaft, Regulierung, etc.
MakroökonomieGesamtwirtschaftlicher Konsum, Geld- & Fiskalpolitik, Arbeitsmarkt, Konjunktur- & Wachstumstheorie, Außenwirtschaft, Zahlungsbilanzen, Ermittlung volkswirtschaftlicher Daten (BIP), etc.
M1-6© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Grundlagen der BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
BWL als WissenschaftsdisziplinErkenntnisobjekte und -Ziele
Institutionale SichtGegenstand der BWL sind Betriebe
Handlungsorientierte SichtGegenstand der BWL sind im Rahmen des Betriebes getroffene Entscheidungen und Handlungen
BeschreibungszielMöglichst zutreffendes Wiedergeben realer betriebswirtschaftlicher Sachverhalte
ErklärungszielAbleiten von Erklärungstheorien für Gegebenheiten und Geschehnisse
GestaltungszielGestalten betriebswirtschaftlicher Sachverhalte unterBeachtung des allgemeinen ökonomischen Prinzips
Objekte
Ziele
M1-7© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Grundlagen der BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
Historie der BWLErste Wurzeln
3000 – 2800 v.Chr.ältester Buchhaltungsbeleg (kleine Tontafel mit kaufmännischen Daten)Großprojekte – Straßenbau, Bewässerung, Wehranlagen
400 – 300 v.Chr. verfassen Xenophon, Aristoteles, Sokrates, Platon und Epikur Abhandlungen, die für spätere Betriebslehren Bedeutung erlangenAristoteles unterscheidet z.B.
Oikonomia: Lehre vom guten Wirtschaften im Haushalt (Auskommen mit vorhandenen Mitteln, bestmöglicher Einsatz Vorläufer der Optimierung)Chrematistik: von Geldgier getriebener Handel, ohne edleren Zweck
12. – 15. Jhdt.Erste Ansätze zur Kostenrechnung entstehen1494 publiziert Luca Pacioli die älteste systematische Darstellung der doppelten Buchhaltung, „Venezianische Methode“
1898Gründung der ersten Handelshochschulen in Aachen, Leipzig und WIEN
Geburtsstunde der BWL
M1-8© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Grundlagen der BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
Historie der BWLEugen Schmalenbach (1873-1955)
BWL wird zunächst noch „Privatwirtschaftslehre“ und „Handelsbetriebslehre“ genannt
Industrielle Produktion (heutiges Kerngebiet!) ausgeklammert
Schmalenbach gibt der Disziplin ihren heutigen Namen:„Es ist der gesellschaftspolitische neutrale Klang des Namens Betriebswirtschaftslehre, gegenüber der als Profitlehre verdächtig gewordenen ‚Privatwirtschaftslehre‘, der für die Umbenennung der wissenschaftlichen Gemeinschaft von ‚Privatwirtschaftslehre‘ in ‚Betriebswirtschaftslehre‘ den Ausschlag gibt.“
Er hinterlässt kein systematisches Werk, geht aber von zwei Leitideen aus:
Die BWL ist eine „Kunstlehre“.„Die Kunstlehre gibt Verfahrensregeln, die Wissenschaft gibt sie nicht.“(Betonung der Pragmatik)
Die BWL gründet sich auf der Idee der WirtschaftlichkeitEntspricht dem Prinzip einer möglichst sparsamen Mittelverwendung
M1-9© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Grundlagen der BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
Historie der BWLWilhelm Rieger (1878-1971) / Heinrich Nicklisch (1876-1946)
Rieger ist Autor der ersten allgemeinen Einführung in die (damals noch) Privatwirtschaftslehre (1928)Inhaltlicher Leitgedanke ist die Idee der Rentabilität
Wie verdiene ich am meisten? Rieger beharrt darauf, dass das Gewinnstreben das zentrale Charakteristikum von Betrieben ist – im Gegensatz zu Schmalenbach
Nicklisch‘s zentrale Idee ist die „Betriebsgemeinschaft“Betriebe werden als Sozialgebilde verstanden Sehr romantisch verklärt und vom Nationalsozialismus missbrauchtAufgabe der BWL soll es sein, Normen für wirtschaftliches Handeln aus allgemeingültigen ethischen Grundwerten abzuleiten und die Wirtschaft dann in diesen Zustand zu überführenDie Betonung menschlicher Komponenten kehrt wieder in späteren Ansätzen (Human Relations) als Ablehnung des Taylorismus und in jüngsten wirtschafts-ethischen Diskussionen
M1-10© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Grundlagen der BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
Historie der BWLErich Gutenberg (1897-1984) 1/2
BWL als Wissenschaft von der Produktivitätsbeziehung1951 „Die Produktion“
Unterscheidung von Produktionsfaktoren die als Inputgüter zur betrieblichen Leistungserstellung kombiniert werden Werkstoffe, Betriebsmittel, Arbeitsleistung, etc.
1955 „Der Absatz“Meilenstein, da der Markt vormals nicht als unternehmerische Gestaltungsaufgabe gesehen wurde
1968 „Die Finanzen“
Zentrale Methodik basiert auf MikroökonomiePartialanalyse
Ein abstrahierter Teilbereich wird in ein Modell transformiert und analysiertUnterstellung von vollkommener Rationalität eines idealtypischen Wirtschaftssubjekts (homo oeconomicus)
Omnipotenter UnternehmerSouveräner Konsument
Marginalbetrachtung (Grenzwertanalysen)Unterstellte Zielfunktionen (Kosten, Gewinn, Nutzen) müssen optimiert werdenVorläufer heutiger Operations-Research-Verfahren(=mathematische Entscheidungsforschung)
M1-11© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Grundlagen der BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
Historie der BWLErich Gutenberg (1897-1984) 2/2
Kombination vonProduktionsfaktoren
Prinzip derWirtschaftlichkeit
Prinzip desfinanziellen
Gleichgewichts
Betrieb
Unter-nehmungen
Autonomieprinzip(Selbstbestimmung des
Wirtschaftsplans)
Erwerbswirtschaftliches Prinzip(Gewinnmaximierung)
Prinzip desPrivateigentums
ÖffentlicheBetriebeund Verwal-tungen
Prinzip desGemeineigentums
Prinzip derPlanerfüllung
(Politisch determinierterWirtschaftsplan)
Organprinzip
Quelle: Gutenberg [Grundlagen 1983], S. 2ff. u. S. 507ff.
Systemindifferente Tatbestände
Systembezogene Tatbestände
M1-12© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Grundlagen der BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
Historie der BWLNeuere Strömungen
Entscheidungsorientierte BWLLösungen für Entscheidungsprobleme durch Übersetzung in ein mathematisches Modell und dessen OptimierungUntersuchung realen Entscheidungsverhaltens
Systemorientierte BWLBetriebe als Systeme Wurzel: Allgemeine Systemtheorie und KybernetikBetonung der Steuerungs-, Lenkungs- und Führungsproblematik
Ökologisch verpflichtete BWLKeine Alternative, sondern Ergänzung anderer AnsätzeIgnoranz beim Wirtschaftlichkeitskalkül – Natur als freies Gut betrachtet
Verhaltenstheoretische BWLErklärung menschlichen Verhaltens mit Theorien aus Soziologie/PsychologieAnwendung in Management, Organisation und Marketing
Quelle: Lechner et. al. [Einführung 1996], S. 54f.
M1-13© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Grundlagen der BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
Grundbegriffe der BWLBedürfnisse, Nachfrage & Angebot
Motor der Wirtschaft sind die Bedürfnisse der MenschenRelevant sind jene Bedürfnisse, die durch das Anbieten von Gütern und Dienstleistungen befriedigt werden können
Drei grundsätzliche BedürfnisartenExistenzbedürfnisseGrundbedürfnisseLuxusbedürfnisse
NachfrageWerden diese Bedürfnisse von Kaufkraft unterstützt, so spricht man von Nachfrage nach Gütern/Dienstleistungen
AngebotAufgabe der Wirtschaft – der Nachfrage ein Angebot gegenüberstellen
Allokationsfunktion der WirtschaftKnappe Güter werden mit knappen Ressourcen (Geld) zur Befriedigung einer Nachfrage hergestellt
M1-14© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Grundlagen der BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
Grundbegriffe der BWLGüter – Klassifikationsmöglichkeiten
EigentumsrechtePrivate Güter und öffentliche Güter
VerfügbarkeitWirtschaftliche (knappe) Güter und freie Güter
Stellung im TransformationsprozessInputgüter und Outputgüter
Art der BedürfnisbefriedigungInvestitionsgüter und Konsumgüter
BeschaffenheitVerbrauchsgüter und Gebrauchsgüter
Physikalische EigenschaftenMaterielle Güter und immaterielle Güter
M1-15© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Grundlagen der BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
Wirtschaften kann umschrieben werden als das Disponieren über knappe Güter, soweit sie als Handelsobjekte (=Waren) Gegenstand von Marktprozessen sind
Quelle: Schierenbeck [Grundzüge 1995], S. 2
Wirtschaften heißt, nach bestimmten Kriterien Wahl-entscheidungen zu treffen
Der wirtschaftende Mensch kann aufgrund begrenzter Mittel im allgemeinen nicht alle Bedürfnisse befriedigen, sondern mußzwischen Alternativen wählenQuelle: Woll [Volkswirtschaftslehre 1990], S. 51
Wirtschaften umfasst alle Tätigkeiten des Menschen mit dem Ziel der Bedürfnisbefriedigung
Quelle: in Anlehnung an Wöhe [Einführung 1993], S. 1
Grundbegriffe der BWLWirtschaften 1/2
M1-16© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Grundlagen der BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
Grundbegriffe der BWLWirtschaften 2/2
Wirtschaftlich rationale (=vernünftige) Prinzipien die Vergeudung von Ressourcen (=Mitteln) verhindern
MaximalprinzipMit gegebenem Aufwand (Mitteln) größtmöglichen Ertrag (Erfolg) erreichen
MinimalprinzipMit geringstmöglichen Aufwand (Mitteln) bestimmter Ertrag (Erfolg) erreichen
Allgemein: ExtremumprinzipMeist mathematische Extremwertsuche
Satisfikation / ApproximationBisweilen Annäherung an bestimmtes Leistungs-/Kostenniveau ausreichend
FixierungBisweilen ausreichend Zielparameter (z.B. Einkommen) fix zu halten
Andere Formen der Rationalität – potentiell konfliktär zu obenSoziale Rationalität
Gemeinschaftswohl, Unternehmensethik, Corporate Social ResponsibilityTechnische Rationalität
Erreichen bestimmter Anforderungen an Maschinen etc.Ökologische Rationalität
Nachhaltiges Wirtschaften, Ausbeutung natürlicher Ressourcen vermeiden
M1-17© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Grundlagen der BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
Grundbegriffe der BWLWirtschaftseinheiten
Haushalte (private & öffentliche)konsumorientiert, Eigenbedarf
Unternehmen (Betriebe)Fremdbedarfsdeckung, effizienter Einsatz von Produkationsfaktoren§1 Abs 2 UGB: „Jede auf Dauer angelegte Organisation selbständiger wirtschaftlicherTätigkeit, mag sie auch nicht auf Gewinn gerichtet sein.“
Gesamtwirtschaftlicher Leistungsprozess:
Gliederungskriterien
Wirtschaftszweige
Art der erstellten Leistung
Art der Leistungserstellung
Vorherrschender Produktionsfaktor
Betriebsgröße
Standortabhängigkeit
Rechtsform
Vorherrschende Produktionsfunktion
M1-18© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Grundlagen der BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
Grundbegriffe der BWLWirtschaftseinheiten – Sektorale Entwicklungstendenzen
M1-19© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Grundlagen der BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
Grundbegriffe der BWLUmsatzprozeß
Bes
chaf
fung
smar
ktA
bsatzmarkt
Güterwirtschaftlicher Prozess
Beschaffung Produktion Marketing
LogistikLagerhaltung
InvestitionFinanzierung
Finanzwirtschaftlicher Prozess
Kapitalmarkt
Leitung
Personal, OrganisationRechtsabteilung
Rechnungswesen, EDV
M1-20© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Grundlagen der BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
Grundbegriffe der BWLUnternehmensumwelt – Umweltbedingungen
Umweltbedingungen
gesetzliche
ökonomische
technologische
sozio-kulturelle
ökologische
Gesamt-wirtschaft
Branchen
Märkte
Produkte Produktions-verfahren
Verhalten Werte
Beschaffungsmärkte
Absatzmärkte
Angebot (Lieferanten)
Konkurrenz (Abnehmer)
Nachfrage (Kunden)
Konkurrenz (Anbieter)
Innen-bereich
Außen-bereich
Quelle: Kreikebaum [Unternehmensplanung 1993], S. 36
M1-21© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Grundlagen der BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
Grundbegriffe der BWLUnternehmensumwelt – Stakeholder und Shareholder
StakeholderMit dem Unternehmen verbun-dene Personen/Institutionen
ShareholderEigentümer
M1-22© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
Inhalt
EinführungKonstituierende Entscheidungen
EinführungRechtsformKooperationsformStandort
ManagementLeistungsprozeßQuerschnittsfunktionen
Der vorliegende Foliensatz basiert vorwiegend auf:J. Noll, Konstitutive Entscheidungen, Beschaffung, Leistungserstellung und Absatz, VO-Unterlagen, Fakultät für Wirtschaftswissenschaften, Universität Wien, 2007J.-P. Thommen, A.-K. Achleitner, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 5. Auflage, Gabler-Verlag, 2006G. Wöhe, U. Döring, Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 22. Auflage, Vahlen-Verlag, 2005
M1-23© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
EinführungCharakteristika Konstituierender Entscheidungen
Quelle: Bea [Entscheidungen], S. 339f.,in: Bea et. al. (Hrsg.) [Grundfragen 1992]
Grundlegende Entscheidungen im Gründungsstadium aber auch im Leben einer Unternehmung
Betreffen den gesamtbetrieblichen Rahmen der Aktivitäten
Langfristige Wirkung
Relativ schwer veränderbar
M1-24© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
EinführungUnternehmensgründungen- und Schließungen
M1-25© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
EinführungUnternehmensgründungen- und Schließungen
M1-26© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
Rechtsform... im Überblick
Quelle: Lechner et. al. [Einführung 1996], S. 164ff.
KG: 2.3%AG: 0%
OHG: 1.9%
Einzelunternehmer: 82%
GmbH: 8,5%
Offene E
rwerbs-
gesellschaftO
EG
Stille G
esellschaft
Kom
mandit-
gesellschaftK
G
Offene H
andels-gesellschaft
OH
G
Gesellschaft m
it beschränkterH
aftungG
esmbH
Aktiengesellschaft
AG
AG
& C
o KG
Personen-gesellschaften
Kapital-gesellschaften
Gesm
bH&
Co K
G
Mischformen
Einzelunternehm
ung
Private Betriebe
Kom
mandit-
Erw
erbsgesellschaftK
EG
Genossenschaften
Versicherungsvereine
Offentliche
Betriebe
Anteil verschiedener Rechtsformen an den Neugründungen
im Jahr 2011, Quelle: WKO
M1-27© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
Rechtsform... Kriterien zur Wahl
Handelsrechtliche Geschäftsführungs- und VertretungsrechteHaftungsverhältnisseGewinn- und VerlustbeteiligungPublizitätsvorschriftenFinanzierungserfordernisse und -möglichkeitenSteuerbelastungenRechtsformabhängige Belastungen
Beispiel: Größenklassen für Kapitalgesellschaften nach § 221 Abs. 1-3 UGBes genügt jeweils, zwei der angeführten Kriterien zu überschreiten.
über 250über 29,2über 14,6Große
bis 250bis 29,2bis 14,6Mittelgroße
bis 50 bis 7,3bis 3,65Kleine
Arbeit-nehmer
Umsatzerlöse in Mio. EUR
Bilanzsumme in Mio. EUR
Kapital-gesellschaften
M1-28© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
KooperationsformZiele
WachstumIntern
Ausbau der Kapazitäten aufgrund steigender Nachfrage/Marktanteile –natürliches Wachstum
ExternWachstum durch Übernahmen (friendly & hostile take-overs), da Märkte gesättigt sind und internes Wachstum schwierig ist
Rationalisieren – Steigerung der WirtschaftlichkeitVerringerung von DoppelgleisigkeitenSynergieeffekte (1+1=3 Effekt)Gemeinsame Prozesse, Werbung, Bestellung, Lieferung, ForschungBessere Auslastung – Koordination der Produktion
Diversifizieren – Verminderung von Risiken (Risikostreuung)Verringerung der Abhängigkeit von einem bestimmten Markt durch ein Portfolio von Geschäftsfeldern Verluste im Markt A durch Gewinne im Markt B kompensieren
Konzentrieren – Steigerung der VerhandlungsmachtBessere Lieferkonditionen / Finanzierungskonditionen (Großprojekte)
M1-29© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
KooperationsformHorizontal / Vertikal /Lateral
Horizontalin der gleichen Produktionsstufe/BrancheBeispiele:
Daimler Benz und ChryslerUniCredito und HVBOEM A1 & OEM A2
Vertikalüber Produktionsstufen hinwegBeispiele:
Produzent mit LieferantProduzent mit VertriebOEM A1 & Lieferant B und/oder Vertrieb B
Lateralüber Produktionsstufen und Branchen hinwegBeispiele:
GE Commercial Finance, GE Consumer Finance, GE Healthcare, GE Industrial, GE InfrastructureOEM A & OEM B/C und/oder Lieferant B/C und/oder Vertrieb B/C
*OEM: Original Equipment Manufacturer = Produzent
Vertrieb
Produzent
Lieferant
M1-30© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
KooperationsformFormen
KonsortiumKooperation auf vertraglicher Basis zur Abwicklung von ProjektenBeispiel: Straßenbau (ARGE)
KartellAbsprache um Wettbewerb zu beschränken – bis auf Ausnahmefälle verbotenBeispiel: OPEC
Joint VentureKooperationen von Gesellschaften und Gründung einer neuen, selbstständigen Geschäftseinheit – Beteiligung über Kapital und RessourcenBeispiel: VW China
Strategische AllianzPartnerschaft von Unternehmen zur Erreichung von SynergienBeibehaltung der rechtlichen Unabhängigkeit – sehr enge KooperationBeispiel: Star Alliance
KonzernGruppe rechtlich selbständiger UnternehmenEinheitliche Leitung / beherrschender Einfluss eines Mutterunternehmens Beispiele: ÖBB, OMV
M1-31© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
KooperationsformKartelle – Höhere vs. Niedere Ordnung
Kartelle höherer Ordnung Kartelle niederer Ordnung
Gebietskartelle
Preiskartelle
Konditionenkartelle
Gewinnverteilungskartelle
Kalkulationskartelle
Kontingentierungskartelle
Produktionskartelle
Quelle: Lechner et. al. [Einführung 1996], S. 185
M1-32© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
Standort
Einfluss auf Kostenstruktur, die verfügbaren Humanressourcen, etc. kann wesentlich zum Erfolg des Unternehmens beitragen
Paradoxon für international agierende Unternehmeneinerseits rückt die Welt rückt enger zusammen – Stichwort: global villageandererseits haben aber Standortvorteile nach wie vor Bedeutung
CAGE-Konzept – Dimensionen von DistanzCultural/Administrative/Geographic/Economic
CulturalWie agieren Personen untereinander, mit Institutionen und Unternehmen Distanz durch Unterschiede in Religion, Rasse, Sozialen Normen, Sprache
AdministrativeGemeinsame historische/politische Assoziation zw. Ländern – positiv für HandelAusgleich politischer Differenzen durch geograph. Nähe/ kulturelle Gemeinsamkeiten
GeographicMeer-Zugang oder Transporthindernisse bestimmen Ausmaß pot. Transaktionen
EconomicWohlstand und Einkommen stark bestimmend
M1-33© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
Machtdistanz (Power Distance)Wie geht eine Gesellschaft mit Ungleichheit bei der Machtverteilung um?In welchem Ausmaß die weniger mächtigen Mitglieder ungleiche Machtverteilungen akzeptieren bzw. erwarten
Unsicherheitsvermeidung (Uncertainty Avoidance)Grad, in dem die Mitglieder einer Kultur sich durch ungewisse/unbekannte Situationen bedroht fühlenKulturen, die Unsicherheiten vermeiden, versuchen durch gesellschaftliche Regelungen solche Situationen zu minimierenDie Menschen sind geschäftiger, unruhiger, emotionaler und von einer herrschenden Meinung überzeugt
Individualismus (Individualism)Ausmaß, in dem Individuen in Gruppen integriert sind"Ich"-Bewußtsein versus Gruppenbewußtsein (Kollektivismus)
Maskulinität (Masculinity)Rollenverteilung zwischen den Geschlechtern in einer Gesellschaft "Maskuline" Kulturen grenzen die Rollen klar ab
Langfristigkeit (Long-term Orientation)Zeigt, wie groß der Planungshorizont in einer Gesellschaft istWerte von Mitgliedern einer Organisation, die langfristig ausgerichtet sind: Sparsamkeit, BeharrlichkeitWerte von Mitgliedern einer Organisation, die kurzfristig ausgerichtet sind: Flexibilität, Egoismus
StandortExkurs: Dimensionen nationaler Kultur (Geert Hofstede)
M1-34© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
StandortStandortfaktoren und Merkmale
Standortfaktoren
überwiegend staatsunabhängig staatlich festgelegt
Rohstoff-orientierung
Arbeits-orientierung
Absatz-orientierung
Abgaben-/Förderungs-orientierung
Verkehrs-orientierung
Umwelt-orientierung... ...
Quelle: Zelewski [Grundlagen], S. 112, in: Corsten/Reiß (Hrsg.) [Betriebswirtschaftslehre 1996]Standort-Merkmale
der Unternehmung
zentral dezentral
international
national
regional
lokal
international
national
regional
lokal Quelle: Schierenbeck [Grundzüge 1995], S. 43
M1-35© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
Weiche StandortfaktorenImage einer Region Kultur- und Freizeitangebot Angebot an Bildungs-einrichtungensoziale Einrichtungen Angebot an Wohnraum klimatische Qualität Umweltqualität Geschäftsklima staatliche Forschungs-programme
Harte StandortfaktorenVorkommen von RohstoffenVersorgung mit EnergieVerkehrslage, Transportkosten, Zugang zu Transportnetzen Angebot an qualifizierten und unqualifizierten (billigen) ArbeitskräftenLohnniveau Absatzmarkt, Nähe zu Kunden, Lieferanten und Dienstleistungsanbietern KommunikationsmöglichkeitenAngebot an Betriebsflächen, Bodenverfügbarkeit EntsorgungseinrichtungenSteuern und öffentliche Wirtschaftsförderung(Investitionsanreize, Subventionen) Umweltschutzauflagen
StandortHarte / Weiche Standortfaktoren
M1-36© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
StandortCluster
Cluster dominieren die Wirtschaft – MerkmaleAnsammlung von Firmen und Institutionenin den selben oder komplementären Geschäftsbereichenam gleichen Standortbilden flexible Netzwerke einander ergänzender Unternehmen sowie Forschungs- und Entwicklungseinrichtungendurch enge Kooperationsbeziehungen hohe Wettbewerbsfähigkeit
Beispiele aus den USASeattle – Luftfahrttechnik, SchiffsbauLas Vegas – Unterhaltung, CasinosSilicon Valley – Mikro- und BiotechnologieDetroit – FahrzeugbauNew York – Finanzwirtschaft, Medien
Beispiele aus OÖAutomobil-ClusterKunststoff-ClusterMöbel- und Holzbau-ClusterGesundheits-ClusterMechatronik-Cluster
SW-Park Hagenberg!
M1-37© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
StandortStandortbestimmung mittels Nutzwertanalyse 1/2
Einfache Methode für multikriterielle EntscheidungenAnnahme der Unabhängigkeit der Standortfaktoren voneinanderFalls nicht gegeben – Zusammenfassung von mehreren Faktoren in Untergruppen und Hierarchisierung
Kritik: subjektiv, Substituierbarkeit der FaktorenAber: Praktische Bedeutung aufgrund der einfachen HandhabungSkalierung
Bewertung der Ausprägung der einzelnen Faktoren an den Standorten mittels einer Punkteskala Dadurch werden qualitative Eigenschaften quantifiziert
GewichtungZuteilung von Gewichtungen zu den einzelnen Faktoren
AggregationDurch die Multiplikation der Punktewerte mit den Gewichten und Aufsummierung für jeden Standort ergibt sich der Nutzwert
Wahl des Standorts mit dem höchsten Nutzwert
M1-38© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
StandortStandortbestimmung mittels Nutzwertanalyse 2/2
N(sj)
... Nutzwert des Standortes sjni,j
... Teilnutzwert des Standortes jbezüglich des Kriteriums (Standortfaktors) i
gi
... Gewichtung für den Standortfaktor i
],1[)(
)(
1,
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mignsN
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×++×+×=
∑=
K
Kriterium Gewicht A B C D1) Arbeitsmarkt 0,25 9 5 6 82) Transportwege/Infrastr. 0,2 6 6 5 43) Distanz zu Lieferanten 0,2 3 4 4 64) Distanz zum Absatzmarkt 0,15 7 4 6 55) Lebensqualität 0,1 3 4 6 16) Steuerliche Rahmenbedingungen 0,1 3 7 7 5
5,7 4,95 5,5 5,35
Standort
Nutzwert:
M1-39© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
Inhalt
EinführungKonstituierende EntscheidungenManagement1. Unternehmensziele (Zielbildung)2. Planung (Strategisch & Operativ)3. Entscheidungstheorie4. Ausführung (Organisation & Personal)5. Kontrolle6. Informationsmanagement7. Controlling (Koordination)
LeistungsprozeßQuerschnittsfunktionen
Quelle: Wöhe, Einführung in die ABWL, 22. Auflage, 2005, S. 63
Der vorliegende Foliensatz basiert vorwiegend auf:J. Noll, Konstitutive Entscheidungen, Beschaffung, Leistungserstellung und Absatz, VO-Unterlagen, Fakultät für Wirtschaftswissenschaften, Universität Wien, 2007J.-P. Thommen, A.-K. Achleitner, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 5. Auflage, Gabler-Verlag, 2006G. Wöhe, U. Döring, Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 22. Auflage, Vahlen-Verlag, 2005
(1)Zielbildung
(2)
Planung
(5)
Kont
rolle
(4)Ausführung
(3)
Entscheid
ung
(7)Koordination
(6)
Information
(1)Zielbildung
(2)
Planung
(5)
Kont
rolle
(4)Ausführung
(3)
Entscheid
ung
(7)Koordination
(6)
Information
M1-40© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
Unternehmensziele
Maßstäbe an denen unternehmerisches Handeln gemessen werdenWelche Personengruppe darf Unternehmensziele festzulegen?
Shareholder-Value-KonzeptSteigerung des Eigenkapitalwerts
Stakeholder-AnsatzEthisches Handeln als Ziel – Davoser Manifest 1973Unternehmensführung muss Kunden, Mitarbeitern, Geldgebern und der Gesellschaft dienen und widerstreitende Interessen ausgleichenNeben ökonomischen insbesondere soziale & ökologische Ziele
Kategorisierung von Zielen
„The business of business is business.“Milton Friedman
Kardinalskala (quantifizierbar), Ordinalskala, Nominalskala (4) Zielmaßstab
Unternehmen, Teilbereich, Mitarbeiter(7) Organisatorischer Bezug
komplementäre, konkurrierende, indifferente Ziele(6) Zielbeziehungen
Haupt- und Nebenziele; Ober-, Zwischen-, Unterziele(8) Rangordnung
kurzfristige, langfristige Ziele(5) Zeitbezug
Begrenzt (Satisfizierungsziel), unbegrenzt (Maximierungsziel) (3) Zielausmaß
Mengengrößen, Geldgrößen; Sach-, Formalziele(2) Zielinhalt
Individuelle (Arbeitnehmer) vs. institutionelle Ziele(1) Zielsetzungsinstanz
ZielausprägungenZielmerkmal
(1)Zielbildung
(2)
Planung
(5)
Kont
rolle
(4)Ausführung
(3)
Entscheidung
(7)Koordination
(6)
Information
M1-41© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
UnternehmenszieleZielinhalt – Formal- vs. Sachziele
(1)Zielbildung
(2)
Planung
(5)
Kont
rolle
(4)Ausführung
(3)
Entscheidung
(7)Koordination
(6)
Information
M1-42© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
UnternehmenszieleZielinhalt – Formalziele 1/3
Den Sachzielen übergeordnet – unternehmerischer ErfolgSuche nach optimalem Einsatz der Produktionsfaktoren (bei knappen) Ressourcen gemäß ökonomischem Prinzip
OutputmaximierungMit gegebenen Input an Produktionsfaktoren maximalen Output produzieren
InputminimierungEin gegebener Output mit Minimum an Input erreichen
Optimal-/ExtremumprinzipInput und Output (nicht vorgegeben!) optimal aufeinander abstimmen
Beispiele für FormalzieleProduktivität
Mengenmäßiges Verhältnis zwischen Output und Input
WirtschaftlichkeitWertverhältnis zwischen Output und Input
Gewinn & Rentabilität als absolute/relative Zahl
tundenMaschinensStück AnzahlätroduktivitMaschinenp =
Maschine der Betrieb den für KostenGüter erzeugten der Wert(Verkaufs)ichkeitirtschaftlMaschinenw =
Kapital eseingesetztGewinntabilitätKapitalren =
(1)Zielbildung
(2)
Planung
(5)
Kont
rolle
(4)Ausführung
(3)
Entscheidung
(7)Koordination
(6)
Information
M1-43© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
Beispiel Schuhfabrik – es bestehen drei Fertigungsabteilungen, aus denen folgende Daten bekannt sind:
UnternehmenszieleZielinhalt – Formalziele 2/3
150831254Stiefel
1001029253Sommer-schuhe
601228202Sandalen
Verkaufs-preis pro
Paar
Anzahl Schuhe pro Tag
und Mitarbeiter
Stunden-lohn
Einkaufs-preis des Materials
Menge des Materials pro Paar Schuhe
Abteilung
Berechnen Sie für jede Abteilungdie Mitarbeiterproduktivitätdie Wirtschaftlichkeit
Wie hoch ist die Rentabilität?für Sandalen und Sommerschuhe sind jeweils 3 Mitarbeiter und für Stiefel 2 Mitarbeiter tätig alle Kosten sind durch Kapital gedeckt
(1)Zielbildung
(2)
Planung
(5)
Kont
rolle
(4)Ausführung
(3)
Entscheidung
(7)Koordination
(6)
Information
M1-44© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
UnternehmenszieleZielinhalt – Formalziele 3/3
eisMaterialpr ngeMaterialme Stückzahl Lohn ndenArbeitsstu ××+×=
Stunden in tArbeitszeiStück tehergestell Anzahl
=
reis Verkaufsp Stückzahl ×=
1,1451,0181,022
Wirtschaftlichkeit
1048982704
Input wertmäßig
12001000720
Output wertmäßig
11,251,5
MA-Produktivität
StiefelSommerschuheSandalen
wertmäßigInput wertmäßigOutput
=
%67,51048*2982*3704*3
)10481200(2)9821000(3)704720(3=
++−×+−×+−×
=
===
wertmäßigInput wertmäßigInput - wertmäßigOutput
Kapital eseingesetztGewinnätRentabilit
(1)Zielbildung
(2)
Planung
(5)
Kont
rolle
(4)Ausführung
(3)
Entscheidung
(7)Koordination
(6)
Information
M1-45© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
PlanungszeitraumStrategische Ziele: 5-10 Jahre (langfristig)Taktische Ziele: 1-5 Jahre (mittelfristig)Operative Ziele: bis 1 Jahr (kurzfristig)
Dauer von lang-, mittel- oder kurzfristig abhängig von konkreter Situation zu treffenden Entscheidung
Statischer PlanungszeitraumUmsatz für 2006, 2007, etc.
Dynamischer Planungszeitraum10% mehr Umsatz als im Vorjahr
Beziehungen zwischen ZielenKomplementärKonkurrierende/konfliktäreIndifferent/neutral
UnternehmenszieleZeitbezug und Zielbeziehungen
(1)Zielbildung
(2)
Planung
(5)
Kont
rolle
(4)Ausführung
(3)
Entscheidung
(7)Koordination
(6)
Information
M1-46© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
UnternehmenszieleAnforderungen an Zielformulierungen
Je konkreter die Zielvorgabe, desto leichter die Kontrollierbarkeit der erreichten Leistung.
Kontrollierbarkeit
Zielrealisierung setzt Zielverständnis voraus. Je niedriger die Hierarchieebene, desto höher sind die Anforderungen an die Operationalität(Sachziel statt Formalziel).
Verständlichkeit
Ziele sollten kompatibel sein, Konkurrenz-beziehungen sind möglichst zu vermeiden
Widerspruchsfreiheit
Ziele müssen erreichbar sein (Bezug zur aktuellen Entscheidungssituation)
Realitätsbezug
Die Zielsetzung muß einen Impuls zur Verbesserung der Ausgangssituation liefern
MotivationsfunktionInterpretationZielmerkmal
(1)Zielbildung
(2)
Planung
(5)
Kont
rolle
(4)Ausführung
(3)
Entscheidung
(7)Koordination
(6)
Information
M1-47© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
Planung
MerkmaleZukunftsbezogenheitGestaltungscharakterRationalitätInformationscharakterProzesscharakter
Instrument zur Erreichung von ZielenAusrichtung auf vorgegebene ZieleFrüherkennung möglicher ProblemsituationenKoordination von TeilplänenEntscheidungsvorbereitungMitarbeitermotivation und –informationGrundlage der Kontrolle Quelle: Wild [Unternehmensplanung 1981], zitiert bei:
Küpper [Industrielles Controlling], S. 901,in: Schweitzer (Hrsg.) [Industriebetriebslehre 1994]
(1)Zielbildung
(2)
Planung
(5)
Kont
rolle
(4)Ausführung
(3)
Entscheid
ung
(7)Koordination
(6)
Information
M1-48© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
PlanungPhasen des Planungsprozesses
ProblemanalyseErmittlung der Lücke zwischen Istzustand und Zielvorstellung
AlternativensucheAufspüren, Formulieren und Analysieren aller realisierbaren Handlungsmöglichkeiten zur Problemlösung
PrognoseWahrscheinlichkeitsaussagen über das Auftreten von Ereignissen
Bewertung Zuordnung einer Zielwirkung zu einer Alternative
Entscheidung Wahl einer optimalen Alternative bei gegebener Zielvorstellung unter Nebenbedingungen
(1)Zielbildung
(2)
Planung
(5)
Kon
trol
le
(4)Ausführung
(3)
Entscheidung
(7)Koordination
(6)
Information
(1)Zielbildung
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Planung
(5)
Kon
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le
(4)Ausführung
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Entscheidung
(7)Koordination
(6)
Information
M1-49© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
PlanungArten von Plänen
Nach dem FunktionsbereichAbsatz, Fertigung, Lagerhaltung, Finanzierung,...
Nach der LeitungshierarchieGesamtunternehmensplanungBereichsplanungStellenplanung
Nach dem BezugszeitraumKurzfristig: unter einem JahrMittelfristig: zwischen einem und fünf JahrenLangfristig: über fünf Jahren
Nach der PlanungshierarchieStrategisch (oberste Zielvorgabe)TaktischOperativ („Tagesgeschäft“)
(1)Zielbildung
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Planung
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Kon
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le
(4)Ausführung
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Entscheidung
(7)Koordination
(6)
Information
(1)Zielbildung
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Planung
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Kon
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Entscheidung
(7)Koordination
(6)
Information
M1-50© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
PlanungStrategisch vs. Operativ
Strategische Planung Operative PlanungMerkmale
Top-Management Middle- und Lower-ManagementDurchführungs-ebene
sehr hoch niedrigUnsicherheit
meist unstrukturiert und einmalig relativ gut strukturiert und oft repetitivProblem-Natur
primär außerbetrieblich (Umwelt) primär innerbetrieblich (Teilbereiche)
Informations-bedürfnisse
Spektrum weit Spektrum eingeschränktAlternativen
globaler und weniger detailliert tief, konkrete Aussagen („operational“)
Grad derDetaillierung
langfristig kurzfristigZeithorizont
Quelle:Ulrich/Fluri [Management 1992], in: Schierenbeck [Grundzüge 1995], S. 116f. (modifiziert)
(1)Zielbildung
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Planung
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Entscheidung
(7)Koordination
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Information
(1)Zielbildung
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Entscheidung
(7)Koordination
(6)
Information
M1-51© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
Strategische Planung
Festlegung der langfristigen, grundlegenden Ausrichtungdes UnternehmensMehrere Jahre im Voraus Beantwortung folgender Fragen:
Wie werden sich die technischen und ökonomischen Rahmen-bedingungen in den Unternehmens-Geschäftsbereichen verändern?In welchen Märkten soll das Unternehmen tätig sein?Welche Produkte soll das Unternehmen künftig anbieten?Wer sind die (relevanten) Mitbewerber und was sind denen gegenüber die eigenen Stärken und Schwächen?
Instrumente und EntscheidungshilfenStärken/Schwächen-AnalyseErfahrungskurven-AnalyseProduktlebenszyklus-AnalysePortfolio-Analyse
Details siehe nächste Folien!
GesetzlicheRahmen-bedingungen
Kon-kur-renten
Liefe-ranten
Nach-frager
Stärken/SchwächenKernkompetenzenvorh. PotentialeEntwicklungspotentiale
umweltbezogenunternehmensbezogen
Strategische Analyse
Quelle: Wöhe, Einführung in die ABWL, 22. Auflage, 2005, S. 100
(1)Zielbildung
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Planung
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Entscheidung
(7)Koordination
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Information
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(7)Koordination
(6)
Information
M1-52© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
schlecht mittel gutErfolgs-faktoren
Bewertung
VerkaufsprogrammProduktionsprogrammVertriebspotentialForschung und EntwicklungEinkaufspotentialPersonalStandortKostensituationFinanzierungspotential
ProduktivitätFührungssystem
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Untersuchte Strategische Geschäftseinheit (Produkt-Markt-Relation)Stärkstes KonkurrenzunternehmenQuelle: Trux/Müller-Stewens/Kirsch
Strategische PlanungStärken/Schwächen-Analyse
(1)Zielbildung
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Planung
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Entscheidung
(7)Koordination
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Information
(1)Zielbildung
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Entscheidung
(7)Koordination
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Information
M1-53© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
Strategische PlanungErfahrungskurven-Analyse
Stückkosten
log
1,00
0,80
0,64
0,51
log
10 20 40 80
kumulierte Produktionsmengen
Gesetzmäßigkeit: “Mit jeder Verdoppelung der im Zeitablauf kumulierten Produktionsmengen gehen die auf die Wertschöpfung bezogenen realen Stückkosten eines Produkts potentiell um 20 - 30 % zurück.” (Bruce Henderson)
80 % Erfahrungskurved.h. die Stückkosten fallen mit jeder Verdoppelung der Ausbringungsmenge auf 80 % des jeweiligen Ausgangswertes
„Economy of Scale“Stückkostendegressionseffekt
(1)Zielbildung
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Entscheidung
(7)Koordination
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Information
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(7)Koordination
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Information
M1-54© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
Strategische PlanungProduktlebenszyklus-Analyse
Vorlaufkosten/Vorlauferträge
NachlaufkostenNachlauferträge
Überlappung beiderPhasen
Konzeption Produkt-entwicklung Prototyp Produktion Vertrieb
Einführungs-phase
Wachstums-phase
Reife-phase
Sättigungs-phase
Degenerations-phase
Konzeption Produkt-entwicklung Prototyp Produktion Vertrieb
Einführungs-phase
Wachstums-phase
Reife-phase
Sättigungs-phase
Degenerations-phase
tt = 0
MarktzyklusProduktionszyklus
VorlaufkostenInvestitionen in F&E, Anlagen, Marketing zur Produkteinführung müssen künftigen Produkten zugerechnet werden
VorlauferträgeSubventionen oder Forschungsförderungen
NachlaufkostenGarantien, Beratung, Service, Wartung/Reparatur, Ersatzteil-Lagerungmüssen z.T. bereits ausgelaufenen Produkten zugerechnet werden
NachlauferträgeWartungs- und Reparaturaufträge, Ersatzteilverkauf
(1)Zielbildung
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Kon
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Information
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Entscheidung
(7)Koordination
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Information
M1-55© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
Strategische PlanungPortfolio-Analyse – BCG
hoch
niedrig hoch
- Position halten- Ernten
- Selektivvorgehen
- Fördern- Investieren
- Desinvestieren- Liquidieren
Relativer Marktanteil(Unternehmensdimension)
Markt-Wachstum(Umwelt-Dimension)
QuestionMarks
Stars
Dogs Cash Cows
Cash-flow-ErzeugungAbhängig vom relativen Marktanteil
Cash-flow-VerbrauchAbhängig vom Marktwachstum
Theoretische Fundierung durch Erfahrungskurveund Produktlebenszyklus:
Quelle: Hedley [Business Portfolio 1977], S. 12 (leicht modifiziert)
hohe Stückkosten•niedrig
niedrige Stückkosten•hoch
ErfahrungskurveundMarktanteilReife- und Sättigungsphase•niedrig
Einführungs- u. Wachstumsphase•hoch
ProduktlebenszyklusundMarktwachstum
(1)Zielbildung
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Planung
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Entscheidung
(7)Koordination
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Information
(1)Zielbildung
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Entscheidung
(7)Koordination
(6)
Information
M1-56© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
Strategische PlanungWettbewerbsvorteile und -Strategien
Wettbewerbsvorteil resultiert aus einer im Vergleich zum Wettbewerb überlegenen Leistung – „Unique Selling Proposition“Muss drei Kriterien erfüllen
Wichtigmuß ein für den Kunden wichtiges Leistungsmerkmal betreffenWahrgenommenmuß vom Kunden tatsächlich wahrgenommen werdenDauerhaftder Vorteil darf von der Konkurrenz nicht schnell einholbar sein
Determinanten von Wettbewerbsstrategien
Quelle: Simon [Wettbewerbsvorteile 1988], S. 464f.
Ziele desUnternehmens
Chancen / Gefahren
Stärken / Schwächen
Quelle: Kaluza [Betriebsgröße 1990], S. 252ff.
Wettbewerbsstrategie
Umwelt Unternehmen
(1)Zielbildung
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Planung
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Kon
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Entscheidung
(7)Koordination
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Information
(1)Zielbildung
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Planung
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Entscheidung
(7)Koordination
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Information
M1-57© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
Strategische Planung Generische Wettbewerbsstrategien nach Porter
FokussierungKostenführerschaft Differenzierung
Künftige Erfolgsposition
Branchenweitvs.
Marktsegment Wettbewerbsvorteile überden niedrigen Preis
Wettbewerbsvorteile überden höheren Zusatznutzen
KostenführerschaftExakte Planung/Kontrolle der KostenOptimierung des Produktionsablaufsund Reduktion der GemeinkostenKosten sind Basis für PreisgestaltungKostenabweichung wichtig als Beurteilungsinstrument für den Erfolg des Managements
DifferenzierungZusatznutzen von Produkt-eigenschaften und Planung der Erlöse wichtiger als KostenplanungMarketing im VordergrundZahlungsbereitschaft der Kunden für Zusatznutzen ist besonders relevant für die PreisgestaltungErlösabweichung wichtig als Beurteilungsinstrument für den Erfolg des Managements
ErlöspositionKostenposition
Quelle: Porter [Wettbewerbsstrategie 1995], S. 67 (leicht modifiziert)
(1)Zielbildung
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Planung
(5)
Kon
trol
le
(4)Ausführung
(3)
Entscheidung
(7)Koordination
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Information
(1)Zielbildung
(2)
Planung
(5)
Kon
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le
(4)Ausführung
(3)
Entscheidung
(7)Koordination
(6)
Information
M1-58© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
Strategische PlanungProdukt/Markt-Strategien nach Ansoff
Produkte
Märktegegenwärtig neu
gegenwärtig
neu
Marktdurchdringungs-strategie
(Penetration)
Marktentwicklungs-strategie
(Expansion)
Produktentwicklungs-strategie
(Innovation)
Diversifikations-strategie
Quelle: Ansoff [Strategie 1966], S. 132
(1)Zielbildung
(2)
Planung
(5)
Kon
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le
(4)Ausführung
(3)
Entscheidung
(7)Koordination
(6)
Information
(1)Zielbildung
(2)
Planung
(5)
Kon
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le
(4)Ausführung
(3)
Entscheidung
(7)Koordination
(6)
Information
M1-59© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
Operative Planung
Übersetzung und Konkretisierung der Strategien in operative Maßnahmen und Entscheidungen
Entwicklung verschiedener mittel-/kurzfristiger funktionsbereichsbezogener / übergreifender Pläne
Quantifizierung in Form von Budgets
AbsatzplanWelche Produkte in welchen Mengen verkaufen?
ProduktionsprogrammplanWelche Produkte in welchen Mengen herstellen?
Welche Fertigungskapazitäten sind dafür notwendig?
ErfolgsplanVerhältnis zwischen Erlöse aus dem Absatzplan zu Kosten aller übrigen Teilpläne? (= Abschätzung des voraussichtlichen Betriebsergebnisses)
InvestitionsplanWelche Betriebsmittel
sind zur Produktion notwendig?
Finanzplan Wie werden
Anschaffungen finanziert?
PersonalplanWelche und wie-viele Mitarbeiter sind notwendig?
BeschaffungsplanWelche und wievieleWerkstoffe müssen eingekauft werden?
Quelle: Welge/Al-Laham [Planung 1992], S. 411ff.
Quelle: Hammer [Unternehmensplanung 1995], S. 62
(1)Zielbildung
(2)
Planung
(5)
Kon
trol
le
(4)Ausführung
(3)
Entscheidung
(7)Koordination
(6)
Information
(1)Zielbildung
(2)
Planung
(5)
Kon
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le
(4)Ausführung
(3)
Entscheidung
(7)Koordination
(6)
Information
M1-60© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
Operative PlanungNetzplantechnik – Vorgehensweise
(1) StrukturplanungErstellung eines Netzplans
(2) ZeitplanungErmittlung frühester und spätester Anfangs- und Endzeitpunkte der einzelnen Vorgänge (FAZ, FEZ, SAZ, SEZ)Bestimmung der Pufferzeiten und kürzesten Wege
(3) Kostenplanung(4) Kapazitätsplanung
Berücksichtigung vorhandener Kapazitäten und Pufferzeiten
Vorstufe – Balkendiagramm
Vorgang 1
Vorgang 2
Vorgang 3
Vorgang 4
Beginn Ende
Gesamte Pufferzeit
(1)Zielbildung
(2)
Planung
(5)
Kon
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(4)Ausführung
(3)
Entscheidung
(7)Koordination
(6)
Information
(1)Zielbildung
(2)
Planung
(5)
Kon
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(4)Ausführung
(3)
Entscheidung
(7)Koordination
(6)
Information
Freier PufferFAZ FEZ SAZ SEZ
M1-61© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
Operative PlanungNetzplantechnik – PERT
Program Evaluation and Review Technique (PERT)Knoten = Ereignisse (= Ergebnisse aus Vorgängen)Pfeile = Ereignisreihenfolge und –dauer
Schätzung von jeweils drei Zeiten pro VorgangOptimistische Dauer: oDPessimistische Dauer: pDRealistische Dauer: rD
Erwartete mittlere Dauer: mD = (oD + 4*rD + pD) / 6
Knoten-Nr.
Ereignis oD/rD/pDmD
FAZ SAZ
(1)Zielbildung
(2)
Planung
(5)
Kon
trol
le
(4)Ausführung
(3)
Entscheidung
(7)Koordination
(6)
Information
(1)Zielbildung
(2)
Planung
(5)
Kon
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le
(4)Ausführung
(3)
Entscheidung
(7)Koordination
(6)
Information
M1-62© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
Operative PlanungNetzplantechnik – PERT
VorgehensweiseLogische Reihenfolgezwischen Ereignissen(Knoten) festlegen undDauer auf Kanten auftragen Trage vom Ursprung beginnend die jeweils frühesten Anfangszeitpunkte einMünden mehrere Kanten in einen Knoten, dann kontrolliere, welche Kante den späteren (!) Anfangszeitpunkt erfordertDanach beginne vom Ende und prüfe, welche Knoten auch später begonnen werden können, ohne dass sich die Gesamtzeit verlängert, d.h. suche die Pufferzeiten
Trage diese mögliche Differenz als spätesten Anfangszeitpunkt ein.
Münden mehrere Kanten in einen Knoten, ist wieder zu kontrollieren, ob alle Kanten die Pufferzeit erlaubenMarkiere abschließend den kritischen Pfad
Das ist der Weg, entlang dem keine Pufferzeiten liegen
3
5
41
5
4
6
7 5
Materialbestellt
1
3
Kosten berechnet
10 11
16
16
3
Projekt-ziel
16 16
5
Materialgeliefert
10 10
4Arbeitsplan
erstellt5 6
2
Projekt-start0 0
0
1
3 3
(1)Zielbildung
(2)
Planung
(5)
Kon
trol
le
(4)Ausführung
(3)
Entscheidung
(7)Koordination
(6)
Information
(1)Zielbildung
(2)
Planung
(5)
Kon
trol
le
(4)Ausführung
(3)
Entscheidung
(7)Koordination
(6)
Information
M1-63© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
Operative PlanungNetzplantechnik – PERT
K1LWohnzimmer einräumen
J1KWohnzimmer reinigen
F, I4JWohnzimmer sanieren
D1IWohnzimmer ausräumen
G1HSchlafzimmer einräumen
F1GSchlafzimmer reinigen
B, E4FSchlafzimmer sanieren
-1ESchlafzimmer ausräumen
C1DKüche einräumen
B1CKüche reinigen
A4BKüche sanieren
-1AKüche ausräumen
VorgängerDauerBez.Vorgang
Frühestens möglichSpätestens nötig
StartEnde
15
A0
E
0 4
B
1
C
5 6
D
6 7
F
5
I
7 8
J
9
G
9 13
H
10 14
L
14 0
0
1 1
1
11 1 1
1
1
4
4
4
44
K
13
(1)Zielbildung
(2)
Planung
(5)
Kon
trol
le
(4)Ausführung
(3)
Entscheidung
(7)Koordination
(6)
Information
(1)Zielbildung
(2)
Planung
(5)
Kon
trol
le
(4)Ausführung
(3)
Entscheidung
(7)Koordination
(6)
Information
M1-64© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
Entscheidungstheorie
Deskriptive (empirische)Entscheidungstheorie
Normative (präskriptive)Entscheidungstheorie
Unterstellt denhomo oeconomicus
Entscheidungsträgerorientiert sich an den Maximen
des rationalen Handelns
Beschreibt,wie Entscheidungenin der Wirklichkeitgetroffen werden –
eingeschränkteRationalität
Entscheidungstheorie (1)Zielbildung
(2)
Planung
(5)
Kont
rolle
(4)Ausführung
(3)
Entscheid
ung
(7)Koordination
(6)
Information
M1-65© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
EntscheidungstheorieDas Wesen eines Entscheidungsproblems
Elemente eines EntscheidungsproblemsAlternativen
Vorgehensweisen zur Erreichung eines Ziels, voneinander unabhängigHandlungsmöglichkeiten des Entscheidungsträgers
UmweltsituationenReal (mögliche) Sachverhalte, nicht beeinflussbare Daten
ErgebnisseAussagen über erwünschte Zustände, die als Ergebnis von Entscheidungen eintreten sollen (z.B. Umsatz-, Gewinn- oder Marktanteilssteigerung)
Ergebnismatrixgibt für jede mögliche Umweltsituation s anwelches Ergebnis e eintrittwenn die Alternative agewählt wurdeeine Erweiterung um die Ziele z ist möglich
...
...
...
s3
............e3-1-2.........a3
e2-2-3.....................a2
.....................e1-1-1a1
s2s1s3s2s1s3s2s1
z3z2z1
(1)Zielbildung
(2)
Planung
(5)
Kont
rolle
(4)Ausführung
(3)
Entscheid
ung
(7)Koordination
(6)
Information
M1-66© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
EntscheidungstheorieEntscheidungssituationen – Grad der Informiertheit
Entscheidungen unter SicherheitFür jede Aktion steht der Realisierungsgrad für alle Zielgrößen eindeutig fest –vollkommene InformationProblem mehrfacher Ziele – z.B. Gewichtung vornehmen
Entscheidungen unter RisikoObjektive oder subjektive Wahrscheinlichkeiten für das Eintreten von Umweltsituationen sind bekanntRisikoneigung berücksichtigen
Risikoscheu – in der Realität verbreitetRisikofreudigRisikoneutral
Entscheidungen unter UnsicherheitDie Wahrscheinlichkeiten für das Eintreten der relevanten Umweltsituationen sind unbekannt
Entscheidungssituation
Individuell Kollektiv
Sicherheit Ungewissheit
StochastischeUnsicherheit Unschärfe
Unsicherheiti.e.S. Risiko
Klassische Entscheidungstheorie
Fuzzy-Sets
Spieltheorie
OR-Verfahren
(1)Zielbildung
(2)
Planung
(5)
Kont
rolle
(4)Ausführung
(3)
Entscheid
ung
(7)Koordination
(6)
Information
M1-67© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
EntscheidungstheorieEntscheidungskriterien bei Risiko
Bayes (µ, Erwartungswert)-KriteriumMaximiere den Erwartungswert
KritikGeht von einem risikoneutralen Entscheidungsträger ausExtremwerte werden nicht besonders untersucht
weder die möglichen positiven noch negativen Folgen berücksichtigtBesonders riskant bei einmaligen Entscheidungen
11,2510025a3
10,258205a2
1203018a1
MEWs3s2s1
Maximum
0.500.250.25pj
1
m
ij jj
MEW e p=
=∑
450040005000a2
5000-500015000a1
MEWs2s1
Maximum pj = 0.5
(1)Zielbildung
(2)
Planung
(5)
Kont
rolle
(4)Ausführung
(3)
Entscheid
ung
(7)Koordination
(6)
Information
M1-68© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
EntscheidungstheorieEntscheidungskriterien bei Risiko
µ-σ-KriteriumMaximiere Mischung aus Erwartungswert und VarianzGewichtung von MEW/Streuung hinisichtlich der Risikoneigung (k) des Entscheidungsträgers – ergibt seine Präferenz (P)Bei Risikoneutralität: k = 0Bei Risikoscheu bzw. -freude: k < 0 bzw. k > 0
11,67
11
16
Arithm.Mittel
8,93
5,76
12,7
Streuungσ
11,2510025a3
10,258205a2
1203018a1
MEWs3s2s1
0.500.250.25pj
1
m
ij jj
MEW e p=
=∑ ∑=
−=n
iii MEWxp
1
22 )(σ∑=
=n
iix
nx
1
1P=μ+kσ
(1)Zielbildung
(2)
Planung
(5)
Kont
rolle
(4)Ausführung
(3)
Entscheid
ung
(7)Koordination
(6)
Information
M1-69© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
EntscheidungstheorieEntscheidungskriterien bei Unsicherheit
Laplace-KriteriumGleichwahrscheinliche Umweltzustände angenommenEntscheidung bei Unsicherheit umgewandelt in Risikoentscheidung
11,6710025a3
118205a2
1603018a1
MEWs3s2s1
Maximum
pj = 0.333…
(1)Zielbildung
(2)
Planung
(5)
Kont
rolle
(4)Ausführung
(3)
Entscheid
ung
(7)Koordination
(6)
Information
M1-70© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
010025a3
58205a2
003018a1
Minimas3s2s1
EntscheidungstheorieEntscheidungskriterien bei Unsicherheit
MaxiMin-KriteriumMaximiere die Zeilenminima
KritikUnterstellt extreme RisikoscheuWer nach der Maximin-Regel handelt, wird kein UnternehmerLiefert manchmal unakzeptable Ergebnisse
292929a2
28281000a1
Minimas2s1
Maximum
Viele Entscheidungsträger würden aber a1 bevorzugen
(1)Zielbildung
(2)
Planung
(5)
Kont
rolle
(4)Ausführung
(3)
Entscheid
ung
(7)Koordination
(6)
Information
M1-71© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
EntscheidungstheorieEntscheidungskriterien bei Unsicherheit
MaxiMax-KriteriumMaximiere die Zeilenmaxima
KritikUnterstellt extreme RisikofreudeLiefert manchmal unakzeptable Ergebnisse
2510025a3
208205a2
3003018a1
Maximas3s2s1
292929a2
30-100030a1
Maximas2s1
Maximum
Viele Entscheidungsträger würden aber wegen des großen möglichen Verlustes von 1000 a2 bevorzugen
(1)Zielbildung
(2)
Planung
(5)
Kont
rolle
(4)Ausführung
(3)
Entscheid
ung
(7)Koordination
(6)
Information
M1-72© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
EntscheidungstheorieEntscheidungskriterien bei Unsicherheit
Hurwicz-KriteriumFestlegung eines Optimismus-Parameters (x) und eines Pessimismus-Parameters (1-x)Gewichte das höchste Ergebnis mit x, das niedrigste mit 1-xMaximiere die Summe aus den gewichteten ErgebnissenInterpretation des Optimismus-Parameters
> 0,5:risikofreudig= 0,5:risikoneutral< 0,5:risikoscheu
KritikBerücksichtigt nicht alle Informationen, aber immerhin wird mehr als ein Ergebnis berücksichtigt
7,510025a3
9,58205a2
903018a1
s3s2s1
Bsp: x=0,3
(1)Zielbildung
(2)
Planung
(5)
Kont
rolle
(4)Ausführung
(3)
Entscheid
ung
(7)Koordination
(6)
Information
M1-73© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
EntscheidungstheorieEntscheidungskriterien bei Unsicherheit
MiniMax-Regret (Savage-Niehans)-KriteriumWähle diejenige Alternative, bei der die maximale Enttäuschung minimal ist „Regel des kleinsten Bedauerns“Unterstellt Risikoscheue
10025a3
8205a2
03018a1
s3s2s1
Minimum
300300a3
2021020a2
101007a1
Maximas3s2s1
Regret =Spaltenmaximum - Wert
(1)Zielbildung
(2)
Planung
(5)
Kont
rolle
(4)Ausführung
(3)
Entscheid
ung
(7)Koordination
(6)
Information
M1-74© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
EntscheidungstheorieEntscheidungskriterien – Zusammenfassendes Beispiel
Ein Entscheidungsträger hat zwischen folgenden Alternativen zu wählen:
Welche Empfehlung würden Sie nach MaxiMin, MaxiMax, Savage-Niehansbzw. Laplace geben?Wie sieht Ihre Empfehlung nach Hurwicz aus, wenn Sie von Risikoneutralität ausgehen?Berechnen Sie die Präferenz nach μ−σ für k=-1, k=0,5 sowie k=1.
5619-9
-0,51,56-7
0,5021-20
-4-512-20
5582
HurwiczLaplaceMaxiMaxMaxiMin
-9-2 4 6 19 18 a5
64 -7 2 4 0 a4
20-20 -10 9 21 -20 a3
12-20 -10 5 2 -19 a2
68 6 2 6 2 a1
s6s5s4s3s2s1
17,0111,50-5,01
6,143,82-3,14
19,099,54-19,09
8,301,65-18,30
7,456,222,55
für k = 1für k = 0,5für k = -1
μ−σμ−σμ−σ
2929102320
181441371718
38028160038
378281641937
16140071516
Savage-Niehans
(1)Zielbildung
(2)
Planung
(5)
Kont
rolle
(4)Ausführung
(3)
Entscheid
ung
(7)Koordination
(6)
Information
M1-75© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
Gedankliche Konzeption effizienten Handelns
Tatsächliches, unzulängliches
HandelnEffizienzdefizit
Nicht-wollen
Nicht-wissen
Koordination durchOrganisation
Personalmanagement: Planung,
Führung & Motivation
Ausführung
(1)Zielbildung
(2)
Planung
(5)
Kont
rolle
(4)Ausführung
(3)
Entscheid
ung
(7)Koordination
(6)
Information
Quelle: Wöhe, Einführung in die ABWL, 22. Auflage, 2005, S. 130
M1-76© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
OrganisationWas ist Organisation?
Gewährleistung eines geregelten Arbeitsablaufs für Routinefällesystematische, zielorientierte, planvolle, räumliche und zeitliche Zuordnung von Aufgaben, Personen und SachmittelFestlegung von interner Kommunikation, Entscheidungs- & Befehlswege, Kompetenzverteilung, sowie interner Materialflüßeversus Disposition: Einzelfallentscheidungen!
Formalstrukturbewusst gestaltete und gesteuerte Abläufe und Strukturen
Informelle Strukturkomplementär oder substituierend zur formalen Struktur, geprägt durch die Akteure, ihre Aufgaben, ihren Status und den Arbeitsbedingungen
AufbauOrganisationStrukturierung eines Unternehmens in Einheiten – statisch
AblaufOrganisationArbeitsbeziehungen zwischen Einheiten – dynamisch
Enge Interdependenzen
(1)Zielbildung
(2)
Planung
(5)
Kont
rolle
(4)Ausführung
(3)
Entscheidung
(7)Koordination
(6)
Information
M1-77© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
OrganisationAufbauorganisation – Arbeitsschritte zur Schaffung
Krite
rien
der
Au
fgab
en
an
aly
sePrimärer Betriebszweck (Produktion/Absatz),sekundärer Betriebszweck (Rechnungswesen)
Zweck
Planung, Ausführung, KontrollePhase
Dispositive bzw. ausführende TätigkeitRang
(Verschiedene) Tätigkeiten an Produkten A, B, ..Objekt
Forschen, Bestellen, Montieren, Verkaufen usw.Verrichtung
Analysergebnis
OrganigrammStellenbeschreibungenFunktionendiagramm
(1)Zielbildung
(2)
Planung
(5)
Kont
rolle
(4)Ausführung
(3)
Entscheidung
(7)Koordination
(6)
Information
M1-78© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
OrganisationAufbauorganisation – Delegation, Leitungsspanne/tiefe
Planungs-ebene Organisationsstruktur
strategische
S4 S5 S6 S7 S8 S9 S13 S14 S15 S16 S17 S18
C2C1B2B1
S2 S3S1
A2A1
S10 S11 S12
Bereichsleitung C(Marketing)
Bereichsleitung B(Produktion)
Bereichsleitung A(Materialwirtschaft)
Unternehmensleitung
operative
taktische
Ausführungs-ebene
Quelle: Wöhe, Einführung in die ABWL, 22. Auflage, 2005, S. 140
(1)Zielbildung
(2)
Planung
(5)
Kont
rolle
(4)Ausführung
(3)
Entscheidung
(7)Koordination
(6)
Information
M1-79© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
OrganisationFunktionale & Stablinienorganisation
(1)Zielbildung
(2)
Planung
(5)
Kont
rolle
(4)Ausführung
(3)
Entscheidung
(7)Koordination
(6)
Information
M1-80© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
OrganisationDivisionale (Sparten) Organisation
(1)Zielbildung
(2)
Planung
(5)
Kont
rolle
(4)Ausführung
(3)
Entscheidung
(7)Koordination
(6)
Information
M1-81© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
OrganisationMatrixorganisation
(1)Zielbildung
(2)
Planung
(5)
Kont
rolle
(4)Ausführung
(3)
Entscheidung
(7)Koordination
(6)
Information
M1-82© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
OrganisationOrganisationsentwicklung
Phase 1 - Gründung:Funktionale Organisation
Phase 2 - Wachstum:Stablinienorganisation
Phase 3 - Geschäftsfelderweiterung:Divisionale Organisation
Phase 4 – Diversifikation/Globalisierung:Matrixorganisation
(1)Zielbildung
(2)
Planung
(5)
Kont
rolle
(4)Ausführung
(3)
Entscheidung
(7)Koordination
(6)
Information
M1-83© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
OrganisationAblauforganisation – GeschäftsprozessManagement
Zeitliche (Abfolge, Dauer, Terminierung) und räumlicheOrdnung der Arbeitsvorgänge
Organsationssicht
Datensicht Prozesssicht Funktionssicht
Beispiel-SichtenVon ARIS [Scheer]
(1)Zielbildung
(2)
Planung
(5)
Kont
rolle
(4)Ausführung
(3)
Entscheidung
(7)Koordination
(6)
Information
M1-84© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
OrganisationAblauforganisation – GeschäftsprozessManagement
(1)Zielbildung
(2)
Planung
(5)
Kont
rolle
(4)Ausführung
(3)
Entscheidung
(7)Koordination
(6)
Information
M1-85© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
OrganisationAufbau- und Ablauforganisation
Quelle: Vahs, D.: Organisation, 4. Aufl., 2003, Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart.Bzw. Bleicher 1991, S. 49
(1)Zielbildung
(2)
Planung
(5)
Kont
rolle
(4)Ausführung
(3)
Entscheidung
(7)Koordination
(6)
Information
M1-86© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
PersonalSichtweisen und Bereiche von Personalmanagement
Funktionale Sicht... umfaßt alle, das Personal betreffende Aufgaben, die im Hinblick auf die festgelegten Ziele erfüllt werden müssen
Institutionale Sicht... umfasst alle organisatorischen Einheiten, die sich zentral (Personalabteilung) oder dezentral (alle Führungskräfte) mit personalwirtschaftlichen Problemen beschäftigen
PersonalEinsatzPersonal
Beschaffung
PersonalFührung &Motivation
PersonalBedarfsplanung Personal
Abbau
PersonalEntwicklung
Personal-management
PersonalInformation
(1)Zielbildung
(2)
Planung
(5)
Kont
rolle
(4)Ausführung
(3)
Entscheidung
(7)Koordination
(6)
Information
M1-87© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
PersonalBereiche
PersonalBedarfsplanungUnter-/Überdeckung nach Anzahl (quantitativ), Art (qualitativ), Zeitpunkt, Dauer, Einsatzort
PersonalBeschaffung ... Details Unterdeckung gemäß Bedarfsparameter (s.o.) ausgleichen
PersonalEinsatz ... Details Arbeitsorganisation & -Inhalte, -Ort und -Zeit
PersonalEntwicklungFörderung der Fähigkeiten/Qualifikationen der Mitarbeiter um gegenwärtigen/zukünftigen Anforderungen gerecht zu werden
PersonalInformationTeil der betrieblichen Informationswirtschaftfür personalwirtschaftliche Funktionen (z.B. Personalcontrolling) / Informationsbedürfnisbefriedigung der Mitarbeiter notwendig
PersonalAbbauÜberkapazitäten quantitativ/qualitativ/zeitlich/örtlich abbauen durch Änderung und/oder Beendigung bestehender Arbeitsverhältnisse
PersonalFührung & -motivation ... Details monetäre und nichtmonetäre Anreize für höhere Leistung soziologische und psychologische Grundlagen
(1)Zielbildung
(2)
Planung
(5)
Kont
rolle
(4)Ausführung
(3)
Entscheidung
(7)Koordination
(6)
Information
M1-88© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
PersonalBeschaffung
Personalbestand < Personalbedarf
Personalbeschaffung
Interne BeschaffungBewerberauswahlFormale KriterienFragebogenTestverfahrenInterviewsAssessment Center
Durchführung derBeschaffung Einstellung
Externe BeschaffungZeitungsinserateInternetArbeitsmarktserviceUniversitäts-RecruitingPersonalberaterPersonal-Leasing
Quelle: Scholz [Personalmanagement 1994], S. 233
Kontrolle desBeschaffungserfolges- quantitativ- qualitativ
(1)Zielbildung
(2)
Planung
(5)
Kont
rolle
(4)Ausführung
(3)
Entscheidung
(7)Koordination
(6)
Information
M1-89© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
PersonalEinsatz
qualitativ örtlichzeitlichquantitativ
unter Beachtung von
Zeit ErgonomieNeigungEignung
Zuordnung des Personals zu Aufgaben
Quelle: Hentze [Personalwirtschaftslehre1 1995], S. 389ff.u. Scholz [Personalmanagement 1994], S. 320ff.
Konzepte zur Humanisierung der ArbeitsteilungJob rotationJob enlargmentJob enrichmentTeilautonome Arbeitsgruppen
(1)Zielbildung
(2)
Planung
(5)
Kont
rolle
(4)Ausführung
(3)
Entscheidung
(7)Koordination
(6)
Information
M1-90© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
... die Beeinflussung von Einstellungen und Verhaltensweisender Mitarbeiter um gemeinsam bestimmte Ziele zu erreichen
plant, entscheidet, gibt Ziele vor, ordnet an, koordiniertträgt Verantwortungrepräsentiertinformiert und motiviertist i.d.R nicht delegierbar
PersonalFührung – Charakteristika
Quelle: Scholz [Personalmanagement 1994], S. 399u. Bea et. al. (Hrsg.) [Führung 1993], S. 7f.
TrägerEigentümerunternehmerManagerunternehmer Mitbestimmungsorgane (Betriebsrat)
Aspekte der Führung
FunktionenZielbildung
ZielerreichungMittelAuswahl Entscheidung
Planung
SteuerungKontrollePlanung
EntscheidungSteuerungKontrolle
Instrumente
MittelEinsatz
Top/Middle/LowerManagement
(1)Zielbildung
(2)
Planung
(5)
Kont
rolle
(4)Ausführung
(3)
Entscheidung
(7)Koordination
(6)
Information
M1-91© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
PersonalWas ist Motivation?
... setzt menschliches Handeln und Verhalten in Gang
... bezieht sich generell auf das Auslösen, Steuern und Aufrechterhaltung von körperlichen und psychischen Aktivitäten
Lewin, 1926: V = f (P,U)Verhalten ist immer eine Funktion der Person (P) und der Umwelt (U)
(1)Zielbildung
(2)
Planung
(5)
Kont
rolle
(4)Ausführung
(3)
Entscheidung
(7)Koordination
(6)
Information
M1-92© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
PersonalWas ist Motivation ... oder – Warum überquert ein Huhn die Straße?
PädagoginUm auf die andere Straßenseite zu kommen.
AristotelesEs ist deren Natur, Straßen zu überqueren.
Karl MarxEs war historisch unvermeidlich.
Saddam HusseinDies war ein provozierender Akt der Rebellion, und wir hatten jedes Recht, fünfzig Tonnen Nervengas auf dieses Huhn zu feuern.
Hans-Peter ElsnerHab ich vergessen.
Captain James T. KirkUm dahin zu gehen, wo noch nie zuvor ein Huhn gewesen ist.
Sigmund FreudDie Tatsache, dass Sie sich überhaupt mit der Frage beschäftigen, dass das Huhn die Straße überquerte, offenbart Ihre unterschwellige sexuelle Unsicherheit.
DarwinHühner werden über eine große Zeitspanne von der Natur in der Art ausgewählt, dass sie jetzt genetisch bereit sind, Straßen zu überqueren.
Bill GatesIch habe gerade das neue Office 2010 herausgebracht, das nicht nur die Straße überqueren, sondern auch Eier legen, wichtige Dokumente verwalten und Ihren Kontostand ausgleichen wird.
Ernest HemingwayUm zu sterben. Im Regen.
Bill ClintonIch war zu keiner Zeit mit diesem Huhn allein.
Alles, was die Menschen in Bewegung setzt, muss durch ihren Kopf hindurch;
aber welche Gestalt es in diesem Kopf an-nimmt, hängt sehr von den Umständen ab.
Friedrich Engels (1820-95)
(1)Zielbildung
(2)
Planung
(5)
Kont
rolle
(4)Ausführung
(3)
Entscheidung
(7)Koordination
(6)
Information
M1-93© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
PersonalMotivationsarten
Intrinsische Motivation(Primärmotivation)
Wünsche & TräumeÜberzeugungenWertvorstellungen
Extrinsische Motivation(Sekundärmotivation)
Lob & Strafematerielle AnreizeStatus
(1)Zielbildung
(2)
Planung
(5)
Kont
rolle
(4)Ausführung
(3)
Entscheidung
(7)Koordination
(6)
Information
M1-94© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
PersonalMotivationstheorien
Inhalts-Theorien –WAS motiviert?
Lust und UnlustEpikur (griechischer Philosoph)
Lebens- und TodesinstinkteFreud
BedürfnispyramideMaslow
Zwei-Faktoren-TheorieHerzberg
... und viele mehr ...
Prozess-Theorien –WIE kann motiviert werden?
Leistungsmotivations-TheorieAtkinson
... und viele mehr ...
„Wer ein Schiff bauen will, sollteseinen Leuten nicht Hammer und
Nägel geben, sondern in ihnen die Sehnsucht nach dem weiten,
endlosen Meer wecken“(Saint Exupéry)
(1)Zielbildung
(2)
Planung
(5)
Kont
rolle
(4)Ausführung
(3)
Entscheidung
(7)Koordination
(6)
Information
M1-95© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
PersonalMotivationstheorien – Lust & Unlust / Instinkte
Lust & Unlust (Epikur)„Wir handeln, um uns selbst Vergnügen oder Freude zu bereiten“„Wir verhalten uns so, dass die Summe möglicher positiver und negativer Konsequenzen für uns möglichst günstig ausfällt“Gegenstandsbereich von Bedürfnissen
physisch mental
Natürlichkeit von Bedürfnissen Hunger, Durst etc.
Instinkte (Freud)vorprogrammierte Verhaltenstendenzenagieren unterhalb der Bewusstseinsgrenze, aber tiefgreifende Konsequenzen für bewusste GedankenAufteilung in Lebens- und Todesinstinkte1920 Liste mit über 10000 menschlichen Instinkten
(1)Zielbildung
(2)
Planung
(5)
Kont
rolle
(4)Ausführung
(3)
Entscheidung
(7)Koordination
(6)
Information
M1-96© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
PersonalMotivationstheorien – Bedürfnispyramide
Annahme der HierarchieBedürfnisse der unteren Ebenen müssen gesättigt sein, bevor höhere verhaltensrelevant werdenDefizitbedürfnisse verlieren nach Sättigung ihre motivierende WirkungIntensität des Wachstumsbedürfnisses steigt mit steigender Befriedigung
Konsequenzen für ArbeitsgestaltungAnreizsysteme sollten Bedürfnisebene des Mitarbeiters berücksichtigenEhemals motivierende Faktoren können ihre Wirkung verlieren
KritikOperationalisierung der Bedürfnisse unzureichendEmpirische Studien haben z.T. Widersprüche aufgedeckt
z.B. Bedürfnisintensität INNERHALB einer Ebene höher als zwischen Ebenen
(1)Zielbildung
(2)
Planung
(5)
Kont
rolle
(4)Ausführung
(3)
Entscheidung
(7)Koordination
(6)
Information
M1-97© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
PersonalMotivationstheorien – Zwei-Faktoren-Theorie 1/2
Unzufrieden/unmotiviert
Zufrieden/motiviertneutral
Hygienefaktoren („dissatisfiers“)
BezahlungArbeitsplatzsicherheitArbeitsbedingungenStatusSoziales KlimaArbeits-Kontext
Motivationsfaktoren („satisfiers“)
Möglichkeit etwas zu leistenAnerkennungVerantwortungBedeutsamkeit der ArbeitLernanforderungenArbeits-Inhalt
(1)Zielbildung
(2)
Planung
(5)
Kont
rolle
(4)Ausführung
(3)
Entscheidung
(7)Koordination
(6)
Information
M1-98© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
PersonalMotivationstheorien – Zwei-Faktoren-Theorie 2/2
Faktoren, die zu extremer Unzufriedenheit führten (gewonnen aus 1844 Arbeitsszenarien)Häufigkeit in %
Faktoren, die zu extremer Zufriedenheit führten (gewonnen aus 1753 Arbeitsszenarien)Häufigkeit in %
40 30 20 10 0 10 20 30 40 50
Leistung
Anerkennung
Arbeit selbst
Verantwortung
Beförderung
Wachstum
Unternehmenspolitik Verwaltung
Überwachung
Beziehung zu Vorgesetzten
Arbeitsbedingungen
Sicherheit
Status
Beziehungen zu Untergebenen
eigenes Leben
Beziehungen zu Kollegen
Lohn
dissati
sfiers satisfiers
(1)Zielbildung
(2)
Planung
(5)
Kont
rolle
(4)Ausführung
(3)
Entscheidung
(7)Koordination
(6)
Information
M1-99© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
PersonalMotivationstheorien – Leistungsmotivations-Theorie
Leistungsverhalten = Tr + Textr
mit Tr = (Me*We*Ae) + (Mm*Wm*Am)
Erfolgsmotiv
Misserfolgsmotiv
Erfolgswahrscheinlichkeit
0,50 1
Wah
lwah
rschein
lichkeit
(1)Zielbildung
(2)
Planung
(5)
Kont
rolle
(4)Ausführung
(3)
Entscheidung
(7)Koordination
(6)
Information
M1-100© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
PersonalMotivationsinstrumente
Motivations-instrumente
nicht-monetäreAnreize
Weiterbildung und Aufstieg
Arbeitszeitregelung
Arbeitsplatzgestaltung
Arbeitsinhalte
Betriebsklima
Führungsstil
monetäreAnreize
Arbeitsentgelt
Betriebliche Sozialleistungen
Erfolgsbeteiligung
Zeitlohn
Prämienlohn
Geldakkord Zeitakkord
Leistungslohn
Akkordlohn
Lohn-Formdifferenzierung durchLeistungsbewertung
Lohn-Satzdifferenzierung durchArbeitsbewertung
Ermittlung und Bewertung des Arbeitsergebnissesfür verschiedene Arbeitnehmer
Ermittlung und Bewertung der Arbeitsanforderungenfür verschiedene Tätigkeiten
(2) Outputorientierung(1) InputorientierungFestsetzung des Arbeitsentgelts
Quelle: Wöhe, Einführung in die ABWL, 22. Auflage, 2005, S. 172
(1)Zielbildung
(2)
Planung
(5)
Kont
rolle
(4)Ausführung
(3)
Entscheidung
(7)Koordination
(6)
Information
M1-101© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
PersonalFührungsstil – Aufgaben- vs. Mitarbeiterorientierung
Grad der AufgabenorientierungWie stark bringt sich die Führungskraft in die Bearbeitung der fachlich-sachlichen Aufgaben ihrer Mitarbeiter einLediglich grobe Ziele oder alle Aktivitäten im DetailJe qualifizierter ein Mitarbeiter umso geringer sollte die Aufgabenorientierung sein
Grad der MitarbeiterorientierungEinstellung der Führungskraft zu ihren Mitarbeiter als MenschenFür persönliche Sorgen und Nöte ansprechbar?Wirkt sich positiv auf das Verhältnis zwischen Führungskraft und Mitarbeiter ausHohe Mitarbeiterorientierung schadet nie und keinemAllerdings praktische Grenzen
(1)Zielbildung
(2)
Planung
(5)
Kont
rolle
(4)Ausführung
(3)
Entscheidung
(7)Koordination
(6)
Information
M1-102© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
PersonalFührungsstil – von Autoritär bis Demokratisch
autoritär patriarchalisch beratend demokratischpartizipativkooperativ
AutoritärerFührungsstil
Entscheidungsspielraumder Mitarbeiter
DemokratischerFührungsstil
Entscheidungsspielraumdes Vorgesetzten
Quelle: Tannenbaum/Schmidt [Leadership 1958], in: Staehle [Management 1994], S. 317
Starke Lenkung Gering-schätzung der Mitarbeiter"Traditionell" sehr verbreitet in Familien-betrieben
Vorgesetzter entscheidetaber bestrebt, die Unter-gebenen von seinen Entschei-dungen zu überzeugenbevor er sie anordnet
Vorgesetzter entscheideter gestattet jedoch Fragenzu Entschei-dungen, um durch geeignete Antworten Akzeptanz zu erzeugen
Vorgesetzter informiert über beabsichtigte EntscheidungenMitarbeiter dürfen Meinungvor endgültiger Entscheidung äußern
Mitarbeitermacht VorschlägeVorgesetzterentscheidetsich für die von ihm favorisierte Lösung
Hohe Schätzungder MitarbeiterWenig FührungVorgesetzter als Initiator/AktivatorMitarbeiter aktivan Willensbildung beteiligtgemeinsamgetroffene Entscheidungen
(1)Zielbildung
(2)
Planung
(5)
Kont
rolle
(4)Ausführung
(3)
Entscheidung
(7)Koordination
(6)
Information
M1-103© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
PersonalFührungsstil – „Management by ....“
Führung durch Abweichungskontrolle, Eingreifen in AusnahmefällenEntlastung der Führungsebene von RoutineentscheidungenEigeninitiative der Mitarbeiterebene wird nicht gefördertVergangenheitsorientierung durch nachträglichen Soll-Ist-VergleichAbgrenzung Routinefall – Ausnahmefall, Abweichungskontrolle schwierig
Führung durch Delegation von AufgabenEntlastung der Führungsebene UND Mitarbeitermotivation – Mitarbeiter ist nicht „Befehlsempfänger“, sondern „Entscheidungsträger“Welche Aufgaben sind delegierbar, welche bleiben „Chefsache“?Mangelnde Orientierung am Gesamtziel
Führung durch Zielvereinbarung, Bildung einer ZielhierarchieEntscheidungsfreiheit auf Mitarbeiterebene stärkt die MotivationMitarbeiter entscheidet (teil-)zielorientiertWie läßt sich das Oberziel in mitarbeiterspezifische Teilziele zerlegen
... Exception
... Delegation
... Objectives
(1)Zielbildung
(2)
Planung
(5)
Kont
rolle
(4)Ausführung
(3)
Entscheidung
(7)Koordination
(6)
Information
M1-104© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
Theorie X Theorie YDer Mensch hat eine angeborene Abscheuvor Arbeit und versucht, sie so weit wiemöglich zu vermeiden.
Deshalb müssen die meisten Menschenkontrolliert, geführt und mit Straf-androhungen gezwungen werden, einen Beitrag zur Erreichung der Organisations-ziele zu leisten.
Der Mensch sucht bei entsprechender Anleitung eigene Verantwortung. Einfalls-reichtum und Kreativität sind weitverbrei-tete Eigenschaften in der arbeitenden Bevölkerung; sie werden jedoch inindustriellen Organisationen kaum aktiviert.
Die wichtigsten Arbeitsanreize sind dieBefriedigung von Ich-Bedürfnissen und dasStreben nach Selbstverwirklichung.
Wenn der Mensch sich mit den Zielen derOrganisation identifiziert, sind externeKontrollen unnötig; er wird Selbstkontrolleund eigene Initiative entwickeln.
Der Mensch hat keine angeborene Abneigung gegen Arbeit, im Gegenteil, Arbeit kann eine wichtige Quelle der Zufriedenheit sein.
Der Mensch möchte gerne geführt werden, er möchte Verantwortung vermeiden, hat wenig Ehrgeiz und wünscht vor allem Sicherheit.
Erfordern gegensätzlicheFührungsstile
Erfordern gegensätzlicheFührungsstile
PersonalFührung – Theorien X und Y von Douglas McGregor
Quelle: Staehle [Management 1994], S. 177
(1)Zielbildung
(2)
Planung
(5)
Kont
rolle
(4)Ausführung
(3)
Entscheidung
(7)Koordination
(6)
Information
M1-105© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
KontrolleFunktionen, Gegenstand und Phasen
Systematischer Prozess, in dem eine zu prüfende Größe (IST) durch Vergleich mit einer Maßstabs- oder Normgröße (SOLL) beurteilt wirdFunktionen
AufdeckungErklärungDisziplinierungDokumentationErfahrungswissenSanktionen (pos/neg)
GegenstandErgebnis/Verfahren/Verhalten
Mit Feststellung der Abweichungsursachen ist Kontrollphase beendet!
Massnahmen vorzu-schlagen ist Aufgabe des Controllings
Quelle: Wöhe, Einführung in die ABWL, 22. Auflage, 2005, S. 188
(1)Zielbildung
(2)
Planung
(5)
Kont
rolle
(4)Ausführung
(3)
Entscheid
ung
(7)Koordination
(6)
Information
Zielbildung
Unvollkommenheit
Abweichungs-ursachen
Ungewißheit
Planung / EntscheidungAlternativen-
suche Prognose Alternativen-bewertung
1
2
4
3
geplantesErgebnis
tatsächlichesErgebnis
Abweichungs-analyse
Kontrolle
Rückkopplung
Ausführung
Organisation Personalwirtschaft
M1-106© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
Informations-BedarfArt, Menge, Qualität Aufgaben-Strukturiertheitsgrad
Objektivierbarer BedarfSubjektiver Bedarf
Informations-BeschaffungGrundlegende ManagementaktivitätOrganisations-Interne Quellen, z.B. RechnungswesenOrganisations-Externe Quellen, z.B. Wirtschaftsprognosen
Anforderungen an InformationsqualitätProblemrelevanz
Zweckorientiertheit
InformationsgehaltAllgemeinheit, Präzision und Bedingtheit der Aussage
WahrscheinlichkeitWahr zu sein
InformationsmanagementInformationsprozess & Qualität
Informations-Bedarf
Informations-Übermittlung
Informations-Verarbeitung
Informations-Speicherung
Informations-Beschaffung
Informations-ausgabe
Zeitliche„Transformation“
SachlicheTransformation
RäumlicheTransformation
BestätigungsgradGlaubwürdigkeit aufgrund Erfahrungswissen
ÜberprüfbarkeitMöglichkeit, Wahrheitsbeweis zu führen
AktualitätAlter/Neuigkeitsgrad von Informationen
(1)Zielbildung
(2)
Planung
(5)
Kon
trol
le
(4)Ausführung
(3)
Entscheid
ung
(7)Koordination
(6)
Information
M1-107© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
InformationsmanagementInformationssysteme
Merkm
ale
Datenbereitstellung durchData-Warehouse
Prozeßabwicklung durch ERP-Systeme
Anwendungs-bereich
UnternehmensführungOperatives Tagesgeschäft
Organisations-bereich
Informationsbereitstellung für Einzelfallentscheidungen
Erledigung vonRoutineaufgaben
Aufgaben-stellung
analytischeoperativeInformationssysteme
ERPERPERPERP
Extract Transfer Loading
Data-Warehouse
Berichte
Operative Systeme
Quelle: Wöhe, Einführung in die ABWL, 22. Auflage, 2005, S. 204
Horizontale Integration
Vertikale Integration
AnalytischeSysteme
Besc
haffu
ngPr
oduk
tion
Abs
atz
Rec
hnun
gswese
n
Perso
nal
Operative Systeme
(1)Zielbildung
(2)
Planung
(5)
Kon
trol
le
(4)Ausführung
(3)
Entscheid
ung
(7)Koordination
(6)
Information
M1-108© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
InformationsmanagementWissensmanagement ist ein ...
Systematischer und strukturierter (d.h. es geht um gezieltes Management),
ganzheitlicher Ansatz (d.h. mit Hintergrund in IKT, HR, Organisationslehre),
der implizites (z.B. verborgenes Expertenwissen/Handlungskompetenz) und explizites (z.B. dokumentierte Standardabläufe/Projekterfahrung) Wissen im Unternehmen als strategische Schlüsselressource versteht
den Umgang mit Wissen auf allen Ebenen (Individuum, Gruppe, Organisation, überorganisatorisch) nachhaltig zu verbessern,
um Kosten zu senken, Qualität zu steigern, Innovation zu fördern und Entwicklungszeiten zu verkürzen
Geschäftsprozessorientiertes Wissensmanagement:
Wertschöpfende
Geschäftsprozesse
Wissenerzeugen
Wissenerzeugen
Wissenverteilen
Wissenverteilen
Wissenspeichern
WissenspeichernWissen
anwenden
Wissenanwenden
KernprozessWissensmanagementGP-Modellierung
M2 eBusiness! (1)Zielbildung
(2)
Planung
(5)
Kon
trol
le
(4)Ausführung
(3)
Entscheid
ung
(7)Koordination
(6)
Information
M1-109© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
Controlling = Koordination
Koordination von Instrumentenauswahl und Informationsversorgung
Ausrichtung der Controllingaktivitäten auf Unternehmensziele
Koordination der Unternehmensführung mit der Umwelt
(3) Service- oderUnterstützungsfunktion
(2) Zielaus-richtungsfunktion
(1) Anpassungs- undInnovationsfunktion
Funktionen des Controlling
(1)Zielbildung
(2)
Planung
(5)
Kont
rolle
(4)Ausführung
(3)
Entscheid
ung
(7)Koordination
(6)
Information
M1-110© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
ControllingKennzahlen-Arten
Grundzahlen (absolut)EinzelzahlenSummen (Belegschaft = Stammpersonal + Leiharbeiter)Differenzen (Auftragsüberhang)Mittelwerte
Verhältniszahlen (relativ)Gliederungszahlen (z.B. Eigenkapital / Gesamtkapital)Beziehungszahlen (z.B. Überstunden/Aufträge)Indexzahlen (z.B. jährliche Veränderungen)
Du Pont KennzahlensystemÄltestes Kennzahlensystem der Welt und bis heute eines der bekanntesten
1919 vom US-Chemie-Konzern Du Pont de Nemours and Co. entwickelt
Ausschliesslich an monetären Größen orientiert
Im Mittelpunkt steht die Gesamtkapitalrendite (Return on Investment – ROI), also die Ertragsrate des eingesetzten Kapitals
Oberstes Ziel der Unternehmensführung ist nicht die Gewinnmaximierung, sondern die Maximierung des Ergebnisses pro eingesetzter Kapitaleinheit
Alle heutigen Kennzahlsysteme (z.B. ZVEI-Kennzahlensystem) basieren auf dem Grundgedanken des Du-Pont-Schemas
(1)Zielbildung
(2)
Planung
(5)
Kont
rolle
(4)Ausführung
(3)
Entscheid
ung
(7)Koordination
(6)
Information
(1)Zielbildung
(2)
Planung
(5)
Kont
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(4)Ausführung
(3)
Entscheid
ung
(7)Koordination
(6)
Information
Kennzahlen
EinzelKennzahlen KennzahlenSysteme
GrundZahlen VerhältnisZahlen
GliederungsZahlen
VerhältnisZahlen
IndexZahlen
M1-111© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
ConrollingKennzahlensysteme – Du Pont System
ROI
Gewinnplus
Zinsen
Umsatz
Kapital-einsatz
Anlage-vermögen
Umlauf-vermögen
VariableKosten
Deckungs-beitrag
Fixkostenohne
Zinsen
UmsatzFertigungs-
löhneFertigungs-
materialVariable
Gemeinkosten
Lieferforderungen
Verwaltung
Produktion
Vertrieb
Finanzanlage-vermögen
Sachanlage-vermögen
SonstigesUmlaufvermögen
Vorräte
x
:
:
-
+
-++
++
++
+
(1)Zielbildung
(2)
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(4)Ausführung
(3)
Entscheid
ung
(7)Koordination
(6)
Information
(1)Zielbildung
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Planung
(5)
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(4)Ausführung
(3)
Entscheid
ung
(7)Koordination
(6)
Information
Umsatz-rentabilität
Kapital-umschlag
M1-112© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
ControllingKennzahlensysteme – Balanced Scorecard
Neben der Finanzperspektive, Messung der Aktivitäten einer Organisation im Hinblick auf ihre Vision und Strategien
Überblick über die Leistungsfähigkeitund Effektivität des Unternehmens
Die Dimensionen werden für jede Organisation individuellfestgelegt
(1)Zielbildung
(2)
Planung
(5)
Kont
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(4)Ausführung
(3)
Entscheid
ung
(7)Koordination
(6)
Information
(1)Zielbildung
(2)
Planung
(5)
Kont
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(4)Ausführung
(3)
Entscheid
ung
(7)Koordination
(6)
Information
M1-113© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
ControllingIT-Controlling – Wozu?
Quelle: Hess, T., Vorlesung IT-Controlling, TUM München, 2007
Verbindung zwischen betriebswirtschaftlicher und technischer Welt schaffen!
„IT-Business-Alignment“
Harvard Business School 2004
(1)Zielbildung
(2)
Planung
(5)
Kont
rolle
(4)Ausführung
(3)
Entscheid
ung
(7)Koordination
(6)
Information
(1)Zielbildung
(2)
Planung
(5)
Kont
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(4)Ausführung
(3)
Entscheid
ung
(7)Koordination
(6)
Information
M1-114© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
ControllingIT-Controlling – Ziele
Planung, Überwachung und Steuerung aller IT-AktivitätenBereichscontrolling mit der Aufgabe die Informationsversorgung so effektiv und effizient wie möglich zu leisten
Versorgung mit Informationen, Unterstützung des Managements, Transparent machen der Prozesse, Einflussnahme auf die Kosten
nicht verwechseln mit DV-Unterstützung für das Controlling
Wirtschaftlichkeitskontrollewirtschaftlicher Umgang mit der Ressource InformationenIT als Leistungsfaktor wahrnehmenKontrolle von Budgets
Auswahl, Initiierung und Steuerung von IT-ProjektenSteuerung der Inanspruchnahme von IT-LeistungenEntscheidung über Outsourcing
Reduzierung von Fehlbedienung, Ausfallzeiten,…
Quelle: Kesten, R., Operatives IT-Controlling, Controller Magazin, 3/07, S. 249
(1)Zielbildung
(2)
Planung
(5)
Kont
rolle
(4)Ausführung
(3)
Entscheid
ung
(7)Koordination
(6)
Information
(1)Zielbildung
(2)
Planung
(5)
Kont
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(4)Ausführung
(3)
Entscheid
ung
(7)Koordination
(6)
Information
M1-115© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
Controlling... by Dilbert ...
(1)Zielbildung
(2)
Planung
(5)
Kont
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(4)Ausführung
(3)
Entscheid
ung
(7)Koordination
(6)
Information
(1)Zielbildung
(2)
Planung
(5)
Kont
rolle
(4)Ausführung
(3)
Entscheid
ung
(7)Koordination
(6)
Information
M1-116© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
Inhalt
EinführungKonstituierende EntscheidungenManagementBetrieblicher Leistungsprozeß
Forschung & EntwicklungLogistikProduktionMarketing
Querschnittsfunktionen
Der vorliegende Foliensatz basiert vorwiegend auf:J. Noll, Konstitutive Entscheidungen, Beschaffung, Leistungserstellung und Absatz, VO-Unterlagen, Fakultät für Wirtschaftswissenschaften, Universität Wien, 2007J.-P. Thommen, A.-K. Achleitner, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 5. Auflage, Gabler-Verlag, 2006G. Wöhe, U. Döring, Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 22. Auflage, Vahlen-Verlag, 2005
M1-117© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
Forschung & Entwicklung
Forschungdas nachprüfbare Suchen, Formulierenund Lösen von Grundproblemen mit Hilfe wissenschaftlicher Methoden
Entwicklungdas Überführen von Forschungsergebnissen zur Fabrikationsreife unter Beachtung wissenschaftlicher Erkenntnisse und vorhandener Technologien
Forschung und Entwicklung
Forschung Entwicklung
Grundlagen-forschung ErprobungWeiter-
entwicklungNeu-
entwicklungAngewandteForschung
Quelle: Kern [Produktionswirtschaft 1992], S. 104
bezogen auf:Materialien, Produkte,Verfahren/Prozesse, Anwendungen
M1-118© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
Forschung & EntwicklungArten von Technologien
Basistechnologievorhandene Technologiekaum noch strategische Veränderungen erwartet
Schlüsseltechnologievorhandene TechnologieWirksamkeit noch nicht voll zum Tragen gekommen hohes Veränderungspotential
Schrittmachertechnologieim Entwicklungsstadiumerhebliches Veränderungspotential erwartet
Zukunftstechnologiesich abzeichnende Technologieextreme Unsicherheit – Vorstufe zur Schrittmachertechnologie
Zusammenwirken der Technologiearten:
Veränderungs-potential
Basis-technologien
Schlüssel-technologien Schrittmacher-
technologien
Zukunfts-technologien
Zeit
Quelle: L.-J. Heinrich, F. Lehner, Informationsmanagement, 8. Auflage, Oldenburg-Verlag, 2005
M1-119© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
Logistik
BeschaffungBeschaffungsProgramm
Beschaffungsgüterart, -qualität Bestellmenge- und Zeitpunkt
BeschaffungsMarketingBeschaffungsmarktforschung Produkt-, Methoden-, Konditionen-, Kommunikationspolitik
LagerungLagerAusstattung
Standort, Kapazität, etc. LagerProgramm
Mengen, Sicherheitsbestände, Güterarten, etc. LagerProzesse
Güterannahme, Qualitätsmanagement, Lagerverwaltung, etc.
Transport (intern/extern – Vertrieb)TransportMittelTransportMengenTransportWege
LagerungÜberwindung von Zeitdisparitäten
LagerDurchführungLagerPlanung
LagerKontrolle
TransportÜberwindung von Raumdisparitäten
TransportDurchführungTransportKontrolle
TransportPlanung
M1-120© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
LogistikBeschaffung – Wovon?
Aktivitäten zur Bereitstellung jener Mittel, die der Betrieb zur Erfüllung seiner Ziele benötigtBeschaffung i.e.S.
Rohstoffe – „Sekundärbedarf“wesentliche Bestandteile eines Produktes, z.B. Holz, Blech
Hilfsstoffebestimmen nicht den Produkt-“Charakter“, z.B. Nägel, Nieten
Betriebsstoffenicht Teil des Produkt, dienen zum Betreiben der Betriebsmittel, z.B. Strom, Öl
Handelswaren (Produkte) – „Primärbedarf“
Beschaffung i.w.S. – zusätzlich ...AnlagenDienstleistungenPersonalKapitalInformationenRechte
Material
Quelle: Corsten [Beschaffung], S. 613f.,in: Corsten/Reiß (Hrsg.) [Betriebswirtschaftslehre 1996]
„Tertiärbedarf“
M1-121© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
LogistikKlassifikation des Materials
XYZ-Analyse... nach zeitlichem Bedarfkonstant (X), schwankend (Y), irregulär (Z) Beispiel: Eisbedarf
Gesamtbedarf pro Sommertag konstantBedarf nach Vanilleeis schwankt Bedarf nach exotischen Sorten irregulär
ABC-Analyse... nach Bedeutungca. 20% des verwendeten Materials (A) ist für ca. 80%des Erfolgs verantwortlich
„Pareto-Prinzip“Klassifikation aufgrund Skaleninvarianz auf viele Anwendungen übertragbar
Quelle: J.-P. Thommen, et al. ABWL, 5. Auflage, Gabler-Verlag, 2006, S. 323
M1-122© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
LogistikKlassifikation des Materials – ABC-Analyse 1/2
10 40 100
60
90
100
0
A
B
C
kum. Menge
kum. Wert
Quelle: http://www.4managers.de/typo3temp/pics/59bdf6ae0c.gif
Quelle: Schulte [Logistik 1995], S. 161
100,080.695GesamtC100,01,29000,0518.0005810C98,82,01.6000,0820.000599C96,82,72.20022,00100578C94,12,82.2750,0732.500607C91,33,42.8002,801.000536
B87,94,83.8505,50700555B83,16,24.9707,10700564B76,96,55.2501,055.000543
A70,431,725.6001,6016.000522A38,738,731.250312,50100511
Wert-gruppe
%-Anteilkumulativ
%-Anteil vom Gesamtwert
Jahres-bedarf (€)
Preis / EH
Jahres-bedarf (Stk.)
MaterialRang
100,080.695GesamtC100,01,29000,0518.0005810C98,82,01.6000,0820.000599C96,82,72.20022,00100578C94,12,82.2750,0732.500607C91,33,42.8002,801.000536
B87,94,83.8505,50700555B83,16,24.9707,10700564B76,96,55.2501,055.000543
A70,431,725.6001,6016.000522A38,738,731.250312,50100511
Wert-gruppe
%-Anteilkumulativ
%-Anteil vom Gesamtwert
Jahres-bedarf (€)
Preis / EH
Jahres-bedarf (Stk.)
MaterialRang
M1-123© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
LogistikKlassifikation des Materials – ABC-Analyse 2/2
Für A-GüterIntensive Marktanalyse und -beobachtungGenaue Festlegung der Mengen und QualitätenSorgfältige Prüfung der Preise und KonditionenWahl zuverlässiger und leistungsfähiger LieferantenMinimierung der BeschaffungszeitenGenaue TerminverfolgungRaschen Rechnungsdurchlauf zwecks SkontoausnutzungMinimierung der LagerzeitenBevorzugte Überwachung der Materialien
Für C-Gütergrosszügige Festlegung der Sicherheitsbeständeweniger häufige Bestellung größerer Mengen
Für B-Güterkeine derart vereinfachte Behandlung wie C-Güternicht so detailliert wie bei A-Gütern
Schlussfolgerungen
M1-124© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
LogistikOptimale Bestellmenge bei Vorratshaltung 1/2
ZielSumme aus Bestellkosten (KE) + Lagerkosten (KL) minimal
Trade-offHäufiges Bestellen kleiner Mengen
hohe Bestell- weniger LagerkostenSeltenes Bestellen größerer Mengen
geringe Bestell- hohe Lagerkosten
Bestellkosten LagerkostenKE = Kf + kv*M + kb*(M/m) KL = Klf + klv*M + Lb*lw*(p/100)
KE gesamte Bestellkosten des Materials / PeriodeKf fixe Kosten je Besellungkv variable Bestellkosten kb Kosten je Bestellung (bestellfixe Kosten)
unabhängig von BestellmengeM gesamte Bestellmenge je Periodem jeweilige Bestellmenge, LosmengeM/m Anzahl der Bestellungen
KL gesamte Lagerkosten des Materials / PeriodeKlf fixe Lagerkosten, d.h., unabhängig von der
gelagerten Menge, von Zugang oder Abgangklv variable LagerkostenLb durchschnittlicher Lagerbestand (Menge)lw Lagerwert je Mengeneinheit(p/100) Zinsen / sonstige lagerwertabhängige
Kosten
M1-125© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
LogistikOptimale Bestellmenge bei Vorratshaltung 2/2
AnnahmenLagerzugang erfolgt unendlich schnell
Lagerbestand wird gleichmäßig abgebaut
Der durchschnittliche Lagerbestand ist also die halbe Bestellmenge m
ZielGesamtkosten minimieren
min KE+KF = Kf+kv*M+kb*(M/m) + Klf+klv*M+(m/2)*lw*(p/100)
Nullsetzen der Ableitung und Auflösen nach m ergibt:
Aus dieser Formel erkennt man die die Entscheidung beeinflussenden Faktoren
Sind bestellfixe Kosten hoch, wird die optimale Bestellmenge größer sein Ein hoher Lagerwert spricht eher für kleinere Bestellmengen, um nicht so viel Kapital zu binden, ... ebenso ein hoher Prozentsatz p
100*
2plw
Mkm b=
!
Lager-bestand
Zeitm/2
Optimale Bestellmenge
GesamtKosten
LagerKosten
BezugsKosten
Optimale Bestellmenge
GesamtKosten
LagerKosten
BestellKosten
Kosten
Menge
M1-126© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
LogistikOptimaler Bestellzeitpunkt bei Vorratshaltung
Tage
Melde-bestand
Sicherheits-bestand
Höchst-bestand
Tage
Melde-bestand
Sicherheits-bestand
Höchst-bestand
Bestellpunkt-system
Bestellrythmus-system
M1-127© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
LogistikVorratshaltung – Kennzahlen Beispiele
Durchschnittlicher LagerbestandEinfach:
Genauer:
Durchschnittliche Lagerdauer
Meldebestand
2Endbestand tandAnfangsbes
ndLagerbestattlicherDurchschni +
=
13eständeMonatsendb 12 tandAnfangsbes
ndLagerbestattlicherDurchschni +
=
Lieferzeit Verbrauchtäglicher tandMindestbesndMeldebesta ×+=
360tzWareneinsa
ndLagerbesta ttlicherdurchschniLagerdauer
ttlicheDurchschni×=
M1-128© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
LogistikJust-In-Time (JIT) vs. Vorratshaltung
Ziel: Vorrat (wenn überhaupt) so gering wie möglich haltenTraditionell verläßt man sich auf hohe LagerbeständeBei JIT Bestand knapp bemessen – Anreiz Fehler schnell zu beheben da sonst gesamter Prozess blockiertBerücksichtigt, dass an Maschinen und in Lagern Menschen arbeitenVon Toyota Ende der 50er-Jahre entwickelt
VoraussetzungenStandardisierte BestellvorgängeLieferanten und Transport zuverlässig
Vorteile ... geringe ...KapitalbindungskostenLagerhaltungskostenInvestitionskosten für Lagerraum
Nachteile ... höhere ...bestellfixe KostenBestellintensität Mehrbedarf für Transportmittel und Entladekapazitäten
M1-129© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
ProduktionsPlanung
Produkt-design Sortiment Produktions-
menge
Planung des ProduktionsProgramms (PPP)
Welche Produkte in welcher Menge/Qualität herstellen?
FertigungsVerfahren• Fließ• Werkstatt• Gruppen
FertigungsTyp• Einzel• Mehrfach
Planung der Fertigung
Welche Aufbau- und Ablauforganisationder Fertigung?
Produktion
AbsatzProgramm• Produktpalette• Nachfragezyklus
FertigungsAblauf• Zeit/Kosten opt.• Operative Tätigkeit
... als LeistungserstellungsprozessBWL-Entscheidungen im Vordergrund (Produktion i.w.S.) – PPS
... als Fertigung (Produktion i.e.S.)Technischer Aspekt im Vordergrund –Be-/Verarbeitung von Rohstoffen – CIM
Y-Modell von A.W. Scheer
M1-130© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
ProduktionPPP – Economies of Scale & Scope
Gesetz der Massenproduktion = economies of scaleStückkostendegression – Durchschnittskosten sinkenUrsachen
Produktspezialisierung, Arbeitsteilung, ProzessinnovationenLuftfahrtindustrie
Erstes Modell teuer, da Produktion noch relativ unstandardisiertSoftwareindustrie
Erste SW-Version extrem teuer, Kosten sinken mit VerkaufsanzahlGrenzkosten sind nahe Null
Gesetz der Kuppelproduktion = economies of scopeUrsachen
Synergieeffekte – verschiedene Produkte gemeinsam fertigen Automobilindustrie
Plattformstrategie des VW-KonzernsLuftfahrtindustrie
Gemeinsames Marketing oder Buchungssystem in strategischen Allianzen
M1-131© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
ProduktionPPP – Grenzkosten
Fixe Kosten (Kf)unabhängig von Produktionsmenge
Variable Kosten (Kv)abhängig von Produktionsmenge
Gesamtkosten (K)K = Kf + Kv
Durchschnitts (Stück-, Einheits-) kosten
GrenzkostenKostenzuwachs den die Produktion einer weiteren Mengeneinheit eines Produkts verursachtDie Grenzkostenfunktion ist die erste Ableitung der Gesamtkostenfunktion
kKx
=
k k kKx
Kxf v
f v= + = +
K'dKdx
=
ProduzierteMenge
... oder ...
M1-132© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
ProduktionPPP – Deckungsbeitrag & Break-Even Point 1/2
M1-133© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
ProduktionPPP – Deckungsbeitrag & Break-Even Point 2/2
Quelle: http://www.bwl-bote.de/20030126.htm
Gewinn
Verlust
Break-Even Point
U
Kges
Kvar
Kfix
Deckungsbeitrag (DB)
M1-134© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
Anlagevermögensquote (=Anlagenintensität)
Falls hoch ...... hohe Fixkostenbelastung, daher geringere Flexibilität
Je niedriger ... ... desto flexibler kann sich ein Unternehmen an unterschiedliche
Beschäftigungsgrade anpassen und ... desto weniger wirken sich Leerkosten auf den Erfolg aus
MaterialintensitätJe höher ...
... desto anfälligerauf Änderungen der Materialpreise
PersonalintensitätJe höher ...
... desto anfälliger auf Änderungen der Lohnkosten
ProduktionPPP – Kennzahlen Beispiele
100×=ögenGesamtvermögenAnlagevermensitätAnlagenint
100×=gesamt skostenProduktion
stenMaterialkotensitätMaterialin
100×=gesamt skostenProduktion
stenPersonalkotensitätPersonalin
M1-135© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
ProduktionPlanung der Fertigung – FertigungsTypen/Verfahren
WerkstattfertigungGruppenfertigung
Fließfertigung
Gruppenfertigung
M1-136© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
ProduktionPlanung der Fertigung – FertigungsAblauf 1/2
(1)LosgrössenplanungOptimale Lösgrösse – Lagerkosten vs. RüstkostenÄhnlich optimale Bestellmenge
(2)DurchlaufterminierungGrobe Terminplanung Ohne Berücksichtigung möglicher KapazitätsengpässeMinimierung der DurchlaufzeitenVorwärts- vs. Rückwärtsterminierung
(3)KapazitätsterminierungAbstimmung Istkapazität mit BedarfAusgleichsmaßnahmen (siehe nächste Folie)
(4)Terminfeinplanung= Reihenfolge bzw. Maschinenbelegungsplanung
M1-137© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
Intensitätsmäßige AnpassungVeränderung der Maschinenintensitätd.h. der gesamte fertigungstechnische Apparat wird bei unveränderter Betriebsdauer unterschiedlich stark beschäftigt
Zeitliche AnpassungBei dieser Form der Anpassung werden die Betriebsmittel jeweils während der Zeit ihrer Beschäftigung voll genutztdie Beschäftigungsdauer wird dagegen variiert (Überstunden, Kurzarbeit)
Quantitative AnpassungBei rückgängiger Beschäftigung Teile der Betriebsmittel stilllegenBei steigender Beschäftigung vorhandene Betriebsmittel wieder in Betrieb nehmen und/oder neue anschaffen
Kombinierte Anpassung
ProduktionPlanung der Fertigung – FertigungsAblauf 2/2
M1-138© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
Marketing
≠ Werbung – „Kommunikationspolitik“... umfasst vielmehr 4 Teildisziplinen
die „4Ps“
HistoriePrimat der ProduktionPrimat des AbsatzesPrimat des MarktesPrimat der UmweltPrimat der Kundenbindung
Typen von KaufentscheidungenRational-VerhaltenGewohnheits-VerhaltenImpuls-VerhaltenSozial abhängiges Verhalten
Place
Promotion
Quelle: J.-P. Thommen, et al. ABWL, 5. Auflage, Gabler-Verlag, 2006, S. 127
M1-139© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
MarketingMarktforschung und -Segmentierung
Marktsegmentierung in Abnehmergruppen, die hin-sichtlich des Kaufverhaltens
in sich möglichst ähnlich,untereinander möglichst unähnlich sind
ZweckAnpassung der Leistung an die besonderen Ansprüche und Erwartungen einer genau definierten Käuferschicht
Demographische KriterienGeschlecht, Alter, Haushaltsgröße, soziale Schicht (Einkommen, Berufszugehörigkeit, Bildungsstand)
Geographische KriterienGebiet, Klima, Sprache
Psychographische KriterienEinstellungen bzw. Erwartungen, Persönlichkeitsmerkmale, Verhaltensmerkmale (Lebens-, Kauf-, Konsumgewohnheiten)
Quelle: J.-P. Thommen, et al. ABWL, 5. Auflage, Gabler-Verlag, 2006, S. 153
M1-140© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
MarketingProduktpolitik
Art- und mengenmäßige Gestaltung des Absatzprogramms (Produktpalette)der mit dem Produkt angebotenen Zusatzleistungen
Produktpolitik
Produkt-Innovation
Produkt-Variation
• Ästhetische Eigenschaften• Funktionale Eigenschaften• Symbolisch Eigenschaften• Zusatzleistungen
Produkt-Elimination
• Produktvarianten• Produktlinien• Produktsparten
Produkt-Differenzierung
Produkt-Diversifikation
lateralvertikal
Vorstufen-Diversifikation
Nachstufen-Diversifikation
horizontal
Quelle: J.-P. Thommen, et al. ABWL, 5. Auflage, Gabler-Verlag, 2006, S. 179
Produkt-Modifikation
M1-141© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
MarketingDistributionspolitik
Absatzkanal = Absatz-Weg + Absatz-OrganAbsatz-Weg
Direkter Absatz: Produzent – KundeIndirekter Absatz: Produzent – Großhändler – KundeMischformen: z.B. Franchising
Absatz-OrganUnternehmens-intern: z.B. Verkäufer im AussendienstUnternehmens-extern: z.B. Grosshandel
Distributions-Grad bestimmt die Erhältlichkeit eines Produkts zu bestimmten Zeitpunkt
Exklusiv: kleine Anzahl besonders ausgewählter VertriebspartnerSelektiv: größere Auswahl an bestimmten DistributorenIntensiv: größtmögliche Präsenz
M1-142© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
MarketingPreis (Konditionen) politik
Umfasst auch Rabatt-, Skonto-, Kreditpolitik, TransportbedingungenTheorien der Mikroökonomie ofmals als Grundlage
Klassische Preistheorie / -Elastizitätsüberlegungen sowie Klassifikation von Märkten (Größe, Konkurrenz, etc.)
Kurzfristige Preispolitische StrategienKostenorientiert: „mark up pricing“Gewinnorientiert: aus Gewinnziel ableitenNachfrageorientiert: vom Käufer subjektiv empfundener wertKonkurrenzorientiert: „Branchenpreis“
Längerfristige Preispolitische StrategienPreis in Übereinstimmung mit Produktlebenszyklus festlegenPenetrationspreispolitik
Produktneueinführung zu niedrigen Preisen – um Marktanteile zu gewinnen (Penetration des Marktes) – dann Preiserhöhung (z.B. neues Joghurt)
AbschöpfungspreispolitikProduktneueinführung zu hohen Preisen (Abschöpfen der Nachfrage) – dann Preissenkungen (z.B. Elektronikartikel)
PreisdifferenzierungGleiches Produkt zu verschiedenen Preisen an verschiedene Konsumenten z.B. nach Region, Zeit, Abnahmemenge, Absatzweg, Kundengruppen
M1-143© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
MarketingKommunikationspolitik
ZieleBekanntmachung
Vorstellen von neuen ProduktenInformation
Anwendungsmöglichkeiten, technische Daten, Preise, Bezugsquellen,.. Handlungsauslösung
Produktkauf, aber auch dass sich der Kunde damit auseinandersetztImagebildung
durch Public Relations
Werbekonzept legt fest ...Zielgruppe der Werbung Werbe-ZieleWerbe-BotschaftWerbe-Medien: Werbe-Mittel und –TrägerWerbe-PeriodeWerbe-OrtWerbe-Budget
Kommunikations-politik
ProductPlacement Sponsoring
PublicRelations
PersonalSelling
Werbung Verkaufs-förderung
Attention – Interest– Desire - Action
Testimonial
M1-144© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
MarketingMarketing-Mix
Distributions-Mix
Produkt-MixK
omm
unik
atio
ns-M
ix
Prei
s-M
ix
Logistik- Beschaffung- Transport- LagerungAbsatzkanäle
- Weg- Organ
Werbung
MarktVerkaufs-förderung
persönlicherVerkauf
PR
Produkt-qualität Sortiment Marke Kunden-
dienst
Preis
Kredite
Rabatt
Skonto
Quelle: Meffert [Marketing 1991], S. 115
taktisch/operativerBereich
strategischerBereich
Legende:
M1-145© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
MarketingKennzahlen – Beispiele
100×=speriode Vergleichder ngängeAuftragsei
ingänge AuftragseaktuelletwicklungAuftragsen
100×=tzGesamtumsa
denmit Altkun UmsatzrateLoyalitäts
100×= Angeboteabgegebene
AufträgeerteiltefolgAngebotser
100×=Kunden verlorenen der Zahl
Kunden gewonnenen neu der ZahltuationKundenfluk
100×=tzGesamtumsa
Neukundenmit UmsatzlmsatzanteiNeukundenu
M1-146© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
Inhalt
EinführungKonstituierende EntscheidungenManagementLeistungsprozeßQuerschnittsfunktionen
Finanzierung & InvestititionRechnungswesen
Der vorliegende Foliensatz basiert vorwiegend auf:J. Noll, Konstitutive Entscheidungen, Beschaffung, Leistungserstellung und Absatz, VO-Unterlagen, Fakultät für Wirtschaftswissenschaften, Universität Wien, 2007J.-P. Thommen, A.-K. Achleitner, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 5. Auflage, Gabler-Verlag, 2006G. Wöhe, U. Döring, Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 22. Auflage, Vahlen-Verlag, 2005
M1-147© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
Finanzierung und Investition
Kapitalbeschaffung – durch Investitionen in Vermögen überführt Finanzierung/Investition sind dynamische StromgrössenKapital/Vermögen als Resultate sind statische Bestandsgrößen
ZweckGründungs-, Wachstums-, Übernahme-, Sanierungsfinanzierung
MittelherkunftEigen- (z.B. Rückstellungen) vs. Fremdfinanzierung (Beteiligung vs. Fremdkapital)
Dauerunbefristete vs. befristete (kurz-, mittel-, langfristigen) Finanzierungen
Häufigkeiteinmalige, gelegentliche, laufende, regelmäßige Finanzierungen
Quelle: J.-P. Thommen, et al. ABWL, 5. Auflage, Gabler-Verlag, 2006, S. 492
M1-148© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
Finanzierung und InvestitionKapitalbedarfsdeckung
Quelle: J.-P. Thommen, et al. ABWL, 5. Auflage, Gabler-Verlag, 2006, S. 500
M1-149© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
Finanzierung und InvestitionInvestitionsprozess
Zweck der InvestitionErsatz RationalisierungErweiterungUmstellungDiversifikation
FunktionstüchtigkeitBetriebsbereitschaft
Verhalten – Bedienung der Maschine
Zeitplan
Investitionsbudget
Rentabilität/GewinnUmsatz
Technischer StandAusschuss
GenauigkeitKonstanz
UnfälleFehlzeiten
Quelle: J.-P. Thommen, et al. ABWL, 5. Auflage, Gabler-Verlag, 2006, S. 606
M1-150© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
Finanzierung und InvestitionInvestitionsrechnung
Erfasst und bewertet den quantitativen Aspekt einer Investition Instrument zur Planung, Kontrolle und Evaluierung einer Investitionsentscheidung
Amortisations-rechnung
Quelle: J.-P. Thommen, et al. ABWL, 5. Auflage, Gabler-Verlag, 2006, S. 614
M1-151© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
Finanzierung und InvestitionKennzahlen – Beispiele
Hohe EigenkapitalquoteZeichen finanzieller UnabhängigkeitVerbesserung der Bonität
Hohe FremdkapitalquoteZeichen für finanzielle AbhängigkeitGefahr hoher Zinsbelastung
Debitorenziel (Außenstandsdauer)durchschnittliche Anzahl von Tagen bis Kunden ihre Forderungen begleichen
Kreditorenziel (Lieferantenziel)durchschnittliche Anzahl von Tagen, bis das Unternehmen seine Rechnungen begleicht
100talGesamtkapialEigenkapitalquoteEigenkapit ×=
100talGesamtkapialFremdkapitalquoteFremdkapit ×=
365gesamt seUmsatzerlö
erungen WarenfordttlichedurchschniielDebitorenz ×=
365gesamt ufWareneinka
chkeitennverbindliLieferante ttlichedurchschninzielLieferante ×=
M1-152© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
Rechnungswesen
Mengen- und wertmäßigen Erfassung, Verarbeitung und Überwachung sämtlicher Vorgänge (Geld- und Leistungsströme), des LeistungsprozessesExternes Rechnungswesen Finanzbuchhaltung (FiBu)
ZieleRechenschaftslegung und Information
VorschriftenHandelsrecht Steuerrecht
RechengrößenAufwand & Ertrag Jahresabschluss (Bilanz & GuV)
Internes Rechnungswesen Betriebsbuchhaltung (BeBu)Ziele
Dokumentation, Kontrolle, Steuerung, EntscheidungsgrundlageVorschriften
weitgehend unternehmensspezifische AusgestaltungRechengrößen
Kosten und Leistung
Haben sich getrennt entwickelt sind jedoch eng miteinander verbunden, basieren z.T. auf gleichem Zahlenmaterial
M1-153© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
RechnungswesenExternes RW – FiBu, Bilanz, GuV
FiBu
JahresabschlussBilanz
BestandskontenAktivkonten Passivkonten
z.B. Waren z.B. Verbindlichkeiten
ErfolgskontenAufwandskonten Ertragskonten
z.B. Löhne z.B. Verkaufserlöse
GuV
M1-154© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWLQuerschnittsfunktionenLeistungsprozeßManagementEntscheidungenEinführung
RechnungswesenInternes RW – Kosten- und Leistungsrechnung
Quelle: J.-P. Thommen, et al. ABWL, 5. Auflage, Gabler-Verlag, 2006, S. 454
M1-155© 2012 JKU Linz, Information Systems Group (IFS)
Einführung in die BWL
Literatur
A., Gadatsch, E. Tiemeyer, E. (Hrsg.), Betriebswirtschaft für Informatiker und IT-Experten, Elsevier-Verlag, 2006
A. Egger, K. Lechner, R. Schauer, Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 23. Auflage, Linde-Verlag, 2006
L.-J. Heinrich, F. Lehner, Informationsmanagement, 8. Auflage, Oldenburg-Verlag, 2005
J.-P. Thommen, A.-K. Achleitner, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 5. Auflage, Gabler-Verlag, 2009
G. Wöhe, U. Döring, Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 24. Auflage, Vahlen-Verlag, 2010