Hausarbeit – BWL

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Hausarbeit – BWL Inventarisierung und Beschreibung von typischen Projekterfolgs-Killern mit Massnahmenplan zu deren Verhinderung Autoren Dominik Leu, Pascal Ruppen, Paul Weiden- hammer, Richard Schweingruber, Thomas In- gold Dozent Marius Sahli Klasse MAS Project Management Abgabedatum 06.06.2012

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Inventarisierung und Beschreibung von typischen Projekterfolgs-Killern mit Massnahmenplan zu de-ren Verhinderung

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Hausarbeit – BWL

Inventarisierung und Beschreibung von typischen

Projekterfolgs-Killern mit Massnahmenplan zu

deren Verhinderung

Autoren Dominik Leu, Pascal Ruppen, Paul Weiden-

hammer, Richard Schweingruber, Thomas In-

gold

Dozent Marius Sahli

Klasse MAS Project Management

Abgabedatum 06.06.2012

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Executive Summary Hausarbeit: Modul BWL

Dominik Leu, Pascal Ruppen, Paul Weidenhammer, Seite II

Richard Schweingruber, Thomas Ingold

I. Executive Summary

I.1 Ausgangslage/Situation

Der vorgelagerte Auftrag lautete, eine Gruppe zu bilden, ein Thema im Umfeld der Be-

triebswirtschaft auszuwählen und dieses als Hausarbeit entsprechend zu bearbeiten.

Wir haben uns für das Thema „Inventarisierung und Beschreibung von typischen Pro-

jekterfolgs-Killern mit Massnahmenplan zu deren Verhinderung“ entschieden und dieses

in einer Gruppenarbeit im Detail ausgearbeitet.

I.1 Ziel

Mit unserer Hausarbeit verfolgten wir die Ziele, die theoretischen Grundlagen zu erarbei-

ten, einen entsprechenden Überblick über das gewählte Thema zu liefern, praxisnahe

Projekterfolgs-Killerkriterien zu inventarisieren und abschliessend ein Massnahmenplan in

Form eines Massnahmenkatalog zur Verhinderung von Projekterfolgs-Kriterien zu erstel-

len.

I.1 Ergebnisse

In der Theorie lassen sich folgende Kriterien für erfolgreiche Projekte finden:

Richtig wird das Gewünschte getroffen

Machbar sind die Ziele erreichbar

Akzeptiert stehen das Team und die Betroffenen dahinter

Motivierend sind die Ziele herausfordernd

Operativ sind die Ziele eindeutig und verständlich

Um genannte Kriterien zu erfüllen, müssen die Risikofaktoren, welche ein Projekt zum

Scheitern bringen können, frühzeitig identifiziert und das Projektmanagementdreieck

bezüglich Termin, Kosten und Inhalt entsprechend beachtet werden.

In der Theorie scheitern Projekte, weil ständig Zeit- oder Geldnot herrscht, zu wenig

Manpower zur Verfügung steht oder Qualitätsmängel auftreten. Andererseits macht man

jedoch in der Praxis oft die Erfahrung, dass theoretische Ansätze nie zu 100% der be-

triebswirtschaftlichen und vor allem der realen Welt entsprechen. Umfragen in der Praxis

haben gezeigt, dass es weitere typische kritische Erfolgsfaktoren gibt, wovon jedoch die

meisten in die Richtung zielen, dass die Anforderungen zu wenig präzise formuliert wur-

den.

Unsere persönlichen Erkenntnisse sind diese, dass einer der wichtigsten kritischen Er-

folgsfaktoren der Mensch ist. Das Projektteam muss sich durch verschiedene Kompeten-

zen ergänzen. Ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess diesbezüglich ist wichtig. Die

Komplexität und die Wechselwirkungen zwischen den Umweltsphären, der Unterneh-

mung, der Stakeholder und dem Projekt haben einen massiven Einfluss auf den Projekt-

erfolg.

Der abschliessende Massnahmenplan für Projekterfolgs-Kriterien wurde in Form eines

Massnahmenkatalogs mit dem Fokus auf den folgenden 9 Schwerpunkt-Themen defi-

niert: Integrationsmanagement, Inhalts- und Umfangsmanagement, Terminmanage-

ment, Qualitätsmanagement, Personalmanagement, Kommunikationsmanagement, Risi-

komanagement und Beschaffungsmanagement. Die Beurteilung erfolgt durch den Pro-

jektleiter in schriftlicher Form und notwendige Massnahmen und Lösungsansätze werden

in Stichworten angegeben.

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Inhaltsverzeichnis Hausarbeit: Modul BWL

Dominik Leu, Pascal Ruppen, Paul Weidenhammer, Seite III

Richard Schweingruber, Thomas Ingold

II. Inhaltsverzeichnis

I. Executive Summary ...................................................................................... 2

I.1 Ausgangslage/Situation .......................................................................................... 2

I.1 Ziel ...................................................................................................................... 2

I.1 Ergebnisse ............................................................................................................ 2

II. Inhaltsverzeichnis ........................................................................................ 3

1 Einleitung ...................................................................................................... 4

1.1 Zielsetzung ........................................................................................................... 4

2 Vorgehensweise ............................................................................................ 4

2.1 Gruppenarbeit ....................................................................................................... 4

2.2 Methoden ............................................................................................................. 6

2.3 Werkzeuge ............................................................................................................ 7

3 Theoretische Projekterfolgs-Killern .............................................................. 8

3.1 Definition von Projektmanagementerfolg .................................................................. 8

3.2 Projekterfolgs-Killer ............................................................................................... 8

3.3 Erfolgreiche Projekte ............................................................................................. 10

3.4 Projekterfolgs-Killer eliminieren .............................................................................. 11

3.5 Persönliche Erkenntnisse ....................................................................................... 11

4 Praxisbezug ................................................................................................ 12

4.1 Brainstorming Kickoff Projektteam .......................................................................... 12

4.2 Fragebogen und Expertenbefragungen zu Projekterfolgs-Killern .................................. 12

4.3 Projekterfolgs-Killer nach Projektphasen .................................................................. 12

4.4 Inventarisierung von typischen kritischen Erfolgsfaktoren .......................................... 13

4.5 Persönliche Erkenntnisse ....................................................................................... 18

5 Praxis „Massnahmenplan“ .......................................................................... 19

5.1 Erstellen eines Massnahmenkatalogs zur Verhinderung von Projekterfolgs-Killern ......... 19

5.2 Anwendung Massnahmenkatalog „Prototyp“ bei einem Projekt in der Praxis ................. 20

6 Anhang ....................................................................................................... 21

6.1 Literaturverzeichnis ............................................................................................... 21

6.2 Abbildungsverzeichnis ........................................................................................... 22

6.3 Abkürzungsverzeichnis .......................................................................................... 22

6.4 Brainstorming Kickoff Phase ................................................................................... 22

6.5 Fragebogen Multiple Choice .................................................................................... 23

6.6 Fragebogen Prosa ................................................................................................. 24

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Einleitung Hausarbeit: Modul BWL

Dominik Leu, Pascal Ruppen, Paul Weidenhammer, Seite 4 von 24

Richard Schweingruber, Thomas Ingold

1 Einleitung

1.1 Zielsetzung

Im Rahmen der vorliegenden Hausarbeit haben wir uns als Gruppe für das Thema „In-

ventarisierung und Beschreibung von typischen Projekterfolgs-Killern mit Massnahmen-

plan zu deren Verhinderung“ entschieden, welches wir im Detail ausgearbeitet haben. Wir

verfolgen folgende drei Ziele:

Theoretische Grundlagen sind erarbeitet und bieten einen guten Überblick

über das Thema.

Der Begriff Projekterfolg wurde mit theoretischen Grundlagen erklärt. Die Theorie

liefert zugleich mögliche Projekterfolgs-Killer und beschreibt einen möglichen

Umgang. Erste präventive Massnahmen wie auch Massnahmen bei Eintritt von

Projekterfolgs-Killern sind identifiziert. Die Fokussierung auf die wesentlichsten

Projekterfolgs-Killer basiert auf vorhandenen Statistiken.

Die Projekterfolgs-Killerkriterien in der Praxis sind inventarisiert und den

Projektphasen zugeordnet.

Anhand einer Umfrage bei erfahrenen Projektleitern wurden die grössten

Projekterfolgs-Killer-Kriterien in der Praxis inventarisiert. Die Zuweisung zu den

einzelnen Projektphasen ermöglicht es die wichtigsten Massnahmen (Methoden,

Werkzeuge) zu erkennen und sich darauf zu fokussieren.

Massnahmenplan in Form eines Massnahmenkatalogs für Projekterfolgs-

Kriterien ist erstellt, welcher in zukünftigen Projekten eingesetzt werden

kann und den Projektleiter unterstützt.

Mit der Gegenüberstellung von theoretischen Grundlagen zu den im Praxisteil

erarbeiteten Resultaten kann ein Massnahmenkatalog zur Verhinderung von

Projekterfolgs-Killer abgeleitet werden.

2 Vorgehensweise

In diesem Kapitel beschreiben wir, wie wir in der Gruppenarbeit vorgegangen sind und

welche Methoden und Werkzeuge eingesetzt wurden, um die definierten Ziele zu errei-

chen. Wir führen weiter auch die wesentlichsten Erkenntnisse auf, welche eine Grundlage

für zukünftige Gruppenarbeiten sein können.

2.1 Gruppenarbeit

Wie bei einem Projekt, war es auch bei dieser Gruppenarbeit wichtig ein Vorgehen zu

wählen, welches es ermöglicht in der vorgegebenen Zeit effizient zu einem Ergebnis zu

gelangen. Besonders mit fünf Gruppenmitgliedern ist eine anfängliche gute Abstimmung

notwendig und trägt zum effizienten Arbeiten bei. Unser Anspruch ist es, dass dieses Er-

gebnis von uns und auch unseren Mitstudenten in der Projekt- oder Gruppenarbeit einge-

setzt werden kann und einen Mehrwert bringt.

Wir haben die am Anfang zur Auswahl stehenden Themen in der Gruppe diskutiert. Ne-

ben den persönlichen möglichen Beispielen aus der Praxis wie auch den persönlichen In-

teressen, haben wir bei der Themenwahl auch Vor- und Nachteile diskutiert.

Nachdem wir das Thema gewählt haben, wurde im Plenum über die Struktur der Arbeit

diskutiert. Im Projekt wäre dies der Projektstrukturplan mit seinen Teilaufgaben und Ar-

beitspaketen, welche dann den Arbeitspaketverantwortlichen zugewiesen werden. Hier

haben wir auch festgehalten, wie viel Inhalt pro Kapitel erwartet wird.

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Vorgehensweise Hausarbeit: Modul BWL

Dominik Leu, Pascal Ruppen, Paul Weidenhammer, Seite 5 von 24

Richard Schweingruber, Thomas Ingold

In einem weiteren Schritt haben wir die Abhängigkeiten zwischen den Kapiteln identifi-

ziert und Termine festgelegt. Dieser Schritt entspricht in der Projektarbeit dem Überfüh-

ren des Projektstrukturplans in den Terminplan.

Das Thema muss so gewählt und strukturiert werden, damit ein möglichst pa-

ralleles Ausarbeiten der verschiedenen Kapitel möglich ist. Die Strukturierung

muss optimiert sein, damit die Abhängigkeiten auf ein Minimum reduziert wer-

den. Wichtig ist sich sehr früh über die Ziele einig zu sein und diese präzise zu

definieren. Durch dieses Vorgehen kann der Abstimmungsaufwand in der

Gruppe reduziert werden und der gesamte Ablauf kann effizienter durchge-

führt werden.

Neben dem Festlegen des Themas und dem Definieren der Struktur waren der Teambil-

dungsprozess und die Zusammenarbeit eine Herausforderung. Die Gruppenmitglieder

kannten sich gerade mal seit einem Tag und wurden dann mit einer Aufgabenstellung

konfrontiert, welche von der Gruppe ein schnelles Durchlaufen der Gruppenentwicklungs-

phasen fordert, um dann möglichst rasch in die produktive Arbeitsphase einzusteigen.

Abbildung 1 Phasen der Gruppenentwicklung1

Die Zusammenarbeit beim Erarbeiten der einzelnen Kapitel war vor allem auch darum

eine Herausforderung, da die Gruppenmitglieder an verschiedenen Standorten wohnen

und arbeiten. Für die regelmässige Abstimmung wurden daher verschiedene sehr hilfrei-

che Werkzeuge eingesetzt, welche im Kapitel 2.3 Werkzeuge aufgeführt sind.

Grundlage, dass ein Teamgefühl entstanden ist und wir so rasch in die pro-

duktive Arbeitsphase (Performing) einsteigen konnten, war, dass wir ein ge-

meinsames Ziel definiert haben, welches von allen akzeptiert und unterstützt

wurde. Dies ist durch die gemeinsame Themenwahl passiert. In der anschlies-

senden Gruppendiskussion, wo die Struktur, Verantwortlichkeiten und Termi-

ne festgelegt wurden, brauchte es jemand, welcher die Moderation am Flip-

Chart übernimmt (Lead).

1 Vgl. Karl Pfetzing, Adolf Rohde, 2006, p. 164

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Richard Schweingruber, Thomas Ingold

Innerhalb der Diskussion haben wir auch Regeln beachtet wie: Einander aus-

reden lassen, in „Ich“- Form sprechen, sich auf das Thema fokussieren und

nicht in lange Monologe abschweifen. Dies ermöglichte uns eine gewinnbrin-

gende Diskussion und lieferte rasch das erwartete Ergebnis in Form von

Struktur, Verantwortlichkeiten und Termine.

2.2 Methoden

Das Kapitel „Theoretische Grundlagen“ wurde basierend auf bestehender Literatur erar-

beitet. Die aufgeführten empirischen Studien wurden ebenfalls der vorhandenen Literatur

entnommen.

Das Kapitel „Praxisbezug“ beschreibt die Resultate aus durchgeführten Expertenumfragen

im Bereich der Projekterfolgs-Killern und weist diese dann den Projektphasen zu. In der

Startphase der Gruppenarbeit wurde diesbezüglich ein Brainstorming durchgeführt, um

die gemachten Praxiserfahrungen zu Projekterfolgs-Killer der einzelnen Gruppenmitglie-

der bereits schon mal abzuholen und einfliessen zu lassen. Grundlage war ein bestehen-

des Ursachen-Wirkungs-Diagramm aus einem vorgängigen Modul zum Thema „Erfolgrei-

ches Projektmanagement“. Durch diese „umgekehrte“ Sicht liessen sich zusätzlich zum

Brainstorming noch weitere Projekterfolgs-Killer ableiten.

Abbildung 2 Ursachen-Wirkungs-Diagramm "Erfolgreiches Projektmanagement"

Das Kapitel „Massnahmenplan“ enthält den in der Arbeit erarbeiteten Massnahmenkata-

log, welcher sich aus den theoretischen Grundlagen, Statistiken und den Erfahrungen aus

der Praxis ableiten lässt. Die Massnahmen ergeben sich somit aus eigenen Überlegungen,

Vorschläge aus der Literatur und Erfahrungen aus der Praxis.

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Vorgehensweise Hausarbeit: Modul BWL

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Richard Schweingruber, Thomas Ingold

Das Brainstorming bringt innerhalb sehr kurzer Zeit viel Input und wir emp-

fehlen dies weiter. Vor allem wurde der Gruppe dadurch bewusst, in welche

Richtung sich das Endergebnis entwickeln muss. Ein Ursachen-Wirkungs-

Diagramm zu erstellen und dies mit der umgekehrten Fragestellung zum be-

handelnden Thema (also: Was muss man tun für den Projekterfolg?) bringt

eine zweite Sicht in die Diskussion rein und fehlende Projekterfolgs-Killer kön-

nen so abgeleitet werden.

2.3 Werkzeuge

Wie im Kapitel 2.1 beschrieben war die Zusammenarbeit eine Herausforderung für die

vorliegende Arbeit aufgrund der unterschiedlichen Wohn- und Arbeitsorte der einzelnen

Gruppenmitglieder. Durch den Einsatz von diversen Werkzeugen war es jedoch möglich,

die Zusammenarbeit entsprechend zu fördern und ein effizientes Vorgehen zu gewähr-

leisten.

Dropbox ist ein Online-Dateiaustausch-Service, welcher kostenlos angebo-

ten wird und sehr einfach eingerichtet werden kann. Für unsere Gruppenarbeit war dies

die optimale Lösung. Die Änderungen, welche im gemeinsamen Dokument gemacht wer-

den sind für alle sichtbar. Dadurch kann Feedback sehr schnell einfliessen. Dies ermög-

licht es, dass jede Anpassung bereits aufeinander abgestimmt ist und die Zusammenfüh-

rung des Dokumentes noch effizienter passiert.

Skype ist eine kostenlose Software und ermöglicht das Telefonieren (auch

Videotelefonie) via Internet. Unterstützt wird auch das Chatten, das Übertragen von Da-

teien oder die Bildschirmfreigabe. Mit Skype kann in der Gruppe standortunabhängig

kommuniziert und diskutiert werden. Aufgrund diverser Abhängigkeiten von Kapiteln war

es hier notwendig sich intensiver abzustimmen. Mit dem Einsatz von Skype konnten

Themen ausführlicher besprochen werden.

Wir sehen aber auch noch weitere mögliche Web 2.0 Werkzeuge, welche eine Gruppen-

arbeit oder Projektarbeit effizient unterstützt:

Facebook, Google+, Xing

Anlegen von Gruppen und Diskussionsforen zu einem Thema.

Rememberthemilk.com

Anlegen, Zuweisen und Verwalten von Pendenzen.

PiratePad.net

Sehr schneller Austausch von Informationen. Direkt sichtbar für alle.

GoogleDocs

Paralleles, gleichzeitiges Bearbeiten von gemeinsamen Dokumenten möglich. Jedoch

Kompatibilitätsprobleme vorhanden, wenn jemand nicht GoogleDocs einsetzt.

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Theoretische Projekterfolgs-Killern Hausarbeit: Modul BWL

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Richard Schweingruber, Thomas Ingold

3 Theoretische Projekterfolgs-Killern

In einem ersten Schritt sollen die theoretischen Projekterfolgs-Killern identifiziert werden.

Es finden sich unzählige Fachbücher im Bereich des Projektmanagements. Dieses Kapitel

soll aufzeigen, was in den verschiedenen Literaturen in Bezug auf einen erfolgreichen

Projektabschluss und Projekterfolgs-Killern zu finden ist. Nach der Sichtung verschie-

denster Fachliteratur im Bereich des Projektmanagements lassen sich grundsätzlich zwei

Unterscheidungen machen: Die Unterscheidung zwischen den Kompetenzen des Projekt-

leiters einerseits und den Problemen im Projektmanagement andererseits.

3.1 Definition von Projektmanagementerfolg

Zuerst möchten wir jedoch definieren, was gute und somit schlussendlich erfolgreiche

Projekte sind. Im Buch „Praxiswissen Projektmanagement“ von Oliver Gassmann2 lassen

sich folgende Kriterien finden:

Richtig - wird das Gewünschte getroffen

Machbar - sind die Ziele erreichbar

Akzeptiert - stehen das Team und die Betroffenen dahinter

Motivierend - sind die Ziele herausfordernd

Operativ - sind die Ziele eindeutig und verständlich

Um die oben genannten Kriterien zu erfüllen, müssen die Risikofaktoren, welche ein Pro-

jekt zum Scheitern bringen können, identifiziert werden. Das Projektmanagementdreieck

welches zu beachten ist wird mehrheitlich in allen Fachbüchern gleich genannt:3

Der Termin, bis zu dem das Projektziel erreicht sein muss

Die Kosten, wobei die Finanzmittel sowie Arbeitskräfte und andere Ressourcen

gemeint sind

Der Inhalt, welcher durch das Projektziel beschrieben wird

Laut der Fachliteratur „Praxiskurs Projektmanagement“ von Patrick Schmid scheitern

zwei Drittel aller Projekte weil ständig oder akut Zeit- oder Geldnot herrscht, zu wenig

Manpower zur Verfügung steht oder Qualitätsmängel auftreten4.

3.2 Projekterfolgs-Killer

Interessant zu sehen sind die Statistiken, weshalb viele Projekte scheitern. Folgend die

Ergebnisse aus der Untersuchung von 380 Projekten mit ca. 120 Mio. Euro Projekt-

budget.5

2 Vgl. Gassmann, 2005 3 Vgl. Bohinc, 2010 4 Vgl. Schmid, 2009 5 Vgl. Lessel, 2008

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Richard Schweingruber, Thomas Ingold

Abbildung 3 Untersuchung von 380 Projekten nach J. Platz6

In einer zweiten Studie „Ursache für das Scheitern von Projekten, GPM, PA Consulting

Group (Hrsg.), Ergebnisse der Projektmanagement Studie 2007“ werden folgende Punkte

für das Scheitern von Projekten genannt7:

Abbildung 4 Studie „Ursache für das Scheitern von Projekten“

6 Vgl. Lessel, 2008 7 Vgl. Fiedler, 2010

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

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Richard Schweingruber, Thomas Ingold

Gemäss einer Studie der Standish Group 200 mit ca. 10’000 Projekten werden 18% der

Projekte abgebrochen, 29% enden erfolgreich und 53% enden zu spät oder liegen über

dem Budget8. Dies kann verschiedenste Ursachen haben.

Es gibt jedoch Indizien, welche auf ein Scheitern des Projektes hinweisen können. Auf

diese gilt es zu achten9:

ständige Hektik im Projekt

abnehmende Konsensentscheidungen

unzureichende Planung

wenig qualitätssichernde Massnahmen

Beschwichtigung statt harte Fakten

erhöhte Fluktuation und vermehrte Krankheitsstand

sinkende Motivation der Projektmitarbeiter

kritische Einstellung der Projektmitarbeiter zum Projekterfolg

kürzer werdende Sitzungsintervalle bei steigender Sitzungsdauer

3.3 Erfolgreiche Projekte

Es hat sich nun gezeigt, welches in der Theorie die Projekterfolgskiller sind und welche

Indizien darauf hinweisen. Nun gibt es in der Theorie auch unzählige Methoden und Rat-

schläge, um diese zu umgehen und das Projekt erfolgreich umzusetzen.

Ein wichtiger Punkt für ein erfolgreiches Projekt ist der Projektleiter. Dieser ist massge-

blich für den Projekterfolg verantwortlich. Es ist jedoch nicht nur der Projektmanagement

Methoden Einsatz wichtig, genauso wichtig sind die Softskills des Projektleiters. Diese

können sein:10

visionär charismatisch Kundenorientiert

systematisch denkend teambildend Kommunikativ

fachlich kompetent unternehmerisch handelnd Zielorientiert

multikulturell ausgerichtet rasch entscheidend

Zusätzlich sind folgende Kriterien entscheidend:11

Aus Visionen und Ideen konkrete Ziele machen

Risiken managen

Befugnisse und Verantwortlichkeiten klären

Stakeholder kennen

Team bilden

Controlling betreiben

Qualität, Termin, Budget managen

Moving Targets managen

Die acht grössten Erfolgsfaktoren gemäss PMI-Network sind12:

Rechtzeitig, praktikable und realistische Planung

Änderungen managen

Schlüsselziele und Schlüsselerwartungen definieren

Passende Projektressourcen akquirieren

Projektteam geeignet ausstatten

Unterstützung des Top-Management sicherstellen

Übereinstimmung von Projekt- und Geschäftszielen

Gemeinsames Verständnis der Projektziele

8 Vgl. Ebert, 2006 9 Vgl. Gassmann, 2005 10 Vgl. Gassmann, 2005 11 Vgl. Reichert, 2009 12 Vgl. Karl Pfetzing, Adolf Rohde, 2006

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3.4 Projekterfolgs-Killer eliminieren

Um nun die Projekterfolgskillerkriterien zu eliminieren, muss jeweils eine Gegenmass-

nahme getroffen werden. Dies kann folgendermassen aussehen13:

Projekterfolgskillerkriterien Gegenmassnahme

Der Auftraggeber gibt pauschale, unklare

Wünsche, jedoch keine klaren Ziele vor,

oder er ändert sie mitten im Projekt

Auftragsklärung

Es kommt keine Unterstützung aus den

Abteilungen, oft wird das Projekt sogar

offen verdeckt oder angefeindet

Kontextklärung

Im Projektverlauf treten Probleme auf, mit

denen keiner rechnet

Risiko-Check

Die Projektplanung wirft mehr Fragen auf,

als dass sie beantwortet

Kompakte Planung

Wie bringt man jemanden dazu, im Projekt

voll mitzuarbeiten, wenn man keine Anwei-

sungen geben darf

Weisungsloses Führen

Wie holt man Rückstände und Rückschläge

möglichst schnell und ohne grosses Aufse-

hen wieder auf

Projektsteuerung

Wie vermeidet man, dass man im nächsten

Projekt wieder exakt dieselben Fehler wie-

derholt

Der geordnete Abschluss

Als Projektleiter kann man folgende Punkte durchgehen, welche eine Checklist zur Elimi-

nierung von Projekterfolgs-Killer darstellt14.

Hat das Projekt eine konkrete und klar kommunizierte Vision?

Hat das Projekt genügend Befürworter, die für seinen Erfolg kämpfen werden?

Steht ausreichend Budget zur Verfügung?

Gab es bereits Projekte mit ähnlicher Grösse und Inhalt?

Lassen sich frühere Erfahrungen skalieren?

Welche (neuen Fähigkeiten) werden gebraucht?

Sind die richtigen Mitarbeiter und Fähigkeiten in der richtigen Zahl verfügbar,

wenn sie gebraucht werden?

Sind die Mitarbeiter und Manager am Projekterfolg interessiert?

Funktioniert die Kommunikation im Projekt und an seinen Schnittstellen (Mar-

keting, Vertrieb, Kunden, Management)?

Welche politischen Einflüsse gibt es auf das Projekt?

Sind die Mechanismen zur Eskalation und Entscheidung von Konflikten vorge-

sehen?

Können und wollen die beteiligten Manager selbst entscheiden?

3.5 Persönliche Erkenntnisse

Die Haupterkenntnis ist, dass die drei Kriterien Termin, Inhalt und Kosten in der Literatur

praktisch immer anzutreffen sind und eine wichtige Grundlage bilden für den schlussend-

lichen Projekterfolg. Gemäss Statistik unter Kapitel 3.2 (Abbildung 4) sind die drei we-

sentlichsten Ursachen für das Scheitern von Projekten: „Schlechte Kommunikation“, „Un-

klare Anforderungen“ und „Kompetenzstreitigkeiten und Egoismus (Faktor Mensch)“.

13 Vgl. Schmid, 2009 14 Vgl. Fiedler, 2010

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Praxisbezug Hausarbeit: Modul BWL

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Richard Schweingruber, Thomas Ingold

4 Praxisbezug

Um die theoretischen Grundlagen aus dem vorherigen Kapitel in der Praxis zu verifizieren

haben wir in der Gruppenarbeit bei der Pädagogischen Hochschule in Zürich diverse In-

terviews mit erfahrenen Projektleitern durchgeführt.

4.1 Brainstorming Kickoff Projektteam

In der Kickoff Phase hat es bereits ein erstes Brainstorming zu kritischen Erfolgsfaktoren

gegeben. Diese werden im Kapitel 4.3 zusammen mit den Antworten aus den Fragebogen

verarbeitet. Das Brainstorming in der Kickoff Phase hat den zusätzlichen Nutzen eines

Kennenlernens und Annäherns an die Thematik. Eine Photographie des Brainstormings ist

im Anhang zu finden.

4.2 Fragebogen und Expertenbefragungen zu Projekterfolgs-Killern

Die Gruppe hatte sich in der Kickoff Phase entschieden, dass die Meinungen aus der Pra-

xis aus Fragebögen erfasst und verarbeitet werden sollen. Die Methodik des Fragebogens

hat den Vorteil, dass dem Bearbeiter die Möglichkeit gegeben wird frei von der Leber oh-

ne direkten persönlichen Kontakt zu antworten. Zudem wurden persönliche Befragungen

durchgeführt deren Erkenntnisse auch in Kapitel 4.3 eingeflossen sind. Die Fragebogen

sind im Anhang aufgeführt.

4.3 Projekterfolgs-Killer nach Projektphasen

In der Gruppe haben wir uns dazu entschlossen, die kritischen Projekterfolgs-Killer oder

kritischen Erfolgskriterien in einem Phasenmodell zur entsprechenden Phase zuzuordnen.

Die Zuordnung dient dazu KEF‘s in einem Projektkontext zu visualisieren. Zudem ermög-

licht es, dass man in jeder Phase dieses KEF-Phasenmodell hinzuziehen und mögliche

Schwierigkeiten als Checkliste verwenden kann. In Kapitel 5 wird auf mögliche Massnah-

men solcher Erfolgskriterien eingegangen. Wichtig für dieses Modell ist, dass ein aller-

seits bekanntes Phasenmodell verwendet wird. Dies erhöht zum einen die Akzeptanz und

schafft ein gewisses Vertrauen. In unserem KEF-Phasenmodell soll dazu das Phasenmo-

dell nach Götz Schmidt verwendet werden.

Abbildung 5 Phasen und Zyklen des Vorgehensmodells nach Götz Schmidt15

15 Vgl. Karl Pfetzing, Adolf Rohde, 2006, S. 173

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Praxisbezug Hausarbeit: Modul BWL

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In der Praxis macht man oft die Erfahrung, dass theoretische Ansätze nie zu 100% der

betriebswirtschaftlichen und vor allem der realen Welt entsprechen. Sie dienen oft dazu,

dass man eine komplexe Umwelt beschreiben kann. Während der Auswertung der Frage-

bögen ist zum Vorschein gekommen, dass für einen betriebswirtschaftlichen Gesamtan-

satz auch die Umweltsphäre, die Unternehmung sowie der vom Projekt unabhängige Fak-

tor Mensch ein zentraler Bestandteil ist.

4.4 Inventarisierung von typischen kritischen Erfolgsfaktoren

Im folgenden Kapitel werden die Erkenntnisse der Fragebögen und persönlichen Befra-

gungen beschrieben. Die kritischen Erfolgsfaktoren wurden nicht nach Anzahl der Ant-

worten quantifiziert, sondern im Sinne einer Inventarisierung vollständig aufgezählt. Die

Liste kann mit weiteren Befragungen, anderen Interviewtechniken und Fragebögen na-

türlich noch weiter ergänzt werden.

Unklare Anforderungen (Phasen Vorstudie, Hauptstudie, Teilstudie): Aus den

Umweltsphären lassen sich die wichtigsten Stakeholder ableiten. Bei einem Projekt hat

jeder Stakeholder unterschiedliche Anforderungen oder Präferenzen. Diese erfassten An-

forderungen führen zu kritischen Erfolgsfaktoren, welche wiederum durch Kennzahlen

(KPIs) messbar sind. Unklare oder unvollständige Anforderungen führen dazu, dass das

Projekt einem Risiko ausgesetzt wird. Das Endprodukt (jeglicher Natur) bewegt sich in

einem grauen Schattenbereich. Das Risiko ist, dass das Projekt durch Änderungen verzö-

gert oder gar gestoppt wird.

Ausreichende Planung vor der Implementierung (Phase Vorstudie): Eine zielge-

richtete, ausreichende Planung vor der Implementierung erweist sich als hilfreich, um so

eine Struktur zu erreichen. Zudem können Risiken, Probleme und Schwächen entdeckt

werden. Es ist notwendig während des Projektes die Planung in Absprache mit dem Auf-

traggeber anzupassen.

Unklare Zielsetzung, unklare nicht messbare Ziele (Phasen Initiative, Vorstu-

die): Das Ziel des Projektes muss klar und verständlich sein. Zudem müssen die Teilziele

messbar und quantifizierbar sein. So erreicht man einen betriebswirtschaftlichen Mehr-

wert des Projektes.

Mangelhafte Integration der Stakeholder (Phasen-Übergreifend): Ein zentraler

kritischer Erfolgsfaktor ist die Integration der Stakeholder. Je nach Projekt und Stakehol-

der ist es wichtig richtig zu kommunizieren. Fehlende Kommunikation führt zu Unschärfe.

Dies führt wiederum zu Unsicherheit und wo diese herrscht werden Fragen gestellt, wel-

che ziemlich rasch unangenehm werden können. Zudem sollen auch, wo nötig, Meinun-

gen von Stakeholdern eingeholt werden.

Kein Projektauftrag (Phase Initiative): Ein fehlender Projektauftrag führt dazu, dass

keine Messbarkeit in Bezug auf Termin, Kosten und Leistung möglich ist. Ein Projektauf-

trag ist ein Leitfaden für betriebswirtschaftliche sowie unternehmerische Messgrössen.

Zudem setzt man sich ohne Projektauftrag gegenüber Änderungen aus.

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Zusammenarbeit mit externen Dienstleistern (Lieferanten, Beratungsunterneh-

men, Dienstleister etc.) (Phasen Vorstudie, Hauptstudie, Teilstudie, Systembau,

Einführung, Erhaltung): Die Zusammenarbeit mit „Externen“ ist bei vielen Projekten

ein kritischer Erfolgsfaktor. Sprachbarrieren, eine andere Kultur, geographische Nähe,

keine Abgrenzung sowie mangelhafte enge Zusammenarbeit führen zu einem undefinier-

baren betriebswirtschaftlichen Schaden. Zudem entstehen auch Risiken zum positiven

Abschluss eines Projektes. Externe Dienstleister können auch aus den Umweltsphären

abgeleitet werden und haben ihre Präferenzen und Anforderungen.

Budget/Kosten (Phasen-Übergreifend): In der Initiierung werden bereits Kosten

geschätzt. Zu hohe Kosten führen ohne den entsprechenden betriebswirtschaftlichen

Mehrwert dazu, dass das Projekt abgebrochen wird bevor es überhaupt gestartet wird.

Ein anderes Risiko für den Erfolg eines Projektes ist auch, dass die Kosten zu tief ge-

schätzt wurden. Wenn Kosten während eines Projektes massiv zunehmen kann dies Aus-

wirkungen auf den Abschluss des Projektes nehmen. Mögliche Veränderungen sind der

NPV, der internen Ertragssatz oder schlicht die Rendite des Projektes.

Terminplan / nicht zu detailliert / rollierende Planung (Phasen-Übergreifend):

Ein Terminplan dient zur Strukturierung eines Projektvorhabens. Zudem ist es ein Kom-

munikationsmittel zu welchem Zeitpunkt, welche Arbeitspakete abgeschlossen sind. So-

genannte Meilensteine dienen als Controlling Instrument und ermöglichen es einem

Teams, Lenkungsausschuss oder Auftraggeber zu Handeln. Bekannterweise ist ein Pro-

jekt ein einmaliges Vorhaben, welches unter anderem durch zeitliche Begrenzungen ge-

geben ist. Pufferzeiten müssen eingerechnet werden. Für den Erfolg des Projektes ist es

zwingend die Planung regelmässig zu aktualisieren.

Hartarbeitende, fokussierte Projektmitarbeiter (Phasen-Übergreifend): Ein zent-

raler Punkt für ein erfolgreiches Projekt sind Mitarbeiter, welche sich dem Projektziel ver-

pflichtet fühlen ohne die tägliche Arbeit zu vernachlässigen. Das Risiko von unmotivierten

Mitarbeitern kann zu Projektverzögerungen führen. Das Know-how der Mitarbeiter muss

gegeben sein, ansonsten ist das Projektziel gefährdet. Eine Affinität zu den Methoden des

Projektmanagement ist von Vorteil.

Umgang mit Changes (Phasen-Übergreifend): Änderungen des Umfangs, Budgets

und Zeit sind ein Risiko für ein Projekt und können den Erfolg des Projektes gefährden.

Jedoch kann es sein, dass bestimmte Umweltsphären eine Änderung unumgänglich ma-

chen.

Unterstützung Top-Management (Phasen-Übergreifend): Der Erfolg eines Projek-

tes ist gewährleistet, wenn der Sponsor oder ein Projekt-Promoter innerhalb des Top-

Managements ist. Das Projektmarketing, die Unterstützung und notwendige Ressourcen

sind gegeben. Wichtig sind die realistischen Erwartungen des Top-Managements.

Frühzeitiges Erkennen von Risiken (Phasen-Übergreifend): Bereits in der Initiie-

rung eines Projektes ist es wichtig sich mit den Risiken innerhalb des Projektes auseinan-

der zu setzen. Diese Risiken können innerhalb des Projektes sein, aber auch in den Um-

weltsphären oder der Unternehmung selber.

Projektleiter (Phase Initiative): Zentral für den Erfolg ist der Projektleiter. Der Pro-

jektleiter braucht neben Methodenkompetenz, Sozialkompetenzen, Weisungsbefugnis in

einer Matrixorganisation auch unternehmerisches Denken. Ohne eine gute Balance dieser

Kompetenzen ist der Erfolg eines Projektes stark gefährdet.

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Proaktives Handeln und nicht Abwarten “bis es knallt“ (Phasen-Übergreifend):

Mitarbeiter, welche mit gesundem Menschverstand proaktiv handeln, ermöglichen es ei-

nem Projekt bereits zu reagieren bevor eine Katastrophe ausbricht. Dies erfordert aber

Mitarbeiter mit einer hohen Sozialkompetenz und Ausdauer.

Lenkungsausschuss / Steering Comitee (Phasen-Übergreifend): Ein Lenkungsaus-

schuss kann und muss ein Projekt lenken. Dieser kann ein Projekt mit gezielten Ent-

scheidungen zum Projekterfolg führen. Dies bedingt natürlich, dass der Projektleiter die

Thematik zielgruppengerecht bzw. managementgerecht aufbereitet, damit die Entschei-

dungsträger die richtigen Entscheidungen treffen können.

Bei IT-Projekten (Software, Einführungen) Entwicklungsrichtlinien (Phase Vor-

studie, Hauptstudie): Zusätzlich zu den Anforderungen ist es bei IT-Projekten wichtig,

dass es Entwicklungsrichtlinien gibt. Diese können den externen oder internen Dienstleis-

ter betreffend. Die Auswirkungen fehlender Nutzungsrichtlinien kommen oft erst im Be-

trieb zum Vorschein.

Periodische Meetings als Kommunikationsmittel (Phasen-Übergreifend): Je nach

Projektart ist es wichtig, dass sich das Projektteam periodisch austauscht. Mögliche In-

halte eines Meetings können konkrete Problemstellungen aber auch Verbesserungsvor-

schläge sein. Jeder Mitarbeiter soll sich proaktiv einbringen.

Nachhaltigkeit des Projektes / Projekt endet nicht mit dem Einführungstermin

(Phase Erhaltung): Auf den ersten Blick mag die Nachhaltigkeit des Projektes kein kri-

tischer Erfolgsfaktor für ein Projekt sein. Doch es gibt oft Projekte, welche nach Einfüh-

rung nicht genutzt werden, da kein Know-how Aufbau betrieben wurde oder kein SLA

vereinbart wurde. Ein Projekt kann erst als erfolgreich bezeichnet werden, wenn es wirk-

lich einen betriebswirtschaftlichen Nutzen hat. Sei dies in Form von Gewinn, einem

Mehrwert oder als Imponderabilien.

Vertragswesen (Phasen-Übergreifend): Bei bestimmten Projekten braucht es Verträ-

ge, damit die oft notwendige Rechtssicherheit gewährleistet werden kann. Erfolgt bei-

spielsweise die Entwicklung einer Software durch einen externen Lieferanten, ist es rat-

sam, diesen Geschäftsfall in einem Werkvertrag verbindlich zu vereinbaren. Dadurch

kann ein hoher Investitionsschutz erreicht werden und die IP-Rechte16 können – falls ge-

wünscht – entsprechend geschützt werden.

Projektoffice- PL soll sich auf seine Kernkompentenzen konzentrieren (Phasen

Initiative, Vorstudie, Hauptstudie, Teilstudie, Systembau, Einführung): In Firmen

mit einer bestimmten Maturität kann ein Projektoffice den Projektleiter entlasten. Der

Fokus liegt auf dem Projekt und nicht den administrativen Tätigkeiten. Das Risiko die

falschen Prioritäten zu setzen kann somit gesenkt werden.

Projekt - Rahmenbedingungen und Restriktionen werden eingehalten (Phasen-

Übergreifend): Wesentliche Bestandteile eines Projektauftrages sind Rahmenbedingun-

gen und Restriktionen. Kritisch wird es für ein Projekt, wenn diese nicht eingehalten wer-

den.

16 Intellectual Property Rights = Geistiges Eigentum

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Dominik Leu, Pascal Ruppen, Paul Weidenhammer, Seite 16 von 24

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Evaluation von mehreren Lösungen in Bezug Lieferanten, Material, Produkten

etc. (Ausfall von Lieferant A, kann der Zweitplatzierte ins Boot geholt werden) –

“Plan B“ (Phasen Vorstudie, Hauptstudie, Teilstudie): In der Initialisierungsphase

und oder Vorstudie ist es wichtig sich mit mehreren Lieferanten oder Dienstleistern aus-

einander zu setzen. In einer volatilen Ökonomie kann es vorkommen, dass Lieferanten

Konkurs gehen oder dass Produkte nicht mehr verfügbar sind. Bei einer guten Evaluie-

rung kann im “Worst Case“ Szenario ein Dokument aus dem Aktenordner gezogen und

reagiert werden. Bei der Auswahl eines guten Lieferanten kann dieser auch eigenständig

einen Plan B bereitstellen.

Unzureichendes Testmanagement (Phase Systembau): Man könnte sagen, dass

das Testmanagement ein Teilaspekt des Qualitätsmanagements ist. Gerade z.B. in IT-

Projekten, Hardwareentwicklungen oder in der Medizinaltechnik ist es essentiell, dass die

Produkte ausgiebig getestet werden. Konsequenzen von unzureichendem Testmanage-

ment sind fehlerhafte Produkte.

Rolle als Individuum (Ausserhalb einer Phase): Der Mensch als Individuum darf

nicht vernachlässigt werden. Jedes menschliche Wesen hat Ängste, Sehnsüchte, Proble-

me,…, welche ihn aus dem Privatleben im Geschäftsleben oder umgekehrt belasten. Eine

Vernachlässigung dieser Punkte kann zu Unzufriedenheit oder auch Überforderung der

Mitarbeiter führen, was wiederum Einfluss auf die Arbeitsqualität und schlussendlich den

Projekterfolg hat.

Kein Qualitätsmanagement (Ausserhalb einer Phase): Projekterfolg ist durch Quali-

tät des Resultats, aber auch durch die Qualität des Projektmanagements definiert. Ziel-

führend für ein Projekt ist es sich nicht erst nach einem Projekt zu verbessern, sondern

während eines Projektes sich kontinuierlich zu verbessen. Dieses Qualitätsmanagement

ist im Sinne der Objektivität einer Drittperson zu übergeben.

Unternehmensumfeld (Ausserhalb einer Phase): Man kann das Ziel einer Unter-

nehmung aus betriebswirtschaftlicher Sicht so definieren, dass ein Gewinn erzielt werden

muss. Projekte müssen dazu dienen diesen Gewinn zu maximieren oder Imponderabilien

müssen dazu führen, dass z.B. das Image oder die Mitarbeiterzufriedenheit wächst. Ge-

rade Unternehmen in der Pionierphase haben keine Verankerungen von Projektmanage-

mentmethoden, -tools, und -werkzeugen in einer bestimmten Maturität. Durch dieses

Fehlen werden andere KEF wie z.B. fehlender Projektauftrag oder ungenügende Anforde-

rungsanalyse ausgelöst. Ein übergeordnetes Projektmanagement ist zudem ein Control-

ling Instrument für alle aktuellen Projekte. Neben Kostenkontrolle, Qualitätskontrolle und

anderen kritischen Erfolgsfaktoren kann sichergestellt werden, dass identische Themen

nicht in mehreren Projekten umgesetzt werden.

Umweltsphären (Ausserhalb einer Phase): Die Umweltsphären sind ein Sammelbe-

griff für unzählige kritische Erfolgsfaktoren. Ein gutes Beispiel ist, wenn sich gesetzliche

Rahmenbedingungen ändern, kann dies Auswirkungen auf ein Projekt haben. Ein anderes

Beispiel ist, dass ein Produktentwicklungsprojekt gestartet wird und ein Konkurrent ein

besseres Produkt früher auf den Markt bringt. Daher werden oft Qualitätseinbussen in

Kauf genommen, um die Time to Market zu reduzieren.

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Praxisbezug Hausarbeit: Modul BWL

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Abbildung 6 Erweiterung des Phasenmodells17

17 Modifiziert nach Steiger/Lippmann(2004) und Tschäppeler(2005) sowie erweitert nach RÜEGG-STÜRM (2002/2005) und erweitert nach Rietiker 2006

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Praxisbezug Hausarbeit: Modul BWL

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Richard Schweingruber, Thomas Ingold

4.5 Persönliche Erkenntnisse

Bei der Durchführung der Inventarisierung hat sich gezeigt, dass ein Phasenmodell nicht

ausreicht, um die Komplexität eines Projekts in einem sich geschlossenen Kreislauf auf-

zuzeigen. Die Umweltsphären eines Unternehmens, das Unternehmen selber und die Rol-

le als Individuum haben einen entscheidenden Einfluss auf ein Projekt und dessen Erfolg.

Dies bedeutet, dass eine Erweiterung des Phasenmodells notwendig war. In der Literatur

findet sich dazu das Modell des systemischen Projektverständnisses. Die Erweiterung des

Phasenmodells hat so den Vorteil, dass Werteflüsse in einem betriebswirtschaftlichen

Gesamtkontext aufgezeigt werden können.

Einer der wichtigsten kritischen Erfolgsfaktoren ist der Mensch. Ein Methodenprofi macht

noch keinen guten Projektleiter aus. Auch ein Projektleiter mit extrem hohen Sozialkom-

petenzen kann kein Projekt alleine reissen. Theorie, Methoden und Praktiken sind Werk-

zeuge, um den Projekterfolg zu erreichen. Das Talent, persönlich erworbene sowie soziale

Kompetenzen sind weitere Erfolgsfaktoren für die Zielerreichung. Das Projektteam muss

sich durch verschiedene Kompetenzen ergänzen. Ein kontinuierlicher Verbesserungspro-

zess ist wichtig.

Ein Projekt kann nicht als eine einsame Insel in einem Unternehmen betrachtet werden.

Die Komplexität und die Wechselwirkungen zwischen den Umweltsphären, der Unter-

nehmung, der Stakeholder und dem Projekt haben einen massiven Einfluss auf den Pro-

jekterfolg.

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Praxis „Massnahmenplan“ Hausarbeit: Modul BWL

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Richard Schweingruber, Thomas Ingold

5 Praxis „Massnahmenplan“

5.1 Erstellen eines Massnahmenkatalogs zur Verhinderung von Pro-

jekterfolgs-Killern

Im Kapitel 3 wurde anhand verschiedener Literatur aufgezeigt, dass es eine Vielzahl von

Informationen und Ratschläge gibt, die helfen sollen ein Projekt ideal durchzuführen. Da-

bei soll darauf geachtet werden mögliche Projekterfolgs-Killer zu vermeiden und einzu-

dämmen. Prinzipiell stehen Projekte immer unter besonderer Beobachtung. Sie sollen

möglichst kostengünstig, ressourcensparend und in einem begrenzten Zeitraum einen

hohen Mehrwert für Unternehmen, Personen, etc. erzielen.

In diesem Kapitel haben wir es uns zur Aufgabe gemacht, einen Massnahmenplan in

Form eines Massnahmenkatalogs zu erarbeiten. Dieser soll das Auftreten von Projekter-

folgs-Killern verringern, wenn möglich sogar vermeiden soll. Der dargestellte Massnah-

menkatalog, aufgebaut nach PMBOK, beinhaltet wesentliche Punkte des Project Manage-

ment Body of Knowledge.18 Für die Gruppe war es wichtig, den Bezug auf ein Standard-

Regelwerk zu finden, wodurch gewährleistet ist, dass ein stetiger Verbesserungsprozess

des Massnahmenkatalogs stattfinden kann.

Unter Kapitel 4 wurden Projekterfolgs-Killer inventarisiert und erläutert. Die Schwierigkeit

bestand darin, die nicht messbaren definierten Projekterfolgs-Killer aus Kapitel 4 logisch

zu integrieren und mit Hilfe des PMBOK in einer nützlichen Excel-Maske darzustellen.

Hierunter fällt die Unternehmenskultur oder auch das Zusammenspiel innerhalb der Um-

weltsphären.

Grundvoraussetzung für die Nutzung des Massnahmenkatalogs ist, dass der Projektver-

antwortliche bereits über die Grundlagen im Projektmanagement verfügt. Als zusätzliches

Hilfswerk empfehlen wir den PMBOK-Guide, in dem sämtliche Begriffe, welche im Mass-

nahmenkatalog aufgeführt wurden, erklärt und definiert sind.

Der Massnahmenkatalog hat den Vorteil, dass er fortlaufend angewandt, angepasst und

aktualisiert werden kann. Er dient als Muster und kann je nach Grösse, Komplexität und

Phase des Projektes eingesetzt werden. Dafür wurden die grundlegenden Wissensgebiete

und Projektmanagement-Prozessgruppen des PMBOK verwendet.

Wissensgebiete PMBOK:

Integrationsmanagement; Inhalts- und Umfangsmanagement

Terminmanagement; Kostenmanagement

Qualitätsmanagement; Personalmanagement

Kommunikationsmanagement; Risikomanagement

Beschaffungsmanagement

Prozesse PMBOK:

A - Initiierungsprozessgruppe

B - Planungsprozessgruppe

C - Ausführungsprozessgruppe

D - Überwachungs- und Steuerungsprozessgruppe

E – Abschlussprozessgruppe

18 Vgl. Institute, 2008

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Praxis „Massnahmenplan“ Hausarbeit: Modul BWL

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5.2 Anwendung Massnahmenkatalog „Prototyp“ bei einem Projekt in der Praxis

Innerhalb des Assessoren-Meetings (EFQM) wurde die Einführung des Massnahmenkatalogs für ein Projekt besprochen und freigegeben.

Abbildung 7 Auszug aus Massnahmenkatalog

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Anhang Hausarbeit: Modul BWL

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Richard Schweingruber, Thomas Ingold

6 Anhang

6.1 Literaturverzeichnis

Bohinc, T. (2010). Grundlagen des Projektmanagements.

Dropbox. (2012). Von http://www.dropbox.com abgerufen

Ebert, C. (2006). Risikomanagement kompakt.

Fiedler, R. (2010). Controllig von Projekten.

Gassmann, O. (2005). Praxiswissen Projektmanagement.

Haeske, U. (2006). Team- und Konfliktmanagement (2. Ausg.). Cornelsen.

Institute, P. M. (2008). A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK®

Guide).

Karl Pfetzing, Adolf Rohde. (2006). Ganzheitliches Projektmanagement. Verlag Dr. Götz

Schmidt.

Lessel, W. (2008). Projektmanagement (Projekte effizient planen und erfolgreich

umsetzen).

Platz, J. (1998). Projektmanagement für Ingenieure.

Reichert, T. (2009). Projektmanagement.

Rietiker, S. (2006). Der neunte Schlüssel.

Schmid, P. (2009). Praxiskurs Projektmanagement.

Skype. (2012). Von http://www.skype.com abgerufen

Thomas M. Steiger, E. D. (2004). Handbuch Angewandte Psychologie für Führungskräfte.

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Anhang Hausarbeit: Modul BWL

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6.2 Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Phasen der Gruppenentwicklung ................................................................ 5

Abbildung 2 Ursachen-Wirkungs-Diagramm "Erfolgreiches Projektmanagement" ............... 6

Abbildung 3 Untersuchung von 380 Projekten nach J. Platz ............................................. 9

Abbildung 4 Studie „Ursache für das Scheitern von Projekten“ ........................................ 9

Abbildung 5 Phasen und Zyklen des Vorgehensmodells nach Götz Schmidt ..................... 12

Abbildung 6 Erweiterung des Phasenmodells ............................................................... 17

Abbildung 7 Auszug aus Massnahmenkatalog .............................................................. 20

6.3 Abkürzungsverzeichnis

Begriff Beschreibung

IP Rechte Intellectual Property Rights

KEF Kritischer Erfolgsfaktor

KPI Key Performance Indikators

NPV Net Present Value

PMBOK Project Management Body of Knowledge

PSP Projektstrukturplan

6.4 Brainstorming Kickoff Phase

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6.5 Fragebogen Multiple Choice

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6.6 Fragebogen Prosa