GW Jahrbuch 2008

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Weltweit unterwegs in orange

Geschäftsleitung der Gebrüder Weiss Holding AG

Gebrüder Weiss Holding AG Jahresbericht 2008

Aus den Fachbereichen

Hoch hinaus

Standorte von Gebrüder Weiss

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Zwei Linien treffen sich und verschmelzen zu einer starken: Unsere Kunden haben Anforderungen. Für unsere Mitarbeitersind diese Herausforderungen. Dabei ist unser Anspruch, Lösungen zu bieten, die unsere Kunden mehr als nur zufriedenstellen – unsere Leistungen sollen begeistern. Das verstehen wir unter Service Excellence. Deshalb führen wir die Stärken von Menschen für die Lösung von Aufgaben zusammen. Individuell und dezentral mit einem persönlichen Berater vor Ort, der alle Kräfte für unsere Kunden bündelt.

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ÖsterreichLauterach

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DeutschlandMemmingen

HamburgLindau

NürnbergPassau

ChinaShanghaiBeijingChengduChongqingDalianGuangzhouNanjingNingboQingdaoShenzhenTianjinUrumqiXiamenXi'anZhanjiangHong KongKowloonJapanTokioKanadaMontrealTorontoSingapurSingapur TaiwanTaipeiThailandBangkok

UkraineKievMukachevoUngarnDunaharasztiHajdúböszörményVecsésUSAChicagoAtlantaHoustonLos AngelesMiamiNew YorkSan FranciscoVereinigte Arabische EmirateDubai

SchweizAltenrhein

PrattelnZürichItalienBozen

Bosnien-HerzegowinaSarajevo

BulgarienSofia

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RumänienBukarest

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SerbienNovi Beograd

SlowakeiBratislava

KošicePopradSenec

Žiar nad HronomŽilina

SlowenienLjubliana

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TschechienRudná

České BudějoviceModřice

Ostrava-ZábřehPrag

Řičany-Jažlovice

IndienChennai Ahmedabad Bangalore BhadhoiGandhidham JaipurJodhpur Kanpur Kolkata Mumbai Nag Pur Neu Delhi Tiruppur Tuticorin

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Weltweit unterwegs in orange

Für die multimodale Transportlösung OCC wurde GW 2008 mehrfach ausgezeichnet: Im Mai mit dem Klimaschutzpreis Vorarlberg und dem TRIGOS Award sowie im September mit dem Österreichischen Staatspreis vom Ministerium für Verkehr, Innovation und Techno- logie. Seit Januar 2008 setzt GW den OCC als exklusiven Ganzzug täglich zwischen Wien und Bludenz, mit Zwischenstopp in Hall in Tirol, ein. Mit der multimodalen Lösung werden seitdem rund 60 LKW-Fahrten täglich sowie 9.000 Tonnen CO2 jährlich eingespart. Im engen Dialog haben die REWE GROUP Austria, die Rail Cargo Austria und Gebrüder Weiss die Idee des OCC entwickelt und im Rahmen eines bisher einzigartigen Kooperationsmodells am österreichischen Transportmarkt umgesetzt: „Unsere gemeinsame Initiative passt perfekt zur GW-Unternehmensphilosophie. Wir streben im sensiblen Bereich Transport und Logistik den vernünftigen Ausgleich von ökologischen und ökonomischen Interessen an und setzen in vieler Hinsicht auf Nachhaltigkeit“, erläutert der Vorstandsvorsitzende Wolfgang Niessner. Mit September 2008 wurde die erfolgreiche Kooperation ausgeweitet. Auch die Salzburger Filialen der REWE GROUP Austria werden seitdem über Orange Combi Cargo beliefert. Nach der Zertifizierung gemäß ISO 14001 sowie substanzieller Investitionen in modernste Fahrzeugtechnologie und energie- effiziente Anlagen stellt GW mit dem OCC erneut Umweltbewusstsein unter Beweis. Mit der Umstellung auf den Schienentransport zwischen Salzburg und Wien werden jährlich 5.000 LKW-Fahrten eingespart.

Eine ausgezeichnete Lösung. Der Orange Combi Cargo.

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Im Dezember 2008 zogen die 53 Mitarbeiter der westlichsten Niederlassung des WeissLandes in den neu gebauten Logistikterminal Pratteln ein. Sämtliche Verkehre werden seitdem über den mehr als 3.700 m2 großen Terminal abgewickelt. Niederlassungsleiter Cuno Mattioli will seinen Kunden noch mehr Services aus einer Hand anbieten. Im neuen Terminal steht eine zusätzliche Logistikfläche von fast 2.000 m2 zur Verfügung. Mögliche Ausbaustufen zu einem späteren Zeit- punkt sind eingeplant. Durch den Umzug des GW-Standorts von der Uferstraße in Basel in das verkehrsgünstig gelegene Pratteln ist die Nieder-lassung erheblich gewachsen: Es stehen mehr als dreimal so viele Laderampen zur Verfügung und zusätzliche Experten für den Luft- und Seefracht-bereich ergänzen das Team am neuen Standort. Außerdem wurde ein neues Team für Logistik-lösungen gegründet, um noch besser auf die individuellen Bedürfnisse der Kunden eingehen zu können. Das erweiterte Serviceangebot wird abge- rundet durch die Übernahme von Descatrans und MSV Ende 2008. Die Zollspezialisten der MSV arbeiten weiterhin in ihren Büroräumlichkeiten direkt an der Grenze Basel / Weilautobahn und bleiben unter dem Label MSV bestehen. Das gesamte Team wechselte zu GW Pratteln.

Im Westen viel Neues. Umzug in den GW-Logistikterminal in Pratteln.

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Mit der Eröffnung des neuen Standorts in Sarajevo gewährleistet GW eine nahtlose Trans- portabwicklung aus der und in die Balkanregion. Sarajevo liegt im Herzen des Landes und ist der wirtschaftliche und politische Mittelpunkt. Mit der Gründung der Landesorganisation werden zwei Ziele verfolgt: Einerseits kann den bestehenden Kunden im GW-Homeland eine durchgängige Qualität und Leistung von und nach Bosnien-Herzegowina angeboten werden, andererseits besteht durch den Selbsteintritt die Möglichkeit, die GW-Serviceleistungen auf dem bosnischen Markt zu positionieren. Die Gründung selbst gestaltete sich nicht einfach: Bosnien ist eine Föderation, bestehend aus drei Kantonen, wovon jeder ein eigenes Verwaltungszentrum besitzt. Besonders der Ein- satz des neuen Landesleiters, Almir Jonuz, hat es ermöglicht, den Markteintritt so schnell zu vollziehen. Im August 2008 nahmen die sieben neuen GW-Mitarbeiter in den Büroräumlich- keiten direkt am Zollhof ihre Tätigkeit auf. Einen Monat nach dem operativen Geschäftsstart wurden bereits tägliche Abfahrten aus Zagreb angeboten sowie mehrmals wöchentlich aus Wien. Starkes Entwicklungspotenzial wird besonders in der Distribution und Beschaffung von und nach Westeuropa sowie im Bereich Lagerlogistik und Logistiklösungen gesehen. Mittelfristig sind der Ausbau der Leistungs- palette und die Inbetriebnahme einer eigenen Logistikanlage geplant.

Nahtlose Transportabwicklung. Neue Landesorganisation in Bosnien-Herzegowina.

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2008 bauten die langjährigen Partner GW und HWL ihre Zusammenarbeit erheblich aus. Zuletzt wurden die parallelen Land- und Logistikakti- vitäten in der Tschechischen Republik unter die Leitung von GW gestellt. Dadurch werden Syner- gien genutzt und ein noch schlagkräftigerer Auf- tritt am tschechischen Markt erreicht. Außerdem unterstreichen HWL und GW mit diesem Schritt ihre Absicht zur nachhaltigen strategischen Partnerschaft. Nachdem die beiden Familienunterneh- men im Juli ihre Zusammenarbeit auf Süd- und Osteuropa ausgeweitet haben, dehnten sie im Oktober ihre Partnerschaft auch auf den Stand- ort Rüsselsheim / Frankfurt a. M. aus. Mit dem 1. Oktober wurde Hellmann Worldwide Logistics neuer Partner für die täglichen Verkehre mit Al- banien, Bosnien-Herzegowina, Bulgarien, Maze-donien, Moldawien, Montenegro, Österreich, Rumänien, Serbien, Schweiz (Ostschweiz), Slowakei, Slowenien und Ungarn. Die Nutzung der regionalen Kernkompetenzen der beiden Unternehmen, tägliche Direkt- und Gateway- Verkehre, stehen bei der Ausweitung der Partner-schaft klar im Fokus. GW und Hellmann Worldwide Logistics sind zwei der größten privaten Transport- und Logistik-unternehmen im europäischen Stückgutmarkt und arbeiten seit mehr als 30 Jahren erfolgreich zusammen. Beide Unternehmen sind Gründungs-mitglieder der System Alliance Europe (SAE), der führenden europäischen Stückgutkooperation. Das Netzwerk der SAE umfasst heute 48 Partner in 23 Ländern.

Gute Verbindungen. GW und Hellmann Worldwide Logistics (HWL) intensivieren ihre Partnerschaft.

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Mit der Eröffnung des Büros in Tokio setzt Gebrüder Weiss die Reihe erfolgreicher Joint Ventures mit Röhlig fort und stärkt seine Position in einem anspruchsvollen Marktum- feld mit hohem Potenzial. Im November 2008 nahm die Weiss- Röhlig Japan Ltd. die operative Arbeit auf. An dem neuen Unternehmen halten beide Partner je 50 Prozent. Das Büro in der Landeshaupt- stadt wird von Kazuyoshi Fujiwara geleitet. Der Logistikexperte arbeitet bereits seit 35 Jahren in der Transport- und Logistikbranche, davon seit sieben Jahren in Japan für Gebrüder Weiss. Das Potenzial des japanischen Marktes wird als sehr groß eingeschätzt. Gleichzeitig gilt Japan unter Insidern als außerordentlich schwieriger Markt. Um auf die landesspezifischen Anforde- rungen flexibel und direkt reagieren zu können, startete Weiss-Röhlig mit einem japanischen Büroleiter und einem lokalen Expertenteam.

Im Land der aufgehenden Sonne. Weiss-Röhlig eröffnet erstes Büro in Japan.

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Mitte Januar eröffnete Chen Yongquan das 16. Büro im zentralchinesischen Chongqing. Der 42-jährige Chinese ist seit 18 Jahren für Gebrüder Weiss in China tätig und übernahm am 1. Januar 2008 die Landesleitung von Walter Schneider, der nach 5 ½ Jahren in China nach Österreich zurückkehrte. Mit der Eröffnung der neuen Nieder- lassung in Chongqing ist Weiss-Röhlig im be- völkerungsreichsten Land der Erde noch stärker präsent. In Chongqing liegt der bedeutendste Binnenhafen Chinas. Flächenmäßig von der Größe Österreichs, ist die 32-Millionen-Einwohnerstadt am Fluss Jangtse im Zentrum Chinas eine Megacity mit gewaltigem wirtschaftlichen Potenzial. Durch einen direkten Frachtschiff-Service zum Shanghaier Überseehafen kann Weiss-Röhlig seinen Kunden einen umweltschonenden und effizienten Trans-portservice bieten. Der Service umfasst zudem täg- liche Verladungen zu allen wichtigen Air Cargo Hubs in Europa, den Transport von Seefracht über jeden gewünschten europäischen Hafen sowie eine lückenlose Überwachung der Güter von der Annahme- bis zur Entladestelle. Der Landesleiter setzt auf ein erfahrenes Team vor Ort, das sich optimal auf die Wünsche und Bedürfnisse der Kun- den einstellt. Insgesamt beschäftigt Weiss-Röhlig in China mehr als 294 Mitarbeiter in 16 eigenen Niederlassungen. Über 190 Destinationen in allen 22 chinesischen Provinzen werden so flexibel im eigenen Netzwerk erreicht. Definierte Service- Standards bilden die Grundlage für kundenorien-tierte Lösungen.

Dichtes Netzwerk im Reich der Mitte. Neuer Landesleiter eröffnet 16. Büro in China.

Geschäftsleitungder Gebrüder Weiss Holding AG

Wolfgang Niessner, CEO

Wolfram Senger-Weiss

Heinz Senger-Weiss

Peter Kloiber

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Im Eindruck der aktuellen Ereignisse fällt es schwer, sich an das gute Jahr 2008 zu erinnern. Zu groß sind seither die wirtschaftlichen Turbulenzen und die entsprechenden Konsequenzen für Logistik und fast alle anderen Branchen weltweit. Was sich im 3. Quartal 2008 in Europa abzeichnete und im 4. Quartal zahlenmäßig spürbar wurde, hat sich im Laufe dieses Jahres zur größten globalen Wirt-schaftskrise seit Jahrzehnten ausgewachsen. Auch Gebrüder Weiss ist betroffen, kann aber trotzdem mit Mut und Zuversicht in die Zukunft blicken, weil das Unternehmen über ein äußerst solides Funda-ment sowie eine klare Ausrichtung verfügt und mit engagierten, kompetenten MitarbeiterInnen Dienst- leistungen von höchster Qualität für Kunden und Partner anbietet. Die bereits Ende 2007 aufgetauchte Skepsis hat sich vor allem im 1. Halbjahr 2008 noch nicht bestätigt. Für die meisten Aktivitäten konnten – teils beachtliche – Zuwachsraten gemeldet werden.

Gebrüder Weiss Holding AGJahresbericht 2008

Wolfgang Niessner, CEO

Die Strukturen waren bestens ausgelastet, die Pro- duktivität war hoch und die Ergebnisse auf Rekord-Niveau. In den einzelnen Regionen war die Dyna- mik ungebrochen, obwohl z. B. der Ölpreis ständig anstieg, bevor er am 11. Juli ein Allzeit-Hoch von $ 147,00 pro Fass erreichte, wobei anschließend eine Talfahrt einsetzte, die im Dezember zu einem vorläufigen Tiefststand von ca. $ 40,00 führte, was aber weder die Konjunktur allgemein, noch das Logistik-Geschäft im Besonderen beflügelte. Die Finanzkrise hatte in der sogenannten Real- Wirtschaft bereits zu tiefe Spuren hinterlassen. Industriegiganten wie z. B. die „big three“ aus Detroit sendeten Warnsignale, denen sich bald andere nationale wie internationale Großunter-nehmen anschlossen. Die Wachstums-Prognosen wurden fast täglich nach unten revidiert. Die USA und Japan meldeten bald Rezession und die Auswirkungen auf Europa ließen nicht mehr lange auf sich warten. Diesem Trend konnten sich in

weiterer Folge auch die früheren Hoffnungsmärkte in Zentral- / Osteuropa nicht entziehen, selbst China musste deutliche Rückschläge hinnehmen. Unter diesen Umständen musste besonders das 4. Quartal auch für Gebrüder Weiss hinter den – hochgesteckten – Erwartungen bleiben, was aber die äußerst positive Gesamtbilanz 2008 kaum trübt. Zwar wurde das Ziel von 1. Mrd. ¤ Nettoum-satz knapp verfehlt, aber wesentliche Finanz- und Produktivitäts-Kennzahlen blieben stabil oder ver- besserten sich sogar. Im nationalen wie internatio-nalen Landverkehr und der Logistik haben alle Regionen ihre Ziele erreicht, wenngleich es in einzelnen Niederlassungen und Landesorganisationen Abweichungen zum Budget bzw. 2007 gab, die aber auf spezifische Einflüsse zurückzuführen waren. Air & Sea ist es – in Zusammenarbeit mit Röhlig – gelungen, das ausgezeichnete Vorjahresergeb- nis zu übertreffen und KEP hat sich zum wieder-holten Male als ganz wesentliches Standbein des

Aufteilung der Wertschöpfung auf die Bereiche14 1

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Konzerns bewiesen. Das erfreuliche Bild runden Zoll sowie die Beratungs-Aktivitäten im Rahmen von inet-logistics und x|vise ab. 2008 wurde auch wieder stark in Infrastruktur sowie Netzwerkentwicklung und Aus- / Weiterbildung investiert. Grundstücke wurden u. a. in Bulgarien, Kroatien und Rumänien erworben, Logistikanlagen in Österreich und der Schweiz erneuert bzw. in Betrieb genommen sowie Firmen in Deutschland, der Schweiz und in Tschechien gekauft. In Bosnien-Herzegowina und Japan (als Joint Venture mit Röhlig) wurden Landesgesellschaften gegründet, in anderen Ländern entsprechende Verhandlungen geführt, die 2009 zum Abschluss gebracht wurden (z. B. Indien und Thailand). Ferner wurden wesent-liche Personal- bzw. Organisationsentscheidungen getroffen wie u. a. der Generationswechsel in China oder die Einführung der „Region Ost“ bei Landver-kehren. Hervorzuheben sind auch die Erweiterung der Sendungsverfolgung mittels Mobilkommuni-

kation, die Einführung von SAP-Business-Ware- house und einer neuen Software für Air & Sea. GW ist an mehreren Forschungsprojekten beteiligt und forciert „Logistik-Lösungen“, auch mit Unter- stützung von inet-logistics und x|vise. Auf europäi-scher Ebene wurde die seit Jahrzehnten erfolgreiche Kooperation mit Hellmann in Deutschland und Zentral- / Osteuropa vertieft, wobei GW in Tschechien sogar die Land- / und Logistikaktivitäten von Hell- mann zur Gänze übernommen hat. Ein besonderes Highlight war die Überreichung des „Staatspreises Verkehr“ für den „Orange Combi Cargo“, einen Ganzzug, der von GW in Zusammenarbeit mit REWE und ÖBB / RCA täglich von Wien über Hall in Tirol nach Bludenz und vice versa geführt wird, womit Straße und Umwelt deutlich entlastet werden. Auch die Auszeichnungen „Trigos“ und „Vorarlberger Klimapreis“ durften in Empfang genommen werden.GW stellt sich den großen Herausforderungen 2009 und der folgenden Jahre mit aller Kraft, aber auch

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im Bewusstsein, dass die Unterstützung der Gesell- schafter, Kunden, Partner und MitarbeiterInnen gerade in dieser Phase von besonderer Bedeutung ist. In diesem Sinne ein herzliches Dankeschön an alle Damen und Herren, die den „orange way“ gehen und mithelfen, die Zukunft von GW zu gestalten.

Im Juni 2009

Wolfgang Niessner, MBAVorstandsvorsitzenderGebrüder Weiss Holding AG

Aus den Fachbereichen

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ExpertenzeitSteigenden Kundenanforderungen begegnete das Systemmanagement Logistik mit einer breit angelegten Qualifizierungsoffensive. „Ohne fachkundiges Personal ist es schlicht-weg nicht möglich, individuell auf die Bedürfnisse unserer Kunden einzugehen“, begründet Harry Stiastny das Engagement im Bereich Aus- und Weiterbildung. Es sei deshalb ein Gebot der Stun- de, in der Organisation das Bewusstsein für Logis- tikthemen zu schärfen und zugleich für den fach- lichen Background zu sorgen. Im Rahmen verschiedenster Seminare tauch- ten im vergangenen Geschäftsjahr mehr als 100 Mit arbeiter aus West- und Osteuropa in die Welt der Logistiklösungen ein. Stolz ist der System-manager insbesondere auf die ersten Absolven-ten des Ausbildungsprogramms „GW-Logistik- Manager“. Dieses rund zweijährige Curriculum wurde speziell auf die Konzernanforderungen im Bereich Logistiklösungen zugeschnitten. Ziel ist es, auch dezentral in den Niederlassungen um- fassendes Know-how aufzubauen. Stiastny ist überzeugt, dass auf diese Weise eine schlagkräf-tige Truppe für die Gestaltung maßgeschneiderter Projekte auf die Beine gestellt werden konnte. Und sie soll zukünftig weiter verstärkt werden: „Für 2009 ist bereits die zweite Auflage des Aus- bildungsprogramms geplant, denn wir verzeich-nen in fast allen Niederlassungen eine steigende Nachfrage nach Logistiklösungen.“ Laut Harry Stiastny würden Kunden an Gebrüder Weiss auch zunehmend komplexere und globalere Anforderungen stellen. „Um diesem Umstand Rechnung zu tragen, haben wir 2008 in der Zentrale in Lauterach ein eigenes Projekt-team Logistik aufgebaut.“ Dabei handle es sich um eine achtköpfige Expertengruppe, die neben fundiertem logistischem Fachwissen zugleich über die nötige Erfahrung im Projektmanagement verfügt. „Unsere Mitarbeiter sind nach dem international anerkannten Standard der IPMA (International Project Management Association)

zertifiziert“, konkretisiert Stiastny, „damit ist selbst bei noch so vielschichtigen Aufgaben- stellungen eine professionelle Abwicklung sichergestellt.“ Ein Großauftrag führte das Projektteam zu Gebrüder Weiss in die Slowakei. Dort galt es, für den neugewonnenen Kunden Whirlpool ein Zentral- lager für die Slowakei, Tschechien, Ungarn und Österreich aufzubauen. Eingebracht hätte sich seine Mannschaft dabei auf verschiedenste Weise, berichtet der Logistikchef: „Sie übernahm die Ge- staltung der physischen Prozesse speziell im Lager und war auch dafür verantwortlich, dass die In- forma tionstechnologie den Anforderungen ent- spricht.“ Ein Mitarbeiter aus dem Team habe das Projekt geleitet und selbst mehr als ein Jahr vor Ort gearbeitet. „Er begleitete auch das Hoch fahren der Logistikanlage und trug schließlich die Be- triebs verantwortung in der Startphase.“ Als alles reibungslos lief, ging’s wieder retour nach Vorarl- berg. Seither betreibt das 25-köpfige Team von GW Slowakei die Logistikanlage, in der täglich an die 50 LKW be- und entladen werden. Das Projektteam Logistik war aber nicht nur in Kundenprojekte eingebunden: Intern forderten gleich mehrere interne Bauprojekte die Experten heraus. Gebrüder Weiss nahm im schweizerischen Pratteln sowie in Salzburg-Bergheim ein neues Logistik-Center in Betrieb, in Maria Saal bei Kla - genfurt wurde gegen Jahresende mit der Erweite-rung der bestehenden Speditionsanlage begon-nen. „Bei solchen Gebäuden genügt es nicht, dass sie bautechnisch perfekt sind“, sagt Stiastny. „Im Fokus stehen vielmehr die idealen logistische Rah- menbedingungen.“ Diese zu schaffen, das war beziehungsweise ist auch Aufgabe der konzerneige-nen Logistiker. Und sie werden in diesem Bereich zukünftig zweifellos noch stärker eingespannt werden: Denn dass der Trend zu individuellen Logis- tiklösungen weiter zunimmt, davon ist der System- manager überzeugt.

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Mit vereinten KräftenEine mehr als 30-jährige Partnerschaft verbindet Gebrüder Weiss mit Hellmann Worldwide Logis-tics. 2008 sind die beiden erfolgreichen Familien-unternehmen näher zusammengewachsen – um gemeinsam noch stärker zu werden. Was im Jahr 1977 zunächst als Österreich-Kooperation begann, erstreckt sich mittlerweile auch auf weite Teile Süd- und Osteuropas: Seit 1. Juli 2008 arbeiten Gebrüder Weiss und Hellmann neben Deutschland und der Schweiz auch in Alba - nien, Bosnien-Herzegowina, Bulgarien, Mazedo-nien, Moldawien, Montenegro, Rumänien, Serbien, Slowenien und Ungarn zusammen. Zudem laufen seit Oktober bei GW sämtliche Verkehre des eins- tigen Partners Kayser über die neu gegründete Hellmann-Niederlassung in Rüsselsheim nahe Frankfurt. Mit Jahresbeginn 2009 wird Gebrüder Weiss schließlich sämtliche Landverkehrs- und Logistikaktivitäten von Hellmann in der Tschechischen Republik übernehmen.

„Bei der Ausweitung unserer Partnerschaft stand klar im Fokus, die regionalen Kernkompetenzen beider Unternehmen zu bündeln“, sagt Oskar Woisetschläger, der zusammen mit Ulrike Mori- Schwarzenberger den Bereich Westeuropa verantwortet. „Kunden erwarten heute im Stück-gutverkehr eine europaweite Abdeckung. Und durch Kooperationen mit starken Partnern können auch regional verankerte Dienstleister wie wir diesen Anspruch voll erfüllen.“ Sowohl Gebrüder Weiss als auch Hellmann sind Gründungsmitglieder der im Jahr 2000 ini- tiierten System Alliance Europe (SAE). Über das neue Gateway-Konzept der SAE werden nun tägliche Verkehre zwischen den Partnerländern angeboten. Woisetschläger: „Dabei konnten wir im Sinne unserer Kunden auch die Servicequalität hinsichtlich Laufzeiten und Qualitätsstandards weiter optimieren.“

Wichtiger Player in der SAEDer Heimvorteil, den Gebrüder Weiss in der Alpen- Donau-Region genießt, macht den Logistikkonzern auch zu einem wichtigen Player innerhalb der Sys- tem Alliance Europe. „Mit rund 814.000 Eingangs- und mehr als 580.000 Ausgangssendungen waren wir 2008 der stärkste Partner“, hält Oskar Woiset- schläger fest. Inzwischen gehören bis auf Deutsch-land, Bosnien und Serbien alle orangen Landes-organisationen zu den Kooperationspartnern der SAE. Mit dem britischen Unternehmen Davies Turner und dem italienischen Transporteur Ital- sempione haben sich darüber hinaus zwei ebenso wichtige wie beständige GW-Partner dem Stück- gutnetzwerk angeschlossen. Als Meilenstein bezeichnet der Systemmana-ger die Einführung der ersten Gateway-Verkehre im Februar 2008: „Dadurch haben Mitgliedsbetriebe die Möglichkeit, selbst Verladern in strukturschwa-chen Regionen tägliche Abfahrten anzubieten.“ Der Kunde müsse dabei auch nicht auf Informatio-nen verzichten, die er aus den Direktverkehren gewohnt sei, „denn die komplette, internetbasierte Sendungshistorie bis hin zum Ablieferbeleg ist Teil des Gateway-Konzepts.“ Nach wie vor erhebt die System Alliance Europe den Anspruch auf die Qualitätsführerschaft und setzt diesbezüglich stetig neue, wirkungsvolle Akzente. So brachten die unlängst eingeführten Servicestandards spürbare Qualitätssteigerungen innerhalb des Netzwerks mit sich. „Und Gebrü- der Weiss findet sich in sämtlichen Qualitätsstatis-tiken auf den vordersten Plätzen“, freut sich Woisetschläger abschließend.

landverkehre westeuropa

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Zukunftsinvestitionen in KundennäheSlowakei: Das Jahr 2008 stand für die Landes-organisation ganz im Zeichen des Neukunden Whirlpool: Der Haushaltsgerätekonzern verfügte bislang sowohl in der Slowakei als auch in Tsche- chien, Ungarn und Österreich über dezentrale Läger und Transportstrukturen. Zukünftig sollten Waren jedoch in einem Zentrallager gebündelt und von dort aus an die Handelspartner in allen vier Ländern verteilt werden. „Gebrüder Weiss übernahm im Vorfeld die Gestaltung der 24.000 Quadratmeter großen Logistikanlage in der west- slowakischen Gemeinde Lozorno“, berichtet Jürgen Bauer, Regionaldirektor Ost. „Zudem haben wir gemeinsam mit dem Kunden die opti- malen logistischen Prozesse ausgearbeitet.“ Seit Ende November 2008 betreibt GW mit 25 Mitarbeitern das Zentrallager in Lozorno und zeichnet zudem für eine zeitgerechte Zustellung verantwortlich. Täglich werden rund 50 LKW mit Whirlpool-Geräten auf dem Gelände ent- und beladen. „Whirlpool profitiert nicht nur von einer einheitlichen Transportabwicklung mit gleich hohen Qualitätsstandards in der Slowakei, in Tschechien, Ungarn und Österreich, sondern insbesondere auch von niedrigeren Lagerhal-tungskosten“, so Bauer. So hätten sich die zu bewirtschaftenden Lagerflächen durch die Neu- organisation um ein Fünftel verringert.

Tschechien: Gebrüder Weiss hat per 1. 1. 2009 das Landtransport- und Logistikgeschäft des lang-jährigen Partners Hellmann Worldwide Logistics in der Tschechischen Republik übernommen. Harald Prohaska, Landeschef von GW Tschechien, ist davon überzeugt, dass sich der Zusammen-schluss positiv auswirken wird: „Durch die gebün- delten Kräfte lassen sich nun verstärkt Synergien nutzen, zudem können wir noch schlagkräftiger am Markt auftreten.“ Dort weiß Gebrüder Weiss nicht zuletzt mit hoher Qualität zu punkten. „Ge- genüber 2007 konnten wir unsere Qualitätskenn-

zahlen nochmals verbessern“, freut sich Prohaska. Sein Team habe sowohl die Konzernziele als auch die Vorgaben der System Alliance Europe übererfüllt. Auf Trab gehalten wurde die Organisation im vergangenen Jahr auch durch die Vorbereitungen für ein Großkundenprojekt. „Für einen renommierten High-Tech-Konzern haben wir in Rudna insgesamt 11.000 Quadratmeter zusätzliche Lagerfläche angemietet“, erläutert Harald Prohaska. Hier werden seit März 2009 Sendungen auf Kunden- und Landes-ebene kommissioniert und für diverse Frachtführer zur Abholung bereitgestellt. GW zeichnet außerdem für die eingehenden Transporte verantwortlich.

Ungarn: „Insbesondere im Inlandsgeschäft verzeichneten wir 2008 wieder nennenswerte Sen- dungszuwächse – trotz der zunehmend schlechter werdenden ungarischen Wirtschaftslage“, zieht Landesleiter Thomas Schauer zufrieden Bilanz. Gebrüder Weiss sei von mehreren namhaften Konzernen aus verschiedensten Branchen mit der nationalen Verteilung betraut worden. Um mit dem Wachstum Schritt zu halten, wurde das Logistikterminal Dunaharaszti in den vergangenen Jahren laufend weiter ausgebaut. Die letzte Bauetappe konnte im Frühjahr abge-schlossen werden. Insgesamt stehen nun rund 22.500 Quadratmeter Lagerfläche zur Verfügung. „Um unsere Kapazitäten bestmöglich zu nutzen, haben wir zudem die Prozesse im Bereich Um-schlag und Lagerlogistik optimiert“, sagt der Landeschef. Platzprobleme, Sonderfahrten oder auch Überstunden hätten sich in Folge merkbar reduziert. Darüber hinaus eröffnete Gebrüder Weiss einen neuen Standort in der ostungarischen Stadt Hajduböszörmeny. „Vor dem klaren Hintergrund, die Qualität in der Region zu steigern“, wie Schauer hinzufügt. Zu den umliegenden Städten zählen Debrecen, Nyiregyhaza und Miskolc. Komplett-ladungen und Sammelguttransporte bilden die Schwerpunkte der Niederlassung.

Region Süd-Ost: Rumänien, Bulgarien, Ukraine„Unsere Investitionen in Infrastruktur, Technologie und nicht zuletzt in unsere Mitarbeiter tragen bereits in der gesamten Region Süd-Ost Früchte“,

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freut sich Thomas Moser, der zuständige Regional- manager. Gebrüder Weiss habe sich als Qualitäts- und Lösungsanbieter am Markt etabliert. „Dies beweist unter anderem die Auszeichnung als bes- ter Logistikprovider 2008 durch den rumänischen Logistikverband Arilog.“

In Rumänien und Bulgarien ist das Sendungsauf-kommen seit dem Beitritt zur Europäischen Union im Jahr 2007 kontinuierlich gestiegen. „Durch die EU-Mitgliedschaft ist die speditionstechnische Ab- wicklung vereinfacht worden“, erläutert Moser. „In Folge drängen jetzt aber immer mehr ausländische Logistikunternehmen auf den Markt, sodass der Preisdruck stark zunimmt. Im Fokus von Gebrüder Weiss Rumänien stand 2008 der Ausbau des landesweiten Distribu-tionsnetzwerkes. „In Constanta, Cluj, Bacau und Sibiu haben wir die Infrastruktur für Komplettladun-gen geschaffen“, sagt Moser, „in Bacau und Sibiu wurden zusätzliche Umschlagsflächen in Betrieb genommen und in Bukarest fand der Spatenstich für das neue Logistikterminal statt.“ Das Engage-ment führte sowohl bei Komplettladungen als auch im Stückgutbereich zu einer Umsatzverdoppelung im Vergleich zum Vorjahr. Im Nachbarland Bulgarien stemmte das GW- Team erfolgreich ein Großprojekt für einen renom-mierten europäischen Automobilkonzern. „Wir haben den Zuschlag für die Gebietsspedition erhalten und wickeln seither sämtliche Transporte der bulgarischen Zulieferbetriebe ab“, erklärt Moser. Die Empfänger seien in ganz Europa ansässig.

PS-stark ging es für Gebrüder Weiss Ukraine ins Jahr 2008: Die Landesorganisation übernahm für einen führenden deutschen Fahrzeugproduzenten Transporte von Ersatzteilen und Autozubehör. Besonders gut entwickelt hätten sich darüber hinaus Projektgeschäfte, berichtet Thomas Moser: „In diesem Bereich haben wir uns mit garantierten Laufzeiten bei hohen Qualitätsstandards einen Namen gemacht.“

Region Süd-West: Bosnien-Herzegowina, Kroatien, Serbien, Slowenien Alle Landesorganisationen in der Region MOEL-Süd-West verzeichneten 2008 zweistellige Umsatz- und Mengenzuwächse. „Wobei diese erfreuliche Entwicklung keinerlei negative Auswirkungen auf den bereits bestehenden hohen Qualitätsstandard hatte“, wie Regionaldirektor Erich Schafer hinzufügt.

Den Markteintritt in Bosnien-Herzegowina bezeich-net er als „herausragendstes Ereignis“ des Jahres 2008. In Sarajewo, dem wirtschaftlichen und poli- tischen Zentrum des Landes, wurde am 1. August die erste eigene Niederlassung eröffnet. „Damit können wir nahtlose Transporte aus den GW-Heim-märkten in die Balkanregion und vice versa anbieten“, so Schafer. Die Landesorganisation ist seit Beginn für namhafte GW-Kunden wie Hewlett Packard, General Motors, Hilti oder Daikin tätig. Chancen sieht Erich Schafer insbesondere in der Distribution und der Beschaffung von und nach Westeuropa sowie bei Logistiklösungen. Letztere würden speziell durch die Zuwanderung westlicher

Für einen renommierten High-Tech-Konzern

haben wir in Rudna insgesamt 11.000 Quadratmeter

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Unsere Investitionen in Infrastruktur, Technologie und nicht zuletzt in unsere

Mitarbeiter tragen bereits in der gesamten Region Süd-Ost Früchte.

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Firmen immer wichtiger. Mittelfristig sind der Aus- bau der Leistungspalette sowie die Inbetriebnahme eines eigenen Logistikterminals geplant.

Im benachbarten Kroatien fiel 2008 die Entschei-dung für den Kauf eines bis zu 30.000 Quadratmeter großen Grundstücks in Zabok. Darauf soll laut Erich Schafer in den Jahren 2009 / 2010 eine moderne Speditions- und Logistikanlage entstehen. „Gebrü-der Weiss Kroatien macht derzeit eine besonders rasante Entwicklung im Bereich Lagerlogistik beziehungsweise Logistiklösungen durch“, führt der Regionaldirektor aus. „Die derzeitigen Kapazitäten sind längst erschöpft.“ Nicht zuletzt spiele natürlich auch der bevorstehende EU-Beitritt Kroatiens eine nicht unwesentliche Rolle bei den Überlegungen, einen leistungsfähigen, ausreichend dimensionier-ten Neubau zu errichten.

Gebaut wird bald auch in Serbien. Im Sommer 2004 fiel der Startschuss für das Engagement von Gebrüder Weiss in der Republik im Zentrum der Balkanhalbinsel. In den folgenden Jahren ging es mit der Landesorganisation stetig steil bergauf. Nun halte die Infrastruktur in der Hauptstadt Beograd mit den aktuellen, durchaus erfreulichen Entwicklungen nicht mehr Schritt und ließe sich nicht mehr erweitern. „Vor dem Hintergrund, dass wir uns am serbischen Markt erfolgreich als Kom- plettanbieter positionieren wollen, führt an einem leistungsfähigen Logistikterminal schon bald kein Weg mehr vorbei“, so Schafer.

In Slowenien hingegen wurde das Bauvorhaben einer neuen Anlage vorerst zurückgestellt. Die derzeitigen Kapazitäten würden mittelfristig noch ausreichend Platz für Wachstum bieten, begründet Erich Schafer die Entscheidung. Auch bei GW Slowenien stehen derzeit Logistiklösungen im Fokus, 2008 gab es in diesem Geschäftsfeld auch schon erste Erfolge zu verbuchen. Schafer: „Als Neukunde konnten wir unter anderem Bim Trade gewinnen, ein heimisches Unternehmen, das im Food-Bereich tätig ist.“

landverkehreim gw-netzwerk

Voll auf ZugNahtlose Logistik, exzellente Prozesse, umwelt-schonende Transportalternativen und über allem der Kundennutzen: Darauf richtete das Produkt-management Landverkehre 2008 sein Augenmerk und verzeichnete Erfolg auf allen Linien. Gebrüder Weiss ist eine nahtlose Orga- nisation: Sowohl Transport- und Logistikprozesse wie auch der Servicestandard bleiben dadurch in den Heimmärkten über Landesgrenzen hinweg garan tiert auf demselben hohen Niveau. Intra Cor- porate Destinations (ICD) heißen jene Verkehrslinien, bei denen Güter ausschließlich durch die Hände von GW-Mitarbeitern gehen. Im Rückblick auf 2008 kann Walter Konzett, Produktmanager Landver-kehre, einmal mehr von zweistelligem Wachstum im ICD-Bereich berichten: „Insgesamt sind im abgelaufenen Geschäftsjahr 642.000 Sendungen zwischen unseren europäischen Niederlassungen befördert worden – das bedeutet ein Plus von 21 Prozent im Vergleich zu 2007 trotz eines bereits abgeschwächten vierten Quartals.“ Auch mit der qualitativen Entwicklung zeigt sich Konzett überaus zufrieden: „Es ist uns gelungen, die Qualitätskenn-zahlen in sämtlichen Bereichen nochmalig zu steigern und somit die Dienstleistungsqualität für unsere Kunden weiter zu steigern.“

Permanente VerbesserungDas im Jahr zuvor gestartete Projekt „Operational Excellence“ („OpX“) forderte Gebrüder Weiss 2008 stark. „Dahinter verbirgt sich ein permanenter Ver- besserungsprozess mit dem Ziel, interne Abläufe noch effizienter zu gestalten“, erklärt Konzett. „Dadurch soll direkter Kundennutzen generiert und gleichzeitig unseren Mitarbeitern die Arbeit spürbar erleichtert werden.“ Zur Unterstützung der Organi- sation wurden beispielsweise Qualifizierungspro-gramme durchgeführt, Prozessabläufe vereinheit-licht oder auch Dispositions- und Monitoringtools optimiert. Kunden profitieren insbesondere von der

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2007 eingeführten Mobilkommunikationslösung, die seit Ende 2008 in allen Heimmärkten für eine durchgängige Dokumentation des gesamten Trans- portprozesses sorgt. „Der Roll-Out im WeissLand ist abgeschlossen“, freut sich Konzett. „Bereits über 900 GW-Zustellfahrzeuge in elf Ländern sind mit entsprechenden Geräten ausgerüstet, über 90 Prozent der Sendungsdaten werden drahtlos via Mobilkommunikation übermittelt.“ Seit ver-gangenem Jahr seien zudem auch für GW tätige Frachtführer eingebunden, so der Produktverant-wortliche: „Wir haben unsere Gebietsfrächter mit speziellen Scannern ausgestattet, damit sie Sen- dungsinformationen und Abliefernachweise eben- falls in Echtzeit an unsere IT-Systeme übermitteln können.“ Lieferungen würden nun auf Packstück-ebene von der Abholung bis zur Zustellung elektronisch erfasst. Darüber hinaus entwickelte das Produktmanagement für Kunden im Zuge von „OpX“ auch umfassende Informationsbroschüren zu den „heiklen“ Themen Schadens- und Lade-mittelabwicklung.

Staatspreis für den OCCGleich zu Jahresbeginn hat Gebrüder Weiss ein ebenso innovatives wie klimaschonendes Projekt in die Tat umgesetzt. Am 7. Januar ging der Orange Combi Cargo (OCC) auf Jungfernfahrt. Der Ganz- zug, der in engem Dialog mit dem Kunden REWE

GROUP Austria sowie dem Bahnunternehmen Rail Cargo Austria entstanden ist, verkehrt seither täglich zwischen Wien und Vorarlberg mit einem Zwischenstopp in Hall in Tirol. „GW kann damit als erstes privates Transportunternehmen eine um- weltfreundliche, wirtschaftlich sinnvolle Alternative im österreichischen Ost-West-Verkehr anbieten“, sagt Walter Konzett. „Auf diese Weise verlagern wir rund 15.000 LKW-Fahrten von der Straße auf die Schiene.“ Seit 22. September pendelt zusätzlich ein Teilzug zwischen Wien und der Mozartstadt. Belie- fert werden unter anderem die REWE-Filialen im Raum Salzburg. Der Umstieg vom Lastwagen auf die Bahn mache laut Konzett weitere 5.000 LKW- Fahrten durch Österreich überflüssig. Entsprechend positiv fällt die Umweltbilanz des Orange Combi Cargo aus. „Durch die beiden Transportlösungen lassen sich an die 3,3 Millionen Liter Diesel ein- sparen“, weiß der Produktmanager, „folglich werden fast 12.000 Tonnen CO2 weniger ausgestoßen.“ Im Mai 2008 wurde das Engagement von GW für umweltschonende Transportalternativen mit dem TRIGOS gewürdigt, einer „Auszeichnung für Unternehmen mit Verantwortung“. Im November durfte Vorstand Wolfgang Niessner für den OCC schließlich den Österreichischen Staatspreis in Empfang nehmen.

Insgesamt sind im abgelaufenen Geschäftsjahr

642.000 Sendungen zwischen unseren europäischen

Niederlassungen befördert worden.

Wir haben unsere Gebietsfrächter mit speziellen Scannern

ausgestattet, damit sie Sendungsinformationen und Abliefernach-

weise in Echtzeit an unsere IT-Systeme übermitteln können.

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air & sea

Auf Adlers SchwingenSinkende Mengen und steigende Kapazitäten brachten 2008 die Branche gehörig ins Schlin-gern. Reedereien kämpften ebenso wie Airlines mit Frachtrückgängen – bei steigenden Kosten und verschärften Rahmenbedingungen. Die um sich greifende Verunsicherung prägte alle Markt- teilnehmer. Doch selbst in diesen turbulenten Zeiten verfolgte Gebrüder Weiss die strategi-schen Ziele konsequent weiter: Innerhalb des weltweiten Air & Sea-Netzwerks wurden weit- hin sichtbare Akzente gesetzt und wichtige In- vestitionen getätigt. „Bestehende Länder, Regionen und Ge- schäftsfelder haben wir gestärkt und in sich weiterentwickelt“, sagt Air & Sea-Vorstand Heinz Senger-Weiss. „Außerdem haben wir unser Netz- werk weiter ausgedehnt und dabei unsere Fühler auch in neue Regionen ausgestreckt.“ In einem Hotelzimmer in Shanghai begann 1992 die Erfolgsgeschichte von Gebrüder Weiss in China. Dort trieb Yongquan Chen, seines Zeichens erster GW-Mitarbeiter in der Volksrepublik, unter der Leitung von Walter Schneider den Aufbau der Organisation voran. Nach 16 Jahren an der Spitze von Weiss-Röhlig China, davon fünf Jahre vor Ort, übergab der Vorarlberger Schneider im Jahr 2008 das Steuer an seinen langjährigen Wegbegleiter Chen. Heinz Senger-Weiss sieht dadurch die Sta- bilität und die Weiterführung des Unternehmens in ähnlichem Geiste gesichert: „Bedingt durch die Tatsache, dass unser neuer Manager Chinese ist, werden wir vermehrt aber auch lokale Akzente setzen können.“ Weiss-Röhlig China soll sich von einem europäischen Unternehmen zu einem „echten“ chinesischen Player entwickeln, der zukünftig auch zunehmend am heimischen Markt Aufträge generiert. „Chancen bieten sich insbe-sondere bei Importen nach China, im Projektge-schäft und natürlich im Bereich Logistiklösungen“, so Senger-Weiss. „Erste Erfolge gibt es schon zu verzeichnen.“

Abheben mit dem „Orange Eagle“Der Wandel von einem „Handling-Agent“, der hauptsächlich für das globale Netzwerk tätig ist, zu einer marktfokussierten Unternehmung voll- zieht sich seit 2008 auch in den USA. Dort wurde der Aufbau von Marketing & Sales-Strukturen forciert, zugleich hob der „Orange Eagle“ ab. Unter diesem Namen startete eine großangelegte, kon- zernweite Kampagne, die zum einen die Mitarbeiter beider Kontinente näher zusammenbringen und zum anderen optimale Rahmenbedingungen für Transporte zwischen Europa und Nordamerika schaffen wird. „Orange Eagle“ wird getragen von Produktinnovationen, eigens kreierten Servicestan-dards für die nordamerikanischen Märkte sowie bestens ausgebildeten Mitarbeitern, die nicht nur die jeweiligen Märkte in- und auswendig kennen, sondern auch mit den verschiedenen Kulturen vertraut sind. „Für unsere Kunden sind die USA sowohl als Absatz- als auch als Beschaffungsmarkt von enormer Bedeutung“, berichtet das Vorstands-mitglied. „Unser erklärtes Ziel ist deshalb, mit dem ‚Orange Eagle‘ der beste Service-Provider im USA-Geschäft zu werden.“

Gebündelte KräfteEine aktive Verkaufstätigkeit und hohe Marktpräsenz waren auch die Erfolgsfaktoren für die positive Ent- wicklung von Air & Sea in Zentral- und Osteuropa. „Gemeinsam haben wir es geschafft, im vergange-nen Jahr GW als starken Player im Überseegeschäft zu positionieren und in den meisten unserer Heim- märkte Marktanteile dazuzugewinnen“, freut sich Heinz Senger-Weiss. Um innerhalb der bestehenden Strukturen noch schlagkräftiger zu sein, wurden Tschechien und die Slowakei unter dieselbe Leitung gestellt, Rumänien und Bulgarien ebenso. Das Air & Sea-Terminal Graz zog indes um: vom Flughafen in das Cargo Center Graz in Werndorf. „Das Kombi- terminal ist strategisch weit besser gelegen als der Flughafen“, begründet Senger-Weiss den Orts- wechsel. „Speziell für Seefracht, die über die Süd- häfen abgewickelt wird, verfügen wir hier über beste Voraussetzungen.“ Denn auf den Import-Sammel-containern liegt weiterhin ein wichtiger Fokus. Und Koper und Konstanza spielen dabei als Gateways

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für Einfuhren ins WeissLand eine zunehmend wichtigere Rolle. 2008 wurde darüber hinaus in Zusammenarbeit mit Röhlig begonnen, Seefracht-Exporte am Hub Antwerpen zusammenzufassen, „um auf unseren Key-Trade-Lines regelmäßige Sammelcontainer anbieten zu können“. Um die Transportströme besser zu bündeln, Synergien zu nutzen und letztlich die Schlagkraft am Markt zu erhöhen, entschied sich die Air & Sea-Führung zudem, das Produktmanagement Seefracht und Luftfracht personell zu verstärken.

Schritt in die ZukunftIn der Schweiz hat GW Air & Sea seit vielen Jahren versucht, Fuß zu fassen – ein schwieriges Unterfan-gen, das sich durch organisches Wachstum allein nicht bewerkstelligen ließ. Mit der Übernahme eines starken lokalen Players am Flughafen Zürich-Kloten wurde 2008 ein wegweisender Schritt in die Zukunft gemacht. Dazu Heinz Senger-Weiss: „Aersped und Freight Factory International (FFI) verstärken Air & Sea Schweiz mit ihrem langjährigen, erfahrenen Personal und einer ausgezeichneten Infrastruktur.“ FFI besetzt mehrere Nischen und führt neben Auto- mobiltransporten auch Transporte von Luxusgütern durch. Für das speditionelle Luft- und Seefrachtge- schäft zeichnet Aersped verantwortlich. „Jene Ge- schäftsfelder, die sich auch im GW-Portfolio finden, werden in die Organisation integriert“, so Senger-Weiss, „die erfolgreichen Nischenprodukte bleiben weiterhin eigenständig.“ Außerdem nahm zum Jah- resende 2008 am Standort Basel ein neues See- fracht-Team seine Arbeit auf. Die Basis für eine weitere Entwicklung in der Schweiz ist damit gelegt.

Global wichtige AkzenteIn Japan hatte Gebrüder Weiss sieben Jahre lang eine Verkaufsrepräsentanz. Mit der Eröffnung des ersten eigenen Büros in der zweitgrößten Volks-wirtschaft der Welt im November 2008 verfügt das Weiss-Röhlig-Netzwerk nun über einen weiteren wichtigen Knotenpunkt in Ostasien. Der japanische Markt sei für GW seit jeher ein bedeutender gewesen, erklärt Senger-Weiss, der Selbsteintritt somit ein naheliegender und notwendiger Schritt. „Jetzt können wir auch im ‚Land der aufgehenden Sonne‘ eine einheitliche Abdeckung des See- und Luftfrachtbereichs sowie unseren hohen Standard gewährleisten.“ Innerhalb des Netzwerks ließe sich darüber hinaus noch besser auf individuelle Kun- denanforderungen bei Logistiklösungen eingehen. Das Potenzial des japanischen Marktes wird als sehr groß eingeschätzt – doch groß sind auch die Herausforderungen. „Viele Beispiele haben gezeigt, dass es für ausländische Unternehmen ausgenom-men schwierig ist, sich zu etablieren“, gibt der Air & Sea-Chef zu. „Wir haben aber gute Vorarbeit geleistet und daher ein gutes Gefühl.“ Die größten und wichtigsten Märkte der Welt betreut Weiss-Röhlig mit eigenen Mitarbeitern vor Ort. In jenen Ländern, in denen das Joint Venture nicht selbst tätig ist, übernehmen diese Aufgabe regional verankerte, starke Transport- und Logistik-unternehmen. Um das weltumspannende Netzwerk weiter zu verdichten, wurden 2008 zusätzliche Ver- träge mit Agenten geschlossen. „Neue Koopera-tionspartner haben wir in Südamerika, Nordafrika, im Nahen Osten aber auch in Russland gefunden“, sagt Heinz Senger-Weiss. Und die Entscheidung für die Allianz mit Röhlig stelle sich für Gebrüder Weiss Air & Sea immer wieder als goldrichtig heraus: „Wir arbeiten in Einklang zusammen und setzen gemeinsam global wichtige Akzente.“

Chancen bieten sich insbesondere bei Importen

nach China, im Projektgeschäft und natürlich im

Bereich Logistiklösungen.

Mit der Eröffnung des ersten eigenen Büros in der drittgrößten

Volkswirtschaft der Welt im November 2008 verfügt das

Weiss-Röhlig-Netzwerk nun über einen weiteren wichtigen

Knotenpunkt in Ostasien.

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gebrüder weiss-paketdienst

Sieben Mal um die WeltÖsterreichs führender Paketdienst feierte 2008 seinen 20. Geburtstag. Jene Eigenschaften, die DPD schon in der Anfangszeit durchschlagenden Erfolg beschieden, zeichnen ihn bis heute aus: Mut und Innovationsgeist. Die Erfolgsgeschichte von DPD in Österreich begann am 2. Mai 1988 mit einem Koffer. Das war der Inhalt des ersten Pakets, welches das neuge-gründete Unternehmen von Gebrüder Weiss, Lager- max und Schachinger zustellte. Im ersten Jahr des Bestehens liefen rund eineinhalb Millionen Pakete über die Förderbänder von DPD, 2007 waren es fast 36 Millionen. Würden alle Pakete aneinandergereiht, die der Paketdienst während der vergangenen zwei Jahrzehnte in Österreich ausgeliefert hat, so ließe sich mit dieser Kette der Globus gleich sieben Mal umrunden. „Und wir hatten in keinem Geschäfts-jahr einen mengenmäßigen Rückgang zu verzeich-nen“, berichtet Ewald Müller, Geschäftsführer des Gebrüder Weiss-Paketdiensts, nicht ohne Stolz. „Revolutionär war damals vor allem unsere flächen- deckende Zustellung binnen 24 Stunden“, erinnert sich Müller an die Anfangszeit. „Diesen Service kannten Paketkunden bis dahin noch nicht, und wir blieben auch lange Zeit die einzigen, die ihn anbieten konnten.“ Batterie-Entsorger. Bis heute präsentiert sich Österreichs erster privater Paketdienst in beinahe allen Bereichen rund um den Paketversand als Vorreiter: Beispielsweise kommt seit 1995 die Shuttle Box zum Einsatz, ein umweltfreundliches Mehrwegversandsystem. 1997 brachte man die Weinlogistik auf den Markt und führte zugleich die Samstagzustellung ein. Ein Meilenstein im Jahr 2000 dann auch der Launch der Website dpd.business.at, einer einzigartigen Online-Steuerzentrale für die Paketlogistik. Neben einer Reihe weiterer Produkte und Services startete DPD unter anderem bereits 1991 die Batterie-Entsorgungslogistik für das Umweltforum Batterien (UFB). Diese Vereini-gung hatte ein ebenso einfaches wie effizientes

Sammelsystem aufgebaut, und der Paketdienst übernahm als Partner der ersten Stunde alle anfallenden Transporte. Im September 2008 trat in Österreich eine neue Batterie-Verordnung der EU in Kraft, fast zeitgleich stellte das UFB seine Tätigkeit ein. Die Entsorgung musste neu geregelt werden. „Gemeinsam mit den verschiedenen Sammelsystemen und einem Entsorgungsunter-nehmen ist es uns gelungen, eine kostengünstige, verordnungskonforme Lösung zu schaffen“, berichtet Ewald Müller. „Trotz der neuen Marktsitua-tion konnten wir das Geschäft halten und den Vertrag verlängern.“ Eine einheitliche Batterie-Sammlung und fachgerechte Entsorgung seien folglich weiterhin gewährleistet.

„Balljunge“. Zu sportlichen Höchstleistungen lief DPD im Vorfeld der Fußball-Europameisterschaft 2008 auf: Noch während die UEFA und Adidas bei der Gruppenauslosung den offiziellen Spielball, den „EUROPASS“, vorstellten, fuhr der Paketdienst tausende dieser Fußbälle, dazu Trikots und Fuß- ballschuhe aus. Rund 30.000 Pakete mussten Empfängern in Österreich, Deutschland sowie der Schweiz auf den Tag und teilweise sogar auf die Stunde genau zugestellt werden – den Intersportfili-alen beispielsweise pünktlich um 13 Uhr, denn dort erwarteten geladene Fußballfans EUROPASS und Co. schon sehnsüchtig. „Was die Liefergenauigkeit betrifft, erreichten wir eine Erfolgsquote von 99 Pro- zent“, so der GWP-Geschäftsführer. „DPD hat damit als exklusiver Paketdienstleister für Adidas im deutschsprachigen Raum nach der WM 2006 bereits zum zweiten Mal einen herausfordernden Großauftrag erfolgreich ausgeführt.“

Erdgasfahrer. Im Dezember 2008 ging DPD unter die Erdgasfahrer: In Kooperation mit der Konrad Wittwar GmbH und der Steirischen Gas-Wärme GmbH unterzog das Depot in Graz den alternativen Antrieb einem Härtetest. Drei Monate lang war ein erdgasbetriebener Mercedes-Benz Sprinter auf den Straßen unterwegs, im Stadt- wie im Überland-verkehr. Ewald Müller berichtet von einer bis zu 30-prozentigen Kostenersparnis gegenüber Diesel, „neben dem wirtschaftlichen Nutzen sprachen aber

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Lagerbestände in Pottenbrunn halbieren und interne Transporte um mehr als 30 Prozent zurückgehen werden“, so Stiastny. In Folge wurden Prognosen erstellt und detaillierte Zukunftsszenarien entwickelt. Auch die erforderlichen Rampen für die Jumbo- LKW beschäftigten die Logistik-Consultants: Zu klären galt, wo diese strategisch am besten platziert und wie sie dimensioniert werden sollen. „Insge-samt haben wir vier Szenarien ausgearbeitet, dabei Investitionskosten sowie interne Transportwege und -zeiten berechnet und bei der Bewertung neben dem Kostenfaktor auch das Zukunftspotenzial be- rücksichtigt“, sagt der Geschäftsführer. Die Ent- scheidung liege nun bei Geberit. Der Auftraggeber zeigte sich nach Projektabschluss mit dem Ergebnis jedenfalls zufrieden und meinte: „x|vise hat die Auf- tragsstellung zu 100 Prozent erfüllt.“ Die Anlagenplanung in größerem Rahmen stellten die Logistikberater 2008 dann auch in den Mit- telpunkt ihrer Aktivitäten. Die Gestaltung und Ent- wicklung von Logistikanlagen ist bereits seit 2006 immer wieder nachgefragt worden, nun wurde ein eigenes Kompetenzfeld geschaffen. Es dürfe nicht sein, dass betriebliche Abläufe baulichen Gegebenheiten angepasst werden müssen. „Wir gehen deshalb von den nötigen Prozessen in einem Unternehmen aus und planen auf dieser Basis die ideale Infrastruktur“, erklärt Harry Stiastny. Nur so lasse sich eine effiziente Logistikstruktur aufbauen, die auch zukünftigen Anforderungen gewachsen ist.

tochterunternehmen und marken

x|vise

Lebendige ProzesseEin neues Zentrallager wird die Logistik von Geberit Österreich schon bald maßgeblich beeinflussen. Auf die anstehenden Veränderungen bereitete sich der Sanitärtechniker gemeinsam mit x|vise vor. Status quo bei Geberit ist, dass Kunden vom Standort Pottenbrunn aus direkt beliefert werden. Dies wird sich jedoch ab 2010 ändern: Dann bringen sogenannte Jumbo-LKW im Shuttle-Verkehr sämt- liche Fertigprodukte ins Zentrallager im deutschen Pfullendorf, erst von dort aus werden sie verteilt. „Die Bündelung der Warenströme wirkt sich sowohl auf den Lagerbestand als auch auf die Zahl der innerbetrieblichen Transporte aus“, erläutert Harry Stiastny, Geschäftsführer von x|vise innovative logistics. Die Logistikberater übernahmen im Jahr 2008 die Aufgabe, die zukünftigen Waren- und Ver- kehrsströme zu quantifizieren. x|vise beleuchtete eingehend betriebsinterne Prozesse und vorhandene Daten. „Konkret haben wir ermittelt, dass sich durch das Zentrallager die

auch Umweltaspekte klar dafür, ein Erdgasfahrzeug zu testen.“ Schließlich setzen Autos mit Erdgasan-trieb bis zu 80 Prozent weniger Kohlenmonoxid und Stickstoffoxid frei, Schwefeldioxid und Rußpartikel werden sogar vollständig vermieden. Die „grünen Autos“ sind nicht ohne Grund auf dem Vormarsch – und vielleicht schon bald für „das schnelle Paket“ im Dauereinsatz.

inet-logistics

Nahtlos integriert„Software as a service“ – das Konzept, das inet- logistics mit dem Angebot webbasierter modularer Logistiklösungen verfolgt, geht voll auf. 2008 legte das Softwarehaus den Grundstein, um auch e-Logistik und e-Zoll miteinander zu verbinden. Die Logistik zieht mehr und mehr die Aufmerk-samkeit der Führungskräfte auf sich. Deren erklär- tes Ziel ist es, Optimierungspotenzial zu heben. In diesem Zusammenhang spielten die Software-lösungen von inet-logistics auch 2008 eine wichtige Rolle. Das Unternehmen zählt auf verschiedenen Gebieten zu den führenden Anbietern in Europa: ob im Transportmanagement, wo sich die Vorarlberger Softwareschmiede gegen „große Namen“ wie Oracle und SAP zu behaupten weiß, oder auch, wenn es um die Senkung von Transportkosten durch ein lückenloses Frachtkosten-Clearing geht. Im vergangenen Jahr haben sich wiederum zahlreiche Unternehmen für eine Zusammenarbeit mit inet-logistics entschieden. Geschäftsführer Oswald Werle berichtet nicht ohne Stolz, dass die Lösungen für die Supply Chain Execution unter anderem bei Unilever, MAN, Hewlett Packard, ABB, Interseroh oder auch bei Transportdienstleistern wie Fiege und Panalpina zum Einsatz kommen. Von der e-Logistik ist es nur ein kleiner Schritt zum e-Zoll: Das von der EU ins Leben gerufene Projekt hat die papierlose Zollabwicklung zum Ziel.

dicall

Gegen den StromKundenstudien zufolge sollten Callcenter gut er- reichbar sein, die Mitarbeiter freundlich, erbrachte Leistungen qualitativ hochwertig. dicall weiß, diesem Anspruch mehr als zu genügen. Eigentlich ist die Branche im Aufwind: Immer mehr Unternehmen lagern mitunter weite Teile ihrer

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Im vergangenen Jahr haben sich wiederum zahl-

reiche Unternehmen für eine Zusammenarbeit mit

inet-logistics entschieden.

Der Schlüssel zum Erfolg ist für ihn der persönliche Kunden-

kontakt, dem bei dicall nach wie vor klar Vorrang gegenüber

der automatischen Anrufbeantwortung eingeräumt wird.

„Ab Juli 2009 ist es Pflicht, dass Unternehmen ihre Exporte in Nicht-EU-Länder ausschließlich elektronisch beim Zoll anmelden“, sagt Werle. Das treibe derzeit die Nachfrage nach entsprechenden Soft- warelösungen in die Höhe. Vor diesem Hintergrund schloss inet-logistics 2008 eine strategische Part- nerschaft mit der MIC Datenverarbeitung GmbH, dem führenden Anbieter von Zollsoftware. „Ziel unserer Kooperation ist es, die leistungsfähigen MIC-Anwendungen für das Zollmanagement nahtlos in unsere Integrationsplattform, den logistics-server®, einzubinden“, so der inet-Chef. „Kunden erhalten dadurch eine in sich geschlossene Lösung, die alle im Zusammenhang mit der Planung, Steu- erung und Durchführung von grenzüberschreiten-den Transporten stehenden Aufgaben abdeckt.“

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gebrüder weiss rail cargo

Genau nach Fahrplan / Weiter auf ZugWährend die Bahn 2008 in Deutschland weiter boomte, hatte sie in Österreich keinen so leichten Stand. Das engagierte Rail Cargo Team schaffte es dennoch, wieder die Millionenmarke zu durch-brechen. Die deutsche „Allianz pro Schiene“ sprach im Jahr 2008 von „goldenen Zeiten für den Schienen-verkehr“: Dieser wuchs in der Bundesrepublik erneut stärker als der Straßenverkehr, die Güter- bahnen gewannen bereits das fünfte Jahr in Folge Marktanteile hinzu. In Österreich hingegen habe sich eine gegenteilige Entwicklung beobachten lassen, sagt Walter Dolezal, Geschäftsführer der GW- Bahnspedition Rail Cargo: „Die Schere zwischen Bahn und LKW ist im vergangenen Jahr eher weiter auseinander gegangen.“ Die Straße konnte ihren Vorsprung als Verkehrsträger Nummer eins weiter ausbauen. Für Rail Cargo sei es daher ein Gebot der Stunde gewesen, das bestehende Geschäft zu halten. Und das gelang dem sechsköpfigen Team auch – „trotz dem konjunkturbedingten Einbruch im letzten Quartal“, wie Dolezal anmerkt. Insgesamt organisierte Rail Cargo 2008 den umweltschonenden Transport von rund einer Million Tonnen Frachtgut. Etwa ein Drittel davon entfiel auf die sogenannten Cross-Border-Verkehre, die zur Gänze über das ausländische Schienennetz abgewickelt werden. Der Fokus der GW-Bahnspediteure lag wie schon in der Vergangenheit hauptsächlich auf Chemieerzeugnissen und Mineralölprodukten, wobei speziell im Bereich Biodiesel-Transporte ein Plus zu verzeichnen war.

Kundenbetreuung an externe Dienstleister aus. Doch Callcenter haben zugleich mit stark steigen-dem Preisdruck zu kämpfen. In Folge wurden bereits massiv Stellen abgebaut, die Aufgaben der Mitarbeiter übernehmen zunehmend sprachge-steuerte Computersysteme. dicall schwamm 2008 diesbezüglich gegen den Strom. Florian Maurer, Leiter des Customer Care Centers, berichtet nicht ohne Stolz vom „höchsten Mitarbeiterstand und dem bestem Betriebsergebnis seit Bestehen“. Der Schlüssel zum Erfolg ist für ihn der persönliche Kundenkontakt, dem bei dicall nach wie vor klar Vorrang gegenüber der automatischen Anrufbeant-wortung eingeräumt wird. Das weiß auch der Top-Kunde DPD zu schät-zen. Für den Gebrüder Weiss-Paketdienst Ost ist dicall schon seit längerem für gewisse Kunden-gruppen für alle Agenden im Bereich Verkaufsin-nendienst zuständig. Im Frühjahr 2008 wurde die Zusammenarbeit nun auch auf Westösterreich ausgeweitet. „Für das Depot in Hall wickeln wir seither monatlich rund 5.000 Anrufe ab“, so Maurer. Angebunden ist der Standort auch an die Callcen-ter Software CCTop, die die EDV des Gebrüder Weiss-Paketdiensts eigens für die Anforderungen im Customer Care Center entwickelt hat. CCTop wird seit 2008 Zug um Zug auch bei DPD in Deutschland eingeführt. Insgesamt sind zu Jahres- ende bereits 59 Standorte integriert und mehr als 1.000 Benutzer angelegt worden. Von den Neukunden, die 2008 erstmals die Dienste von dicall in Anspruch genommen haben, hebt Florian Maurer insbesondere Triple A hervor. Der Anbieter von Wasserspendern hatte einen ehemaligen dicall-Kunden übernommen. „Wir konnten uns dann auch bei Triple A als Dienstleister empfehlen und haben im Laufe des Jahres verschiedenste Projekte im Bereich Telefonmarketing übernommen.“ Und zu guter Letzt waren auch die Businesstrainings des steirischen Customer Care Centers gefragt: Erfolgreich tätig war das Trainer-team insbesondere in Deutschland sowie im öster- reichischen Bankensektor.

automotive logistics

Auf AugenhöheInmitten eines wettbewerbsintensiven Umfelds schaffte es automotive logistics im vergangenen Geschäftsjahr erneut, sich gegen die Konkurrenz zu behaupten. Und trotzte dabei auch der begin-nenden Finanzkrise. Für den größten europäischen PKW-Hersteller hat das Competence + Solution Center im Jahr 2008 die Gebietsspedition Bulgarien übernommen. „Wir wickeln nun die Transporte von bulgarischen Lieferanten an über 30 Werke und Konsolidierungs-punkte in ganz Europa ab“, erklärt Kurt Pichler, Leiter Business Development Automotive. Einem weiteren Ausbau der Partnerschaft räumt er gute Chancen ein: „Denn durch diese Zusammenarbeit ergeben sich zwangsläufig Anknüpfungspunkte zu anderen Marken im Konzern.“ Außerdem konnte das Inbound-Netzwerk, dem auch der Nutzfahr-zeughersteller Scania angehört, durch zwei weitere Unternehmen verdichtet werden. Deren Transporte gehen von den selben Lieferanten an Werke in Süd- schweden. Mit einem dieser Neukunden, einem weltweit führenden Anbieter von Sitzsystemen, kam es darüber hinaus zu einer exklusiven Kooperation in Österreich. Für 2009 steht zudem die Evaluierung der Slowakei auf dem Plan. Mit den Automobilzulieferern F. S. Fehrer Auto- motive, Grammer sowie der Danaher Motion Gruppe baute automotive logistics die Zusammenarbeit in der Beschaffungslogistik weiter aus. Erfreut zeigt sich Pichler über die Vertragsverlängerung mit einem namhaften deutschen Stahlproduzenten bis Ende 2009. „Äußerst positiv entwickelt hat sich nicht zuletzt auch die Kooperation mit der rumäni-schen Organisation des grössten deutschen Auto- mobilherstellers in Ungarn, Rumänien und der Ukraine im Bereich After Sales.“ Die neue Boomregion Zentralserbien zählt für Kurt Pichler zu den Hoffnungsträgern für das Jahr 2009. „Bis ins dritte Quartal 2008 haben wir für Kun- den zahlreiche Konzepte und Angebote ausgear-beitet“, berichtet der Automotive-Manager. Doch als die Wirtschaftskrise auch die Automobilbranche

in die Zange genommen habe, sei deren Realisie-rung bis auf weiteres verschoben worden. Pichlers Ziel ist es, trotz Kostendruck von der Krise zu profitieren und Gebrüder Weiss automotive logistics als verlässlichen Partner auf Augenhöhe zu positionieren – und als Best in Class.

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leisure+sports logistics

Im FußballfieberAm 7. Juni war Anpfiff für die EURO 2008 – europaweit regierte fortan König Fußball. In den EM-Stadien kam dank leisure+sports logistics auch dann keine Langeweile auf, wenn das runde Leder gerade nicht rollte. Mehr als 1,1 Millionen Menschen verfolgten den Kampf um den EM-Pokal hautnah in den Stadien. Dass auch dann Unterhaltung geboten werden konnte, wenn der Ball gerade nicht im Spiel war, dafür sorgte leisure+sports logistics. „Wir haben die Distribution des gesamten Equipments für das Rahmenprogramm übernommen, das vor dem Anpfiff, in der Halbzeitpause und nach Spielende geboten wurde“, sagt der Produktverantwortliche Klaus Bannwarth, der auch die Kontakte zur UEFA geknüpft hatte. Konkret beförderten die Kon- zernniederlassungen in Hall, Basel, Salzburg und Pöchlarn sowohl in Österreich als auch in der Schweiz die benötigte Ausstattung zeitgerecht von einem Austragungsort zum nächsten. „Teamwork“ habe sich dabei als Erfolgsfaktor erwiesen. Denn: „Logistik für ein Event dieser Größenordnung gelingt nur mit einem starken Netzwerk im Rücken“, ist Bannwarth überzeugt. Inmitten der „Europhorie“ blieb auch der Well- ness- und Fitnesstrend ungebrochen. Der Wunsch nach körperlichem Wohlbefinden trieb die Ver- kaufszahlen in vielen Bereichen der Sport- und Freizeitbranche der Wirtschaftskrise zum Trotz weiter nach oben. Und immer mehr Sportartikler

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entschieden sich dafür, ihre Logistik in kompetente Hände auszulagern. Klaus Bannwarth bezeichnet den Zuwachs an Neukunden als enorm und nennt unter anderem folgende Gründe dafür: „Gepunktet haben wir insbesondere mit individuellen Lösungen und entsprechenden Mehrwertdienstleistungen.“ Beispielsweise wickelt leisure+sports logistics für die Burton Sportartikel GmbH mit Sitz in Innsbruck, der Marken wie Gravis, Analog oder RED ange-hören, seit 2008 die Distribution in Zentral- und Osteuropa sowie Italien ab. Ausbauen konnte das Team von leisure+sports aber auch das bestehende Geschäft. Der für das vergangene Jahr gesetzte Schwerpunkt Service Excellence zeigte Wirkung. „Die Qualitätskennzahlen sind stetig nach oben ge- klettert“, so Bannwarth. „Viele unserer Kunden wie Adidas oder Reebok haben dieses Engagement honoriert und unsere Partnerschaft weiter vertieft.“

tectraxx high tech logistics

Revolution für ReparaturenFür tectraxx ist die Reparaturlogistik das Thema der Stunde. Nicht ohne Grund, wie sich zeigt: Die ebenso leistungsfähige wie zukunftssichere Lösung des High-Tech-Logistikers kommt bereits bei namhaften Elektronikkonzernen zum Einsatz. Die Frage nach dem Highlight des Jahres 2008 bleibt nicht lange unbeantwortet: „Natürlich die österreichweite Umsetzung der Repairlogistik für Samsung Electronics“, meint Wolfgang Leuthner, Niederlassungsleiter bei tectraxx. Der High-Tech-Logistiker hat die Gesamtverantwortung für Repa- raturen des Weltmarktführers bei LCD-Displays und Farblaser-Multifunktionsgeräten übernommen. tectraxx wickelt für den Elektronikkonzern seit November nicht nur die Lieferungen zwischen Endkunden, Händlern und den mit der Reparatur beauftragten Servicepartnern ab: Die Mitarbeiter führen darüber hinaus auch Zusatzdienstleistungen

wie das Verpacken vor Ort, Funktionskontrollen, Montagearbeiten oder die Dokumentation des gesamten Ablaufs durch. „Großen Konzernen wie Samsung wird mehr und mehr bewusst, dass komplexe Strukturen im Reparaturprozess nicht mehr zeitgemäß sind und (zu) viel Geld kosten“, weiß Wolfgang Leuthner. „Die Raten für Reparaturen sind längst am Limit, Transportkosten explodieren.“ Die Nachfrage nach einem Outsourcingpartner für diesen Bereich steige beständig. Nicht zuletzt um für zukünftige Herausforderungen gewappnet zu sein, baut tectraxx seine Kapazitäten rund um die Repair-logistik laufend weiter aus. So hat der High-Tech-Logistiker per 31. Dezember 2008 die größte österreichische Reparaturwerkstätte von Braun-ware und Informationstechnologie übernommen, die MCL Unterhaltungselektronik Service GmbH. Der Betrieb betreut mit 18 Mitarbeitern Kunden wie Samsung, Sharp, JVC, Grundig, Yamaha, Loewe oder Marantz. „Mit der Fusion sind diese Unter-nehmen automatisch auch zu Logistikkunden von tectraxx geworden“, freut sich Leuthner über die mit klingenden Namen erweiterte Referenzliste. Wolfgang Leuthner fällt auf, dass Kunden im Repair-, aber auch im Servicebereich meist einen Anbieter suchen, der möglichst die gesamte Leistungspalette aus eigener Kraft bewerkstelligen kann. „Was die Transportlogistik anbelangt, profitieren wir deshalb ohne Frage von unserem Umfeld“, fügt der Logistiker hinzu, „vom Mutter-konzern Gebrüder Weiss wie vom Tochterunter-nehmen DPD“. tectraxx verfüge mittlerweile über flexible und leistungsfähige Strukturen, zeigt sich Leuthner zufrieden. „Diese kann kein anderer Dienstleister so ohne weiteres aufbauen.“

personalentwicklung

Lebendige Netzwerke„Unsere Aufgabe ist es, engagierte Mitarbeiter zu fördern, um den Mitbewerb weiterhin herauszufor-dern“, bringt es Helmut Schöpf auf den Punkt. Und auch 2008 setzte der Leiter der Zentralen Personal-entwicklung mit seinem Team in dieser Hinsicht wieder wichtige Akzente. „Die Zukunft ist orange“, heißt es bereits seit 2004 für die Teilnehmer von „Orange Future“, dem Trainee-Programm für Jungakademiker und High Potentials aus dem Unternehmen. Dessen Neuauf-lage wird nun erstmals in Deutsch und in Englisch durchgeführt. Helmut Schöpf spricht diesbezüglich von einer fundamentalen Veränderung, von der vor allem Mitarbeiter aus Mittel- und Osteuropa profitieren würden und ergänzt: „Das mittlere Manage-ment in den Zukunftsmärkten zu stärken, das ist auch unser erklärtes Ziel.“ Spitzenkräfte mit Poten- zial und gutem Background sind jedoch nicht nur in der MOEL-Region, sondern vielmehr konzernweit gefragt. „In der Vergangenheit haben wir alle zwei bis drei Jahre einen speziellen Lehrgang zum Thema Führungskräfteentwicklung angeboten“, so Schöpf, „aufgrund der hohen Nachfrage wurden im vergangenen Jahr aber gleich zwei solcher FKE-Program-me gestartet beziehungsweise abgeschlossen.“ Mit einem ebenso qualifizierten wie motivierten Führungsteam sei Gebrüder Weiss für zukünftige Herausforderungen bestens gerüstet.

Gemeinsam netzwerkenIhr Augenmerk legte die Personalentwicklung auch auf Mitarbeiter mit speditionellem Background: Genau auf diese Gruppe zugeschnitten entstand das Nachwuchsförderprogramm „GW-Plus“. „Zwischen Januar 2008 und Oktober 2009 veran-stalten wir regelmäßig Seminare zu GW-spezifi-schen Themen sowie im Bereich Persönlichkeits-entwicklung“, berichtet Schöpf. Ziel sei es, den 37 Teilnehmern Ein- und Ausblicke in die orange wie die persönliche Welt zu geben und den Spaß an der Arbeit zu fördern. Dabei stand für die Spe- ditionsleute natürlich auch das „Netzwerken“ im Vordergrund.

Derzeit absolvieren bei GW in Österreich, Deutsch-land und der Schweiz fast 200 Jugendliche ihre Lehre – und in Bezug auf deren Ausbildung habe sich seit 2007 viel getan, freut sich Helmut Schöpf: „Beispielsweise bieten wir fast flächendeckend Englischschulungen für Lehrlinge an und fördern ihre Teilnahme an Seminaren des Orange College, unserem internen Aus- und Weiterbildungspro-gramm. Auch ein neues Lehrlingsportal im Intranet soll unseren jungen Nachwuchskräften auf dem Weg vom ‚Niederlassungsdenken‘ zum Konzernge-danken begleiten.“ Nicht zuletzt seien Leistungs-vergütung und Lehrlingsprämien im Unternehmen – soweit gesetzlich möglich – vereinheitlicht und intern kommuniziert worden. Verstärkt haben sich die Personalentwickler außerdem den Lehrlings-ausbildnern gewidmet, die mittlerweile in jeder Niederlassung im Einsatz sind. Für sie wurde unter anderem ein maßgeschneidertes Weiterbildungs-angebot geschaffen. „Jugendliche zu leistungsfähi-gen Mitarbeitern zu formen ist eine wichtige Auf- gabe“, so Schöpf. „Und darin möchten wir die Lehrlingsausbildner bestmöglich unterstützen.“

Die Macht der Werte2008 war nicht zuletzt das Jahr des orange way. Die Personalentwicklung veranlasste das Projekt „Employer Branding“ mit dem Ziel, die „Arbeit-gebermarke Gebrüder Weiss“ weiter zu festigen. „Die Art und Weise, wie ein Unternehmen am Arbeitsmarkt als Arbeitgeber gesehen wird, ist für sein Image von höchster Bedeutung“, erklärt Schöpf die Initiative und meint weiter: „Die Kern- werte von GW werden einerseits über Personal-arbeit und Marketing nach außen getragen, richten sich aber genauso nach innen an die Mitarbeiter – und das wird häufig vernachlässigt.“ Deshalb wurde eine qualitative Umfrage durchgeführt, um zu er- mitteln, welche Werte Mitarbeiter aller Altersklassen und Positionen mit ihrem Arbeitgeber verknüpfen. „Basierend auf diesen Ergebnissen können wir zukünftig gezielt Maßnahmen setzen, um unsere Unternehmenskultur zu stützen, sodass sie von unseren Mitarbeitern wahrgenommen, gelebt und damit weiter nach außen transportiert wird.“

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it-services

HochverfügbarHöchste Sicherheit im Datennetz, der Aufbau einer mehrsprachigen PC-Welt, optimale Unterstützung der betrieblichen Prozesse – die IT-Services wurden 2008 wieder voll gefordert. Ohne stabile, leistungsfähige Informationstech-nologie ließe sich das Speditions- und Logistikge-schäft längst nicht mehr bewerkstelligen. In den Verantwortungsbereich der konzerneigenen IT- Abteilung fällt folglich auch die Hochverfügbarkeit der Systeme. „Unsere Aufgabe ist es, dafür zu sorgen, dass geschäftskritische Anwendungen rund um die Uhr laufen“, konkretisiert Klaus Heim, Leiter IT-Services. Zudem müssten Vorkehrungen getroffen werden, um jeglichen Datenverlust zu vermeiden. Das Zauberwort lautet Redundanz: Rechenzentren, Server, Notstromversorgung, etc. sind bei GW zumindest in doppelter Ausführung vorhanden. Dadurch kann der Betrieb selbst dann aufrecht erhalten werden, wenn die Stromversor-gung unterbrochen wird, ein Serverdefekt auftritt, Daten beschädigt werden oder gar ein ganzes Re- chenzentrum ausfällt. 2008 seien im Rahmen des Projekts „Business Continuity“ alle für den Betrieb notwendigen Applikationen und Datenbanken umfassend auf ihre Ausfallsicherheit hin getestet und gegebenenfalls verbessert worden, sagt Klaus Heim: „Zudem haben wir mit der Ausarbeitung eines Notfallhandbuchs begonnen, um bei einem gröbe- ren Zwischenfall keine Zeit zu verlieren.“ Die aus- führlichen Tests werden ab sofort routinemäßig einmal jährlich durchgeführt, um die Sicherheit im GW-Datennetz weiter zu erhöhen.

Gebrüder Weiss wächstÜber das ganze Jahr hindurch war die Mannschaft aus Wolfurt immer wieder damit beschäftigt, neue Konzernniederlassungen und Standorte in das firmeneigene IT-Netzwerk einzubinden. Gebrüder Weiss akquirierte im Frühjahr die Firmen Aersped und Freight Factory International in Zürich, gegen Jahresende die Spedition MSV in Basel. Weiters wurden 2008 die ersten konzerneigenen Nieder-lassungen in Bosnien-Herzegowina und in Japan

eröffnet. Und nicht zuletzt übernahm GW Tsche-chien das Land- und Logistikgeschäft von Hell-mann Worldwide Logistics. Eine Firmenübernahme war auch der Auslöser dafür, dass 2008 eine mehr- sprachige PC-Welt entwickelt wurde. „Als wir 2006 das slowakische Unternehmen M&G an unsere Systeme angebunden haben, stellten wir fest, dass die Mitarbeiter zum Teil weder Deutsch noch Eng- lisch gut beherrschten“, erinnert sich Klaus Heim. In Folge wurde eine Lösung erarbeitet, um die Windows- und Officeumgebung in den konzernweit wichtigsten Landessprachen anzubieten. Seit De- zember können PC-Anwender nicht nur zwischen Deutsch und Englisch, sondern zusätzlich zwischen Tschechisch, Ungarisch, Hochchinesisch und Tai- wanesisch wählen. Um dies zu ermöglichen, sind mehr als 300 Manntage investiert worden. Die Rück- meldungen aus den regionalen EDV-Abteilungen seien gut, das Angebot werde von den Mitarbeitern angenommen, ist Heim zufrieden.

„Tuning“ für interne ProzesseBereits 2007 startete das Projekt „Operational Excellence“ („OpX“) mit dem Ziel, die betrieblichen Prozesse bei Gebrüder Weiss kontinuierlich zu optimieren – und die Informationstechnologie spielt dabei eine zentrale Rolle. Gemeinsam mit dem Produktmanagement Landverkehre setzten sich Mitarbeiter der IT-Services deshalb auch 2008 intensiv mit technischen Neuerungen und Verbes-serungen auseinander. Klaus Heim hebt in diesem Zusammenhang besonders den Endspurt rund um die Einführung von Mobilkommunikation hervor: „Nach drei Jahren Arbeit steht dieses Großprojekt jetzt kurz vor dem Abschluss.“ Bis auf wenige Ausnahmen seien 2008 alle relevanten Gebiete im WeissLand in die Konzernlösung eingebunden worden. Mithilfe von Scannern lassen sich Sen- dungen nun elektronisch erfassen, die relevanten Daten werden in Echtzeit an die IT-Systeme über- mittelt, und GW-Kunden haben binnen kürzester Zeit Zugriff darauf. „Die technische Basis für trans- parente Transporte steht“, resümiert Heim. Jetzt gehe es darum, im Sinne von „Operational Excel-lence“ die Abläufe weiter zu optimieren und die Qualität zu erhöhen.

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zolldienstleistungen

Gütesiegel für ZollabwicklungGebrüder Weiss war 2008 der erste „Zugelassene Wirtschaftsbeteiligte“ Österreichs. Der Wunsch nach einer sicheren Lieferkette be- schäftigt nicht nur die verladende Wirtschaft und Transporteure, sondern auch die Verwaltung. So hat die EU ihren Zollkodex überarbeitet, um für mehr Sicherheit im Warenverkehr der Europäischen Ge- meinschaft zu sorgen. Bis 2009 werden nun schritt- weise Maßnahmen umgesetzt, die unter anderem Zollkontrollen harmonisieren und den Schutz der EU-Außengrenzen erhöhen sollen. Für sogenannte „Zugelassene Wirtschaftsbeteiligte“ (engl. „Autho-rised Economic Operator“, AEO) gestaltet sich darüber hinaus seit Jahresbeginn 2008 die Zollab- wicklung merkbar einfacher. Gebrüder Weiss ge- hörte diesbezüglich einmal mehr zu den Vorreitern: Denn der Logistikkonzern erhielt als erstes Unter- nehmen Österreichs das AEO-Zertifikat. „Das Bundesministerium für Finanzen hat uns schon für das AEO-Pilotprojekt ins Boot geholt“,

Zu den weiteren „OpX“-Aktivitäten der IT-Services zählte unter anderem die Umsetzung eines „Pro- duktionsmonitors“, der bei der Abwicklung der Rollfuhr mehr Übersicht im Tagesgeschäft bringt. Zudem wurde das Lademittelmanagement erwei- tert, da mittels Barcode-Scannung nicht mehr aus- schließlich Europaletten, sondern auch Gitterboxen, Rahmen und Deckel elektronisch erfasst werden können. „Dies ist der erste Schritt hin zu einer voll- automatischen Lademittelverwaltung mit einer besseren Kontrolle über Lademittelbewegungen“, so Heim. „OpX“ werde sein Team noch länger vor Herausforderungen stellen. „Und das ist auch gut so“, meint der IT-Chef abschließend. Denn für ihn steht außer Frage, dass die gesamte Organisation Nutzen daraus zieht, wenn die internen Abläufe durch noch bessere IT-Unterstützung beschleunigt oder zumindest vereinfacht werden.

berichtet Thomas Zeillinger, der bei GW für den Bereich Zoll verantwortlich zeichnet. „In Folge konnten wir zum frühestmöglichen Zeitpunkt den Status eines zugelassenen Wirtschaftsbeteiligten bean-tragen.“ Bereits im April 2008, nach Abschluss umfassender Überprüfungen in den verschiedensten Unternehmensbereichen, erfolgte die Zertifizierung nach AEOC für zollrechtliche Vereinfachungen. Für Gebrüder Weiss stand neben der EU-weiten Anerkennung dieser Auszeichnung und den damit verbundenen Erleichterungen im Zollrecht vor allem der Qualitätsaspekt im Vordergrund. Zeillinger ist überzeugt, dass das AEO-Zertifikat ein Gütesiegel darstellt, das die hohe Verlässlichkeit des Unter-nehmens deutlich macht. „Für Kunden wie Ge- schäftspartner wird es nicht zuletzt ein wichtiges zusätzliches Qualitätsmerkmal sein.“ Die positiven Auswirkungen auf Zollabfertigungen würden sich schon 2009 deutlich bemerkbar machen.

Wer sich keine Ziele setzt, dem hilft auch kein GPS: Ziele geben uns Halt und weisen den Weg in die Zukunft – heute mehr denn je. Sie könnte sich zurücklehnen. Auf das Erreichte stolz sein. Und erst einmal durchschnaufen. Tut sie aber nicht. Sie will noch hoch hinaus – im übertragenen ebenso wie im ganz direkten Sinne. Die Oberösterreicherin Gerlinde Kaltenbrunner gilt als beste Bergsteigerin der Welt. Mit 38 Jahren hat sie elf der 14 Achttausender bestiegen. Aus eigener Kraft. Nur der Mount Everest, der K2 und der Lhotse fehlen ihr noch in ihrer beeindruckenden Sammlung. Kaltenbrunner hat Bergkameraden sterben sehen, sie musste Rückschläge wegstecken, Verletzungen verwinden. Nur ihre Ziele hat sie dabei nicht aus den Augen verloren. Ziele sind kein Selbstzweck. Sie sind die Leitsterne, an denen wir uns orientieren. Per aspera ad astra sagten die alten Römer dazu – abge-wandelt heißt das: Nur wer sich Ziele setzt, kann sie auch erreichen. Dabei sind sie keine festen Dogmen. Um ihre Gültigkeit zu bewahren, verändern sie mitunter ihr Gesicht. Mal scheint jener Stern besonders hell vom Firmament, mal ein anderer. Wichtig ist, den Blick in regelmäßigen Abständen Richtung Himmel zu richten und zu überprüfen, ob die Leitsterne noch den eigenen An- sprüchen entsprechen. Tun sie das nicht oder nicht mehr, ist Flexibilität gefragt. Ohne regelmäßige Checks verkommen Ziele zur Illusion. Wer sie nicht von Zeit zu Zeit hinterfragt und seine Ziele wo es notwendig ist verändert, verliert sie aus den Augen. Klingt eigentlich ganz einfach. Aber woher kommt die Sehnsucht der Menschen nach greifbaren Zielen? Was bedeuten sie für unseren Alltag – und geht es auch ohne? Wenn man der Wissenschaft glaubt, lautet die Antwort: nein. Forscher aller Disziplinen beschäftigten sich schon mit dem Be- griff „Ziel“. Und das nicht erst seit gestern. Vor allem Wirtschafts- und Sozial-wissenschafter spüren seit jeher der Frage nach, warum Menschen Ziele brauchen. Der große österreichische Philosoph Karl Popper etwa. Oder der 1985 verstorbene Kanadier Raymond Hull. Beide, Popper wie Hull, nahmen sich der Sehnsucht der Menschen nach Zielen an. Um sich Ziele setzen zu können, so der Tenor, braucht es eine gehörige Portion Individualismus. Wer sich Ziele setzt, muss wissen wer er ist und woher er kommt. Ein Fun- dament aus Erfahrung und Bewusstsein für die eigenen Fähigkeiten ist der Boden, aus dem große Ziele wie Bäume wachsen können. Ziele lassen sich nämlich nur sehr selten von außen aufzwingen. Ohne persönlichem

Hoch hinaus! Höher, schneller und weiter?

Willen, ohne Leidenschaft und Motivation geht es nicht. Wer kann sich schließlich schon zu hundert Prozent für die Ziele von jemand anderem ent- flammen? Egal, ob Unternehmen oder Nation, Schulklasse oder Familie: Ziele brauchen persönliches Engagement, sie zu erreichen bedarf eigenen Antriebs – sie zu ändern ebenso.

Freund ZufallAller Planbarkeit zum Trotz: Zufälle sind mitunter die besten Freunde ziel- orientierter Menschen. Es kommt, wie so oft im Leben, darauf an, was man daraus macht. Bei der Bergsteigerin Gerlinde Kaltenbrunner war es der Pfarrer ihrer Gemeinde, der sie sonntags nach der Predigt mit auf die Berge Oberösterreichs genommen hat – und der ihr dabei geholfen hat, ihrem Leben ein Ziel zu geben. Es muss aber nicht immer gleich ein Lebensziel sein, das man sich steckt. Um zur richtigen Zeit am richtigen Ort zu sein, bedarf es aber mitunter auch eines gerüttelt Maßes Glück – und einer großen Portion Flexibilität, sowohl was das Denken betrifft, als auch, wenn es um das Han - deln geht. Diese Gleichung gilt ganz besonders in Situationen, wo unsere festgelegten Ziele über den Haufen geworfen werden. Wenn sich eine Auf- tragslage durch äußere Umstände jäh ändert, wenn ein Kunde von heute auf morgen andere Bedürfnisse kommuniziert – oder wenn die Umstände darauf hindeuten. Dann gilt es, Anpassungen an den eigenen Zielen vorzuneh-men, um weder die eigenen, übergeordneten Ziele noch jene des Kunden oder Partners zu verfehlen. Antizipation, also die Fähigkeit, bestimmte Entwicklungen oder Trends vorherzusehen, hilft bei der Suche nach adäquaten Zielen. Wer früh- zeitig beginnt, sich veränderte Ziele zu setzen, hat einen eklatanten Start- vorteil. Das gilt übergreifend für alle Bereiche des Lebens und der Wirtschaft. Etwa, wenn sich die Tourismusbranche auf die Konsequenzen des Klima- wandels einstellen muss und, etwa im Falle so mancher österreichischer Wintersportregionen, Pläne für eine Zukunft mit weniger Schneesicherheit schmieden muss. Man kann es aber auch übertreiben. Übertrieben ambi- tionierte Ziele, etwa, wenn sich ein Skiressort als Destination für Badegäste zu vermarkten versucht, helfen aber niemandem. Ein Ziel, über welches

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im Eifer des Gefechts hinausgeschossen wurde, ist nämlich ebenso wenig erreicht wie eines, zu dessen Erreichung die Ressourcen schier nicht in aus- reichendem Maße vorhanden waren. Das Gegenteil von gut ist letztendlich noch immer gut gemeint. Persönliche Ziele und die Ambitionen des Unternehmens sind nicht immer deckungsgleich. Aber schon eine teilweise Überschneidung kann Win-win-Situationen schaffen, von denen der einzelne Mitarbeiter, der Kunde und das Unternehmen als Ganzes profitieren. Wer das Ohr nicht am Wunsch des Kunden hat, kann weder dazu beitragen, dass der Kunde seine Ziele erreicht, noch wird man die eigenen, selbstgesteckten Ziele hinter sich lassen können. Und wer nicht regelmäßig darauf achtet, Ziele auf ihre Gültigkeit und Erreichbarkeit hin zu überprüfen, steht am Ende ziellos da. Genaues Zuhören, Nachfragen und Hinterfragen des Gehörten zäh- len zum Handwerkszeug, wenn es darum geht, die Wünsche und Ziele eines Kunden in Erkenntnis zu bringen. Und wenn der Kunde König ist, wird flexibles Denken zur Pflicht. Haben sich die Ziele des Kunden verändert? Kann ich selbst meine Arbeit dahingehend verbessern, auf dass der Kunde seine Ziele besser, leichter und effizienter erreicht? Die Suche nach Zielen führt aufmerk-same und sensible Unternehmen an mehr Fragen vorbei denn an Antworten. Die wichtigste: Für wen und wofür machen wir das eigentlich? Im Grunde ist es ja ganz einfach: in erster Linie für den Kunden.

Just do itSo wie die Bergsteigerin Gerlinde Kaltenbrunner, deren ganzes Streben in Richtung Gipfel fokussiert ist, muss auch ein Wirtschaftsunternehmen bemüht sein, die definierten und mit der Unternehmensphilosphie abgestimmten Ziele mit aller Konsequenz anzustreben. Das Prinzip Walk-the-Talk bedeutet, dass Gesagtes auch umgesetzt werden muss. Auf das Erreichen von Zielen umge- legt, heißt Walk-the-Talk nichts anderes, als dass jedes Glied einer Kette daran arbeiten muss, seinen Teil zum Erfolg beizutragen. Was auch bedeutet, dass ein Vorgesetzter die Ziele, die er für sich und sein Team ausgibt, selbst leben muss, um glaubwürdig zu sein. Schafft er es, seine Mitarbeiter zu motivieren, hat er ein gutes Stück seines Beitrags zum Gesamterfolg des Unternehmens

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geleistet. Schaut ein Mitarbeiter nach vorne und ist er motiviert, ist dies der beste Garant dafür, dass ein ambitioniertes Ziel erreicht wird. Und dabei ist es egal, ob es sich um das Ziel einer Abteilung oder ein Corporate Target, also dem Ziel des Unternehmens, handelt. Wenn das oberste Ziel zum Beispiel lautet, seinen Kunden und Part- nern allzeit bestmögliche Qualität zu liefern, scheint das auf den ersten Blick wie eine Binsenweisheit. Wer würde das schließlich nicht von sich behaupten wollen? Banal ist dieses Streben aber keineswegs. Jedem Ziel wohnt schließ-lich ein bestimmter Platz in einer tief verwurzelten Hierarchie inne. Die Wissen- schaftstheorie definiert sie folgendermaßen: Die Zielhierarchie bezeichnet die Über- und Unterordnung einer Reihe gesellschafts- und wirtschaftspolitischer Ziele. Die hierarchische Anordnung, die sie kennzeichnet, kommt auch in Form der Ziel-Mittel-Beziehungen zum Ausdruck. Will heißen: Zielhierarchie bedeutet auch einzuschätzen, welcher Aufwand zu welchem Zeitpunkt notwendig ist, um ein Ziel zu erreichen.

Flexibilität schafft FreiraumGerade langfristiges Denken fordert von einem Unternehmen oft einen langen Atem. Zwischenziele markieren Etappen und geben, sofern sie gut geplant sind, die Richtung vor. So wie sich Menschen großen und kleinen Aufgaben stellen, so setzt sich auch ein Unternehmen Ziele und Zwischenziele, die im Falle von Ungenauigkeiten oder Problemen eine Korrektur nach sich ziehen können. Führt der Weg zum Ziel? Oder hat sich das Ziel unterdessen geän-dert? Flexibilität, so viel steht fest, führt zum Ziel. First Things First heißt eine typisch US-amerikanische Redewendung. Langfristige Planung bringt Durch- blick, kurzfristige Flexibilität schafft Freiraum für Kreativität. Schließlich sind es oft nicht die offensichtlichen, mit freiem Auge und von allzu viel Routine bedingter Betriebsblindheit sichtbaren Dinge, die auf dem Weg zu einem Ziel die meisten Meter machen. Wer begreift, dass der Weg zum Ziel oft steinig und selten stromlinienförmig und gerade ist, hat die halbe Miete schon ver- dient. Zielhierarchie heißt aber auch, Ober-, Zwischen- und Unterziele zu er- kennen, zu definieren und, und darin liegt die Crux, zu formulieren.

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Die Beziehungen zwischen den einzelnen Zielen, egal welcher Rangordnung sie auch sein mögen, müssen laut Wissenschaft komplementär sein, also aufeinander aufbauend. Was bedeutet das? Wenn sich ein Bergsteiger, um bei dem anschaulichen Bild zu bleiben, vornimmt, den Mount Everest in einem Zug zu besteigen, wird er scheitern. Dann hat er sich ein Ziel gesetzt, dem er realistischerweise nicht gewachsen ist. Wenn der Alpinist es aber schafft, gleichzeitig den Gipfel im Auge zu behalten und trotzdem in Zwischen-zielen, also in Basis- und Nachtlagern zu denken, kann er aus eigener Kraft sein Ziel erreichen. Theoretisch gesprochen bedeutet das, dass die Erreichung eines Zieles die Erreichung eines anderen Zieles nicht gefährdet oder gar un- möglich macht. Man kann zum Beispiel davon ausgehen, dass sich die meisten Unternehmen zum Ziel setzen, einen möglichst hohen Gewinn zu machen. Normalerweise ist die Maximierung des Umsatzes ein relativ sicherer Weg, dieses Ziel zu erreichen. Immer aber gilt: Mut zur Herausforderung lohnt sich. Natürlich geht die Theorie von einem Idealbild durchgeplanter und akribisch wie konsequent designter Zielorientierung aus, wie sie etwa im Hoch- leistungssport durchaus vonnöten oder – etwa im Falle von Alpinisten – sogar überlebenswichtig ist. In der Praxis, in unserem Alltag, ist der Mensch kein perfektes Wesen, viel zu oft spielen Tagesverfassung oder sonstige Differen- zen eine gewichtige Rolle. Sich in regelmäßigen Abständen kleine, vergleichs- weise leicht zu erreichende und einander ergänzende Ziele zu stecken, hilft. Und diese klar zu formulieren und für uns selbst, unser Umfeld und unsere Part- ner zu deklarieren, sorgt für klare Sicht. Verlässlichkeit, Belastbarkeit, Flexi- bilität, Genauigkeit: diese vier Schlagworte sind die Grundparameter erfolgrei-cher Zielorientierung.

Alternative WegeIn der normativen Entscheidungstheorie, mithilfe derer Psychologen erfor- schen, warum Menschen in einer gewissen Weise handeln oder nicht, spielen Ziele eine zentrale Rolle. Ziele bestimmen, wie wir eine Alternative gegen- über einer anderen Alternative abwägen. Will heißen: Ohne Ziele wissen wir nicht, wohin die Reise gehen soll. Durch sie werden Verhaltensregeln

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für unsere Entscheidungen festgelegt. In der Wirtschaft ist dies ebenso gut festschreibbar wie etwa im Sport, wo der Grundsatz des „höher, schneller, weiter“ maßgebliche Ziele vorgibt. Wer zum Beispiel weiß, dass er für sein Unternehmen einen möglichst hohen Umsatz erwirtschaften soll, wird bei der Entscheidung, Aufträge anzunehmen oder abzulehnen, anders vorgehen als jemand, dessen Ziel nicht an Umsatzzahlen gebunden ist. Und wer als Triathlet weiß, dass die Erreichung seines Ziels nur durch besonders hartes Training etwa im Schwimmen möglich ist, kann sich dementsprechend verhalten und entscheiden. Die Aufgabe der Inhalte eines Ziels besteht dementsprechend darin, vorzuschreiben, welche Ergebnisse einer Handlung überhaupt bei der Bewertung berücksichtigt werden sollen. Und wohin die Reise zu den Sternen überhaupt führen soll. Fix gilt: Nicht immer weiß man vorher, wo man am Ende des Tages steht.

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Was bedeuten Ziele für Sie? + + + + + Ziele sind meist konkrete messbare Größen, die man sich vorgibt oder vorgegeben bekommt. Um Ziele zu erreichen bedarf es sehr oft einer Ausdauer und Hartnäckigkeit, aber auch jener Flexibilität, einen Umweg zu machen. Nicht erreichte Ziele bedürfen einer genaueren Analyse, da nur aus der Kenntnis der Ursachen weitere Fehler vermieden oder vermindert werden können.

Mit welchem Ziel haben Sie bei GW vor 35 Jahren zu arbeiten begonnen? + + + + + Das Primärziel meiner ersten Tätigkeit war der Aufbau einer Kosten- und Deckungsbeitragsrechnung. 1974 war eines der wenigen aber kräftigen Krisenjahre in meiner 35-jährigen GW-Zugehörigkeit: Ausgelöst durch die erste Ölkrise gab es massive Ertragseinbrüche. Transparenz in den Kostenstrukturen und vermehrtes Kostenbewusstsein waren dringend nötig, um Managemententscheidungen zu unterstützen.

Verfolgen Sie derzeit ein bestimmtes Ziel? + + + + + Die letzten fünf Jahre meiner Tätigkeit bei GW möchte ich mit meiner breiten Erfahrung und meinen Stärken dem Unternehmen dienen. Sei dies im direkten persön- lichen Kundenkontakt, in Großkundenprojekten oder in der Unterstützung von jungen GWlern, die gerne noch etwas lernen wollen.

Warum glauben Sie, können sich auch Ziele verändern? + + + + + Lebens- ziele verändern sich durch die Veränderung von eigenen Werten. Unter- nehmensziele werden neuen Rahmenbedingungen angepasst. Gerade un-sere derzeitige Rezession führt zu Zielkorrekturen, ohne dass dabei die wesentlichen Strategien und Wege aufgegeben werden.

Gibt es private Ziele, die Ihnen besonders am Herzen liegen? + + + + + Im privaten Bereich stehen oft nicht quantifizierbare Werte im Vordergrund. Persönlich gibt es wohl nichts Wichtigeres als die Gesundheit – da gilt es ja auch einiges selbst beizutragen. Weiters ist mir das Wirken und Teilhaben im Netzwerk von Familie und Freunden ein wichtiges Anliegen. Dies ist in all den Berufsjahren etwas zu kurz gekommen.

Wolfgang Böschbegann seine GW-Karriere 1974 in Bregenz. In den darauffolgenden Jahren war er international in verschiedenen Leitungsfunktionen tätig. Heute verantwortet er die zentrale Logistik-Akquisition.

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Ziele sind meistens konkrete messbare Größen.

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Was bedeuten Ziele für Sie? + + + + + Ziele begleiten uns tagtäglich – von der Budgetplanung und dem Controlling bis hin zum unmittelbaren Ziel eines einzelnen Disponenten, eine gute Auslastung des LKW zu erzielen. Klare Vorgaben und gute Controllinginstrumente als auch ein gesundes Maß an Disziplin spielen für mich für die Zielerreichung eine sehr wichtige Rolle.

Mit welchem Ziel haben Sie bei GW zu arbeiten begonnen? + + + + + Vor über 22 Jahren, als ich bei GW begonnen habe, waren Ziele noch nicht so klar strukturiert und kommuniziert wie heute. Mein Hauptziel war jedoch immer der wirtschaftliche Erfolg von GW. Davon abgeleitet möchte ich durch meine Arbeit unsere Qualitätsführerschaft sicherstellen und ausbauen.

Verfolgen Sie derzeit ein bestimmtes Ziel? + + + + + Mein persönliches Ziel lautet, immer einen besonderen Kundennutzen und eine gute partner-schaftliche Kundenbindung zu erzielen. Das möchte ich in einem Team von Profis erreichen, die offen über die Stärken und Schwächen des Gegen-übers sprechen können, um so neue Lösungsansätze zu schaffen.

Warum glauben Sie, können sich Ziele auch verändern? + + + + + Menschen entwickeln sich stetig weiter. Neue Einflüsse führen zu anderen Blickwinkeln und somit auch zu geänderten Standpunkten, die eine andere Prioritätensetzung mit sich bringen. Auch die verschiedenen Lebens- phasen eines Menschen haben Einfluss auf Ziele. Schwierige wirtschaftliche Verhältnisse und geänderte Rahmenbedingungen erfordern andere Ziele als in „ruhigen“ Jahren.

Welche privaten Ziele liegen Ihnen besonders am Herzen? + + + + + Mein privates Ziel ist – was nicht immer klappt – eine gute Balance zwischen Be-rufs- und Privatleben zu finden. Denn auf dieser Basis ist es möglich, meine persönlichen Ziele konsequent und gestärkt im Sinne unserer Kunden und GW weiterhin zu verfolgen und im Privaten glücklich und zufrieden zu sein.

Ziele begleiten uns tagtäglich.

Thomas Forsterist seit 22 Jahren bei GW tätig und verantwortlich für das Produkt Weiss24 in Wolfurt und als Key Account für namhafte Großkunden der erste Ansprechpartner.

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Melanie Röhrist seit November 2007 im Kundendienst vom Gebrüder Weiss-Paketdienst / DPD in Sulz beschäftigt.

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rZiellos durchs Leben zu gehen, ist perspektivenlos zu sein.

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Was bedeuten Ziele für Sie? + + + + + Sie sind sehr wichtig für mich. Ziele geben mir die Möglichkeit, meinen Weg zu definieren und das Leben ein wenig zu planen bzw. zu lenken. Wobei ich meine Ziele gern in Teilziele auf-teile. So ist das Erreichen einfacher und man bleibt an der Umsetzung dran. Ziellos durchs Leben zu gehen, ist perspektivenlos zu sein.

Mit welchem Ziel haben Sie bei DPD zu arbeiten begonnen? + + + + + Ein konkretes Ziel hatte ich nicht, als ich meine neue Aufgabe bei DPD begonnen habe, denn der DPD selbst war mein Ziel: Ich wollte damals in die Speditionsbranche wechseln und habe diese Chance bekommen und genutzt.

Verfolgen Sie derzeit ein bestimmtes Ziel? + + + + + Nein, ich versuche zurzeit meine Ziele sowohl privat als auch beruflich neu zu definieren, um meine Richtung zu ändern. Ich habe viele meiner bisherigen Ziele bereits erreicht und durch andere Lebensumstände ändern sich nun auch meine Ziele und Wünsche. Wobei ein Ziel geblieben ist – die Erfüllung eines Kind-heitstraums.

Warum glauben Sie, können sich auch Ziele verändern? + + + + + Ziele können sich verändern, genauso wie sich das Leben selbst verändert. Es gibt immer wieder Veränderungen, und jeder muss sich selbst und somit auch seine Ziele neu definieren. Die Gründe können ganz verschieden sein. Jeder neue Lebensabschnitt bringt andere Ziele mit sich. Als Kind war mein Ziel Feuerwehrfrau zu werden, heute möchte ich meine Karriere bei DPD gestalten.

Gibt es private Ziele, die Ihnen besonders am Herzen liegen? + + + + + Ja, ich habe es bereits angesprochen. Schon als Kind habe ich davon ge-träumt, einmal mit einem Delfin zu schwimmen. Dieses Ziel ist mir sehr wichtig. Ich habe es nur immer wieder in den Hintergrund gedrängt. Jetzt ist es für mich an der Zeit, es in Angriff zu nehmen.

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erEs gibt Ziele, für die es sich zu kämpfen lohnt.

Walter Schneiderbegann seine GW-Karriere im Sommer 1964 in Lustenau. Bevor er 2003 nach Shanghai zog, war er in verschiedenen Leitungsfunktionen im Luft- und Seefrachtbereich tätig. Mit der Übergabe der Landesleitung in China über- nahm er neue Aufgaben in Österreich.

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Was bedeuten Ziele für Sie? + + + + + Ziele gehören zum Leben. Es gibt welche, die bleiben auch über Jahrzehnte bestehen und es gibt solche, die sich ändern. Die Zeit ist kurzlebiger geworden. Deshalb müssen auch Ziele kurzfristiger gesetzt werden, um schneller agieren zu können. Mittel- und langfristige Ziele können sie aber nicht ersetzen.

Welches Ziel war für Sie besonders wichtig, als Sie vor 45 Jahren bei GW zu arbeiten begannen? + + + + + Ich wollte ins Ausland. Dieses Ziel hat mich immer begleitet. Als ich damals in Lustenau anfing zu arbeiten, hat mich das internationale Luft- und Seefrachtgeschäft fasziniert. Des- halb bin ich nach England gegangen, um die Sprache zu lernen. Mit Latein und Altgriechisch aus der Schule wäre ich nämlich nicht weitgekommen.

Für Ziele muss man also kämpfen? + + + + + Ja, es gibt Ziele, für die es sich zu kämpfen lohnt. Welche das sind, muss jeder selbst entscheiden, denn Ziele können sich verändern. Mich hat mein berufliches Ziel, im Aus-land zu arbeiten, nach Shanghai geführt. Als ich 2003 die Chance bekam nach China zu gehen, habe ich sie genutzt und nicht einen Tag bereut.

Welche Bedeutung haben Ziele in China? + + + + + Grundsätzlich kann man das sicher nicht beantworten, denn Ziele sind vor allem individuell. Während der 5 ½ Jahre in China habe ich allerdings feststellen können, dass Ziele in einem anderen Zeithorizont betrachtet werden. Sie werden kurzfristiger formuliert.

Ihr Ziel war immer das Ausland. Warum? + + + + + Ich wollte neue Kul- turen kennenlernen und damit auch vor neuen Herausforderungen stehen. In Afrika werden Geschäfte ganz anders abgewickelt als in China. Man muss sich immer wieder neu auf Menschen und Situationen einstellen. Für mich ist genau diese Herausforderung bis zum heutigen Tag das Reiz- vollste an meinem Aufgabengebiet.

Aus Zielen werden Erfolge.

Doris Ritterist seit 1972 bei GW tätig und seit 2000 verantwortlich für den Vertrieb der Niederlassung Feldkirch / Bludenz.

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Was bedeuten Ziele für Sie? + + + + + Träume, Visionen, im privaten und beruflichen Bereich, brauchen Ziele, um sie zu verwirklichen. Wo stehe ich, wo will ich hin? Im beruflichen, gerade im Verkauf, sind Ziele unumgäng- lich. Diese müssen natürlich mit den Konzernzielen im Einklang stehen, damit das Unternehmen erfolgreich ist und bleibt. Aus Zielen werden Erfolge.

Welches Ziel hatten Sie, als Sie vor 37 Jahren bei GW begonnen haben? + + + + + Damals wollte ich nur eins: Den Berufseinstieg und die Schulbank verlassen! Mir war es wichtig, eine richtige Lehre zu absolvieren – und das „als Mädchen“. Eigentlich wollte ich Speditionskaufmann lernen. Da- von wurde mir aber dringend abgeraten; damals war es ein reiner Männer-beruf. Ich freue mich, dass ich über den Umweg Bürokauffrau mein Ziel erreicht habe. Verfolgen Sie derzeit ein bestimmtes Ziel? + + + + + In den letzten zwei Jahren konnte ich eine dreiteilige Seminarreihe absolvieren. Die wertvollen Inputs, die ich dort erfahren durfte, setze ich derzeit in der Praxis ein. So will ich die Theorie in Erfahrung umwandeln. In der aktuell schwierigen Zeit ist das ab und zu ein besonders herausforderndes Ziel.

Glauben Sie, dass sich Ziele verändern? + + + + + Unbedingt. Jeder Ein-zelne von uns und auch unser Umfeld verändern sich ständig. Mit 20 spielt das eine andere Rolle als mit 50. Würden sich nicht auch unsere Ziele ver- ändern, wären wir ständig auf dem Weg nach gestern.

Gibt es private Ziele, die Ihnen besonders am Herzen liegen? + + + + + Mein Mann und ich reisen sehr gerne. Im Sommer nach Griechenland und im Winter am liebsten nach Asien. Aus verschiedensten Gründen konnten wir während der letzten drei Jahre keine Fernreisen machen. Das Traumziel Papua Neuguinea steht schon lange auf unserer Liste. Zunächst freuen wir uns aber auf den griechischen Sommer per Trike.

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Was bedeuten Ziele für Sie? + + + + + Ziele sind für mich elementare Antreiber. Vieles schaue ich mir aus dem Sport ab. Es ist für mich eine Art Lebensphilosophie, Ziele definieren zu können und diese konsequent zu verfolgen. Diese Zielstrebigkeit ist allerdings nicht immer von Vorteil – gerade wenn es darum geht, eine gute Work-Life-Balance zu erreichen.

Mit welchem Ziel haben Sie bei GW zu arbeiten begonnen? + + + + + 1991 wollte ich um (fast) jeden Preis zu GW! Als ich es geschafft habe, habe ich mir höhere Teilziele gesteckt: Zuerst wollte ich nicht mehr täglich die Jause holen, dann wollte ich der Beste bei der Ablage sein – ohne Fehler und trotz-dem schnell, denn wer die Ablage schnell erledigte, wurde für anspruchs- vollere Aufgaben eingeteilt.

Verfolgen Sie derzeit ein bestimmtes Ziel? + + + + + Ich habe immer mehrere Ziele vor Augen. Beruflich gesehen möchte ich mein Team so füh-ren, dass wir für unsere Niederlassungen einen guten Service und stabile, performante Software abliefern. Und das Ganze soll zu jeder Zeit ohne mich funktionieren. Damit will ich die Möglichkeit schaffen, für neue Aufgaben und Herausforderungen bereit zu sein – denn die können sich bei GW immer ergeben!

Glauben Sie, dass sich Ziele verändern? Warum? + + + + + Ziele verändern sich ständig und das müssen sie auch. Es gibt täglich unzählige Faktoren, die Einfluss auf unsere Ziele haben. Das bedeutet nicht, dass ich Ziele täg-lich neu abstecke. Die langfristigen Ziele müssen immer im Fokus bleiben. Aber man darf nicht vergessen, die Strategien zur Erreichung immer wieder kritisch zu hinterfragen.

Gibt es private Ziele, die Ihnen besonders am Herzen liegen? + + + + + Mein Team ist über mehrere Standorte verteilt. Privat ist deshalb ein Ziel, dennoch ausreichend Zeit mit meiner Familie und Freunden zu verbrin- gen. Nebenbei suche ich in der oberösterreichischen Inlineskaterhockey-Landesliga noch einmal meine sportliche Herausforderung.

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Ziele sind für mich elementare Antreiber.

Roland Werenkakam 1991 als Lehrling zu GW und war in verschiedenen Nieder- lassungen tätig, bevor er 1996 in die EDV wechselte. Heute ist er bei IT-Services für den Bereich Landtransporte verantwortlich.

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Gebrüder Weiss S.R.L.Air & Sea-Terminal Constanta900900 Constanta, RumänienIncinta Port ConstantaCladire Radacina Mol 3, Etaj 1Cam. 113-115T +40.241.480.955F [email protected]

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Gebrüder Weiss S.R.L.Air & Sea-Terminal Timisoara300562 Timisoara, RumänienStr. Stefan cel Mare nr. 56, Etaj 2T +40.356.463.723F [email protected]

Serbien

Cargo T. Weiss d.o.o.Air & Sea-Terminal Belgrad11070 Novi Beograd, SerbienBeograd office parkDjordja Stanojevica 12T +381.11.2179.088F [email protected]

Slowakei

Gebrüder Weiss s.r.o.Air & Sea-Terminal Bratislava821 04 Bratislava, SlowakeiMokráň záhon 4T +421.2.4920.5021F [email protected]

Gebrüder Weiss s.r.o.Air & Sea-Terminal Košice040 01 Košice, SlowakeiPrešovská cesta 4T +421.55.729.0356F [email protected] Slowenien

Gebrüder Weiss d.o.o.Air & Sea-Terminal Ljubljana4210 Brnik-Aerodrom, SlowenienAirport LjubljanaT+386.4.201.8492F+386.4.201.8494air-sea-ljubljana@gw-world.com

Gebrüder Weiss d.o.o.Air & Sea-Terminal Koper6000 Koper, SlowenienKoper SeaportAnkaranska cesta 7b-RotondaT +386.5.6638.530F [email protected]

Tschechien

Gebrüder Weiss spol. s r.o.Air & Sea-Terminal Brno66442 Modřice, TschechienCTPark ModřiceEvropská 870T +420.548.427.234F [email protected]

Gebrüder Weiss spol. s r.o.Air & Sea-Terminal Ostrava700 30 Ostrava- Zábřeh, TschechienU Studia 2253/28T +420.597.010.161F [email protected]

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TOW Gebrüder Weiss GmbHAir & Sea-Terminal Kiev04070 Kiev, Ukraine3-a Naberezhno-Khreschatytska Str., of 23T +380.44.536.1258F [email protected]

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Ungarn

Gebrüder Weiss Kft.Air & Sea-Terminal Budapest2220 Vecsés, UngarnLőrinci út 59.C4Airport Business ParkT +36.24.506.784F [email protected]

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Kanada

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INET-LOGISTICS GmbH

Österreich

inet-logistics GmbH1010 Wien, ÖsterreichAnnagasse 5T +43.1.512.7771.100F [email protected]

inet-logistics GmbH6961 Wolfurt, ÖsterreichHolzriedstraße 29T +43.5574.806.0F [email protected]

Deutschland

inet-logistics GmbH61440 Oberursel, DeutschlandIn der Au 19T +49.6171.694.16.10F [email protected]

Schweiz

inet-logistics GmbH8330 Pfäffikon, SchweizWitzbergstrasse 7T +41.58.458.5250F [email protected]

RAIL CARGO

Gebrüder WeissRail Cargo Ges.m.b.H.2326 Maria Lanzendorf, ÖsterreichWiener Straße 26T +43.1.79799F [email protected]

X|VISE

Österreich

Xvise innovative logistics GmbH8401 Kalsdorf, ÖsterreichFeldkirchenstraße 14-16T +43.59006.2970F [email protected]

Xvise innovative logistics GmbH6923 Lauterach, ÖsterreichBundesstraße 110T + 43.59006.2950F + [email protected]

Xvise innovative logistics GmbH2326 Maria Lanzendorf, ÖsterreichWiener Straße 26T +43.59006.2961F [email protected]

BUSINESS UNITS

AUTOMOTIVE LOGISTICS

Gebrüder Weiss Gesellschaft m.b.H.automotive logistics 4600 Wels, ÖsterreichTerminalstraße 91T +43.732.7655.784F [email protected]

FASHIONET

Fashionet-AustriaTextilspedition GmbH2333 Leopoldsdorf, ÖsterreichArbeitergasse 50T +43.2235.47838F [email protected]

LEISURE+SPORTS LOGISTICS

Gebrüder Weiss Gesellschaft m.b.H.leisure+sports logistics3380 Pöchlarn, ÖsterreichManker Straße 55T +43.2757.4004.4831F [email protected]

TECTRAXX

tectraxxHigh Tech Logistics2351 Wiener Neudorf, ÖsterreichBrown-Boveri-Straße 6T +43.1.79.799.7600F [email protected]

Sta

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Vereinigte Arabische Emirate(VAE)

Xvise innovative logisticsDubai, VAEDubai Airport Free Zone, Building 5 East,Block A, Floor 2, Office 219P.O. Box 54731T +971.4.2045.021F [email protected]

GWP – GEBRÜDER WEISSPAKETDIENST (DPD)

Depot 06266060 Hall in Tirol, ÖsterreichSchlöglstraße 45T +43.810.810.110F [email protected]

Depot 06288401 Kalsdorf bei Graz, ÖsterreichFeldkirchenstraße 14–16T +43.810.810.110F [email protected]

Depot 06308700 Leoben, ÖsterreichWaltenbachstraße 7T +43.810.810.110F [email protected]

Depot 06222100 Leobendorf bei Wien, ÖsterreichIndustriezeile 2T +43.810.810.110F [email protected]

Depot 0621 – Zentrale2333 Leopoldsdorf bei Wien, ÖsterreichArbeitergasse 50T +43.810.810.110F [email protected]

Depot 06233380 Pöchlarn, ÖsterreichManker Straße 55T +43.810.810.110F [email protected]

Depot 06276832 Sulz, ÖsterreichIndustriestraße 16T +43.810.810.110F [email protected]

ZOLLBÜROS

Österreich

6800 Feldkirch-Mäder, ÖsterreichGrenzübergangT +43.5523.54170F +43.5523.54185

6812 Feldkirch-Meiningen, ÖsterreichGrenzübergangT +43.5522.74104F +43.5522.78084

6800 Feldkirch-Tisis, ÖsterreichGrenzübergangT +43.5522.76449F +43.5522.78138

6845 Hohenems, ÖsterreichGrenzübergangT +43.5576.73771F +43.5576.77186

6912 Hörbranz, ÖsterreichAutobahnzollamtT +43.5573.83112F +43.5573.83112.6

6890 Lustenau, ÖsterreichGrenzübergangT +43.5577.827491F +43.5577.827490

6960 Wolfurt, ÖsterreichGemeinschaftszollamt AT/CHT +43.5574.696.1258F [email protected]

Schweiz

9434 Au, SchweizGrenzeT +41.58.458.5300F [email protected]

9430 St. Margrethen, SchweizGrenzstrasse 24T +41.58.458.5330F [email protected]

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Gebrüder Weiss GmbHMAKOM

Bundesstraße 110A-6923 Lauterach

ProjektleitungThomas Konrad

ProjektteamSina BalkeRaimund FinkGabi SchneiderSimon Holderied

RedaktionSina BalkeThomas KonradFlorian NiederndorferBarbara Koch

FotografieAdolf Bereuter

GestaltungManuela Gritsch

LektoratReinhard Lanker

LithografieFitz Feingrafik

DruckEberl GmbH

Wir bedanken uns bei allen Menschen, die durch ihre Unter- stützung, insbesondere bei der Fotografie, dieses Jahrbuch ermöglicht haben.

GW Jahrbuch 2008

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Transcript of GW Jahrbuch 2008