HHN HospitalityManagement SS12 -...

Hotelmanagement (TM 183401)

Hotelmanagement (183401)

Hochschule Heilbronn

Prof. Dr. Christian Buer (SS 2012) - Hotelmanagement Seite 1

University Heilbronn


Allgemeine BetriebswirtschaftZiel der Veranstaltung

• Die Veranstaltung Hotelmanagement hat im wesentlichen zwei Ziele1. betriebswirtschaftlichen Grundlagen der Beherbergungs-

und Gastronomiebranche zu vermitteln 2. Anwenden von hotelspezifischen Informationene de o ote spe sc e o at o e

• Nach dem Semester werden die Studierenden die „Fachbegriffe“ der Hotelbetriebswirtschaftslehre verstehen und verwenden könnenund verwenden können.

• Sie sollten die einfachsten Sachverhalte in der Hotelbetriebswirtschaft verstehen und beherrschen

• Einfache betriebswirtschaftliche Berechnungen in der• Einfache betriebswirtschaftliche Berechnungen in der Hotellerie erstellen können

• Die Grundlage für den Aufbau der kommenden Semester h lt


erhalten


HotelmanagementLiteratur

• Bieger, T.: Tourismuslehre – ein Grundriss, Bern, 2010• Buer, C.: Gestaltung von ganzheitlichen Managementsystemen im Hotel,

Bern/Stuttgart/Wien 1997Bern/Stuttgart/Wien, 1997• Doerner, R., Niemeyer, M. (Hrsg.): Kompendium der Hotelimmobilie, Wiesbaden,

2011• Gardini, M.: (Hrsg.): Mit der Marke zum Erfolg : Markenmanagement in Hotellerie

und Gastronomie, Stuttgart, 2011• Gardini, M.: Grundlagen der Hotellerie und des Hotelmanagements : Hotelbranche -

Hotelbetrieb – Hotelimmobilie,Berlin, 2010• Freyberg B : Hospitality Controlling : erfolgreiche Konzepte für die Hotellerie• Freyberg, B.: Hospitality Controlling : erfolgreiche Konzepte für die Hotellerie,

Berlin, 2010• Freyer, W.: Einführung in die Fremdenverkehrsökonomie, 7. Aufl., München, 2001• Kottler, P., Bowen, J., Makens, J,: Marketing for Hospitality and Tourism, New

Jersey, 2006• Page, Stephen J.: Tourism Management, 2nd Ed., Burlington, 2007• Reiß, D.: Der Zusammenhang zwischen Wirtschaftsfaktor und

Hotelübernachtungen Heilbronner Reihe Hotel- und Restaurantmanagement Buer


Hotelübernachtungen, Heilbronner Reihe Hotel- und Restaurantmanagement, Buer, C. (Hrsg.), Berlin, 2010


HotelmanagementInhalt (1)

1. Grundlagen der Hotellerie- Definition- Wertschöpfung im Tourismus – die Rolle der Hotellerie- Dienstleistungsintensität in der Hotellerie

2 Q f & G2. Quantitative Erfassung Beherbergung & Gastgewerbe- Statistische Erhebungen (Angebot & Nachfrage)- Gesamtwirtschaftliche Indikatoren

E t i kl d B h b kt- Entwicklung des Beherbergungsmarktes* Deutschland* Stuttgart* Heilbronn* Heilbronn




3. Qualitative Erfassung Beherbergung & Gastgewerbe- Gruppierung und Kategorisierung

* Hotel und Gastronomieführer* Feinschmecker-Restaurants

- Produktgestaltung- Deutsche Hotelklassifizierung- Kategorisierung von Hotels nach Image und Zimmerpreis- Kategorisierung von Restaurant nach Service-Intensität und Betriebstyp

Ei t f W ttb b k it i- Einstufung von Wettbewerbskriterien

4. Marken als Differenzierungskritierium für HotelsD fi iti Phil hi d M k l M k- Definition, Philosophien und Merkmale von Marken

- Markenwerte – Best Global Brands 2007 – 2010- Markenwerte – Hotelmarken Deutschland 2006




5. Der ganzheitliche Hotelbetrieb- Das Hotelmanagement – Die Unternehmensführung* Rekursive Strukturen des Hotelbetriebes* Unternehmenspolitik / Prozesse

- Das leistungs- und finanzwirtschaftliche Konzept* Di iti H t lk ität* Disposition von Hotelkapazitäten* Budgetierung von Hotelkapazitäten* Uniform Systems of Accounts for the Lodging Industry* Eckwerte der deutschen Hotellerie* Eckwerte der deutschen Hotellerie* Kennzahlenermittlung am Beispiel AHGZ Top 100* Von Eckwerte zur Rentabilität* Priceing & Yield Management Priceing & Yield Management

- Das Soziale Konzept* Grundlagen der Hotel-Organisation


Grundlagen der Hotel Organisation* Unternehmenskultur - Mitarbeiterführung


1. Grundlage der HotellerieDefinitionen

• Beherbergungsindustrie:Klassische Hotellerie (Hotel, Hotel garni, Pensionen, Gasthöfe)Parahotellerie (Ferienwohnungen/-häuser Sanatorien KureinrichtungenParahotellerie (Ferienwohnungen/-häuser, Sanatorien, Kureinrichtungen, Ferienlager/Vereinsheime, Camping, Privatzimmer, Jugendherberge)

• Definition Hotel:Hotels sind standortgebundene Immobilien die gewerbsmäßig und gegenHotels sind standortgebundene Immobilien, die gewerbsmäßig und gegen Entgelt für den Empfang, den Aufenthalt und die Unterkunft der Touristen eingerichtet sind.

• Hauptleistung (Unterkunfts- und Verpflegungsleistung)Hauptleistung (Unterkunfts und Verpflegungsleistung)• Zusatz- und Nebenleistungen (Dienstleistungen rund um den Gast)• Das Hotel im System „Tourismus“ :

Tourismusobjekt (Betriebe) werden genutzt durch- Tourismusobjekt (Betriebe) werden genutzt durch- Tourismussubjekt (Gast) als Teilnehmer im System



1. Grundlage der HotellerieDefinitionen

• Gaststättengewerbe:Gastronomie (Bar, Vergnügungsbetriebe, Schankwirtschaft, Cafe, Eisdiele, Bistro Speisewirtschaft Tanzgastronomie etc )Bistro, Speisewirtschaft, Tanzgastronomie etc.)Gastronomischer Einzelhandel (Systemgastronomie, Imbiss, Catering, Kantinen, Lieferservice, Tankstellen etc.)

• Produkt der Tourismusdienstleistung: Verknüpfung der Beziehungen derProdukt der Tourismusdienstleistung: Verknüpfung der Beziehungen der festgelegten Arbeitsteilung = Tourismusindustrie im engeren Sinn & Reisemärkte im engeren Sinn.



1. Grundlage der HotellerieDefinitionen / Touristische Wertschöpfung

Touristische Nebenleistungen

Beherbergung und VerpflegungTransport

Distribution:Hotelverkauf und Packaging

R i t lt Fl ll h ft kl i h B h b K ß d Reiseveranstalter Reisebüros/-vermittler Fremdenverkehrsorga-

nisationen, -ämter und-verbändeFluglinien Bahnen

Fluggesellschaften Eisenbahngesellschaften Schiffgesellschaften Straßenverkehrsmittel Terminalbetreiber

klassische Beherbergung: Hotellerie Parahotellerie Ferienclub

Kongreß- undTagungseinrichtungen

Messen undAusstellungen

Bäder- und Kurwesen Fluglinien, Bahnen Reservierungszentralen Hotelmarketing-

Organisationen Online-Dienste

Airline Reservie Flughafen Immobilien Destinations

Destinations-/Ferienort

Airline-Reservie-rungssysteme Hotel-CRS Switch Companies Online Services Kooperationen

Flughafen Bahnhöfe Schiffsterminal Straßenverkehrs-

stationen Straßen

Immobilien Boden/Land für

zeitlich unbe-schränkte Bebauung und zeitlich be-grenzte Nutzung

Destinations-spezifischeEinrichtungen


Kooperationenz.B. Ringhotel, Utell

Straßen Nutzung

Quelle: Buer, Ganzheitliches Management, 73



• Beherbergungsindustrie (2006):- 351 Mio. Übernachtungen (Inland: 300 Mio.)- 295 000 Beschäftigte- 295.000 Beschäftigte- 60.000 Auszubildende- 46.000 Betriebe- Gesamtumsatz: € 19,6 Mrd.

• Camping & Caravaning (2004)- 3.624 Campingplätze- 285.687 Touristikstandplätze- 375.707 Dauerstandplätze- 12.116 Mietunterkünfte- 620.000 Caravans- 440 000 Wohnmobile440.000 Wohnmobile- 150 Mio. Übernachtungen- Umsätze:

* € 3,47 Mrd. am Aufenthaltsort* €


* € 3,10 Mrd. durch Fahrkosten und* € 2,95 Mrd. durch Investition in die Campingausrüstung



• Gaststättengewerbe (2006):- 685.000 Beschäftigte- 43 000 Auszubildende- 43.000 Auszubildende- 200.000 Betriebe- Gesamtumsatz: € 39,9 Mrd.- Touristischer Anteil Gastronomie: € € 32,14 Mrd. (inkl. Tagesausflüge etc.)



1. Grundlage der HotellerieDienstleistungsintensität in der Hotellerie

Das Kontingenzmodell der Díenstleistung

hochtiefBedeutung der zwischen-menschlichen Interaktion

• Dienstleistung= „Dienen“ + „Leistung“

• Leistung = materieller und i t ll kt ll A kt100%

Luxuskategorie

First Class

IndustriellorientiertesM t

intellektueller Aspekt• Dienen = emotionaler

Herzensaspekt

Management-aktivitäten

First Class

Mittelklasse

Management • Interaktionsorientiertes Management: Mitarbeiter ist wertvoll, erfasst die Komplexität der Bedürfnisse der Gäste und

Interaktions-orientiertesManagement

der Bedürfnisse der Gäste und bezieht sie in der Leistungserstellung mit ein

• Industriell orientiertes0%

IndustriellorientierteDienstleistung

Interaktions-orientierteDienstleistung

Industriell orientiertes Management: geringer Grad der Interaktion, hoher Grad der Standardprozesse


(In Anlehnung an Vavrik [Multivariate Methode] und Lehmann [Dienstleistungsmanagement]) Quelle: Buer, Ganzheitliches Management, 77


2. Quantitative Erfassung Beherbergung & Gastgewerbe

Beherbergungs undBeherbergungs- und Verpflegungsmarkt(Gastgewerbe)

Beherbergung Gaststätten Kantinen und Caterer

Hotellerie• Hotels• Hotels garni• Gasthöfe

Speisengeprägte Gastro• Restaurant mit Bedien.• Restaurant mit SB• Café

KantinenCaterer

• Gasthöfe• PensionenJugendherb. & HüttenCampingplätzeAnderw Beherb

• Café• Eissalon• ImbisstubenGetränkegeprägte Gastro• SchankwirtschaftAnderw. Beherb.

• Erholungs- und Ferienheime

• Ferienzentren• Ferienhäuser/ whg

• Schankwirtschaft• Diskotheken und Tanzlokale

• Bars• Vergnügungslokale


• Ferienhäuser/-whg.• Privatquartiere• Boardinghouses

• Vergnügungslokale• Sonstige Gastronomien


2. Quantitative Erfassung Beherbergung & GastgewerbeStatistische Erhebungen

Hotelstatistik(DESTATIS)

Gaststätten Beherbergung Kantinen und Caterer

UmsatzBeschäftigte

UmsatzBeschäftigteBeherbergungskapazitätBeherbergungsauslastung

UmsatzBeschäftigte

BeherbergungsauslastungÜbernachtungen imReiseverkehr• Bundesländer• Herkunftsländer• Herkunftsländer• Betriebsarten• Gemeindegruppen• Städtetourismus• Campingplätze


• Campingplätze


2. Quantitative Erfassung Beherbergung & GastgewerbeStatistische Erhebungen Beherbergung Bundesrepublik Deutschland

Angebot Beherbergung (ohne Camping)Angebot Beherbergung (ohne Camping)

d H t lVeränderung davon Hotels Veränderung Auslastung aller

Schlafgelegenheitengeöffnete Beherbergungsbetriebe

Jahr insgesamt Veränderungdavon Hotels + Hotels garnis

gHotels + Hotels garnis in %

insgesamt Veränderung und Hotels garnis

gHotels und

Hotels garnis %

gSchlafgelegen‐

heiten %1999 54.040 22.143 2.430.699 1.174.356 36,2%2000 54.278 0,44% 22.454 1,40% 2.478.383 1,96% 1.215.073 3,47% 37,6%2001 54.553 0,51% 22.506 0,23% 2.494.462 0,65% 1.229.951 1,22% 37,5%2002 54.372 ‐0,33% 22.350 ‐0,69% 2.508.688 0,57% 1.244.668 1,20% 36,2%2003 53.771 ‐1,11% 22.070 ‐1,25% 2.515.139 0,26% 1.250.220 0,45% 33,7%2004 52.967 ‐1,50% 21.765 ‐1,38% 2.510.664 ‐0,18% 1.255.572 0,43% 36,3%2005 52.877 ‐0,17% 21.618 ‐0,68% 2.521.989 0,45% 1.271.564 1,27% 36,7%2006 52.341 ‐1,01% 21.455 ‐0,75% 2.528.519 0,26% 1.286.165 1,15% 37,2%2007 52.168 ‐0,33% 21.356 ‐0,46% 2.549.527 0,83% 1.300.634 1,12% 38,0%2008 52.143 ‐0,05% 21.355 0,00% 2.585.761 1,42% 1.335.926 2,71% 38,0%2009 53 209 2 04% 21 472 0 55% 2 596 324 0 41% 1 354 506 1 39% 37 6%

Quelle: eigene Darstellung, Bundesamt für Statistik (Destatis)

2009 53.209 2,04% 21.472 0,55% 2.596.324 0,41% 1.354.506 1,39% 37,6%2010 53.348 0,26% 21.520 0,22% 2.636.824 1,56% 1.383.493 2,14% 38,1%



2. Quantitative Erfassung Beherbergung & GastgewerbeStatistische Erhebungen Beherbergung Bundesrepublik Deutschland

Nachfrage BeherbergungNachfrage Beherbergung

Jahr insgesamt Veränderung davon Gäste mit Wohnsitz

davon Hotelübernachtungen

Veränderung Hotelüber‐ insgesamt Veränderung

Ankünfte Gäste mit Wohnsitz im

davon Hotels und Hotels garnis

Veränderung Hotels und

Übernachtungen Ankünfte

im Inland (Hotels+Hotels garnis) nachtungen InlandHotels garnis

Hotels garnis1999 329.365.000 290.701.207 149.864.635 107.202.100 90.081.400 69.219.9542000 347.423.000 5,48% 304.781.484 162.870.236 8,68% 113.736.500 6,10% 94.744.500 74.926.487 8,24%2001 347.444.000 0,01% 306.658.055 162.334.635 ‐0,33% 112.844.600 ‐0,78% 94.984.600 74.012.157 ‐1,22%2002 338.422.000 ‐2,60% 297.879.414 156.816.562 ‐3,40% 110.995.700 ‐1,64% 93.027.500 72.211.316 ‐2,43%2003 338.414.000 0,00% 296.715.586 157.668.790 0,54% 112.578.200 1,43% 94.185.900 72.966.949 1,05%2004 338.769.000 0,10% 293.359.592 164.022.308 4,03% 116.390.600 3,39% 96.256.400 77.233.673 5,85%2005 343.924.700 1,52% 295.681.500 170.269.659 3,81% 120.552.600 3,58% 99.053.300 80.768.150 4,58%2006 351.184.700 2,11% 298.231.191 177.383.789 4,18% 125.227.400 3,88% 101.656.400 84.904.321 5,12%2007 361.846.100 3,04% 307.067.251 183.441.041 3,41% 129.857.400 3,70% 105.437.600 88.259.131 3,95%


2008 369.545.100 2,13% 313.005.396 187.321.813 2,12% 132.946.700 2,38% 108.060.600 90.303.999 2,32%2009 368.689.700 ‐0,23% 313.868.411 185.925.471 ‐0,75% 132.830.400 ‐0,09% 108.607.600 89.772.483 ‐0,59%2010 380.334.025 3,16% 320.023.577 197.392.158 6,17% 140.014.772 5,41% 113.139.484 96.381.102 7,36%



2 Quantitative Erfassung Beherbergung & Gastgewerbe2. Quantitative Erfassung Beherbergung & GastgewerbeStatistische Erhebungen Beherbergung Bundesrepublik Deutschland

Nachfrage Beherbergung





Nachfrage & Angebot Beherbergung (Index 2000 = 100)


Quelle: eigene Darstellung, Bundesamt für Statistik (Destatis), STR Global Fairmass



Nachfrage & Angebot Beherbergung in Relation zum BIP (Index 2000 =100)





Entwicklung der Wirtschaftsindikatoren (Index 2000 =100)


Quelle: eigene Darstellung, Bundesamt für Statistik (Destatis), Finanz.net


2 Quantitative Erfassung Beherbergung & Gastgewerbe2. Quantitative Erfassung Beherbergung & GastgewerbeStatistische Erhebungen Beherbergung Stuttgart

Nachfrage Beherbergung


Quelle: eigene Darstellung, Landesamt für Statistik BW



Nachfrage Beherbergung Monatliche Entwicklung 2010





Nachfrage & Angebot Beherbergung (Index 2000 = 100)




2 Quantitative Erfassung Beherbergung & Gastgewerbe2. Quantitative Erfassung Beherbergung & GastgewerbeStatistische Erhebungen Beherbergung Heilbronn





2 Quantitative Erfassung Beherbergung & Gastgewerbe2. Quantitative Erfassung Beherbergung & GastgewerbeStatistische Erhebungen

Relevante Kennzahlen Beherbergung

• Übernachtungen & Ankünfte- Nach Saisonalen Schwankungen- Nach Herkunft- Nach Herkunft- Zeitreihen

• Angebot von Einheiten- BetriebeBetriebe- Zimmer- Betten

• Auslastung von EinheitenAuslastung von Einheiten- Zimmer- Betten

• Umsätze pro Einheitenp- belegtem Zimmer (AAR)- verfügbarem Zimmer (RevPar)- Übernachtung



3 Qualitative Erfassung Beherbergung & Gastgewerbe3. Qualitative Erfassung Beherbergung & GastgewerbeHotelmarkt: Hotelketten/-Kooperationen

Top Hotelketten Weltweit

2006No.

RoomsNo.

Hotels Room

Size No. Rooms

%1997/2009No. Hotels Room

SizeSize1. InterContinental Hotels Group (IHG) 646.679 4.438 146 39% 69% -18%2. Wyndham Hotel Group 597.674 7.114 84 492% 1.407% -61%3. Marriott International 595 461 3 420 174 106% 132% -11%595.461 3.420 174 106% 132% 11%4. Hilton Hotels Corp. 585.060 3.530 166 275% 740% -55%5. Accor 499.456 4.120 121 73% 60% 8%6. Choice Hotels International 487.410 6.021 81 67% 73% -4%487.410 6.021 81 67% 73% 4%7. Best Western International 308.477 4.048 76 3% 17% -3%8. Starwood Hotels & Resorts Worldwide 298.522 992 301 40% 52% -8%9. Carlson Hospitality Worldwide 159.756 1.058 151 50% 93% -22%

Q ll H t l M i (J l 1998/O t b 2009)

10. Global Hyatt 122.317 424 288 52% 137% -36%Total 4.300.812 35.165 122 57% 58% 0%


Quelle: Hotels Magazine (July 1998/October 2009)


3 Qualitative Erfassung Beherbergung & Gastgewerbe3. Qualitative Erfassung Beherbergung & GastgewerbeGruppierung und Kategorisierung

Hotel- und Gastronomieführer

Varta-Hotelführer(www.varta-guide.de)

Michelin(www.viamichelin.com)

Aral Schlemmer Atlas(www.aral-schlemmeratlas.de)

Kostengünstige Unterkunft mit Standard-Ausstattung

* Hotel mit guter

Sterne (*-*****)Löffel (1-5)

Ausstattung, über dem Durchschnitt

** sehr guter Ausstattung *** großzügiger Ausstattung **** anspruchsvoller

Ausstattung ***** außergewöhnlich

anspruchsvoller Ausstattung

LobenswertHervorragend


Erstklassig


3 Qualitative Erfassung Beherbergung & Gastgewerbe3. Qualitative Erfassung Beherbergung & GastgewerbeGruppierung und Kategorisierung

„Feinschmecker-Restaurants“

Die 200 besten Restaurants Deutschlands• Guide Michelin• Varta-Führer• Gault Millau• Gusto• Gusto• Feinschmecker• Aral Schlemmeratlas

Eine Auswertung der gängisten Restaurantguides in Deutschland www restaurant-ranglisten de www.restaurant-ranglisten.de

Weltweit: San Pelegrino-Führer (www.theworlds50best.com)



3 Qualitative Erfassung Beherbergung & Gastgewerbe3. Qualitative Erfassung Beherbergung & GastgewerbeProduktgestaltung

Produktstandards/Hotelkomponenten

Engineering / Quantitative Design

Hardware

Ausstattung Operation

Software

z. B.

Engineering /Technik

z. B.

QuantitativeTechnik

z. B.

Design

z. B.

Ausstattung

z. B.

Operation

Kabel, RohreHaustechnikKlimaWasser

Maße (m2)Groß-MöbelGroß-FF&E

StoffeBeleuchtungMaterialienFarben

AminitiesHandtücherPapierBrochüren

Service am GastZusatzleistungenVIP Serviceetc.

Strom WandschmuckTeppiche

etc.


Harter Faktor Weicher Faktor


3 Qualitative Erfassung Beherbergung & Gastgewerbe3. Qualitative Erfassung Beherbergung & GastgewerbeDeutsche Hotelklassifizierung


Quelle: Dehoga Bundesverband [www.hotelsterne.de]



Zahl klassifizierte Betriebe (Status: Januar 2011)





Zahl klassifizierte Betriebe (Status: Juli 2011)

Land

Stand Juli 2011

Baden-Württemberg 4 79 937 336 19 1.375

Bayern 11 155 1.072 484 23 1.745

Berlin 3 34 117 99 10 263

Brandenburg 4 15 95 45 4 163

Bremen 1 17 29 18 1 66

Hamburg 3 22 54 43 9 131

Hessen 3 61 285 142 13 504

Mecklenburg-Vorpommern 2 6 136 143 9 296

Niedersachsen 5 82 502 230 8 827

Nordrhein-Westfalen 15 95 535 323 11 979

Rheinland-Pfalz 5 108 441 128 3 685

Saarland 1 13 27 18 1 60

Sachsen 6 12 195 104 4 321

Sachsen-Anhalt 3 3 137 66 1 210 Sachsen Anhalt 3 3 137 66 1 210

Schleswig-Holstein 4 34 186 93 13 330

Thüringen 2 14 160 71 4 251

Summe 72 750 4.908 2.343 133 8.206

Relative Häufigkeit 0 9% 9 1% 59 8% 28 6% 1 6%



Relative Häufigkeit 0,9% 9,1% 59,8% 28,6% 1,6%



Relative Häufigkeit (Status: Juli 2011)




3 Qualitative Erfassung Beherbergung & Gastgewerbe3. Qualitative Erfassung Beherbergung & GastgewerbeKategorisierung von Hotels nach Image und Zimmerpreis

hochNiedrige Kateg. Luxus Hotel

ErzielterZimmerpreis

gmonopolähnl. Stellung

Business- &Zimmerpreis Business- & Ferienhotels

niedrig

Budget-HotelsLuxushotel –Standort ? Produkt ?

Hoher Standard –Luxus Image

Einfacher Standard –einfaches Image

Produkt ? Wettbewerb ?


Quelle: eigene Darstellung

Image & Erwartungshaltung desGastes an Dienstleistungsgrad & Produkt


3 Qualitative Erfassung Beherbergung & Gastgewerbe3. Qualitative Erfassung Beherbergung & GastgewerbeKategorisierung von Restaurant nach Service-Intensität und Betriebstyp

G t

Service Intensität

hoch Themen-restaurant (Steak House)

D

Gourmet-Restaurant

Service-Intensität „Das Restaurant“ wie z. B. der Italiener

niedrig

I bi / F tDer Spezialist mit

SortimentsorientiertProduktorientiert

Imbiss / Fast Food

hervorragendem Produkt (z. B. Fischrestaurant


Quelle: eigene Darstellung

Betriebstyp


3 Qualitative Erfassung Beherbergung & Gastgewerbe3. Qualitative Erfassung Beherbergung & GastgewerbeEinstufung von Wettbewerbskriterien

sachlicher different

Weitere Beherbergungsleister, die ein differentes Produkt am selben Ort anbieten

Weitere Beherbergungsleister, die ein differentes Produkt im anderen Ort anbieten

Wettbewerber Direkte Konkurrenten in einem Vergleichbares Hotel mit selber ähnlich Ort Gästestruktur in einem anderen

Ort im Ort außer Ort räumlicher Wettbewerber


Quelle: eigene Darstellungc


4 Marken als Differenzierungskriterium für Hotels4. Marken als Differenzierungskriterium für HotelsDefinition, Philosophien und Merkmale von Marken

Was zeichnet eine Marke (‘Brand’) aus?

“Marken müssen anziehen und die Bedürfnisse befriedigen. Nur solange es uns

• Marken wirken für ein Unternehmen welches lebende Systeme sind (hyper

g ggefällt, solange kaufen wir und solange ist es eine Marke”

• Marken wirken für ein Unternehmen, welches lebende Systeme sind (hyper-organische Lebewesen).

• Marken haben einen Charakterkern (Persil Ariel; München Hamburg), eine Identität und Seele Sie werden so zum GesetzIdentität und Seele. Sie werden so zum Gesetz.

• In der Marke/Unternehmung stecken die Historie und die Teilsysteme der Marke (von F+E, Produkte, Produktionsmethoden, Marketing, Vertrieb, Absatzmittler bis zum Kunde).zum Kunde).

• Marke ist ein System, in dem sich Mensch und Ding, Geist und Materie zu einer Gestalt verbinden und ganzheitlich vernetzt in Wechselwirkung treten.

• Marken entstehen nur dann wenn Vergleiche angestellt werden können


• Marken entstehen nur dann, wenn Vergleiche angestellt werden können.



Markenbildung und -entwicklung ist ein kontinuierlicher Prozess, der durch stetigeMarkenbildung und entwicklung ist ein kontinuierlicher Prozess, der durch stetige Kommunikation Bewusstsein bildet

Marken-Mix: Markenaufbau:• Vision, Philosophie - Umsetzung in

Strategie• Produkt

• Klassisch: am Anfang steht die Idee und das Produkt (z. B. M. Suchard in Apotheke, Coca Cola als Sirup, das erste Hotel)

• Markenzeichen• Wirkung und Wirklichkeit in der

Außenwelt - Kommunikation

erste Hotel)• „Aus Vision und Produkt wirst Du

was Du bist“Außenwelt Kommunikation

• Preispolitik• Vertrieb

• Das Geheimnis der Marke ist das „Wachstum“ und stetige Differenzierung zur KonkurrenzGl b ü di k it h lt d• Markenentwicklung • Glaubwürdigkeit erhalten und kontinuierlich entwickeln

Eine Marke muß sich immer der Zeit anpassen, aber ihren Kern-Charakter behalten (z.


Eine Marke muß sich immer der Zeit anpassen, aber ihren Kern Charakter behalten (z. B. Wiener Opernball)

Systeme, Leistungen und Produkte sind austauschbar; nicht aber die Marke



Die Sorgen der Markenartikler sind komplexer gewordenDie Sorgen der Markenartikler sind komplexer geworden.

• Wachstum der me-too-Produkte• Sinkende Markenloyalität• Sinkende Markenloyalität• Erosion von Markenprofilen• Steigende Preissensibilität der Verbraucher = „Geiz ist Geil“

V h d H d l k• Vormarsch der Handelsmarken• Inflationärer Einsatz von Preispromotions• Überzogene Dachmarkenkonzepte

Si k d W b k t d W b i• Sinkende Werbeakzeptanz und Werbeerinnerung




Awareness and Image of German Brandsg

90Adidas-Salomon

HenkelBMW

V lk

50

70Linde

Beiersdorf Metro

RWERewe

BASF

Adidas Salomon

TUIDaimlerChrysler Karstadt

Edeka LufthansaSiemens

Volkswagen

30

50

Imag

e* SAPThyssenKrupp EON

Commerzbank

BertelsmannAllianzBayer

Deutsche Bank

Deutsche Post

-10

10

40 50 60 70 80 90 100

Commerzbank

MobilCom

Deutsche Post

-50

-30

Deutsche Bahn


Awareness %

Quelle: inra/FTD 10.04.2003


4 Marken als Differenzierungskriterium für Hotels4. Marken als Differenzierungskriterium für HotelsMarkenwerte – Best Global Brands 2007 - 2010

Marke Markenwert US$ Markenwert US$ Mrd. 2007 Mrd. 2010

1 Coca Cola 65,3 70,43 Microsoft 58 7 60 93 Microsoft 58,7 60,92 IBM 57,1 64,74 Google 25,4 43,6g , ,5 GE 51,7 42,88 Nokia 33,7 29,511 Toyota 32,0 26,27 Intel 31,0 32,16 McDonald‘s 29 4 33 66 McDonald‘s 29,4 33,69 Disney 29,2 28,710 HP 22,2 26,910 HP 22,2 26,912 Mercedes Benz 23,6 25,2

Seite 45Prof. Dr. Christian Buer (SS 2012) - Hotelmanagement


4 Marken als Differenzierungskriterium für Hotels4. Marken als Differenzierungskriterium für HotelsMarkenwerte – Best Global Brands 2007- 2010

Marke MarkenwertUS$ Mrd. 2007

MarkenwertUS$ Mrd. 2010

6 McDonald‘s 29 4 33 66 McDonald s 29,4 33,69 Disney 29,2 28,760 KFC 5,7 5,888 Starbucks 3,6 3,383 PizzaHut 4,1100 Hertz 3,0 …

• Marken aus Tourismus:• Visa (2008): US$ 3,3 Mrd.• Hilton (1999): US$ 1 0 Mrd• Hilton (1999): US$ 1,0 Mrd.



4 Marken als Differenzierungskriterium für Hotels4. Marken als Differenzierungskriterium für HotelsMarkenwerte – Hotelmarken Deutschland 2006

Quelle: GBI Check-In 01/2008



4 Marken als Differenzierungskriterium für Hotels4. Marken als Differenzierungskriterium für HotelsTouristische Markenbilder & Image

Markenentwicklung oder -zerstörung?

Bitte einsteigen – Ihr Taxi ist da

Ein lächeln erobert die WeltEin lächeln erobert die Welt




Die bekanntesten Hotelmarken 1997

HiltonHolidy Inn25

30

SteigenbergerMövenpick

Holidy Inn

20

25

%

Sheraton

Kempinski

InterContinental15

Sym

path

ie in

%

Hyatt

Dorint

Arabella/ASQueens

Marriott

5

10

Hyatt Queens

0

5

0 10 20 30 40 50 60 70 80


Bekanntheit in %(Quelle: Reiseanalyse 97; Basis: Gesamtbevölkerung ab 14 Jahre = 63,1 Mio.)



Die bekanntesten Hotelmarken 1997 - 2004

H lid I30

35

Hilton

Steigenberger

Holidy Inn

25

30

Sheraton

MövenpickDorint

KempinskiInterContinental15

20

Sym

path

ie in X

Sheraton

Arabella/ASMarriott

10

Hyatt

Queens

0

5

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90

X


Bekanntheit in %(Quelle: Reiseanalyse 97; F.U.R. Reiseanalyse 2004)



Die bekanntesten Hotelmarken 2004

30

35

Steigenberger

Hilton

Maritim

Holidy Inn

25

Dorint

Sheraton

KempinskiInterContinentalIbis

15

20

Sym

path

ie in

Arabella/AS

SheratonIbisNovotel

Mercure

Marriott

Best Western10

EtapHyatt

0

5

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90


0 10 20 30 40 50 60 70 80 90

Bekanntheit in %(Quelle: F.U.R. Reiseanalyse 2004 Basis: Gesamtbevölkerung ab 14 Jahre = 64,43 Mio.)



Marken und Gästeprofile

modernmodischHightechDesign

Individualist

Designer

Hyatt

Dorint

g

Techniker

Best WesternH lid I

Kempinski

Hilton

Dorint

InterContinental

Sheraton

A b ll Sh tMarriott

SAS Radisson

Perfektionist

Ibis Mercure Novotel

Holiday Inn

MaritimSteigenberger

ArabellaSheraton„Richter“

Konservativer Maximalist

klassischtraditionelletabliertZeitlosfunktional

Etap


niedriger Servicegradstandardisiertkostenbewusst Quelle: eigene Darstellung



Die Aufgaben zur Markenführung sind vielfältigDie Aufgaben zur Markenführung sind vielfältig

• Schutz vor einem Overkill an Marken-Brimborium im Hyperwettbewerb• Die Markenführung für ein B2B ≠ B2C• Die Markenführung für ein B2B ≠ B2C• Hyperdifferenzierung – Gießkanne vs. Sortimentsbereinigung• Individualisierung – Mass Customization / Massenseele

A dü d Mitt H b idi i d K h lt• Ausdünung der Mitte – Hybridisierung des Konsumverhaltens• Steigende Sättigungstendenzen am Markt = Innovationsdruck• Dynamisierung = kürzere Lebenszyklen

E l b i h/ d k l t Ä th ti i• Erlebniswunsch/-druck verlangt Ästhetisierung• Sozialisierung und Konsumkultur (z. B. Brent Spar/Kinderarbeit)• Markenführung ist operative und strategische Arbeit



5. Der ganzheitliche HotelbetriebDas Hotelmanagement – Die Unternehmensführung

Begriff der Ganzheitlichkeit• Betriebswirtschaftliche Interpretation

- Unternehmensführung als Komplexitätsbewältigung als direktes Wechselspiel der Varietätsreduktion und -erhöhung- Komplexität = Möglichkeit zur Erfassung und Beherrschung von Systemen- Varietät = Grad der Komplexität sprich unterscheidbare Zustände SystemVarietät Grad der Komplexität sprich unterscheidbare Zustände System

• Philosophische und grenzwissenschaftliche Betrachtung- Gesetz der Polarität- Morphogenetisches Feld – bewusste und unbewusste SystemeMorphogenetisches Feld bewusste und unbewusste Systeme- Technische Praxis – „Gesetz von Murphy“ – Null-Fehler-Programm- Wandlung durch den Quantensprung- Führen im Sinne der Gegenüberstellung von Fähigkeiten und Unfähigkeiten




Das Ganze und die Teile

VernetztheitDas System und seine Umwelt

iheitlichkeit

7 Bausteine der Ganz-heitlichkeit

Komplexität Ordnung

Lenkung Entwicklung

(VertriefendeLiteratur: Ulrich, Hans/Probst, Gilbert, Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Handeln, Haupt, Bern, 1995)




Geist, Spirit IntuitionOrdnung / Unordnung

Energie, Seele

g g

GefühlAnziehung / Abhängigkeitg

Bewegung

Anziehung / Abhängigkeit

IntellektE t ä / K tBewegung

M i

Leib

Erträge / Kosten

WissenMaterie WissenAktiva / Passiva

(Quelle: Mann, Rudolf, Die fünfte Dimension in der Führung, ECON Verlag, Düsseldorf, 1993



5 D h itli h H t lb t i b

UPOL:UVK:

UnternehmungspolitikUnternehmungsverfassung

UPOL:UVK:



Mgmt-Philosophie

UnternehmerischeVisi

onF U

KULIL

Dnorm

ativ

eE

bene

UNTERNEHM

UKUL:g g

UnternehmungskulturMgmt-

Philosophie


onF U

KULIL

Dnorm

ativ

eE

bene

UNTERNEHM

UKUL:g g

Unternehmungskultur

KONZEPT

UPOL UVF

UNTERNEHMUNGS LEITBIL

Unternehmungsstrategie

Geschäftsstrategien

Mit-

arbeit

er

Führung

Konzep

thalt

ens-/

ungs-t

n Ete

gisc

he

ne

HMUNGSPLANUNGOrga

ni-

sation

KONZEPT

UPOL UVF




Mit-

arbeit

er

Führung

Konzep

thalt

ens-/

ungs-t

n Ete

gisc

he

ne

HMUNGSPLANUNGOrga

ni-

sation

KGeschäftsstrategien

UNTERNEHMUNGSLeistungswirtschaftliches

KonzeptFinanzwirtschaftliches

KonzeptMarketing Finanzierung

Soziale

s K

Struktur-/

Organ

isatio

ns-

Konzep

t

VerhFühru

nKon

zept

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RHALTENst

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n KGeschäftsstrategien




Soziale

s K

Struktur-/

Organ

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ns-

Konzep

t

VerhFühru

nKon

zept

d Ab-on

Führungs-

verh

alten

Moti

vatio

n

RHALTENst

rat

Ebe

n

Strategie und Konzept(Produktion und Absatz)

FinanzierungStrategie und Konzept

OKo

operative VerwirklichungMarketing Konzept

operative VerwirklichungFinanzkonzept

Aufbau- und A

lauf-O

rganisa

tion

TRUKTUR

VERStrategie und Konzept(Produktion und Absatz)


OKo



Aufbau- und A

lauf-O

rganisa

tion

TRUKTUR

VER

STR

AKTIVITÄTEN

STR

AKTIVITÄTEN

UNTERNEHMUNGSENTWICKLUNGUNTERNEHMUNGSENTWICKLUNG(Quelle: Kaspar, Claude, Management im Tourismus, Haupt, Bern, 1995




Rekursive Strukturen des Hotelbetriebes

welt

Arbeitnehmerandere

Institutionen

welt

Arbeitnehmerandere

Institutionen

Normativ

Umwelt

che U

mwelt

ozial

e Um

welt

ökol

ogisc

he U

mw

GastNormativ

Umwelt

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mwelt

ozial

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welt

ökol

ogisc

he U

mw

Gast

Strate-

gischök

onom

ische

U

techn

isch

sozö

Abteilung Abteilung Abteilung

HoteldirektorStrate-

gischök

onom

ische

U

techn

isch

sozö


Hoteldirektor


Hoteldirektor

Operativ

SubsystemOperativ

SubsystemSubsystem

KapitalgeberKapitalgeber

LieferantenKooperationen

LieferantenKooperationen



5. Der ganzheitliche Hotelbetrieb

Philosophie


Unternehmenspolitik / ProzessePhilosophie

Leitbild

Unternehmens-organisation Unternehmenspolitik Unternehmenskultur

Leist ngs irtschaftliche Kon ept Finan irtschaftliches Kon eptLeistungswirtschaftliche Konzept Finanzwirtschaftliches Konzept

Zielfindung, Planung- und Kontrolle• Budgetierung:

Liquiditätsplanung

Managementinformationen• Marktinformationen:

- Makro-/Mirko-Standort- Liquiditätsplanung- Ertragswirtschaftliches Budget- Investitionsbudget

• Disposition der HotelkapazitätenLogis

- Trends- Saisonalitäten

• Mitanbieterinformationen• Marketinginformation- Logis

- Restauration- Bankett- und Konferenzräume- Sport und Nebeneinrichtungen sowie Guest Relation

g- Produkt - Preis- Promotion / Absatzförderung- Place – Distributionsowie Guest Relation

• Kundeninformationen• Lieferanteninformation• Warenwirtschaftssystem• Kennzahlen

Wertmanagement• Hotel-Rechnungswesen:

Klassisches Rechnungswesen & Forecast • Qualitätsmanagement• Umweltmanagement

- Klassisches Rechnungswesen & Forecast- Finanzierung & Controlling



5. Der ganzheitliche HotelbetriebDas leistungs- und finanzwirtschaftliche Konzept

Disposition von Hotelkapazitäten

Logis• Verfügbare Zimmereinheiten – individualisiert nach

- Kategorien, Zimmernummern- nach Belegungsart (EZ, DZ, Familien-Zimmer etc.)- Zimmerausstattung- Grund- und erweiterte DienstleistungGrund und erweiterte Dienstleistung- Nachfragezeitpunkt (i. d. R. „Schlafen“ aber auch tagsüber als „Aufenthaltsraum“)

• PreisPreis- abhängig vom Produkt und der Nachfrage

• Kombination von Preis und Kapazität = Yield Management• Wirtschaftlich wichtigste Kennzahl• Wirtschaftlich wichtigste Kennzahl

- erzielter Zimmerpreis- erzielte Belegung= Kombiniert der erzielter Umsatz pro verfügbarer Einheit





Logis• Wird organisatorisch von Rooms Division abgedeckt

- Empfang / Front Office- Reservierung- i. w. S. HausdameS h Ph d Abl f G t“• Sechs Phasen des Ablaufes „Gast“- Verkaufsanbahnung Zimmerbelegung- Reservierung Preis, Aufenthaltsdauer,- Gastankunft/-anreise Belegungsfaktor,

Disposition

Gastankunft/ anreise Belegungsfaktor,- Gastaufenthalt & Betreuung Dienstleistung (Wünsche)- Gastabreise- Weiterverarbeitung der Gästedaten





Food & Beverage• Verfügbare Restaurants

- Größe- Art / Typ- Kategorie- Angebot (Speisen Getränke sonstiges sowie Dienstleistungen)Angebot (Speisen, Getränke, sonstiges sowie Dienstleistungen)- Öffnungszeiten- Inhouse / Externe Gäste / Halbpension etc.

• Verfügbare Tische und Stühle (Sitzplätze)Verfügbare Tische und Stühle (Sitzplätze)- Größe- Standort im Restaurant- Obergrenze der räumlichen Belegung meist abhängig von Brandschutz

• Hauptkriterien der Produktunterscheidung:- Produktangebot- Serviceleistung / -intensität

Atmosphäre- Atmosphäre





Bankett / Konferenzräume / Wellness & Sport / Sonstige• Verfügbare Räume

- Größe- Art / Typ- Kategorie- AusstattungAusstattung- Verfügbarkeit

• Wellness / Sport- Angebotene Programme / BehandlungenAngebotene Programme / Behandlungen- Raum und Zeit – maximale Kapazität und Länge der Behandlungen

• Sonstige




Budgetierung von Hotelkapazitäten

Definition und Ansätze der Budgetierung• Planung der monetären Größen als Teil der strategischen und operativen

Aufgabe im finanzwirtschaftlichen Konzept• Budget ist das Ergebnis der Unternehmensplanung• Explorationsmethodep

- Vergangene Hoteldaten- Modifikation für den kommenden Zeitabschnitt- Ergänzung durch Markt- und Branchenanalyse

• Analytische Methode- Verursachergrößen der Kosten- Ableitung der notwendigen Umsätze zur Gewinnermittlung



5. Der ganzheitliche HotelbetriebDas leistungs- und finanzwirtschaftliche KonzeptBudgetierung von Hotelkapazitäten - Kennzahlen

• Zimmerbelegung • Abteilungsergebnisse (Operating g g• Durchschnittlicher Zimmerpreis• Revenue per Available Room (RevPar) -

Nettologiserlös pro verfügbarer

Profit)• Gemeinkosten (Verwaltung,

Energie, Marketing, Unterhalt)Nettologiserlös pro verfügbarer Zimmereinheit

• Personalkosten (gesamt und nach Abteilungen)

• Gross Operating Profit (GOP)• Durchschnittliche Aufenthaltsdauer• ZimmerbelegungsfaktorAbteilungen)

• Anzahl verkaufte Gedecke (unterteilt nach Essenszeiten)

• Umsatz Speisen und Getränke

• Zimmerbelegungsfaktor

• Umsatz Speisen und Getränke• Wareneinsatz Speisen & Getränke




Uniform Systems of Accounts for the Lodging Industry

• Die Buchhaltung/Finanzen nehmen auch im Hotel im Zeitalter der steigenden Renditesensibiläteine höhere Bedeutung ein

• Hoteldirektoren werden vermehrt vom „Repräsentant“ zum Kaufmann• Das USALI = Weltweite Grundlage zur Kommunikation von Erfolgsfaktoren in der Branche• Geschichte:

i d USA 1926 d h I iti ti Wi t h ft üf (Willi J F t ) d- in den USA 1926 durch Initiative von Wirtschaftsprüfern (William J. Forster) undHotelier (E. M. Statler) entwickelt (Sitz von Hotelgesellschaften)

- bis 1996 insgesamt neun Auflagen- erste Deutsche Fassung (einheitliche Betriebsabrechnung) in 2000 - basierend aufd t A flder neunten Auflage

- in den kommenden Jahren will DATEV Kontenrahmen übernehmen• Ziel ist es, eine einheitliche Sprache der finanzwirtschaftlichen Kommunikation zu erreichen• Ein System das weltweit akzeptiert wird erlaubt einen uneingeschränkten Austausch• Ein System, das weltweit akzeptiert wird, erlaubt einen uneingeschränkten Austausch• Statik erlaubt geringe Entwicklungspotentiale - zum Teil zu starke Untergliederung





Aufgaben• Es stellt die Basis für die Vergleichbarkeit von Abteilungen über das Hotel zur Hotelgruppe bzw.

Hotelkette dar• Ist die Grundlage für jedes Budget• Erlaubt über Kennzahlen interne Soll-/Ist-Vergleiche bzw. abteilungsübergreifende Vergleiche

und Zielssysteme zu formulieren• Kontrollmöglichkeit mit Hilfe finanzwirtschaflicher Analysen für das Management (Kennzahlen,

Break-Even etc )Break-Even etc.)• Kontrollmöglichkeit externer (z. B. Steuer, Wirtschaftsprüfer)Anwender/Zielgruppe/Bedeutung• Hotels Hotelgruppen Hotelkooperationen Gastronomie• Hotels, Hotelgruppen, Hotelkooperationen, Gastronomie• Benchmarker (u. a. PKF, Arthur Andersen, JLL, PwC, etc.)• Investorengruppen, Fonds, Finanzierer, Banken, Versicherungen




Uniform Systems of Accounts for the Lodging IndustryUniform Systems of Accounts for the Lodging Industry (USALI) – die Gliederung

1. Finanzwirtschaftliche Abschlüsse

2. Finanzwirtschaftliche Analyse

3. Buchführung

4 Verzeichnis der Aufwendungen4. Verzeichnis der Aufwendungen

5. Beispiele für einen Abschluss nach USALI

Zentraler Aspekt des USALI ist die finanzwirtschaftliche Analyse. Hier werden die Werte international zitiert und verglichen




Komprimierte Deckungsbeitragsrechnung (Kostenstellen)


Uniform Systems of Accounts for the Lodging IndustryKomprimierte Deckungsbeitragsrechnung (Kostenstellen)

Bereiche Restaurant Neben- Hotel (‘000) € Logis % Food % Bever. % Total % abt. % Total %

Erlöse 20.107 100,0 7.991 100,0 5.977 100,0 13.968 100,0 3.668 100,0 37.743 100,0 , , , , , ,./. Wareneinsätze 0 0,0 2.504 31,3 1.164 19,5 3.668 26,3 1.050 28,6 4.718 12,5 Deckungsbeitrag I 20.107 100,0 5.487 68,7 4.813 80,5 10.300 73,7 2.618 71,4 33.025 87,5 ./. Personalkosten* 4.325 21,5 8.877 63,6 784 21,4 13.986 37,1 , , , ,Deckungsbeitrag II 15.782 78,5 1.423 10,2 1.834 50,0 19.039 50,4 ./. Übrige Pers.-Ko.** 2.646 7,0 ./. Übrige Kosten 9.100 24,1 g

Deckungsbeitrag III 7.293 19,3

./. Pacht 5.578 14,8

./. Zinsen/Skonti 98 0,3 Personal Verw., TechnikMarketing & Verkauf

DIE ZAHL/ se /S o t 98 0,3./. Steuern*** 553 1,5 ./. Sonstige Kosten 18 0,0 Ergebnis v. Abschr. 1.046 2,8

Dienstleistung

Personal Küche, Service

Marketing & VerkaufGemeinkosten Hotel

gAbschreibungen 998 2,6 Nettoergebnis 48 0,1

Betriebsunabhängige KostenProf. Dr. Christian Buer (SS 2012) - Hotelmanagement Seite 69



ROOMS ROOMS REVENUE BEAUTY/SPORTSREVENUE


Uniform Systems of Accounts for the Lodging IndustryROOMS ROOMS REVENUE

- Salary & Wages- Cleaning Housekeeping- Other Expenses

BEAUTY/SPORTSREVENUECOST OF SALES- Material- Salary & Wages Other Expenses

DEPTARTMENT PROFIT

FOOD & FOOD REVENUESBEVERAGES REVENUE PHONE/

Salary & Wages- Other ExpensesDEPTARTMENT PROFIT

TEL & MOD REVENUEBEVERAGE BEVERAGES REVENUEOTHER REVENUETOTAL F&B REVENUECOST OF SALES

PHONE/MINOR OP. DEP.

TEL. & MOD REVENUE- C. O. TEL. & MOD- Salary & Wages

Other ExpensesCOST OF SALES- Food- Beverage- Other Cost of Sales OTHER REV./

- Other ExpensesDEPARTMENT PROFIT

OTHER INCOME Other Cost of Sales- Salary & Wages- Other ExpensesDEPTARTMENT PROFIT

RENT

DEPARTMENT PROFIT = DECKUNGSBEITRAG IIProf. Dr. Christian Buer (SS 2012) - Hotelmanagement Seite 70


OVERHEADS DEP./GEMEINKOSTEN

ADMINISTRATION- Salary & Wages- Other Expenses

DEPARTMENT PROFIT = DECKUNGSTOTAL A&G

SALES & MARKETING- Salary & Wages

DECKUNGS-BEITRAG II

/ Salary & Wages- Other ExpensesTOTAL S&M

REPAIR & MAINTENANCE

TOTAL OVER.GEMEINKOSTEN

./.

REPAIR & MAINTENANCE- Salary & Wages- Other ExpensesTOTAL REP & MAINT

GEMEINKOSTEN

= GROSS OP. PROFIT/TOTAL REP. & MAINT.

ENERGYGOP/DECKUNGS-BEITRAG III

SONSTIGE KOSTEN Leases/Rent /SONSTIGE KOSTENLeasingTaxesOther Deduction

TOTAL OTHERCOSTS

./.

=InsuranceDepreciation & Amortization

NET OP. PROFIT/NOP/NETTOGEWINN




Explorative Berechnung Budgetierung



• Gästeherkunft (GeoSource)• Systembuchungen (GDS/CRS/CRO)

• Gruppen-Reisen, Goverment (Übernachtungen, Zimmerpreis)

Explorative Berechnung - Budgetierung

• Mitbewerbervergleich (Market Index) –Zimmerbelegung und Preis

• Produktvergleich (Competitive Set

• Speisen & Getränke (Frühstück, Mittagessen, Abendessen, Restauranttypen)

Produktvergleich (Competitive Set Product)

• Zimmerpreisvergleich (Segmente –Transient Rack, Corporate, Corporate

• Nebenabteilungen Umsätze• Kosten (Wareneinsätze, Direkte

Kosten, Personalkosten) – nach Abt il

, p , pContracted, Leisure, Group, Air Crew, Gov.)

• Nebenleistungen und Angebote (Minibar,

Abteilungen• Gemeinkosten (Verwaltung,

Energie, Marketing, Unterhalt)Reinigung, Wäsche, Telefon etc.)

• Tagesbelegung Zimmer nach Kategorien• Key Account Listen Corporate

• Gross Operating Profit (GOP)

Key Account Listen Corporate (Übernachtungen, Zimmerpreis)




1*-2* 3* 4*-5* 5* Flow(Budget) (Comfort) (First Class) (Deluxe) Through


Eckwerte der deutschen Hotellerie(Budget) (Comfort) (First Class) (Deluxe) Through

Umsatz-AnteileLogis 75 - 80 65 - 70 55 - 60 50 - 55Food & Beverage 18 - 19 28 - 27 38 - 37 43 - 42Sonstiger 1 - 7 3 - 7 3 - 7 3 - 7Sonstiger 1 - 7 3 - 7 3 - 7 3 - 7

LogisUmsatz./. Personalkosten 15 - 20 19 - 26 21 - 29 15 - 21./. Direkte Kosten 5 - 8 7 - 10 8 - 12 9 - 13./. Direkte Kosten 5 8 7 10 8 12 9 13= Abteilungsergebnis 72 - 80 64 - 74 59 - 71 66 - 76 80 - 85

Food & BeverageUmsatz* Speisen 64 - 69 57 - 64 60 - 69 50 - 60 Speisen 64 69 57 64 60 69 50 60* Getränke 29 - 35 34 - 37 30 - 34 26 - 41* Sonstiger 1 - 2 1 - 4 1 - 6 9 - 14Kosten./. Wareneinsätze

* S i 17 19 20 26 24 32 28 34 * Speisen 17 - 19 20 - 26 24 - 32 28 - 34 * Getränke 14 - 17 12 - 18 14 - 21 16 - 25 * Sonstiger 25 - 30 30 - 35 30 - 35 30 - 35 = Total WE 16 - 19 17 - 23 21 - 29 23 - 32./. Personalkosten 32 - 38 36 - 42 32 - 38 38 - 42./. Direkte Kosten 2 - 4 4 - 6 7 - 9 8 - 10= Total Kosten 50 - 61 57 - 71 60 - 76 69 - 84= Abteilungsergebnis 39 - 50 28 - 41 24 - 40 16 - 31 50 - 60




1* 2* 3* 4* 5* 5* Flow


Eckwerte der deutschen Hotellerie1*-2* 3* 4*-5* 5* Flow

(Budget) (Comfort) (First Class) (Deluxe) Through

Sonstiges (Tel, Wellness etc.)Umsatz./. Wareneinsatz 25 - 35 25 - 30 25 - 30 30 - 35./. Personalkosten 0 - 0 12 - 15 15 - 19 28 - 32./. Direkte Kosten 0 - 0 4 - 6 6 - 8 6 - 8Abteilungsergebnis 65 - 75 49 - 59 43 - 54 25 - 36 50 - 60

Total Abteilungsergebnisse 66 - 74 54 - 64 46 - 58 44 - 54 68 - 75

GemeinkostenVerwaltung 8 - 12 8 - 12 8 - 12 7 - 9Marketing & Verkauf 4 - 6 4 - 6 4 - 6 5 - 8Reparatur & Unterhalt 3 - 4 4 - 5 4 - 5 4 - 6Energie & Wasser 4 - 6 4 - 5 4 - 5 3 - 4Total Gemeinkosten 19 - 27 19 - 27 20 - 28 19 - 27

Bruttobetriebsgewinn (GOP) 39 - 56 27 - 45 18 - 39 17 - 35 64 72

Total Personalkosten 23 - 32 30 - 39 31 - 41 32 - 39

Eckwerte dienen als Grundlage zur Erstellung von Wirtschaftlichkeitsberechnungen



5. Der ganzheitliche Hotelbetrieb5. Der ganzheitliche HotelbetriebDas leistungs- und finanzwirtschaftliche KonzeptKennzahlenermittlung am Beispiel AHGZ Top 100

ADLON Berlin (2010) veröffentlicht errechnetGesamtumsatz € 40,8 Mio. ,• Anteil Logis 57,0 % € 23,256 Mio.• Anteil F & B 36,0 % € 14,688 Mio.• Andere -- € 2 856 Mio• Andere -- € 2,856 Mio.Mitarbeiter 371

Umsatz/MA T€ 109.973B l % 64 6 %Belegung % 64,6 %Anzahl Zimmer 382Verkaufte Zimmer 90.072

Kontrolle= € 258,20

Ø Nettozimmerpreis € 259RevPar € 167,31Jahresnettoumsatz pro Zimmer € 106.806


Jahresnettoumsatz pro Zimmer € 106.806


5. Der ganzheitliche Hotelbetrieb5. Der ganzheitliche HotelbetriebDas leistungs- und finanzwirtschaftliche Konzept

Von Eckwerte zur Rentabilität

• Pachtvolumen Vorgaben

• Verhältnis von Pacht zu GOP

• Prozentualer Anteil von GOP zu Gesamtumsatz

• Anteil Logisumsatz am Gesamtumsatz

• Jahresdurchschnitts-Zimmerbelegung

• Betriebstage pro Zeiteinheit des Pachtvolumens= Durchschnittlicher Nettozimmerpreis pro belegtem Zimmer





Zu erwartender Netto-Preis =

Zimmermiete x Anteil Pacht zu GOP = GOPZimmermiete x Anteil Pacht zu GOP GOP

GOP x Anteil Gesamtumsatz = Gesamtumsatz

Verhältnis Logis-Gesamtumsatz = Logisumsatz

Logisumsatz= AARR

Zimmerbelegung x Berechnungszeitraum

Beispielhafte Berechnung:(22.000 x 1,5 x 3 x 0,5)

= € 205

Diese Berechnungen beruhen auf Erfahrungswerte und sind durch eine Wi t h ftli hk it h ifi i

€ 205(0,66 x 365)


Wirtschaftlichkeitsvorausschau zu verifizieren.




Vorgaben

• Monatszimmermiete

• Risikozu- bzw. abschlag der Miete vom Umsatz bzw. Riskoplafond

• Jahresdurchschnitts-ZimmerbelegungJahresdurchschnitts Zimmerbelegung

• Betriebstage pro Monat

• Zimmerbelegungsfaktor

= Durchschnittsnettoumsatz pro Gast am Tag





Zu erwartender Umsatz pro Gast =

Monatszimmermiete x Risikofaktor x Belegung

Betriebstage im Monat x Doppelbelegungsfaktorg pp g g

Beispielhafte Berechnung:

1.000 € x 5 x 1,67

30 x 1,2 = € 269

Verhandlungspunkte “Garantie/Leistungen” und Einschätzung Betreiber des Preisniveaus am Ort und Belegung. Eigentümer bestimmt Risikoneigung und P ht l


Pachtvolumen



Priceing & Yield Management

• Definition1. Yield = RevPar – Ziel ist den Ertrag bei bestehender Nachfrage und g gvorhandener Kapazität zu optimieren2. Yield = Ertragsoptimierung bei optimaler Belegungssituation3. Yield ≠ Maximale Belegung4 Yield verlangt einen vollkommenen Wettbewerb im Markt4. Yield verlangt einen vollkommenen Wettbewerb im Markt5. Yield = terminierte Auslastungsoptimierung – Verhältnis zwischen Zeit und Preis

• Bedingungen für ein Yield Management1. Stetige Analyse der Gesamtnachfrage2. Zielgruppenorientierte Stückelung des Angebotes3 Kontingentverwaltung3. Kontingentverwaltung4. Prognose des Buchungsverlaufes (tlw. stündlich)5. Überbuchungsstrategie




Priceing & Yield Management

Nachfrage-überhang

unerwartete Nachfrageüberhang,

"skimming-pricing"

Nachfrage

hoch

Yield Managementrelativer Preis

"Verkauf zu jedem Preis"

"Tief-Preis"

niedrig

jedem Preis

Auslastungszeitpunktfrüh spät


Auslastungszeitpunkt



UPOL:UVK:


UPOL:UVK:


Mgmt-Philosophie


onF U

KULIL

Dnorm

ativ

eE

bene

UNTERNEHM

UKUL:g g

UnternehmungskulturMgmt-

Philosophie


onF U

KULIL

Dnorm

ativ

eE

bene

UNTERNEHM

UKUL:g g

Unternehmungskultur

KONZEPT

UPOL UVF




Mit-

arbeit

er

Führung

Konzep

thalt

ens-/

ungs-t

n Ete

gisc

he

ne

HMUNGSPLANUNGOrga

ni-

sation

KONZEPT

UPOL UVF




Mit-

arbeit

er

Führung

Konzep

thalt

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ungs-t

n Ete

gisc

he

ne

HMUNGSPLANUNGOrga

ni-

sation

KGeschäftsstrategien




Soziale

s K

Struktur-/

Organ

isatio

ns-

Konzep

t

VerhFühru

nKon

zept

d Ab-on

Führungs-

verh

alten

Moti

vatio

n

RHALTENst

rat

Ebe

n KGeschäftsstrategien




Soziale

s K

Struktur-/

Organ

isatio

ns-

Konzep

t

VerhFühru

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zept

d Ab-on

Führungs-

verh

alten

Moti

vatio

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RHALTENst

rat

Ebe

n

Strategie und Konzept(Produktion und Absatz)


OKo



Aufbau- und A

lauf-O

rganisa

tion

TRUKTUR

VERStrategie und Konzept(Produktion und Absatz)


OKo



Aufbau- und A

lauf-O

rganisa

tion

TRUKTUR

VER

STR

AKTIVITÄTEN

STR

AKTIVITÄTEN


UNTERNEHMUNGSENTWICKLUNGUNTERNEHMUNGSENTWICKLUNG(Quelle: Kaspar, Claude, Management im Tourismus, Haupt, Bern, 1995


5. Der ganzheitliche Hotelbetrieb5. Der ganzheitliche HotelbetriebDas Soziale Konzept

Philosophieosop eLeitbild

Unternehmens-organisation Unternehmenspolitik Unternehmenskultur

Unternehmensverfassung – Struktur undOrganisation

Unternehmenskultur – Mitarbeiterführungund Führungskonzepte

Soziales Konzept

Organisation• Firmenverfassung

- Rechtliche Unternehmensstruktur• Aufbauorganisation

Unternehmensorganisation (Modelle)

und Führungskonzepte• Mitarbeitersteuerungsinstrumente

- Informationen- Planung

Rekrutierung- Unternehmensorganisation (Modelle)• Ablauforganisation• Sonderfall „Saisonhotellerie“• Hotelketten

- Rekrutierung• Aus- und Weiterbildung• Instrumente des Personalmanagements

MitarbeiterbefragungSelbsteinschätzung- Selbsteinschätzung

- Fremdbefragung (intern / Extern)• Motivationssysteme• Führungsstil• Zielvereinbarung Management by


• Zielvereinbarung – Management by Objectives

• Entlohnung in Deutschland


5 Der ganzheitliche Hotelbetrieb5. Der ganzheitliche HotelbetriebDas soziale Konzept

Grundlagen der Hotel-Organisation

Empfang Hausdame Küche Restauration Verkauf Technik Verwaltung/

HOTELDIREKTOR

Emfpangsleiterstv Direktor

Empfang

Hausdame

Hausdame

Küchenchef

Küche

Restaurations-leiter

Restauration

Verkaufsleiter

Verkauf

Techniker

Technik

Verwaltungsleiter

Verwaltung/Konferenzen

Reservierung

stv. Direktor

Auszubildende Köche Bar

leiter

Konferenzen &Verwaltung

Emfpangs-mitarbeiter

Praktikanten Küchenhilfen Service-Mitarbeiter

Night Auditor (Tagesaffbschluß)

Ziel der Organisation muss es sein, die zu erbringende DIENST-Leistung ganzheitlich zu erfassen und integrativ in Zahlen widerzuspiegeln.



5. Der ganzheitliche HotelbetriebDas soziale Konzept

Grundlagen der Hotel-OrganisationGrundlagen der Hotel Organisation

HOTELDIREKTOR

Emfpangsleiterstv. Direktor

Empfang

Hausdame

Hausdame

Küchenchef

Küche

Restaurations-leiter

Restauration

Verkaufsleiter

Verkauf

Techniker

Technik

Verwaltungsleiter

Verwaltung/Konferenzen

Emfpangs-mitarbeiter

Reservierung

Praktikanten

Auszubildende

Küchenhilfen

Köche

Service-Mitarbeiter

Bar Konferenzen &Verwaltung

Night Auditor (Tagesaffbschluß)

mitarbeiter

Der Gast (Kunde) konsumiert ein virtuelles leicht verderbliches Produkt und nimmt dabei gleichzeitig diverse Produktionsschritte in Anspruchund nimmt dabei gleichzeitig diverse Produktionsschritte in Anspruch. Diese gilt es zu erfassen und die Effizienz zu vergleichen.



5. Der ganzheitliche Hotelbetrieb5. Der ganzheitliche HotelbetriebDas soziale Konzept

Grundlagen der Hotel-OrganisationMarktanforderungeng

Standards• zeitliche Ablaufpläne• Schichtaufgaben

Sonderaufgaben• Gästewünsche• Sonderprogramme

TEAM

• Produktionsprozesse• etc.

• „Full-House“• Sonderveranstaltungen• etc.

ZielZiel

Die Herausforderung ist, die Organisation so zu steuern, dass „Sonderwünsche“ gleich

Der Gast genießt die Früchte,sieht aber nicht die Arbeit

g , g , „ gStandard werden, um so die Steuerungsaufgaben der Unternehmensleitung auf Finanzen, Marketing, Management/Personalführung und EDV konzentrieren zu können.




Grundlagen der Hotel-Organisation – Sonderfall „Saisonhotellerie“

• Merkmal1. Beschränkte Öffnungszeiten2. Existenzbedingungen – limitiertes Absatzvolumen

• Prozessoptimierung durch strenge hierarchische Führung• Prozessoptimierung durch strenge hierarchische Führung

• Optimiertes Zeitmanagement in der Hauptsaison

V k ü f d A b it t il d h kl t itä St kt• Verknüpfung der Arbeitsteile durch klare autoritäre Strukturen




Grundlagen der Hotel-Organisation – Sonderfall „Ketten / Kooperationen“"TochtergeVorstand "Tochterge-sellschaften"

Region 1

EinkaufTechnik &

UmweltschutzEDV &

OrganisationMarketing &

Verkauf Verwaltung*ReWe,**

FiBu, LoBuPersonal

Operations

Region 1

Region 2

R i 3Region 3

Region 4

* Die Verwaltung beinhaltet Finanzen, Recht und VersicherungenControlling Unternehmens g gControlling, Unternehmens- planung + Entwicklung

Konzern-Personal

** Rechnungswesen, Finanzbuchhaltung, Lohnbuchhaltung

Konzern-Revision




Unternehmenskultur - Mitarbeiterführung

• Mitarbeitersteuerungsinstrumente1. Mitarbeiterinformationen

f2. Bedarfsplanung3. Rekrutierung

Personal-honorierung

Personal-honorierung

Personal Ganzheit- Personal-gewinnung- liche Leistung beurteilung

Personal Ganzheit- Personal-gewinnung- liche Leistung beurteilunggewinnung liche Leistung beurteilung

Personal-entwicklung

gewinnung liche Leistung beurteilung

Personal-entwicklung




Unternehmenskultur – MitarbeiterführungBedarfsermittlungBedarfsermittlung

• Bedarfsplanung

Bedeutung der Tätigkeit

Hotel-Vision Nachfrage der Arbeit

Ganzheit-A b it l t liche Bedarfs Mit b it t Arbeitsplatz liche Bedarfs- Mitarbeiterstamm

ermittlung

Entbürokratisierung HumanisierungEntbürokratisierung Humanisierung

Automatisierung




Unternehmenskultur – MitarbeiterführungBedarfsermittlung

• Bedarfsplanung – Beispielhafte Berechnung (1)AllgemeinZimmerzahl 100

HausdameArbeitszeit proMitarbeiter2 6 Std./Tag

Bedarfsermittlung

Jahresbelegung AufenthaltsdauerDoppelbelegungsfaktorAnwesenheitsfaktor Mitarbeiter1

60%4 Tage

1,21,65

Reinigungszeit:- Bleibezimmer- Abreisezimmer- Öffentliche Bereiche

15 Min.30 Min.6 Std.

Restaurant*Anteil FrühstücksgästeRestaurantgäste AbendRestaurantgäste Mittag

90%50?

EmpfangMitarbeiter/Funktion:- Frühschicht- Spätschicht

2 MA1 MARestaurantgäste Mittag

Mitarbeiter/Mittag (Funktionsgrenze)

?2 MA

Spätschicht- Nachtschicht- Reservierung

1 MA1 MA1 MA

*Die Bedarfszahl in der Küche hängt im wesentlichen von der Verarbeitungsinten-sität der Speisen ab (Convenience Food).

1. Die Berechnung des Anwesenheitsfaktors ergibt sich aus dem Verhältnis der gesamt verfügbaren Jahrestage zu den Anwesenheitstagen des Mitarbeiters. Die Anwesenheitstage errechnen sich wie folgt: 365 Tage - 104 Samstage/Sonntage - 25 Tage Urlaub - 10 Feiertage und sonstige Tage (Samstag/Sonntag-Regelung laut Tarif b ht ) 6 K kh it t (E f h t) 220 A b it tbeachten) - 6 Krankheitstage (Erfahrungswert) = 220 Arbeitstage.

2. Beginnt der Mitarbeiter um 08.00 Uhr mit der Arbeit zur Reinigung der Zimmer (ohne Vorbereitungszeit), hat diese bis 14.00 Uhr abgeschlossen zu sein (Verfügbarkeit des Zimmers für neue Gäste).




Unternehmenskultur – MitarbeiterführungBedarfsermittlung

• Bedarfsplanung – Beispielhafte Berechnung (2)

Bedarfsermittlung

Bereich MitarbeiterH d 7 8Hausdame 7 - 8

Service 8

Empfang 9

Weitere 6 - 8

Direktor 1

Total 31 - 34




Unternehmenskultur – MitarbeiterführungMitarbeiterbildungMitarbeiterbildung

• Ausbildung (Lehre, BA, Studium etc.)

• Weiterbildungs- und –entwicklungMit b it t ti l f (P ö li hk it S i l K t F h- Mitarbeiterpotentiale erfassen (Persönlichkeit, Soziale Kompetenz, Fach-

und Führungspotentiale)- „Lebensphasen der Mitarbeiter“

PotentialePotentiale

Phase der Einführung Phase des Wachstums

hoch

Phase der ReifePhase der Sättigung

?gering


hochgering Leistung



Unternehmenskultur – MitarbeiterführungMitarbeiterbeurteilungMitarbeiterbeurteilung

• Selbsteinschätzung

• Fremdbefragung (intern/extern)• Fremdbefragung (intern/extern)

Interne Fremdbeurteilung

MitarbeiterBeurteiler

Geführtenbeurteilung KollegenbeurteilungBeurteilerVorgesetzter Kollegenbeurteilung Mitarbeiterbeurteilung

Vorgesetzter Mitarbeiterg

Beurteilter




Unternehmenskultur – MitarbeiterführungMitarbeitermotivationMitarbeitermotivation

• Intrinsische Arbeitsmotive (Arbeitsverhalten befriedigt selbst)Intrinsische Arbeitsmotive (Arbeitsverhalten befriedigt selbst)

• Extrinsische Arbeitsmotive (Ergebnis und Begleitumstände)

• Maslowsche Bedürfnispyramide• Maslowsche Bedürfnispyramide

• Herzberg – Inhaltstheorie – Hygienefaktor (Unzufriedenheitsmacher) undMotivatoren (Zufriendenheitsmacher)

• Kognitive Prozesstheorie (selbständig handelnder Mitarbeiter mit variabler Leistungsbereitschaft)

• Phänomen der inneren Kündigung

• Hotellerie - Geld als „Hauptmotivator“?




Unternehmenskultur – Mitarbeiterführung/FührungsstilI t kti ll Füh (B i h i h Mit b it d Füh )• Interaktionelle Führung (Beziehung zwischen Mitarbeiter und Führung)

• Strukturelle Führung (formalisierte Organisationseinheit)

• Situative Führungsmodelle (Black/Mouton – managerial grid, Tannenbaum/Schmidt – autoritär bis kooperativer Führungsstil)

• Führungsklassifikation – sechs FührungsstileFührungsklassifikation – sechs Führungsstile Prosoziale Dimension der Führung Wechselseitige Kooperation

(„Teilnahme“) kooperativ konsultativ delegativg patriarchalisch autonom autoritär

Partizipation/Autonomie der Mitarbeiter


Partizipation/Autonomie der Mitarbeiter („Teilhaber“) Machtdimension der Führung



Unternehmenskultur – MitarbeiterführungFührungsstilFührungsstil

• Multikulturelles Personalmanagement

Betonung lokaler multikultureller Vorteil Unterschiede

Bilateralter Gloabler groß (polyzentrischer) (geozentrischer) Ansatz Ansatz

Kolonialer Regionaler gering (ethnozentrischer)(„regio-zentrischer“)

Ansatz Ansatz regionalerAnsatz Ansatz regionaler Vorteil gering groß Betonung




Unternehmenskultur – MitarbeiterführungFührungsstilFührungsstil

• Führen mit Zielen

• Partizipative Führungsstruktur

• Verantwortung für ein klar definiertes Aufgabengebiet übertragen

• Zielvorgaben können nicht Belegung und Preis alleine sein

• Qualitative Kriterien als Bestandteil des Zielsystems

• Problem des Instrumentes ist die Gefahr der reinen „Quantifizierung“

• Angewandte Form ist das Profit Centerg




Unternehmenskultur – MitarbeiterführungMitarbeiterentlohnung Komponenten Ansätze im Hotel %-Mitarbeiterentlohnungp

Anteil Grundgehalt Direkter Anteil

Festgehalt Festgratifikation

Tarifvertrag Gesamtarbeitsverträge

100%

Zugesicherte Boni + Variable Vergütung Anerkennungs-

prämie B

Trinkgelder Leistungsprämien

A i h it

variabel

Bonus Incentives

Auszeichnung mit finanzieller Unterstützung (z. B. den Egon-Steigenberger-Preis)

+ Zusatzleistungen + ZusatzleistungenIndirekter Anteil

Versorgungs-leistungen

Nutzungsleistungen

Arbeitsplatz-Ticket (Fahrtvergütung)

Verpflegungsunterstützung Pensionskassenleistung

variabel

g Firmenwagen zur privaten

Nutzung Sonderpreise für Reisen

und Übernachtungen in Partnerhotels


Partnerhotels Ideenbonus

= Gesamtvergütung

HHN HospitalityManagement SS12 -...

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