Grundlagen Immobilien Asset- und Risikomanagement · Asset Management: Entwicklung von...

Grundlagen Immobilien Asset- und RisikomanagementIntensivstudium Immobilien Asset- & Risikomanagement

Prof. Dr. Björn-Martin Kurzrock

Fachgebiet Immobilienökonomie

Technische Universität KaiserslauternFachbereich BI

Paul-Ehrlich-Straße 14

67663 Kaiserslautern

www.bauing.uni-kl.de/ioe

[email protected]

Prof. Dr. Björn-Martin Kurzrock, Fachgebiet Immobilienökonomie

Vita

Seit Juni 2013 Professor für Immobilienökonomie, zuvor ab April 2008 als Juniorprofessor an der TU Kaiserslautern

Leiter des Studiengangs Facility Management (B.Sc., M.Sc.) im Fachbereich BI

Forschung: Lean Construction/Management, Qualitätsmanagement, Gebäudedokumentation und nachhaltige Bestandsentwicklung durch Umbau, Modernisierung oder Sanierung; Anreizsysteme, Aspekte des Risikomanagements

Lehre: Kurse in Immobilienmanagement, Immobilien-Investmentmanagement, Immobilienbewertung, Immobilien-Projektentwicklung, Bauen im Bestand

Von 2006 bis 2008: Head of Research bei IPD Investment Property Databank GmbH in Wiesbaden, vorher wissenschaftlicher Mitarbeiter

Promotion am Real Estate Management Institute (REMI) der EBS Business School über „Einflussfaktoren auf die Performance von Immobilien-Direktanlagen“

Studium der Betriebswirtschaftslehre an EBS und Georgia State University Atlanta (USA)

Dozent in Aus- und Weiterbildungsstudiengängen sowie Referent bei Tagungen etc. Seit 2008 Mitglied im Herausgebergremium der Zeitschrift für Immobilienökonomie (ZIÖ)

1


Studienziele

Einordnung von Immobilien Asset- und Risikomanagement

Grundlegende Kenntnisse über Aufgabenbereiche und Wertschöpfungspotenziale im Immobilien Asset Management

Grundlegende Kenntnisse über Immobilienrisiken, Regelkreislauf des Risikomanagements sowie Methoden und Herausforderungen im Immobilien-Risikomanagement

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Gebhardt/Schwarzenbach (2016): Operatives Controlling als integraler Bestandteil des Risiko Management Systems, in: Schäfer/Conzen (Hrsg.): Praxishandbuch Immobilien-Investitionen, 3. Aufl., München 2016, S. 697-710.Hoerr (2011): Real Estate Asset Management, in: Rottke/Thomas (Hrsg.): Immobilienwirtschaftslehre, Bd. 1, Köln, S. 635-670.Kurzrock (2013): Geschäfts- und Rollenmodelle, in: Zeitner/Peyinghaus (Hrsg.): Prozessmanagement Real Estate, Heidelberg 2013, S. 41-55. Schreyögg (2010): Prinzipal-Agenten-Beziehungen in Organisationen, in: Schreyögg (Hrsg.): Organisation: Grundlagen moderner Organisationsgestaltung, 6. Aufl., Wiesbaden 2010.Urschel (2010): Risikomanagement in der Immobilienwirtschaft, in: Karlsruher Schriften zur Bau-, Wohnungs- und Immobilienwirtschaft, Bd. 4, Karlsruhe 2010.

Literaturhinweise

3


A Einordnung

B Asset Management

C Risikomanagement

4


Einordnung: Immobilien Asset- und Risikomanagement

Investment-Ebene

Portfolio-Ebene

Objekt- und

Portfolio-Ebene

Objekt-Ebene

Immobilien

Portfolio Management

Immobilien

Asset Management

Facility Management

Property Management

Facility Management

REIM REIM

Investor

Technisches Gebäude-

management

Infrastrukturelles Gebäude-

management

Kaufmännisches Gebäude-

management

Projektentwicklung/ Projektmanagement

Transaktions-management

5 Quelle: in Anlehnung an Teichmann: Bestimmung und Abgrenzung von Managementdisziplinen m Kontext des Immobilien- und Facility Managements, in: ZIÖ, 2007, Nr. 2, S. 15.

Risikom

anagement


Asset Management

Generierung von Wertschöpfung durch Asset Management im Rahmen

der Bestandshaltung

Einer der bedeutendsten Wertschöpfungshebel neben der Transaktion selbst

Risikomanagement

Identifikation, Analyse, Bewertung, Überwachung, Controlling von Immobilienrisiken

Sicherungsfunktion in Bezug auf Einschätzung der Realisierbarkeit und Rentabilität von Investitionen

Schnittstelle für alle relevanten (risikoverantwortlichen) Managementfunktionen

Einschätzung und Präzisierung von Risiken mit maßgeblicher und kritischer

Bedeutung für Projekterfolg

6

Einordnung: Asset- und Risikomanagement


Prinzipal: Auftraggeber, Agent: Auftragnehmer

Konfliktpotenzial durch individuelle Nutzenmaximierung und Informationsasymmetrien

Verdeckte Intentionen/Informationen/Eigenschaften/Aktionen des Agenten

Prinzipal-Agenten-Theorie

7Grafik: Wikipedia..


Theorie der Unternehmung (Peter F. Drucker)

Leitfragen zur Richtungsfindung: Standort- und Nutzungskonzept

Was ist das Geschäftsmodell/Nutzungskonzept?

Wer sind die Kunden/Zielgruppe?

Was messen die Kunden Wert bei (Wünsche, Anforderungen)?

Was wurde bisher umgesetzt/erreicht?

Was ist das Ziel?

Welche Fähigkeiten sind vorhanden, um Möglichkeiten zu beeinflussen?

Welche Wege führen zum Ziel? Welches ist der beste Weg?

8


Immobilien: Konzept des Satisfying

„’Satisfying’ entails more facets than that of simply computing a present value in financial terms greater than cost to construct, it embodies the ability to judge the fit of the project to the land and the irrational needs of man.”

James Graaskamp (1972)

9


Immobilien als Plattform zur Erfüllung von Nutzerwünschen und -anforderungen (Horx)

Wandel findet ständig statt: Erfolgreich sind diejenigen, die Wandel frühzeitig erkennen und vor anderen handeln nicht reagieren sondern agieren (vorherdenken)

Beispiele: New Workplace, Finanzierung (Leverage), Nutzerwünsche und Nutzeranforderungen, Regulierung, Strukturwandel, Demographischer Wandel

Immobilien: Bedeutung von Wandel

10


A Einordnung

B Grundlagen Asset Management

C Grundlagen Risikomanagement

11


Asset Management

„Immobilien-Asset-Management wird definiert als Planung, Steuerung, Umsetzung und Kontrolle sämtlicher wertbeeinflussender Maßnahmen über die gesamte Wertschöpfungskette einer Immobilie oder eines Immobilienportfolios entsprechend den Zielvorgaben des Eigentümers. […]

Dabei liegt der Tätigkeitsfokus des Asset Managements auf den wertbeeinflussenden Maßnahmen entlang der gesamten Wertschöpfungskette einer Immobilieninvestition. Diese können entsprechend den Risiko- und Renditezielvorgaben des Eigentümers variieren.”

12Quelle: Hoerr (2011), S. 637.


Asset Management: Integration in Wertschöpfungskette

13Quelle: Hoerr (2011), S. 639.


Asset Management: R/R-Profil und AM-Strategien

14Quelle: Hoerr (2011), S. 642.


Asset Management: Kernfunktionen

Entwicklung von Asset-Management-Strategien

Wertoptimierungsansätze auf der laufenden Einnahmenseite

Wertoptimierungsansätze auf Ausgabenseite

Portfolioübergreifende Aktivitäten zur Effizienzsteigerung

Ansatzpunkte für Optimierung des Verkaufserlöses

Reporting und Research für Eigentümer

15Quelle: Hoerr (2011), S. 644-660.


Asset Management: Typischer Aufbau eines AM-Teams

16Quelle: Hoerr (2011), S. 663.


Asset Management: Entwicklung von Asset-Management-Strategien

Grundlage: Bestandsaufnahme und -analyse

Clusteranalyse als Schnittstelle zum Portfolio Management

Strategieentwicklung: Wertschöpfungsstrategien, Businessplan

Umsetzung: Handlungspläne, ggf. Auswahl und Steuerung von Dienstleistern

Reporting und Kontrolle

17Quelle: Hoerr (2011), S. 644-660.


Wertschöpfung: Nutzen vs. Kosten; kurz- bis langfristige Wertgewinne

Asset Management: Wertoptimierungsansätze

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Konzeption, Planung, Errichtung: Planung und Steuerung, Anschaffungs-/ Herstellungskosten, …

Vermarktung: Exposés, Anzeigen, Makler, …

Beschaffung: Due Diligence, Flächenherrichtung

Betrieb und Nutzung: Bewirtschaftungskosten, Mieteinnahmen

Bestandsmaßnahmen: Planung und Steuerung, Anschaffungs-/Herstellungskosten

Leerstand: Mietausfall, nicht-umgelegte Bewirtschaftungskosten

Verwertung: Abbruch/Rückbau, Freimachung, Recycling (Urban Mining); ggf. Verwertungserlöse

Kosten und Erlöse im Immobilien-Lebenszyklus (GEFMA 100-1)

19


Kosten und Erlöse im Immobilien-Lebenszyklus

20 Quelle: Hoerr (2011), S. 645.

t0 t1 - tn-1 tn

./. Kaufpreis/Purchase Price

./. Erwerbsnebenkosten/ Due Diligence & ClosingCosts______________________Erwerbskosten/Total Transaction Volume

Nettokaltmieteinnahmen/Net Rental Income+ Nebenkostenvorauszahlungen/Expense Reimbursement Revenue________________________________= Rohertrag/Gross Rental Income./. Betriebskosten/Operating Expenses________________________________Reinertrag/Net Operating Income (NOI)./. Instandsetzungskosten/Capital Expenditure./. Mieterausbauten/TenantImprovements./. Maklerprovisionen/Leasing Commissions________________________________Ein- bzw. Auszahlungsüberschuss/Cash Flow

+ Kaufpreis/Sales Price./. Verkaufsnebenkosten/ Due Diligence & ClosingCosts____________________Verkaufserlös/SalesProceeds


Bauen im Bestand

erhaltend

Instandhaltung

Sanierung

verändernd

Modernisierung

Umbau, Erweiterung

Bestandsmaßnahmen

21


Modernisierungsmaßnahmen sollen zur Verbesserung von baulichen und technischen Anlagen beitragen, gegenwärtige technische Standards erreichen und wirtschaftlichere Nutzung der Immobilie ermöglichen (DIN 32736)

Im Wohnraumförderungsgesetz (WoFG) § 16 (3) und § 555b BGB werden nachhaltige Erhöhung des Gebrauchswerts, Verbesserung der Wohnverhältnisse und nachhaltige Einsparung von Ressourcen (Energie, Wasser) als Modernisierungsziele genannt.

Auch bauliche Änderungen, mit denen neuer Wohnraum geschaffen wird, sind Modernisierungsmaßnahmen (§ 555b BGB)

Modernisierungskosten können in D bei Wohnraum in begrenztem Umfang auf Mieter umgelegt werden (§559 BGB)

Beachte: Vermieter-Mieter-Dilemma

Modernisierung

22Quelle: Falk (Hrsg.) (2004): Fachlexikon Immobilienwirtschaft, 3. Aufl., Köln 2004, S. 605; §§ 558 u. 559 BGB.


Bei Sanierung steht Wiederherstellung des Sollzustandes von baulichen und technischen Anlagen im Vordergrund, mit der Werterhalt, aber keine Verbesserung erzielt wird

Sanierungsmaßnahmen dienen Anpassung von baulichen und technischen Anlagen an technische, wirtschaftliche und/oder ökologische sowie gesetzliche Anforderungen (DIN 32736)

Mit „Energetischer Sanierung“ ist also i.d.R. „Energetische Modernisierung“ gemeint

Sanierung

23Quelle: Strack (2010): Entwicklung eines Bewertungssystems für Redevelopment-Maßnahmen von leer stehenden Gebäuden für Wohnzwecke, Diss., Kassel. 2010, S. 8.


Revitalisierung: Anpassung veralteter, ungenutzter oder leerstandsgefährdeterBestandsimmobilien an gegenwärtige Marktanforderungen durch umfassende bauliche Maßnahmen

Maßnahmen liegen meist im Handlungsbereich der Modernisierung (werterhöhende Maßnahmen), aber auch der Instandsetzung (werterhaltende Maßnahmen)

Nutzungsart der Immobilie bleibt bei Revitalisierung – anders als beim Redevelopment– gleich

Als Revitalisierung wird i.d.R. eine bauliche Maßnahme gesehen, deren Investitionsvolumen den Verkehrswert der Immobilie vor Revitalisierung übersteigt

Revitalisierung, Redevelopment

24Quelle: Harlfinger (2006): Referenzvorgehensmodell zum Redevelopment von Bürobestandsimmobilien, Diss., Leipzig 2006, S. 18-19; Falk (Hrsg.) (2004): Fachlexikon Immobilienwirtschaft, 3. Aufl., Köln 2004, S. 730.


Grundstücksanalyse

Technische Gebäudeanalyse

Wirtschaftliche Gebäudeanalyse

Mieteranalyse

Bestandsanalyse: Bereiche

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Grundstück und Nutzungskonzept:

• Lage und Art der baulichen Nutzung

• Altlasten aus vorheriger Nutzung

• Rechtliche Beschränkungen

• Effizienz der Flächennutzung

• Übereinstimmung von Nutzungskonzept und Grundstück

• …

Bestandsanalyse: Grundstücksanalyse

26


Zustand Primärstruktur, Sekundärstruktur, Tertiärstruktur:

• Besichtigung der sichtbaren Bauteile mit Erfassung von Mängeln und Bauschäden

• Ermittlung der Kosten für Sanierung, Umbau oder Renovierung

• Erarbeitung von Ausführungsplänen

• Gefährdungsanalysen, Betreiberverantwortung

Checklisten helfen, Überblick im Rahmen der Sichtprüfung zu bewahren

Umfangreiche Listen zur Bestandsaufnahme von Gebäuden kostenfrei verfügbar

Unterstützung durch Fachingenieure erforderlich

Bestandsanalyse: Technische Gebäudeanalyse

27


Bewirtschaftungsergebnis und Wertentwicklungspotenzial:

• Reduktion Leerstände und Leerstandszeiten

• Reduktion Mietausfälle

• Durchführung von Mietanpassungen

• Energiemanagement, Energiecontrolling

• Instandhaltungsmanagement

• Flächenmanagement

• Betreiberverantwortung

Bestandsanalyse: Wirtschaftliche Gebäudeanalyse

28


Zusammensetzung Mieterportfolio:

• Art und Bonität der Mieter

• Struktur und Laufzeiten von Mietverträgen

• Vermietungsaufwand und Leerstandskosten bei Mieterfluktuation (Neuverhandlungen, Mietersuche)

Bestandsanalyse: Mieteranalyse

29


Grundstücksanalyse

• Erweiterung, Nachverdichtung

Technische Gebäudeanalyse

• Instandhaltungsmanagement (Soll-Zustand erhalten/wiederherstellen)

• Gebrauchswert erhöhen durch Umbau/Modernisierung

Wirtschaftliche Gebäudeanalyse

• Bewirtschaftung optimieren (z.B. Kleininstandhaltungen, Energiemanagement, Zusatzdienste)

• Leerstandmanagement (z.B. Flächen umnutzen, Mieten senken)

• Finanzierung, Financial Engineering

Mieteranalyse

• Vertragsmanagement (z.B. Mietanpassungen, Verlängerungen)

• Forderungsmanagement (z.B. Beratungsangebote, Mahnwesen)

• Mietermanagement (z.B. Mieterausbauten, Befragungen, Events)

Wertschöpfungspotenziale bei Bestandsimmobilien

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Wertschöpfungspotenziale: Erst- und Folgekosten

Erstkosten niedrig

Erstkosten hoch

Folgekostenniedrig

Az.B. Minimierung von technischer Ausstattung (Low-Tech)

Bz.B. Wärmedämmung

Folgekostenhoch

Cz.B. Materialien mit kurzer Lebensdauer

Dz.B. überdimensioniertetechnische Ausstattung

Fall A: Win-Win-Situation aus Erst- und Folgekosten (durch intelligente Reduktion)

Fall B: Erstkosten substituieren Folgekosten

Fall C: Folgekosten substituieren Erstkosten (möglicher Nachteil der Budgetierung von

Folgekosten)

Fall D: Zu meidende Kombination aus hohen Erst- und Folgekosten

31Quelle: Pelzeter (2006), S. 7; GEFMA/IFMA 220-1.


Erlösminderungen durch Mietausfälle (z.B. Zahlungsschwäche des Mieters, Unachtsamkeit oder Unwilligkeit?) und Mietminderungen (bei Nutzungsbeeinträchtigung), Mietanreize oder Leerstände

Mietausfälle reduzieren durch Forderungsmanagement

• Erfassung von ausstehenden Zahlungen durch monatliches Rückstandsreporting

• Kontaktaufnahme bei ausstehenden Zahlungen

• zeitnahes Mahnwesen (Verzug = Fälligkeit plus Mahnung; Mahnung entbehrlich wenn Zahlung kalendermäßig bestimmt ist)

• ggf. Vollstreckungsmaßnahmen und außerordentliche Kündigungen

• Beachtung der Mietkaution

Bei Mietminderungen: Ursachenanalyse

Wertschöpfungspotenziale: Erlösminderungen

32Quelle: Hoerr (2011), S. 646-649.


Wertschöpfungspotenziale: Nutzerwünsche, Nutzeranforderungen

KANO-Modell (Noriako Kano, 1978)

Analyse von Kundenwünschen und Ableitung von Kundenanforderungen

• BasisanforderungenSelbstverständliche Grundanforderungen, Ausschlusskriterium (z.B. Wärme, Strom, Telekommunikation)

• LeistungsanforderungenErwartung, mit Konkurrenz verglichen (z.B. niedrige Heizkosten, gute Verkehrsanbindung)

• BegeisterungsanforderungenKeine Forderung oder Erwartung, aber Wertschätzung (z.B. Carpool, Einparkservice)

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Gewerbe: Mietzins grundsätzlich frei verhandelbar

• Mieterhöhungen müssen ggf. vertraglich vereinbart werden (z.B. Index-, Staffelmietvertrag. Im gewerblichen Mietrecht kein Recht auf Mieterhöhung

Wohnen: Mietzins grundsätzlich frei verhandelbar

• Ausnahme: öffentlich geförderter Wohnraum

• Grenzen: Mietwucherverbot (50 % über ortsüblicher Vergleichsmiete, § 291 StGB) und Verbot der Mietpreisüberhöhung (> 20 % über ortsüblicher Vergleichsmiete, §5 WiStG)

Mieterhöhungen im Bestand als Mietpreisanpassung im Einvernehmen (§ 557 BGB), bis ortsübliche Vergleichsmiete (§ 558 BGB), nach Modernisierung (§ 559 BGB) und bei steigenden Betriebskosten (§ 560 BGB)

Wertschöpfungspotenziale: Mietverträge, Mietzins

34


Mieterhöhung nach Modernisierung (Wohnen):

• jährlich bis 11 % der Modernisierungskosten bei Maßnahmen nach § 555b Nr. 1, 3, 4, 5 oder 6 BGB auf Mieter umlegbar (§ 559 BGB)

• Instandhaltungskosten nicht umlegbar (Modernisierung ≠ Instandhaltung)

• Modernisierungskosten: Baukosten KG 300, 400, 500, Baunebenkosten KG 700, ohne Rabatte, Skonti, Drittmittelzuschüsse

• Umlageschlüssel: neues WDVS z.B. nach Wohnfläche, neuer Aufzug z.B. nach Wohnlage im Gebäude

Mieterhöhung bis ortsübliche Vergleichsmiete (Wohnen):

• Kappungsgrenze: Erhöhung um max. 20% (in besonderen Teilräumen 15 %) auf 3 Jahre (§558 BGB) bis ortsübliche Vergleichsmiete

• Mietpreisbremse: Wiedervermietungen max. 10% über ortsüblicher Vergleichsmiete in angespannten Wohnungsmärkten

Wertschöpfungspotenziale: Mietverträge, Mietzins

35


Kosten, die definitionsgemäß als Betriebskosten gelten, deren Umlage vertraglich aber nicht vereinbart ist, sind:

- Betriebskosten

- keine Nebenkosten

Kosten, die definitionsgemäß als Betriebskosten gelten und deren Umlage vertraglich vereinbart ist, sind:

- Betriebskosten

- Nebenkosten

Kosten, die definitionsgemäß nicht als Betriebskosten gelten, deren Umlage vertraglich aber vereinbart ist, sind:

- keine Betriebskosten

- Nebenkosten

Betriebskosten Nebenkosten

Wertschöpfungspotenziale: Betriebs- und Nebenkosten (GEFMA/gif 210-1)

36


Vertragsmanagement: Entwicklung, Verwaltung, Anpassung, Abwicklung und Fortschreibung der Gesamtheit aller Verträge

Verträge z.B.: Mietverträge, Kaufverträge, Wartungsverträge, sonstige Dienstleistungsverträge

Erfassung und Einhaltung von

• Zahlungen, Mietanpassungen (z.B. Index-, Staffel-, Umsatzmieten)

• Wartungsvereinbarungen/-zyklen

• Service Levels

• Fristen

• Aktualisierungen

• Vertragsoptionen (z.B. Verlängerung, Kündigung, Anpassung)

• Vollständige Auffindbarkeit von Verträgen…

Wertschöpfungspotenziale: Vertragsmanagement

Quelle: in Anlehnung an Gondring (2012): Facility Management, 2. Aufl., München S. 82-89.37


Wertschöpfungspotenziale: Innovationen (EDISON-Prinzip)

Quelle: in Anlehnung an Meyer, Jens Uwe (2008): Das Edison-Prinzip, Frankfurt.

Erfolgschancen erkennen • Wo gibt es Probleme?

• Was müsste optimiert werden?

Von Denkautobahnen abkehren

• Wie kann das Problem anders betrachtet werden?

• Welche Bestandteile hat das Problem?

Inspirationen finden • Welche Bereiche haben ähnliche Probleme?

• Lassen sich Lösungen adaptieren?

Spannung erzeugen • Dinge ausprobieren

• Regeln (Gewohnheiten?) wandeln

• Aus Fehlern lernen

Ordnen und optimieren • Vielzahl von Konzeptskizzen

• Optimierung von Ideen

• Einordnung der Innovation in das Umfeld

Nutzen maximieren • Innovation zu den Abnehmern bringen

• Neue Absatzmärkte entdecken38

Quelle: in Anlehnung an Meyer, Jens Uwe (2008): Das Edison-Prinzip, Frankfurt.


„Logikbruch“ Gewöhnliches Handeln

Effektivität Effizienz

Wert schaffen Wert freisetzen

Anders werden Besser werden

Was? Wie?

Komplett neues Geschäftssystem Neue Technologie

Chancenorientiert Gefahrenorientiert

Definition neuer Spielregeln Berücksichtigung bestehender Spielregeln

„Wettbewerbsarena“ Industrie

Umgehung von Wettbewerbern Auseinandersetzung mit Wettbewerbern

Intelligenz Kraft

Kundenorientierung Produktorientierung

Übertreffen von Benchmarks Benchmarking39

Quelle: Weissmann & Cie./ Deutsche Reihenhaus AG.

Wertschöpfungspotenziale: Innovationen (Logikbrüche)

39


Wertschöpfung: Bewirtschaftungsergebnis

Bewirtschaftungsergebnis

• Bruttomieteinnahmen

• Nicht-umgelegte Bewirtschaftungskosten (Netto-Bewirtschaftungskosten)

• Flächenauslastung, Zahlungsverhalten Mieter, Ausgestaltung Mietverträge (Mieterportfolio), Laufzeiten/Kündigungsmöglichkeiten

• Instandhaltungskosten

• Betriebskosten (Wartung & Inspektion) Nebenkosten

• Effektivmiete

• Nutzungskosten (Mieter)

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Berücksichtigt Mietanreize, Mietanpassungen

Bildet Barwert der Zahlungsströme über Laufzeit des Mietvertrags ab, mindestens bis erste Kündigungsmöglichkeit

Effektivmiete

41


Effektivmiete: Barwertbildung

Laufzeit

(Monate)

ü

1

ü

2

ü

3

ü

4

ü

5

ü

n

ü

ü

6

t-n

0tt0 i ︶︵1 ü K

…

K0 = Barwert der künftigen Zahlungen in t0

üt = Zahlungsstrom in Periode t

n = Anzahl Perioden (z.B. Monate)

i = Kalkulationszinssatz (Diskontierungszinssatz)

Abzinsung aller üt auf t0 und Summierung zu K0

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Annuitätenfaktor (1/An): Umrechnung Barwert (K0) aus t0 in n durchschnittliche periodisierte Zahlungen:

Excel-Funktion für Annuität: RMZ(i;n;K0)

Effektivmiete: Annuitätenbildung

n

n

︶i1︵

11

iA/1

i = Kalkulationszinssatz (Diskontierungszinssatz)

n = Anzahl Perioden (z.B. Laufzeit Mietvertrag in Monaten)

K0 = Barwert der künftigen Zahlungen in t0

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Barwertbildung (Kapitalisierung): Zahlungen werden über bestimmten Zeitraum kapitalisiert, d.h. aus diversen zeitraumbezogenen Stromgrößen (periodisierte Mieteinkünfte bzw. damit verbundene Auszahlungen) wird einezeitpunktbezogene Bestandsgröße (Barwert) ermittelt

Normierung durch Kalkulationszinssatz (Diskontierungszinssatz), bei Effektivmietenberechnung z.B. an Kapitalkosten des Vermieters oder Mieterrisiko angelehnt

Barwert gibt heutigen „Wert“ (= in t0) des jeweiligen Mietvertrags aus Sicht des Vermieters an

Annuitätenbildung: Durch Annuitätenbildung wird vorangegangener Abzinsungsvorgang wieder aufgehoben. Ergebnis: durchschnittliche monatliche Effektivmiete über angenommene Laufzeit von n Monaten

Effektivmiete: Kalkulationszinssatz (Diskontierungszinssatz)

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Performanceanalyse

Performancemessung

Total Return = Netto-Cash-Flow-Rendite + Wertänderungsrendite

Bezugsgröße: gebundenes Kapital

Wertentwicklung

• Aktuelle Bewertung

• Aussicht auf künftige Mietsteigerungen

• Langfristiger Werterhalt

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Asset Management: Interessenskonflikt zwischen Ankauf- und AM-Team

Ankaufteam im Regelfall variabel nach abgeschlossenem Transaktionsvolumen honoriert (= Transaktionsinteresse mit maximierten/kompetitiven Kaufpreisangebot)

Zielerfüllung des Asset-Management-Teams: Businessplan als wesentliche Zielgröße (= niedrige Mietansätze; hohe Kostenbudgets)

Lösung: Beteiligung des Ankaufteams am Langfristerfolg?

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Anreizsysteme/erfolgsabhängige Entlohnung:

• Alles-oder-nichts-Prinzip: Agent wird nur für spezielles Ergebnis entlohnt (z.B. Performance/Gewinn)

• Pacht: Agent gibt Fixbetrag an Prinzipal ab und darf Überschuss behalten

• Fixlohn: unabhängig vom Ergebnis (kein individueller Anreiz, außer Erhalt der Einnahmequelle)

• Share Cropping: proportionale Gewinnaufteilung zwischen Prinzipal und Agent

Anreizsysteme

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Quelle: GEFMA 190.

Betreiberverantwortung

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Schutzziel Gesetzliche Forderung

Schutz persönlicherRechtsgüter:LebenKörper GesundheitFreiheitEigentum

BrandschutzBlitzschutzExplosionsschutzSchallschutz/LärmschutzErschütterungsschutzWärmeschutzStandsicherheitVerkehrssicherheitSicherheit elektrischer AnlagenUmgang mit ArbeitsmittelnUmgang mit gefährlichen StoffenKontakt mit schädlichen EinflüssenGestaltung der Arbeit

Hygiene

Schutz der Umwelt:LuftKlimaBoden Wasser

Immissionsschutz

Bodenschutz

Gewässerschutz

Luftreinhaltung


Auslegungsgrundsatz „Speziell vor Allgemein“ falls keine Rangfolgenregelung vereinbart wurde

Grundsätze:

• Zwingende gesetzliche Regelungen genießen stets Vorrang

• Vorrangig vor anderen Betragsbestandteilen gelten Bestimmungen des verhandelten und unterzeichneten Vertragstextes sowie (einbezogener) Verhandlungsprotokolle

• Individualvereinbarungen gehen AGB vor

• Speziellere Regelungen gehen allgemeinen Regelungen vor

• Betreiberpflicht ≠ Betreiberverantwortung

Quelle: Schrammel/Kaiser (2013), S. 116.

Betreiberverantwortung, Rangfolgenregelung

49


A Einordnung

B Grundlagen Asset Management

C Grundlagen Risikomanagement

50


Risiko: Definition und Umstände

• Gefahr einen Verlust oder Schaden zu erleiden

• Abweichung aktueller Ereignisse von den Erwartungen (positive Abweichung: Chance, negative: Gefahr)

• Objektive Wahrscheinlichkeit; Häufigkeit von Ereignissen zur Gesamtzahl (in Historie)

Bedeutende Faktoren zur Entscheidungsfindung unter Risiko

• Information

• Fähigkeiten

• Urteilsvermögen

Beispiele

• Passender Mietermix

• Förderung von Öl

Risiko und Unsicherheit

51


Unsicherheit: Definition und Umstände

• Keine gesicherten Kenntnisse, keine Erfahrungen oder Historie

• „Wahrscheinlichkeit“ für Eintreten eines Ereignisses nicht bekannt

• Nicht messbar anhand von Erfahrungen, kann aber anhand subjektiver Wahrscheinlichkeit quantifiziert werden

Bedeutende Faktoren zur Entscheidungsfindung unter Unsicherheit

• Beobachtung

• Interpretation von Informationen

• Logik (induktive und deduktive Fähigkeiten)

Beispiel

• Entwicklung von neuartigen Produkten

Viele Entscheidungen unter Unsicherheit werden aus Mischung von erfahrungsbasiertem (heuristisch) und analytischem (rational) Abwägen getroffen

Quelle: Zajonc (1980): Feeling and Thinking: Preferences Need No Inferences, in: American Psychologist, 35, 1980, S. 151-175.

Risiko und Unsicherheit

52


Korrekturverfahren: Mit Hilfe von Zu- oder Abschlägen werden die wahrscheinlichsten Werte auf mit Sicherheit zu erwartende Größen reduziert

Drei-Werte-Verfahren: In Anlehnung an Szenario-Technik werden Einnahmen bzw. Ausgaben für eine optimistische, eine wahrscheinliche und eine pessimistische Variante geschätzt

Verfahren kritischer Werte: Werte werden einzeln variiert, bis Ergebnis der Investitionsrechnung negativ ausfällt

Monte-Carlo-Simulation: stochastische (zufallsbasierte) Variation aller Werte ergibt Wahrscheinlichkeitsverteilung des Zielwerts

Berücksichtigung von Unsicherheit

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Klassisch: Anzahl der relevanten Ausgänge eines statistischen Vorgangs in Relation zur Gesamtzahl der insgesamt möglichen Ausgänge (z.B. einfacher Münzwurf, Wahrscheinlichkeit p für ein Ereignis =0,5)

Frequentistisch: Relative Häufigkeit (Frequenz) eines Ausgangs in einer Serie gleichartiger Vorgänge (z.B. wiederholter Münzwurf, p=0,5; Problem: Einzelereignis kann keine Wahrscheinlichkeit zugewiesen werden)

Propensity-Interpretation: Wahrscheinlichkeit als Maß der Neigung (engl. propensity) eines Vorgangs zu einem bestimmten Ausgang (z.B. Münzwurf unter Berücksichtigung von Form, Gewicht, Umwelteinflüssen…)

Bayesianisch: Grad der (subjektiven) Überzeugung über den Ausgang eines statistischen Vorgangs (Proband leitet Wahrscheinlichkeit p rational ab und wäre bereit, eine Wette abzuschließen; dabei berücksichtigt er fortlaufend neue Informationen)

Exkurs: Begriff der Wahrscheinlichkeit

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Regelkreislauf Risikomanagement

55 Quelle: in Anlehnung an: gif (2009) (Hrsg.): Implementierung Immobilien-Risikomanagement, Arbeits- und Diskussionspapier, Wiesbaden 2009.


Systemorientiertes Risikomanagement (Malik)

Quelle: Gebhardt/Schwarzenbach (2016), S. 700. (© Malik)

Unternehmensbezogen Mitarbeiterbezogen

Kur

zfris

tig (

<1

Jahr

)La

ngfr

istig

(>

1 Ja

hr)

1. Strategie

2. Organisation

3. Führungs-prozesse

4. ManagerialEffectivenessPortfolio/

Projekt-controlling

Individuelle Lernergebnisse

Führungskräfte-und Mitarbeiter-

entwicklung

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Unmittelbare Risiken

Objektorientierte Risiken

Resultieren aus Immobilie an sich

Risiken bei sorgfältiger Steuerung abschätzbar

Mittelbare Risiken

Gesamtwirtschaftliche Risiken

Nicht/schwer beeinflussbar

Risiken

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Daten-, Informations- und Wissensmanagement

58Quelle: North (2016): Wissensorientierte Unternehmensführung, 6. Aufl., Wiesbaden 2016, S. 36, 40.


Standortgebundenheit/Lage

Heterogenität

Drittverwendungsfähigkeit

Entwicklungsdauer

Lebenszykluskosten/Substanz

Wertbeständigkeit/Inflationsabsicherung

Technische Charakteristika

Risikoarten: Materielle Besonderheiten von Immobilien

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Transaktionskosten

Private Natur von Transaktions- und Mietverhandlungen

Höhe des Kapitaleinsatzes

Kapitalbindungsdauer

Fristenkongruenz

Fristen- und Losgrößentransformation

Liquidität und Fungibilität

Bewertungseffekte

Risikostruktur

Mietzahlungsströme als Beurteilungsmaßstab

‚It’s the voids, not the solids’: Austauschbarkeit des Geschäftsmodells

Risikoarten: Finanzwirtschaftliche Besonderheiten von Immobilien

60Quelle: Rottke (2011): Immobilienwirtschaftslehre als wissenschaftliche Disziplin, in: Rottke/Thomas (Hrsg.): Immobilienwirtschaftslehre; Management, Bd.1, Köln 2011, S. 47.


Granularität und Atomisierung

Räumliche, typologische und funktionale Teilmärkte

Lokale Wertschöpfung

Transparenz

Nutzen- und Sicherheitsfunktion/Substituierbarkeit

Beleihungsfunktion

Kopplungseffekte zur Volks- und Finanzwirtschaft

Spekulation

Zyklische Verläufe

Anpassungselastizitäten

Geringe Transaktionsdichte

Risikoarten: Volkswirtschaftliche Besonderheiten von Immobilienmärkten

61Quelle: Rottke (2011): Besonderheiten von Immobilien und deren Märkten, in: Rottke/Vogtländer (Hrsg.): Immobilienwirtschaftslehre; Ökonomie, Bd.2, Köln 2011, S. 85.

Prof. Dr. Björn-Martin Kurzrock, Fachgebiet ImmobilienökonomieQuelle: Kinateder (2011), S. 525ff. Gleißner (2011): Grundlagen des Risikomanagements im Unternehmen, 2. Aufl., München 2011, S. 57, S. 70-107.

Genehmigungsrisiko (Auflagen, zeitliche Verzögerungen)

Standortrisiko

Finanzierungsrisiko (bei hohem Fremdkapitalanteil, Zinsänderungsrisiko)

Entwicklungs- und Vermarktungsrisiko (Vermiet-, Veräußerbarkeit)

Boden- und Baugrundrisiko (Altlasten, Fund von Baudenkmälern)

Qualitätsrisiko (Mangelnde Qualität im Projektmanagement, Bauausführung)

Kostenrisiko (aufgrund langer Entwicklungszeit, ungenaue Ausschreibungen)

Zeit-/Terminrisiko (mangelnde Organisation, verändernde Marktbedingungen)

Risikoarten: Management von Immobilien und Projekten

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Prof. Dr. Björn-Martin Kurzrock, Fachgebiet ImmobilienökonomieQuelle: Kinateder (2011), S. 525ff. Gleißner (2011): Grundlagen des Risikomanagements im Unternehmen, 2. Aufl., S. 57, S. 70-107.

Strategische Risiken (inkonsistente Unternehmensstrategie)

Marktrisiken (niedrige Markteintrittshemmnisse, starke Abhängigkeit von wenigen Kunden oder Lieferanten, geänderte Nutzeranforderungen)

Rechtliche und politische Risiken (Änderungen von Steuergesetzen, Sachenrecht, Mietrecht, Bauordnungsrecht)

Führungs- und Organisationsrisiken (unklare Aufgaben- und Kompetenzregelungen, Untreue, Betrug, Adressausfälle)

Risikoarten: Management von Immobilien und Projekten

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Daten nach Relevanz, Objektivität, Validität, Reliabilität und Vollständigkeit erheben und aggregieren (z.B. Portfolio-, Gebäude- oder Nutzerebene)

Risk-Map mit Schadenshöhe (x-Achse) und Eintrittswahrscheinlichkeit (y-Achse)

Bildquelle: fotografer.net

Risikoanalyse: Risk-Map

Schadenshöhe

Ein

tritt

swah

rsch

einl

ichk

eit

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Risikobewertung bedingt immer Blicke in Zukunft und schließlich Aggregation quantifizierter Einzelrisiken

Fuzzy-Mengentheorie

Scoring, ABC-Analyse/Relevanzskala, SWOT-Analyse

Sensitivitätsanalyse (Kritische Werte, Tornadodiagramm)

Szenarioanalyse

Simulation (Monte-Carlo-Simulation, System-Dynamics-Ansatz: Feedback-Diagramme)

Risikobewertung: Methoden

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Meiden: Verzicht auf risikobehaftetes Geschäft

Mindern, Teilen: ursachorientierte Minderung der Eintrittswahrscheinlichkeit oder wirkungsorientierte Minderung der Schadenshöhe; ggf. Aufteilung auf mehrere Risikoträger

Begrenzen, Kompensieren: Festlegung von Quoten und Limits, Absicherungsgeschäfte

Übertragen: Insurance-Risk-Transfer (durch Versicherung) oder Non-Insurance-Risk-Transfer (durch sonstige Geschäftspartner)

Selbsttragen: bewusstes oder sogar gezieltes Eingehen von Risiken, insbesondere Kernrisiken des Unternehmens

Vorsorgen: allgemeine Maßnahmen zur Erhöhung der generellen Risikotragfähigkeit

Quelle: gif (2009) (Hrsg.): Implementierung Immobilien-Risikomanagement, Arbeits- und Diskussionspapier, Wiesbaden 2009.

Risikosteuerung: Strategien

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Problem: „Die Gegenwart muss […] auf die Zukunft vorbereitet sein.“ (Humboldt)

Schwierigkeit: „Die Zukunft ist auch nicht mehr das, was sie einmal war.“ (unbekannt)

Datenlimitierung 1: Welche Daten sind relevant?

Wandel – Dinge ändern sich

Höchst unwahrscheinliche (aber eben nicht unmögliche) Ereignisse (Taleb, 2008)

Ebenen der Risikomessung (Portfolio – Gebäude – Nutzer)

Verdichtung im Modell

Lösungsansätze: Simulation, stochastische Modellierung

Grenzen der quantitativen Risikomessung und -bewertung

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Meiste Entscheidungen basieren auf einer Mischung von erfahrungsbasiertem (heuristischem) und analytischem Abwägen

Zajonc (1980): “Manchmal täuschen wir uns vor, dass wir rational vorgingen und wägen alle Vor- und Nachteile der diversen Alternativen ab. Aber das ist wahrscheinlich nur selten wirklich der Fall. Ziemlich oft ist ein ‘Ich habe mich für X entschieden’ nicht mehr als ein ‘Ich mag X’ […] und dann rechtfertigen wir diese Wahl durch verschiedene Gründe…”

Yogi Berra (US-Baseballstar): „Es gibt Leute, denen man es, wenn sie es nicht schon wissen, nicht beibringen kann.“

Rationalität, Heuristik, Affekt

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Black-Box-Problematik

Modelle sind nur ein Abbild der Realität

Datenlimitierung 2: Modelle können nur so gut sein wie die Eingangsdaten

Transparenz, Nachvollziehbarkeit

Einschüchterung durch Macht der Modelle

Beherrschbarkeit von Instrumenten (Zauberlehrling)

Bild: http://jp.freepik.com69


Risikomanagement X.0

These: Effektives Risikomanagement (Risikomessung) bedeutet Aktivieren von Informationsflüssen und Prozessmodellierung

Problem: Verluste werden stärker beachtet als Gewinne (z.B. Dobelli: Die Kunst des klaren Denkens, München 2011)

Unternehmer vs. Unterlasser

Lenkt Fokussierung auf Risikomanagement potenziell vom unternehmerischen Handeln (Chancen erkennen und nutzen) ab?

Tendenz, Probleme kompliziert zu lösen; Probleme werden oft (zu) komplex modelliert

Lean Brain Management (Dueck: Lean Brain Management, Berlin 2006): Prozesse so intelligent modellieren, dass sie von allen handelnden Personen fehlerfrei (=einfach?) ausgeführt werden

Systemorientiertes Management70


Vielen Dank für die Aufmerksamkeit

Prof. Dr. Björn-Martin Kurzrock

Fachgebiet Immobilienökonomie

Technische Universität Kaiserslautern

Fachbereich BI

Paul-Ehrlich-Straße 14

67663 Kaiserslautern

www.bauing.uni-kl.de/ioe

[email protected]

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