Herausforderung Human Resources: Kompetenz im · PDF fileHerausforderung Human Resources:...

in Zusammenarbeit mit

Lünendonk®-Trendstudie 2012

Herausforderung Human Resources:

Kompetenz im Thema, Komplexität im Blick

Herausforderung Human Resources: Kompetenz im Thema, Komplexität im Blick

2 Lünendonk®-Trendstudie 2012

Impressum

Herausgeber:

Lünendonk GmbH

Ringweg 23

87600 Kaufbeuren

Telefon: +49 8341 96 636-0

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Internet: http://www.luenendonk.de

Autoren:

Hartmut Lüerßen, Partner

Mario Zillmann, Senior Consultant

Auswertung:

Jonas Lünendonk, Head of Office

Gestaltung:

Lünendonk GmbH

Copyright © 2012 Lünendonk GmbH, Kaufbeuren

Alle Rechte vorbehalten.


Lünendonk®-Trendstudie 2012 3

Inhaltsverzeichnis

Vorwort 4

Einleitung, Methodik und statistische Daten 6

Management Summary 12

Problemfelder und Herausforderungen in den nächsten ein bis zwei Jahren 14

Wertbeitrag der Personalfunktion 18

Geplante Projekte und Prioritäten 23

Kriterien für die Auswahl von Beratungs- und Dienstleistungsunternehmen 25

Vergleich von Beratungs- und Dienstleistungsansätzen 27

Fazit und Ausblick 31

Die CHRO Agenda – Nachhaltige Entwicklung der gesamten Personalfunktion 33

Rechtliche Hinweise 41

Unternehmensprofil KPMG 42

Unternehmensprofil Lünendonk 43



Vorwort

Thomas Lünendonk,

Inhaber

Lünendonk GmbH

Dr. Robert Gutsche,

Mitglied des

Vorstandes, KPMG

Liebe Leserinnen und Leser,

Personalplanung, Rekrutierung, Personalentwicklung,

Personalbindung, Personalumbau – solange es Wirt-

schaftsunternehmen und -organisationen gibt, be-

schäftigen diese sich mit dem Management der Res-

source „Personal“ beziehungsweise dem Human

Ressource (HR) Management.

Die Anforderungen an das Personalwesen sind viel-

schichtig und komplex. Und durch Faktoren wie

kürzere Innovationszyklen, Internationalisierung,

Fachkräftemangel oder die Reduzierung der Leis-

tungstiefe nimmt die Komplexität für eine erfolgrei-

che Personalarbeit weiter zu.

SICHERUNG DER ÜBERLEBENSFÄHIGKEIT DURCH

WEITERENTWICKLUNG

Gleichzeitig zwingt der steigende Kostendruck die

Unternehmen dazu, die Prozesseffizienz auch im

Personalwesen kontinuierlich zu steigern. Neue Tech-

nologien führen zu neuen Anforderungen an die Mit-

arbeiter. Die Halbwertszeit des gelernten Wissens

geht zurück. Parallel dazu sinkt vielerorts die Mitar-

beiterbindung. All diesen Herausforderungen müssen

die HR-Verantwortlichen begegnen, wobei die Er-

gebnisse erfolgreicher Personalarbeit oft nur schwer

direkt messbar sind.

Die Notwendigkeit zur Weiterentwicklung des Perso-

nalwesens drückt sich vor diesem Hintergrund auch

im Wandel der Unternehmensorganisationen aus.

Feste Unternehmens- und Hierarchiestrukturen wei-

chen auf und verändern sich, der Anteil flexibler

Arbeitsplätze steigt und die Unternehmen wandeln

sich immer mehr zu Projektorganisationen.

Im Zuge dieser Entwicklungen nehmen die Anforde-

rungen an das Personalwesen zu. Die Personalver-

antwortlichen stehen vor der Aufgabe, gemeinsam mit

anderen Unternehmensbereichen entsprechende Lö-

sungen zur Bewältigung dieser Herausforderungen zu

erarbeiten und interne Veränderungsprozesse als

Moderator und Koordinator aktiv zu begleiten.

DEMOGRAFISCHER WANDEL AUF DER TOP-AGENDA

Verstärkt wird der Handlungszwang für das Perso-

nalwesen durch den akuten Fachkräftemangel und die

Folgen des demografischen Wandels. Laut Berech-

nungen des statistischen Bundesamtes waren 2005 61

Prozent der Bevölkerung Deutschlands im erwerbstä-

tigen Alter. Dieser Wert wird sich bis zum Jahr 2050

auf 50 Prozent absenken. Um diese potenziellen

Fachkräfte ist bereits ein War for Employees ausge-

brochen, nicht nur ein wie so oft propagierter War for

Talents.

PERSONALFUNKTION IM WANDEL

In diesem Spannungsfeld sind Personalabteilungen

gefordert, die Überlebensfähigkeit ihrer Unternehmen

zu sichern. Das betrifft alle Phasen des Beschäfti-

gungszyklus der Mitarbeiter, von der Rekrutierung

über die Entwicklung, die Bindung bis hin zu Tren-

nung und möglicher Wiedereinstellung – ein Effekt,

der in den letzten Jahren immer häufiger zu beobach-

ten ist.



Seit der HR-Managementvordenker Dave Ulrich

1997 den Begriff des Business Partners geprägt hat,

haben sich Personalabteilungen sehr stark gewandelt,

um Herausforderungen wie Demografie, Top-Talente-

Entwicklung oder Rekrutierung als Teil des

„Employer Brandings“ mit strategischen und nachhal-

tigen Konzepten zu begegnen und ihre Implementie-

rung in die Unternehmensorganisation zu begleiten.

Das Stichwort „Wertbeitrag des HR“ steht daher mehr

denn je im Fokus.

Entscheidend ist dabei der richtige Mix aus administ-

rativen und strategischen Tätigkeiten, ohne die ver-

schiedenen Rollen der Personalfunktion gegeneinan-

der auszuspielen.

Aus diesem Bedarf heraus sowie aufgrund der daraus

resultierenden Herausforderungen bei der Neustruktu-

rierung von HR-Bereichen haben sich in den letzten

Jahren neue, gesamtheitliche HR-Management-

beratungs-Ansätze etabliert.

Diese sehen eine stärkere Vernetzung inhaltlich zu-

sammenhängender Themen aus dem Personalwesen

vor. Dabei geht es vor allem um die integrierte statt

isolierte Betrachtung einzelner Personalthemen im

Sinne einer Gesamtpersonalstrategie. Durch die Ein-

bindung aller relevanten Unternehmensbereiche soll

die jeweilige Unternehmensstrategie durch die best-

mögliche Personalstrategie unterstützt werden.

Die Rolle des Personalverantwortlichen verändert

sich in diesem Kontext zu der eines Chief Human

Ressources Officers (CHRO), wodurch sich auch sein

Tätigkeits- und Verantwortungsprofil wandelt. Im

Rahmen dieses Veränderungs- und Transformations-

prozesses stehen viele Personalbereiche noch vor

großen Herausforderungen, die auf dem Weg zum

CHRO bewältigt werden müssen.

Auf der einen Seite gewähren viele Unternehmen dem

Personalbereich noch zu häufig nicht die Position und

organisatorische Durchschlagskraft, die erforderlich

ist, unternehmerische Strategie- und Veränderungs-

prozesse einzuleiten und zu begleiten. Auf der ande-

ren Seite scheuen viele Personalverantwortliche selbst

den so genannten Gang ins Rampenlicht und ziehen

ihre administrative Rolle der strategischen und beglei-

tenden Rolle vor.

Die Aufgabe jedes Personalverantwortlichen sollte es

allerdings sein, seine Rolle im Unternehmen zu hin-

terfragen und gemeinsam mit der Unternehmensfüh-

rung zu überlegen, welche personalrelevanten The-

menstellungen und Herausforderungen heute und in

Zukunft im Fokus der Personalabteilung stehen. Dazu

gehören auch ein kontinuierlicher Benchmark über

die Leistungs- und Zukunftsfähigkeit der Personal-

prozesse sowie entsprechende Verbesserungsmaß-

nahmen, damit das Personalwesen hilft, die Zukunfts-

fähigkeit des Gesamtunternehmens sicherzustellen.

Diese großen Veränderungen und Herausforderungen

in der Personalfunktion waren für die Lünendonk

GmbH und das Beratungsunternehmen KPMG der

Anlass, sich gemeinsam den aktuellen und künftigen

Herausforderungen im Personalwesen zu widmen und

Personalentscheider sowie Top-Manager nach ihren

Strategien zur Bewältigung dieser Herausforderungen

zu befragen.

Wir wünschen Ihnen eine interessante und nützliche

Lektüre!

Herzliche Grüße

Thomas Lünendonk

Inhaber,

Lünendonk GmbH

Dr. Robert Gutsche

Mitglied des Vorstandes,

KPMG


Einleitung, Methodik und statistische Daten

ZIELSETZUNG DER STUDIE

Der Erfolgsfaktor der Zukunft heißt Personal. Was

vor einigen Jahren noch als Prognose gelten durfte, ist

bei vielen Unternehmen inzwischen als Tatsache

akzeptiert.

Gut ausgebildete Mitarbeiter sind damit gewisserma-

ßen vergleichbar mit „Seltenen Erden“, einer unver-

zichtbaren und nur begrenzt vorhandenen Ressource.

Unternehmen müssen seit Jahren immer mehr Auf-

wand in die Suche investieren. Dabei gewinnen mo-

derne Rekrutierungskanäle wie Social Networks und

Social Media an Bedeutung.

Dieser so genannte und bereits vertraute „War for

Talents“ hat sich zu einer andauernden Herausforde-

rung entwickelt. Parallel dazu hat sich die Komplexi-

tät der Personalarbeit durch die internationale Positio-

nierung vieler Unternehmen deutlich erhöht.

Wenn die Mitarbeiter erst einmal gefunden und ein-

gestellt sind, tun die Personalverantwortlichen alles,

um die Mitarbeiter langfristig an das Unternehmen zu

binden. Es greifen Weiterbildungs-, Bindungs- und

Entwicklungsprogramme. Denn die Produktivität der

Mitarbeiter muss ebenfalls weiter steigen, damit der

Erfolgsfaktor „Personal“ seinen Wertbeitrag leistet.

Doch nicht nur die Globalisierung steigert die Kom-

plexität in der Personalarbeit: Kürzere Innovations-

zyklen, Marktveränderungen durch neue Wettbewer-

ber, Übernahmen und Integration von Unternehmen,

Einführung neuer Technologien, das Internet der

Dinge und weitere Faktoren stellen die Organisation

und die Kultur der Unternehmen auf die Probe.

Gleichzeitig verändern sich die Anforderungen an die

Kompetenzen der Mitarbeiter immer schneller. Viele

dieser Themen hängen zusammen, eine isolierte Be-

trachtung greift zu kurz. So hilft beispielsweise die

erfolgreichste Social-Media-Rekrutierung nichts,

wenn die nachfolgenden Prozesse suboptimal eingrei-

fen und die Kandidaten durch Wartezeiten zwischen-

zeitlich beim Wettbewerber eingestellt werden.

In diesen Spannungsfeldern agieren Chief Human

Resources Officers (CHRO) in Unternehmen des

gehobenen Mittelstandes sowie Großunternehmen.

Für sie gehört diese Komplexität zu den täglichen

Herausforderungen.

KPMG ist als eine der Top-Wirtschaftsprüfungs- und

Beratungsgesellschaften im Markt positioniert und

setzt sich als Vordenker erfolgreicher Unternehmens-

strategien im internationalen Wettbewerb kontinuier-

lich mit den strategischen Herausforderungen von

Unternehmen und Organisationen auseinander. Dabei

wurden in den letzten Jahren die HR-Beratungs- und

Dienstleistungsfelder bei KPMG stark ausgebaut.

Auslöser für die vorliegende Studie, die von der Lü-

nendonk GmbH in Zusammenarbeit mit KPMG

durchgeführt wurde, waren die Fragen:

Welche Herausforderungen und Strategien se-

hen hochkarätige HR-Verantwortliche bei der

Steigerung des Wertbeitrages der Personal-

funktion in ihren Unternehmen?

Welche Bedeutung haben die verschiedenen

Rollen der Personalfunktionen für den Wert-

beitrag im Unternehmen?

In welchen Themenfeldern der Personalarbeit

setzen die Verantwortlichen ihre Prioritäten?

Anhand welcher Kriterien wird der Wertbei-

trag der Personalfunktion gemessen?

Welche Kompetenzen werden von Beratungs-

und Dienstleistungspartnern gefordert?

Welche Bedeutung haben angesichts der hohen

Komplexität integrierte Beratungs- und Dienst-

leistungsansätze?



ABGRENZUNG UND DEFINITION

Die Nomenklatur und die Begrifflichkeiten von Bera-

tungsthemen und Dienstleistungen in den Aufgaben

der Personalarbeit weisen gewisse Unschärfen auf.

Daher ist es im ersten Schritt wichtig, einige Definiti-

onen vorzunehmen, um ein gemeinsames Verständnis

von Beratungs- und Dienstleistungstypologien in den

Personalthemen zu setzen sowie die Rollen der Per-

sonalfunktion eindeutig zu benennen. Für die vorlie-

gende Studie wurde dafür das Rollenmodell des HR-

Management-Vordenkers Dave Ulrich benutzt.

Der Schwerpunkt der Befragung lag auf Beratungs-

themen und Dienstleistungen für die HR-Funktion.

Dabei wurden ausdrücklich die klassische Personalbe-

ratung, also das Headhunting, sowie die Personalver-

mittlung außer Acht gelassen.

Im Fokus der Befragung lagen damit Beratungs- und

Dienstleistungsthemen in den Feldern:

Personalstrategie

Organisationsentwicklung der

Personalfunktion

Centers of Excellence

Prozessberatung

Projektmanagement

Management von Veränderungsprozessen

Beratung und Dienstleistungen in Fachthemen

wie

Vergütung

Personalentwicklung

Personalbindung

Beratung zu internationalen Mitarbeitereinsätzen

Arbeitsrecht

Talentmanagement

HR-Reporting

Personaladministration

Diese Definitionen wurden auch bei den Interviews

erläutert. Besonders wichtig war dabei die Negativab-

grenzung zur Personalberatung, also dem Headhun-

ting und der Personalvermittlung.



Positionen der Gesprächspartner

Anteile und Anzahl der Nennungen – Angaben in Prozent und in absoluten Zahlen

Grafik 1: Die Interviewpartner gehören zur ersten und zweiten Führungsebene.

METHODIK UND STATISTISCHE DATEN

Für die vorliegende Studie wurden branchenübergrei-

fend insgesamt 78 Top-Führungskräfte aus Unter-

nehmen des gehobenen Mittelstandes sowie Großun-

ternehmen interviewt. Von den befragten Managern

gehörten insgesamt 28,2 Prozent zur Vorstands- und

Geschäftsführungsebene. Mit 68,0 Prozent ist die

Mehrheit der analysierten Personen auf der zweiten

Führungsebene als „Leiter Personal“ angesiedelt.

Von diesen Managern berichten fast alle direkt an die

Geschäftsführung beziehungsweise den Vorstand. Die

verbleibenden 3,8 Prozent der Befragten gehören

ebenfalls zur zweiten Führungsebene, nehmen aber

Sonderfunktionen ein. Damit wurde eine sehr exklu-

sive und hochkarätige Gruppe von Teilnehmern er-

reicht.

Die Befragung erfolgte überwiegend telefonisch mit

CATI-Unterstützung (Computer Assisted Telephone

Interview), in einigen Fällen wurde der Fragebogen

schriftlich beantwortet.

Die analysierten Unternehmen gehören zum gehobe-

nen Mittelstand und in die Kategorie der Großunter-

nehmen und Konzerne. Als Kriterium für die Abgren-

zung gegenüber mittelständischen und kleineren Un-

ternehmen wurde ein Mindestumsatz von 500 Millio-

nen Euro definiert.

Insgesamt erwirtschaften 65,3 Prozent der befragten

Unternehmen einen Umsatz von mehr als einer Milli-

arde Euro. Von diesen Unternehmen erzielen 11,5

Prozent sogar einen Umsatz von mehr als zehn Milli-

arden Euro. Die Unternehmensgröße spiegelt sich

auch in der Zahl der Mitarbeiter der Unternehmen

wider. So beschäftigen insgesamt 63,0 Prozent der

Unternehmen mehr als 1.000 Mitarbeiter.

Von diesen Unternehmen beschäftigen wiederum

insgesamt 26,0 Prozent mehr als 5.000 Mitarbeiter.

23,1%

68,0%

5,1%3,8%

Vorstand/Geschäftsführer Personal Leiter Personal

Vorstand/Geschäftsführer Sonstige

18

53

43

Sonstige Nennungen Anzahl

Leiter Personalpolitik,

-strategie, Planung und

Steuerung

1

Leiter Personalentwicklung 1

Personalbeauftragter 1

n = 78



Höhe des Umsatzes der befragten Unternehmen

Anteile der Nennungen – Angaben in Prozent

Grafik 2: Zielgruppen waren der gehobene Mittelstand und Großunternehmen.

Anzahl der Mitarbeiter der befragten Unternehmen

Vergleich 2010 und 2011 – Anteile der Nennungen – Angaben in Prozent

Grafik 3: Im Jahr 2010 beschäftigten 63 Prozent der befragten Unternehmen mehr als 1.000 Mitarbeiter.

2,6%

32,1%

53,8%

7,7%3,8%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

bis 500 Mio. € über 500 Mio. €bis 1 Mrd. €

über 1 Mrd. €bis 10 Mrd. €

über 10 Mrd. €bis 100 Mrd. €

über 100 Mrd. €*)

n = 78*) inklusive Bilanzsumme der befragten Finanzinstitute

37,0%

37,0%

15,1%

4,1%6,8%

2010

weniger als 1.000 1.000 bis 5.000 5.001 bis 20.000 20.001 bis 50.000 über 50.000

38,2%

39,7%

16,2%

1,5% 4,4%

2011

1,3%

0% 1% 2% 3% 4% 5%

Durchschnittliche Entwicklung der Mitarbeiterzahl von 2010 auf 2011

n = 78

n = 67



Mitarbeiter (FTE) im Personalbereich

Vergleich 2010 und 2011 – Mittelwerte

Grafik 4: Die Personalbereiche der untersuchten Unternehmen sind schlank aufgestellt.

Im Jahresvergleich zwischen 2010 und 2011 haben

die Unternehmen durchschnittlich 1,3 Prozent mehr

Mitarbeiter beschäftigt.

ORGANISATION DES PERSONALBEREICHS

Die Art und Weise, wie die Personalfunktionen in den

Unternehmen organisiert sind, weist große Unter-

schiede auf. So verfügen manche Unternehmen über

eine eher zentralistisch aufgestellte Personalorganisa-

tion.

Andere Unternehmen arbeiten stark dezentral, so dass

beispielsweise in einzelnen Niederlassungen, Ge-

schäftsbereichen oder Werken eigene Personalfunkti-

onen mit hoher Eigenständigkeit vorhanden sind. Die

Vielfalt der Organisationsformen stand bei der Befra-

gung nicht im Fokus.

Durchschnittlich beschäftigen die befragten Unter-

nehmen knapp 62 Mitarbeiter im Personalbereich.

Bezogen auf die gesamte Mitarbeiterzahl entspricht

dies einer Quote von durchschnittlich 1,3 Prozent.

Damit sind die Personalfunktionen in den befragten

Unternehmen bereits relativ schlank aufgestellt.

Darüber hinaus unterscheiden sich die Unternehmen

anhand der Frage, ob der Personalbereich mit einer

eigenen Funktion im Top-Management vertreten ist.

Bezüglich dieser Unterscheidung teilt sich die Befra-

gungsgruppe fast zur Hälfte. So verfügen 51,3 Pro-

zent der Unternehmen über einen Vorstand bezie-

hungsweise Geschäftsführer für den Personalbereich

als eigene Funktion im Top-Management.

Bei den anderen befragten Unternehmen berichtet der

Personalleiter in 70,2 Prozent der Fälle direkt an den

CEO. In 16,3 Prozent der Fälle berichtet der Leiter

Personal an den CFO. Nur in 13,5 Prozent der Fälle

berichtet er nicht direkt an die erste Führungsebene.

DER MARKT FÜR HR-BERATUNGS- UND

DIENSTLEISTUNGSANBIETER

Der Markt für HR-Beratung und HR-Dienstleistungen

ist in Deutschland sehr heterogenen geprägt. Der

Bundesverband Deutscher Unternehmensberater

(BDU) beziffert das Marktvolumen für Beratungs-

dienstleistungen in Deutschland im Jahr 2011 auf 18,9

Milliarden Euro, nach 17,6 Milliarden Euro im Jahr

2010.

1,3%

1,3%

0% 2% 4% 6% 8% 10%

2011

2010

Angaben in Prozent

Anteil der Mitarbeiter (FTE) im Personalbereich an Gesamtbelegschaft

n = 78

62,3

61,8

0 20 40 60 80 100

2011

2010

Anzahl der Mitarbeiter

Durchschnittliche Anzahl der Mitarbeiter im Personalbereich



2010 entfielen davon auf das Marktsegment der Stra-

tegieberatung 23,9 Prozent der Umsätze, auf Organi-

sations- und Prozessberatung 43,2 Prozent sowie

insgesamt 10,6 Prozent auf Human Resources Con-

sulting und 22,3 Prozent auf IT-Beratung. Dabei ist in

den Umsätzen für Organisations- und Prozessbera-

tung auch das Thema Change Management des Per-

sonalbereichs enthalten.

Nach BDU-Schätzungen bewerben sich um diesen

Milliardenmarkt in Deutschland rund 13.850 Gesell-

schaften für Unternehmensberatung mit insgesamt

rund 87.350 Beratern und 30.150 sonstigen Mitarbei-

tern.

Die Relation zeigt, dass der weit überwiegende Teil

dieser Beratungsunternehmen sehr klein ist.

Der BDU hat ermittelt, dass weniger als ein halbes

Prozent der Beratungsunternehmen allein fast 45

Prozent des Marktvolumens abdeckt; andererseits

erwirtschaften fast drei Viertel der 13.850 Unterneh-

men jeweils weniger als 0,5 Millionen Euro Jahres-

umsatz und zusammen nur 13 Prozent des Marktvo-

lumens.



Management Summary

DIE STRATEGISCHE ROLLE GEWINNT AN

BEDEUTUNG FÜR DEN WERTBEITRAG DER

PERSONALFUNKTION

Die Interviewpartner sehen in der Rolle des strategi-

schen Partners anhand des Ulrich-Modells besonders

hohe Mehrwertpotenziale. Dementsprechend gewinnt

diese Rolle insgesamt zukünftig weiter an Priorität.

Dabei geht es nicht darum, die vier Rollen „Strategi-

scher Partner“, „Change Agent“, „Mitarbeiter Cham-

pion“ und „Administrationsexperte“ gegeneinander

auszuspielen, sondern um die Frage, wie der Mehr-

wert der Personalfunktion insgesamt und im Sinne

des Gesamtunternehmens effektiv gesteigert werden

kann.

Je nach konkreter Situation im Unternehmen kann der

größte Mehrwert auch durch Projekte in anderen

Rollen erfolgen. Die Befragung liefert hier eine über-

greifende Tendenz.

REKRUTIERUNG IST DAS THEMA NUMMER EINS

Die wichtigsten Einzelherausforderungen betreffen:

„Rekrutierung“

„Mitarbeiterentwicklung / -qualifizierung“

„Anpassung der HR-Strategie an die Unter-

nehmensstrategie“

Dass die Herausforderung der Rekrutierung von

Fach- und Führungskräften mit vielen anderen HR-

Themen korrespondiert, liegt auf der Hand.

Neben einer zielgruppengerechten Ansprache der

potenziellen Kandidaten gehören beispielsweise die

Unternehmenskultur des Arbeitgebers oder die vo-

rausschauende Planung der benötigten Mitarbeiterpro-

file zum Feld der Rekrutierung.

Es ist kaum vorstellbar, Top-Kandidaten zu einem

Vorstellungsgespräch zu bewegen, wenn nicht bereits

beim Personalmarketing eine attraktive Arbeitgeber-

marke präsentiert werden kann und entsprechende

Vergütungssysteme vorhanden sind.

BISHER SIND EHER EINZELLEISTUNGEN IN DER

BERATUNG UND DIENSTLEISTUNG IM FOKUS –

TROTZ STEIGENDER KOMPLEXITÄT

Insgesamt bevorzugen die befragten Personalverant-

wortlichen bei den Personalthemen Einzeldienstleis-

tungsansätze. Damit ergeben sich hohe interne Steue-

rungs- und Koordinierungsaufwände.

Denn durchgehende digitale Personalprozesse sorgen

dafür, dass (Teil-)Prozesse wie „Multi-Channel-

Stellenmarketing“ nicht losgelöst vom „Bewerberma-

nagement“ oder „Personalentwicklung“ nicht isoliert

vom „Weiterbildungsmanagement“ betrachtet werden

sollten.

Diese Präferenz zu Einzeldienstleistungen ist bei den

Entscheidern der zweiten Führungsebene aktuell

stärker ausgeprägt.

Die Entscheider der ersten Führungsebene favorisie-

ren deutlich häufiger integrierte Beratungs- und

Dienstleistungsansätze.

Es wird erwartet, dass übergreifende Kompetenzen

und integrierte Beratungsansätze zukünftig eine wich-

tigere Rolle spielen – vor allem dann, wenn umfas-

sende Veränderungen erzielt werden sollen.

OPTIMIERUNGSBEDARF IN DEN

STRATEGISCHEN THEMEN BESONDERS HOCH

In den Themenfeldern der Ulrich-Rolle des strategi-

schen Partners sehen die befragten Unternehmen nicht

nur einen besonders hohen Wertbeitrag der Personal-

funktion.

Die Interviewpartner bemerken hier insgesamt auch

einen besonders hohen Optimierungsbedarf.



WICHTIGSTE AUSWAHLKRITERIEN FÜR

BERATUNG UND DIENSTLEISTUNG:

Kompetenzen für Veränderung, Organisation und

Prozesse sowie Personalstrategie

Die Interviewpartner wurden gebeten, die aus ihrer

Sicht wichtigsten Kriterien für die Auswahl von HR-

Beratungs- und HR-Dienstleistungsunternehmen zu

nennen.

Die wichtigsten übergreifenden Kompetenzen sind:

„Erfahrung im Management von Verände-

rungsprozessen“

„Organisations- und Prozessmanagement“

„Personalstrategie“

Anhand der Reihenfolge der Durchschnittswerte

ergibt sich ein übergreifendes Kompetenzprofil, das

für die befragten Personalverantwortlichen zählt.

Es liegt auf der Hand, dass die konkreten Auswahlkri-

terien für ein spezifisches Projekt, beispielsweise

einer Beratung zum Thema „Arbeitgeberattraktivität

steigern durch Aktivitäten in Social Networks“ oder

„Implementierung einer Shared-Services-Organi-

sation“ stark von einem allgemeinen Kompetenzprofil

abweichen werden.

Jedoch wird auch deutlich, dass themenübergreifende

Kompetenzen, die in Projekte mit spezifischem

Know-how-Bedarf eingebracht werden können, für

weniger internen Koordinierungsaufwand sorgen und

den Projekterfolg steigern, weil beispielsweise betrof-

fene Schnittstellen oder Prozessschritte aufgrund von

Erfahrungen aus vergleichbaren Projekten während

der Projektphase erkannt und berücksichtigt werden

können.

GANZHEITLICHER BLICK AUF

STEUERUNGSKENNZAHLEN ERFORDERLICH

Eine These, die bei der Auswertung der Interviews

und Befragungsergebnisse entwickelt und in mehre-

ren Interviews bestätigt wurde, geht davon aus, dass

in vielen Unternehmen das Reporting sowie die

Kennzahlensysteme zur transparenten Steuerung der

Personalfunktionen den steigenden Anforderungen

nicht genügen. Stichworte in diesem Zusammenhang

sind Tools und Methoden wie HR Scorecard, Busi-

ness Intelligence, Business Analytics oder Perfor-

mance Management, die weit über ein klassisches

funktionales Berichtswesen hinausgehen.

Zwar sind andere Querschnittsfunktionen wie IT oder

Finanzen aufgrund ihrer Zahlenorientierung viel

leichter anhand von Kennzahlen messbar und steuer-

bar, was sie in der Vergangenheit eher für Scorecard-

Systeme sowie Business-Intelligence-Anwendungen

prädestiniert hat.

Diese höhere Komplexität für die Steuerung der Per-

sonalfunktion aus messbaren Kriterien wie Fluktuati-

onsraten, Mitarbeiterzufriedenheit, Benchmarks zu

Bewerbungsquoten oder zur Mitarbeiterproduktivität

sowie weichen Faktoren wie Unternehmenskultur,

Weiterbildungsquoten oder Arbeitgeberattraktivität

darf allerdings kein unüberwindbares Hindernis für

den Personalbereich sein, nach mehr Transparenz zu

streben.

Vielmehr sind Personalverantwortliche gefordert,

organisatorische Veränderungen voranzutreiben so-

wie passende IT-Tools zu implementieren, um einen

ganzheitlichen Blick auf sämtliche HR-relevanten

Kennzahlen im Unternehmen zu erhalten.

Die Technologien sind vorhanden. Mithilfe neuer

Business-Analytics-Lösungen können HR-Manager

beispielsweise aufgrund vorliegender aktueller Daten

und Langzeitanalysen ermitteln, in welchen Abteilun-

gen das Unternehmen mit welcher Wahrscheinlichkeit

mit Kündigungen rechnen muss. So können sie recht-

zeitig entsprechende Gegenmaßnahmen einleiten.

Dabei lassen sich auch automatisierte Warnroutinen

einrichten, die Alarm schlagen, sobald ein definierter

Schwellenwert erreicht ist. Der Vorteil: Durch die

vorausschauende Betrachtung der Situation sind

Auswirkungen auf Geschäftsabläufe und Kundenbe-

ziehungen zu erkennen. Hierdurch ist das Unterneh-

men in der Lage, frühzeitig Strategien zu entwickeln

und diesen Entwicklungen entgegenzusteuern.



Problemfelder und Herausforderungen in den nächsten ein bis zwei Jahren

Um die aktuellen Problemfelder und Herausforderun-

gen analysieren zu können, wurden die Unternehmen

gebeten, zunächst in einer offenen Frage die drei

wichtigsten Problemfelder beziehungsweise Heraus-

forderungen zu nennen, denen sich der Personalbe-

reich in den nächsten ein bis zwei Jahren stellen muss.

In einer zweiten Frage sollten die Unternehmen an-

schließend eine Liste von Herausforderungen anhand

einer Skala von 1 = „gar keine Bedeutung“ bis 5 =

„sehr hohe Bedeutung“ bewerten.

Mithilfe einer offenen Frage können sehr gut diejeni-

gen Themen ermittelt werden, die die Wahrnehmung

der Personalverantwortlichen aktuell besonders stark

prägen.

Das Ergebnis der nach Themenfeldern zusammenge-

fassten Antworten zeigt deutlich, wie sehr der Fach-

kräftemangel und die Personalentwicklung direkt und

indirekt die Agenda der Personalverantwortlichen

bestimmen. Von den fünf am häufigsten genannten

Problemfeldern und Herausforderungen stehen drei in

diesem Zusammenhang.

An erster Stelle der Nennungen platziert sich die

„Rekrutierung von Mitarbeitern“ (insgesamt 35 Nen-

nungen), gefolgt von „Mitarbeiterentwicklung/-

qualifizierung“ (27 Nennungen).

An dritter Stelle mit 26 Nennungen rangiert als über-

greifendes Strategiethema die „Anpassung der HR-

Strategie an die Unternehmensstrategie“. Der „De-

mografische Wandel“ kommt auf 22 Nennungen, 18

Mal wird die „Effizienz im Personalbereich“ genannt.

Auch die folgenden Themen „Mitarbeiterbindung“

(16 Nennungen), „Fachkräftemangel“ (14 Nennun-

gen), „Employer Branding“ (10 Nennungen) spiegeln

den Fachkräftemangel und entsprechende Gegenmaß-

nahmen deutlich wider.

Bis vor wenigen Jahren war es noch so, dass namhafte

Konzerne in vielen Postsäcken mit Initiativbewerbun-

gen einen Überschuss an Kandidaten mit den passen-

den Qualifikationen verwalten mussten. Probleme,

genügend adäquat qualifizierte Mitarbeiter zu rekru-

tieren, hatten lediglich Unternehmen in struktur-

schwachen Gebieten, die der breiten Öffentlichkeit

kaum bekannt sind.

Doch inzwischen hat sich die Situation stark gewan-

delt. So mancher Konzern, der aufgrund seiner star-

ken Markenprodukte hoch auf der Liste der bevorzug-

ten Arbeitgeber in vielen Publikationen steht, sieht

sich gezwungen, Kampagnen für die Stärkung der

Arbeitgebermarke zu initiieren und viel aktiver nach

neuen Talenten zu suchen.



Problemfelder der befragten Unternehmen im Personalbereich

Maximal drei Nennungen möglich – Anzahl der Nennungen – Angaben in absoluten Zahlen

Grafik 5: Das Thema Rekrutierung dominiert die Herausforderungen.

BEWERTUNG VON HERAUSFORDERUNGEN

FÜR DIE PERSONALARBEIT

Um die drei wichtigsten spontan geäußerten Problem-

felder für die Personalarbeit in den nächsten Jahren

mit einer Liste ausgewählter Themen abzugleichen,

die in der Fachdiskussion eine wichtige Rolle spielen,

wurden die Interviewpartner gebeten, anhand einer

Skala von 1 = „gar keine Bedeutung“ bis 5 = „sehr

hohe Bedeutung“ eine Bewertung vorzunehmen.

Die Themenbereiche, die abgefragt wurden, betrafen

„Leistungsfähigkeit / Wertbeitrag des Personalberei-

ches“, den „Umgang mit immer schnelleren Verände-

rungen / permanentem Veränderungsbedarf“, „Zu-

kunftsfähige Konzepte der Personalgewinnung, -

bindung, -motivation und -entwicklung“ sowie den

Umgang mit dem „Demografischen Wandel“.

BEWERTUNG VON EINZELTHEMEN

Die höchste Bewertung mit durchschnittlich 4,46

erreicht das Thema „Besetzung von Schlüsselpositio-

nen / Nachfolgeplanung“.

Damit werden die Problemfelder „Rekrutierung“ und

„Fachkräftemangel“ aus der offenen Frage deutlich

gestützt.

9

3

4

6

10

10

10

10

14

16

18

22

26

27

35

0 10 20 30 40

Sonstige

Flexibilität/Internationale Projekte

Diversity

Nachfolgeplanung

Work-Life-Balance

Employer Branding

Optimierung der Vergütungsstrukturen

Führungskräfteentwicklung/-rekrutierung

Fachkräftemangel

Mitarbeiterbindung

Effizienz im Personalbereich

Demografischer Wandel

Anpassung der HR-Strategie an die Unternehmenstrategie

Mitarbeiterentwicklung/-qualifizierung

Rekrutierung von Mitarbeitern

n = 78

Anzahl der Nennungen



Bedeutung von einzelnen Herausforderungen für die Personalarbeit

Mittelwerte – Absolute Zahlen – Skala von 1 = „gar keine Bedeutung“ bis 5 = „sehr hohe Bedeutung“

Grafik 6: Auch die Qualität der Personalarbeit ist eine große Herausforderung.

Die zweithöchste Bewertung erreicht die „Qualität der

Personalarbeit“ (4,42), die als Herausforderung höher

eingeschätzt wird als die „Effizienz in der Personalar-

beit“ (4,22).

Überspitzt formuliert kommt der Gedanke zum Tra-

gen, dass auch eine fragwürdige Qualität effizient

erbracht werden kann. Effizienz und Qualität in der

Personalarbeit bedingen sich zwar nicht gegenseitig,

in der Kombination ist der Wertbeitrag jedoch beson-

ders groß.

Die „Flexibilität der Personalarbeit“ wird mit durch-

schnittlich 4,05 bewertet.

Die dritthöchste Bewertung erreicht die Herausforde-

rung „Marke/Attraktivität als Arbeitgeber“ mit durch-

schnittlich 4,27 auf der Bewertungsskala. Die „Perso-

nalentwicklung“ (4,22) sowie die „Mitarbeitermotiva-

tion und -bindung“ (4,10) erreichen ebenfalls hohe

Bewertungen mit durchschnittlich mehr als 4,0.

Knapp unterhalb von 4,0 liegen die Themen aus dem

Bereich „Umgang mit schnelleren Veränderungen /

permanentem Veränderungsbedarf“. Hier steht die

Herausforderung „HR als Manager unternehmensin-

terner Veränderungsprozesse“ (3,95) an erster Stelle

vor „Aufbau Change-Kompetenz / Veränderungsfä-

higkeit und -bereitschaft im Unternehmen“ (3,91)

sowie „Aufbau Change-Kompetenz in der Personal-

abteilung“ (3,77).

DIE BEWERTUNGEN IM ZUSAMMENHANG

Anhand der Bewertungsverteilung wird deutlich, dass

die Themenbereiche „Leistungsfähigkeit / Wertbei-

trag der Personalarbeit“ sowie „Zukunftsfähige Kon-

zepte der Personalgewinnung, -bindung, -motivation

und -entwicklung“ besonders im Fokus stehen.

Vergleicht man die Herausforderungen aus den ver-

schiedenen Perspektiven der ersten und zweiten Füh-

rungsebene, so zeigt sich, dass die Bewertungen der

ersten Führungsebene insgesamt höher ausfallen.

Leistungsfähigkeit / Wertbeitrag der Personalarbeit

Effizienz in der Personalarbeit

Qualität der Personalarbeit

Flexibilität der Personalarbeit

Transparenz hinsichtlich der Leistungsfähigkeit / des Wertbeitrages des Personalbereichs

Umgang mit schnelleren Veränderungen / permanentem Veränderungsbedarf

HR als Manager unternehmensinterner Veränderungsprozesse

Aufbau Change-Kompetenz / Veränderungsfähigkeit und -bereitschaft im Unternehmen

Aufbau Change-Kompetenz in der Personalabteilung

Zukunftsfähige Konzepte der Personalgewinnung, -bindung, -motivation und -entwicklung

Marke/Attraktivität als Arbeitgeber

Besetzung von Schlüsselpositionen / Nachfolgeplanung

Personalentwicklung

Mitarbeitermotivation und -bindung

Work-Life-Balance, Erhalt der Leistungsfähigkeit / Stressbewältigung, Gesundheitsvorsorge und -förderung

Umgang mit demografischem Wandel

Diversity

3,49

4,05

4,42

4,22

3,77

3,91

3,95

3,64

4,10

4,22

4,46

4,27

3,55

1 2 3 4 5

n = 78



Das Top-Management schätzt die Bedeutung der

genannten Herausforderungen also höher ein. Die

Verteilung der Bewertungen verläuft jedoch nahezu

parallel.

Daher weist die grundsätzliche Betrachtung der Her-

ausforderungen eine hohe Übereinstimmung auf.

Diese grundsätzliche Übereinstimmung ist als positiv

zu werten. Starke Abweichungen würden auf mögli-

che Zielkonflikte hinweisen, die üblicherweise zu

Reibungsverlusten führen.



Wertbeitrag der Personalfunktion

Am Wertbeitrag des Personalbereiches, der zugege-

benermaßen schwer messbar ist, entscheidet sich der

Erfolg der Personalarbeit in den Unternehmen.

Um zu analysieren, welchen Wertbeitrag die befrag-

ten Personalverantwortlichen einzelnen Themenfel-

dern der Personalarbeit in den vier Ulrich-Rollen

beimessen, wurden die Interviewpartner gebeten, eine

Bewertung anhand einer Skala von 1 = „sehr gering“

bis 5 = „sehr hoch“ vorzunehmen.

In einem zweiten Schritt erfolgte anhand der gleichen

Liste die Frage, wie die Unternehmen den jeweiligen

Optimierungsbedarf in den Themenfeldern einschät-

zen. Für die Bewertung galt dieselbe Skala. Die Er-

gebnisse der beiden Fragen sind in einer Grafik ge-

genübergestellt (siehe Grafik 7).

Die drei Themen, die aus Sicht der befragten Manager

am wichtigsten für den Wertbeitrag des Personalbe-

reichs sind, haben alle mit der Personalrekrutierung

und der Besetzung von Schlüsselpositionen zu tun.

Die höchste Bewertung mit durchschnittlich 4,45

erhält die „Rekrutierung, Bindung, Entwicklung von

Schlüsselkräften“. An zweiter Stelle der Antworten

folgt das korrespondierende Thema „Top-Talente-

Entwicklung/Besetzung von Schlüsselpositionen“

(4,44).

Wichtig ist dabei, zu bedenken, dass diese beiden

Themen nicht allein auf die Suche und Ansprache von

geeigneten Kandidaten sowie die Entwicklung von

bereits eingestellten Talenten und Führungskräften zu

reduzieren sind, sondern hierbei viele Aspekte strate-

gischer Personalarbeit zusammenwirken.

Es ist kaum vorstellbar, Top-Kandidaten zu einem

Vorstellungsgespräch zu bewegen, wenn nicht bereits

beim Personalmarketing eine attraktive Arbeitgeber-

marke präsentiert werden kann und entsprechende

Vergütungssysteme vorhanden sind.

Weil die Kandidaten heutzutage vielfältige Informati-

onsmöglichkeiten über das Unternehmen, seine Pro-

dukte, aber auch seine Reputation im Markt sowie die

Unternehmenskultur nutzen, um sich ein Bild von

ihrem möglichen zukünftigen Arbeitgeber und ihrem

Arbeitsplatz zu machen, hat sich das Tätigkeitsprofil

vieler Personalverantwortlicher deutlich erweitert.

An dritter Stelle mit einer durchschnittlichen Bewer-

tung von 4,32 wird daher „Personalrekrutierung,

-marketing / Arbeitgeberattraktivität“ genannt, vor

„Zukunftsorientierte Weiterentwicklung und Steue-

rung des Personalbereichs“ (Mittelwert: 4,23). Auf

eine durchschnittliche Bewertung von 4,22 kommt

das Thema „Personalentwicklung / Training und

Schulungen der Mitarbeiter“.

Das Tätigkeitsfeld „Organisations- und Prozessent-

wicklung anhand der Unternehmensziele“ (durch-

schnittliche Bewertung 4,05) gehört ebenfalls zu den

Themen, die ein arithmetisches Mittel von mehr als

4,0 erreichen. Das trifft auf insgesamt sieben Themen-

und Aufgabenfelder zu.



Bedeutung und Optimierungsbedarf von Themen aus dem Personalbereich für den Wertbeitrag des

Personalbereichs Mittelwerte – Absolute Zahlen – Skala von 1 = „sehr gering“ bis 5 = „sehr hoch“

Grafik 7: Den strategischen Themen wird ein hoher Optimierungsbedarf attestiert.

Von diesen sieben Aufgabenfeldern entfallen allein

vier auf die Ulrich-Rolle des „Strategischen Partners“.

Angesichts dieser Bewertungsverteilung wird deut-

lich, dass die Unternehmen den strategischen Themen

einen besonders hohen Wertbeitrag beimessen.

Diese Einschätzung ist auch als wesentlicher Grund

dafür zu sehen, dass die Unternehmen die Bedeutung

der strategischen Rolle in den nächsten Jahren weiter

steigen sehen.

VERGLEICHSANALYSE ANHAND DER

VERSCHIEDENEN FÜHRUNGSEBENEN

Anders als bei der Frage, wie sich die Bedeutung der

verschiedenen Ulrich-Rollen zukünftig entwickelt,

stimmen die Interviewpartner der ersten und zweiten

Führungsebene in der Bewertung des Wertbeitrags

der genannten Themen in hohem Maße überein.

Zwar bewerten die Top-Manager die Themen insge-

samt höher als die Personalleiter der zweiten Ebene.

Der Verlauf der Bewertungen ist jedoch fast parallel

zu den Bewertungen der ersten Führungsebene.

Unternehmen, die die vorliegende Studie nutzen, um

die Sichtweise der Vergleichsgruppen bezüglich der

Wahrnehmung im eigenen Unternehmen abzuglei-

chen, sollten überprüfen, ob in den genannten The-

men eine vergleichbare Übereinstimmung zwischen

den Personalverantwortlichen und den Personalleitern

sowie Teams der zweiten und dritten Führungsebene

existiert.

Strategisches Personalmanagement: Übersetzung der Unternehmensstrategie in die Personalstrategie

Zukunftsorientierte Weiterentwicklung und Steuerung des Personalbereichs

Organisations- und Prozessentwicklung anhand der Unternehmensziele

Top-Talente-Entwicklung / Besetzung von Schlüsselpositionen

Personalrekrutierung, -marketing / Arbeitgeberattraktivität

Ausrichten der Compliance im Personalmanagement am Corporate Governance Codex

Transformations- und Veränderungsmanagement

Rekrutierung, Bindung, Entwicklung von Schlüsselkräften

Ansprechpartner für betroffene Mitarbeiter, auch Moderation / Konfliktmanagement

Übernahme administrativer Aufgaben (z.B. Erstellung von Arbeitspapieren, Auswertungen)

Gestaltung von Personalumbau / Mitbestimmungsprozessen und Vergütungssystemen

Administration des Personalmanagements

Lohn- und Gehaltsabrechnung

Recht

Vergütungssysteme und Steuern

Shared Service Center

Risiko-Controlling / Reporting im Personalmanagement

Aktive Förderung, Entwicklung und Motivation der Mitarbeiter

Personalentwicklung / Training und Schulungen der Mitarbeiter

Internationale Mitarbeitereinsätze / Global Mobility

Aufbau und Monitoring von Nachhaltigkeitsmanagement-Systemen

Management des Betriebsrats / Arbeitnehmervertretung

3,65

3,00

3,50

4,45

3,40

4,32

4,44

4,05

4,23

3,53

3,00

3,44

3,67

3,18

3,62

3,73

2,55

4,22

3,01

2,46

2,84

3,46

2,69

3,62

3,71

3,54

3,67

3,29

2,67

2,72

2,42

2,29

2,56

3,49

2,40

3,26

Bedeutung Optimierungsbedarf

n = 78



Bedeutung von einzelnen Herausforderungen für die Personalarbeit

Vergleich 1./2. Führungsebene – Mittelwerte – Absolute Zahlen –

Skala von 1 = „gar keine Bedeutung“ bis 5 = „sehr hohe Bedeutung“

Grafik 8: Das Top-Management bewertet die Herausforderungen höher.

OPTIMIERUNGSBEDARF

Zusätzlich zu der Frage, welche Themen und Aufga-

ben in Bezug auf den Wertbeitrag der Personalfunkti-

on für besonders bedeutend gehalten werden, wurde

die Frage analysiert, bei welchen dieser Themen ein

hoher Optimierungsbedarf gesehen wird.

Aus der Gegenüberstellung dieser beiden Perspekti-

ven sind wichtige Vergleiche für das Priorisieren von

Maßnahmen abzuleiten. Gleichzeitig können die

Ergebnisse genutzt werden, um Zusammenhänge von

Themen, Aufgaben und Rollen der Personalfunktio-

nen besser miteinander zu verknüpfen.

Insgesamt zeigt sich, dass der Optimierungsbedarf

durchschnittlich etwas geringere Bewertungen auf-

weist als die Bedeutung der Themen für den Wertbei-

trag des Personalbereiches.

So liegt die höchste Bewertung in Bezug auf den

Wertbeitrag bei 4,45. Das Thema mit dem höchsten

Sanierungsbedarf aus Sicht der Interviewpartner er-

reicht eine durchschnittliche Bewertung von 3,71.

Effizienz in der Personalarbeit

Qualität der Personalarbeit

Flexibilität der Personalarbeit

Transparenz hinsichtlich der Leistungsfähigkeit/des Wertbeitrages des Personalbereichs

HR als Manager unternehmensinterner Veränderungsprozesse

Aufbau Change-Kompetenz/Veränderungsfähigkeitund -bereitschaft im Unternehmen

Aufbau Change-Kompetenz in der Personalabteilung

Marke/Attraktivität als Arbeitgeber

Besetzung von Schlüsselpositionen/Nachfolgeplanung

Personalentwicklung

Mitarbeitermotivation und -bindung

Work-Life-Balance, Erhalt der Leistungsfähigkeit/ Stressbewältigung, Gesundheitsvorsorge/-förderung

Diversity

4,32

4,68

4,50

3,64

4,09

4,05

3,77

4,36

4,55

4,50

4,32

3,64

3,55

1 2 3 4 5

Vorstand/Geschäftsführung

Personalleiter

n = 56/22

Leistungsfähigkeit /

Wertbeitrag des Personalbereichs

Umgang mit schnelleren

Veränderungen/permanentem

Veränderungsbedarf

Zukunftsfähige Konzepte der

Personalgewinnung, -bindung, -

motivation und -entwicklung

Umgang mit demografischem Wandel



Optimierungsbedarf von Themen aus dem Personalbereich

1./2. Führungsebene – Mittelwerte – Skala von 1 = „gar keine Bedeutung“ bis 5 = „sehr hohe Bedeutung“

Grafik 9: Die Bewertungsverläufe von erster und zweiter Führungsebene ähneln sich. Aber es gibt auch

Abweichungen.

Dabei handelt es sich um das Thema „Top-Talente-

Entwicklung / Besetzung von Schlüsselpositionen“,

dessen Wertbeitrag im Personalbereich an zweiter

Stelle gesehen wird.

Die Kombination aus hohem Optimierungsbedarf und

hoher Bedeutung für den Wertbeitrag des Personalbe-

reiches weist darauf hin, dass die Unternehmen hierin

einen besonders wirksamen Hebel für die Steigerung

des Wertbeitrages zur Hand haben.

Den zweitgrößten Optimierungsbedarf sehen die

Unternehmen beim Thema „Zukunftsorientierte Wei-

terentwicklung und Steuerung des Personalbereiches“

(3,67). An dritter Stelle der Nennungen folgt „Perso-

nalrekrutierung, -marketing / Arbeitgeberattraktivität“

(3,62).

Beide Themen werden auch in Bezug auf den Wert-

beitrag für den Personalbereich besonders hoch ge-

wichtet. Hier liegt also ein besonderer Handlungsbe-

darf vor. Gleiches gilt für die „Organisations- und

Prozessentwicklung anhand der Unternehmensziele“

(3,54).

Es fällt auf, dass die vier Themen mit den höchsten

Bewertungen zum Optimierungsbedarf alle der Rolle

des „strategischen Partners“ zugeordnet sind.

Lediglich ein Thema, das „Ausrichten der Complian-

ce im Personalmanagement am Corporate Gover-

nance Codex“ wird sowohl in Beziehung auf den

Wertbeitrag (3,40) als auch in Bezug auf den Opti-

mierungsbedarf (2,69) deutlich geringer bewertet.



Top-Talente-Entwicklung / Besetzung von Schlüsselpositionen

Personalrekrutierung, -marketing /Arbeitgeberattraktivität



Ansprechpartner für betroffene Mitarbeiter, auch Moderation / Konflikmanagement

Übernahme administrativer Aufgaben

Gestaltung von Personalumbau / Mitbestimmungsprozessen und Vergütungssystemen


Recht

Vergütungssysteme und Steuerung


Risiko-Controlling / Reporting im Personalwesen

Personalentwicklung / Training und Schulungen der Mitarbeiter

Internationale Mitarbeitereinsätze / Global Mobility


Management des Betriebsrats / Arbeitnehmervertretung

4,09

3,68

3,82

3,95

2,913,41

3,23

3,05

3,50

2,68

2,91

3,00

2,95

3,64

3,59

2,59

3,50

2,71

1 2 3 4 5

Vorstand/Geschäftsführung

Personalleiter

n = 56/22



Dabei wurde als Begründung in den persönlich ge-

führten Interviews häufiger geäußert, dass die Comp-

liance im Personalmanagement als wichtiger Bestand-

teil der Führungsstruktur bereits in der Vergangenheit

optimiert wurde und daher nur selten ein konkreter

hoher Handlungsbedarf gesehen wurde.

VERGLEICHSANALYSE ANHAND DER

VERSCHIEDENEN FÜHRUNGSEBENEN

Auch bei dieser Frage wurden die Antworten der

Interviewpartner aus der ersten und zweiten Füh-

rungsebene miteinander verglichen.

Wie bei der Frage nach dem Wertbeitrag der einzel-

nen Themen zeigt sich vielfach eine hohe Überein-

stimmung in der Bewertung, wobei die erste Füh-

rungsebene insgesamt höhere Bewertungen vorge-

nommen hat.

Dennoch gibt es auch interessante Abweichungen,

welche die unterschiedlichen Betrachtungsperspekti-

ven widerspiegeln.

So bewerten die Top-Manager die „Zukunftsorientier-

te Weiterentwicklung und Steuerung des Personalbe-

reichs“ als Thema mit dem höchsten Optimierungs-

bedarf (durchschnittliche Bewertung 4,09), während

die Interviewpartner der zweiten Führungsebene in

der „Top-Talente-Entwicklung / Besetzung von

Schlüsselpositionen“ den größten Optimierungsbedarf

sehen.

Bei dem „Aufbau und Monitorring von Nachhaltig-

keitsmanagement-Systemen“ liegen die Bewertungen

der ersten und zweiten Führungsebene auf gleichem

Niveau, hier besteht gewissermaßen aus strategischer

und operativer Sicht die gleiche Notwendigkeit zur

Verbesserung.

Im Falle der „Rekrutierung, Bindung, Entwicklung

von Schlüsselkräften“ übersteigt die Bewertung der

zweiten Führungsebene sogar diejenige der ersten

Führungsebene.



Geplante Projekte und Prioritäten

Die Ulrich-Matrix mit ihren vier Rollen des Personal-

bereichs stellt innerhalb der Studie eine durchgängige

Bezugsgröße dar. So wurden die Interviewpartner

gebeten, die Zahl der Projekte mit einem Projektvo-

lumen von mehr als 50.000 Euro zu nennen, die 2011

und 2012 in den vier Rollen geplant sind. Zusätzlich

wurden die Unternehmen gefragt, ob bei der Umset-

zung die Zusammenarbeit mit externen Beratungsun-

ternehmen geplant ist.

Die Darstellung zeigt im linken Teil der Auswertung

den Anteil der Unternehmen, die für die jeweilige

Rolle Projekte mit einem Volumen von mehr als

50.000 Euro planen. In der Mitte der Grafik wird die

durchschnittliche Zahl der geplanten Projekte darge-

stellt. Auf der rechten Seite wird der Anteil der Fälle

dargestellt, in denen für die geplanten Projekte eine

Zusammenarbeit mit externen Beratungsunternehmen

geplant ist.

Fragen zu konkreten Budgets sowie der Aufteilung

dieser Budgets auf bestimmte Projektarten werden

erfahrungsgemäß nicht von allen Unternehmen be-

antwortet. Für das Jahr 2011 lag die Zahl der Unter-

nehmen, die auf diese Frage geantwortet haben, bei

70.

Für das Jahr 2012 haben 40 Unternehmen Auskunft

gegeben. Hier muss berücksichtigt werden – das zei-

gen auch die persönlichen Interviews – dass nicht

zuletzt aufgrund der hohen Unsicherheit in Bezug auf

die wirtschaftliche Entwicklung im Jahr 2012 zum

Zeitpunkt der Befragung noch nicht alle Budgets für

Projekte im Personalbereich verabschiedet waren.

In der Befragung wurde auch deutlich, dass es man-

chen Unternehmen schwerfällt, aus der Unterneh-

menszentrale heraus die genaue Zahl der Projekte zu

identifizieren. Das trifft vor allem dann zu, wenn die

Personalfunktionen in Ländergesellschaften oder

bestimmten Geschäftsbereichen sehr eigenständig

aufgestellt sind und über eigene Budgethoheit verfü-

gen.

Insgesamt liegt die Zahl der geplanten Projekte mit

einem Volumen von mehr als 50.000 Euro für das

Jahr 2011 durchschnittlich bei mehr als neun. Davon

entfallen im Durchschnitt 2,2 Projekte auf die Rolle

„Strategischer Partner“. Die größte durchschnittliche

Zahl an Projekten weist die Rolle „Change Agent“

mit 3,0 auf. In der Rolle „Mitarbeiter Champion“ sind

durchschnittlich 1,7 Projekte geplant, in der Rolle

„Administrationsexperte“ durchschnittlich 2,0 Projek-

te.

Am häufigsten planen die befragten Unternehmen

Projekte in der Rolle des „strategischen Partners“.

Von den befragten Unternehmen gaben 57,1 Prozent

an, Projekte mit einem Umfang von mehr als 50.000

Euro zu planen. Bei der Rolle „Change Agent“ waren

es 43,7 Prozent, die konkrete Projekte der entspre-

chenden Größenordnung durchführen wollten.

Für das Jahr 2012 ist die Antwortbasis mit 40 Unter-

nehmen, die auf diese Frage beantwortet haben, deut-

lich geringer. Deshalb sollten die Angaben zu den

geplanten Projekten in den verschiedenen Rollen mit

Vorbehalt interpretiert werden.



Geplante Projekte der Kundenunternehmen in den vier Ulrich-Rollen

Anteile der Nennungen – Angaben in Prozent

Grafik 10: Bei den Administrationsthemen wird besonders häufig die externe Beratung gesucht.

Rückschlüsse auf die konkreten Projektvolumina, die

hinter diesen Projekten stehen, sind nicht möglich.

GEPLANTE ZUSAMMENARBEIT MIT EXTERNEN

BERATUNGSUNTERNEHMEN

Bei der Befragung zeigte sich, dass in vielen Perso-

nalfunktionen ein hoher Anspruch an die eigene Leis-

tungstiefe und Veränderungskompetenz gestellt wird.

Vergleiche mit Lünendonk-Befragungen in anderen

Querschnittsfunktionen, beispielsweise der IT-

Organisation in den Unternehmen, zeigen, dass die

Zusammenarbeit mit externen Beratungsunternehmen

in den anderen Funktionen deutlich höher ausgeprägt

ist als in der Personalfunktion.

Insgesamt variiert der Anteil der Projekte, bei denen

eine Zusammenarbeit mit externen Beratungsunter-

nehmen geplant ist, zwischen 41,9 Prozent und 63,6

Prozent.

Befragt nach der geplanten Zusammenarbeit mit

externen Beratungsunternehmen in den vier Ulrich-

Rollen, zeigen sich interessante Konstellationen. Am

häufigsten werden von den befragten Unternehmen

Projekte in der strategischen Rolle geplant (57,1%),

dabei wird auch am zweithäufigsten eine Zusammen-

arbeit mit externen Beratungsgesellschaften beabsich-

tigt (57,5%).

Am häufigsten wird eine Zusammenarbeit mit exter-

nen Beratungsgesellschaften bei Projekten in der

Rolle „Administrationsexperte“ geplant (63,6%).

Allerdings haben auch lediglich 31,4 Prozent der

befragten Unternehmen in dieser Rolle Verände-

rungsprojekte vor.

Dieser geringe Anteil an Unternehmen, die größere

Projekte in der Rolle des Administrationsexperten

planen, korrespondiert auch mit dem vergleichsweise

geringen Optimierungsbedarf der Standardthemen in

der Personalverwaltung.

31,4%

44,3%

43,7%

57,1%

68,6%

55,7%

56,3%

42,9%

0% 50% 100%

Adminstrationsexperte

Mitarbeiter Champion

Change Agent

Strategischer Partner

Projekte in Planung

Ja Nein

63,6%

54,9%

41,9%

57,5%

27,3%

41,9%

41,9%

30,0%

9,1%

3,2%

16,2%

12,5%

0% 50% 100%

Adminstrationsexperte

Mitarbeiter Champion

Change Agent

Strategischer Partner

Geplante Zusammenarbeit mit externen Beratungsunternehmen

Ja Nein Weiß nicht

Anzahl geplanter Projekte über 50.000 Euro

2011 2012

2,2 2,0

3,0 2,1

1,7 1,6

2,0 1,8

n = 70 n = 33 n = 40



Kriterien für die Auswahl von Beratungs- und Dienstleistungsunternehmen

Die Auswahl eines externen Beratungsunternehmens

erfolgt anhand allgemeiner und spezifischer Kompe-

tenzen, welche für eine erfolgreiche Umsetzung des

Projektes erforderlich sind.

Um die Prioritäten der Auswahlkriterien der befragten

Unternehmen analysieren zu können, wurden die

Interviewpartner gebeten, eine Liste von Kriterien

anhand einer Skala von 1 = „gar keine Bedeutung“ bis

5 = „sehr hohe Bedeutung“ zu bewerten.

Als Kriterienliste wurden allgemeine Kompetenzen

wie „Erfahrung im Management von Veränderungs-

prozessen“, aber auch sehr spezifische Kompetenzen

wie „Kompetenz in steuerlichen Sachverhalten“ zur

Bewertung angeboten.

Die Zielsetzung lag in diesem Befragungsblock darin,

anhand der genannten Bewertungen einige Schlüssel-

kompetenzen zu identifizieren, die über eine konkrete

Projektsituation hinaus allgemein von Bedeutung

sind.

Es liegt auf der Hand, dass die konkreten Auswahlkri-

terien für ein spezifisches Beratungsprojekt, bei-

spielsweise die „Arbeitgeberattraktivität steigern

durch Aktivitäten in Social Networks“ oder „Imple-

mentierung einer Shared-Services-Organisation“ stark

von einem allgemeinen Kompetenzprofil abweichen

werden. Es verwundert nicht, dass aufgrund der

grundsätzlichen Kompetenzen, die hier abgefragt

wurden, vier der fünf am höchsten bewerteten Kom-

petenzen einen themenübergreifenden Charakter

haben.

An erster Stelle steht mit einer durchschnittlichen

Bewertung von 4,12 das Thema „Erfahrung im Ma-

nagement von Veränderungsprozessen“, gefolgt von

Kompetenzen für „Organisations- und Prozessmana-

gement“ (Bewertung 3,99).

An dritter Stelle rangiert das Thema „Personalstrate-

gie“ (3,96). An vierter Stelle folgt ein spezifisches

Thema, das zurzeit besonders dringlich und wichtig

ist, die Kompetenz in Sachen „Personalrekrutierung“

(3,82). An fünfter Stelle steht für die befragten HR-

Manager „Langjährige eigene operative Erfahrungen

im Personalmanagement“ (3,79), die von den exter-

nen Beratern gefordert wird.

Bei diesen fünf Optionen handelt es sich um die Liste

der momentan am stärksten geforderten allgemeinen

Kompetenzen, die bei der Auswahl eines externen

Beraters berücksichtigt werden. Es wird deutlich, dass

die weiteren Kompetenzen in der Bewertung kontinu-

ierlich abfallen. Allerdings wird auch keines der Kri-

terien mit „keine Bedeutung“ oder „gar keine Bedeu-

tung“ bewertet.

Angesichts der Tatsache, dass Beratungsprojekte fast

immer mit strategischen und organisatorischen Ver-

änderungen einhergehen, gehört die „Erfahrung im

Management von Veränderungsprozessen“ zu den

Kernkompetenzen externer Berater, die jedoch auch

von den Auftraggeberunternehmen gezielt eingefor-

dert werden.

Demzufolge ist es sinnvoll, bei der Zusammensetzung

von Projektteams aus internen Mitarbeitern und ex-

ternen Beratern auf eine ausgewogene Mischung von

Fachkompetenzen sowie Projektmanagement- und

Beratungskompetenzen zu achten. Dass eine gewisse



Bedeutung von Kompetenzen bei der Wahl eines Personalberatungs- und Dienstleistungs-Unternehmens

Mittelwerte – Absolute Zahlen – Skala von 1 = „gar keine Bedeutung“ bis 5 = „sehr hohe Bedeutung“

Grafik 11: Die geforderten Kompetenzen zeigen ein typisches Beraterprofil.

Seniorität erforderlich ist, um echte Erfahrungswerte

im Management von Veränderungsprozessen liefern

zu können, spricht in größeren Projekten für einen

entsprechenden Mix aus Seniorberatern sowie jünge-

rer Fachberater, die beispielsweise Social-Network-

Kompetenzen einbringen, um die Arbeitgeberattrakti-

vität durch Aktivitäten in Social Networks zu stei-

gern.

Das vorliegende allgemeine Kompetenzprofil, das

sich aus der Bewertung ableiten lässt, kann gut als

Vergleich herangezogen werden, wenn es darum geht,

konkrete Anforderungsprofile für spezifische Projekte

daraufhin zu überprüfen, ob auch übergreifende

Kompetenzen in ausreichendem Maße berücksichtigt

sind.

Dieser übergreifende Blick sollte keinesfalls vernach-

lässigt werden, da viele HR-Themen ineinandergrei-

fen. So sollte beispielsweise eine Veränderung von

Abläufen und Verantwortlichkeiten auch zeitnah in

den Zielvereinbarungen umgesetzt werden.

Denn sonst kann es schnell passieren, dass beispiels-

weise Vertriebsmitarbeiter, die für neue Dienstleis-

tungsfelder keine Provisionierung erhalten und auch

für Cross-Selling-Aktivitäten keine Punkte für ihre

Zielvereinbarungen sammeln können, diese Themen

schlichtweg nicht annehmen. Stattdessen investieren

sie ihre Zeit in die Themen, die hohe Provisionen und

hohe Zielerreichungsgrade versprechen. Solche Bei-

spiele finden sich immer wieder in vielen Unterneh-

men und verschiedensten Unternehmensbereichen.

Berater, die über umfangreiche Erfahrungen in den

Themen Personalstrategie sowie Organisations- und

Prozessmanagement verfügen, bringen die erforderli-

chen Kompetenzen mit, um Zusammenhänge zwi-

schen Unternehmens- beziehungsweise Geschäftsbe-

reichsstrategien und deren Auswirkungen bei Verän-

derungen frühzeitig zu erkennen sowie bei Bedarf

darauf hinzuweisen, dass Folgemaßnahmen erforder-

lich sind oder von anderen Bereichen Informationen

geliefert werden müssen.

Kompetenzen

Erfahrung im Management von Veränderungsprozessen

Organisations- und Prozessmanagement

Personalstrategie

Personalrekrutierung

Langjährige eigene operative Erfahrungen im Personalmanagement

Talentmanagement

Erfahrung im Management komplexer, gegebenenfalls internationaler Projekte

Kompetenz in Vergütungssystemen

Nachhaltigkeitsmanagement (inklusive Reporting und Prüfung von Nachhaltigkeitsberichten)

Recht

IT-Kompetenz

Kompetenz in steuerlichen Sachverhalten

Personaladministration

Versorgungssysteme, Pensions- und Vorruhestandsprogramme

Erfahrung in der Beratung internationaler Mitarbeitereinsätze 2,63

2,88

2,89

2,93

3,04

3,09

3,43

3,46

3,53

3,73

3,79

3,82

3,96

3,99

4,12

1 2 3 4 5

n = 75



Vergleich von Beratungs- und Dienstleis-tungsansätzen

Neben der Frage, in welchen Rollen der Personal-

funktionen die Unternehmen in den nächsten Jahren

konkrete Projekte planen, ist die Frage relevant, wel-

che Ansätze die Unternehmen für die Projektumset-

zung sowie bei der Vergabe von HR-Projekten an

externe Beratungsunternehmen verfolgen.

Sind es eher einzelne HR-Dienstleistungen, die sie

separat extern vergeben? Oder bevorzugen die Unter-

nehmen bei einigen Themen integrierte Beratungsan-

sätze, bei denen zusammenhängende Aufgabenpakete

oder (Teil-)Prozesse bearbeitet werden sollen?

Bei diesem integrierten Vorgehen steht ein „Gesamt-

dienstleistungsansatz“ im Fokus. Diese Projekte wer-

den üblicherweise an Beratungsunternehmen verge-

ben, die über ein entsprechend breites Leistungs- und

Kompetenzportfolio verfügen.

Um die Präferenzen der Unternehmen analysieren zu

können, wurden die Interviewpartner befragt, bei

welchen Themen sie eher eine Einzeldienstleistung

oder einen integrierten Dienstleistungsansatz bevor-

zugen.

In der Auswertung wurden dabei die Durchschnitts-

werte für die 18 abgefragten Themen ermittelt. In der

Grafik 12 wurde anschließend die überwiegende

Präferenz dargestellt. Bei drei Themen war die durch-

schnittliche Präferenz eher gleichmäßig verteilt, so

dass beide Ansätze als bevorzugt dargestellt wurden.

Das trifft auf die Themen „Ausrichten der Complian-

ce im Personalmanagement am Corporate Gover-

nance Codex“, „Shared Service Center“ sowie „Per-

sonalentwicklung/Training und Schulungen der Mit-

arbeiter“ zu.

Insgesamt zeigt sich, dass die befragten Personalver-

antwortlichen tendenziell Einzeldienstleistungen

bevorzugen. Von den 18 bewerteten Themen werden

bei elf Themen Einzeldienstleistungen favorisiert. Bei

vier Themen ziehen die Interviewpartner anhand der

Gesamtauswertungen integrierte Beratungs- und

Dienstleistungsansätze vor.

Integrierte Dienstleistungen werden bereits heute in

den folgenden Themen präferiert:

„Zukunftsorientierte Weiterentwicklung und

Steuerung des Personalbereichs“

„Organisations- und Prozessentwicklung an-

hand der Unternehmensziele“

„Gestaltung von Personalumbau / Mitbestim-

mungsprozessen und Vermittlungssystemen“

„Aufbau und Monitoring von Nachhaltig-

keitsmanagement-Systemen“.

ERSTE FÜHRUNGSEBENE BEVORZUGT

INTEGRIERTE ANSÄTZE

Interessante Abweichungen bei den Präferenzen erge-

ben sich bei der Vergleichsanalyse anhand der Füh-

rungsebenen. So bevorzugen die Personalverantwort-

lichen der zweiten Führungsebene deutlich öfter Ein-

zeldienstleistungen. Das Top-Management, das auf-

grund der Gesamtverantwortung viel stärker gezwun-

gen ist, die Personalthemen im Gesamtkontext über

einzelne Prozess- und Aufgabengrenzen zu betrach-

ten, sieht demzufolge häufiger Vorteile in einem

integrierten Beratungs- und Dienstleistungsansatz.

Das zeigt sich deutlich anhand der Verteilung der

Präferenzen zu den 18 evaluierten Themen. Während

die Personalverantwortlichen der zweiten Führungs-

ebene lediglich bei vier Themen einen integrierten

Beratungs- und Dienstleisteransatz bevorzugen, sind

es beim Top-Management insgesamt sieben Themen-

felder (siehe Grafik 13). Zusätzlich ist die Präferenz

bei weiteren fünf Themenfeldern gleichmäßig verteilt.

Damit favorisieren die Entscheider der ersten Füh-

rungsebene lediglich bei sechs Themen eine Einzel-

dienstleistung.



Präferenzen für Einzeldienstleistung und integrierte Dienstleistung

Darstellung nach bevorzugter Dienstleistungsform bei einer möglichen Beauftragung

Grafik 12: Insgesamt werden für die Themen Einzeldienstleistungen bevorzugt.




Top-Talente-Entwicklung/Besetzung von Schlüsselpositionen

Personalrekrutierung, -marketing/Arbeitgeberattraktivität




Ansprechpartner für betroffene Mitarbeiter, auch Moderation / Konfliktmanagement


Gestaltung von Personalumbau/Mitbestimmungsprozessen und Vergütungssystemen



Recht



Risiko-Controlling/Reporting im Personalmanagement


Personalentwicklung/Training und Schulungen der Mitarbeiter

Internationale Mitarbeitereinsätze/Global Mobility


Management des Betriebsrats/Arbeitnehmervertretung

Einzeldienstleistung Integrierte Dienstleistung

x

x

x

x

x x


x

x

x

x


x

x

x

x x

x


x x

x

x

x

x = überwiegend eine Präferenz

n = 78



Präferenzen für Einzeldienstleistung und integrierte Dienstleistung: Vorstandsebene

Darstellung nach bevorzugter Dienstleistungsform bei einer möglichen Beauftragung

Grafik 13: Die Vorstände und Geschäftsführungen bevorzugen deutlich häufiger integrierte Beratungs- und

Dienstleistungsansätze.

Darüber hinaus zeigt sich, dass die strategischen

Themen aufgrund ihrer Reichweite verstärkt für inte-

grierte Ansätze sprechen.

WAHRGENOMMENER MEHRWERT

INTEGRIERTER BERATUNGSANSÄTZE

Im Zusammenhang mit der Präferenz in Bezug auf

Einzeldienstleistungen oder integrierte Ansätze wur-

den die Interviewpartner auch gefragt, welchen kon-

kreten Mehrwert sie bei integrierten Beratungs- und

Dienstleistungsansätzen sehen. Diese Frage wurde als

offene Frage gestellt, so dass die Personalverantwort-

lichen ihre freie Assoziation äußern konnten.

Als Vorteil integrierter Beratungs- und Dienstleis-

tungsansätze nannten die Interviewpartner beispiels-

weise die Tatsache, dass Beratungsunternehmen, die

über ein breites Kompetenzportfolio verfügen, die

strategischen Personalthemen in kontextuellem Zu-

sammenhang mit der Unternehmensstrategie betrach-

ten können.

Ein breites Kompetenzportfolio beinhaltet in diesem

Zusammenhang typischerweise folgende (nachgewie-

sene) Faktoren:

Branchen- und themenübergreifende Erfahrun-

gen in der HR-Strategieberatung

Branchen- und themenübergreifende Erfahrun-

gen in der Organisations- und Prozessberatung

Kompetenzen in rechtlichen, steuerlichen und

regulatorischen Sachverhalten

Kompetenz zur Ausrichtung der IT-Prozesse

an die veränderten Unternehmensprozesse

Kompetenz in der Übernahme von (Teil)-

Aufgaben im HR-Umfeld

Somit werden auch die Schnittstellenthemen und

Interdependenzen von angrenzenden Aufgabenfeldern

und Prozessen bei der HR-Beratung berücksichtigt.




Top-Talente-Entwicklung/Besetzung von Schlüsselpositionen

Personalrekrutierung, -marketing/Arbeitgeberattraktivität




Ansprechpartner für betroffene Mitarbeiter, auch Moderation/Konfliktmanagement


Gestaltung von Personalumbau/Mitbestimmungsprozessen und Vergütungssystemen



Recht



Risiko-Controlling/Reporting im Personalmanagement


Personalentwicklung/Training und Schulungen der Mitarbeiter

Internationale Mitarbeitereinsätze/Global Mobility


Management des Betriebsrats/Arbeitnehmervertretung


x

x

x

x

x


x

x

x

x


x x

x x

x

x x

x x


x

x

x

x x

x = überwiegend eine Präferenz

n = 22



Ein weiterer häufig genannter Vorteil betrifft die

Fähigkeit, Veränderungsprozesse von der konzeptio-

nellen Beratung bis zur Umsetzung in der Organisati-

on begleiten zu können.

Darüber hinaus entsteht aus Sicht der Befragten bei

integrierten Ansätzen ein zusätzlicher Beratungs-

mehrwert, da Kompetenzen aus angrenzenden The-

menfeldern für die Projekte hinzugezogen werden

können.

Als Beispiel wurde etwa ein umfassendes Reorganisa-

tionsprojekt genannt, bei dem neben den erforderli-

chen organisatorischen Veränderungen auch rechtli-

che Aspekte im Projektteam mit einem breit aufge-

stellten externen Beratungspartner berücksichtigt

werden konnten, ohne zusätzliche Beratungsunter-

nehmen in das Projekt mit einbinden zu müssen.

Durch die Tatsache, dass der Projektleiter beim exter-

nen Beratungspartner erforderliche Kompetenzen aus

der eigenen Organisation hinzuziehen konnte, fiel für

die Projektsteuerung intern ein deutlich geringerer

Aufwand an.

Dass ein tiefes Verständnis der Besonderheiten eines

Unternehmens auch eine gewisse Einarbeitungszeit

erfordert, wird teilweise auch als Nachteil interpre-

tiert. Die geäußerten Bedenken gehen dabei in die

Richtung, dass für einen integrierten Ansatz die an-

fängliche Lernkurve zu teuer bezahlt wird.

Auch könne eine zu enge Bindung an Beratungsge-

sellschaften möglicherweise Abhängigkeiten erzeu-

gen. Allerdings, und darin waren sich die meisten

Ansprechpartner ebenfalls einig, lassen sich die Vor-

teile eines integrierten Beratungsansatzes ohne detail-

lierte Kenntnisse der Unternehmenskultur, der Orga-

nisation sowie der Unternehmenspolitik auch nicht

heben.



Fazit und Ausblick

Eine der Kernfragen dieser Studie lautet: Wie gehen

die Personalverantwortlichen in Unternehmen des

gehobenen Mittelstandes und in Großunternehmen

mit der Herausforderung um, dass die Personalfunkti-

onen gerade in Deutschland zukünftig dauerhaft in

einem durch Fachkräftemangel geprägten Umfeld

agieren müssen und dabei von ihnen und von den

Mitarbeitern insgesamt ein höherer Wertbeitrag er-

wartet wird?

Weiterhin stellten sich in diesem Zusammenhang die

Fragen:

Wie werden die vielfältigen Themen und Auf-

gabenfelder in der Personalarbeit wahrgenom-

men?

Werden sie als zusammenhängende Themen

wahrgenommen, die auch in der Beratung und

Dienstleistung übergreifende Kompetenzen er-

fordern?

Oder werden sie als isolierte Themen betrach-

tet, so dass sie auch eher als Einzeldienstleis-

tung oder Beratung beauftragt werden?

Die Analyse der Befragung zeigt, dass die Personal-

verantwortlichen auf der ersten und zweiten Füh-

rungsebene in vielen Fragen eine ähnliche Wahrneh-

mung der Prioritäten aufweisen.

Es zeigte sich in den Interviews jedoch auch, dass

neben den verschiedenen Ulrich-Rollen der Personal-

arbeit die Phase der Unternehmensentwicklung von

entscheidender Bedeutung dafür ist, welche Prioritä-

ten gesetzt werden, um den Wertbeitrag der Personal-

funktionen zu steigern.

Der HR-Management-Vordenker Dave Ulrich hat

immer wieder darauf hingewiesen, dass es nicht allein

darum gehen könne, die vier Rollen gegeneinander in

der Bedeutung auszuspielen. Es komme vielmehr

darauf an, durch eine HR-Excellence in allen vier

Rollen den Wertbeitrag zu steigern, die Performance

zu erhöhen und sich im HR-Bereich als Business

Partner zu positionieren.

Diese sehr pragmatische und ergebnisorientierte Be-

trachtung eines erfolgreichen HR-Managements spie-

gelte sich auch in vielen Interviews wider.

KOMPLEXITÄT IN STRATEGIE UND

OPERATIVER UMSETZUNG

Die Befragung hat verdeutlicht, dass das Top-

Management aufgrund der Gesamtverantwortung in

manchen Fragen zu anderen Prioritäten kommt als die

zweite Führungsebene, die viel stärker auf die opera-

tive Umsetzung der Personalstrategie ausgerichtet ist.

Es stellt sich damit die Frage, wie beide Sichtweisen –

die der Personalstrategie und die der operativen Um-

setzung – möglichst gut miteinander in Einklang

gebracht werden können. Pauschalrezepte greifen hier

sicherlich genauso wenig wie eine zu starke Reduzie-

rung der Komplexität.

Eine These, die bei der Auswertung der Interviews

und Befragungsergebnisse entwickelt wurde, geht

davon aus, dass in vielen Unternehmen das Reporting

sowie die Kennzahlensysteme zur transparenten Steu-

erung der Personalfunktionen die steigenden Anforde-

rungen nicht ausreichen. Stichworte in diesem Zu-

sammenhang sind HR Scorecard, Business Analytics

oder Performance Management, die weit über ein

klassisches funktionales Berichtswesen hinausgehen.

Zwar sind andere Querschnittsfunktionen wie IT oder

Finanzen aufgrund der Zahlenorientierung viel leich-

ter anhand von Kennzahlen messbar und steuerbar,

was sie für Scorecard-Systeme sowie Business-

Intelligence-Anwendungen prädestiniert.

Diese höhere Komplexität für die Steuerung der Per-

sonalfunktion aus messbaren Kriterien wie Fluktuati-

onsraten, Mitarbeiterzufriedenheit, Benchmarks zu



Bewerbungsquoten oder zur Mitarbeiterproduktivität

sowie weichen Faktoren wie Unternehmenskultur,

Weiterbildungsquoten oder Arbeitgeberattraktivität

darf jedoch kein unüberwindbares Hindernis sein,

nach mehr Transparenz zu streben.

Denn diese Transparenz hilft dabei, die strategischen

Ziele für die operative Umsetzung besser greifbar zu

machen. Positive Effekte werden sichtbar. Unnütze

Aktivitäten können auf der Basis nachvollziehbarer

Kriterien beendet werden. Argumente wie „das haben

wir schon immer so gemacht“ werden entkräftet.

Budgets können zielgerichteter eingesetzt werden.

Soweit die Theorie.

Doch diese fehlende Transparenz war auch in vielen

Interviews als latentes Problem herauszuhören.

Eine weitere These geht von der Tatsache aus, dass

viele Themen in der Personalarbeit zusammenhängen

oder sich zumindest mittelbar beeinflussen. Als aktu-

elles Beispiel sei die Rekrutierungsstrategie genannt.

Im direkten Zusammenhang damit stehen unter ande-

rem die Themen Arbeitgeberattraktivität, die Perso-

nalentwicklungsstrategie, fachliche Laufbahnen und

Führungslaufbahnen, Vergütungssysteme oder För-

derprogramme.

Erweitert man die Betrachtung auf das Personalmar-

keting, gewinnt die Zielgruppenorientierung beim

Online-Personalmarketing zusammen mit Spezial-

themen wie Social-Media-Marketing enorm an Be-

deutung. Gleichzeitig müssen die Backend-Prozesse

des Bewerbermanagements auf kurze Reaktionszeiten

und die Bewältigung der verschiedenen Online- und

Offline-Kontaktkanäle vorbereitet sein. Denn eine

Online-Maßnahme mit hoher Resonanz kann nur

dann als Erfolg verbucht werden, wenn von den inte-

ressanten Kandidaten nur wenige im laufenden Pro-

zess abspringen und diese Verluste nachvollziehbar

nicht auf den Bewerbermanagementprozess zurückzu-

führen sind.

Eines wird deutlich: Singuläre Kompetenzen können

im Einzelfall besonderen Mehrwert liefern. Allerdings

steigt der Steuerungsaufwand erheblich, wenn die

interne Personalfunktion zusätzlich zu den größeren

Programmen die Verknüpfung der Einzelmaßnahmen

über eine Vielzahl von Beratungsboutiquen hinweg

koordinieren sowie für sauber beschriebene Schnitt-

stellen sorgen muss.

Diese Problematik haben große, international und

breit aufgestellte Beratungsunternehmen wie KPMG

erkannt und das Leistungsportfolio so ausgerichtet,

dass ein integriertes Gesamtdienstleistungsangebot für

vielfältige Themen der Personalarbeit abgebildet

werden kann.

Die wichtigsten Auswahlkriterien der Interviewpart-

ner sind „Erfahrung im Management von Verände-

rungsprozessen“ sowie Kompetenzen im „Organisati-

ons- und Prozessmanagement“ und in der „Personal-

strategie“.

Diese Kompetenzen reichen über die spezielle Fach-

kompetenz hinaus und sind wichtige Voraussetzun-

gen, um Projekte erfolgreich umzusetzen. Reine „Po-

werPoint-Kompetenz“ ist also nicht gefragt.

Genauso wenig reicht eine Fachkompetenz aus, um

Veränderungen im Unternehmen zu bewirken. Perso-

nalverantwortliche, die bei der konzeptionellen Bera-

tung bereits die Umsetzung im Auge haben, dürften

zunehmend externe Beratungs- und Dienstleistungs-

partner suchen, die über die Spezialkompetenz in

einem Fachgebiet hinaus die angrenzenden Themen

im Blick haben und die gewünschten Veränderungen

tatsächlich einleiten können.



Die CHRO Agenda – Nachhaltige Entwicklung der gesamten Personalfunktion

Grafik 14: KPMG verbindet einzelne Themen und Herausforderungen der Personalarbeit zu einem integrier-

ten Personalberatungsansatz. Voneinander abhängige Einzelthemen können je nach Aufgabenstellung im

Projekt miteinander kombiniert werden, um möglichst alle relevanten Fragestellungen in der Projektplanung

und -umsetzung zu berücksichtigen.

KPMG hat in den letzten Jahren unter der Überschrift

„CHRO Agenda“ einen ganzheitlichen und interdis-

ziplinären Bereich an Personalexperten aufgebaut, aus

dem heraus unsere Kunden in allen personalrelevan-

ten Fragestellungen beraten werden. Aktuelle wie

auch künftige Themenstellungen der Personalbereiche

unserer Kunden werden von uns aus den verschiede-

nen relevanten Perspektiven und immer unter Berück-

sichtigung unternehmensspezifischer Ziele und Her-

ausforderungen untersucht und neu ausgerichtet. Mit

unserem interdisziplinären Team von 240 Experten

beraten wir Unternehmen in allen betriebswirtschaft-

lichen, prozessualen sowie rechtlichen und steuerli-

chen Fragestellungen.

CHRO Services

von KPMG

Strategie-, Struktur & Prozessperspektive

Reorganisation des Personalbereiches

Strategie, Organisation, Prozesse/ IT, Skills

Professionelles Management von Veränderungsprozessen

Kommunikation, Stakeholder Engagement, Führungskräf teentwicklung, Retention,

Personalumbau, Training, Mitbestimmungs-prozesse, Konf liktmanagement/ Mediation; Change Kompetenz, Rolle von Personal …

Talent Management

Planung, Rekrutierung, Entwicklung, Bindung

Organisationsentwicklung

Unterstützung der strategischen Ziele, eines Unternehmens z.B. Organisationsdesign, Performance Management, Unternehmens-kultur/ -werte, Konf liktkosten Controlling

Workforce Optimization

Eff izienz der Belegschaf t steigern, Verträge optimieren, Kostenersparnisse identif izieren und realisieren, HR Due Diligence

Nachhaltigkeitsaspekte

Nachhaltigkeitsmanagementsystemen

Nachhaltigkeitsberichterstattung Prüfungen von Nachhaltigkeitsberichten

Rechtliche Perspektive

Arbeits- und Dienstverträge, Vergütungs-

regelungen, Arbeitszeitmodelle Betriebsübergang und Umstrukturierung Personalabbau: Interessenausgleich,

Sozialplan, Sozialauswahl Individuelles Arbeitsrecht,

Arbeitsgerichtsverfahren und Mediation Tarifverträge, Tarifwechsel Betriebliche Mitbestimmung,

Unternehmensmitbestimmung, Europäischer Betriebsrat

HR Compliance, z.B. AGG/ ArbeitszeitG EU-Richtlinien/ Internationales Arbeitsrecht

Steuerliche Perspektive

Pension Services

Modernisierung von Versorgungssystemen Harmonisierung Versorgungslandschaf ten Pensions- und Vorruhestandsprogramme

Altersteilzeit, Zeitwertkonten (Flexi II)

LSS Betreuung von Lohn-/ Gehaltsabrechnung Beurteilung lohnsteuerlicher Sachverhalte,

Betreuung bei Betriebsprüfungen

IES Fragen des Steuer-/ Sozialrechts bei

internationalen Mitarbeiter-Einsätzen

Global Mobility Advisory Services (Entsenderichtlinien/ -verträge, Internationale Vergütung, Vergütungs-ansätze, Assignment Administration ...)



Niels Rasmussen,

Head of CHRO Services, KPMG

LÜNENDONK: Was bedeutet CHRO Services der

KPMG?

RASMUSSEN: Die CHRO Services der KPMG ver-

binden alle Beratungsleistungen für das Personal- und

Change Management, die von Experten aus dem

Consulting, der Rechtsberatung und der Steuerbera-

tung erbracht werden und bieten somit ein strategisch,

integratives Gesamtkonzept für den Chief Human

Resources Officer (CHRO) und Personalleiter.

Als Grundlage sämtlicher CHRO Services dient das

KPMG 3x3+3-HR Modell, dessen vier Dimensionen

(Strategie, Mitarbeiter, Administration und Schnitt-

stellen) und zwölf Themenfelder (3x3+3) alle Aufga-

ben der operativen und strategischen HR-Arbeit abde-

cken. Nur mit einem solchen Modell kann ein Perso-

nalentscheider sehen, auf welche Themen und Aufga-

benfelder sich seine Fragestellungen auswirken, um

gute und richtige Entscheidungen für das Unterneh-

men treffen zu können.

Die Qualität der Entscheidungen sowie ein nachhaltig

starker Personalbereich sind aus unserer Erfahrung

die wichtigsten Voraussetzungen für leistungsstarke

und motivierte Mitarbeiter, neudeutsch Workforce,

um beispielsweise die enormen demografischen Her-

ausforderungen in Deutschland bewältigen zu kön-

nen. Denn für fast jedes Unternehmen ist die

Workforce heute der entscheidende Produktionsfaktor

und das Rückgrat des Unternehmens, denn ohne gute

Mitarbeiter gelingt kein Markterfolg.

LÜNENDONK: Das klingt nach einem sehr interes-

santen und notwendigen Ansatz. Was unterscheidet

KPMG von anderen HR-Beratungshäusern?

RASMUSSEN: KPMG hat für wesentliche Sektoren

unserer Wirtschaft eine geschäftsbereichsübergreifen-

de Branchenspezialisierung vorgenommen, die The-

men und Herausforderungen dieser Branchen sind uns

somit bekannt. Zudem profitieren unsere Mandanten

von den übergreifenden Einblicken durch unsere

Kernmarke Audit und unserer Prüf- und Methoden-

kompetenz. Wir kennen Unternehmen und Zahlen.

Indem Experten aus unterschiedlichen Geschäftsbe-

reichen in interdisziplinären Teams zusammenarbei-

ten, kann verschiedensten Geschäftsmodellen und

Unternehmensgrößen Rechnung getragen werden. So

können individuelle und maßgeschneiderte Lösungen

erarbeitet werden und wir unterstützen Unternehmen

bei der professionellen Umsetzung von HR-

Maßnahmen mit branchenspezifischem, interdiszipli-

närem Know-How. Besondere Vorteile bei unseren

CHRO Service Teams sind außerdem ein eng abge-

stimmtes Vorgehen, kurze Abstimmungswege, effizi-

entes Arbeiten, geringe Reibungsverluste und nach-

haltige Lösungen.

Unser KPMG 3x3+3 HR Modell ermöglicht es allen

Teammitgliedern, gemeinsam mit den Mandanten

Fragen und Probleme aus allen relevanten Perspekti-

ven zu betrachten: betriebswirtschaftlich, rechtlich

und steuerlich. Dies ist wichtig, da HR-

Fragestellungen eigentlich immer mehrere Themen

miteinander verbinden. Mit anderen Worten: We cut

through HR complexity and provide HR solutions.



Die CHRO-Agenda im Überblick

Grafik 15: Die CHRO-Agenda von KPMG betrachtet die insgesamt zwölf Handlungsfelder der Personalfunk-

tion im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses.

ADMINISTRATIONMITARBEITERSTRATEGIE

Recht & Compliance

Informationstechnologie

Controlling

Handlungsfelder, Ziele & Risiken

Einstellung, Austritt & Alumni

Personalbestand und Personalplanung

Servicemodell & -funktionPersonal

Fortbildung, Führung & Leistung

Personaldaten, Dokumen-tation & Prozesshaus

Steuerung von Veränderungsprozessen

Vergütungs- & Anreizsysteme

Abrechnung & Personalfinanzen

SCHNITTSTELLEN

CHRO (Personalentscheider)

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12



Angelika Dinges,

Partnerin im Bereich People & Change, KPMG

LÜNENDONK: Welche CHRO Services bietet People

& Change an?

DINGES: Wir können Unternehmen im Wesentlichen

in drei Themenbereichen auf aktuelle und künftige

Herausforderungen vorbereiten: Hierzu gehören die

Bewertung der Leistungs- und Zukunftsfähigkeit

einer Personalfunktion und die anschließende Umset-

zung aller erforderlichen Maßnahmen zur Steigerung

der Effektivität und Effizienz einer Personalfunktion.

Für eine ganzheitliche und nachhaltige Entwicklung

der Personalabteilung arbeiten wir eng mit dem Steu-

er- und Legalteam der CHRO Services sowie mit

unseren IT-Experten zusammen. Das zweite Bera-

tungsfeld fokussiert die Messung und Sicherung der

Leistungsfähigkeit eines Unternehmens über ein

schlüssiges Zusammenspiel von Perso-

nal(nachfolge)planung, Personalmarketing und -

rekrutierung, passenden Konzepten zur Mitarbeiter-

entwicklung und schlüssigen Vergütungsmodellen.

Der dritte Baustein „Change Management“ ist für alle

unsere Mandanten – unabhängig von Größe und

Branche – gleichermaßen wichtig. Er beinhaltet die

Beratung und Unterstützung bei der Umsetzung not-

wendiger Transformationsprojekte.

Dabei handelt es sich um ein Feld, welches eine hohe

Veränderungsgeschwindigkeit aufweist und perma-

nente Anforderungen an unsere Mandanten stellt und

daher eines der Felder ist, in denen Unternehmen

unsere Unterstützung häufig anfragen.

LÜNENDONK: Wie arbeitet People & Change in der

Praxis beim Mandanten, um die CHRO Agenda des

Personalers optimal bedienen zu können?

DINGES: Verschiedene Bedürfnisse erfordern indivi-

duelle Ansätze. Somit lässt sich das schwer in einem

Satz abschließend beantworten.

Folgende Punkte sind uns wichtig, weil sie sich im-

mer wieder als erfolgskritisch herausgestellt haben.

Unsere Berater und Experten, die zu großen Teilen

selbst lange Zeit in Personalabteilungen tätig waren,

helfen unseren Mandanten in einem ersten Schritt

gemeinsam, den Stand ihrer Arbeit und die dringends-

ten Handlungsfelder zu identifizieren beziehungswei-

se zu validieren. Dabei ist die Kenntnis von den Zie-

len des Unternehmens und die Erwartungshaltung der

Unternehmensleitung eine wichtige Größe, um auf

beiden Seiten das gleiche Verständnis über die Rolle

der Personalfunktion zu erzielen sowie um Projekte

und konkrete Maßnahmen richtig priorisieren zu

können.

LÜNENDONK: Inwiefern stehen ihre Kundenunter-

nehmen vor den gleichen Herausforderungen?

DINGES: Konkrete Lösungen und Konzepte können

sich ähnlich sein, sind in der Regel aber nicht von

einem auf ein anderes Unternehmen 1:1 übertragbar.

Da Reorganisationsprojekte in den Personalbereichen

nicht selten zu gravierenden Veränderungen führen,

ist es zudem wichtig, diese gemeinsam zu entwickeln

und in angemessenen Schritten und unter Bereitstel-

lung notwendiger Unterstützungsmaßnahmen aufzu-

setzen. Dabei hilft uns die Erfahrung in der nachhalti-

gen Entwicklung von Mitarbeitern und Organisatio-

nen sowie in der Steuerung von Veränderungsprozes-

sen.



Frank Seidel,

Head of IES,

Ansprechpartner CHRO Services LSS & Pensions,

KPMG

LÜNENDONK: Wie unterstützt KPMG mit der

CHRO Agenda ihre Mandanten bei deren Internatio-

nalisierung ihres Geschäftes?

SEIDEL: KPMG hat den Bedarf unserer Kunden

hinsichtlich Internationalisierung frühzeitig erkannt

und die Spezialisierung Tax International Executive

Services vor vielen Jahren geschaffen. Dieser Spezi-

albereich bietet aus einer Hand alle Beratungsdienst-

leistungen rund um Global Mobility. Dazu gehören

die Steuerberatung, die Beratung zur internationalen

Gehaltsabrechnung, umfassende Beratung in Sozial-

versicherungsfragen sowie des internationalen Ar-

beitsrechtes einschließlich Visa und Immigration.

Darüber hinaus haben wir für Prozessfragen,

Assignment-Policy-Beratung sowie Global Mobility

Outsourcing und Benchmarking erfahrene Spezialis-

ten an Bord. Übergreifend hat sich KPMG sehr

frühzeitig der Unterstützung von Global Mobility

durch maßgeschneiderte IT-Anwendungen gewidmet

und ist bereits mehrfach ausgezeichnet worden; zu-

letzt durch den renommierten EMMA Award Most

Innovative use of Technology.

LÜNENDONK: Wo sehen Sie die Zukunft von Global

Mobility?

SEIDEL: Neben traditionellen Langfristentsendungen

nehmen kurzfristige Entsendungen, Pendleraufkom-

men, Dienstreisen und International Hires zu und

müssen von Global Mobility betreut werden. Aus

unserer Erfahrung ist die hierfür notwendige Kompe-

tenz in vielen Unternehmen noch ausbaufähig.

Infolge des steigenden Kostenbewusstseins und

wachsender Compliance-Anforderungen in den Un-

ternehmen müssen diese Prozesse gestrafft sowie

technologische Lösungen zugeschnitten und einge-

führt werden. Dies betrifft vor allem die weltweite

Administration international mobiler Arbeitskräfte

und das Risikomanagement von Dienstreisenden.

Darüber hinaus gewinnen die weltweit konsistente,

vollständige Erfassung und das Reporting von Ent-

sendungsvergütungen inklusive aller Nebenleistungen

auch aus steuerlichen Gründen an Bedeutung. Hierbei

wird klar, dass diese Fragestellungen erfolgreich nur

in der engen Verknüpfung von steuerlicher Kompe-

tenz, Prozesswissen und IT-Unterstützung möglich

sein wird.



Dr. Stefan Middendorf,

Practice Group Leiter Arbeitsrecht & Mediation,

KPMG

LÜNENDONK: Mit welchen Dienstleistungen ergänzt

die Practice Group Arbeitsrecht & Mediation der

KPMG Rechtsanwaltsgesellschaft die CHRO Ser-

vices von KPMG?

MIDDENDORF: Neben der „klassischen“ arbeits-

rechtlichen Beratung bieten wir eine nahtlos abge-

stimmte Beratung mit den anderen CHRO-

Dienstleistungen von KPMG, sei es etwa im Bereich

des internationalen Mitarbeitereinsatzes, der betriebli-

chen Altersversorgung oder bei Restrukturierungspro-

zessen.

Darüber hinaus haben wir beispielsweise mit

SmartSelect und SmartCompare zwei IT-Lösungen

entwickelt, die den Unternehmen dabei helfen, die

Sozialauswahl rechtssicher und vor allem effektiv zu

gestalten.

LÜNENDONK: Was bedeutet in diesem Zusammen-

hang strategische arbeitsrechtliche Beratung?

MIDDENDORF: Wir verstehen arbeitsrechtliche Bera-

tung als integralen Bestandteil strategischer Personal-

beratung. Unser Anspruch dabei ist es, gemeinsam

mit unseren Mandaten die Themen zu verstehen, die

in der Zukunft für das spezifische Unternehmen und

seine mit Abstand wichtigste Ressource von Bedeu-

tung sind – und zwar weit im Voraus. Nur so kann ein

arbeitsrechtliches Gerüst flexibel und stark genug für

die Herausforderungen der Zukunft sein.



Dr. Alexander Insam,

Ansprechpartner CHRO-Audit, KPMG

LÜNENDONK: Was ist ein CHRO Audit?

INSAM: Das CHRO Audit ist die erste umfassende

Bestandsaufnahme und Bewertung der Personalarbeit

aus dem Blickwinkel eines CHRO’s.

Jeder CHRO und Personalleiter muss heute vier Rol-

len erfüllen: Erstens ist die traditionelle Rolle als

administrativer Experte mit einem hohen Prozess- und

Kostenverständnis zu nennen. Es folgt die derzeit

nicht zuletzt durch die beginnenden demografischen

Herausforderungen immer stärker werdende Rolle als

Mitarbeiter Champion, um die richtigen Mitarbeiter

für das Unternehmen zu finden, teamfähig zu machen,

zu motivieren und zu belohnen.

Immer wichtiger wird gerade nach dem Eigenver-

ständnis der Personaler, wie diese Studie zeigt, die

Rolle als strategischer Partner, was auch eine Kompe-

tenz für Veränderungsprojekte einschließt. Nur eine

klare HR-Strategie hilft, eine Unternehmensstrategie

umzusetzen, und vice versa. Schließlich muss der

Personalleiter auch die Schnittstellen zu Recht, IT und

Controlling managen und agiert im Zusammenspiel

mit den dortigen Führungskräften oft als Vermittler.

Das CHRO Audit prüft und bewertet, angepasst an

die jeweilige Unternehmenssituation, wo der CHRO

in jeder Rolle und bei jedem der drei zu den Rollen

zugeordneten Themenfeldern, insgesamt zwölf, steht.

So erhalten nicht nur der CHRO, sondern auch seine

Führungskräfte- und Vorstandskollegen sowie der

Aufsichtsrat ein klares und verständliches Stärken-

und Schwächenbild mit einer Bepunktung anhand von

Reifegraden der Themenfelder und HR-spezifischen

Kennzahlen (KPI’s) sowie Handlungsempfehlungen.

LÜNENDONK: Wie unterscheidet sich das CHRO

Audit von anderen HR Audits oder einer HR Due

Diligence?

INSAM: Das CHRO Audit nach dem KPMG 3x3+3

Modell ist das einzige wirklich umfassende Audit für

den Personaler, da die Prüfung, Bewertung und Hand-

lungsempfehlungen mit einer neuen, interdisziplinär

einheitlichen Arbeitsmethodik erfolgen, die betriebs-

wirtschaftliche, steuerliche und rechtliche Gesichts-

punkte sowie Gesichtspunkte der Jahresabschlussprü-

fung vereint. Herkömmliche Audits oder eine Due

Diligence beleuchten nur Teilaspekte.

Wichtig für erfolgreiche Unternehmen ist allerdings

ein umfassendes Gesamtbild, um Personalthemen

richtig planen und steuern zu können. Dies gilt be-

sonders in Veränderungssituationen, beim Wechsel

des CHROs, bei einer Wachstumsstrategie eines Un-

ternehmens oder bei einer Restrukturierung.

Das CHRO Audit mündet damit einerseits in einem

Executive Summary mit klaren Wertungen aus der

Eigen- und KPMG-Perspektive sowie Handlungs-

empfehlungen und andererseits in einem detaillierten

Bericht für jedes der zwölf Themenfelder.

LÜNENDONK: An welchen Stellen ist das Thema

CHRO Audit oder Personal eigentlich im Jahresab-

schluss relevant und wie verhält sich das CHRO Au-

dit zum Jahresabschluss?

INSAM: Das Thema Personal wird nach gesetzlichen

Vorschriften einerseits bei dem Punkt „Personalauf-

wand“ in der Gewinn- und Verlustrechnung relevant

und andererseits bei den personalspezifischen Rück-

stellungen in der Bilanz, beispielsweise Pensionen,

arbeitsrechtlichen Verbindlichkeiten oder einem Sozi-

alplan. Zusätzlich müssen im Lagebericht grundsätz-

liche Stellungnahmen der Unternehmensplanung –

und dies schließt auch die Personalplanung mit ein –



vom Wirtschaftsprüfer an den Vorstand und an den

Aufsichtsrat berichtet werden.

Ein Teil des CHRO Audits ist somit für den Jahresab-

schluss relevant und kann umgekehrt zur Arbeitser-

leichterung bei der Erstellung des Jahresabschlusses

oder eines Prüfungsschwerpunktes HR beim Jahres-

abschluss, aber auch im Rahmen der internen Revisi-

on eines Unternehmens genutzt werden.

Der Vorteil der KPMG ist hier eine wechselseitige

Kompatibilität der Arbeitsmethodik zwischen Wirt-

schaftsprüfern und CHRO Services. Wir sprechen

eine Sprache zum Nutzen unserer Kunden. Nichts

weniger erwarten diese.



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Unternehmensprofil KPMG

KPMG

KPMG ist ein weltweites Netzwerk rechtlich selbstständiger Firmen mit 145.000 Mitarbeitern in 152 Ländern.

„Cutting through complexity", so lautet unser zentrales Versprechen an unsere Mandanten und Geschäftspart-

ner: Mit unserem Expertenwissen liefern wir Klarheit in einer immer komplexeren Welt. Auch in Deutschland

gehört KPMG zu den führenden Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsunternehmen. Wir sind mit 8.400 Mitar-

beitern an mehr als 20 Standorten vertreten. Unsere starke regionale Präsenz ermöglicht uns, immer nah an

unseren Mandanten zu sein - dazu gehören ebenso mittelständische Unternehmen wie weltweit agierende Kon-

zerne.

Unsere Leistungen gliedern sich in drei Geschäftsbereiche: Audit, Tax und Advisory. Im Mittelpunkt von Audit

steht die Prüfung von Konzern- und Jahresabschlüssen. Tax steht für die steuerberatende Tätigkeit von KPMG.

Der Geschäftsbereich Advisory bündelt unser Fachwissen zu betriebswirtschaftlichen, regulatorischen und

transaktionsorientierten Themen.

Unsere Leistungen im Bereich Consulting bündeln unser hohes fachliches Know-how zu strategisch-, betriebs-

wirtschaftlich- und IT-orientierten sowie risikorelevanten Inhalten. Einen wesentlichen Eckpfeiler bildet hierbei

die Personalberatung. Gestützt auf die Fach- und Branchenkompetenz unserer weltweit tätigen Personalexperten

sowie die umfassenden CHRO-Services, bieten wir mit unserem integrierten Beratungsansatz individuelle und

auf die Bedürfnisse unserer Mandanten zugeschnittene HR-Lösungen. Diese reichen von der strategischen Aus-

richtung bis zur Umsetzung sämtlicher Personal-, Organisations-, Change- und Talent-Management-Themen.

Kontakt

KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft

Niels Rasmussen

Ganghoferstraße 29

80339 München

Telefon: +49 89 9282-1600

Telefax: +49 1802 11991-1600


Internet: www.kpmg.de

KPMG AG Wirtschaftsprüfungsgesellschaft

Angelika Dinges

Klingelhöferstraße 18

10785 Berlin

Telefon: +49 30 2068-2414

Telefax: +49 1802 11991-5628


Internet: www.kpmg.de



Unternehmensprofil Lünendonk

Lünendonk GmbH

Die Lünendonk GmbH, Gesellschaft für Information und Kommunikation (Kaufbeuren), untersucht und berät

europaweit Unternehmen aus der Informationstechnik-, Beratungs- und Dienstleistungs-Branche. Mit dem

Konzept Kompetenz3 bietet Lünendonk unabhängige Marktforschung, Marktanalyse und Marktberatung aus

einer Hand. Der Geschäftsbereich Marktanalysen betreut seit 1983 die als Marktbarometer geltenden Lünen-

donk®-Listen und -Studien sowie das gesamte Marktbeobachtungsprogramm.

Die Lünendonk®-Studien gehören als Teil des Leistungsportfolios der Lünendonk GmbH zum „Strategic Data

Research“ (SDR). In Verbindung mit den Leistungen in den Portfolio-Elementen „Strategic Roadmap

Requirements“ (SRR) und „Strategic Transformation Services“ (STS) ist Lünendonk in der Lage, ihre Bera-

tungskunden von der Entwicklung der strategischen Fragen über die Gewinnung und Analyse der erforderlichen

Informationen bis hin zur Aktivierung der Ergebnisse im operativen Tagesgeschäft zu unterstützen.

Kontakt

Lünendonk GmbH –

Gesellschaft für Information und Kommunikation

Ringweg 23

87600 Kaufbeuren

Telefon: +49 8341 96 636-0

Telefax: +49 8341 96 636-66


Internet: www.luenendonk.de

Herausforderung Human Resources: Kompetenz im · PDF fileHerausforderung Human Resources:...

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