Hartmut Sieck Key Account Management · Hartmut Sieck Key Account Management KAM erfolgreich...

Hartmut Sieck Key Account Management

Hartmut Sieck

Key Account Management

KAM erfolgreich einführen und professionell weiterentwickeln

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibli-ografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. 1. Auflage 2009 2. Auflage 2011 3. Auflage 2016 © 2009-2016 Hartmut Sieck www.sieck-consulting.de Alle Rechte vorbehalten Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb des Urhebergesetzes ist ohne Zustimmung des Verlages unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspei-cherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Wichtiger Hinweis Die im Buch veröffentlichten Ratschläge wurden von Verfasser und Verlag mit größter Sorg-falt erarbeitet und geprüft. Eine Garantie kann jedoch nicht übernommen werden. Ebenso ist eine Haftung des Verfassers bzw. des Verlages und seiner Beauftragten für Personen-, Sach- oder Vermögensschäden ausgeschlossen. Herstellung und Verlag: Books on Demand GmbH, Norderstedt ISBN 9783741228124 Coverdesign: Nadine Bernhardt Lektorat: Vanessa Sieck

Inhalt

Inhalt

1 VORWORT UND GEBRAUCHSANLEITUNG ................. 13

2 BRAUCHEN SIE KAM ÜBERHAUPT? 5 GRÜNDE DAFÜR! ................................................................................ 19

2.1 ABHÄNGIGKEIT VON WENIGEN KUNDEN ...................... 20 2.1.1 20% der Kunden machen 80% vom Umsatz ...................... 20 2.1.2 Es gibt nur wenige Kunden................................................ 21 2.1.3 Konzentrationsprozesse bei den Kunden ........................... 22 2.1.4 Der Flächenvertrieb verschwindet .................................... 23

2.2 KOMPLEXITÄT DER KUNDEN ............................................ 24

2.3 KUNDEN DER KUNDEN TREFFEN DIE KAUFENTSCHEIDUNG .......................................................... 27

2.4 KUNDENWUNSCH ................................................................. 28

2.5 POTENZIALABSCHÖPFUNG ................................................ 28

3 WAS STECKT HINTER KAM? EIN ERSTER EINDRUCK ............................................................................................... 33

3.1 8 DIMENSIONEN EINES SYSTEMATISCHEN KAM .......... 37

3.2 STRATEGISCHE PARTNERSCHAFTEN KEIN BULLSHIT BINGO BITTE .......................................................................... 39

3.3 KAM, GROßKUNDENMANAGEMENT UND DER KLASSISCHE VERTRIEB IM VERGLEICH ......................... 45

3.4 RISIKEN VON KEY ACCOUNT MANAGEMENT ............... 48

Inhalt

3.4.1 Risiken durch den Schlüsselkunden ................................... 48 3.4.2 Intern verursachte Risiken ................................................. 50

3.5 TRENDS IM KEY ACCOUNT MANAGEMENT ................... 52

4 WIE GUT SIND SIE HEUTE SCHON AUFGESTELLT? . 59

5 IHR KAM UNTERNEHMENSKONZEPT .......................... 65

5.1 WELCHE ZIELE VERFOLGEN SIE MIT KAM? ................... 67 5.1.1 Was ist das Ziel vom KAM in Ihrem Unternehmen? ......... 67 5.1.2 Welche Terminologien werden verwendet? ....................... 72

5.2 WER SIND IHRE SCHLÜSSELKUNDEN? ............................ 77 5.2.1 Schritt 1 Kundensegmentierung ..................................... 82

5.2.1.1 Stufe 1 Wollen Sie ein produktbezogenes oder produktübergreifendes KAM einsetzen? ......................... 83

5.2.1.2 Stufe 2 Welchen geografischen Fokus soll Ihr KAM haben? ............................................................................. 84

5.2.1.3 Stufe 3 Welche Kundensegmente nutzen Sie heute und morgen? .......................................................................... 85

5.2.1.4 Stufe 4 Welche Kundensegmente wollen Sie im KAM berücksichtigen? ............................................................. 87

5.2.2 Schritt 2 Kunden analysieren und bewerten ................... 88 5.2.2.1 ...................................... 89 5.2.2.2 Die Portfolio Methode (BCG Matrix) ............................. 90 5.2.2.3 Scoring Liste ................................................................... 93 5.2.2.4 1 Kriterien festlegen: Eigene Position beim Kunden

heute ................................................................................ 95 5.2.2.5 2 Kriterien festlegen: Kundenattraktivität .................... 97 5.2.2.6 3 Gewichten der Kriterien .......................................... 105 5.2.2.7 4 Wertebereich pro Kriterium festlegen ..................... 106 5.2.2.8 5 Bewertung pro Kunde durchführen ......................... 109

Inhalt

5.2.2.9 6 Visualisierung der Ergebnisse ................................. 111 5.2.3 Schritt 3 Auswahl der Key Accounts............................. 113 5.2.4 Schritt 4 Regelmäßige Überprüfung ............................. 116

5.3 WAS BIETEN SIE IHREM SCHLÜSSELKUNDEN? ........... 117

5.4 WELCHE ORGANISATIONSFORM IST DIE RICHTIGE? 122 5.4.1 4 Kriterien, die Ihre Organisationsform bestimmen ........ 124 5.4.2 2 Grundmodelle: Teilzeit oder Vollzeit ........................... 127 5.4.3 KAM eine Frage der Hierarchie? ............................... 128 5.4.4 Wo soll der Key Account Manager sein Büro haben? ..... 130 5.4.5 Mögliche Organisationsmodelle ..................................... 133

5.4.5.1 1: Vertriebsleiter sind nebenberuflich KA Manager ..... 133 5.4.5.2 2: KA Manager berichtet an den Vertriebsleiter ........... 136 5.4.5.3 3: Eigenständiges KAM Team parallel zum

Flächenvertrieb ............................................................. 138 5.4.5.4 4: (Global) KAM in einer regionalen Organisation ...... 140 5.4.5.5 5: KAM in einer Produktdivision .................................. 142 5.4.5.6 6: KAM in der Holding ................................................. 144 5.4.5.7 7: KAM als Stabsfunktion............................................. 146

5.4.6 Umsetzung auf Ihre Unternehmen ................................... 148 5.4.7 Das Key Account Team ................................................... 150

5.4.7.1 ............ 150 5.4.7.2 Unterscheidung Kern- und erweitertes Team ................ 156 5.4.7.3 Drei große Herausforderungen von Key Account Teams ... ...................................................................................... 158

5.4.8 Top Management Sponsoring .......................................... 162

5.5 KEY ACCOUNT MANAGER: KOMPETENZEN, KARRIERE UND VERGÜTUNG ............................................................... 165

5.5.1 5 Rollen und das Aufgabenprofil ..................................... 167 5.5.2 Kompetenzen ................................................................... 170 5.5.3 Karriere und Fortbildung ................................................ 181 5.5.4 Führen mit Zielvereinbarungen ....................................... 187

Inhalt

5.5.5 Variable Vergütungssysteme ........................................... 191

5.6 EINBINDUNG VON KAM IN IHRE UNTERNEHMENSPROZESSE ............................................. 200

5.6.1 Regeln und Entscheidungsbefugnisse für globale Key Accounts .......................................................................... 201

5.6.2 (Internationaler) Budgetplanungsprozess ....................... 203 5.6.3 Kundenbearbeitungsprozess für Key Accounts (von der

Kundenanalyse bis zur Realisierung) .............................. 205

5.7 WERKZEUGKASTEN FÜR KEY ACCOUNT MANAGER 211 5.7.1 Key Account Plan Aufbau und Struktur ........................ 212 5.7.2 Key Account Plan Einsatzgebiete ................................. 216

5.8 WIE SIE IHR KAM STEUERN KÖNNEN ............................ 220 5.8.1 Balanced Scorecard als KAM Cockpit Grundlage .......... 222

5.8.1.1 Finanzperspektive ......................................................... 224 5.8.1.2 Kundenperspektive ....................................................... 224 5.8.1.3 Interne Prozessperspektive ............................................ 225 5.8.1.4 Mitarbeiter- / Teamperspektive ..................................... 226

5.8.2 Steuern von Landesgesellschaften im globalen KAM ...... 228

6 KAM PROFESSIONELL EINFÜHREN ........................... 233

6.1 8 KRITISCHE ERFOLGSFAKTOREN .................................. 234

6.2 KAM EINFÜHRUNG EIN PROJEKT ................................. 237 6.2.1 Phase 1: Analyse und Konzeption ................................... 240

6.2.1.1 Teilprojekte und Zeitplan .............................................. 241 6.2.1.2 Das Projektteam ............................................................ 246 6.2.1.3 Kickoff Veranstaltung ................................................... 249

6.2.2 Phase 2: Pilotierung ........................................................ 252 6.2.2.1 Schritt 1: Pilotbereich festlegen .................................... 253 6.2.2.2 Schritt 2: KAM Konzept umsetzen ............................... 254 6.2.2.3 Schritt 3: Die Umsetzung kontinuierlich bewerten ....... 256

Inhalt

6.2.2.4 Schritt 4: Abschlussbericht ........................................... 257 6.2.3 Phase 3: Multiplikation / Rollout .................................... 257

6.2.3.1 Key Account Management Kickoff .............................. 257 6.2.3.2 KAM Trainings und Key Account Team Workshops ... 258 6.2.3.3 Regelmäßige Teamrunden ............................................ 263 6.2.3.4 Mitarbeitergespräche ..................................................... 264 6.2.3.5 Unternehmensinterne Kommunikation ......................... 264

6.3 EXTERNE KOMMUNIKATION ........................................... 266 6.3.1 Was sage und wie sage ich es meinem Kunden? ............. 266 6.3.2 Internet und Veranstaltungen .......................................... 269

7 KAM KONTINUIERLICH WEITERENTWICKELN ..... 271

7.1 INTERNE SICHT .................................................................... 273 7.1.1 Der KAM Briefkasten ...................................................... 273 7.1.2 1 Training pro Jahr ......................................................... 274 7.1.3 Key Account Plan Reviews auf Jahresebene ................... 275 7.1.4 Key Account Management Review auf Jahresebene........ 277

7.2 DIE EXTERNE SICHT ........................................................... 278 7.2.1 Regelmäßige Strategieworkshops mit Key Accounts ....... 279 7.2.2 Kundenzufriedenheitsbefragungen auf Key Account Ebene

......................................................................................... 280 7.2.3 KAM Zertifizierung nach efkam ...................................... 288

8 ZU GUTER LETZT ............................................................ 293

Über den Autor Hartmut Sieck ..................................................... 295 Literaturverzeichnis ...................................................................... 297 Register ...................................................................................... 298

Abbildungsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Treiber für ein Key Account Management ........................... 19 Abbildung 2: Pareto Prinzip (80/20 Regel) ................................................ 21 Abbildung 3: Kundenstruktur 2010 und 2025 ............................................ 23 Abbildung 4: Wertschöpfungskette im Maschinenbau ............................... 27 Abbildung 5: Key Account Management Exzellenz Modell ...................... 37 Abbildung 6: 8 Vorheriges Key Account Management Exzellenz Modell . 38 Abbildung 7: Partnerschaftsmodell im Key Account Management............ 40 Abbildung 8: 4 Stufen des Verkaufens ....................................................... 44 Abbildung 9: Risiken von KAM ................................................................. 48 Abbildung 10: Historie von KAM .............................................................. 52 Abbildung 11: Strategiepyramide ............................................................... 68 Abbildung 12: Schlüsselkundenpyramide .................................................. 72 Abbildung 13: Direktes und indirektes KAM ............................................. 75 Abbildung 14: Identifikation der Schlüsselkunden von morgen ................. 81 Abbildung 15: Kundenportfoliodarstellung in einer BCG Matrix .............. 91 Abbildung 16: Managing the future (Peter Cheverton) .............................. 98 Abbildung 17: Produktlebenszyklus (nach Kottler, 1992) ........................ 100 Abbildung 18: Identifikation der Key Account Kunden (Excel basiert)... 112 Abbildung 19: Leistungspakete für Key Accounts ................................... 118 Abbildung 20: Institutionelles und funktionelles KAM............................ 128 Abbildung 21: Vertriebsleiter ist KA Manager in Personalunion ............. 134 Abbildung 22: Nationale Key Account Manager ..................................... 137 Abbildung 23: Eigenständiges Key Account Management Team ............ 139 Abbildung 24: Key Account Management in einer Produktdivision ........ 141 Abbildung 25: Key Account Management in einer Produktdivision ........ 143 Abbildung 26: Key Account Management in einer Hoolding .................. 145 Abbildung 27: KAM als Stabsfunktion .................................................... 147Abbildung 28: One face to the customer (1 zu 1) ..................................... 150

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 29: One face to the customer (1 zu n) ..................................... 151 Abbildung 30: One consistent message to the customer ........................... 153 Abbildung 31: Key Account Team in der Matrixorganisation ................. 155 Abbildung 32: Rollen eines Key Account Managers ................................ 167 Abbildung 33: Kompetenzfelder Key Account Manager ......................... 171 Abbildung 34: Karriereleiter Key Account Manager................................ 182 Abbildung 35: Trainingsmodule für Key Account Manager .................... 186 Abbildung 36: Variabler Anteil in der Key Account Manager Vergütung 193 Abbildung 37: Modell für eine variable, leistungsorientierte Vergütung . 195 Abbildung 38: Budgetplanungsprozess .................................................... 204 Abbildung 39: KAM Kundenbearbeitungsprozess ................................... 208 Abbildung 40: Key Account Plan ............................................................. 213 Abbildung 41: Strategic Account Planning at Volvo Trucks UK ............. 218 Abbildung 42: Balanced Scorecard (BSC) im KAM ................................ 223 Abbildung 43: 4 Phasen Modell zur KAM Einführung ............................ 237 Abbildung 44: Projektplan KAM Einführung .......................................... 240 Abbildung 45: Projektplan für Phase 1 Analyse und Konzeption ............ 241 Abbildung 46: Kundenbefragung ............................................................. 282 Abbildung 47: Elemente einer Kundenbefragung .................................... 284 Abbildung 48: Prozess einer Kundenbefragung ....................................... 285

Vorwort und Gebrauchsanleitung

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1

Einkaufsentscheidungen werden heute vielfach international getroffen, Entscheidungsprozesse werden tendenziell immer komplexer und mehr und mehr Personen sind in eine Entscheidungsfindung involviert. Märk-te verändern sich heute sehr dynamisch, so dass man meinen könnte, dass viele Marktteilnehmer unter einer Fusionities oder Mergerities leiden. Große Namen von gestern, wie Nokia, Blackberry und Co. sind plötzlich nicht mehr die Trendsetter und Riesen im Markt. Kaufent-scheidungen werden in Wirklichkeit heute vielfach nicht mehr von den direkten Kunden getroffen, sondern sehr stark von anderen Marktteil-nehmern entlang der Wertschöpfungskette bestimmt. War der Produkt-verkauf vor 50 Jahren noch erfolgreich, so leben viele heute in einer Welt, in der sie Lösungen für Kundenprobleme anbieten. Grundvoraus-setzung dafür ist allerdings ein hoher Wissenstand über die Kundenpro-zesse und Anforderungen des Marktes. Andere Unternehmen sind schon einen Schritt weiter und entwickeln ihre Kunden wirklich weiter. Die Liste der Veränderungen lässt sich beliebig fortsetzen. Key Account Management (KAM) ist ein Ansatz, der gerne verwendet wird, um sich diesen Herausforderungen und Veränderungen zu stellen und Chancen frühzeitig in Geschäft umzuwandeln. ABER: nicht selten wird der Be-griff Key Account Management sehr unterschiedlich verstanden und


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teilweise auch sehr missbräuchlich verwendet. Dabei hat fast jedes Un-ternehmen einige wenige Schlüsselkunden, die für das Überleben sehr wichtig sind. Aus diesem Grund stellt gerade KAM als systematische Herangehensweise zur Analyse, Auswahl und Bearbeitung der für ein Unternehmen wichtigen Schlüsselkunden, eine Kompetenz dar, die Unternehmen heute klar benötigen und kontinuierlich weiterentwickeln müssen. Darüber hinaus gibt es klare Anzeichen dafür, dass die Bedeu-tung von KAM zukünftig in fast allen Industriebereichen stark zuneh-men wird. Dieses Buch ist gerade bei den folgenden drei Fragestellungen der ideale Ratgeber und Leitfaden für Sie:

1. Wie kann ich KAM professionell und möglichst ohne Fehler in meinem Unternehmen einführen?

2. Wie kann ich unser bereits im Unternehmen etabliertes KAM systematisch und kontinuierlich weiterentwickeln, um auch morgen noch einen Wettbewerbsvorteil zu haben?

3. Von KAM habe ich schon viel gehört. Doch was steckt eigent-lich wirklich hinter einem professionellen Key Account Ma-nagement?

Dieses Buch ist als Praxisleitfaden konzipiert, so dass Sie das Gelesene gleich Stück für Stück in die Praxis umsetzen und auf Ihr Unternehmen anwenden können. Wenn Sie Key Account Management systematisch einführen wollen, empfehle ich Ihnen, die Reihenfolge und Systematik vom 5 Ihr KAM Unternehmenskonzeptsonsten können Sie sich auch punktuell Anregungen aus diesem Buch


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4 Wie gut sind Sie heute schon aufgestellt? Hier noch einige Tipps zum Gebrauch dieses Leitfadens. Es gibt zwei Boxen, auf die Sie beim Lesen immer wieder stoßen werden. PRAXISTR AN SFER

sofort in die Praxis bezogen auf Ihren eigenen Kunden anwenden. TIPP

Hier finden Sie praktische Tipps zu dem jeweiligen Schwerpunktthema. Um das Buch gut lesbar zu halten, wird durchgängig vom Key Account Manager gesprochen. Dieser Begriff steht dabei auch für die vielen weiblichen Key Account Managerinnen. Hier noch ein kleiner Hinweis zu den verwendeten Begriffen

KAM oder Key Account Management beschreibt das Ge-samtsystem. Das heißt von der Auswahl der Schlüsselkunden, über die Definition der Sonderleistungen für diese Kunden bis hin zu Fragen der Organisation, Werkzeugen und Steuerung.

Key Account ist ein Kunde mit dem besonderen Status

KA Manager oder Key Account Manager ist die Person, die die Geschäftsbeziehung zu einem oder mehreren ausgewählten Key Accounts verantwortet.


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TIPP

Als Leser dieses Buches erhalten Sie auf alle Downloadprodukte einen Nachlass von 50%. Das heißt, wenn Sie zum Beispiel eine fertige Key Account Plan Vorlage in deutscher oder englischer Sprache oder auch weitere Checklisten und Werkzeuge für Ihr Key Account Management und Ihren Vertrieb suchen, dann schauen Sie ein-fach mal vorbei unter: www.downloadshop.sieck-consulting.de Geben Sie am Ende der Bestellung den Gutschein Code 7HW2KCD53T ein und Sie erhalten einen Nachlass von 50%. Dieser Gutschein ist gültig bis zum 26.09.2019. Viel Erfolg beim Durcharbeiten oder Durchstöbern!

Brauchen Sie KAM überhaupt? 5 Gründe dafür!

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2

Wenn Sie Key Account Management vermeiden können, tun sie es!doch sehr provokanten Aussage hat er absolut Recht.

Abhängigkeit von wenigen Kunden

Komplexität der Kunden

Kunden der Kunden treffen die

KaufentscheidungKundenwunsch

Potenzial-abschöpfung

Abbildung 1: Treiber für ein Key Account Management


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Sie werden im Laufe dieses Buches feststellen, dass ein wirkliches KAM in seiner Ausgestaltung doch recht umfangreich und weittragend ist. Doch KAM bietet vielen Unternehmen eine Reihe von Chancen, um zukünftiges Geschäft auszubauen oder aber auch zu sichern. Dabei gibt es im Kern fünf Haupttreiber beziehungsweise Gründe, die für den Auf-bau eines Key Account Managements sprechen.

2.1 Abhängigkeit von wenigen Kunden

Starten wir doch gleich mit dem Klassiker des Key Account Manage-ments, der Abhängigkeit von nur wenigen Schlüsselkunden. Für viele Unternehmen war das definitiv der Hauptgrund, um Key Account Ma-nagement einzuführen. Dabei geht es hier um mehr als die reine Um-satzbetrachtung!

2.1.1 20% der Kunden machen 80% vom Umsatz

den offensichtlichsten Grund für Key Account Management dar. In -20 Regel

-Prinzipdass in vielen Unternehmen 80% der Umsätze mit lediglich 20% der Kunden erzielt werden. Teilweise ergeben sich heute sogar schon Ab-hängigkeiten von 90 zu 10, was ein erhebliches Risiko darstellt.


21

Die 80-20 Regel ist auf Vilfredo Pareto, einem italienischen Soziologen und Ökonomen, zurückzuführen. Vilfredo Pareto wurde am 15. Juli 1848 in Paris geboren und starb am 19. August 1923 in Céligny / Genf. Er hat herausgefunden, dass zirka 20 % der italienischen Bevölkerung ungefähr 80 % vom Volksvermögen halten. Diese 80-20 Regel ist bis heute in vielen Bereichen als Daumenregel anwendbar.

20%

80%

Anzahl der Kunden Gesamtumsatzdes Unternehmens

Abbildung 2: Pareto Prinzip (80/20 Regel)

2.1.2 Es gibt nur wenige Kunden

In einigen Märkten gibt es neben der hohen Umsatz-Abhängigkeit von einzelnen Kunden aber noch einen weiteren starken Treiber. In einem begrenzten Markt, wie zum Beispiel in der Automobilindustrie oder im Lebensmitteleinzelhandel, gibt es nur eine überschaubare Anzahl von möglichen potentiellen Kunden. Das heißt, ein Lieferant kommt automa-


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tisch in die Situation von nur wenigen Kunden abhängig zu sein. Neben den bereits bestehenden Key Accounts - den Topkunden - kommt hier

2.1.3 Konzentrationsprozesse bei den Kunden

Interessanterweise handelt es sich bei diesem Grund, um den Treiber für die Anfänge des Key Account Managements in Deutschland. In den siebziger Jahren erfolgte die Einführung von Key Account Management zuerst in der Lebensmittelindustrie. Im Deutschland der Nachkriegszeit war der Lebensmitteleinzelhandel durch eine kleinteilige Struktur ge-kennzeichnet. Auch in kleineren Ortschaften gab es noch selbstständige

Entsprechend wurden diese Kunden von ihren Zulieferern auch als ei-genständige Einzelkunden betreut und beliefert. Zunehmend bildeten sich jedoch einzelne große Ketten heraus, die diesen Markt dominieren sollten. Als Konsequenz folgten viele Schließungen von kleineren ei-

nicht mehr gewachsen waren. Für Lieferanten bedeutete dieses, dass sie bei den 10 großen dominierenden Ketten gelistet sein mussten, um auch morgen noch überleben zu können. Durch diese zunehmende Konzentra-tion wird die Bedeutung von Key Account Management ebenfalls weiter stark wachsen. Gerade die Finanz- und Wirtschaftskrise 2008/2009 hat erhebliche Firmenzusammenschlüsse und übernahmen mit sich ge-bracht. Damit verstärkt dieser Treiber noch einmal den weiter oben genannten Punkt, dass es in einigen Industrien nur noch wenige Kunden gibt, mit denen man eine Geschäftsbeziehung pflegen kann. Beispiele: Automobilindustrie, Lebensmitteleinzelhandel, Krankenhäuser / Klini-


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2.1.4 Der Flächenvertrieb verschwindet

Ich gebe zu, dass diese Überschrift sehr provokativ ist. Aber geben Sie mir die Chance diese These etwas zu untermauern. Wo immer Unter-nehmen es mit vergleichbaren Produkten, hoher Preistransparenz und geringen Margen zu tun haben, wird sich zunehmend die Frage stellen,

-KTelefon oder E-Business Lösungen bedient werden, wird definitiv an-steigen. Bei den verbleibenden Kunden werden wir einerseits eine Marktkonzentration erleben und andererseits werden auch klassische mittelständische Unternehmen global und gleichzeitig komplexer. Die klassischen B Kunden für den Flächenvertrieb werden damit zu einer aussterbenden Spezies.

A

Kundenstruktur2010

B

C

A

Kundenstruktur2025

B

C

Abbildung 3: Kundenstruktur 2010 und 2025


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2.2 Komplexität der Kunden

Trifft bei Ihren wichtigsten Schlüsselkunden auch eine der folgenden Aussagen zu?

Der Kunde besteht aus einer Vielzahl von Geschäfts- oder Pro-duktbereichen.

Der Kunde besteht aus einer Vielzahl von Einzelgesellschaften oder Standorten.

Die Kaufentscheidungsprozesse werden teilweise in internatio-nalen Teams getroffen oder es sind viele Abteilungen und Per-sonen involviert oder in die Entscheidungen haben auch exter-ne, weitere Unternehmen oder Berater Einfluss.

Wenn eine dieser Aussagen zutrifft, dann bezeichne ich diesen Kunden aus Vertriebssicht als komplex! Um diese Komplexität auf der Kundenseite beherrschen zu können, setzen viele Unternehmen auf einen KAM Ansatz! Diese koordinierende Stelle beim Lieferanten behält den Überblick über den Kunden, seine Potenziale und Veränderungen. Ohne dieses gebündelte Wissen über den Kunden kann es zu ineffizienten, unkoordinierten Doppelarbeiten in der Kundenbeziehung, wie aber auch zu fatalen Fehleinschätzungen bezüglich der Verkaufsstrategie und -taktik für einen konkreten Ver-kaufsfall kommen. Diese zunehmende Komplexität des Kunden wird auch durch eine Reihe von Trends im Einkauf noch weiter verstärkt.


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-Buyer Konzepte Konnten Lieferanten vor einigen Jahren noch sicher sein, dass ihre Pro-dukte und Dienstleistungen entweder in der Zentrale des Kunden oder direkt vor Ort im Werk oder einer Filiale eingekauft wurden, so gilt dieses heute nicht mehr. International aufgestellte Kunden kaufen welt-

Lead-buyer kann es passieren, dass eine Tochtergesellschaft irgendwo auf der Welt für den weltweiten Einkauf gewisser Produkte verantwortlich ist. Global Sourcing Große Konzerne, wie zum Beispiel Bosch, setzen heute konsequent auf

Global Purchasing Teamsdungen werden in einem Gremium gefasst, welches international besetzt ist. Reduzierung der Anzahl der Lieferanten Nicht selten haben gerade große Konzerne viele Tausende, teilweise Zehntausende von Lieferanten. Bereits seit einigen Jahren sind Konzer-ne dabei, die Anzahl der Lieferanten drastisch, teilweise um 60 bis 70% zu reduzieren. Das heißt aus Lieferantensicht, dass teilweise nur jeder dritte Lieferant morgen überhaupt noch gelistet (zugelassen) sein wird. Um diesen Wettlauf gewinnen zu können, müssen Sie entweder in Ihrem Produkt- und Dienstleistungsangebot einzigartig sein oder sehr häufig morgen schon ein anderes, erweitertes Leistungsportfolio aufweisen. Hinweis: Die Reduzierung der Lieferanten bedeutet NICHT, dass Un-ternehmen nur noch einen Lieferanten pro Produktbereich haben. Das

rangetrieben. Gerade die Lieferengpässe 2007/2008 in vielen Unterneh-men haben die Einkäufer in diesem Bereich noch verstärkt. 2008/2009


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hat die finanzielle Schwäche einiger Lieferanten den Trend ebenfalls klar untermauert. Trend zu mehr Systemlieferanten 1990 gab es noch zirka 30.000 Zulieferfirmen in der Automobilindust-rie, wohingegen Experten davon ausgehen, dass die Anzahl auf 3.000 im Jahr 2010 sinken wird. Gleichzeitig nimmt aber die Fertigungstiefe der Automobilhersteller rapide ab. So lag diese 1995 noch bei 40%, 2003 bei 25% und 2009 teilweise unter 20%. Das heißt, hier ergeben sich Gefahren, wie aber auch Chancen für Unternehmen in der Zulieferin-dustrie. In einer Umfrage der Universität St. Gallen mit dem Bera-tungsunternehmen Mercuri International wurden 100 Unternehmen in Deutschland befragt. Diese Befragung und auch eigene Beratungspro-

gibt. Die Bedeutung von sogenannten Kernlieferanten (großes Einkaufs-volumen und große Bedeutung für den Kunden) und strategischen Part-nern wird weiter ansteigen. Die Bedeutung von C-Teile Lieferanten eher abnehmen. Egal, welchen Einkaufstrend Sie auch nehmen, alle oben genannten führen dazu, dass wir als Lieferanten unsere Kunden ganzheitlich, sprich international verstehen und auch bedienen müssen. Ein klassischer regi-onaler Vertriebsansatz würde hier ins Leere laufen.


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2.3 Kunden der Kunden treffen die Kaufent-scheidung

Nehmen wir ein klassisches Beispiel aus dem Maschinenbau. Gehen wir davon aus, Sie produzieren Hydraulikkomponenten und verkaufen diese an einen Maschinenbauer, der wiederum komplette Maschinen an End-kunden verkauft.

Hersteller von Hydraulik-

komponentenMaschinenbauer Endkunde

Spezifikation

Abbildung 4: Wertschöpfungskette im Maschinenbau

Der Maschinenbauer bestellt bei Ihnen die Komponenten, er zahlt die Rechnung, er ist Ihr Kunde. ABER: Kann er überhaupt den Zulieferer frei auswählen? Die Antwort lautet sehr häufig: NEIN. Die Spezifikati-on wird vom Endkunden (zum Beispiel einem OEM wie Volkswagen) vorgegeben. Das heißt, Sie müssen den OEM bearbeiten und beeinflus-sen, um möglichst viel Geschäft für sich zu sichern. Vergleichbare Bei-spiele gibt es aus vielen Industrien. Im Bauumfeld gilt es Fachplaner und Architekten zu beeinflussen. Im Gesundheitswesen übernehmen die Krankenkassen eine immer stärkere Rolle. Die Bearbeitung dieser indi-rekten Kunden erfordert dabei sehr häufig wieder einen Key Account Management Ansatz!


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2.4 Kundenwunsch

Unternehmen mit mehreren Geschäfts- und/oder Produktbereichen ha-ben sehr häufig ihre Vertriebsorganisationen innerhalb der Produktbe-reiche angesiedelt. Kauft ein Kunde unterschiedliche Produkte von ei-nem Lieferanten ein, so musste dieser in der Vergangenheit oft mit meh-reren Vertriebsmitarbeitern zusammenarbeiten. Dieser Zustand kann leicht zu Verwirrungen auf beiden Seiten und nicht zuletzt zu einem Buchbinder Wanninger Effekt 1 für den Kunden führen. Als Konse-

quenz bittet der Kunde seinen Lieferanten, ihm eine Schnittstelle - den Key Account Manager - für die Geschäftsbeziehung zur Verfügung zu stellen.

2.5 Potenzialabschöpfung

Nur wenige Unternehmen können sich heute über ihre Kernprodukte differenzieren. Auch erweiterte Serviceleistungen sind zunehmend aus-tauschbar geworden. Daher stellt sich die große Frage: Wie können sich Unternehmen zukünftig vom Wettbewerb differenzieren? Die Praxis zeigt, dass ein tiefgreifendes Kundenwissen und ein breites und stabiles Beziehungsnetz auf verschiedenen Ebenen zwischen dem Kunden und Ihrem Unternehmen hier die Basis bilden können, Differenzierungspo-tenziale zu erarbeiten. Laut einer Studie von Sales-Profi, die bei über 500 Abnehmern von Industriegütern durchgeführt wurde, beziehen nur 30% der Kunden

1 Buchbinder Wanninger ist ein Sketch des Münchner Komikers Karl Valentin (http://de.wikipedia.org/wiki/Buchbinder_Wanninger)


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mehr als eine Produktkategorie beim jeweiligen Lieferanten, obwohl 60 bis 90% der Kunden bereit sind, bestimmte weitere Produkte "ihres" Lieferanten zu kaufen. Das bedeutet, dass Cross Selling ein weiteres zusätzliches Geschäftspotenzial darstellt, für das keine aufwendige und kostenintensive Neukundenakquise notwendig ist, sondern eine beste-hende Kunden- und Geschäftsbeziehung als Basis genutzt werden kann.

Achtung, hier gibt es auch Negativbeispiele: Der Unternehmensbereich

gute Geschäftsbeziehungen zu einem wichtigen Kunden. Dieser Kunde

an. Da sich dieses Geschäft für den Geschärechnet, gibt dieser kein Angebot ab und der Auftrag wird bei einem Wettbewerber platziert. Das heißt, in einem ersten Schritt hat die Firma

Gleichzeitig besteht aber die Gefahr, dass der Wettbewerber als Profi im

mögliches zukünftiges Geschäft im Bereich Schrauben gefunden hat. Hinter diesem Fall steht auch die Forderung langfristig von einer Pro-dukt P&L (Profit&Loss oder auch Gewinn- und Verlustrechnung) zu einer kundenbezogenen P&L zu kommen!

Aus meiner persönlichen Sicht gibt es einen klaren Trend im Key Ac-count Management. Vor 10 15 Jahren war noch das Pareto Prinzip der klare Treiber. Kurzum, die Abhängigkeit von wenigen Kunden machte das KAM unumgänglich. Heute steht in vielen Unternehmen das KAM nicht mehr für den größten Umsatzanteil. Ein KAM wird notwendig, weil die Komplexität der Märkte und insbesondere der Kunden stark zugenommen hat!


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Für welche Industriebereiche und welche Unternehmen ist die Einfüh-rung von Key Account Management beziehungsweise deren kontinuier-liche Weiterentwicklung heute ein Thema? Antwort: Für jedes Unternehmen, welches sich vergleichbaren Marktveränderun-gen ausgesetzt sieht, oder deren wirtschaftliches Überleben von größe-ren Einzelkunden abhängig ist, wird Key Account Management von Interesse sein. Dazu kommen Unternehmen, die neue Märkte mit wich-tigen nationalen beziehungsweise internationalen Kunden erschließen wollen. PRAXISTR AN SFER

Was sind für Sie die Haupttreiber / Beweggründe, die den Einsatz eines professionellen KAM in Ihrem Unternehmen forcieren?

Abhängigkeit von wenigen Kunden Komplexität der Kunden Kunden der Kunden treffen die Kaufentscheidung Kundenwunsch Potenzialabschöpfung Weiterer Grund: _______________________________

Hartmut Sieck Key Account Management · Hartmut Sieck Key Account Management KAM erfolgreich...

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