Halter Immobilien Infoletter Real Estate Asset Development

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Strategisches Portfolio-Management Infoletter N°3 8 4 6 Real Estate Asset Development Neue Nutzung auf solider Basis Modulares Leistungs- konzept Werkstattgespräch: Strategisches Development rien Objektstrategie Objektkonz Bewertung Detailanalysen Markt, Standort, Objekt Abbildung Machbarkeit – Grobproduktdefinition Detaillierte Pro Erstellung Pflic Durchführung trag / Wettbew

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Page 1: Halter Immobilien Infoletter Real Estate Asset Development

Strategisches Portfolio-Management

Infoletter N°3

84 6

Real EstateAssetDevelopment

Neue Nutzung auf solider Basis

Modulares Leistungs-konzept

Werkstattgespräch: Strategisches Development

6 | Infoletter | N°3 Halter AG | Immobilien | 7

Modulares Leistungskonzept

– Objektblätter sind erstellt

– Potenziale sind eingeschätzt

– Objektpotenziale sind in einer Portfolioübersicht dargestellt

– Potenziale sind erkannt und quantifiziert

– Szenarien sind erarbeitet und bewertet

– Handlungsempfehlung liegt vor

– Objektstrategie ist definiert

– Umsetzbarkeit ist nachgewiesen

– Projektbusinessplan ist erstellt

Ziele und Resultate

Phasen SIA 112

ErhärtungPotenziale

Strategische Planung

Objekt- Triage

Objektpotenziale

Objektszenarien

Objektstrategie

Objektkonzeption

– Datenerhebung

– Benchmarkvergleich

– Virtuelles Projekt

– Grobe Markt- und Standort-einschätzung

– Bestimmung des NPV

– Produktidee

– Abbildung und Bewertung von Szenarien

– Detailanalysen Markt, Standort, Objekt

– Abbildung Machbarkeit

– Grobproduktdefinition

– Detaillierte Produktdefinition

– Erstellung Pflichtenheft

– Durchführung Studienauf-trag / Wettbewerb

Vorstudien

– Optimales Projekt ist ausgewählt

– Weiteres Vorgehen ist festgelegt

Machbarkeit Auswahlverfahren

Das modulare Leistungsangebot von Halter

Immobilien folgt einem strukturierten und

zielgerichteten Prozess mit einem Ziel: Poten-

ziale identifizieren und Werte schaffen. Im

ersten Modul geht es darum, sämtliche Poten-

ziale zu erfassen und diese als Vorgaben

(Benchmarks) für die Zielerreichung, bzw. die

weitere Planung festzuhalten. Ist das erfolg-

versprechendste Szenario ermittelt, werden

die Machbarkeit nachgewiesen und die

gewählte Objektstrategie für das Projekt in

einem Businessplan abgebildet. Auf diese

Weise werden die Grundlagen für eine ziel-

orientierte Planung und die Vorgaben für alle

Projektbeteiligten definiert. Dieses Vorgehen

hat zum Ziel, im richtigen Moment zu den

richtigen Aufgaben und Fragen die passenden

Lösungen und Antworten zu finden.

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2 | Infoletter N°3

Editorial | Was passiert, wenn Sie einen Immobilienentwickler ein Portfolio managen lassen? Die Wahrscheinlichkeit ist gross, dass er sich auf die Suche nach Entwicklungspotenzialen macht. Die Verwaltung eines Vermögenswerts im Sinne eines passiven Managements birgt scheinbar die kleinsten Risiken, gilt es doch dabei lediglich den Status quo zu wahren. In einem Marktumfeld aber, in dem es immer schwieriger wird, geeignete Investi-tionsobjekte zu einem vernünftigen Preis zu finden, rücken die Bestandsliegenschaf-ten in den Fokus. Und hier gilt es, nicht nur Werte zu erhalten, sondern zu steigern. Dies erfordert ein aktives Management, das zwar mit Risiken verbunden ist – aber auch mit Chancen! Mit dem richtigen Know-how und methodisch fundiertem, erprobtem Vorgehen ist die strategische Portfolio-Entwicklung eine wertvolle Ergänzung des Real Estate Asset Manage-ments. Das Gebot der Stunde lautet: Wertentwicklung statt bloss Werterhalt!

(Fotos: Jojakim Cortis)

Daniel GrandoLeiter Development [email protected] +41 44 434 24 43

Daniel Grando

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Halter AG | Immobilien | 3

Wer Portfolio sagt, muss auch Potenzial sagen!Liegenschaften müssen gut verwaltet werden. Daran besteht kein Zweifel. Wenn jedoch der Werterhalt einer Im-mobilie weitgehend mit der Pflege der bestehenden (Bau-)Substanz gleichgesetzt wird, gibt es keine Chance auf eine aktiv gesteuerte Wertentwicklung. Auch ein solider Bestand ist mit Risiken verbunden. Eine verantwortungsbewusste Auseinan-dersetzung mit bestehenden Immobili-enwerten bedeutet, deren Performance kritisch zu hinterfragen und die künftige Wertentwicklung zu prüfen.

Aktiv gesteuerte WertentwicklungEine wertorientierte Betreuung von bestehenden Liegenschaften wird neben dem Erhalt der Bausubstanz weitere relevante Werttreiber im Fokus haben. Dazu gehören Ausnützung, Ertrag, Unterhaltskosten und die Nebenkosten auf Eigentümerseite. Sie beeinflussen den Verlauf der Wertentwicklung einer Immobilie oder eines gesamten Portfolios. Ohne Gegensteuer wird das Entwertungs-risiko kontinuierlich zunehmen. Vielfach lässt sich eine solche Konstellation auf mangelnde Handlungsanweisungen des Portfolio-/Asset-Managements an die operativ wirkenden Bewirtschafter und Objektmanager zurückführen. Eine auf Wertentwicklung ausgerichtete Strategie mit gezielter Umsetzung von Potenzialen verlangt eine aktive Haltung.

Abkehr vom PlanungsfokusDas Erschliessen von Potenzialen erfordert einen Wechsel der Perspektive. Mit einer strategischen Haltung öffnet man das Feld der Möglichkeiten, statt sich von Beginn an mit der Lösung zu befassen. Erstaun-licherweise wird der Planung die meiste

Aufmerksamkeit gewidmet. Oftmals stellt sich die Frage nach der Machbarkeit gemäss SIA-Phase 21 erst gar nicht, da die Lösung auf der Hand zu liegen scheint. Noch seltener werden Überlegungen zur strategischen Planung (Phase 1) ange-stellt. Dabei würde sie hervorragend dazu dienen, den Horizont zu öffnen, auch unkonventionelle Lösungen in Betracht zu ziehen und eine umfassende Sichtweise einzunehmen. Das Denken in Möglichkei-ten, Szenarien und Varianten ist komplex und manchmal unbequem. In der Realität stehen Problem und Lösung nicht immer in direkter Beziehung und es gibt kein eindeutiges Richtig oder Falsch beim Abwägen verschiedener Handlungsoptio-nen. Manchmal liegt die Ursache für den Verzicht auf eine strategische Planung auch im Fehlen einer übergeordneten Immobilienstrategie auf Portfolioebene.

Nicht Daten erheben, sondern Werte realisierenJedes Objekt ist Teil eines Portfolios. Der Wert eines Portfolios entwickelt sich in dem Masse, wie sich die Werte der ein-

zelnen Objekte entwickeln. Es ist üblich, in Portfolios sehr viel Zeit und Geld zu investieren, um den heutigen Zustand der Gesamtheit aller Liegenschaften mög-lichst exakt abzubilden. Mittels moderner Portfolio- und Flächenmanagement-Soft-ware lassen sich dann Auswertungen zu beliebig vielen Fragestellungen generieren (etwa die durchschnittliche Hauptnutzflä-che aller 3-Zimmer-Wohnungen). Doch welche Aussagekraft haben die mühsam erhobenen und akribisch gepflegten Da-ten in Bezug auf die Wertentwicklung des Portfolios? Welcher Jahresbericht eines Immobiliengefässes weist den interessier-ten Anleger auf die realisierbaren Wert-steigerungsmöglichkeiten hin? Wo sind all die Ausnützungspotenziale, Ertrags-steigerungspotenziale und Kosteneinspar-potenziale abgebildet? Darin liegen doch die Chancen für die Verantwortlichen! Mit den entsprechenden Kennzahlen und einem methodisch fundierten Vorgehen lässt sich der Wert eines Immobilien-portfolios kontinuierlich, also Objekt für Objekt, weiterentwickeln und nachhaltig steigern.

Das Erschliessen von Poten-zialen erfordert einen Wechsel der Perspektive.

Fehlinvestitionen

Leerstandsrisiken

Nebenkostenpotenziale Eigentümer

Unterhaltskostenpotenziale

Ertragspotenziale

Ausnützungspotenziale

Wer

t-Po

ten

zial

Wer

t-R

isik

o

Wertentwicklung mit Umsetzung der identifizierten Potenziale

Wertentwicklung ohne Sicherungbestehender Werte

Zeit

Port

folio

wer

t

Wird der Werterhalt einer Immobilie weitgehend mit der Pflege der bestehenden (Bau-)

Substanz gleichgesetzt, gibt es keine Chance auf eine aktiv gesteuerte Wertentwicklung.

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4 | Infoletter N°3

Eigentlich war die Zukunft der Liegen-schaft an der Bachmattstrasse schon fast besiegelt. Im Jahr 2012 liess die MPK durch ein Zürcher Architekturbüro eine Studie zur Umnutzung in Wohnungen erarbeiten. Doch man wollte nochmals alle Optionen für weitere Nutzungen überprüfen und über «den eigenen Teller-rand hinausdenken», wie Reto Schär, Leiter Immobilien der MPK sagt. In diesem Zusammenhang ist die MPK auf Halter Immobilien zugekommen.

«Wir wollten wissen, wie Halter diese Aufgabe anpacken würde und welche Ideen für die Folgenutzung sich daraus ergeben», so Reto Schär weiter. Eine will-kommene Herausforderung für das Team um Daniel Grando, Leiter Development Consulting. Man schlug der Auftrag-geberin vor, den Fächer der Möglichkeiten nochmals soweit wie möglich zu öffnen und alle Optionen einander gegenüber zu stellen. Anschliessend wurden im Sinne einer Entscheidungsgrundlage die folgen-den Nutzungsszenarien geprüft und miteinander verglichen:

– Weiterbetrieb der Liegenschaft (als Basis bzw. Referenzszenario)

– Mietwohnungen– Stockwerkeigentumswohnungen– Büros– Boardinghouse– Studentenwohnungen

Neue Nutzung auf solider Basis

Die Migros Pensionskasse zieht an einen neuen Standort in Schlieren. Als Eigen-tümerin und (noch) Nutzerin der Liegenschaft an der Bachmattstrasse 59 in Zürich-Altstetten steht die MPK vor der Frage, was die beste Lösung für die künf-tige Verwendung des Gebäudes ist. Hier kommt Halter Immobilien ins Spiel.

«Es war wichtig, die Diskussion um die Nutzung intensiv zu führen.»

Reto Schär, Leiter Immobilien der MPK

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Halter AG | Immobilien | 5

Potenziale abbildenIn einem ersten Schritt wurden die Potenziale des Standorts, des Gebäudes sowie des Marktes erarbeitet und auf-gezeigt. Darauf basierend entwarfen die Projektentwickler aus dem Development Consulting Produktideen für die entspre-chenden Zielgruppen. Für jedes der einzel-nen Szenarien konnten anschliessend Flächen und Volumen abgeschätzt sowie die Erträge und die Investitionskosten ermittelt werden. Schliesslich wurden die zu erwartenden Renditen und Net Present Values (NPVs) berechnet und abgebildet. Die Gegenüberstellung der Szenarien hat gezeigt, dass mit einem Boardinghouse die höchste Rendite erzielt werden könnte. Gleichzeitig wies diese Variante jedoch auch die grössten Marktrisiken auf.

Diskussion anstossen«Es war richtig und wichtig, in dieserPhase die Diskussion um die künftige Nutzung zu öffnen», erklärt Reto Schär. Es sei entscheidend, in einem frühen Stadium der Projektentwicklung die Grund-satzfragen auf einer soliden Datenbasis stellen zu können. Gemäss Daniel Grando lohnt sich der Aufwand einer Fokussie-rung auf die strategische Phase nach SIA 112 (siehe Grafik folgende Doppelseite). Hier würden die wichtigen Entscheide gefällt. «Oft beobachten wir, dass zu früh mit der Planung begonnen wird und sich später, während der Projektierung, strate-gische Fragen aufdrängen und zusätzliche Schlaufen notwendig werden». Diese seien meistens mit hohem finanziellem Aufwand verbunden, ergänzt Daniel Grando.

Der Weg zur ObjektstrategieAuf der Grundlage der erarbeiteten Nutzungsszenarien entschied sich die MPK, die Nutzung Mietwohnungen weiter zu verfolgen. In einem nächsten Projekt-schritt geht es nun darum, die richtige Flughöhe zu wahren und die Grundlagen für die nächsten Projektmeilensteine zu erarbeiten. Die Definition der Objekt-

strategie setzt vertiefte Abklärungen voraus, um die rechtliche, planerische, technische und wirtschaftliche Mach- barkeit nachzuweisen. Zug um Zug werden punktuell Architekten, Fachplaner und weitere Spezialisten involviert und der Detaillierungsgrad der Planung erhöht. Die Resultate werden im Projektbusiness-plan abgebildet. Gestützt auf die ver- abschiedete Objektstrategie mit bestätigter Machbarkeit kann die Phase des Aus-wahlverfahrens der Projektbeteiligten lanciert werden.

Die im Businessplan gesetzten Zielvor-gaben und Rahmenbedingungen dienen als verbindliche Vorgaben für die Ausarbeitung der Pflichtenhefte für die Projektierung oder die Durchführung eines Wettbewerbs. Reto Schär ist denn auch überzeugt, dass der Weg für die Zukunft der Liegenschaft geebnet ist. «Der strategische Prozess in Zusammen- arbeit mit Halter Immobilien hat uns die Sicherheit verschafft, das richtige Produkt zu planen.»

Grafik links: Eine

Gegenüberstellung

verschiedender

Szenarien ist hilfreich,

um die Ausschöpfung

der Objekt- sowie

der Markt- und

Standortpotenziale

zu optimieren.

Unten: Die Büro-

liegenschaft in

Zürich-Altstetten

soll einer neuen

Nutzung zugeführt

werden.

Ausschöpfung Markt- und Standortpotenziale

Szenario 1Szenario 2

STRATEGIE

Szenario 3

SOLL

IST

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fun

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bje

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nzi

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6 | Infoletter N°3

Modulares Leistungskonzept

– Objektblätter sind erstellt

– Potenziale sind eingeschätzt

– Objektpotenziale sind in einer Portfolioübersicht dargestellt

– Potenziale sind erkannt und quantifiziert

– Szenarien sind erarbeitet und bewertet

– Handlungsempfehlung liegt vor

Ziele und Resultate

Phasen SIA 112

ErhärtungPotenziale

Strategische Planung

Objekt- Triage

Objektpotenziale

Objektszenarien

– Datenerhebung

– Benchmarkvergleich

– Virtuelles Projekt

– Grobe Markt- und Standort-einschätzung

– Bestimmung des NPV

– Produktidee

– Abbildung und Bewertung von Szenarien

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Halter AG | Immobilien | 7

Modulares Leistungskonzept

– Potenziale sind erkannt und quantifiziert

– Szenarien sind erarbeitet und bewertet

– Handlungsempfehlung liegt vor

– Objektstrategie ist definiert

– Umsetzbarkeit ist nachgewiesen

– Projektbusinessplan ist erstellt

Strategische Planung

Objektszenarien

Objektstrategie

Objektkonzeption

– Produktidee

– Abbildung und Bewertung von Szenarien

– Detailanalysen Markt, Standort, Objekt

– Abbildung Machbarkeit

– Grobproduktdefinition

– Detaillierte Produktdefinition

– Erstellung Pflichtenheft

– Durchführung Studienauf-trag / Wettbewerb

Vorstudien

– Optimales Projekt ist ausgewählt

– Weiteres Vorgehen ist festgelegt

Machbarkeit Auswahlverfahren

Das modulare Leistungsangebot von Halter

Immobilien folgt einem strukturierten und

zielgerichteten Prozess mit einem Ziel: Poten-

ziale identifizieren und Werte schaffen. Im

ersten Modul geht es darum, sämtliche Poten-

ziale zu erfassen und diese als Vorgaben

(Benchmarks) für die Zielerreichung, bzw. die

weitere Planung festzuhalten. Ist das erfolg-

versprechendste Szenario ermittelt, werden

die Machbarkeit nachgewiesen und die

gewählte Objektstrategie für das Projekt in

einem Businessplan abgebildet. Auf diese

Weise werden die Grundlagen für eine ziel-

orientierte Planung und die Vorgaben für alle

Projektbeteiligten definiert. Dieses Vorgehen

hat zum Ziel, im richtigen Moment zu den

richtigen Aufgaben und Fragen die passenden

Lösungen und Antworten zu finden.

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8 | Infoletter N°3

Martin Strub: Auch wir führen einen strukturierten Analyseprozess durch. Aberes stimmt, die Gefahr besteht, dass wiruns, das System und die Organisation mitall den Daten überfordern. Die entschei-dende Herausforderung ist, sich auf diewirklich aussagekräftigen Daten zu be-schränken. Das ist eine ständige Aufgabein der Portfolio-Analyse.

Daniel Grando: Beim Portfolio der Familie Halter fokussieren wir uns auf eine Wert-sicht und sind bestrebt, keine akademi-sche Datenerhebung ihrer selbst willen zuveranstalten, sondern immer den Blick aufdie zu realisierenden Potenziale zu richten.Wir denken in Grössenordnungen undBenchmarks und quantifizieren konse-quent in absoluten Frankenbeträgen. Miteinfachen Analyse-Tools können wir dabeidie nötigen «Big Points» erfassen.

Dieser Betrachtungsweise liegt auch die feste Überzeugung zugrunde, dass diestrategische Phase (gemäss SIA 112) oftzu schnell durchlaufen bzw. übergangenwird. Wie gehen Sie vor, sobald Sie eine «Problemliegenschaft» identifiziert haben?

Martin Strub: Als Erstes ist es wichtig, die-se Liegenschaften zu kennen. Ich wurdeeigentlich noch nie durch eine externe Expertise überrascht, diese oder jene Im-mobilie in unserem Portfolio sei problema-tisch. Dann: Auch wir legen grossen Wert auf die strategische Phase. Wichtig ist, dass wir zu Beginn «den Fächer aufma-chen» und die Denkfabrik in unseremTeam aktivieren. Da sollen dann durchausauch ungewöhnliche Vorschläge ihrenPlatz haben. Anschliessend beurteilenwir, welche der Szenarien realistisch sind.Diese rechnen wir dann im Detail durch.

Kurt E. Baumann: Wir verfahren ganz ähnlich. Was mich aber immer wieder er-staunt, ist die hohe Anzahl an Projekten,

Kurt E. Baumann ist Leiter ImmobilienPortfolio-Management bei den Helve-tia Versicherungen. Martin Strub ist Fund Manager beim Schweizer Immo-biliengeschäft von UBS Global Asset Management. Als Vertreter grosserinstitutioneller Investoren diskutierensie gemeinsam mit Daniel Grando, Leiter Development Consulting von Halter Immobilien, über die Rahmen-bedingungen, Herausforderungen und Chancen eines zeitgemässen RealEstate Asset Developments.

Daniel Grando: Sie verwalten Immobilien-portfolios beträchtlicher Grösse. Welches sind aus Ihrer Sicht die drängendsten Herausforderungen?

Martin Strub: Momentan stehen sicherlichdie politischen Rahmenbedingungen imVordergrund. Dabei ist aktuell auf demPlatz Zürich natürlich die Revision der Bau- und Zonenordnung im Zentrum. Dannaber auch auf nationaler Ebene die regu-latorischen Bestrebungen bezüglich Aus-weitung der Lex Koller auf kommerzielleLiegenschaften. Auch die Volksentscheideder jüngsten Vergangenheit – Zweitwoh-nungsinitiative, Masseneinwanderungs-initiative – haben zu einer Unsicherheit imMarkt geführt.

Kurt E. Baumann: Das sehe ich genauso.Die regulatorischen Rahmenbedingungenwerden immer anspruchsvoller. Hier wäre zum Beispiel auch das Energiegesetz zu erwähnen. Uns macht aber noch ein anderer Aspekt marktseitig zu schaffen: Es wird immer schwieriger, gute Investiti-onsmöglichkeiten zu finden.

Daniel Grando: Die Ausgangslage fürNeuinvestitionen wird schwieriger. Bedeu-tet das auch, dass automatisch vermehrtPotenziale in den Beständen aktiviert wer-den? Stichwort Verdichtung nach innen?

Kurt E. Baumann: Die Bestandsliegen-schaften haben bei uns einen hohen Stellenwert. Wir versuchen laufend, derenMöglichkeiten zur Entwicklung auszulotenund diese umzusetzen. Für uns hat dasRe-Development in dem Masse an Wich-tigkeit gewonnen, wie es zunehmendschwieriger wurde, geeignete Investitons-objekte zu finden.

Martin Strub: Ich kann dem beipflichten.Dass die Bestandsliegenschaften in denFokus kommen, hat sicher auch mit denMarktzyklen zu tun. Tendenziell sind dieImmobilienpreise heute eher hoch. Da wird das Wachstum aus dem Bestand interessant und man überlegt sich, welche Entwicklungen man angehen kann. Letzt-lich bietet sich so auch die Chance, die Ansprüche unserer Anleger noch besser zu befriedigen.

Daniel Grando: Das Stichwort ist gefallen:Potenziale identifizieren und umsetzen. Wie gehen Sie dabei vor? Besteht bei einer gewissen Grösse des Portfolios nicht die Gefahr, im Daten-Wirrwarr den Blick für das Wesentliche zu verlieren?

«Die entscheidende Heraus-forderung ist, sich auf die wirklich aussagekräftigen Daten zu beschränken.»

Martin Strub

Kurt E. Baumann: Die Helvetia Versiche-rungen folgen dazu einem strukturiertenProzess. Alle fünf Jahre werden die Liegen-schaften gründlich untersucht. Dabei erar-beiten wir eine Zustandsanalyse, die weit über rein bauliche Aspekte hinausgeht. Wir fragen uns bei jeder Liegenschaft: «Können wir durch ein Re-Development noch etwas optimieren?» Einen Vorteil, den wir ausnützen ist, dass wir sehr nahe an den Liegenschaften sind, da wir die meisten selbst bewirtschaften. Wir kennen unser Portfolio entsprechend gut.

Strategisches Development –Ein Werkstattgespräch

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die uns angeboten werden, die aber als Produkte schlicht nicht marktfähig sind. Da passt die Zielgruppe nicht zum Produkt oder das Pricing nicht zur Lage. Deshalb erheben wir auch vermehrt den Anspruch, nicht nur in fertig entwickelte Projekte zu investieren, sondern bereits in der strate-gischen Phase einzusteigen und mitzuge-stalten. Wir wollen uns einbringen und sind überzeugt, dass wir über die nötige Bestellerkompetenz verfügen.

Daniel Grando: Wann lohnt sich denn für Sie der Beizug eines externen Partners in der Projektentwicklung?

Kurt E. Baumann: Wenn es um Arealent-wicklungen geht, bei welchen beispiels-weise Landzusammenführungen im Spielsind. Dann kann ein Service-Entwickler eine Entlastung bringen. Grundsätzlich aber bieten wir alle erforderlichen Diszi-

plinen «inhouse» an. Und ich denke, ein Investor ab einer bestimmten Grösse, muss dies auch können.

Martin Strub: Es kommt immer auf denInvestorentypus an. Ein privater Investor, der nicht vom Fach ist, wird eher von Beginn weg einen externen Entwickler beiziehen. Aber auch wir arbeiten bei grossen Arealentwicklungen mit externenPartnern zusammen. Das Stichwort der Bestellerkompetenz ist gefallen; aus meiner Sicht ist diese ganz zentral. Den richtigen Partner für ein bestimmtes Pro-jekt auszuwählen, kann über Erfolg oder Misserfolg entscheiden. Dazu braucht eseinen Überblick über die relevanten Player,gute Marktkenntnisse und Erfahrung. Ein auf allen Ebenen – sowohl fachlich als auch menschlich – gut funktionierendes Projektteam entwickelt eine besondere Dynamik. Mit dieser Leidenschaft machtunsere Arbeit Freude.

«Die Zusammenarbeit mit externen Partnernsetzt Vertrauen voraus.»Kurt E. Baumann

Kurt E. Baumann: Der Spass an der Arbeitist ein wichtiger Aspekt. Die Zusammenar-beit mit externen Partnern setzt Vertrauenvoraus. Nur auf dieser Basis kann das Op-timum aus den Projekten herausgeholtwerden. Dabei ist es wichtig, dass man ei-nen fairen Modus findet, um den erzieltenMehrwert zu teilen. Im Dreieck Investor-Entwickler-Ersteller braucht es eine Ausge-wogenheit in Bezug auf den Profit.

Daniel Grando: Herzlichen Dank für dasinteressante Gespräch.

Bild ganz links:

Daniel Grando, Leiter

Development Con-

sulting (Mitte) erklärt

den Ansatz von

Halter Immobilien.

Nebenstehendes

Bild: Kurt E. Baumann,

Leiter Immobilien

Portfolio-Mana-

gement Helvetia

Versicherungen

Bild unten: Martin

Strub, Manager beim

Schweizer Immo-

biliengeschäft von

UBS Global Asset

Management

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10 | Infoletter N°3

Frisch gestartet – Referenzprojekte

Unterrohrstrasse, Schlieren

Nach Auszug des einzigen Mieters aus der Bestandsliegenschaft in der Unterrohr-strasse in Schlieren wurde Halter Immo-bilien mit einem Re-Development-Mandat beauftragt. Dies beinhaltete die Erarbei-tung und Gegenüberstellung verschiede-ner Repositionierungsmöglichkeiten im Kontext der Entwicklung des Umfelds. Dazu gehörten eine Standortanalyse, Markteinschätzungen, Zielgruppen- und Produktdefinitionen sowie die Ermittlung der Kosten und Erträge. Es wurde ein Vermarktungskonzept erstellt, und in einem Grundlagenbetriebskonzept die baulichen und betrieblichen Massnahmen definiert. Halter Immobilien steuerte als Bauherrenvertretung die Projektierung und Umsetzung bei.

Tätigkeit: Objektpotenziale, Objekt-szenarien, Objekt- und Vermarktungs-strategie, Grundlagen-Betriebskonzept, Vermarktungskonzept, Vermarktung, Bauherrenvertretung, Projektierung und UmsetzungAuftraggeber: Zürich IMRE AG, ZürichNutzung: Büro

www.u5-schlieren.ch

Fischerhaus, Münsingen

Der Gebäudekomplex mit Hauptbau und Annexbau steht an prominenter Lage direkt am Bahnhofplatz in Münsingen. Die Liegenschaft, in der einst eine Druckerei untergebracht war, soll einer neuen Bestimmung als Wohn- und Geschäfts-haus zugeführt werden. In dem teilweise denkmalgeschützten Gebäude sind Retail-Nutzungen im Unter- und Erdgeschoss, eine Ärztegemeinschaft im ersten Ober-geschoss und Wohnungen auf den restlichen Flächen geplant. Gemeinsam mit Halter Gesamtleistungen Bern waren die Spezialisten von Halter Immobilien für die Projektentwicklung verantwortlich. Zum Aufgabenbereich gehörten dabei auch die Vermarktung der Retail-Flächen sowie die Erstellung des Basisbetriebs- und Parkplatzbewirtschaftungskonzepts.

Tätigkeit: Projektentwicklung über die Phasen Strategie bis Baubewilligung, Objektanbindung (Landanbindung) inkl. Bereinigung Dienstbarkeiten, Ver-marktung Retail-Flächen bzw. Anker- mieterbindung, Basisbetriebs- und Park-platzbewirtschaftungskonzept, Führung des Investorenbindungsprozesses (Transaktion bzw. Devestition)Auftraggeber: Halter AG | Gesamt-leistungen, BernNutzung: Detailhandelsflächen, Ärztezentrum und 35 Wohnungen

www.fischerhaus-muensingen.ch

Riedhof, Dietikon

Die Bestandsliegenschaft in Dietikon mit Gewerbenutzungen sucht nach neuen Marktchancen. Halter Immobilien wurde darum mit Re-Development-Beratungsdienstleistungen betraut. Diese umfassten die Erarbeitung verschiedener Positionierungsmöglichkeiten vor dem Hintergrund der Umfeldentwicklung. Dafür wurden mehrere Szenarien anhand der planerischen und wirtschaftlichen Machbarkeit überprüft und evaluiert. Zur Beratungsleistung gehörten zudem Stand-ortanalyse, Markteinschätzung sowie Zielgruppen- und Produktdefinition. Die Gegenüberstellung verschiedener Ansätze mit Chancen und Risiken diente dem Auftraggeber als Entscheidungsgrundlage für das weitere Vorgehen.

Tätigkeit: Objektpotenziale, Objekt-szenarienAuftraggeber: Pensimo Management AG, ZürichNutzung: Büro, Handel und Gewerbe

Fotos: Jojakim Cortis

Page 11: Halter Immobilien Infoletter Real Estate Asset Development

Halter AG | Immobilien | 11

Soodhof, Adliswil

Die Liegenschaft Soodhof mit Restau-rant und Wohnungen liegt direkt an der Bahnstation Sood-Oberleimbach. Zur optimalen Nutzung von Landreserven bzw. zusätzlichem Ausnützungspotenzial wurde eine Strategie mit verschiedenen Positionierungsmöglichkeiten im Kontext der Entwicklung des Umfelds ausgear- beitet. Dabei wurden verschiedene Szena-rien für Hotel, Serviced Apartments und Kleinwohnungen geprüft und evaluiert. Standortanalyse, Markteinschätzung, Zielgruppen- und Produktdefinition sowie Chancen-/Risiken-Beurteilung lieferten dazu die nötigen Grundlagen.

Tätigkeit: Objektpotenziale, Objekt-szenarienAuftraggeber: DBU Immobilien AG, Kilchberg ZHNutzung: Wohnungen und Gewerbe

Altstetterstrasse 149

Das gemischtgenutzte Gebäude, zentral in Zürich-Altstetten gelegen, ist in die Jahre gekommen. Zur Vermeidung von zukünftigen Leerständen wurde eine Stra-tegie mit Gegenüberstellung verschiede-ner Szenarien (Weiterbetrieb, Sanierung, Ersatzneubau, Verkauf) ausgearbeitet. Teil dieser Beurteilung waren Standort- und Markteinschätzung, Gebäudezustandsbe-urteilung, Wirtschaftlichkeitsbetrachtung (Kosten und Erträge), Empfehlung der strategischen Stossrichtung und Aufzeigen des weiteren Vorgehens. Ausgewählte Szenarien wurden im Sinne der Machbar-keit vertieft und in einer Objektstrategie festgehalten.

Tätigkeit: Objektpotenziale, Objekt- szenarien, ObjektstrategieBauherrschaft: LiB-AG, ZürichNutzung: Wohnungen und Verkaufs-flächen

Claridenstrasse, Zürich

Die SUVA verfügt über einen beträchtli-chen Anlagebestand und gehört zu denwichtigen Akteuren der Branche. ZumPortfolio gehört auch die Büroimmobiliean der Claridenstrasse 36 in Zürich.Halter Immobilien wurde damit beauf-tragt, verschiedene Re-Positionierungs-möglichkeiten und Nutzungsszenarienzur Wertsteigerung und Leerstands-vermeidung des Gebäudes zu erarbeiten.Als Entscheidungsgrundlage für die Auftraggeberin wurden dazu eine Markt-einschätzung, eine Zielgruppen- und Produktdefinition, die Ermittlung der Kosten und Erträge sowie die Gegenüber-stellung verschiedener Szenarien mit Chancen-/Risiken-Beurteilung aufbereitet. Tätigkeit: Objektpotenziale, Objekt-szenarien, ObjektstrategieBauherrschaft: SUVA Immobilien, LuzernNutzung: Büro und Gewerbe

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Halter AG | ImmobilienHardturmstrasse 134, 8005 Zürich, T +41 44 434 24 [email protected], www.halter.ch