Hays world 0214 vertrauen

VERTRAUEN

HAYSWORLDDas Kundenmagazin für Deutschland, Österreich und die Schweiz 02/2014

02 | HaysWorld 02/2014

DER UNSICHTBARE WIRTSCHAFTSFAKTOREin Report über den Einfluss von Vertrauen auf Institutionen, Branchen, Volkswirtschaften und Unternehmen.

HAYSWORLD 02/2014 · VERTRAUEN

04 Die Natur schickt uns nicht schutzlos in die Welt Interview mit Prof. Dr. Peter Walschburger

09 Der unsichtbare Wirtschaftsfaktor Vertrauen wirkt wie ein Schmiermittel der Wirtschaft

12 Das Qualitätsversprechen Qualität schafft Vertrauen – Qualitätsmängel schaden ihm 16 Verlorenes Vertrauen zurückgewinnen Wie Unternehmen bei Krisen und Skandalen reagieren können

19 Vertrauensbildende Maßnahmen Wie Freiberufler in Projekten die nötige Vertrauensbasis schaffen 20 Blind vertrauen Die sehbehinderte Ausnahmesportlerin Verena Bentele im Porträt 24 Nach der Hochzeit flogen die Messer Die Messerwerfer Giacomo Sterza und Elena Busnelli

26 Hays’ Corner Studie: In der Personalplanung gibt es noch einiges zu tun

27 Hays’ Corner Interview Dr. Uwe Mohr

28 Hays’ Corner Hays Global Skills Index 2014

30 HaysWorld online und Gewinnspiel 31 News und Termine

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BLIND VERTRAUEN Von Geburt an blind, gewann Verena Bentele als Biathletin und Langläuferin zwölf Gold- medaillen bei den Paralympics und holte viermal WM-Gold.

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IMPRESSUM

Herausgeber: Hays AGMarketing/Corporate Communications, Frank SchabelWilly-Brandt-Platz 1–3, 68161 MannheimAuflage: 28.100Chefredaktion: Alexandra MaierAutoren dieser Ausgabe: Kirstin von Elm, Susanne Faschingbauer, Judith-Maria Gillies, Jana Nolte, Frank Schabel, Bernd Seidel,Michael Vogel Gestaltung: srg werbeagentur ag, MannheimFotos: Corbis, Fotolia, getty images, Horst Hamann, MCFC social media image Druck: Dinner Druck GmbH, Schlehenweg 6, 77963 Schwanau, Ortsteil AllmannsweierKontakt:HaysWorld-RedaktionTelefon: +49 621 1788-1490 · E-Mail: [email protected]: Für den Nachdruck von Beiträgen – auch auszugsweise – ist die schriftliche Genehmigung der Redaktion erforderlich. Dies gilt auch für die Aufnahme in elektronische Datenbanken und für die Vervielfältigung auf elektronischen Datenträgern.

INHALT

EDITORIAL

„Ohne Vertrauen funktionieren weder zwischenmenschliche Beziehungen noch die

Gesellschaft noch die Ökonomie.“

HaysWorld 02/2014 | 03

LIEBE LESERINNEN UND LESER,

solchen Fall nicht richtig reagiert, braucht Jahre, um den Vertrauensverlust wieder wettzumachen. Wie sich dies vermeiden lässt, beschreibt der Artikel „Verlorenes Vertrauen zurückgewinnen“ (S. 16).

Ohne Vertrauen scheint es also nicht zu gehen. Ist es demnach der Kontrolle doch vorzuziehen? Die Antwort ist ein klares „Jein“. Denn Vertrauen bedeutet immer auch Risiko – sich zu irren und enttäuscht zu werden. Vielleicht liegt die Lösung ja darin, sich von dem naiven blinden Vertrauensbegriff zu distanzieren und stattdessen in die Vorleistung zu gehen, wie es der Soziologe Niklas Luhmann vorschlägt: indem man selbst Vertrauen schenkt oder sich bietende Gelegenheiten nutzt, sich als vertrauenswürdig zu erweisen – durch Qualität, Kompetenz und Verlässlich-keit sowie dadurch, sich Zeit zu nehmen, gut zuzuhören und transparent zu kommunizieren (s. Beitrag „Vertrauens-bildende Maß nahmen“ S. 19).

Dem schließe ich mich an und wünsche Ihnen eine anregende Lektüre.

Ihr Klaus Breitschopf

Vorstandsvorsitzender der Hays AG

PS: In letzter Zeit wurde öfter die Bitte an uns heran-getragen, mehr Themen aus der Arbeitswelt und der Personaldienstleistungsbranche in unser Magazin zu integrieren. Diesem Wunsch entsprechen wir gern und haben dazu auf den hinteren Seiten der HaysWorld die neue Rubrik „Hays’ Corner“ eingerichtet.

Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser! Oder doch lieber umgekehrt? An dieser Frage scheiden sich die Geister. Die vierfache Weltmeisterin und zwölffache Paralympics- Siegerin Verena Bentele zum Beispiel plädiert für „umge-kehrt“. Kontrolle sei gut, doch erst das Vertrauen befähige uns, unsere Potenziale voll auszuschöpfen, so das Credo der sehbehinderten Ausnahmesportlerin im Porträt (S. 20).

„Wirklich?“ – werden die Skeptiker unter uns nun fragen. Warnte nicht schon Thomas Hobbes vor mehr als 350 Jahren, dass der Mensch dem Menschen ein Wolf sei? Und stellen wir angesichts der anhaltenden Finanz- und Wirtschaftskrise, steigender Kriminalität, der Affären und Skandale nicht permanent die Vertrauensfrage – gegenüber der Politik, Institutionen und Unternehmen?

Alles richtig! Und dennoch können wir vertrauen, wie der Psychologieprofessor Dr. Peter Walschburger im Interview (S. 04) erläutert: „Die Natur schickt uns nicht schutzlos in diese Welt, sondern sorgt dafür, dass wir mit einer besonde-ren Bindungsfähigkeit auf die Welt kommen – der Fähigkeit zu vertrauen.“ Und das ist auch gut so. Denn Vertrauen ist eine der wichtigsten „synthetischen Kräfte“ in der Gesell-schaft, wie der Philosoph und Soziologe Georg Simmel fest-gestellt hat. Ohne Vertrauen funktionieren weder zwischen-menschliche Beziehungen noch die Gesellschaft noch die Ökonomie, denn sie alle basieren auf dem Prinzip, dass Vereinbarungen getroffen und auch eingehalten werden.

Kein Wunder, dass vor diesem Hintergrund das Vertrauen inzwischen als „unsichtbarer Wirtschaftsfaktor“ gehandelt wird. Warum, erklärt Professor Reinhard Bachmann im gleichnamigen Artikel (S. 09): „Vertrauen ist das soziale Kapital von Volkswirtschaften“, sagt der Director des Centre for Trust Research an der University of Surrey. Bei Trans-aktionen spare es allen Beteiligten Zeit und Kosten und wirke daher wie ein Schmiermittel der Wirtschaft. Und das nicht nur auf der Makroebene, sondern auch in den direkten Beziehungen zwischen Unternehmen und ihren Geschäfts-partnern oder Kunden. Wehe dem jedoch, der sein Vertrauen verspielt – durch Pannen, Krisen und Skandale. Wer in einem


Interview mit Prof. Dr. Peter Walschburger

Prof. Dr. Peter Walschburger ist Professor für Psychologie mit dem Schwerpunkt Biopsychologische Anthropologie an der Freien Universität Berlin. Angesiedelt zwischen Biologie und Psychologie untersucht diese Disziplin die Doppelnatur des Menschen als Natur- und Kulturwesen. „Die Natur schickt uns nicht schutzlos in diese Welt“, sagt Prof. Walschburger, „sie sorgt dafür, dass wir mit einer besonderen Bindungsfähigkeit auf die Welt kommen – der Fähigkeit, zu vertrauen.“

„DIE NATUR SCHICKT UNS NICHT SCHUTZLOS IN DIE WELT“


Prof. Walschburger, eine Personalentwicklerin sagte mir neulich: „Alle sprechen von Vertrauen – nur kann keiner genau sagen, was das ist, und vor allem nicht, wie man es aufbaut.“ Können Sie erklären, was Vertrauen eigentlich ist?

Vertrauen ist der erste und wichtigste Grundbaustein des menschlichen Sozialverhaltens. Ein menschlicher Säugling kommt im Vergleich zu anderen Säugetieren unreif auf die Welt und ist über eine lange Kindheit hinweg extrem abhängig von einer schützenden Umgebung. Die Evolu-tion hat deshalb für eine enge und lebenslang angelegte „Mutter-Kind-Bindung“ gesorgt, nachhaltig gefördert durch die Ausschüttung von Hormonen, vor allem von Oxytocin. Gelingt diese frühe Bindung, so entwickelt das Kind seinen Eltern gegenüber ein Urvertrauen. Dieses bildet die Grund-lage für eine wachsende kindliche Unternehmungslust und Neugier, sich auf fremde Sozialpartner einzulassen, was in der Pubertät schließlich zur Ablösung von den Eltern führt.

Und wie entsteht Vertrauen im Erwachsenenalter?

In der Pubertät reifen die Sexualfunktionen bis zur Fortpflan-zungsfähigkeit. Die Jugendlichen sind jetzt unter dem Einfluss

der Sexualhormone in einer Grundstimmung wie jemand, der schon verliebt ist, aber noch nicht weiß, in wen. Finden sie schließlich einen Partner, sorgen wiederum Hormone eine Zeit lang für eine Zentrierung und Prägung auf das einzig geliebte Wesen. Springen wir nun zurück zu frühsteinzeitlichen Jägern und Sammlern und nehmen an, eine Frau wurde schwanger und bekam ein Kind. In einer gefährlichen und unwirtlichen Umgebung bedeutete gerade in den ersten Lebensjahren des Kindes ein männlicher Beschützer einen Überlebensvorteil für Frau und Kind. Dafür, dass der Mann blieb, sorgte wiederum Oxytocin – und das ist heute noch so: Das Hormon bewirkt, dass sich die Partner stärker aneinanderbinden. Lässt die Hormonwirkung später nach, ist das Vertrauen der Partner ineinander meist gefestigt. Die weitere Stabilisierung des Ver-trauens ist danach vor allem eine Frage der Distanzregulie-rung und des Arrangements mit den täglichen Widrigkeiten.

Vertrauen gibt es aber doch auch in Beziehungen außer-halb von Verwandtschaft und Partnerschaft. Etwa in einer Freundschaft oder einer Arbeitsbeziehung. Wie erklären Sie es hier?

Stabile, treue Freundschaften entstehen meist in jenen Jahren, in denen die gerade dem Elternhaus entwachse-

Das Interview führte Jana Nolte

„Der Mensch ist ein soziales Wesen, das für die Kooperation in kleinen Gruppen bestens ausgestattet ist.“


nen jungen Menschen nach neuen Sozialpartnern suchen. Freunde geben nun anstelle der Eltern Orientierung. Zu Arbeitsbeziehungen: Diese gedeihen am besten in kleinen Gruppen persönlich bekannter, vertrauter oder befreunde-ter Mitglieder. Ein konkretes berufliches Vorbild – etwa ein berufserfahrener charismatischer Mentor – kann gerade bei jungen Leuten einen prägenden Einfluss auf individuelle Leistungen und die Arbeitsmoral haben. Sind solche Be-dingungen nicht gegeben, bleiben gut kommunizierte ge-meinsame Ziele ein bindungsstiftendes Element. Bis dabei aber eine vertrauensvolle, belastbare Beziehung entsteht, vergeht viel Zeit.

Was gibt den Ausschlag dafür, dass wir Menschen vertrauen?

Hier leitet uns die – oft implizite – Erwartung, dass sich un-sere Partner zu einem späteren Zeitpunkt ebenfalls koope-rativ verhalten. Zwischen Menschen haben sich universelle Gruppennormen der Reziprozität entwickelt, des „Wie-Du-mir-so-ich-Dir“. Das einzelne Gruppenmitglied hat zwar einen Handlungsspielraum, sich für ein mehr selbst- oder mehr fremddienliches Verhalten zu entscheiden. Es bleibt aber der Moral seiner Gruppe unterworfen, die durch Sank-

tionen einen Konformitätsdruck auf das individuelle Ver-halten ausübt. Der Mensch, der seit Jahrmillionen in kleinen Gruppenverbänden überlebt hat, ist dadurch im Kern ein soziales Wesen geworden, das für die Kooperation in kleinen Gruppen bestens ausgestattet ist.

Welche äußeren Faktoren fördern das Vertrauen?

In einer Studie mit Menschenaffen zeigte sich, dass sie bei der gemeinsamen Nahrungsaufnahme Oxytocin pro-duzieren. Beim Menschen ist es ähnlich: Gemeinsames Essen, aber auch Hautkontakt oder das gemeinsame Erleben von emotionalen Ereignissen aller Art verbinden und schaffen Vertrauen. Es sind teils naturnahe Aktivitäten,

„Gelingt diese frühe Bindung, so entwickelt das Kind seinen Eltern gegenüber ein Urvertrauen.“


Prof. Walschburgers Publikationen sowie einen Audiobeitrag, in dem er die Doppelnatur des Menschen erklärt, finden Sie unter www.haysworld.de

teils Aktivitäten, die im jeweiligen kulturellen Kontext verankert sind. Ob Religion, Großereignisse oder mediale Hypes: Sie besitzen eine sozial bindende Kraft dadurch, dass sie bei einer Masse von Menschen eine Stimmungs-übertragung bewirken. Das funktioniert bei gesellschaft-lichen Massenveranstaltungen (Fußball-WM) wie auch im Kleinen (Lachen ist ansteckend).

Welche Rolle spielt die Körpersprache dabei, ob wir jemandem vertrauen?

Es ist schwierig, wissenschaftlich belegbar einen Vertrauens-indikator aus unserer Gestik oder unserem Körperaus-druck zu ermitteln, obwohl wir Menschen als soziale Wesen Naturtalente in der intuitiven Entdeckung kommu-nikativer Körpersignale sind: Die Anfänge der mensch-lichen Kommunikation liegen ja – sowohl was unsere Naturgeschichte als auch was unsere Entwicklung vom Baby zum Erwachsenen betrifft – im nichtsprachlichen Verhalten. Die schlichte körperliche Distanz ist natürlich ein grundlegender Indikator menschlicher Nähe und Ver-trautheit. Stimmungen und soziale Intentionen spiegeln sich vor allem in unserem Gesichtsausdruck und unserem Blickkontakt. Die kooperative Natur des Menschen lässt sich auch an einem winzigen anatomischen Detail gut belegen: Das Weiße im menschlichen Auge – sonst bei keinem Primaten vorhanden – ist Ausdruck seiner wesen-haft sozialen Orientierung. Der Überlebensvorteil dieses Details liegt offensichtlich dort, wo Gruppenmitglieder eng kooperieren: Es optimiert nämlich unsere Fähigkeit, dem Blick unseres Sozialpartners zu folgen und zu erken-nen, was er sieht oder beabsichtigt.

Wie wichtig ist Vertrauen in der Arbeitswelt?

Ohne Kontrollsysteme geht es sicher nicht, aber es kann kein gutes Betriebsklima entstehen ohne Vertrauen. Ver-trauensvolle Beziehungen überstehen eher Belastungen und Misserfolge als Beziehungen, die nur durch gemeinsame Zielvorstellungen zustande kamen. Zwar begegnen sich

zum Beispiel im Team autonome Personen, die zunächst nur für die synergetische Zusatzwirkung zusammenarbei-ten. Vertrauen wird hier dann gestützt, wenn, wiederum im reziproken Vorgang, die ersten Erfolge sichtbar werden. Auch bildet sich Vertrauen stark durch das gemeinsame Erleben von Drucksituationen aus. Manchmal allerdings lässt sich in der Arbeitswelt erleben, dass Individuen oder Berufsgruppen eine übersteigerte Autonomie an den Tag legen, die nicht mehr mit dem Rest der Gesellschaft, des Unternehmens oder der Branche kompatibel ist. Hier müssen Kontrollsysteme greifen. Ansonsten gilt: Kontrolle kann vertrauensbildende Maßnahmen korrumpieren und Misstrauen schaffen.

Wenn das Vertrauen einmal verspielt ist – durch welche vertrauensbildenden Maßnahmen kommt man wieder in den Dialog?

Das ist sehr schwer. Vertrauensbildung läuft im Erwach-senenalter nur langsam ab, weil Emotionen eine große Trägheit an den Tag legen und Vertrauen eben intuitiv ver-ankert und zum Bauchgefühl werden muss. Es sollte also nicht leichtfertig aufs Spiel gesetzt werden. Als Leitfaden würde ich auf den Weg geben, dass jeder dem anderen die Chance geben sollte, sich wieder als vertrauenswürdig zu erweisen, also einen Vertrauensvorschuss zu geben.

„Auch bildet sich Vertrauen stark durch das gemeinsame Erleben von Drucksituationen aus.“

Oxytocin ist ein Hormon, das unter anderem bei der Frau die Geburt einleitet und die Milchproduktion aus-löst; der Säugling wiederum produziert das Hormon nach dem Trinken. Oxytocin senkt erheblich das Stress-hormon Cortisol und sorgt für angenehme Gefühle. Ein Experiment der Uni Zürich zeigte, dass Probanden in einem Investorenspiel unter Einfluss von Oxytocin, das ihnen mit einem Nasenspray verabreicht wurde, deutlich vertrauensvoller handelten. Ist der Mensch also allein eine Marionette seiner Hormone? „Ja und Nein“, sagt Prof. Dr. Peter Walschburger. Der Mensch habe sich vom Produkt der Evolution zum Subjekt seiner Kultur weiterentwickelt. Zwischen der Natur- und Kultur-geschichte des Menschen gebe es eine Kontinuität, weshalb es möglich und notwendig sei, eine Brücke zu bauen zwischen den natur- und kulturwissenschaft-lichen Zugängen zum Menschen: „Man kann menschliches Handeln nur dann angemessen verstehen, wenn man sowohl die Einflüsse aus der Jahrmillionen alten Natur-geschichte des Menschen berücksichtigt als auch die

Einflüsse aus seinem natürlichen und gesellschaft lich-kulturellen Umfeld, in dem er lebt.“ Für das Thema Vertrauen heißt das: Wir kommen mit dieser besonderen Kompetenz auf die Welt – was wir aus ihr machen, ist eine Frage unserer individuellen Erfahrungen, unseres Intellekts und unseres sozialen Wertesystems.

FREIER WILLE ODER OXYTOCIN?


Rund um den Globus buhlen Firmen um die Gunst von Kunden, Geschäftspartnern und Mitarbeitern – mit milliardenschweren Auswirkungen auf Konsum, Wettbewerbsfähigkeit und Sozialprodukt. Ein Report über das Vertrauen als Wirtschaftsfaktor.

DER UNSICHTBARE WIRTSCHAFTS-FAKTOR


GESCHÄTZTE BERUFE Feuerwehrmann müsste man sein. Das finden nicht nur kleine Jungs. Die Löschbrigaden genießen weltweit auch bei Erwachsenen mit 90 Prozent das höchste Ver-trauen aller Berufsgruppen. Dies ermittelte die aktuelle Studie „Trust in Professions“ der GfK in Nürnberg, für die rund 28.000 Interviews in 25 Ländern geführt wurden. Demnach wird auch Gesundheitsberufen wie Ärzten, Krankenpflegern, Sanitätern und Apothekern hohes Vertrauen entgegengebracht. Bei der Bevölkerung unten durch dagegen sind Politiker (31 %) und Versicherungs-vertreter (48 %).

Die Deutschen zeigen sich generell misstrauischer als der Rest der Welt. Zwar liegen auch hier Feuerwehr und Weiße-Kittel-Berufe vorn. Doch schneidet die freie Wirt-schaft noch schlechter ab als im weltweiten Vergleich. Ingenieure und Techniker können sich mit 80 Prozent Vertrauensnennungen noch glücklich schätzen (weltweit 84 %), genau wie Handwerker (74 % in Deutschland/ 77 % weltweit). Misstrauisch dagegen begegnen die Bundesbürger Händlern (52 %/67 %) sowie Unternehmern (51 %/61 %). Versicherungsvertretern (19 %) und Politikern (15 %) vertraut nicht einmal die Hälfte der Befragten.

Kritisch begegnet man auch Bankern. Gerade einmal 39 Prozent der Befragten vertrauen ihnen – genauso viele wie bei Profifußballern. Und falls sich Jogis Jungs jetzt verwundert die Augen reiben sollten: Die Umfrage entstand vor der Fußball-WM.


Von Judith-Maria Gillies

Der Absturz kommt meist plötzlich und rasant. Vom Hoff-nungsträger zur Persona non grata, ausgelöst durch eine einzige Krise, Affäre oder einen Shitstorm: Viele Promi-nente aus Politik, Wirtschaft, Unterhaltung und Sport wis-sen ein Lied davon zu singen, wie es ist, wenn aus Unter-stützern Feinde werden, aus Enthusiasmus Empörung und aus einem glanzvollen Aufstieg ein tiefer Fall.

Ein ruinierter Ruf kann dramatische Folgen haben – nicht nur für Promis, sondern auch für Manager und Firmen, für einzelne Branchen und die gesamte Ökonomie. Den Grund dafür nennt Ronald Frank, Leiter Studien beim GfK Verein in Nürnberg: „Je geringer das Vertrauensniveau in Gesell-schaften ist, desto schwieriger ist es, dort Geschäfte zu machen“, sagt Frank. Und er muss es wissen, schließlich untersucht er regelmäßig in seinem „Global Trust Report“ den Einfluss von Vertrauen auf Institutionen, Branchen und Volkswirtschaften von 25 Ländern weltweit. Eines der Kern-ergebnisse des Reports: Fehlendes Vertrauen schwächt Volkswirtschaften. Weil es in den betroffenen Ländern sehr aufwendig sei, Transaktionen abzusichern, so Frank: „Als Zeichen des Misstrauens gegenüber dem Staat blüht die Schwarzarbeit, Firmen wandern ins Ausland ab und das Bruttosozialprodukt schrumpft.“

Vertrauen ist das Sozialkapital von Volkswirtschaften

Umgekehrt kurbelt vorhandenes Wohlwollen das Wachs-tum an. „Vertrauen ist das soziale Kapital von Volkswirt-schaften“, erklärt Vertrauensforscher Professor Reinhard Bachmann, Director des Centre for Trust Research (CTR) der University of Surrey im englischen Guildford. Bei Trans-

aktionen spare Vertrauen allen Beteiligten Zeit und Kosten und wirke daher wie ein Schmiermittel der Wirtschaft.

Der Einfluss dieses unsichtbaren Wirtschaftsfaktors ist nicht zu unterschätzen. Mindestens zehn Prozent des jähr-lichen Bruttoinlandsprodukts führt Bachmann hierzulande auf ein relativ hohes Vertrauensniveau beim Geschäfte-machen zurück. Dies entspricht einer Wirtschaftsleistung von stattlichen 270 Milliarden Euro. „Solch einen Vorsprung“, so Bachmann, „sollte man nicht leichtfertig verspielen.“

Das kann sich Deutschland auch nicht wirklich leisten. Dem „Global Trust Report“ zufolge liegt die hiesige Ökonomie im internationalen Vergleich momentan mit einem Vertrau-enswert von 60 Prozent nur im unteren Mittelfeld. Die vor-deren Plätze belegen Südafrika (77 Prozent), die Schweiz (73 Prozent) sowie Kanada (72 Prozent). Schlusslichter sind Krisenstaaten wie Italien (49 Prozent), Argentinien (51 Pro-zent) und Ägypten (52 Prozent).

Verlässlich erscheinen den Deutschen besonders Institu- tionen wie Polizei, Justiz und Nichtregierungsorganisa-tionen. Großen Unternehmen begegnet man dagegen mit enormen Vorbehalten. Noch weniger Vertrauen als den Konzernen wird lediglich politischen Parteien entgegen-gebracht.

Bei den vertrauenswürdigen Branchen liegt das Handwerk vorn, gefolgt von Unterhaltungselektronik- und Haushalts-geräteherstellern sowie der Autoindustrie. Die rote Laterne halten Banken und Versicherungen, deren Zuspruch von 36 Prozent im Jahr 2011 auf 29 Prozent im Jahr 2013 weiter bröckelte. Die Finanzkrise lässt grüßen.

Vertrauen in die Berufsgruppen über alle Länder: die Top Ten („Vertraue ich voll und ganz/überwiegend“), Basis: 28.659 Befragte

Feuerwehrleute

Krankenschwestern/-pfleger

Ärzte

Lehrer

Apotheker

Landwirte, Bauern

Soldaten

Sanitäter

Ingenieure, Techniker

Piloten

90 %

89 %

89 %

88 %

87 %

86 %

85 %

84 %

84 %

83 %

© 2014 GfK Verein

Ähnlich dramatisch spiegelt sich die Eurokrise im Vertrau-ensbarometer wider. Während Kanadier, Schweizer und Schweden mit Werten um die 90 Prozent nahezu grenzen-loses Vertrauen in ihr Geld haben, begegnen Deutsche dem Euro mit größter Skepsis. Nur 38 Prozent der hiesigen Be-völkerung vertraut seiner krisengeschüttelten Währung.

Trotz einiger Vertrauenshemmnisse: „In Volkswirtschaften wie Deutschland, die noch relativ viel vom Kuchen zu ver-teilen haben, ist das Vertrauen in die Wirtschaft meist nicht in Gefahr“, beruhigt Studienleiter Frank. In den EU-Krisen-staaten dagegen sei es fast restlos verspielt. „Und dies hemmt den Wiederaufbau von der Wurzel her.“

In der Netzwerkwirtschaft wächst der Wert von Vertrauen

Vertrauen ist in der Ökonomie jedoch nicht nur auf Makro-ebene wichtig – sondern auch in der direkten Zusammen-arbeit zwischen Unternehmen und Geschäftspartnern. Besonders in der Netzwerkwirtschaft wächst der Wert von Vertrauen. „Der Trend, einen Großteil der Wertschöpfungs-kette an Partner outzusourcen, funktioniert ohne Vertrauen nicht“, sagt Frank Schabel, Leiter Marketing bei Hays. Flächendeckend durchgesetzt habe sich diese Erkenntnis jedoch noch lange nicht. „Firmen, die jetzt schon darauf setzen und ihren Geschäftspartnern mit einem Vertrauens-vorschuss begegnen, werden dementsprechend Wett-bewerbsvorteile erringen können“, prophezeit Schabel. Denn „Vertrauen entsteht zwischen Menschen, nicht zwischen Systemen“. Sein Business, das Personaldienst-leistungsgeschäft, baut auf diese Basis. Dazu gehört ein sensibler Umgang mit Bewerberdaten und Firmenvorgaben.

Wer etwa mit den Lebensläufen eines Kandidaten hausieren gehe, sei des Vertrauens seiner Klienten auch nicht würdig. Und bei den suchenden Unternehmen baue man Vertrauen auf, indem man beweist, die Kundenanforderungen wirklich verstanden zu haben. „Dazu“, so Schabel, „gehört auch die Ehrlichkeit, zu passen, wenn keine geeigneten Kandidaten zu finden sind – anstatt unpassende Bewerber zu präsentie-ren und damit alle Seiten zu enttäuschen.“

Auch im Leadership ist Vertrauen derzeit en vogue. An-gebote wie Homeoffice oder Projektarbeit basieren auf diesem Konzept. Und die Vertrauensarbeitszeit, die statt auf Anwesenheit nur auf Arbeitsergebnisse setzt. Sie löst in immer mehr Firmen das langjährig praktizierte Modell der Stech- und Stempeluhren ab.

Umgekehrt erwarten Firmen und Vorgesetzte von ihren Mitarbeitern vollen Einsatz, Loyalität und eine Identifi-kation mit der Firmenkultur. Doch Vorsicht: „Führungs-kräfte sollten ihren Mitarbeitern gegenüber den Bogen nicht überspannen, indem sie ihnen zu viel Vertrauen abverlangen“, rät Bachmann. Denn wer vertraut, der macht sich auch verletzlich. Gute Chefs finden den Mit-telweg aus Freiraum und Kontrolle. „Einerseits hemmt zu wenig Vertrauen die Geschäftstätigkeiten und das Wachstum. Andererseits aber führt zu viel Vertrauen zu Stillstand und bremst die Innovationskraft“, erklärt der Wissenschaftler. Viel hilft also nicht immer viel.


Vertrauenswerte Berufsgruppe: Feuerwehrleute.

Polizisten

Werbefachleute

Bürgermeister

Versicherungsvertreter

Politiker

59 %

56 %

53 %

48 %

31 %

© 2014 GfK Verein

Vertrauen in die Berufsgruppen über alle Länder: die Bottom Five („Vertraue ich voll und ganz/überwiegend“), Basis: 28.659 Befragte

Qualität schafft Vertrauen, Qualitätsmängel schaden ihm – auch wenn sie häufig nicht aus Unfähigkeit, sondern aus Unkenntnis der Zusammenhänge entstehen. Ein funktionierendes Qualitätsmanagement wirkt dem entgegen und sorgt für ein dauerhaftes Mehr an Vertrauen.

DAS QUALITÄTS-VERSPRECHEN


DAS QUALITÄTS-VERSPRECHEN



Die Automobilindustrie hat extrem hohe Qualitätsanfor-derungen. Zulieferer müssen inzwischen typische Fehler-quoten von 100 zu einer Million erreichen, bei Einzelteilen manchmal sogar weniger als zehn zu einer Million. Will man als Zulieferer ernst genommen werden, geht es also nicht ohne funktionierendes Qualitätsmanagement. Hilite International ist ein Beispiel dafür. Das in Marktheidenfeld ansässige Unternehmen mit Standorten in Europa, Nord-amerika und Asien entwickelt und produziert Steuerungs-komponenten für Getriebe sowie Nockenwellenverstellsys-teme. Die Qualitätsabteilung ist bei Hilite organisatorisch wie eine Stabsstelle verankert, Dieter Schaller bezeichnet sie jedoch lieber als „Dienstleistungsabteilung“. Schaller ist Leiter Qualität Global und berichtet direkt an den techni-schen Geschäftsführer. „Wir erbringen eine Dienstleistung für die anderen Bereiche“, sagt er. Das reicht von der Quali-tätsprüfung im Messraum oder Labor über die Betreuung des Qualitätsmanagementsystems und die Qualitätssteue-rung der Lieferanten bis hin zur operativen Qualität, bei der es um die Bearbeitung von Reklamationen und die syste-matische Fehleranalyse geht. Standortübergreifend. Hilite, das seit Kurzem zu dem chinesischen Konzern AVIC gehört, arbeitet projektbezogen. Die Projekte bilden daher auch „den Grundstock für unseren Qualitätsgedanken“, sagt Schaller. In den Projektteams sind immer Mitarbeiter aus seiner Abteilung involviert. So stellt Hilite sicher, dass die Qualität das angestrebte Niveau dauerhaft erreicht – be-ginnend bei der Entwicklung und Lieferantenauswahl. „Die Qualität eines Produkts oder Prozesses hat dann letztlich nichts mehr mit der Abteilung Qualität zu tun, hier sind vielmehr die betroffenen Bereiche gefordert“, sagt Schaller. Um das Niveau dauerhaft zu halten, führen Qualitätsmitar-beiter, aber auch Mitarbeiter aus den Bereichen Audits durch, „wobei wir uns auf die Schnittstellen zwischen den Prozessen konzentrieren und die Audits kurz halten“, so Schaller. Denn die Erfahrung habe gezeigt, dass „ein etab-lierter Prozess reibungslos läuft und die Probleme nur an den Schnittstellen auftreten“. Im Idealfall melde jeder Mit-arbeiter bereits Schwachstellen, wenn sie ihm auffielen – unabhängig von Audits.

Ein gutes Qualitätsmanagement, sagt Benedikt Sommer-hoff, Leiter Regional der Deutschen Gesellschaft für Quali-tät (DGQ), erkenne man an der Haltung, ob Qualität als Wert im Unternehmen gelebt werde. In solchen Unterneh-men sei eine echte Begeisterung für Qualität erlebbar, sei Qualität „mit einer gewissen Mühelosigkeit“ verbunden. Kurz gesagt: Das Qualitätsmanagement ist dann nicht auf-gesetzt, sondern Teil der Organisation. Erst dadurch lasse sich in Unternehmen das gewünschte Niveau an Produkt- und Dienstleistungsqualität erreichen – reproduzierbar und systematisch, so Sommerhoff weiter. „Eine Marke liefert ein Qualitätsversprechen und hat dadurch beim Kunden einen

Von Michael Vogel

„Eine Marke liefert ein Qualitäts-versprechen und hat dadurch beim Kunden einen Vertrauensvorschuss.“

Vertrauensvorschuss. Nach dem Kauf wird dieser Vertrau-ensvorschuss entweder bestätigt oder widerlegt.“ Wird er widerlegt, dann stimmt etwas nicht mit der Qualität, spätestens dann ist das Qualitätsmanagement gefordert. Wobei Qualitätsmanagement „viel mehr als Marketing“ sei, warnt Sommerhoff vor falschen Schlüssen, denn es greife in die Organisation ein. Qualität entstehe in einer Organisa-tion aus einem Wechselspiel zwischen der Unternehmens-kultur und dem Gemenge aus Technik und Prozessen.

In der Gebäudereinigung ist Qualitätsmanagement kein Wettbewerbsvorteil, sondern Voraussetzung

Dass Qualitätsmanagement auch in der Dienstleistungs-branche eine wichtige Rolle spielt, zeigt das Beispiel der WISAG Gebäudereinigung. „Wir betreiben seit fast 20 Jahren Qualitätsmanagement“, sagt Nathalie Grimm, Referentin Organisationsentwicklung. „In der Gebäudereinigung ist das heute aber kein Wettbewerbsvorteil mehr, sondern Voraussetzung.“ Ab Auftragsvolumina von etwa 5.000 Euro monatlich fordere es der Kunde explizit ein. Das Unterneh-

CE-Kennzeichnung:

Sie ist für Waren in der EU Pflicht. Damit erklärt ein Hersteller, dass sein Produkt die technischen Mindestsicherheitsanfor-derungen der EU erfüllt. Um die Kennzeichnung zu erhalten, findet allerdings keine unabhängige Produktprüfung statt. Der Hersteller muss solche Prüfungen nur nachweisen können.

Stiftung Warentest:

Den Testergebnissen liegen vergleichende Tests von Produkten und Dienstleistungen des täglichen Lebens zugrunde, wobei die Prüfmuster anonym eingekauft wurden. Die Werbung mit Testergebnissen der Stiftung Warentest ist seit Sommer 2013 kostenpflichtig, zuvor wurde nur eine Bearbeitungsgebühr erhoben.

Energy Star:

Bescheinigt Geräten, Baustoffen oder Gebäuden energie-sparend zu sein. Es erfolgt keine Prüfung, vielmehr genügt eine Mitteilung an die amerikanische Umweltschutzbehörde oder an die EU-Kommission.

men mit Sitz in Frankfurt am Main beschäftigt rund 20.000 Mitarbeiter und gehört zu der in Familienbesitz befindlichen Aveco Holding.

Das Qualitätsmanagement ist holdingweit organisiert und orientiert sich an der Qualitätsmanagementnorm ISO 9001 und der Umweltmanagementnorm ISO 14001. „Von der Entwicklung und dem Erbringen der Dienstleistungen über Marketing und Vertrieb bis zu Personalmanagement und Beschaffungswesen decken wir alle relevanten Handlungs-felder in unserer Organisation ab“, so Grimm. „Besonders deutlich wird das Qualitätsmanagement im Kundenservice: Kundengespräche und -befragungen, Objektkontrollen und -zertifizierungen, Reklamations- und Schadensmanage-ment – nichts überlassen wir dabei dem Zufall.“ Das geht so weit, dass definiert ist, mit welchem Tuch Möbelober-flächen und mit welchem Tuch Sanitäreinrichtungen zu reinigen sind.

Im Wesentlichen gibt es zwei Ansätze für das Qualitäts-management: einerseits den eher prozessorientierten, mit dem die ISO 9001 eng verbunden ist, andererseits den

ganzheitlichen Ansatz. „Beide haben ihre Berechtigung“, sagt Sommerhoff. Der erste Ansatz hat seine Wurzeln im produzierenden Bereich und orientiert sich stark an Prozessabläufen, technischen Aspekten der Qualität und organisatorischen Fragen. Der zweite Ansatz stellt Führung und Unternehmenskultur in den Mittelpunkt, dem Qualitäts-manager kommt eine moderierende Rolle zu, ähnlich einem Organisationsentwickler. Erst nachgeordnet geht es dann um technische Aspekte. Beide Ansätze kommen laut Som-merhoff nicht ohne den anderen aus: „Der prozessorientierte Ansatz liefert die handwerkliche Ausgestaltung, um den ganzheitlichen Ansatz zu verwirklichen – und der ganzheit-liche Ansatz funktioniert nicht ohne handwerkliche Prozess-gestaltung.“


Wie man Qualitätsmanager wird, welche Aufgaben diese Rolle beinhaltet und welche Kompetenzen man dazu braucht, erläutert der Freiberufler Helmut Kraft im Interview auf www.haysworld.de. Kraft arbeitet als Qualitätsmanager in ganz Europa – unter anderem in Projekten, die ihm Hays vermittelt hat.

Sie kleben auf Produkten oder prangen auf Verpackungen: Prüf- und Gütesiegel bestätigen die Einhaltung bestimmter Qualitätskriterien oder Sicherheitsanforderungen. Ihre Aussagekraft ist jedoch sehr unterschiedlich, wie einige Beispiele zeigen:

SIEGEL DES VERTRAUENS

HU (Hauptuntersuchung):

Die „TÜV-Plakette“ bescheinigt Vorschriftsmäßigkeit und Umweltverträglichkeit eines Verkehrsmittels. Die regel-mäßige Untersuchung wird von staatlich organisierten Prüforganisationen wie TÜV oder Dekra durchgeführt.

Blauer Engel:

Dieses Siegel bescheinigt Nachhaltigkeit – zum Beispiel Recyclingfähigkeit, schadstoffarme Herstellung oder Lang-lebigkeit. An der Vergabe sind unter anderem das Bundes-umweltministerium und das Umweltbundesamt beteiligt. Es wird nur auf Antrag und nach Prüfung vergeben. Auch Produkte ohne „Blauen Engel“ können also nachhaltig sein.

GS-geprüfte Sicherheit:

Das Produkt erfüllt die Anforderungen des deutschen Geräte- und Produktsicherheitsgesetzes. Hersteller dürfen das GS- Zeichen nur nach einer sogenannten Baumusterprüfung durch eine zugelassene Stelle, etwa den TÜV, anbringen.

Biosiegel der EU:

„Bio“ ist ein durch EU-Recht europaweit geschützter Begriff. Das Biosiegel erfüllt mindestens die Anforderungen der EU-Öko-Verordnung. Privatwirtschaftliche Siegel im Biomarkt – zum Beispiel Bioland oder Demeter – stellen teils strengere Anforderungen.


Von Kirstin von Elm

Was übt ein A-Klasse-Fahrer beim Erste-Hilfe-Kurs? Die stabile Seitenlage! Schadenfrohe Witze und Cartoons mit Elchen füllen im Nu die Zeitungen, als am 21. Okto-ber 1997 der kleine Mercedes-Benz bei einer Testfahrt in Schweden umkippt. Der legendäre Elchtest trifft das Unternehmen zu einem denkbar schlechten Zeitpunkt: Gerade sind die ersten Fahrzeuge ausgeliefert worden, 100.000 Kunden haben eine A-Klasse vorbestellt. Mehr als 100 Millionen Euro hat der Konzern in eine langfris-tige Werbekampagne zur Markteinführung des ersten Kleinwagens mit Stern investiert. Doch der Slogan „Wir glauben an die nächste Generation“ erntet jetzt nur noch spöttisches Gelächter.

Seit Jahrzehnten steht Mercedes-Benz für Qualität und Spitzentechnologie – Werte, die plötzlich massiv infrage gestellt werden. Auf diese Situation ist bei dem erfolgsverwöhnten Autokonzern niemand vorbereitet: „In den ersten Tagen herrschte beim Topmanagement eine Art Lähmungszustand, eine vergleichbare Krise hatte es zuvor noch nie gegeben“, sagt Professor Armin Töpfer, Leiter der Forschungsgruppe für Markt-orientierte Unternehmensführung an der TU Dresden. In enger Zusammenarbeit mit Daimler hat er 1998 die A-Klasse-Krise analysiert und als Lehrstück für erfolg-reiches Krisenmanagement aufbereitet. Sein Fazit: Obwohl dem Unternehmen anfangs Fehler unterliefen, hat es die buchstäbliche Schräglage in den Griff be kom-men und das Vertrauen in die Marke Mercedes-Benz wiederhergestellt.

Aufklären – Verständnis zeigen – Gegenmaßnahmen ergreifen

Damit die Kunden sich im Störfall nicht enttäuscht abwenden, empfiehlt der Krisenexperte einen kommu-nikativen Dreisprung. Schritt 1: Umgehend vollständige Aufklärung zusichern. „Die Schuldfrage ist nach-rangig“, betont Töpfer. Daimler machte anfangs den Fehler, das Auto zu verteidigen und die Aussagekraft des Elchtests infrage zu stellen, was die öffentliche Kritik nur noch weiter anfachte. Ebenso wichtig ist

Schritt 2: Aufrichtiges Bedauern und Verständnis ausdrücken. Auch hier gab es bei Daimler zunächst Defizite. Statt Emotionen zu zeigen, versuchte die Unternehmensleitung eine nüchterne Diskussion auf Sachebene zu führen und verschanzte sich hinter technischen Details.

Dabei ging es längst um mehr als die Sachfrage, unter welchen Voraussetzungen die neue A-Klasse einen bis dato hierzulande unbekannten, für deutsche Straßen-verhältnisse kaum relevanten Fahrsicherheitstest meistert. Es ging um enttäuschte Erwartungen und grundsätzliche Zweifel an der neuen Kleinwagen- Strategie des Konzerns. Nachdem das Unternehmen die anfängliche Schockstarre überwunden und das volle Ausmaß der Vertrauenskrise erkannt hatte, punk-tete es anschließend umso überzeugender bei Schritt 3: Darlegen, was man unternehmen wird, damit sich so eine Panne in Zukunft nicht wiederholen kann. Hier setzte Daimler ein klares Signal. Obwohl die A-Klasse weitere Elchtests bereits nach Modifikationen am Fahrwerk und der Bereifung problemlos meisterte, wurde der Kleinwagen zusätzlich serienmäßig mit dem damals brandneuen Elektronischen Stabilitäts-programm ESP ausgerüstet, das bis dato der S-Klasse vorbehalten war. Eine massive Investition in das Kundenvertrauen in Höhe von rund 150 Millionen Euro, die sich für den Konzern jedoch ausgezahlt hat. Schon 1998, ein Jahr nach der Krise, belegte die A-Klasse mit mehr als 76.000 Neuzulassungen einen Platz unter den Top 20 – als einziges neues Modell zwischen lauter etablierten Fahrzeugen. Heute gehört sie mit mehr als 2,2 Millionen verkauften Exemplaren zu den beliebtesten Kompaktwagen und Mercedes-Benz zählt unangefochten zu den wertvollsten Marken der Welt.

Humor hilft, eine bewältigte Vertrauenskrise abzuschließen

Rückblickend trug der souveräne Umgang mit der gemeisterten Krise dem Unternehmen sogar zusätzliche Sympathiepunkte ein: A-Klasse-Käufer bekamen kleine

Das Vertrauen der Kunden ist ein kostbares Gut. Pannen, Krisen und Skandale können es schnell zerstören – zumindest, wenn die betroffenen Unternehmen falsch reagieren.

VERLORENES VERTRAUEN ZURÜCKGEWINNEN


VERLORENES VERTRAUEN ZURÜCKGEWINNEN


Plüsch-Elche geschenkt, in Zeitungsanzeigen erklärte Ten-nisstar Boris Becker, dass wahre Stärke darauf beruhe, aus Fehlern und Niederlagen zu lernen. Auch für die Verleihung des „Goldenen Lenkrads“ 1997 nur wenige Wochen nach dem Elchtest bedankte sich der Autobauer mit einem humorvollen Anzeigenmotiv. „Humor ist ein probates Mit-tel, in der Kommunikation nach außen einen Schlussstrich unter eine bewältigte Krise zu ziehen“, sagt Armin Töpfer, nach dem Motto: „Alles im Griff, jetzt können wir wieder darüber lachen.“

Ein anderes, wenn auch längst nicht so sympathisches Signal für entschlossenes Handeln in der Krise sind per-sonelle Konsequenzen. Wissenschaftler wie der Direktor des Kieler Instituts für Krisenforschung Frank Roselieb sprechen vom fälligen Opfer auf dem „Court of Public Opinion“. Die Öffentlichkeit suche bei Skandalen stets nach einem Schuldigen. Sobald dieser gefunden und im Gerichtssaal der öffentlichen Meinung hingerichtet wurde, kehre wieder Ruhe ein, so Roselieb. So musste beispielsweise 2013 nach kritischen Medienberichten über die Arbeitsbedingungen bei Amazon ein fragwür-diger Wachdienstleister seinen Hut nehmen. Auch im Falle des im Januar 2012 vor der italienischen Küste ver-unglückten Kreuzfahrers Costa Concordia war der Schuldige mit dem fahnenflüchtigen Kapitän schnell gefunden und abgestraft.

Ob und welche Maßnahmen die betroffenen Unternehmen darüber hinaus ergriffen haben, drang nicht nach außen und scheint für das Kundenvertrauen in diesen Fällen auch nur eine untergeordnete Rolle zu spielen. So büßte Amazon beim jährlichen Ranking zum Markenvertrauen der Berliner Markenberatung Sasserath Munzinger Plus

zwar Punkte ein, belegt aber nach wie vor einen hervorra-genden dritten Platz als vertrauenswürdigste Marke hinter Nivea und Edeka. „Qualität, Kulanz und Verlässlichkeit sind die wichtigsten Treiber des Markenvertrauens“, erklärt Heike Kindel, Director Research & Intelligence bei Sasserath Munzinger Plus. Amazon habe in dieser Wäh-rung stets verlässlich auf seine Marke eingezahlt. Zufrie-dene Kunden seien in der Regel bereit, Fehler und Pannen zu verzeihen, zumal für das Markenerleben des Online-versenders vor allem perfekte Technik und zuverlässiger, schneller Lieferservice eine entscheidende Rolle spielen und nicht der persönliche Kontakt zu Mitarbeitern.

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Die Top-Vertrauenstreiber sind Qualität, Kompetenz und Verlässlichkeit, aber auch der Umgang bei Problemfällen. (Basis: n = 1.000; Top-2 Boxes auf einer Skala von 1 bis 5*)

Qualität der Produkte oder Dienstleistungen

Kulanz bei Problämfällen

Verlässlichkeit des Unternehmens

Kompetenz der Mitarbeiter

Freundlichkeit der Mitarbeiter

Garantien auf Produkte und Angebote

Offenheit des Unternehmens bei Problemfällen

Nachvollziehbare Preisgestaltung

Umgang mit Mitarbeitern

Gefühl, dass sich Unternehmen um einen bemüht

*1 = „Sehr wichtig“, 5 = „Überhaupt nicht wichtig“ und Antwortoption „Weiß nicht“.

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Auch die Kreuzfahrt-Reederei Costa erzielt bei Umfragen zur Kundenzufriedenheit stets Spitzenwerte, die Havarie der Costa Concordia wird offenbar eher als Einzelfall wahr-genommen, der nichts mit den eigenen Urlaubsplänen zu tun hat. Obwohl bei dem Unglück 32 Menschen starben, legten die Buchungszahlen in Deutschland schon wenige Monate später wieder zu. Im Oktober 2014 wird das bis dato größte Schiff der Flotte mit Platz für fast 5.000 Passa-giere in Betrieb genommen.

Manchmal hilft auch ein Markenwechsel, verlorenes Vertrauen wiederzugewinnen

Herausragendes Krisenmanagement oder ein öffentlicher Schuldspruch des Hauptverantwortlichen können eine angekratzte Marke also retten – manchmal ist jedoch der Markenwechsel die bessere Strategie, um das Kundenver-trauen zurückzugewinnen. So wie bei der Citibank: Das deutsche Privatkundengeschäft firmiert im Zuge des Ver-kaufs an die französische Bankengruppe Crédit Mutuel seit Februar 2010 unter dem neuen Namen Targobank. Nach der Lehmann-Pleite und der resultierenden Finanzkrise, die Millionen von Anlegern hart traf, stand die Citibank auch in Deutschland stark im Fokus der Medien. Proteste vor Filialen, vor der Hauptverwaltung und in Internetforen zeigten den Unmut der Kunden. „Wir konnten ganz klar an der Markenrelevanz und dem Markenvertrauen sehen, dass 2008 und 2009 sehr schwierig waren“, sagt Unterneh-menssprecher Oliver Zilcher. Der Eigentümerwechsel – weg von der börsennotierten amerikanischen Citigroup zu der europäischen Genossenschaftsbank – erforderte schon aus rechtlichen Gründen ein Rebranding, bot damit aber zugleich die Chance zum Befreiungsschlag. Auch wenn der Aufbau einer neuen Marke hohe Anfangsinvestitionen erfordert hat, sprechen die Zahlen für sich: Seit 2009 hat die Targobank jährlich den Gewinn gesteigert und alleine in diesem Jahr netto schon mehr als 60.000 Kunden dazu-gewonnen. Mittlerweile erreicht die Bank bei der Markenre-levanz bessere Werte als die damalige Citibank und ist zweimal in Folge von der verbrauchernahen Deutschen Schutzvereinigung für Wertpapierbesitz (DSW) als „fairste Bank“ ausgezeichnet worden. „Wenn wir auf die Erfahrun-gen in der Finanzkrise zurückblicken, hätten wir damit ehr-licherweise nicht gerechnet“, sagt Oliver Zilcher.

„Humor ist ein probates Mittel, in der Kommunikation nach außen einen Schlussstrich unter eine bewältigte Krise zu ziehen“

Professor Armin Töpfer, Leiter der Forschungsgruppe für Marktorientierte Unternehmensführung an der TU Dresden.


VERTRAUENSBILDENDE MASSNAHMEN

JÜRGEN GEISLER: DER MENSCH IM MITTELPUNKTWährend meiner festangestellten Tätigkeiten als Projektin-genieur oder im Produktmanagement und -marketing habe ich es bei früheren Arbeitgebern mehrfach erlebt, wie ex-terne Berater dort mit Patentrezepten ankamen, die sie dann ohne Rücksicht auf die Unternehmenskultur und die Men-schen im Unternehmen anwenden wollten. Das hat nicht im-mer funktioniert. Heute bin ich selbst der externe Berater und profitiere von diesen Erfahrungen. In meinen Projekten geht es vorwiegend um IT oder IT-gestützte Prozesse, die zuallererst die an den entsprechenden Stellen agierenden Menschen verstehen müssen.

Um Mitarbeiter auf Kundenseite von neuen Prozessen und Programmen zu überzeugen, ist Zuhören für mich einer der zentralen Punkte. Genauso wie sich die Zeit zu nehmen, auch einmal über Themen zu diskutieren, die auf den ersten Blick nur am Rande mit meinem Projekt zu tun haben, unter dem Strich aber oft wesentlich zum Gelingen beitragen. Damit wird eine Basis geschaffen, auf der ich dann auch aus der Erfahrung heraus und auch einmal mit einem Augen-zwinkern sagen kann: „Hey, ich male solche Prozesse nicht nur auf Papier, sondern habe auch selbst schon darunter gelitten.“ Das schafft Sympathien und Vertrauen.

Das Vertrauen der Auftraggeber gewinnt und bewahrt man vor allem, indem man das, was man zusagt, also Termine und Meilensteine, einhält. Dazu gehört eine seriöse Planung ohne falsche Versprechungen. Ich sage vorher offen, wenn ich bestimmte Anforderungen oder Aufgaben nicht abde-cken kann oder will, unabhängig vom Grund. Nichts würde den Ruf und die Vertrauensbasis schlimmer beschädigen, als wenn man mitten im Projekt passen muss.

DR. RALPH NOLTE: LÄCHELN UND KLARE WORTE

Seit mehr als zehn Jahren berate ich Kunden aus allen Bran-chen bei organisatorischen Projekten im IT-nahen Umfeld. Jedes Unternehmen hat seine eigene Kultur und ich muss mich bei jedem Auftrag neu positionieren und intern vernet-zen. Meine Ansprechpartner zählen in der Regel zum oberen mittleren Management. Zu einem vertrauenswürdigen Auf-tritt gehört für mich deshalb unbedingt ein gepflegtes Er-scheinungsbild. Ich trage stets Anzug, geputzte Schuhe und ein Lächeln – das passt zu mir, ich fühle mich wohl und wirke authentisch. Einen Schlips habe ich auch immer dabei, zu-mindest in der Tasche. Um das Vertrauen der Projektkolle-gen zu gewinnen, sollte man als externer Berater mit einer gewissen Bescheidenheit auftreten und gut zuhören können. Das Vertrauen des Managements gewinne ich vor allem, in-dem ich aktiv und transparent den Fortschritt meiner Arbeit präsentiere. Dazu zerlege ich komplexe Projekte bewusst in kleine Aufgabenpakete und präsentiere regelmäßig die Er-gebnisse. So wird deutlich, dass ich ziel- und terminorientiert arbeite und nicht versuche, möglichst viele Stunden abzu-rechnen. Und ich kann rechtzeitig gegensteuern, wenn sich Rahmenbedingungen ändern und Verzögerungen drohen. In diesem Fall scheue ich mich nicht, Probleme offen anzuspre-chen oder zeitnah eine Entscheidung einzufordern. Auch das gehört zu einer vertrauensvollen Zusammenarbeit, Un-schärfe und Unklarheiten kann ich mir nicht leisten. Wenn man dagegen ein gutes, vertrauensvolles Verhältnis aufge-baut hat, hält das weit über den Auftrag hinaus.

Viele Unternehmen benötigen heute Experten auf Zeit, beispielsweise für komplexe Projekte im Be-reich IT, Engineering oder Finance. Um Aufträge zu gewinnen und erfolgreich abzuschließen, brauchen die externen Berater das Vertrauen des Managements, der fest angestellten Projekt-kollegen und der Mitarbeiter. Zwei freiberufliche Experten aus dem Hays-Spezialistenpool erzählen, wie sie die nötige Vertrauensbasis schaffen.



BLIND VERTRAUENVerena Bentele umtriebig zu nennen wäre eine Unter-treibung. Von Geburt an blind, gewann sie als Biathletin und Langläuferin zwölf Goldmedaillen bei den Paralympics und holte viermal WM-Gold. Daneben studierte sie Neuere Deutsche Literatur, Linguistik und Pädagogik und arbeitete danach als Coach u. a. für die Allianz, Daimler und Microsoft. Seit 2014 ist sie Behinderten beauftragte der Bundesregierung. „Kontrolle ist gut, Vertrauen ist besser“, so die Zusammen fassung ihrer Erfahrungen und Titel ihres Anfang des Jahres erschienenen Buches.


Beim Sport leiht sich Verena Bentele ihre Augen vom Begleitläufer, auf dessen Ansagen sie sich hundertprozentig verlassen können muss.

Berlin, Ende Juni. Verena Bentele steckt im Stress. Gerade war sie auf einer Tagung in New York, kommende Woche stehen Termine in Potsdam, Berlin und München auf dem Programm und am dazwischen liegenden Wochenende will sie gemeinsam mit ihrem Piloten den norwegischen Radmarathon von Trondheim nach Oslo fahren. 540 Kilo-meter. „Ich bin nicht optimal vorbereitet“, sagt Bentele, „aber so gut, wie es in meiner derzeitigen beruflichen Situation eben geht. Und ich vertraue darauf, dass Alex und ich es gemeinsam schon schaffen.“ Da ist es, das Schlüsselwort: Vertrauen. Es spielt eine wichtige Rolle in Verena Benteles Leben. Eine wichtigere als im Leben anderer Menschen? „Vertrauen ist für alle ein großes Thema. Natürlich beschäftigt es mich aufgrund meiner Sehbehinderung in besonderer Weise, vor allem aber ist es relevant für mich als Sportlerin, die immer noch mehr aus sich herausholen will.“

Tempo könnte Verena Benteles zweiter Vorname sein. Egal, was sie macht, sie macht es flott – dass sie deswe-gen öfter mal gegen Baucontainer, Mülleimer oder Ver-kehrsschilder läuft, nimmt sie in Kauf. „Ich bin es gewohnt, aufzustehen und weiterzulaufen, Liegenbleiben ist keine Option.“ Schon als Kind habe sie Hindernisse, die aus ihrer Blindheit resultierten, nicht akzeptiert. Und ihre Eltern ließen ihr die Freiheit, ihre Grenzen zu erweitern – auch wenn das die eine oder andere Verletzung bedeutete. So autonom sie heute durchs Leben läuft, als Sportlerin geht es nicht ohne Begleiter. Hier leiht ihr der Begleit-läufer seine Augen, sie muss sich hundertprozentig darauf verlassen können, dass seine Ansagen korrekt

Von Jana Nolte


„Ich bin es gewohnt, aufzustehen und weiterzulaufen, Liegenbleiben ist keine Option.“


sind. Was geschieht, wenn sie es nicht sind, musste Verena Bentele während der Deutschen Meisterschaften in den nordischen Disziplinen 2009 erleben. Ihr Begleit-läufer verwechselte links und rechts, Bentele stürzte. Ein Kreuzbandriss am rechten Knie, eine verletzte Leber und eine bleibend geschädigte Niere sind die Folge. Schlimmer jedoch als die Verletzungen wog der Vertrau-ensverlust, die Angst, dass sich eine solche Situation wiederholen könnte.

Raus aus der Komfortzone

Dass sie wieder Sport machen will, ja MUSS, wird ihr, die ihr Leben lang in Bewegung war, schnell klar. Dass ihr die spektakuläre Rückkehr in den Leistungssport gelingt, verdankt sie auch ihrer Fähigkeit, Hilfe anzunehmen. Sie braucht jemanden, dem sie – eben nicht nur buchstäblich – blind vertraut. Im früheren Begleitläufer ihres ebenfalls blinden Bruders wird sie fündig. Zehn Monate hat sie, um sich mit ihm auf die Paralympics in Vancouver vorzuberei-ten. Im März 2010 schließlich ist es so weit: Fünfmal steht sie auf dem Siegertreppchen – fünfmal Gold.

Seitdem weiß sie, „dass Vertrauen eine Fähigkeit ist, die man genauso trainieren kann wie Kraft und Ausdauer“. Ganz wesentlich dabei: sich ein Ziel zu setzen, an das man sich schrittweise herantastet. Kleine Erfolge zu verbuchen, die man braucht, um Vertrauen zu entwickeln. Und, ganz wesentlich: sich aktiv Unterstützung zu suchen. Sie selbst hat immer noch Angst davor, eine Situation falsch einzu-

schätzen, aufgrund mangelnder Kompetenz oder weil ihr das nötige Wissen fehlt. Und genau an diesen krisenhaften Punkten hilft ihr nur eines: Vertrauen. In sich selbst, in ihre Umgebung. „Nur wer Angst kennt, weiß um den Wert von Vertrauen.“ Die maximale Freiheit erfährt, wer seine Gren-zen verschiebt. Und es scheint ein bisschen so, als wäre sie stets auf der Suche nach der nächsten Herausforderung: Im Base Flying, einer modernen Extremsportart, bei der man von einem hohen Gebäude, angeseilt und gesichert, in die Tiefe fliegt, übt sie den freien Fall, 2011 überquert sie trotz gebrochenen Arms mit dem Tandem die Alpen, 2013 be-steigt sie den Kilimandscharo. Und den Radmarathon 2014, auf den sie sich Ende Juni vorbereitete? Schafft sie in 22 Stunden und 23 Minuten.

„Vertrauen ist eine Fähigkeit, die man genauso trainieren kann wie Kraft und Ausdauer.“

Lesen Sie auf www.haysworld.de in einem Auszug aus Benteles Buch „Kontrolle ist gut, Vertrauen ist besser“, wie man Vertrauen trainieren kann.

NACH DER HOCHZEIT FLOGEN DIE MESSERIn der Zirkuswelt sind sie berühmt: die Messer werfer Giacomo Sterza und Elena Busnelli alias „The Jasters“. Sie stehen nicht nur gemeinsam im Rampenlicht, sondern sind auch seit zwanzig Jahren verheiratet. Wie klappt das und was passiert, wenn sie mal streiten? Die Artisten schildern in zwei Protokollen ihre Sicht der Dinge.

Von Bernd Seidel und Susanne Faschingbauer

Wie Zirkuskünstler trainieren, wo sie sich ausbilden lassen und wie das professionelle Training Vertrau-en schafft, lesen Sie auf www.haysworld.de


„Mein erstes menschliches Ziel war meine Frau.“

Wenn mein Leben ein Lied wäre, dann ein Rocksong. Laut, bewegend, mysteriös.

Geboren wurde ich am 24. Juni 1968 in Cremona, einer Kleinstadt in Norditalien, als Sohn einer Akrobatenfamilie. Als Kind reiste ich mit dem Zirkus meines Vaters durch Italien, ging zur Schule und trainierte die Zirkuskünste. Damals sah ich einem Messerwerfer bei seinem Auftritt zu und war sofort fasziniert. Ich probierte es aus, warf aber noch nicht auf Menschen, denn zu der Zeit arbeitete ich noch als Akrobat am Trapez.

Erst nach der Hochzeit flogen die Messer. Mein erstes menschliches Ziel war meine Frau. Wir wollten gemein-sam als Messerwerfer arbeiten. Wenn die Klinge auf Elena zufliegt, darf ich nicht an die Liebe denken, die ich für sie empfinde. In diesem Moment gibt es keine Gefühle, son-dern nur Verantwortung und Professionalität.

Eine Stunde vor unserem Auftritt kontrolliere ich die Waf-fen und die Geräte. Meine Armbrust darf außer mir nie-mand berühren, sie muss zu hundert Prozent funktionie-ren. Wenn man Pfeile schießt oder Messer wirft, ist das genau wie mit anderen Dingen – man ist nie ganz sicher, wo sie landen. Ich tue alles, um das Risiko zu minimieren.

Niemals würde ich mit einer anderen Frau die Show machen. Meine Partnerin braucht Mut, und wir bewegen uns komplett synchron, alles ist durchgetaktet. Die Basis für unsere Nummer ist unser Vertrauen zueinander und unsere Leidenschaft für das Messerwerfen und die Zirkuskunst.

Manchmal knallt die Klinge zu nah an Elena in die Scheibe. Da begreife ich, dass ich nicht perfekt bin. Deswegen muss ich immer konzentriert sein. Das fängt lange vor dem Wurf an und steigert sich, bis die Show beginnt. Irgendwann bin ich elektrisiert. Der Höhepunkt naht: Ich visiere mit der Armbrust einen Apfel an, den Elena auf ihrem Kopf hält: der Wilhelm-Tell-Schuss. Am Ende werfe ich meine Messer auf eine Scheibe, die sich atem beraubend schnell dreht. Elena liegt dort gefesselt. Es ist fast unmög-lich, beide Techniken in einer Nummer zu kombinieren. Das Messerwerfen kostet Kraft, ich schnaufe, ich pumpe. Beim Armbrustschießen halte ich den Atem an. Vielleicht liegt darin das Geheimnis der Show: Man weiß immer, wie sie losgeht, aber nie, wie sie endet.


„Ich habe die schärferen Worte.“

Wenn mein Leben ein Lied wäre, hätte es einen frenetischen Samba-Rhythmus. Diese wilde, unberechenbare Musik könnte den Takt meines Lebens angeben.

Geboren bin ich am 14. Mai 1972 in San Donà di Piave in der Provinz Venedig. Meine Großeltern lebten in einer Zirkusfami-lie, und meine Eltern führten einen Zirkus in Italien. Dort habe ich meine Kindheit verbracht, unter Akrobaten und Clowns. Ich träumte davon, Balletttänzerin zu werden. Natürlich kam es anders.

Meinen späteren Ehemann Giacomo traf ich, als unsere Eltern ihre Zirkusse vereinten. Er arbeitete damals als Trapezkünstler. Wir verliebten uns und heirateten vor 20 Jahren. Es war eine große kirchliche Feier mit Verwandten aus der ganzen Welt. Als Artisten arbeiten wir überall, immer wieder reisen wir in andere Städte und Länder. Deswegen suchten Giacomo und ich nach der Hochzeit einen Weg, zusammen aufzutreten. Wir probten einige Monate lang und starteten als Messerwerfer auf einem Zirkusfestival in Verona. Seither trainieren und arbeiten wir jeden Tag, wir treten oft mehrmals am Tag auf, Ruhetage sind selten.

Giacomo ist beinahe besessen von seiner Arbeit. Manchmal frage ich mich: Liebt er seine Messer mehr als mich? Mein Mann ist der Einzige, mit dem ich auftrete, nur ihm vertraue ich. Wenn einer von uns krank ist, sagen wir die Show ab. Wir sind Eheleute und streiten natürlich auch. Wenn mein Mann wirklich wütend ist, haut er schnell mal ab. Er hat die Messer, aber ich habe die schärferen Worte. Manchmal zanken wir so-gar vor einem Auftritt. Dann müssen wir uns zusammenreißen und uns ausschließlich auf die Show konzentrieren. Wir haben bislang keine Nummer vermasselt. Hey, wir sind Profis!

Noch nie wurde ich bei einem Auftritt oder beim Trainieren verletzt. Aber natürlich weiß ich nicht zu hundert Prozent, dass alles gut geht. Manchmal schlägt die Messerspitze sehr dicht neben mir ein. Da schaue ich Giacomo böse an. Er ist manchmal zu eitel, und ich muss ihn bremsen.

Ich habe keine Angst, wenn wir im Rampenlicht stehen, nicht einen Augenblick. Das ist eher Anspannung als Angst, und ich muss angespannt und konzentriert sein, damit die Nummer gelingt. Zum Schluss der Show liege ich gefesselt auf einer Scheibe, die sich wahnsinnig schnell dreht, auf der „Todesscheibe“. Wäre diese Nummer ein Lied, dann Mission Impossible.

ER: SIE:

Im Herbst vergangenen Jahres waren „The Jasters“ zu Gast bei Roncallis Apollo Varieté in Düsseldorf, dann arbeiteten sie für einige Monate im Europa-Park in Rust, seit Mai 2014 zählen sie zum Ensemble des Großen Moskauer Staatszirkus. Nach Deutschland kommen sie im Winter wieder und zeigen ihre Show im Dresdner Weihnachtszirkus.

Stationen:

Studie von Hays und PAC

Ob es den Fachkräftemangel wirklich gibt, ist seit einigen Jahren ein teils heftig diskutiertes Thema. Ohne klare Erkenntnisse. Zumindest ergibt die aktuelle Studie von Hays und dem Analyse- und Beratungsunternehmen PAC zur Personal-bedarfsplanung und -beschaffung, dass die breite Mehrheit der Unternehmen mit der aktuellen Deckung ihres Personalbedarfs nicht zufrieden ist. Befragt wurden 303 Führungskräfte aus allen relevanten Fachbereichen in Unternehmen unter-schiedlicher Größe.


Es sind vor allem zwei Punkte, aus denen sich diese Unzu-friedenheit speist: Zum einen benötigen Unternehmen immer häufiger – und schneller – Mitarbeiter, die über Spezialwissen verfügen. So entstehen beispielsweise um Themen, die den Markt treiben, wie Cloud Computing, Big Data oder Industrie 4.0, neue Berufsbilder. Zum ande-ren sind passende Spezialisten oft rar gesät. Daher sinkt die Zahl der geeigneten Bewerber auf offene Stellen.

Zwischen der Personalabteilung und den Fach-bereichen wird noch zu wenig kommuniziert

Schnelle Ansätze, um diese unbefriedigende Situation zu lösen, sind nicht in Sicht. Die Studie zeigt aber einige Stellhebel auf, an denen Unternehmen arbeiten sollten. Einer dieser Hebel liegt in der strategischen Planung des Personalbedarfs. Sicher: 80 Prozent der befragten Unternehmen verfügen über eine Strategie, wie sie ihren Personalbedarf planen. Doch die Personalabteilung, die hier den Hut aufhat, klärt laut eigenen Aussagen die Personalbedarfsplanung fast nur mit dem Vorstand ab und schließt die Fachbereiche mehr oder weniger aus: „Zwischen der Personalabteilung und den Fachbereichen wird noch zu wenig kommuniziert und nicht ausreichend vernetzt gehandelt“, bewertet Dirk Hahn, Vorstand der Hays AG, die gängige Praxis in vielen Unternehmen.

Die Folgen dieser wenig abgestimmten Planung lie-gen auf der Hand: Viele Fachbereiche entwickeln eine eigene Insellösung für ihren Personalbedarf und set-zen diese dann auch operativ um. Kein Wunder, dass so flächendeckend Unzufriedenheit entsteht. Immerhin scheint die Erkenntnis zu reifen, dass eine einheitliche und durchgängige Personalplanung ein Zusammen-spiel aller beteiligten Bereiche erfordert. Hier sehen die befragten Manager den größten Verbesserungsbedarf.

Eine konzertierte Personalplanung wäre also ein ers-ter Baustein, um den Personalbedarf besser zu decken. Ein weiteres wichtiges Element ist, in die Planung nicht nur die Bedarfe an Festangestellten zu integrieren, son-

dern auch die für externe Fachkräfte. Denn der Einsatz selbstständiger Experten und Mitarbeiter in Arbeitneh-merüberlassung ist mittlerweile eine weitverbreitete Praxis in vielen Bereichen – von der IT- über die For-schungs- bis hin zur Produktions- und Finanzabteilung.

Die Planung externer Spezialisten ist noch nicht Bestandteil der strategischen Per-sonalplanung in Unternehmen

Trotzdem spielt dieser Aspekt in den strategischen Über-legungen keine Rolle. Der Einsatz externer Fachkräfte geschieht in aller Regel ad hoc und kurzfristig, um einen aktuellen Bedarf zu decken. Ganz anders sieht dies bei Festanstellungen aus. Diese werden in den meisten Unter-nehmen sehr wohl langfristig und strategisch geplant. Dass die Planung der externen Spezialisten noch nicht auf dem Radar einer strategischen Personalplanung erscheint, liegt auf der Hand: Ein wesentlicher Mehrwert ihres Ein-satzes liegt genau darin, kurzfristig auftretende Ressour-cen- und Know-how-Engpässe umgehend zu schließen.

Aber in Zukunft wird dies nicht mehr genügen, um Unter-nehmen in den schnelllebigen Märkten personell gut auf-zustellen. Die überwiegende Mehrheit der in der Studie befragten Unternehmen setzt zwar für die Zukunft darauf, fest angestellte Mitarbeiter zu binden. Doch fast die Hälfte der Studienteilnehmer will daneben oder alternativ dazu den Pool an externen Mitarbeitern ausbauen. Das heißt, der Einsatz externer Spezialisten wird eher zu- als abnehmen. Umso wichtiger wird dessen strategische Planung: „Dabei sollte berücksichtigt werden, welche Märkte ausgebaut und welche neuen Services oder Produkte eingeführt werden sollen. In einem zweiten Schritt gilt es dann zu klären, was für diese Ziele an festen Stellen zu kalkulieren ist und welche Aufgaben besser von externen Experten gelöst werden können“, skizziert Hahn einen integrierten, alle Ressourcen umfassenden Ansatz für die Personalplanung.

Die komplette Studie finden Sie unter: www.hays.de/studien

IN DER PERSONALPLANUNG GIBT ES NOCH EINIGES ZU TUN


HaysWorld im Gespräch mit Dr. Uwe Mohr, Leiter der Zentralen Forschung und Vorausentwicklung beim Automobilzulieferer Mahle.

Herr Dr. Mohr, planen Sie Ihren Personalbedarf?

Wir planen zum Beispiel, wenn wir in neue Geschäftsfel-der einsteigen und hierzu andere fachliche Kompetenzen benötigen, die wir aktuell nicht über unsere Mitarbeiter abdecken können. Dann setzen wir eine Personalpla-nungsstrategie für dieses neue Geschäftsfeld auf. Sie dient hauptsächlich dazu, Weichen zu stellen und die passenden Aktivitäten zu starten.

Wie läuft das Zusammenspiel mit HR?

Grundsätzlich positiv. Unsere Fachabteilungen stellen nicht eigenmächtig und unabgestimmt neue Mitarbeiter ein. Wir definieren bei einzelnen Stellen, welche fachli-chen Kompetenzen wir benötigen und klären dann ge-meinsam mit HR, wo und zu welchem Zeitpunkt sie für uns suchen sollen. Anders sieht es aus, wenn wir auf einmal 30 Mitarbeiter für ein neues Thema benötigen. Dann stimmen sich der Fachbereich und HR intensiv ab und treten als Tandem auf, um den Bedarf strate-gisch zu planen. Ob, welche und wie viele neue Mitar-beiter dann eingestellt werden, ist immer eine gemein-same Entscheidung.

Das klingt gut …

… aber leider lässt sich eine solch langfristige Personal-planung nicht immer realisieren. Wir müssen manchmal auch wie die Feuerwehr auf veränderte Märkte und Kun-denanforderungen reagieren. Dann fällt die Planung auch schon mal unter den Tisch. Sie funktioniert wie ge-sagt dann sehr gut, wenn wir uns geschäftlich neu aus-richten. Dann entwickeln wir gemeinsam ein großes Bild. Dies beinhaltet auch, ob wir für den Aufbau des Ge-schäftsfeldes neue Ausbildungsgänge etablieren oder auf externe Interimsmanager mit großer Erfahrung set-zen. Alles, was planbar ist, planen wir dann.

Wo sollte die Personalplanung in einigen Jahren stehen?

Wir sollten mehr in Ruhe und übergreifender planen, um Löcher und unvorhergesehene Einschläge zu vermeiden. Wenn Kollegen in Ruhestand oder in Altersteilzeit gehen, wissen wir dies beispielsweise lange vorher und können über den Zeitraum von ein bis zwei Jahren Nachfolgere-gelungen mit einer passenden Überlappungszeit planen. Auch wissen wir inzwischen, dass wir bei Bachelor- und Master-Absolventen mehr Zeit für ihre berufspraktische Ausbildung einkalkulieren müssen. Bei der Übernahme von Auszubildenden können wir ebenfalls noch strategi-scher vorgehen. Hier lassen wir uns manchmal noch zu sehr von kurzfristigen Konjunkturzyklen treiben. Insge-samt sollten wir für die Ausbildung ein anderes Ver-ständnis entwickeln, denn die demografische Entwick-lung ist unumkehrbar.

Vielen Dank für das Gespräch.

„WAS PLANBAR IST, WIRD GEPLANT.“


Mit der zunehmenden Erholung der Weltwirtschaft und der Schaffung qualifizierter Arbeitsplätze verschärft sich der Mangel an Fachkräften – vor allem im IT- und im Ingenieurbereich. Gerade in Industrieländern wie den USA, Deutschland, Frankreich und Großbritannien zeigt sich der Arbeitsmarkt im Vergleich zum Vorjahr angespannter. Zu diesem Ergebnis kommt der „Hays Global Skills Index 2014“, der von Hays plc in Zusammenarbeit mit Oxford Economics erstellt wurde.

STEIGENDER DRUCK AUF DEN ARBEITSMÄRKTEN IN VIELEN LÄNDERN

Hays Global Skills Index 2014

Dieser Widerspruch, so scheint es, wird die globalisierte Wirtschaftswelt in den nächsten Jahren weiter beschäftigen. Das steigende Wirtschaftswachstum in vielen Ländern sorgt zwar dafür, dass qualifizierte Fachkräfte wieder gefragt sind. Aber die Kehrseite dieser positiven Entwicklung in vielen Volkswirtschaften ist: Viele Länder verfügen nicht über genügend Spezialisten. Vor allem IT-Experten und Ingeni-eure werden nachgefragt, ohne dass der Bedarf gedeckt werden kann. Das setzt etliche Arbeitsmärkte – vor allem in Industrieländern wie den USA, Deutschland, Großbritannien oder Frankreich – zunehmend unter Druck.

Zu diesen Ergebnissen kommt der „Hays Global Skills Index 2014“, den Hays wie in den letzten Jahren zuvor mit Oxford Economics erstellt hat. Er basiert auf einer Analyse der Arbeitsmärkte in 31 wichtigen Volkswirtschaften und dient dazu, die Dynamik des globalen Arbeitsmarktes zu durch-leuchten.

Es sind vor allem vier Punkte, die den Druck auf viele natio-nale Arbeitsmärkte in diesem Jahr im Vergleich zu 2013 erhöht haben (siehe Grafik). So besteht im Jahr 2014 auf einer Reihe von Arbeitsmärkten ein deutlicher Lohndruck bei hoch qualifizierten Fachkräften. Diese sind gefragt, aber nur bedingt verfügbar. Daher steigen ihre Löhne spürbar an.Trotz dieser steigenden Nachfrage nach Spezialisten ist die Erwerbsbeteiligung in wichtigen Volkswirtschaften gesun-ken. Viele Menschen profitieren nicht vom Wachstum der Weltwirtschaft, da sie zu wenig oder nicht passend qualifi-ziert sind. Auch dies belastet etliche Arbeitsmärkte und ver-weist direkt auf den dritten Punkt: In vielen Ländern existiert eine größere Diskrepanz zwischen der Qualifikation der auf dem Arbeitsmarkt verfügbaren Menschen und den von Unternehmen benötigten Kompetenzen. Folglich sinkt die Erwerbsquote in vielen Volkswirtschaften, obwohl die Nachfrage steigt.

Und ein letzter Punkt fällt ins Auge: Zwar möchten viele Regierungen ihre Bürokratien abbauen und den Arbeits-markt weniger regulieren. Aber der empirische Befund ergibt, dass die Arbeitsmärkte vieler Länder an Flexibilität eingebüßt haben. Dies beeinträchtigt nicht nur die nationa-len Arbeitsmärkte, sondern teilweise auch die Migration.

Der Blick auf die deutschsprachigen Länder

In Deutschland steht der Arbeitsmarkt im Vergleich zum Vorjahr laut dem Index (Punktzahl: 6,2) nach wie vor unter Druck: So ziehen sowohl die Löhne für hoch qualifizierte Spezialisten als auch die Löhne in den gefragten Industrien an. Kritisch bewertet der Index zudem die mangelnde Flexi-bilität sowohl auf dem deutschen Arbeitsmarkt als auch im Bildungswesen. Positiv entwickelt hat sich dagegen die Zahl der Erwerbstätigen. Dies liegt vor allem an dem recht hohen Ausbildungsniveau der Menschen in Deutschland.

Für den Schweizer Arbeitsmarkt ergibt der diesjährige Index mit einer Punktzahl von 4,5 einen fast gleichen Wert wie im Vorjahr. Das heißt, Unternehmen in der Schweiz finden noch in ausreichendem Maß die benötigen Fachkräfte. Geschuldet ist dies vor allem der nach wie vor hohen Einwanderung. Daneben werden die flexible Regulierung des Arbeitsmarkts und die geringe Lohnsteigerung bei hoch qualifizierten Berufen positiv gewertet. Kritisch sieht der Index hingegen den Anstieg der Langzeitarbeitslosigkeit und den allgemei-nen Lohnanstieg.

Der österreichische Arbeitsmarkt ist mit einer Punktzahl von 5,0 im Vergleich zum Vorjahr ebenfalls unverändert geblie-ben. Positiv zahlt sich in Österreich die geringe Arbeitslosen-quote von 4,9 Prozent aus. Wie in den meisten hoch entwi-ckelten Ländern sind aber auch in Österreich die Löhne vor allem in Branchen mit hohem Qualifikationsbedarf signifi-kant gestiegen. Dies wird den Arbeitsmarkt in den nächsten Jahren weiter belasten. Gleiches gilt für die sinkende Erwerbsbeteiligung jüngerer Arbeitskräfte.

Der Hays Global Skills Index ermittelt für jedes Land eine Punktzahl zwischen 0 und 10 zur Messung der Spannungen, denen es auf seinem Fachkräfte-markt ausgesetzt ist. Die Punktzahl berechnet sich durch eine Analyse von sieben gleich gewichteten Kriterien: Bildungsflexibilität, Erwerbsbeteiligung,

HAYS GLOBAL SKILLS INDEX

Von Frank Schabel



Arbeitsmarktflexibilität, Fachkräftemangel, Lohndruck, gesamt, Lohndruck in Branchen mit hohem Qualifikationsniveau und Lohndruck in Berufen mit hohem Qualifikationsniveau. Eine Punktzahl oberhalb von 5,0 deutet auf

einen angespannten Arbeitsmarkt hin, eine Punktzahl unterhalb von 5,0 auf einen entspannten Arbeitsmarkt. Mehr Informationen zum Hays Global Skills Index finden Sie unter: www.hays-index.com

Was zu tun ist

Wie sollen die nationalen Volkswirtschaften nun mit dieser Schieflage umgehen? Hier gibt der Report vor allem drei Antworten: Die erste zielt auf die Bildungspolitik, die sich stärker am Arbeitsmarkt orientieren solle. Hier seien alle gesellschaftlichen Kräfte – Politik, Gesellschaft, Unternehmen, Bildungseinrichtungen – gefragt, gemein-sam an einem Strang zu ziehen. Gerade Unternehmen sollten in enger Kooperation mit privaten und öffentlichen Bildungseinrichtungen neue Fort- und Weiterbildungs-

konzepte entwickeln, die auf dem Arbeitsmarkt benötigte Qualifikationen ermöglichen.

Sinnvolle Flexibilisierungsmaßnahmen für den Arbeits-markt seien ein zweiter Schritt, um Unternehmen mehr geeignete Mitarbeiter zur Verfügung zu stellen. Der dritte Punkt zielt auf ein sensibles Thema, die Einwande-rung. Hier lautet die Empfehlung des Berichts an die nationale Politik, gezielt die Einwanderung von qualifi-zierten Migranten zu fördern. Die komplette Studie finden Sie unter: www.hays.de/studien

Number of countries with increasing pressureNumber of countries with decreasing pressure

* Excluding Colombia as it wasn’t included in Hays Global Skills Index 2013

12

12

12

7

9

9

8

7

13

12

17

13

15

20

8

5

Bildungsflexibilität

Erwerbsbeteiligung

Arbeitsmarkt- flexibilität

Fachkräftemangel

Gesamtpunktzahl

Lohndruck, gesamt

Lohndruck in Branchen mit hohem Qualifikationsniveau

Lohndruck in Berufen mit hohem

Qualifikationsniveau

Wie sich der Hays Global Skills Index 2014 verändert hat*

* Ohne Kolumbien, da es im Hays Global Skills Index 2013 nicht erfasst wurde.

Hungary

India

Germany

Mexico

Netherlands

Hong Kong

Singapore

Belgium

3,5 4,0 5,04,5 5,5 6,0 6,5

Japan

Countries with high Index scores and high GDP growth rates

GDP growthratio (%)*

Colombia

Countries with low Index scores and low GDP growth rates

* Numbers represent 2014/pre-crisis real GDP growth rate ratio

0,22

0,60

0,62

0,59

0,54

0,89

0,87

1,12

1,12

0,94

BIP-Wachstums-verhältnis (%)*

Kolumbien

Deutschland

Mexiko

Japan

Ungarn

Indien

Singapur

Belgien

Hongkong

Niederlande

Wachstumsraten beeinflussen Punktzahl im Hays Global Skills IndexLänder mit hoher Index-Punktzahl und hohem BIP-WachstumLänder mit niedriger Index-Punktzahl und niedrigem BIP-Wachstum

Anzahl der Länder mit wachsendem DruckAnzahl der Länder mit abnehmendem Druck

Die detaillierten Ergebnisse des

Hays Global Skills Index 2014 zum

deutschen, österreichischen und Schweizer

Arbeitsmarkt finden Sie auf

www.haysworld.de

Hungary

India

Germany

Mexico

Netherlands

Hong Kong

Singapore

Belgium

3,5 4,0 5,04,5 5,5 6,0 6,5

Japan



Colombia



0,22

0,60

0,62

0,59

0,54

0,89

0,87

1,12

1,12

0,94

* Die Zahlenangaben stehen für das Verhältnis BIP-Wachstum 2014/reales BIP-Wachstum vor der Krise.

Hungary

India

Germany

Mexico

Netherlands

Hong Kong

Singapore

Belgium

3,5 4,0 5,04,5 5,5 6,0 6,5

Japan



Colombia



0,22

0,60

0,62

0,59

0,54

0,89

0,87

1,12

1,12

0,94

Hungary

India

Germany

Mexico

Netherlands

Hong Kong

Singapore

Belgium

3,5 4,0 5,04,5 5,5 6,0 6,5

Japan



Colombia



0,22

0,60

0,62

0,59

0,54

0,89

0,87

1,12

1,12

0,94

Hungary

India

Germany

Mexico

Netherlands

Hong Kong

Singapore

Belgium

3,5 4,0 5,04,5 5,5 6,0 6,5

Japan



Colombia



0,22

0,60

0,62

0,59

0,54

0,89

0,87

1,12

1,12

0,94

Hungary

India

Germany

Mexico

Netherlands

Hong Kong

Singapore

Belgium

3,5 4,0 5,04,5 5,5 6,0 6,5

Japan



Colombia



0,22

0,60

0,62

0,59

0,54

0,89

0,87

1,12

1,12

0,94

Hungary

India

Germany

Mexico

Netherlands

Hong Kong

Singapore

Belgium

3,5 4,0 5,04,5 5,5 6,0 6,5

Japan



Colombia



0,22

0,60

0,62

0,59

0,54

0,89

0,87

1,12

1,12

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Hungary

India

Germany

Mexico

Netherlands

Hong Kong

Singapore

Belgium

3,5 4,0 5,04,5 5,5 6,0 6,5

Japan



Colombia



0,22

0,60

0,62

0,59

0,54

0,89

0,87

1,12

1,12

0,94

Hungary

India

Germany

Mexico

Netherlands

Hong Kong

Singapore

Belgium

3,5 4,0 5,04,5 5,5 6,0 6,5

Japan



Colombia



0,22

0,60

0,62

0,59

0,54

0,89

0,87

1,12

1,12

0,94



HAYSWORLDONLINEONLINESie würden die HaysWorld unterwegs gerne auch mal online lesen? Oder fanden einen Artikel besonders inter-essant und würden ihn gerne weiterempfehlen? Oder Sie möchten noch mehr zum Thema erfahren? Dann gehen Sie auf www.haysworld.de. Denn dort finden Sie ungekürzte Texte, multimedial aufbereitet und teilweise um Bilder galerien und Videos ergänzt. Sie erhalten Hintergrund informatio nen sowie die Möglichkeit, einzelne Artikel zu kommen tieren oder mit anderen zu teilen.

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GEWINNSPIEL Hays verlost einen Tandem-Fallschirmsprung

Welcher Beruf genießt weltweit das größte Vertrauen? (Fünfter, elfter, zwölfter und dreizehnter Buchstabe)

Wie heißt die Verbraucherorganisation, die Produkte und Dienstleistungen des täglichen Lebens testet? (Zweiter, zwölfter und fünfzehnter Buchstabe)

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Gewinnen Sie einen Tandem-Fallschirmsprung inklusive fotografischer Dokumentation. Alles, was Sie dafür tun müssen: unser Magazin aufmerksam lesen, die drei Fragen beantworten und das Lösungswort mit zehn Buchstaben bis 14. November 2014 online unter www.haysworld.de eingeben. Der Gewinner wird schriftlich benachrichtigt. Der Rechtsweg ist ausgeschlossen. Viel Glück!

In der richtigen Reihenfolge erge-ben die Buchstaben das Lösungs-wort. Kleiner Tipp: Es verrät, was man laut Verena Bentele tun muss, um seine Fähigkeit zu vertrauen zu verbessern:

Hays ist offizieller Rekrutierungspartner des New York City Football Clubs

Hays ist offizieller Rekrutierungspartner des New York City Football Clubs, eines neuen Franchise der US-amerikanischen Profiliga Major League Soccer (MLS).

Hays pflegt bereits eine erfolgreiche Beziehung zum Meister der Barclays Premier League, dem Manchester City Football Club, als offizieller Rekrutierungspartner dieses Spitzenver-eins. Der Manchester City FC und der New York City FC gehören beide zur City Football Group.

Der New York City FC wurde im Mai 2013 in einer Partner-schaft mit den New York Yankees gegründet und wird sein erstes Spiel im März 2015 bestreiten. Zum Auftakt der drei-jährigen Partnerschaft als offizieller Rekrutierungspartner will Hays den New York City FC dabei unterstützen, die vom Club benötigten Fachkräfte außerhalb des Mannschafts-kaders zu rekrutieren.

Sholto Douglas-Home, Chief Marketing Officer bei Hays, er-klärte: „Wir sind stolz darauf, der offizielle Rekrutierungspart-ner des New York City FC zu sein. Dies sind spannende Zeiten in der Major League Soccer, und wir sind begeistert, dass wir den Club bei seinen ehrgeizigen Plänen in der Liga unterstüt-zen können. Für unser eigenes Geschäft in New York und Nordamerika verfolgen wir ähnlich kühne Wachstumsambitio-nen. Wir freuen uns darauf, den Erfolg des New York City FC auf dem Spielfeld und außerhalb davon teilen zu dürfen.“

Neue Ärztin für junge Krebspatienten in Heidelberg

Hays finanziert seit April 2009 eine Arztstelle am Zentrum für Kinder- und Jugendmedizin Heidelberg, um das Be-handlungsteam der kinderonkologischen Ambulanz und

NEWS UND TERMINE


Tagesklinik durch eine zusätzliche Ärztin zu entlasten. Seit dem 25. September dieses Jahres hat diese Stelle nun Frau Dr. Mutlu Kartal-Kaess inne. Die 34-jährige Fachärztin ist auf die Behandlung krebskranker Kinder und Jugendlicher spezialisiert. „Kinder und Jugendliche mit Krebserkrankun-gen brauchen eine besondere Betreuung, genau wie auch ihre Familien – und dies häufig über einen langen Zeitraum. Ich sehe das als eine große Herausforderung und auch sehr spezielle Bereicherung. Mir macht der Beruf sehr viel Freude“, erklärt Kartal-Kaess ihre Motivation, sich auf die Fachrich-tung pädiatrische Onkologie zu spezialisieren. Insgesamt kümmern sich drei Ärzte um die rund 50 Säuglinge, Klein- und Schulkinder mit verschiedenen Krebserkrankungen, die täglich in die kinderonkologische Ambulanz und Tagesklinik kommen. Ziel des Teams ist es, möglichst viele Behandlun-gen und Untersuchungen ambulant oder in der Tagesklinik durchzuführen, damit die Kinder die restliche Zeit daheim bei Eltern und Geschwistern verbringen können.

Weitere Informationen im Internet: kinderonkologie.klinikum.uni-heidelberg.de www.hays.de/CSR

LERNEN SIE HAYS BEI FOLGENDEN VERANSTALTUNGEN PERSÖNLICH KENNEN 12. – 14. November 2014 49. Symposium Einkauf und Logistik Europas größter Kongress für Einkaufsverantwortliche und Supply Manager Hotel InterContinental; Berlin

20. November 2014 VDI nachrichten Recruiting Tag Karrieremesse für Ingenieure MOC Veranstaltungscenter; München

12. Dezember 2014 VDI nachrichten Recruiting Tag Karrieremesse für Ingenieure Handelskammer; Hamburg

16. – 20 März 2015 CeBIT job and career at CeBIT Messegelände; Hannover

13. – 17. April 2015 HANNOVER MESSE Job and career at HANNOVER MESSE Messegelände; Hannover

15. – 19. Juni 2015 ACHEMA Weltweit größte Messe der Prozessindustrie für chemische Technik, Verfahrenstechnik und Biotechnologie Messegelände Halle/Stand 9.2 E9; Frankfurt am Main

GEWINNSPIEL Hays verlost einen Tandem-Fallschirmsprung

© Copyright Hays plc, 2014. HAYS, die H-Symbole für das Unternehmen und die jeweilige Branche, Recruiting Experts Worldwide, das Logo Hays Recruiting Experts Worldwide und Powering the World of Work sind eingetragene Markenzeichen der Hays plc. Die H-Symbole für das Unternehmen und die jeweilige Branche sind Originaldesigns, die in vielen Ländern geschützt sind. Alle Rechte vorbehalten. Dieses Werk darf ohne die schriftliche Genehmigung des Eigentümers weder ganz noch in Teilen wiedergegeben oder übertragen werden, weder durch Fotokopie noch durch Speicherung auf elektronischen oder anderen Medien. Unzulässige Handlungen hinsichtlich des Werkes können zu zivil- und/oder strafrechtlicher Verfolgung führen.

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