Gruppendynamische und kommunikative Grundlagen · Gruppendynamische und kommunikative Grundlagen...

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Dieses Skript entstand in Begleitung zur Akademie der Jugend 2013/14.

© 2013 Antonia Cicero, Iris Schwarzenbacher 2

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Gruppe – Team – Organisation......................................................................... 4

Die Dynamik von und in Gruppen ..................................................................... 6

Gruppenentwicklung – Gruppenphasen ............................................................. 7

Anforderungen an die Leitung .........................................................................12

Regeln und Normen.......................................................................................15

Positionen, Rollen und Funktionen ...................................................................16

Fremdbild und Selbstbild ................................................................................20

Emotionale und Sachebene.............................................................................22

Moderation ...................................................................................................25

Workshopleitung ...........................................................................................27

Sitzungsleitung .............................................................................................28

Der Moderationszyklus – Standardablauf von Moderationen................................29

Abgrenzungen zu verwandten Bereichen ..........................................................32

Einsatzmöglichkeiten und Grenzen von Moderation und Workshopleitung .............34

Interventionen und Interventionstechniken.......................................................35

Entscheidungen in Gruppen und Teams............................................................38

Konflikte in Gruppen ......................................................................................40

Motivation ....................................................................................................41

Das 50-%-Prinzip ..........................................................................................42


Motivation in der Theorie................................................................................43

Die „Motivations-Uhr“ ....................................................................................45

Zuwendung ..................................................................................................47

Anhang 1: Feedback-Regeln ...........................................................................48

Fünf-Finger-Feedback ....................................................................................49

Anhang 2: Konstruktive Kommunikation...........................................................50

Anhang 3: Selbsteinschätzung der Steuerungskompetenz ..................................52

Zum Weiterlesen...........................................................................................53

Die Trainerinnen ...........................................................................................55


GGGrrruuuppppppeee ––– TTTeeeaaammm ––– OOOrrrgggaaannniiisssaaatttiiiooonnn

Gruppe

Gruppen entstehen durch Interaktion von Personen und zeichnen sich durch

direkten persönlichen Kontakt aller Mitglieder und relative Abgeschlossenheit nach

außen aus. Gruppen werden auch als primäre Interaktionssysteme bezeichnet.

Regeln und Normen in Gruppen entstehen meist implizit, unbewusst und

ungeplant.

Im sozialpsychologischen Sinn wird unter einer Gruppe eine Anzahl von miteinander

in Beziehung stehender Menschen verstanden, die durch die folgenden Merkmale

charakterisiert sind:

� Relative Kleinheit (3 bis ca. 35 Personen – es gibt sehr unterschiedliche

Definitionen gerade in Bezug auf die Mitgliederzahl)

� Unmittelbarer Kontakt („face to face“) zwischen allen Gruppenmitgliedern

� Gemeinsame Interessen, Werte oder Ziele der Gruppenmitglieder

� Gemeinsame Identifikation („Wir-Gefühl“)

� Rollen, Funktionen und Positionen, die aufeinander bezogen sind und die

die Prozesse in der Gruppe und bis zu einem gewissen Grad auch das

Verhalten in der Gruppe steuern

� Existenz einer Außengrenze: Es gibt eine Unterscheidung zwischen

Mitgliedern der eigenen Gruppe und anderen Personen

� Relatives Überdauern


Team

Jedes Team ist eine Sonderform einer Gruppe mit einer fixen Zusammensetzung

und klaren Zielen oder Aufträgen. Die Mitglieder ergänzen sich bezüglich ihrer

Kenntnisse und Fähigkeiten, Wissenstransfer findet regelmäßig statt, die

gemeinsame Arbeit und die Verantwortung dafür ist auf alle Teammitglieder verteilt.

Die Energien der Mitglieder werden auf ein gemeinsames Zeil ausgereichtet und

gebündelt, so dass möglichst große Synergieeffekte erzielt werden können.

Teams haben einen Arbeitsauftrag und werden speziell für diesen Auftrag gebildet

– somit sind Teams zeitlich limitiert, es gibt einen klaren Beginn der Teamarbeit

ebenso wie einen definierten Abschluss. Daraus ergeben sich für das Team klare

Leistungsziele und eine ausgeprägte Zielorientierung. Um das Erreichen dieses

Ziels zu gewährleisten, werden Funktionen definiert und zugewiesen. Diese

Funktionen können völlig unabhängig sein von etwaigen Funktionen, die die

Teammitglieder in der Organisation, aus der sie stammen, ausfüllen. Die einzelnen

Mitglieder des Teams bringen unterschiedliche Erfahrungen und Kompetenzen

ein. Teamarbeit erfordert intensive Kommunikation und Kooperation. Teams

erledigen umfassende Aufgabenpakete selbständig und weitgehend autonom

von der Organisation.

Organisation

Organisationen sind soziale Kollektive, die im Hinblick auf bestimmte Ziele

eingerichtet werden und einem bestimmten Regelwerk unterliegen. Organisationen

zeichnen sich durch einen hohen Grad an Formalisierung aus und sind auf

Dauer ausgerichtet. Organisationen entwickeln eine Organisationskultur, die sich im

Laufe der Zeit stabilisiert und das Verhalten der Mitglieder standardisiert. Die

Existenz von Organisationen ist nicht von konkreten Personen abhängig, sondern

von bestimmten Funktionen, die spezifische Fähigkeiten erfordern. Regeln und

Normen entstehen in formalisierten, expliziten Verfahren. Organisationen haben

klare Außengrenzen, d. h. die Mitgliedschaft ist klar geregelt und nachvollziehbar.

Organisationen sind zu einem gewissen Grad steuer- und kontrollierbar, erfüllen klar

definierte soziale Funktionen und haben explizite Ziele.


DDDiiieee DDDyyynnnaaammmiiikkk vvvooonnn uuunnnddd iiinnn GGGrrruuuppppppeeennn

„Gruppendynamik“ und einige andere Begriffe werden häufig gebraucht, ohne dass

bei den Benutzern immer Einigkeit über ihre Bedeutung besteht.

Gruppendynamik

Gruppendynamik meint zumindest dreierlei:

� Das Phänomen der Dynamik, d. h. die Kräfte und den Prozess in den

Interaktionen in einer Gruppe

� Die Wissenschaft davon. Die unter 1. beschriebenen Phänomene werden

zum Gegenstand soziologischer, sozialpsychologischer, pädagogischer und

psychotherapeutischer Reflexion.

� Die Praxis in Form sozialen und organisatorischen Handelns (angewandte

Gruppendynamik) indem die unter 1. beschriebenen Phänomene und die

unter 2. erforschten Erkenntnisse angewandt wird.

Historisch und wissenschaftstheoretisch bedeutet dies, dass Forschung und

Lehre, Theorie, Methodologie und Praxis eng zusammenhängen.

Prozess:

Gruppendynamische Phänomene drücken sich in den Prozessen aus, die in der

Gruppe und zwischen den einzelnen Gruppenmitgliedern ablaufen. Prozess bedeutet

also nichts anderes als die Abläufe auf der Beziehungsebene einer Gruppe.


GGGrrruuuppppppeeennneeennntttwwwiiiccckkkllluuunnnggg --- GGGrrruuuppppppeeennnppphhhaaassseeennn

Eine neue Gruppe, ein neues Team, beginnt nie als „fertige“ Gruppe, sondern

entwickelt sich über einen mehr oder minder langen und komplizierten Weg von

einer Anzahl von Einzelindividuen über erste Kontaktaufnahme zu anderen

Personen, über kleinere und wechselnde Beziehungsnetze schließlich zu einem „wir“,

zu einer Einheit, der sich die Mitglieder auch emotional zugehörig fühlen.

Gruppen und Teams arbeiten nicht von Anfang an problemlos, zunächst bildet sich

eine innere Struktur, Aufgabenbereiche werden abgesteckt, ein Beziehungsgefüge

entsteht. Auf dem Weg dorthin durchläuft jede Gruppe bzw. jedes Team typische

Entwicklungsphasen. Eine Vielzahl von Modellen beschreibt diese

Entwicklungsphasen, grundlegend allerdings beschreiben letztlich alle Modelle

ähnliche Sichtweisen auf die Entwicklungsprozesse in Gruppen bzw. Teams.

Jede Veränderung der Gruppenzusammensetzung (inclusive der Leitung) oder der

Gruppenziele setzt zudem von neuem einen Entwicklungsprozess in Gang, in dem

alle Gruppenphasen durchlaufen oder zumindest gestreift werden.


Ein Modell der Gruppenphasen (nach Bruce W. Tuckman, 1965)

Das von Tuckman entwickelte Konzept ist ein für alle Arten von Gruppen gültiges

Entwicklungsmodell, das aus vier Phasen besteht. In jeder Phase beschäftigt sich

die Gruppe auf unterschiedliche Weise mit den Herausforderungen, die inter-

personale Beziehungen und Aufgaben darstellen.

1. Forming (Orientierung)

Zu Beginn einer neuen Aufgabe oder

bei der Bildung einer neuen Gruppe

ist der typische Stimmungsverlauf

unter den Mitgliedern eine

Kombination aus Vorsicht, Neugier,

Erwartung, Bedenken und Angst. Zu

diesem Zeitpunkt sind Vertrauen und

Sympathie der einzelnen Gruppen-

mitglieder meist noch gering, die

Gruppe erscheint in der Innen- wie

der Außensicht noch nicht als

Gruppe. Das Konfliktpotential ist

niedrig, die Abhängigkeit der Gruppe von der Leitung ist hoch. Die (informelle)

Macht der einzelnen Mitglieder ist annähernd gleich verteilt. Die Mitglieder gehen

mit einer gewissen Euphorie an die Aufgabe heran, aber sie haben noch keine

Richtung. Sie müssen zunächst die neuen Personen kennen lernen und sich mit den

Strukturen und Aufgaben vertraut machen.

Kennzeichen dieser Phase:

� Abtasten der Situation und Schlüsselfiguren

� Ängste: Wo ist mein Platz in der Gruppe? Was wird von mir erwartet? Was

denken die anderen von mir? Wie ist die Projektleitung?

� Abhängigkeit von Autorität und Hierarchie

� Bedürfnis eine bestimmte Position in der Gruppe einzunehmen

� Mäßiger Arbeitseifer bei hohen Erwartungen


2. Storming (Konfliktphase)

Wenn es zum Aufbau einer vertrauensvollen Beziehung innerhalb der Gruppe

gekommen ist und sich die Mitglieder auf Ziele und Aufgaben konzentrieren, beginnt

ein aktiver Austausch von Meinungen und Standpunkten. Dieser Diskussionsprozess

ist im Regelfall von Konflikten begleitet. Es kommt zu Interessensgegensätzen und

Meinungsverschiedenheiten. Unterschiedliche Ideen, Widerstände und denkbare

Lösungsvorschläge der Mitglieder prallen aufeinander. Die Gruppe ringt um Ziele,

Regeln, Strukturen. Die Rivalität um Funktionen und Positionen in der Gruppe ist

hoch. Rollen sind noch nicht fixiert, daher sind Rollenwechsel häufig. Die Leistung

der Gruppe ist in dieser Phase gering. Auf dem Weg zur Produktivität machen alle

Gruppen diese Phase durch. Auch wenn sie unproduktiv und störend scheint, so ist

sie für die Bildung von Rollen in der Gruppe und für die Harmonisierung des

weiteren Vorgehens, der Arbeitsweisen und Verhaltensweisen unumgänglich.


� Wahrnehmung einer Diskrepanz zwischen Vorstellung und Realität

� Frustrationen und Konflikte um Ziele, Aufgaben und Aktionspläne

� Gefühle von Verwirrung und Inkompetenz

� Negative Reaktionen gegenüber Leitung und anderen Mitgliedern

� Konkurrenz um Machtpositionen und/oder Aufmerksamkeit

� Erleben von Polaritäten: Abhängigkeit und Gegenabhängigkeit

� Geringe Produktivität

3. Norming

Nachdem in der Konfliktphase die Widerstände innerhalb der Gruppe beigelegt und

die Konflikte geklärt worden sind, entwickelt sich ein stärkerer Zusammenhalt. Die

Gruppe verfügt über gemeinsame Ziele und hat Regeln und

Entscheidungsstrukturen entwickelt. Funktionen und Positionen sind besetzt,

informelle Hierarchien entstehen. Die Beziehungen verlieren an Dynamik und

Flexibilität. Erste Erfolge werden verzeichnet und die Motivation steigt. Die

persönliche Identifikation mit den Aufgaben und Zielen und der Teamgeist

entwickeln sich. Die gegenseitige Akzeptanz ist hoch. Die Normen der

Zusammenarbeit, der gemeinsame Arbeits- und Kommunikationsstil sind eindeutig

geregelt. Es bilden sich Rollen mit starkem Einfluss auf die übrigen


Projektteammitglieder (informelle Führung, besonders beliebte oder

vertrauenswürdige Personen etc.) aus. Das stärkt den Zusammenhalt der

Teammitglieder und entlastet die Leitung in ihren Führungsaufgaben.


� Abnehmen der Unzufriedenheit

� Überbrückung der Kluft zwischen Erwartungen und Realität

� Überwinden von Polarisierungen und Schuldzuweisungen

� Entwicklung von Übereinstimmung, Vertrauen, Hilfsbereitschaft und Respekt

� Entwicklung von Selbstvertrauen und Zuversicht

� Offenerer Umgang miteinander und vermehrtes Feedback

� Teilen von Verantwortung und Kontrolle

� Starke Identifikation mit der Gruppe und den Zielen/Aufgaben

� Steigende Produktivität

4. Performing

Die Norming-Phase geht fast fließend in die Arbeitsphase über. Die Leistung in der

Gruppe ist hoch und pendelt sich auf eine gleichbleibende Ebene ein. Die

personellen Probleme sind gelöst und die Rollen flexibel und funktional verteilt, so

dass die verfügbare Energie der einzelnen Mitglieder auf die eigentliche Aufgabe

gelenkt werden kann. Die Mitglieder widmen sich ganz ihren Aufgaben und sind

autonom in Entscheidungen, die ihren Arbeitsbereich betreffen. Das Konfliktpotential

in der Gruppe ist nur gering ausgeprägt. Die Arbeitsphase wird auch als

Routinephase bezeichnet, da man den Anforderungen der Aufgabenstellung nun mit

einer gewissen Souveränität gegenübersteht und die Gruppenmitglieder weitgehend

reibungslos zusammenarbeiten. Inoffizielle FührerInnen übernehmen weiterhin viele

Aufgaben und entlasten die Leitung. In der Arbeitsphase wird entsprechend den

Entscheidungen aus der Normierungsphase gehandelt. Das Projekt wird mit

Engagement zum Ergebnis geführt.


� Hohe Motivation

� Kooperatives und eng ineinander verzahntes Arbeiten

� „Gemeinsam sind wir Stark"-Erlebnis


� Selbstbewusstes Herangehen an die Aufgabe

� Abwechselnde Übernahme von Führungs- und anderen Funktionen

� Stolz auf erfolgreich gelöste Aufgaben

� Hohe Produktivität

Wenn Gruppenphänomenen in Arbeitsgruppen und Projektteams bekannt sind und

berücksichtigt werden, können Mitglieder und Leitung...

� die verschiedenen Entwicklungsstadien eines Teams beobachten und

bewerten

� den Führungsstil an die spezifische Situation des Teams und an das

Entwicklungsstadium, in dem sich das Team befindet, anpassen

� das Zusammengehörigkeitsgefühl der Projektteammitglieder stärken

� Störpotentiale in der Zusammenarbeit erkennen und überwinden

� für die Teamarbeit hinderliche Verhaltensweisen einzelner Teammitglieder

identifizieren und beseitigen

� effiziente und problemlösungsorientierte gemeinsame Arbeitsmethodiken

sicherstellen


AAAnnnfffooorrrdddeeerrruuunnngggeeennn aaannn dddiiieee LLLeeeiiitttuuunnnggg

Die einzelnen Gruppenphasen stellen unterschiedliche Anforderungen an die Leitung

oder Moderation. Die TeilnehmerInnen haben jeweils unterschiedliche Bedürfnisse.

Forming

� Bedürfnis nach Kontakt und Kennenlernen

� Bedürfnis nach Sicherheit

� Bedürfnis nach Anerkennung

� Bedürfnis nach Überblick

LeiterInnenverhalten:

� Kennenlernen initiieren, ermöglichen und fördern

� TeilnehmerInnen Sicherheit und Orientierung bieten

� Klare Strukturen bieten

� Überblick über die Themen und den Verlauf geben

� Alle vorhandenen Informationen weitergeben

� Abbau von Ängsten ermöglichen

� Input geben – Zeit lassen

� Alle einbeziehen

� TeilnehmerInnen anerkennen und ernst nehmen

� Beiträge der TeilnehmerInnen wertschätzen


Storming

� Suche nach einem Platz in der Gruppe

� Suche nach Sicherheit

� Suche nach Anerkennung

� Hinterfragung von Inhalten und Methoden

� Ausweichen auf andere Themen

� Aufnahme persönlicherer Beziehungen

� Bildung von Subgruppen


� Kritik ermöglichen und annehmen

� Diskussionsbeiträge ernst nehmen

� Unterschiede und Gemeinsamkeiten sichtbar machen

� Gleichmäßige Beteiligung ermöglichen

Norming

� Bedürfnis nach Klarheit und Orientierung im Umgang miteinander

� Suche nach Interessensausgleich

� Suche nach Anerkennung


� Unterschiede und Gemeinsamkeiten sichtbar machen

� Offenheit fördern

� Konfliktlösungen unterstützen

� Einbeziehen aller bei Vereinbarungen

Performing

� Kontakt auch nach außen

� Selbstständiges Arbeiten

� Übernahme von Verantwortung



� „Koordination“ statt „Führung“

� Eigenständigkeit zulassen und fördern

� Ergebnisorientierung gewährleisten

� Ziele und Aufgaben konkretisieren

� Bei Umsetzung unterstützen

Informing – Abschluss und Abschied

Abschluss heißt, alle angeschnittenen Themen zum Ende zu bringen – auf der

Sach- wie auf der Beziehungsebene.

Der Abschied braucht umso mehr Zeit, je länger die Teammitglieder

zusammengearbeitet haben. Auch emotionale Bande müssen vorläufig zu einem

Ende gebracht werden.


� Abschließen

� Auswertung und Zusammenfassung

� Ausreichend Zeit zur Verfügung stellen

� JedeN den eigenen Weg gehen lassen


RRReeegggeeelllnnn uuunnnddd NNNooorrrmmmeeennn

Die formellen Normen und Regeln einer Gruppe orientieren sich meist an den

Normen einer übergeordneten Organisation oder Institution.

Die informellen Normen und Regeln sind zwar vorhanden und wirksam, aber

nirgends festgehalten (Duzen, Kleidungsstil, Pünktlichkeit usw.). Sie verändern und

entwickeln sich parallel zum Reifungsprozess der Gruppe. Sie werden durch

entsprechendes Verhalten und bestätigendes Wiederholen zu erwartbaren

Tatsachen.

Sanktionen und positive Verstärkung

Werden die Gruppenregeln oder -normen von einem Gruppenmitglied verletzt, so

reagiert die Gruppe mit negativen Sanktionen, die bis zum Ausschluss führen

können.

Formelle Sanktionen werden gemäß den Regeln der Organisation von dieser

gesetzt: Abwahl, Versetzung, Kündigung, Bezugskürzungen usw.

Informelle Sanktionen drücken sich hauptsächlich im Verhalten der

Teammitglieder aus: Unfreundlichkeit, Kontaktvermeidung, zur Rede stellen,

negative Rollenzuweisung usw.

Die Einhaltung der Normen zur Erreichung der Ziele werden meist mit positiven

Verstärkern beantwortet: z. B. Zuwendung, Anerkennung, Folgebereitschaft usw.


PPPooosssiiitttiiiooonnneeennn,,, RRRooolllllleeennn uuunnnddd FFFuuunnnkkktttiiiooonnneeennn

Zum besseren Verständnis der Dynamik von Gruppen und Teams und des

Verhaltens von Gruppenmitgliedern dienen vor allem die drei Kategorien Position,

Rolle und Funktion. Sie beziehen sich sowohl auf das Verhalten des

Gruppenmitgliedes als auch auf das soziale Gebilde „Gruppe“.

Position

Mit Position oder Rang wird Art und Gewicht der Einflussnahme eines Mitglieds auf

die Handlungen und Entscheidungen in der Gruppe bezeichnet.

� Die Position ist das Ergebnis aus dem konkreten, situativen Handeln des

Gruppenmitglieds und aus dem, was die Gruppe diesem Mitglied an

Handlungsmöglichkeiten einräumt.

� Positionen sind Bestandteile der informellen Struktur einer Gruppe und

werden gleichermaßen errungen und zugewiesen. Sie werden durch

entsprechendes Verhalten situativ bestätigt oder verändert.

� Wer eine Position nicht ausfüllt, verliert sie bereits dadurch, dass sich die

Gruppenmitglieder ihm/ihr gegenüber anders – nämlich im Sinne einer neuen

Positionierung – verhalten.

Funktion

Funktionen sind im Zusammenhang von Teams und Organisationen formell oder

informell zugewiesene oder ausgehandelte Befugnisse und Aufträge, die


FunktionsträgerInnen für die Dauer ihrer „Bestellung“ zu beidseitig abgesprochenen

Tätigkeiten verpflichten.

� Formale Funktionen sind Elemente der Struktur eines Teams bzw. einer

Organisation, wenn in einer Gruppe arbeitsteilig und mit ernannten

Funktionen vorgegangen wird (z. B. bei der Konzeption und Durchführung

eines Lehrgangs: Gesamtleitung, Buchhaltung, Controlling, Recherche,

interne Koordination, Marketing, TeilnehmerInnen-Betreuung, inhaltliche

Leitung etc.)

Diese Funktionen werden durch einen formalen Akt verliehen oder entzogen. Das

kann innerhalb der Teams geschehen oder durch eine übergeordnete Stelle.

Formelle Funktionen können daher durch Verhalten nicht unmittelbar verloren oder

gewonnen werden. Beispiel: Eine Leitung, die de facto gar nicht leitet, ist so lange

in der Leitungsfunktion, als sie ihr verliehen ist. Auch dann, wenn gleichzeitig

jemand anders als informelle Leitung die tatsächliche Führungsarbeit leistet.

� Informelle Funktionen werden nicht „offiziell“ ausgeübt, sondern sind

Ergebnis eines Aushandlungsprozesses der Gruppenmitglieder untereinander.

(Im Fall der Lehrgangsleitung könnten das folgende Funktionen sein:

ContacterIn, ModeratorIn, VermittlerIn, inoffizielle Leitung, „Lebende

Datenbank“, „Grabstein“...). Informelle Funktionen können verlorengehen

oder abgegeben werden.

Rolle

Rollen sind Verhaltensmuster – „Bündel“ von Einzelhandlungen – die abgesprochen

oder unabgesprochen in einer Gemeinschaft ausgeübt werden.

� Sie werden aufgrund eigener Neigung oder Erwartung an sich selbst

(Selbstbestimmung) oder aufgrund vermuteter bzw. signalisierter Erwartung

von anderen Teammitgliedern (Fremdbestimmung, Anpassung) gelebt.

� Rollen sind Bestandteile der jeweiligen Situationsinszenierungen sowohl

zwischen einzelnen Mitgliedern als auch zwischen jeweils mehreren

Untergruppen (wenn vom „wir“ als Teil der Gruppe gesprochen wird).


� Rollen sind wechselseitig aufeinander bezogen, das heißt dass jede

Selbstinszenierung zugleich ein Rollenangebot an die anderen darstellt.

Beispiel: Wenn sich jemand als „Gruppenpapa“ anbietet, dann signalisiert er

den Anderen impliziert seine Erwartung, sie mögen als „Kinder“, „Mama“ usw.

seine Inszenierung ermöglichen.

� Die Anfangsphasen einer Gruppe sind gekennzeichnet vom freien Spiel von

wechselweisen Selbstinszenierungen, Rollenangeboten und -zuweisungen.

� Durch Wiederholungen ergeben sich Rollen- und Beziehungsmuster, die in der

weiteren Folge zur Ausbildung der Positionen und der Rangordnung führen.

In jeder Gruppe existieren soziale Rollen, die von verschiedenen Gruppen-

mitgliedern übernommen werden. Ihre Benennung wird umgangssprachlich oft aus

anderen Lebenssituationen entlehnt (z.B. „Gruppenmama“, „Schwarzes Schaf“,

„Prinzessin“, „Opfer“, “Krankenschwester“, „Patient“, „Hofnarr“...).

Aufbauende Rollen leisten einen unmittelbaren Beitrag zur Erreichung der Aufgabe.

Dabei stellen die zielorientierten Rollen einen Beitrag zur Gruppenleistung dar,

beziehungsorientierte Rollen dienen vor allem dem Klima und dem

Zusammenhalt der Gruppe. Analytische Rollen erscheinen den Gruppenmitgliedern

meist als hinderlich, zeigen aber oft Störungen im Gruppengeschehen an. Sie

weisen darauf hin, dass bestimmte Aspekte des Gruppenlebens vom Rest der

Gruppe ausgeblendet werden. Personen, denen diese Aspekte wichtig sind, setzen

dann Signale.

Für jede Funktion – ob formell oder informell – gibt es verschiedene Möglichkeiten,

sie durch individuelle Rollen auszufüllen. Die nachstehende Tabelle gibt einige von

einer Vielzahl von Möglichkeiten wider.


Zusammenspiel von Funktionen und Rollen

Funktionen Tätigkeiten Rollen

Leitung

Beobachten, analysieren,

bewerten, beurteilen

entscheiden, anleiten,

leiten, kontrollieren

FührerIn

InitiatorIn

AnführerIn

HeldIn

Sündenbock

KontrollorIn

TyrannIn

Graue Eminenz

FädenzieherIn etc.

Beratung

Beraten (fachlich,

methodisch, psychosozial)

BeobachterIn

Sachverständige

BegleiterIn

RatgeberIn

Hofnarr/närrin etc.

Verhandlung

Fordern, wünschen,

verhandeln, Standpunkte

klären,

Übereinstimmungen,

Ergebnisse und

Abweichungen festhalten

KoordinatorIn

KlärerIn

IdealistIn etc.

Mitglied

Bereitschaft zur

Zusammenarbeit

feststellen,

Situationsbeschreibung

und Mitteilung, Ziele

festlegen, planen,

durchführen, weiterleiten

MitarbeiterIn

ExponentIn

NörglerIn

Angepasste/r

RebellIn

Clown

Sündenbock etc.

(weiterentwickelt nach W. Prechtl: Zwischen Organismus und Organisation)


FFFrrreeemmmdddbbbiiilllddd uuunnnddd SSSeeelllbbbssstttbbbiiilllddd

Selbstbild

Ab dem Zeitpunkt, an dem wir uns als Individuum, als eigenständige Persönlichkeit

wahrnehmen, beginnen wir, ein Selbstbild von uns zu entwickeln. Das Selbstbild ist

das Bild, das wir von uns selbst haben und auch nach außen signalisieren (wollen).

In den ersten Lebensjahren enthält dieses Selbstbild vor allem Zuschreibungen von

außen – insbesondere von Eltern, Geschwistern, anderen Familienangehörigen,

ErzieherInnen und sonstigen wichtigen Bezugspersonen – die verinnerlicht werden

und durch eigene Erfahrungen laufend ergänzt werden.

Das Selbstbild enthält viele stabile, aber durchaus auch situations- und

stimmungsabhängige Faktoren; die aktuelle körperliche Gesundheit, Wertschätzung

und Akzeptanz anderer oder eben deren Fehlen etc. können unser Selbstbild positiv

oder negativ beeinflussen.

Fremdbild

Immer wenn wir mit anderen Menschen in Kontakt treten, kommunizieren und

Beziehungen pflegen – ob das nun das Teilen eines gemeinsamen Zugabteils oder

langjährige Arbeits- oder private Beziehungen betrifft –, entwickeln wir ein Bild der

anderen Person. Das Bild, das sich unwillkürlich – und auch nur teilweise bewusst –

entwickelt, ist zunächst vage, aber mit steigender Dauer des Kontakts gewinnt

dieses Bild schärfere Konturen, wird damit gleichzeitig aber auch unflexibler.


Fremdbilder sind Bilder, die wir von anderen Menschen haben, die andere Menschen

von uns haben – und diese beeinflussen die Art und Gestaltung der Beziehung, die

wir miteinander haben. Letztlich orientieren wir unsere Kommunikation, Interaktion

und Beziehungsgestaltung nicht am „wahren Selbst“ von anderen (das wir ja gar

nicht kennen), sondern an Bildern, die wir uns von anderen machen.

Selbstbild und Fremdbild bedingen einander und stehen in einer

dynamischen Wechselbeziehung zueinander, beeinflussen sich also ständig

gegenseitig.


EEEmmmoootttiiiooonnnaaallleee uuunnnddd SSSaaaccchhheeebbbeeennneee

Gruppen und Teams bestehen aus verschiedenen Menschen, die ein definiertes Ziel

verfolgen. Je erfolgreicher die Zusammenarbeit, umso produktiver die Ergebnisse.

Zusammenarbeit von Menschen heißt, sich auch mit den emotionalen Anteilen

auseinander zu setzen – mit den Emotionen des Gegenübers genauso wie mit den

eigenen. Ein Großteil aller Entscheidungen wird nicht überwiegend aus rationalen

Gründen getroffen, sondern – bewusst oder unbewusst – aus emotionalen. Rein

rationale Entscheidungen gibt es nicht, schon bei der Bewertung von Fakten sind

Emotionen mit im Spiel.

Bei dem Kauf eines Neuwagens wird

die Entscheidung auf der einen Seite

von den technischen und finanziellen

Daten des Angebots, aber auf der

anderen Seite von der jeweiligen

Vorlieben und Sympathien der

KäuferInnen abhängen, den

Vorlieben für eine bestimmte Marke

oder der Einschätzung von

VerkäuferInnen als „sympathisch“,

„vertrauenswürdig“, „seriös“ etc.

Die persönliche Einstellung zu

Herstellern kann mögliche Kaufent-

scheidungen beeinflussen. Wird auf

das „konventionelle“, „ausgereifte“, „fehleranfällige“ etc. Windows-Produkt


zurückgegriffen, oder versucht man sich mit einem deutlich billigeren Linux-Produkt

und der damit verbunden Umstellung des Systems? Trennt man sich wirklich von

dem „durchgestylten“, „liebenswerten“, „kreativen“, aber etwas teuren Apple?

Interaktion verläuft also immer auf (zumindest) zwei Ebenen:

- auf der Sachebene

- auf der emotionalen oder Beziehungsebene.

Das Verhältnis zwischen den beiden macht das Modell eines Eisberg anschaulich:

Der Großteil des Eisbergs liegt unter Wasser – ist also nicht sichtbar.

Die Sachebene beinhaltet Inhalte, Fakten, Daten, Informationen, Argumente, aber

auch Strukturen, Regeln etc.

Die Beziehungs- oder emotionale Ebene setzt sich aus Gefühlen, Stimmungen,

persönlichen Beziehungen (Sympathie, Antipathie, Hierarchie, Erfahrungen,

Vorurteile etc.) und der Beziehung zum Thema (Interesse, Wissen, Kompetenz etc.)

zusammen und wird von unterschiedlichen inneren (Tagesverfassung, Stress etc.)

und äußeren (Zeit, Ort etc.) Faktoren beeinflusst.

Ob Team- oder Gruppenarbeit scheitert oder gelingt, wird mehrheitlich von den

emotionalen Anteilen bestimmt. Emotionen können Team- oder Gruppenarbeit

fördern oder behindern. Ohne Zweifel ist es angenehmer, mit Personen

zusammenzuarbeiten, ihnen Informationen weiterzugeben oder Unterstützung anzu-

bieten, etc. wenn eine gegenseitige Sympathie vorhanden ist.

Emotionen, die eine gelungene Zusammenarbeit behindern, hängen nicht nur von

der Einzelperson und dem Gegenüber, sondern auch vom Umfeld ab. So wird die Art

und Weise, in der im Team mit Konflikten umgegangen wird, die emotionale

Befindlichkeit beeinflussen. Herrscht Offenheit, so dass Differenzen direkt

angesprochen werden können, oder werden Unterschiede unter den Tisch gekehrt?

Je stärker die emotionale Verwicklung ist, umso mehr verengt sich die

Wahrnehmung („Scheuklappen“- oder „Tunnel-Effekt“). Menschen handeln dann

zunehmend instinktiv. Jede Person hat individuelle, sehr persönliche Grundmuster,


also bevorzugte Aktionen und Reaktionen. Mit dieser Unterschiedlichkeit umgehen

zu können, zeichnet unter anderem ein erfolgreiches Team aus.

Emotionale Kompetenz

Der reife Umgang mit Emotionen, wird durch drei Fähigkeiten definiert:

� die Fähigkeit, die eigenen Gefühle wahrzunehmen und zu verstehen

� die Fähigkeit, sich in die Gefühle anderer hineinzuversetzen (Empathie)

� die Fähigkeit, über eigene und fremde Emotionen kommunizieren zu können

Emotional kompetent zu sein bedeutet, die eigenen Gefühle und die der anderen

richtig einzuschätzen und ihre Beweggründe nachvollziehen zu können. So ist es

wichtig zu verstehen, dass in der Anfangsphase mit Ängsten der neuen

Gruppenmitgliedern zu rechnen ist und die Stormingphase durch Frustrationen und

Ärger gekennzeichnet ist. (Weitere Hinweise siehe Teamphasen)

Im Wesentlichen gibt es zwei dysfunktionale individuelle Reaktionsmuster auf

Emotionen:

Verdrängung: Gefühle werden abgewehrt, verleugnet, nicht wahrgenommen,

abgeschwächt etc. „Ich weiß nicht was Sie haben. Mich hat die Bemerkung vorhin

überhaupt nicht gestört.“

Überreaktion: Ein kleiner Anlass ist Auslöser einer übertriebenen Reaktion, die in

keinem angemessenen Verhältnis zur Ursache steht.


MMMooodddeeerrraaatttiiiooonnn

Was ist Moderation?

Moderation ist die Intervention in komplexe Systeme – die Kunst, in einem

grundsätzlich nicht beherrschbaren Feld kalkulierbare Wirkungen zu erzielen. Mittels

unterschiedlichster Methoden wie Brainstorming, Kleingruppenarbeit, Plenar-

diskussionen u. a. kann die Moderation analysierende, beratende oder entwickelnde

Funktion haben. Dabei wird der Handlungs- und Veränderungsbedarf von der

Gruppe oder Organisation selbst artikuliert, die – externe – Moderation nimmt

dabei quasi die Rolle eines Katalysators ein.

Wofür werden ModeratorInnen eingesetzt?

Ob in Besprechungen und Gruppendiskussionen, im Rahmen von Klausuren,

Workshops oder Großgruppen-Events, ModeratorInnen strukturieren, sorgen dafür,

dass alle Sichtweisen eingebracht und berücksichtigt werden können, arbeiten

Schwerpunkte heraus und fassen Ergebnisse zusammen. ModeratorInnen begleiten

Projekt- und Arbeitsgruppen und sorgen dabei einerseits für einen reibungsarmen

Ablauf, andererseits für eine effiziente Gesprächsführung unter Einbeziehung aller

Interessen. ModeratorInnen planen und leiten Großgruppenveranstaltungen, die die

Einbeziehung möglichst vieler Organisationsmitglieder gewährleisten. Insbesondere

für die folgenden Themen werden häufig ModeratorInnen zugezogen:

� Bestandsaufnahmen

� Informations- und Wissensaustausch

� Entwicklung von Problembewusstsein

� Formulierung von Zielen


� Planung und Vorbereitung von Aktionen und Maßnahmen

� Kontrolle der Aktionen und der Zielerreichung

� Beziehungsklärungen

� Erarbeitung von Lösungen

� Kreative und Innovationsprozesse

Was tun ModeratorInnen?

• Für geeignete Arbeitsbedingungen sorgen

• Arbeitstechniken vorschlagen, einführen, handhaben

• Für Zielorientierung sorgen

• Transparenz für alle Beteiligten gewährleisten

• Allen TeilnehmerInnen die aktive Beteiligung ermöglichen

• Abläufe, Prozesse und Diskussionen strukturieren, steuern und begleiten

• Klärung von Standpunkten herbeiführen

• Entscheidungsfindungsprozesse unterstützen

• Besprechungen etc. visualisieren

• Kreativität fördern, Ideen anstoßen

• Eigeninitiative und Selbstorganisation unterstützen

• Ergebnisse festhalten


WWWooorrrkkkssshhhooopppllleeeiiitttuuunnnggg

Was ist Workshopleitung?

Bei der Leitung von Workshops geht es sowohl um die Vermittlung von

technischen Fertigkeiten und inhaltlichen Konzepten, als auch um eine

Ergebnisentwicklung im weiteren Sinn. Durch unterschiedliche Werkzeuge der

Wissensvermittlung (Lesegruppen, Arbeitsgruppen, Inputs, etc.) wird bei den

TeilnehmerInnen eine theoretische Basis geschaffen, die als Ausgangspunkt

für die weitere Beschäftigung mit den jeweiligen Themenkomplexen dient.

Die Workshopleitung sieht sich dabei einerseits in der Rolle der

Wissensvermittlung, in gewissen Sequenzen aber auch als

Moderation. Die Moderation von einzelnen Diskussionen und

Arbeitsgruppenpräsentationen im Rahmen eines Workshops zielt dabei meist

auf ein konkretes inhaltliches Ergebnis oder auf die Vermittlung einer

bestimmten These bzw. Fertigkeit ab. WorkshopleiterInnen stehen also im

Spannungsfeld zwischen dem Training (der Vermittlung von Fertigkeiten) auf

der einen Seite, und der Moderation auf der anderen Seite.


SSSiiitttzzzuuunnngggsssllleeeiiitttuuunnnggg

Was ist Sitzungsleitung?

Sitzungsleitung ist eine äußerst heikle Aufgabe, da sie vor allem in politischen

Organisationen meist dem/der Vorsitzenden bzw. einer/einem FunktionsträgerIn

zukommt. Dabei muss mit zwei wichtigen Aspekten besonders sensibel umgegangen

werden: Einerseits besitzt die Leitung aufgrund ihrer Funktion in der jeweiligen

Organisation Autorität und Einfluss und daher auch eine gewichtige Stimme bei den

Entscheidungsfindungen. Auf der anderen Seite besteht ein (politisches)

Eigeninteresse am Ausgang der Abstimmungen, weswegen keineswegs von

Moderation gesprochen werden kann. Die Sitzungsleitung sieht sich also mit der

schwierigen Aufgabe konfrontiert, Entscheidungsprozesse trotz persönlicher

Involvierung möglichst untendenziös und fair zu gestalten.

Dazu können selbstverständliche Tools und Techniken aus der Moderation

verwendet werden, der wesentliche Unterschied zur Moderation besteht nicht in der

Verfahrensweise, sondern in Funktion und Rolle der Sitzungsleitung.


DDDeeerrr MMMooodddeeerrraaatttiiiooonnnssszzzyyykkkllluuusss ––– SSStttaaannndddaaarrrdddaaabbblllaaauuufff vvvooonnn MMMooodddeeerrraaatttiiiooonnneeennn

1. Einstieg

In diesem ersten Moderationsschritt geht es darum die Sitzung zu eröffnen, ein

positives Arbeitsklima zu schaffen und Orientierung für die gemeinsame Arbeit zu

geben. Hier liegt der Schwerpunkt für die Moderation darin, Sicherheit und Überblick

zu bieten sowie die TeilnehmerInnen für das Thema und die Gruppe anzuwärmen.

Methoden: Kennenlern- und Vorstellrunden in verschiedenster Ausführung,

Überblick und/oder Zielsetzung über die Moderation schriftlich festhalten,

Organisatorisches, Zeiten und Abwesenheiten klären, keine längeren Einzelarbeiten!

Contracting:

Sinnvollerweise wird zu Beginn der Moderation eine Vereinbarung über („Spiel“-)

Regeln („Wie wollen wir miteinander umgehen“) getroffen, um später immer wieder

darauf zurückgreifen zu können.

2. Themen sammeln

Das Sammeln der Themen ist der erste inhaltliche Arbeitsschritt. Hier geht es darum

die Themen festzulegen, die bearbeitet werden sollen. Hier sollte Platz für alle

möglichen kreativen Ideen sein, die TeilnehmerInnen teilen ihre Gedanken und

Ideen der Gruppe mit.

Mögliche Ziele:

� Problemstellung genau definieren

� Aufgabengebiete abstecken und definieren

� Diagnose von Problemen oder Konflikten

Methoden: alle Moderationsmethoden und Arbeitsformen, besonders geeignet

Brainstorming, Kärtchenabfragen, Brainwriting etc.


3. Thema auswählen

Hier geht es darum welches Thema bearbeitet wird bzw. in welcher Reihenfolge die

Themen bearbeitet werden sollen. Dabei ist es wichtig die Ziele der Moderation

(„Was soll am Ende dabei rauskommen?“) in die Auswahl mit einzubeziehen.

Methoden: alle Moderationsmethoden und Arbeitsformen mit starker Einbindung

der ganzen Gruppe, wie eine Punkteabfrage, oder Diskussion mit Abstimmung, zur

Meinungserhebung eine Blitzlichtrunde etc.

4. Thema bearbeiten

In diesem Arbeitsschritt werden die Themen entsprechend der festgelegten

Rangordnung bearbeitet:

Zielsetzung kann sein:

� Informationen sammeln und/oder austauschen

� Problemanalyse und Problemlösung

� Wünsche und Erwartungen sowie Angebote formulieren

� Ideen entwickeln und bearbeiten

Methoden: prinzipiell alle Moderationsmethoden und Arbeitsformen,

Arbeitsgruppen und Plenardiskussionen sind oft am besten dazu geeignet.

5. Bewerten und Entscheiden:

Nun werden die bearbeiteten Themen einer Bewertung zugeführt. Dabei werden

unrealistische und Ideen, die nicht den Kriterien entsprechen, gemeinsam mit der

Gruppe ausgeschieden und die übrigen einer Entscheidung zugeführt.

� Entscheidungsvorbereitung (nach welcher Methode soll entschieden werden z.

B. Mehrheitsentscheidung)

� Kriterien für die Entscheidung

� Entscheidung

Bei Konfliktmoderationen findet hier die Verhandlungsphase statt (Wie wollen die

TeilnehmerInnen zukünftig Ihre Zusammenarbeit gestalten?).

Methoden: alle Moderationsmethoden, als Arbeitsform in der Entscheidungsphase

sollte im Plenum gearbeitet werden.


6. Maßnahmenplanung

Nachdem konkrete Entscheidungen getroffen worden sind, werden

Verantwortlichkeiten geschaffen, konkrete Arbeitsaufträge und Termine vereinbart.

Nur dadurch wird Evaluation und Kontrolle möglich, und es entstehen weniger

Unklarheiten.

In diesem Schritt wird festgelegt, welche Maßnahmen aufgrund der Ergebnisse aus

der Themenbearbeitung durchgeführt werden sollen. Hier wird genau festgelegt:

Was sind die nächsten Schritte und wer hat was bis wann zu tun? Die

entsprechenden Kontrollmechanismen werden festgelegt um eine Nachhaltigkeit der

Moderation zu gewährleisten.

Methoden: alle Moderationsmethoden, z. B. auf Packpapier an der Pinnwand,

mithilfe von Kärtchen, als Arbeitsform in der Abschlussphase sollte auf jeden Fall im

Plenum gearbeitet werden.

7. Abschließen

Der Schluss sollte allen TeilnehmerInnen noch einmal einen kurzen Überblick über

die Ergebnisse bieten und die wichtigsten Eckpfeiler wiederholen. Die Inhaltliche

Arbeit ist damit beendet. Es bietet sich an jetzt den Gruppenprozess zu reflektieren

und einen guten Abschluss zu finden.

Methoden: der Abschluss sollte im Plenum stattfinden, Abschlussrunden in

verschiedenster Ausführung, Gruppenreflexion


AAAbbbgggrrreeennnzzzuuunnngggeeennn zzzuuu vvveeerrrwwwaaannndddttteeennn BBBeeerrreeeiiiccchhheeennn

Mediation

Bei der in Manchem vergleichbaren Aufgabe der Konfliktregelung spricht man von

Mediation. Mediation geht über Moderation hinaus und bedeutet „Streitschlichtung“,

indem die Leitung des Verfahrens einer unabhängigen, sachkundigen und neutralen

Vermittlungsperson (MediatorIn) übertragen wird, die von allen am Streit

Beteiligten akzeptiert wird. Klassische Beispiele dafür sind Mediationen im Kontext

von Familien, Bauvorhaben, zunehmend wird Mediation aber auch im Organisations-

und Arbeitskontext eingesetzt (Tarifauseinandersetzungen, Auflösung von

Lehrverträgen etc.). Mediation ist ein sehr strukturiertes Verfahren, das einem klar

vorgegebenen Phasenablauf folgt.

Training

TrainerInnen sind fach- und methodenkompetente Personen, die die

TeilnehmerInnen bei ihrer Entwicklung unterstützen. Trainings haben in erster Linie

die Erweiterung des Verhaltensrepertoires zum Ziel. Es geht um das Reflektieren

und Verändern des individuellen Verhaltens. Ein Training hat in erster Linie

Übungscharakter – Neues wird ausprobiert, es darf versucht und verworfen werden.

Dazu kommen fachbezogene Inputs – etwa theoretische Modelle, die dem

Verständnis dienen oder Lerninhalte untermauern. Beispiele für Trainings reichen

von Verhaltenstrainings (Kommunikation, Verhandlungstechnik, Teamtraining etc.)

bis hin zu Fachtrainings wie Sprach- oder EDV-Trainings.


Supervision

Supervision ist ein Verfahren zur Diagnose und Reflexion von

Kommunikationsprozessen und Beziehungsstrukturen. Sie erhöht das Verständnis

für eigene und fremde Handlungs- und Beziehungsmuster und ermöglicht dadurch

das Initiieren von Veränderungsprozessen. Unter Einsatz von kommunikativen,

psychologischen, analytischen, gruppendynamischen und kreativen Techniken

können berufsbezogene Handlungen und Beziehungs- und Arbeitsstrukturen

bewusst gemacht und verändert werden. Im Zentrum einer Supervision kann der

Umgang mit KundInnen oder KlientInnen stehen (Fallsupervision), der Schwerpunkt

kann aber auch auf das langfristige oder aktuelle Beziehungsgeschehen in Teams

und Organisationen gelegt werden.


EEEiiinnnsssaaatttzzzmmmööögggllliiiccchhhkkkeeeiiittteeennn uuunnnddd GGGrrreeennnzzzeeennn vvvooonnn MMMooodddeeerrraaatttiiiooonnn uuunnnddd WWWooorrrkkkssshhhooopppllleeeiiitttuuunnnggg

Eine Frage, die immer wieder auftritt, ist die nach den Einsatzmöglichkeiten und

Grenzen der Moderation, Gleich vorweg ist zu bemerken, dass es keine festen,

unveränderbaren Grenzen gibt, sondern nur Erfahrungen, wo Moderation bisher

anwendbar war, oder wo sie zu aufwendig ist. Es gibt Situationen, die mehr oder

weniger für den Einsatz von Moderation geeignet sind, und die sich mit Hilfe des

folgenden Schemas verdeutlichen lassen:

Abstand zur Handlung

kurz lang

Führungsentscheidung

- - Moderation

Delegation

- Moderation

wenig

Zu

verarbeitende

Information

viel

Konferenzentscheidung

+ Moderations-Elemente

Planungsentscheidung

++ Moderation


IIInnnttteeerrrvvveeennntttiiiooonnneeennn uuunnnddd IIInnnttteeerrrvvveeennntttiiiooonnnsssttteeeccchhhnnniiikkkeeennn

Allgemeines

� Interventionen sind kommunikative Instrumente zur gerichteten

Beeinflussung von inneren, sozialen oder äußeren Wirklichkeiten.

� Jedes Zusammensein und jeder Arbeitsprozess werden durch Interventionen

geregelt, gesteuert und beeinflusst.

� Art und Zeitpunkt der Intervention werden gesteuert durch die Bedürfnisse,

Wünsche und Ziele der Beteiligten sowie durch unser augenblickliches

Verständnis der Wirklichkeit.

� Wir intervenieren im Sinne von dazwischentreten, eingreifen, einmischen,

widersprechen, aussagen, fragen, auffallen, durch Äußerlichkeiten, durch

nonverbales Verhalten und durch verbale Äußerungen.

Offene und verdeckte Interventionen

Verdeckte Interventionen geschehen häufig unbewusst, meist ohne eine

konkrete Zielsetzung auf der Sachebene, geschehen und wirken also vorwiegend auf

der Beziehungsebene. Solche Techniken beherrschen wir alle aus unseren

vielfältigen Lebenserfahrungen heraus. Sie helfen uns, z. B. Konflikte zu vermeiden,

verhindern allerdings eine für alle Betroffenen transparente Lösung. Verdeckten

Interventionen können aber durchaus auch bewusst eingesetzt werden und werden

dann meist manipulativ wirksam.


Offene Interventionen im Sinne von bewusst ausgeübten, beschreibbaren und

trainierbaren Verhaltensweisen fördern in Verbindung mit wertschätzender

Akzeptanz und zielorientiertem Vorgehen das konstruktive Miteinander.

Die Fertigkeit offene Interventionen einzusetzen

� ist gekennzeichnet durch ein bewusstes Eingreifen in ein Geschehen oder in

einen Prozess,

� ist auf eine offen deklarierte Zielsetzung ausgerichtet,

� berücksichtigt die Bedürfnisse, die Vorerfahrungen und das Vorwissen der

betroffenen Personen,

� wählt den Zeitpunkt und

� ist auf ein überprüfbares Ergebnis ausgerichtet.

Übersicht offener Interventionstechniken

(nach Dr. Waldefried Pechtl)

Aussagen Stellungnahmen, Standpunkte, Situationsbeschreibungen

Vortrag Sachliche Information geben

Anweisungen, Instruktionen Arbeitsaufträge, Aufgaben verteilen, Befehle geben

Fragen stellen

(nach-)fragen, konkretisieren und konkretisieren lassen, aktives Zuhören,

reformulieren von Aussagen

Persönliches Ansprechen

Direktes Anreden einer Person, Aktivieren der „Stillen“, Bremsen der „Lauten“


Klärungen und Vereinbarungen

Festlegen von Rahmenbedingungen und Strukturen, z. B. Zeit, Thema, Aufgabe,

Ziele, Entscheidungsverfahren; Festlegen von Funktionen, bestimmen von Leiter,

Berater, Trainer, Mitglied etc. und Aufzählen der funktionalen Tätigkeiten

Thematisierung

Ansprechen und benennen von wahrgenommenen Kommunikationsmustern, von

Verallgemeinerungen persönlicher Normen, Regeln und Werte, von Abweichungen

oder von wichtigen Exponentenäußerungen

Aufzeigen und transparent machen

Sichtbar machen von Ebenen und Ebenenwechseln (Sache und Beziehung, Leistung

und Gefühl, Realität und Phantasie, Fakten und Behauptungen, Vergangenheit und

Zukunft), hinweisen auf Unterschiede, hervorheben von Gemeinsamkeiten

Unterschiedliche Zugänge sichtbar machen

Aussprechen und aussprechen lassen (=fordern) von persönlichen Zielen (Gruppen-,

Organisationszielen), Forderungen, Wünschen, Bedürfnissen, Interessen

Feedback

Konstruktive Rückmeldungen geben und einholen


EEEnnntttsssccchhheeeiiiddduuunnngggeeennn iiinnn GGGrrruuuppppppeeennn uuunnnddd TTTeeeaaammmsss

Entscheidungen spielen in jeder Gruppe und in jedem Team eine große Rolle. Häufig

ist den Mitgliedern jedoch nicht klar, wie viele Entscheidungen sie getroffen haben

und wie diese Entscheidungen zustande kamen. Jede Methode der Entscheidungs-

findung hat ihre Zeit und ihre bestimmten Auswirkungen auf die zukünftige

Teamarbeit. Dabei sollte keinesfalls eine Methode als besser hervorgehoben werden.

Wichtig ist, die Entscheidungsfindungsmethode zu wählen, die für die zur Verfügung

stehende Zeit, die betreffende Aufgabe und das Arbeitsklima, das das Team

erreichen will, am besten geeignet ist.

Entscheidung durch Ausbleiben einer Reaktion

Die am weitesten verbreitete und unauffälligste aller in Gruppen verwendeten

Formen der Entscheidungsfindung kommt zur Anwendung, wenn auf einen

Vorschlag sofort der nächste Vorschlag folgt, bis die Gruppe sich schließlich auf

einen Vorschlag einigt. Doch über sämtliche Vorschläge, die übergangen wurden,

wurde dennoch ein Urteil gefällt, sie sind „durchgefallen“.

Entscheidung durch Autoritätsfunktion

Viele Gruppen und Teams haben eine Machtstruktur, die keinen Zweifel daran lässt,

wer die Entscheidungen trifft. Diese Methode ist hoch effizient. Ob sie effektiv ist,

hängt davon ab, ob die Autoritätsperson die richtigen Informationen als Grundlage

für die Entscheidung gewählt hat.


Entscheidung durch Autoritätsanmaßung oder Minorität

„Autoritätsanmaßung“ ist, wenn einer oder mehrere Mitglieder eines Teams einen

Vorschlag machen, niemand einen Einwand äußert und das Team dem Vorschlag

folgt. Diese Form der Entscheidungsfindung ist ausgesprochen häufig und kann auch

riskant sein, wenn so Entscheidungen getroffen werden, die eigentlich das gesamte

Team treffen sollte. Minoritäten können die Entscheidungsfindung auch

unterdrücken. Letztlich können auch Veto-Rechte dazu führen, dass einzelne oder

eine Minderheit Entscheidung zwar nicht erzwingen, aber doch verhindern können.

Entscheidung durch die Mehrheit: Abstimmung

Eine einfache und häufig verwendete Version der Entscheidungsfindung ist die

Abstimmung. Diese gewährleistet, die Meinung jedes einzelnen einzuholen und, falls

sich eine Mehrheit findet, dieser zu folgen. Problematisch hierbei ist, dass die

Mitglieder, die gegen die Entscheidung gestimmt haben, diese oftmals nicht wirklich

mittragen.

Konsensentscheidung

Eine der effektivsten, aber auch zeitintensivsten Gruppenentscheidungsmethoden ist

die Suche nach einem Konsens. Dies setzt voraus, dass das Gruppenklima

ausreichend offen ist, allen Gruppenmitgliedern das Gefühl zu geben, eine faire

Chance auf die Beeinflussung der Entscheidung gehabt zu haben.


KKKooonnnfffllliiikkkttteee iiinnn GGGrrruuuppppppeeennn

In Gruppen treten immer wieder Konflikte auf – sie sind Bestandteil von beinahe

jedem gruppendynamischen Prozess. Die Ursachen von Konflikten können sehr

vielfältig sein: Unterschiedliche Interessen, persönliche Spannungen oder Probleme

bei der Arbeitsaufteilung im Team sind nur wenige Beispiele für mögliche

auslösende Effekte. Bedingungen wie z. B. Einstellungen, Ziele, Wahrnehmungen

und Verhaltensweisen können ebenso zu Konflikten führen bzw. diese verstärken.

Konflikte spielen sich nicht nur auf einer Sachebene ab, insbesondere die

persönliche Ebene ist bei Entstehung und Austragung von Konflikten zentral.

Beziehungsmuster und emotionale Kompetenz der GruppenteilnehmerInnen spielen

daher eine wichtige Rolle – sowohl bei der Entstehung als auch bei der Lösung von

Konflikten. Die Ursache von Konflikten in Gruppen ist oft in kommunikativen

Missverständnissen zu finden, die bei bewusster Moderation gelöst werden können.

Solange in einer Gruppe ein Konflikt besteht, wird sie daran gehindert, geschlossen

Ziele anzustreben, als Team gut zusammenzuarbeiten und als Gruppe weiter zu

entwickeln. Daher ist es eine zentrale Aufgabe der Moderation oder Gruppen-

Leitung, Konfliktpotenzial bzw. schon ausgebrochene Konflikte zu erkennen und

methodisch darauf zu reagieren. Das Ziel dabei ist, auf konstruktive Konfliktlösung

hinzuwirken. Konflikte sind per se nichts Schlechtes: Es gibt auch notwendige

Konflikte, die ausgetragen werden sollten und in kollektiven Lerneffekten resultieren

können und sollen. Die Aufgabe der Moderation bzw. Gruppen-Leitung ist es daher

auch, den Raum zu schaffen, um notwendige Konflikte ausgetragen zu können. Dies

ist in vielen Fällen notwendig, damit an der Weiterentwicklung der Gruppendynamik

bzw. der Organisation gearbeitet werden kann.


MMMoootttiiivvvaaatttiiiooonnn

Wissenschaftliche und andere Theorien, aber auch Mythen und Vorurteile über

Motivation gibt es viele. Ist es überhaupt möglich, andere zu motivieren? Oder kann

jedeR sich letztlich nur selbst motivieren. Ist Motivation nur ein netteres Wort für

Manipulation? Vielleicht auch deshalb, weil auch Menschen – selbst wenn sie

MitarbeiterInnen in Organisationen sind – soziale Systeme sind, also nicht trivial,

nicht eindimensional steuerbar und nicht eindeutig vorhersehbar in ihren Gedanken,

Meinungen, Gefühlen und Handlungen.

In seinem Klassiker „Mythos Motivation“ erklärt Reinhard K. Sprenger schlicht alle

gängigen Motivationspraktiken zu Demotivationsstrategien, Manipulationsversuchen

und Zeichen von institutionalisiertem Misstrauen. Wesentlich effektiver sei das

Vertrauen in Eigenverantwortung und Leistungsbereitschaft der MitarbeiterInnen.

Auch andere Theorien und Modelle gehen davon aus, dass Menschen sich letztlich

nur selbst motivieren können und nicht von anderen „motiviert“ werden können.

Was aber nicht bedeutet, dass Führungskräfte mit der Motivation ihrer

MitarbeiterInnen gar nichts zu tun haben. Grenzen von Einfluss- und

Verantwortungsbereichen beschreibt etwa das 50-%-Modell.


DDDaaasss 555000---%%%---PPPrrriiinnnzzziiippp

In einer Situation, die zwei Personen betrifft, hat jede der beiden Personen 50 %

des Einflusses, aber auch 50 % der Verantwortung für diese Situation – dies trifft

auch bei einer Interaktion zwischen auf unterschiedlichen Hierarchieebenen

befindlichen Personen (VorgesetzteR – UntergebeneR) zu.

Nur meine eigenen 50 % kann ich direkt beeinflussen und dabei voll nutzen

Meine eigene Haltung (zu meinem Beruf, der Organisation, meinen

MitarbeiterInnen, KollegInnen und Vorgesetzten gegenüber etc.), meine

Sichtweisen, meine emotionale Verfassung, meine Verhaltensweisen kann ich

bestimmen. Nur ich kann meine Handlungsmöglichkeiten überblicken, bewerten und

mich für ein bestimmtes Verhalten entscheiden.

Die anderen 50 % kann ich nicht direkt beeinflussen

Ich kann allerdings – innerhalb meiner 50 % – über meine Aktionen und Reaktionen

gegenüber anderen bestimmen, ich kann Sichtweisen nahe legen,

Handlungsoptionen anbieten, zu einem bestimmten Verhalten einladen – die

Entscheidung darüber, was mein Gegenüber fühlt und denkt und wie es sich verhält,

bleibt aber zur Gänze bei der anderen Person.


MMMoootttiiivvvaaatttiiiooonnn iiinnn dddeeerrr TTThhheeeooorrriiieee

Motivation ist wie Führung ein heißumstrittenes Thema verschiedenster Disziplinen,

es gibt unterschiedlichste, einander auch widersprechende Theorien dazu.

Ein „Klassiker“ ist die

Bedürfnispyramide nach Maslow

Selbstverwirklichung

Soziale Anerkennung

Soziale Beziehungen

Sicherheit

Physiologische Grundbedürfnisse

Bedürfnispyramide nach Maslow

Das Maslowschen Bedürfnishierarchie wird oft als Maslowsche

Bedürfnispyramide bezeichnet und beruht auf einem vom US-amerikanischen

Psychologen Abraham Maslow entwickelten Modell zur Beschreibung der

Motivationen von Menschen. Die menschlichen Bedürfnisse bilden die „Stufen“ der

Pyramide und bauen dieser Theorie gemäß aufeinander auf. Der Mensch versucht

demnach zuerst, die Bedürfnisse der niedrigen Stufen zu befriedigen, bevor die

nächsten Stufen Bedeutung erlangen. Obwohl diese Klassifikation menschlicher

Bedürfnisse empirisch kaum belegt ist, ist sie bis heute sehr populär.


Ein weiterer humanistischer Ansatz, der später breite Resonanz erfahren hat, ist die

bereits Ende der 50er Jahre formulierte Zwei-Faktoren-Theorie der

Arbeitszufriedenheit von Herzberg. Herzberg geht davon aus, dass

Arbeitszufriedenheit nicht als ein Kontinuum gedacht werden kann, an dessen einem

Ende extreme Unzufriedenheit und am anderen Ende extreme Zufriedenheit

lokalisiert sind. Für ihn handelt es sich hierbei um zwei völlig getrennte Di-

mensionen. Die Determinanten der Arbeitszufriedenheit sind gänzlich andere als die

der Unzufriedenheit mit der Arbeit. Erstere gehören einem Bedürfnissystem an, das

dem Wachstum der Persönlichkeit dient, während letztere als die

Bestimmungsgründe der Unzufriedenheit dem Bedürfnissystem nach Vermeidung

von Unannehmlichkeiten zuzuordnen seien.

Hygienefaktoren Motivatoren

Faktoren, die Zufriedenheit bewirken, stammen von der Tätigkeit selbst

(Motivatoren), jene, die Unzufriedenheit erzeugen, liegen in der Arbeitsumwelt

(Hygienefaktoren) begründet. Mangelnde Zufriedenheit ist demnach nicht

gleichzusetzen mit Unzufriedenheit. Das Gefühl, persönlich nichts zu leisten, der

Mangel an Anerkennung, eine uninteressante Arbeit, der unerfüllte Wunsch nach

mehr Verantwortung oder nach beruflichem Vorwärtskommen würden einen Mangel

an Zufriedenheit bedingen. Schlechte betriebliche Personalpolitik, Stress, Druck und

schlechte Arbeitsbedingungen würden Unzufriedenheit zur Folge haben.


DDDiiieee „„„MMMoootttiiivvvaaatttiiiooonnnsss---UUUhhhrrr“““

Motive, um Aktivitäten zu setzen, können von innen oder von außen kommen – es

gibt intrinsische und extrinsische Motivation.

Intrinsische Motivation:

Die Ausführung einer Handlung ist aus sich heraus Belohnung genug. So sind

beispielsweise Spaß, Neugierde und Interesse Motive, die aus der Person selbst

kommen bzw. von ihr selbst erzeugt werden.

Extrinsische Motivation:

An die (gute, richtige, ausreichende...) Ausführung einer Handlung sind äußerliche

Belohnungen geknüpft: Lob, Noten, Scheine, Geld, Aufstiegsmöglichkeiten etc. bzw.

an die Nicht-Ausführung der Handlung sind Bestrafungen geknüpft: Gruppendruck,

Tadel, schlechte Noten etc.

Intrinsische Motivation ist normalerweise tragfähiger und nachhaltiger als

extrinsische. Es geht also darum, sich selbst – von innen heraus – so effektiv wie

möglich zu motivieren.

Motivation bedeutet – ja nach Person und Situation – dass unterschiedliche Motive

zum Tragen kommen. Ein Auswahl möglicher Motive, die einzeln oder gebündelt

einem Verhalten zugrunde liegen können, gibt die Motivations-Uhr


Motivations-Uhr

Selbstver-wirklichung

Aner-

kennung

Erfolg

Ergebnisse

Performance Könnerschaft

Inhaltl. Interesse

Spaß / Lust / Freude

Identifi-kation

Entwick- lung

Sinn

Gemein-schaft

Team/ Beziehung

ZZZuuuwwweeennnddduuunnnggg

Akzeptiert, anerkannt und wertgeschätzt zu werden, ist ein menschliches

Grundbedürfnis. Bei Kleinkindern wird dieses Grundbedürfnis hauptsächlich durch

körperliche Nähe und körperliche Streicheleinheiten, durch die Wärme des

mütterlichen oder väterlichen Körpers gestillt. Später weicht die körperliche

Zuwendung zunehmend einer (auch) verbalen. Für jedes Kind ist es existentiell

wichtig, zu hören (und zu spüren – bloße Rituale reichen also nicht), dass es

akzeptiert wird, wie es ist, dass es geliebt wird, dass es bewundert wird, es

Dinge toll gemacht hat, gut kann etc.

Je älter wir werden, desto rarer wird oft echte Zuwendung. Deshalb werden die

alltäglichen menschlichen Bedürfnisse nach Nähe und Akzeptanz im

Erwachsenen-Alter oft abgeschwächt oder verleugnet. Trotz dieser

Verdrängungsmechanismen benötigt jedeR von uns ein gewisses Quantum an

Zuwendungen. Fehlen uns Zuwendungen, dann lassen wir uns leichter in

zermürbende Interaktionen verstricken, weil wir uns dort wenigstens negative

Zuwendung holen können. Zudem speist die Zuwendung, die wir bekommen,

auch die Energieressourcen, die wir zur Verfügung haben – mehr Zuwendung

bedeutet Energie! Nicht zuletzt ist Zuwendung ein Schlüssel zur Motivation

anderer, aber auch von uns selbst.


AAAnnnhhhaaannnggg 111::: FFFeeeeeedddbbbaaaccckkk---RRReeegggeeelllnnn

Bei Feedback geht es darum, Eindrücke und Beobachtungen so zu formulieren,

dass die/der andere sie auch annehmen kann und nicht in eine Verteidigungs-

position gedrängt wird.

Beim Geben von Feedback:

� Sprich die Person direkt an!

� Suche dir möglichst günstige Rahmenbedingungen für das Gespräch:

o So aktuell wie möglich und mit soviel zeitlichem Abstand wie nötig

o Mögliche Störungen ausschalten, kein akuter Zeitdruck

� Formuliere dein Feedback klar und präzise sowie der Situation

angemessen.

� Beschreibe deine Wahrnehmungen (die „Fakten“), aber auch Eindrücke,

die Wirkung auf dich, die Reaktionen, die ein bestimmtes Verhalten oder

eine Situation bei dir auslöst!

� Nenne konkrete und nachvollziehbare Beispiele, damit die angesprochene

Person weiß, worum es dir genau geht!

� Beziehe dich auf veränderbare Verhaltensweisen!

� Urteile, bewerte und interpretiere nicht. Stelle klärende Fragen, vermeide

Fragen nach dem „Warum“, die oft als Vorwurf missverstanden werden!

� Feedback ist Service für die Person, die es erhält, soll also unterstützen!

� Lasse deinem Gegenüber ausreichend Zeit, dein Feedback zu überdenken!

� Versuche immer, positive und negative Aspekte in deinem Feedback zu

berücksichtigen!

Beim Erhalten von Feedback:

� Nimm Feedback und die Person, von der es stammt, ernst und höre sie

zunächst an, ohne sofort darauf zu reagieren! Es ist weder notwendig noch

günstig, sich zu rechtfertigen, zu verteidigen oder zu erklären, warum

etwas so ist.

� Lasse das Gesagte auf dich wirken und überprüfen für dich, was stimmig

und annehmbar erscheint – und nimm dann auch nur das an!


FFFüüünnnfff---FFFiiinnngggeeerrr---FFFeeeeeedddbbbaaaccckkk

Eine spezielle Art von strukturiertem Feedback aus „einer Hand“ für z. B.

eine Veranstaltung – jedem Finger ist eine ausgewählte Fragestellung

zugeordnet.

Der kleiner Finger steht für: „Das hat mir gefehlt. / Das ist mir zu

kurz gekommen.“

Der Ringfinger symbolisiert den emotionalen Aspekt: „Das liegt

mir besonders am Herzen.“ bzw. „So habe ich mich gefühlt.“

Der Mittelfinger steht für: „Das hat mir gestunken / mich

geärgert!“

Der Zeigefinger zeigt an: „Das war besonders wichtig!“ oder

„Das merke ich mir!“

Der Daumen signalisiert: „Das war super! / Das fand ich toll!“

Am besten auch in dieser Reihenfolge zu verwenden – damit das Feedback

positiv endet.


AAAnnnhhhaaannnggg 222::: KKKooonnnssstttrrruuukkktttiiivvveee KKKooommmmmmuuunnniiikkkaaatttiiiooonnn

Besonders in emotional aufgeladenen Situationen, aber auch in der

Alltagskommunikation ist es hilfreich, wenn auch nicht immer einfach, bestimmte

Regeln der konstruktiven Kommunikation zu beachten:

� Stelle offene Fragen!

Wie genau hat es sich abgespielt? Was halten Sie für das große Problem? Was ist

sonst noch wichtig? Wie sieht es vom Standpunkt der anderen Seite aus? Wie

würde X reagieren? Was könnte Y möglicherweise tun?

� Stelle spezifische Fragen!

Wie ist die Situation entstanden? Wer ist verantwortlich? Wann ist das passiert?

Unter welchen Umständen? Was sind die Konsequenzen? Wer ist die/der

NutznießerIn?

� Zeige Verständnis für die Gefühle anderer!

Wie geht es dir damit? Sie sind also wirklich aufgebracht darüber? Ich verstehe

sehr gut, dass Sie das so sehr beschäftigt. Ja, ich kann gut nachvollziehen, dass

du wütend bist…

� Lasse eigene Gefühle zu und deklariere sie gegenüber deinen

GesprächspartnerInnen!

Ja, es kränkt mich, das zu hören. Nein, ich bin nicht wirklich wütend, eher fühle

ich mich besorgt. Ich tue das wirklich sehr gerne. Danke, das freut mich, dass

Sie mir das zutrauen.

� Bringe deine GesprächspartnerInnen dazu, sich klar auszudrücken!

Worüber genau sind Sie so unzufrieden? Ich verstehe das nicht ganz genau,

kannst du es mir noch einmal erklären?

� Höre aufmerksam zu!

Sage nichts, benutze Körpersprache, (Kopfnicken, unterstützendes Hmmmm,…).


Zeige durch Blicke und Haltung Verständnis für die Meinung anderer. Gib

anderen durch Pausen Gelegenheit zum Nachdenken und zu anderen

Formulierungen.

� Gib zu, wenn du dich geirrt hast!

Ja, das ist klar, ich habe mich geirrt. Nein, Sie haben recht, der Fehler liegt bei

mir. Natürlich, du hast recht.

� Ermögliche Denk- und Handlungsalternativen!

Könnte man es vielleicht auch so sehen? Ist das wirklich die einzige Möglichkeit?

Wie wäre es, die Sache anders anzupacken? Wir wollen mal die Perspektive

wechseln…

� Überprüfe die Fakten!

Woher stammt eigentlich diese Information? Haben wir … schon gefragt? Ich

kenne eine neue Analyse, die das behandelt. Können wir uns auf diese Daten

verlassen?

� Vermeide Abwertungen, Vorwürfe und Schuldzuweisungen!

Ich glaube, es bringt uns jetzt nicht weiter, wenn wir versuchen herauszufinden,

wer Schuld daran ist, viel eher sollten wir überlegen, wie wir gemeinsam das

beste daraus machen können.

� Geize nicht mit Zustimmung!

Ja, da haben Sie recht. In diesem Punkt bin ich Ihrer Meinung. Da kann ich Ihnen

nur zustimmen.


AAAnnnhhhaaannnggg 333::: SSSeeelllbbbsssttteeeiiinnnsssccchhhääätttzzzuuunnnggg dddeeerrr SSSttteeeuuueeerrruuunnngggssskkkooommmpppeeettteeennnzzz (nach K. H. Geißler)

-- - + ++

1 Kann ich die Phasen der Gruppenentwicklung erkennen?

2 Kann ich die Gruppensituation diagnostizieren?

3 Kann ich die Gruppe zur Mitarbeit und Zusammenarbeit aktivieren?

4 Kann ich es ertragen, wenn meine Rolle und Funktion durch Gruppenmitglieder zur Diskussion gestellt werden?

5 Kann ich meine Rolle und meine Funktion mit der Gruppe absprechen?

6 Kann ich mit der Gruppe Regeln entwickeln?

7 Kann ich relativ große Unterschiede zwischen Gruppenmitgliedern ertragen?

8 Kann ich Störungen analysieren und im Gruppenprozess bearbeiten?

9 Kann ich mit Gruppenkonflikten konstruktiv umgehen?

10 Kann ich der Gruppe Zeit lassen, selbst Lösungen zu finden?

11 Machen mich Abweichungen der Gruppenmitglieder zu meinen Zielen neugierig?

12 Kann ich die Originalität und Kreativität der Gruppenmitglieder fördern?

13 Kann ich Kreativität und Originalität, die über meine Erwartungen hinausgeht, ertragen?

14 Kann ich Gruppenmitglieder akzeptieren, die Führungsfunktion ausüben?

15 Kann ich mit stark emotionalen Äußerungen der Gruppenteilnehmer umgehen?

16 Kann ich es ertragen, wenn die Gruppe ohne mich auskommt?

17 Kann ich undurchsichtige, chaotische Situationen im Gruppenprozess ertragen? Bedrohen sie mich?

18 Fühle ich mich kompetent, chaotische Situationen zu steuern?

19 Habe ich das Gefühl, über die zur Steuerung von Gruppenprozessen notwendigen Interventionsmöglichkeiten verfügen zu können?

20 Kann ich meine eigene Unsicherheit im Hinblick auf künftige neue Gruppenprozesse bearbeiten?


ZZZuuummm WWWeeeiiittteeerrrllleeessseeennn

Ich möchte nicht einfach nur eine Liste von mehr oder weniger brauchbaren Publikationen anfügen, sondern den Leserinnen und Lesern auch Hinweise zu den Inhalten geben. Allerdings: Sowohl die Auswahl der Bücher als auch meine Kommentare sind ganz bewusst subjektiv – also geprägt von meinen persönlichen Vorlieben und Abneigungen. Ich nehme dabei keinesfalls in Anspruch die absolute Wahrheit gepachtet zu haben;-)

Gruppendynamik Klaus ANTONS: Praxis der Gruppendynamik. Übungen und Techniken. Göttingen: Verlag für Psychologie 1975. Gibt´s in der xten Auflage. Alt, aber gut. Wichtige Übungen, kurzer Theorieüberblick über die Basiswerkzeuge. Rainer KIRSTEN, Joachim MÜLLER-SCHWARZ: Gruppentraining. Ein Übungsbuch mit 59 Psychospielen, Trainingsaufgaben und Tests. Reinbek bei Hamburg: Rowohlt 1970. Dieses Taschenbuch ist ein sehr günstiger und brauchbarer Klassiker zum Thema: grundlegende Übungen und Tests. Sehr empfehlenswert. LANGMAACK, BRAUNE-KRICKAU: Wie die Gruppe laufen lernt. Anregungen zum Planen und Leiten von Gruppen. Ein praktisches Lehrbuch. München: Psychologie Verlags Union 1987. Guter Überblick über Gruppenprozesse. Als Ratgeber sehr empfehlenswert. Gerhard SCHWARZ: Die “heilige Ordnung” der Männer. Patriarchalische Hierarchie und Gruppendynamik. Opladen: Westdeutscher Verlag 1985 Der erste Teil des Buches ist eher etwas für Gruppendynamik-SpezialistInnen, der zweite Teil, der Schwarz` Konflikt-Modell näher ausführt, ist durchaus für alle Interessierten lesenswert.

Moderation

Amelie FUNCKE, Eva HAVENITH: Moderations-Tool: Anschauliche, aktivierende und klärende Methoden für die Moderations-Praxis. Verlag manager-Seminar 2011. Schönes, umfangreiches, spannend zu lesendes und praxisnahes Buch – allerdings zu einem stolzen Preis. Andreas LENZEN: Präsentieren – Moderieren. Das professionelle 1x1. Cornelsen Lehrbuch 1999 Für EinsteigerInnen und Profis – eine Zusammenfassung aller wesentlichen Themen.


Ulrich LIPP, Hermann WILL: Das große Workshop-Buch. Beltz 2002 Das Praxisbuch für alle, die Workshops, Klausuren, Tagungen, Besprechungen und Seminare leiten. Brigitte SEIBOLD: Visualisieren leicht gemacht: Talentfrei Zeichnen lernen und professionelle Flipcharts erstellen. Gabal 2012 Wirklich schönes und praktisches Buch für alle, die den Ehrgeiz haben, wirklich schöne Flipcharts zu erstellen.

Josef W. SEIFERT: Visualisieren, Präsentieren, Moderieren. Gabal 2002 Mittlerweile ein echter Klassiker von einem der Fachautoren zum Thema Moderation. Das Einzige, was jetzt noch fehlt, ist das eigene Tun, ansonsten ist in diesem Buch alles drin!

Bernd WEIDENMANN: 100 Tipps und Tricks für Pinnwand und Flipchart. Beltz 2000 Das Buch liefert klare Antworten zu praktischen Fragen im Umgang mit Pinnwand und Flipchart – von der Pflicht (wie lesbar schreiben) bis zur Kür.


DDDiiieee TTTrrraaaiiinnneeerrriiinnnnnneeennn:::

AAAnnntttooonnniiiaaa CCCiiiccceeerrrooo,,, MMMAAA,,, MMMBBBAAA

Vivenotgasse 30/3/2.2, 1120 Wien,

Tel.: 0699-1956 6474, [email protected], www.erlebnistraining.at

Geboren 1964 in Mailand/Italien, lebt und arbeitet in Wien als Trainerin,

Beraterin, Mediatorin und Fachautorin. Mit-Gründerin und Geschäftsführende

Gesellschafterin von Erlebnistraining.at. Präsidentin von SMS – dem

Netzwerk der TrainerInnen für Social und Management Skills.

Mitbegründerin von QU-ER, dem Arbeitskreis Qualität in der

Erwachsenenbildung.

Arbeitsschwerpunkte:

Strategische Kommunikation; Machtbeziehungen; Soziale Kompetenz;

Konfliktmanagement, TrainerInnen-/BeraterInnen-/ModeratorInnenausbildung;

Organisations- und Teamentwicklung; Gruppendynamik, Coaching/Supervision;

Strategieentwicklung

Aus- und Weiterbildung:

Langjährige Erfahrung als Trainerin und Beraterin. Ausbildungen als Moderatorin,

Kommunikations- und Gruppentrainerin, Coach, Supervisorin und

Zivilmediatorin. Weiterbildungen in Transaktionsanalyse, NLP, Gruppen- und

Organisationsdynamik, Psychodrama, Aufstellungen u. a.

Publikationen (Auswahl):

Schachmatt für verbale Fouls. Schlagfertigkeit im Business. Paderborn:

Junfermann 2012

Training, Beratung und Workshops mit Feuer und Flamme: Kochen im Team.

Publicis 2011

Clevere Antworten auf dumme Sprüche. Paderborn: Junfermann 2001

Die Kunst der Kampfrhetorik. Paderborn: Junfermann 1999

Art of Speech: Frauen. Sprache. Macht. Wien: Edition Passagen 1997 (Hg.)


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Mail: [email protected]

Iris Schwarzenbacher wurde 1990 in Salzburg geboren, besuchte dort die Schule

und wurde als SchülerInnenvertreterin mit 16 Jahren in der Aktion kritischer

Schüler_innen Salzburg aktiv. Von 2007 bis 2009 war sie Landesvorsitzende der

AKS-Salzburg, von 2009 bis 2011 AKS-Bundesvorsitzende. Während dieser Zeit

war Iris Schwarzenbacher ebenfalls Vorstandsmitglied der Bundesjugend-

vertretung. Nach ihrer schulpolitischen Tätigkeit begann sie, sich im VSStÖ zu

engagieren und war als Bologna-Beauftragte ein Jahr auf der ÖH-

Bundesvertretung, bevor sie 2012 als Frauensprecherin in das Bundesteam des

VSStÖ gewählt wurde. Diese Tätigkeit übte sie bis Juli 2013 aus.

Nach Abschluss des Bachelorstudiums Politikwissenschaft an der Universität Wien

begann Iris Schwarzenbacher mit Herbst 2013 den Master Sozioökonomie an der

Wirtschaftsuniversität Wien.

Im Laufe ihres schul- und hochschulpolitischen Engagements konnte Iris

Schwarzenbacher Moderations- und Trainerinnenerfahrung sammeln, die sich

besonders auf die Bereiche Gender, Bildungspolitik, Gremienmoderation und

Strategieentwicklung konzentriert.

Gruppendynamische und kommunikative Grundlagen · Gruppendynamische und kommunikative Grundlagen...

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