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Der Controlling-Berater Herausgeber: Gleich/Klein Band-Herausgeber: Andreas Klein Moderne Kalkulationsverfahren > Grundlagen der Kalkulation > Zentrales Instrument für die interne Steuerung > Praxisberichte aus unterschiedlichen Branchen Inklusive Online-Version Haufe Controlling Office

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Der Controlling-BeraterHerausgeber: Gleich/Klein

Band-Herausgeber:Andreas Klein

Moderne Kalkulationsverfahren > Grundlagen der Kalkulation

> Zentrales Instrument für die interne Steuerung

> Praxisberichte aus unterschiedlichen Branchen

Der Controlling-Berater

Kalkulationsanforderungenerfolgreich meistern

Produktportfolio, -preise und -kosten optimal gestalten

Die Kalkulation ist eine der zentralen Aufgaben des operativen Controllings. Sie ermöglicht die optimale Gestaltung von Produktportfolio, Angebotspreisen und Produktkosten. Die aktuelle Vielfalt von Leistungsangeboten, Preismodellen und Fertigungsalternativen – auch in globaler Hinsicht – erfordert belastbare Kenntnisse des betrieblichen Wertverzehrs und eine verursachungsgerechte Zuordnung auf die Erzeugnisse. Auch die höhere Veränderungsgeschwindigkeit in den Marktverhältnissen müssen moderne Kalkulationsverfahren berücksich-tigen können.

Aus diesen Anforderungen an moderne Kalkulationsverfahren ergeben sich Fragen, die in diesem Buch beantwortet werden:

> Worauf ist bei verschiedenen Arten von Kalkulationen zu achten und wie wählt man die jeweils geeignete Kalkulationsmethode aus?

> Wie lassen sich Kalkulationsergebnisse zur kurz- und mittelfristigen Ergebnis verbesserung nutzen?

> Wann bietet sich der Einsatz der Prozesskostenrechnung an?

> Wie kann der Total-Cost-of-Ownership-Ansatz die Kosten senken?

> Wie können Vorleistungen in der Kalkulation verursachungsgerecht berücksichtigt werden?

> Wie können Kalkulationen, Effektivität und Effizienz bei innerbetrieblichen Leistungen, beispielsweise der IT, steigern?

Der Herausgeber:

Dr. Andreas Klein ist Professor für Controlling und International Accounting an der SRH Hochschule Heidelberg sowie als Berater und Referent tätig.

Die Autoren sind Experten aus der Unternehmenspraxis, der Beratung und der Wissenschaft.

www.haufe.de/controllerwissen 0140

1-50

95

Band 14

Der

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Inklusive Online-Version Haufe

Controlling Office

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Kalkulation und Verrechnung derLeistungen eines Shared Service Centers:Der pragmatische Weg zwischenErbsenz�hlerei und Umlagewillk�r

n Ein Shared Service Center bençtigt ein betriebswirtschaftlichesModell, das dem Management alle nçtigen Informationen zurSteuerung von Produktion und Vertrieb sowie zur ergebnisorientier-ten Ressourcen-Allokation liefert, dabei jedoch einen mçglichstgeringen Administrationsaufwand erfordert.

n Damit ein Shared Service Center im Wettbewerb bestehen kann,m�ssen seine Leistungen auf den Bedarf der Kunden ausgerichtet sein.Leistungen mit Commodity-Charakter m�ssen markt�bliche Spezifi-kationen aufweisen.

n Diese Anforderungen kçnnen durch eine maßgeschneiderte Kosten-und Leistungsrechnung erf�llt werden, die einerseits gen�genddifferenziert ist, um Kostentreiber zu erkennen, und die andererseitsso schlank ist, dass die Aufwendungen f�r Planung und Isterfassungsowie f�r die Anpassung des Modells an die Marktentwicklung imVergleich zum Ergebnis vertretbar sind.

n Wesentliche Merkmale der vorgestellten Lçsung sind die kunden-orientierte modulare Produktspezifikation, die durchg�ngige Kon-gruenz von Plandaten und Istdaten sowie die einfache Abbildbarkeitin ERP-Standardsystemen.

n Dieser Beitrag versteht sich als Praxisbericht, der die betriebswirt-schaftlichen �berlegungen nachzeichnet, die eine Reihe von Unter-nehmen in verschiedenen Branchen zur erfolgreichen Gestaltung derLeistungen ihrer Shared Service Centers (SSC) gef�hrt haben.

Inhalt Seite

1 Gesch�ftsmodell muss Kostenkalkulation undNutzerbed�rfnisse verbinden .......................................... 239

2 Produktkatalog ............................................................... 2412.1 Anforderungen der Kunden ............................................. 2412.2 Gestaltung des Produktkatalogs ...................................... 2412.3 Regelleistungen .............................................................. 244

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Shared Service Center

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2.4 Projektartige Leistungen .................................................. 2442.5 Neue Herausforderungen an die Service-Gestaltung ........ 245

3 Kalkulation ..................................................................... 2463.1 Kostenrechnerische Abbildung der Produktionsprozesse ... 2463.2 Servicekalkulation ........................................................... 2473.2.1 Ermittlung der Verrechnungspreise .................................. 2473.2.2 Durchf�hrung der Servicekalkulation ............................... 2483.2.3 Pragmatischer Ansatz zum Start ...................................... 2503.3 Wertschçpfungsanalyse ................................................... 251

4 Preisfindung ................................................................... 2524.1 Unternehmerische Absichten ........................................... 2524.2 Notwendige Deckungsbeitr�ge ........................................ 2524.3 Kapazit�tssteuerung ........................................................ 2544.4 Finanzierung von Innovationen ........................................ 254

5 Abrechnung ................................................................... 2545.1 Interne Leistungsverrechnung .......................................... 2545.2 Externe Fakturierung ....................................................... 2555.3 Gesetzliche Vorschriften .................................................. 256

6 Zusammenfassung .......................................................... 256

7 Literaturhinweise ........................................................... 256

n Die AutorenDr. rer. nat. Robert Brun ist seit 1997 bei der UnternehmensberatungPlaut als Business Manager und Berater t�tig. Er ist außerdemzertifizierter Berater f�r SAP Business Information Warehouse.

Dipl.-Wirtsch.-Ing. (FH) Christian Kunze ist seit 2001 als ProjectManager bei der Unternehmensberatung Plaut t�tig.

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Organisation & IT

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1 Gesch�ftsmodell muss Kostenkalkulation undNutzerbed�rfnisse verbinden

In den eingangs erw�hnten Projekten war es die unternehmerischeAbsicht, die historisch gewachsenen und oft undurchschaubaren Ge-flechte pauschaler Verumlagungen durch verbrauchs- bzw. transaktions-basierte Verrechnungen zu ersetzen, um eine effizientere Nutzung derRessourcen zu erreichen. Als Grundlage daf�r dienen Verrechnungs-preise, die aus der klassischen Erzeugniskalkulation hervorgehen. W�h-rend diese Verfahren die „supply side“ umfassend abdecken, erfordertdie entsprechende Behandlung der „demand side“ eine differenzierteAbsatzplanung, die im Idealfall an der allgemeinen Gesch�ftsplanungfestzumachen ist. Abbildung 1 zeigt als �bersicht das Gesch�ftsmodell,das in den Beispielf�llen jeweils zugrunde gelegt wurde:

Rechnung an Kd.

Service-KatalogSLA/Preisliste

Bestellungvon Kd.

Produk�on SSC

Mtl. Rechnung mit Istmengen und

Jahresabs�mmung

KO KO KOKO

PR PR PR

KOST KOST KOST

T T T T

Ressourcenverbrauchder Kostenstellen

Erlösobjekte/Services

EO EOEO EO EO

LALALA

Jahresabnahme-Planmenge der Kd

für Service-Produk�on

EO : ErgebnisobjektKO : Kostenobjekt

Leistungskalkula�onPR : ProzessT : Tä�gkeitLA : Leistungsart KOST : Kostenstellen

Gemeinsames Planungs-/Verrechnungsobjekt zwischen Kunde und Lieferant ist das Service Level Agreement

Art

. Nr

Art

.-B

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Art

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Art

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Pla

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Abb. 1: Das Standardgesch�ftsmodell und seine Prozesse

Shared Service Centers erbringen zumeist generische Unterst�tzungs-prozesse wie z.B.

• Finanz- und Anlagenbuchhaltung

• Entgeltabrechnung

239

Shared Service Center

Leistungsver-rechnung stattVerumlagung

TypischeSSC-Leistungen

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• Steuerberatung

• Controlling und Reporting

• Forschung und Entwicklung

• Personalmanagement, Reisemanagement

• Geb�udeverwaltung

• Einkauf/Logistik

• Organisationsentwicklung

• Projektmanagement

• IT-Dienstleistungen.

Als unternehmerische Ziele stehen zumeist Kosteneinsparungen undQualit�tsverbesserungen im Vordergrund. Diese beruhen auf folgendenVoraussetzungen:

• Standardisierung der Prozesse und Leistungen des SSC,

• marktwirtschaftliche Leistungskalkulation,

• Herauslçsung der entsprechenden Ressourcen aus den Unterneh-mensbereichen und �berf�hrung in das SSC,

• Eingehen der Bedarfstr�ger auf eine marktwirtschaftliche Kunden-Lieferanten-Beziehung mit langfristigen Abnahmevereinbarungen mitoder ohne Kontraktionszwang.

Die Ans�tze f�r die Gestaltung und das Controlling einer spezialisiertenIT-Organisation, n�mlich das Management des Portfolios der IT-Pro-jekte sowie das IT-Produkt- und Infrastruktur-Controlling, wurdenbereits in fr�heren Beitr�gen beschrieben.1, 2, 3

Die Erfahrung hat gezeigt, dass der Konsens zwischen den Initiatorenund den potenziellen Kunden des SSC bez�glich des Gesch�ftsmodellsein wesentlicher Erfolgsfaktor ist. Dieser Konsens ist bei der Gr�ndungherzustellen und er bestimmt die Ausgestaltung der betriebswirt-schaftlichen Verfahren und Methoden des SSC, insbesondere die-jenigen der Leistungskalkulation und -verrechnung. Die praktischeUmsetzung erfolgt zweckm�ßigerweise durch Implementierung ent-sprechender Strukturen und Prozesse in einem ERP-System (Finanz-/Kostenrechnungs-/Projektmanagement-Modul). Dadurch erh�lt dasManagement des SSC die nçtigen Werkzeuge, um seine Zielvorgabenzu erf�llen und den Kunden als professioneller Gesch�ftspartnergegen�berzutreten.

240

Organisation & IT

1 Vgl. Jaeger (2002).2 Vgl. Tepker (2002).3 Vgl. Planen – Messen – Steuern: Die Kernprozesse von IT-Governance und

IT-Controlling, Information Management & Consulting, Heft 2/2008.

UnternehmerischeZiele

Erfolgsfaktor:Konsens bzgl.

Gesch�ftsmodell

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2 Produktkatalog2.1 Anforderungen der Kunden

Die Optimierung seiner Gesch�ftsprozesse stellt den Kunden des SSCzun�chst vor die Aufgabe, Make-or-Buy-Entscheidungen bez�glich derLeistungserbringung auf der Ebene seiner Teilprozesse und Aufgaben zutreffen. Mit Blick auf mçgliche Fremdleistungen ist zu kl�ren, obmaßgeschneiderte Leistungen („bespoke“) angefordert werden sollenoder ob ggf. der Gesch�ftsprozess so gestaltet werden soll, dass stan-dardisierte Leistungen („commodities“) eingesetzt werden kçnnen.

Das Management des SSC muss seinerseits die eigene Fertigungstieferegelm�ßig pr�fen und ggf. f�r einzelne Aufgaben oder ganze Prozessedie Leistungen Dritter in Anspruch nehmen, wenn die Kostenanalyseeinen nachhaltigen Vorteil ausweist.

2.2 Gestaltung des Produktkatalogs

Die Grundlage der Gestaltung des Produktkatalogs ist das zwischenKunden und SSC abgestimmte Planungsmodell, welches die nçtigeKongruenz von Bedarfs- und Absatzplanung in Bezug auf Zeit, Umfangund Detaillierungsgrad (Granularit�t) herstellt. Dies bedeutet, dass derProduktkatalog des SSC in Struktur und Umfang die von den Gesch�fts-prozessen der Unternehmensbereiche aufgenommenen Fremdleistungenwiderspiegeln muss. Im Idealfall sind die Produkte und der Katalog sogestaltet, dass die Abnahmemengen der SSC-Produkte aus den Zahlender Gesch�ftsplanung der Kunden (Prozessh�ufigkeiten, Projektbudgets)arithmetisch zu ermitteln sind, was den Planungsaufwand auf beidenSeiten minimiert.

Hinter jedem Produkt steht ferner ein Service Level Agreement (SLA), d.h.eine verbindliche, detaillierte Spezifikation der Leistung sowie der jeweili-gen Rechte und Pflichten beider Seiten. Die nachstehende Gliederung hatsich in der Praxis bew�hrt, wobei sich die Detailausf�hrungen immer aufeindeutige messbare bzw. nachweisbare Merkmale beschr�nken sollten.

1. Bezeichnung

2. Einheit

3. Beschreibung

4. Kenngrçßen

5. Voraussetzungen/Ausschl�sse

6. Auspr�gungen

7. Mitwirkungspflichten des Abnehmers

241

Shared Service Center

Make-or-Buy-Entscheidungen

AbgestimmtesPlanungsmodellals Grundlage desProduktkatalogs

Service LevelAgreement

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Beispiel: Policendruck und Versand im VersicherungsunternehmenSo enth�lt beispielsweise der Produktkatalog des SSC eines Versicherungs-konzerns einen einheitlichen Service „Policendruck und Versand“ f�r alleSparten, dessen Abnahmemenge �ber die Bezugsgrçße „verkaufte Policen proPlanungsperiode“ direkt mit der Vertriebsplanung der Gesch�ftsbereichekorreliert. Typisch f�r die Branche ist zudem, dass dieser generische Servicevon der Kfz-Sparte um den Jahreswechsel besonders stark in Anspruchgenommen wird, was in Abb. 2 schematisch dargestellt ist.

FTEbzw.Kosten

Verfügbare Ressourcen gemäß Personalplanung

Planungs-zeitraum

Jan Feb Mrz Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez

FehlendeRessourcen

Benö�gte Ressourcen gemäß der Produktabsatzmenge und den Häufigkeiten und Zeitstandards aus der Prozesskostenrechnung

Kapazitätsüberhang

Abb. 2: Leistungsvolumen/Kapazit�tsbedarf im Jahresablauf

Die bekannte Saisonalit�t des Absatzes ist demnach bei der Gestaltungdes Produktkatalogs von vorneherein zu ber�cksichtigen. Von Einzel-f�llen abgesehen hat es sich jedoch als unrealistisch erwiesen, �ber-schusskapazit�ten eines SSC kurzfristig auf dem freien Markt unter-zubringen. Allerdings lassen sich bei geschickter Planung diePersonalkapazit�ten durchaus flexibel zur Abdeckung anderer Last-spitzen oder in Projekten einsetzen.

Weiter hat es sich als zweckm�ßig erwiesen, verschiedene Service-Typenzu unterscheiden. Abbildung 3 zeigt beispielhaft drei unterschiedlicheService-Typen mit ihrem betriebswirtschaftlichen Unterbau aus Kosten-stellen, Prozessen, Innenauftr�gen und Ergebnissen.

F�r die verschiedenen Service-Typen bestehen auch eigene Bezugs- undVerrechnungsgrçßen, beispielsweise St�ck oder Stunden.

242

Organisation & IT

Produktbeispiel

Service-Typen

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Mahn-bescheid

Zwangsvoll-streckung

Gerichtl.Mahnverfahren SchulungService

Hauptprozess

Teilprozess

Operative Kostenstelle

(PKR)

Projekt PKR

Servicetyp 1Regelleistungen/BetriebNomenklatur

GerichtlichesMahnverfahren

KST1000

KST2000

……

KST3000

sonstigeSachkosten

ERG

PRZ

KST

AUF Innenauftrag/

PSP-Element

nach Aufwand in Std. nach Menge in Stck.ERG = ErgebnisrechnungAUF = InnenauftragsrechnungPRZ = ProzesskostenrechnungKST = Kostenstellenrechnung

Servicetyp 2Beratungsleistungen

Servicetyp 3Projektleistungen

Abb. 3: Service-Typen mit betriebswirtschaftlichen Grundlagen

Soll das SSC Leistungen auf den Gebieten Forschung und Entwicklung(F&E) oder Engineering erbringen, so sind die Gestaltung des Pro-duktkatalogs und die Integration der Produkte in die Gesch�ftsprozessedes Auftraggebers besonders anspruchsvoll. So verf�gt eine F&E-Orga-nisation typischerweise �ber viele spezialisierte Apparaturen und IT-Anlagen, die zu einer komplexen Kostenstruktur f�hren, die mit dem imWeiteren beschriebenen Ansatz jedoch ebenfalls mit vertretbaremAufwand zu erfassen ist.4 Hilfreich sind dabei die spezifischen F&E-Pro-zessmodelle, die in Branchen wie der Automobil- und Pharma-Industrieseit Langem eingef�hrt sind.

Wenn f�r die Leistungskalkulation im SSC ein entsprechendes Rechen-werk eingerichtet ist – typischerweise in einem ERP-System –, dannkçnnen auf der Grundlage dieser Abnahmemengen sofort die entspre-chenden Produktpreise berechnet werden, die der Kunde sodann in seineErgebnisrechnung �bernehmen kann.

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Shared Service Center

4 Vgl. F&E-Controlling: Innovationen planen, messen und steuern, Plaut White Paper,September 2010.

Forschung undEntwicklung alsService

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2.3 Regelleistungen

Als Regelleistungen werden jene Produkte bzw. Services des SSCbezeichnet, die in streng standardisierter Form an die Kunden abgegebenund von diesen als Fremdleistungen in ihre Gesch�ftsprozesse eingebautwerden. Die pr�zise und detaillierte Spezifikation dieser Regelleistungenin Service Level Agreements gew�hrleistet deren vielfache Wiederver-wendbarkeit in allen Unternehmensbereichen sowie die reibungsloseFunktion der Gesch�ftsprozesse.

Beispiel: Arbeitsschritte bei „Policendruck und Versand“Der Service „Policendruck und Versand“ enth�lt z.B. alle Arbeitsschritte, diedas SSC des Versicherungskonzerns von der elektronischen Bereitstellung derVertragsdaten durch den Gesch�ftsbereich bis zur �bergabe der sortierten,geb�ndelten und frankierten Umschl�ge an die Post ausf�hrt. Hierzu gehçreninsbesondere

• die Arbeitsleistungen der SSC-Mitarbeiter (Bezugsgrçße Arbeitsstunden),

• die Nutzung der technischen Anlagen (Bezugsgrçßen Betriebsstunden, GBSpeicher) sowie

• der Energie- und Rohmaterialverbrauch (Bezugsgrçßen kWh, Blatt Papier).

Wenn sich die Gestalt der Policen aus den verschiedenen Gesch�ftsspartensignifikant unterscheidet, kann es sinnvoll sein, f�r diesen Service entspre-chend unterschiedliche Auspr�gungen anzubieten, um den Ressourcenver-brauch angemessen abzubilden.

Falls die Abnehmerorganisationen bzw. ihre Gesch�ftsprozesse eine hoheDynamik aufweisen, empfiehlt sich der Einsatz eines Service-Manage-ment-Modelles, um die Beherrschbarkeit der Ver�nderungsprozesse beiden einzelnen Produkten des SSC zu gew�hrleisten. Die Prozessmodelledes IT Service Managements (ITIL, COBIT) haben sich in der Praxisprofessioneller IT-Dienstleister seit vielen Jahren bew�hrt und lassen sichmit wenig Aufwand f�r andere Service-Bereiche verallgemeinern.

2.4 Projektartige Leistungen

Die B�ndelung der Ressourcen im SSC hat weitere Vorteile:

• auch sehr spezielles Fachwissen ist dort auf mehrere Kçpfe verteilt;

• �blicherweise ist die personelle und wirtschaftliche Basis f�r einbedarfsorientiertes Skill-Management vorhanden.

Somit stehen Kapazit�ten f�r die Erbringung qualifizierter Projektleis-tungen im Umfeld der bestehenden Gesch�ftsprozesse zur Verf�gung.

244

Organisation & IT

StandardisierteProdukte/Services

ITSM alsProzessmodell f�r

das SSC

Fachwissen f�rden bereichs-

�bergreifendenEinsatz

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Gerade grçßere SSCs bieten auch Dienstleistungen auf den Gebieten desProjektmanagements und der Organisationsentwicklung an. Die Kundenkçnnen somit auf erfahrene und routinierte Kr�fte zugreifen, die sie inihren eigenen Organisationen ansonsten nicht dauerhaft auslastenkçnnten.

Wenn das SSC projektartige Leistungen anbietet, so sind diese mit denentsprechenden Spezifikationen im Produktkatalog zu verankern. Eswird empfohlen, eine Matrix mit den verf�gbaren Fachgebieten undSkill-Levels anzulegen und mit entsprechenden Bezugsgrçßen (Stunden-s�tze) zu versehen. Diese sollen auch einen angemessenen Anteil f�rWeiterbildungskosten enthalten. Auch die im Beratungsgesch�ft unver-meidlichen Leerzeiten bzw. nicht fakturierbaren Aktivit�ten sind zuber�cksichtigen, um Kostenwahrheit herzustellen und realistische De-ckungsbeitr�ge zu erzielen.

2.5 Neue Herausforderungen an die Service-Gestaltung

Die Bereitstellung und der Support von EDV- und TK-Endger�ten ist einwichtiger Leistungsbereich in vielen Shared Service Centers. W�hrendheute auf diesem Gebiet die Kostensenkung durch Standardisierung undSkaleneffekte die maßgebliche Rolle spielt, werden die Kunden morgenmçglicherweise ein anderes Modell bevorzugen: Bring Your OwnTechnology (BYOT).5

Die Unterhaltungselektronik und damit die Konsumenten bestimmenzunehmend die Richtung der Technologie-Innovation, die wiederumEinzug in die Unternehmen h�lt. W�hrend Business-Laptops undSmartphones f�r den Unternehmenseinsatz tendenziell teurer werden,sinken die Preise f�r Consumer-Endger�te rapide. Zugleich werden siezunehmend beliebter als diejenigen Ger�te, die das Unternehmen bzw.das SSC den Mitarbeitern zur Verf�gung stellt. F�r die Unternehmenlautet eine mçgliche Antwort auf diesen Trend, die Abh�ngigkeit vonbestimmten Endger�ten zu eliminieren und gleichzeitig die innovativeNutzung aktueller Technologien durch die Mitarbeiter zu fçrdern.

Wenn der Zugriff auf die Anwendungen und Daten des Unternehmensvon allen mçglichen Endger�ten aus zugelassen sein soll, dann muss dasSSC nicht nur neue Benutzer-Services, sondern auch eine neue System-Architektur sowie ein andersgeartetes Sicherheitskonzept bereitstellen;Letzteres wird beispielsweise den Zugriffsschutz von der Peripherie desNetzwerks auf die eigentlichen Datenbest�nde und Dokumente verlagern.

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Shared Service Center

5 Vgl. Maschinenbauer Hilti: Bring Your Own Technology, CIO Magazin, Dezember2010.

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Das SSC steht somit vor der Herausforderung, seine Endger�te- undAccess-Services bez�glich Technik und Support neu zu spezifizieren unddaf�r geeignete Kalkulations- und Preismodelle zu entwickeln.

3 Kalkulation3.1 Kostenrechnerische Abbildung der Produktionsprozesse

Die Erfahrung der letzten Jahre hat gezeigt, dass die Prozesskosten-rechnung sehr gut geeignet ist, um die Produktion von Dienstleistungenbetriebswirtschaftlich abzubilden. Dies gilt auch f�r die IT-Leistungen,welche von professionellen Dienstleistern bereits seit vielen Jahren aufder Grundlage der Prozessmodelle des IT Service Managements (ITIL,COBIT) erbracht werden. In Abb. 4 sind die traditionelle Kostenrech-nung und die Prozesskostenrechnung schematisch vereinfacht gegen-�bergestellt.

Kostenträger (Service)

Traditionelle Kostenrechnung

Umlagen

Zuschläge

Prozesskostenrechnung

Verbrauch

Verbrauch

piznirP-lluPpiznirP-hsuP

Kostenträger (Service)

Kostenstellen(Ressourcen)

Kostenstellen(Ressourcen)

Prozesse und Aktivitäten

Abb. 4: Traditionelle Kostenrechnung und Prozesskostenrechnung im Vergleich

Das der Prozesskostenrechnung zugrunde liegende Pull-Prinzip sorgtdaf�r, dass die aus unternehmerischer Sicht geforderte bedarfsgerechteRessourcenallokation automatisch stattfindet. Als Messgrçßen f�r denRessourcenverbrauch dienen dabei die produkt- und prozessspezifischenLeistungsstandards (St�ck, Stunden etc.).

246

Organisation & IT

Prozesskosten-rechnung f�r

Services

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3.2 Servicekalkulation

Die Servicekalkulation des SSC erf�llt folgende Zwecke:

• Kostenplanung der Leistungen,

• transparente Kostendarstellung und Dokumentation,

• Verfahrenswahl der Leistungserstellung,

• Kostenvorgabe f�r die Services,

• Kostenoptimierung �ber Zeitstandards,

• Schaffung der kaufm�nnischen Grundlage f�r Make-or-Buy-Entschei-dungen,

• Herstellkostenermittlung.

Die klaren Strukturen bieten somit erste Ansatzmçglichkeiten zurSenkung der Herstellkosten. Ein weiterer wesentlicher Zweck derKalkulation innerhalb der Kostentr�gerrechnung besteht darin, Auf-schluss �ber die Wirtschaftlichkeit der Services zu geben. Zur Wirt-schaftlichkeitskontrolle sind den kalkulierten Kosten der Kostentr�gerdie zugehçrigen externen und internen Ums�tze gegen�berzustellen. DieErgebnisse der externen Gegen�berstellungen werden in der Deckungs-beitragsrechnung dargestellt (s. Kapitel 4), w�hrend die Profit-Center-Rechnung die interne Sicht wiedergibt.

3.2.1 Ermittlung der VerrechnungspreiseAuch zur Bildung und Dokumentation interner Verrechnungspreise f�rdie zwischenbetrieblichen Leistungen, die bei organisatorisch undabrechnungstechnisch selbstst�ndigen Konzern-Unternehmen als inter-ner Umsatz erscheinen, ist die Kostentr�gerrechnung ein wichtigesInstrument f�r den Dienstleister. Die Kostentr�gerrechnung liefert dienotwendigen Kosteninformationen f�r preispolitische Entscheidungen.Das Management muss die Selbstkosten f�r Leistungen kennen, umbeispielsweise die kurz- und langfristigen Preisuntergrenzen der Servicesbestimmen zu kçnnen.

In der speziellen Auspr�gung f�r Services werden die industriellenStandardherstellkosten auf der Basis von Plan-Absatzmengen undKosten der Plan-Ressourcenverbr�uche berechnet. Dazu wird die Leis-tungs- und Kostenzusammensetzung eines jeden Standardservices imSinne einer St�ckliste bzw. eines Arbeitsplans mittels Prozessen undKostenstellen im System abgebildet. Die Kalkulation erfolgt innerhalbdes Verrechnungsmodells automatisiert �ber Mengen-Bezugsgrçßen(sog. Leistungsarten). Services empfangen also Leistungen (�berwiegendPersonalleistungen) der operativen, personalf�hrenden Kostenstellenund verrechnen diese an die Abnehmer (Kunden) weiter.

247

Shared Service Center

Betriebswirt-schaftlicherAnspruch

Herleitung ausKostentr�ger-rechnung

Mengen undRessourcengegen�berstellen

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Die in der Kostenartenrechnung erfassten Einzelkosten werden direkt,die Kostentr�gergemeinkosten �ber Prozesse auf die Kostentr�gerzugeordnet.

Als Kostentr�ger sind sowohl marktgerichtete, verkaufbare Leistungen(Produkte, Services) als auch innerbetriebliche Leistungen f�r denunmittelbaren Verbrauch im Unternehmen bzw. zur Deckung desEigenbedarfs im SSC zu betrachten.

Abbildung 5 zeigt schematisch am Beispiel eines Versicherungsvertrags,wie Prozesse die Kostenstellenleistung mit der Leistungskalkulationintegrieren.

Kostenobjekte

Antrags-bearbeitung

Antrags-erfassung

VT-Prozesse

VersicherungsvertragErgebnisobjekt

Abschluss Kündigung

Template

Template

Änderung

- Ergebisobjekt- Kostenobjekte

- Zeitstandard- Kostenst./LA

Personal-KOSTZNH

Personal-KOSTZNB

Personal-KOSTZNM

Policierung/Output Versand

Template

- Kostenobjekt- Prozess

Push-Ansatz

Pull-Ansatz

VT-Kostenstellen

IT-ProduktKostenobjekte

Abb. 5: Zusammenhang von Leistungen und Kosten

3.2.2 Durchf�hrung der ServicekalkulationDie Kalkulation wird technisch auf einem Kostenobjekt durchgef�hrt,das als funktional selbstst�ndiger Aufgabenkomplex aus sachlich zusam-mengehçrigen Prozessen besteht, die demselben Kostentreiber unterlie-gen. Ein Service kann Leistungen bzw. Kosten von mehreren Kosten-objekten und ggf. auch anderen Services in Anspruch nehmen, was in derGestaltung der Kalkulation zu ber�cksichtigen ist.

248

Organisation & IT

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Abbildung 6 zeigt den prinzipiellen Ablauf der Servicekalkulation mitMengen- und Wertefluss.

TemplateEO-KO

TemplateKO-PR

TemplatePR-GV

TemplateGV-KOS

TemplateEO-KO

TemplateKO-PR

TemplatePR-GV

TemplateGV-KOS

Herstellkostenkalkulation4,- Kosa/Stck

100 Stck Planmenge Ergebnis- 400,- Wert/Mengerechnung 4,- Wert/Stck

100 Stck 4,- Kosa/Stck

4,- Kosa/Stck100 Stck Häufigkeit Leistungs- 400,- Wert/Menge

1:2 kalkulation 4,- Wert/Stck200 Stck 2,- Kosa/Stck

2,- Kosa/Stck200 Stck Häufigkeit Prozess 400,- Wert/Menge

kctS/treW-,252,0kctS/asoK-,8kctS 05

8,- Kosa/Stck50 Stck Zeitstandard Geschäfts-

vorfall400,- Wert Menge

4 SMIN 8,- Wert/Zeit200 SMIN 2,- Kosa/Zeit

2,- Kosa/Zeit200 SMIN Kostenst.-

leistung400,- Wert/Menge

Plankosten 400 EUR 2,- Kosa/Zeit200 SMIN Personalk. 250 EUR

Sackk. 50 EURKapitalk. 100 EUR

Absatzmenge

Produktionsmenge

Prozessmenge

Leistungsmenge

Kostenstellen-Leistungsmenge

Abb. 6: Prinzipieller Ablauf der Servicekalkulation

Die Kalkulation eines Services erfolgt �ber die Prozessfolgestruktur:Ausgehend von der geplanten Absatzmenge werden die Leistungs-mengenbedarfe �ber die Prozesse und Teilprozesse bis in die Kosten-stellen weitergereicht. Diese Mengenfl�sse werden mit den auf denoperativen Kostenstellen geplanten Prim�rkosten bewertet und f�hren sozu den Herstellkosten des Services.

Abbildung 7 zeigt beispielhaft, wie die Prozesskostenrechnung alsBindeglied zwischen Service und Kostenstellen eingesetzt werden kann.

Zur Kalkulation mittels Prozesskostenrechnung sind die Prozessh�ufig-keit – wie oft ein Prozess bençtigt wird, um einen Service „herzustellen“– sowie dessen Zeitstandard (Bearbeitungsdauer) erforderlich.

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Shared Service Center

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H01

Kosten-stelle K Vertrag

Prozess Neuantrag

K Neugeschäft

…V02 V01

ProzessFahrzeugwechsel

Die Personalkostenstellen stellen die lt. Plan benötigten Kostenstellen-kapazitäten den Prozessen zur Verfügung.

Die Prozesse ziehen sich pro Stück mit ihrem jeweiligen Zeitstandard Minuten aus den operativen Kostenstelle.

Die Servicesziehen sich mit der jeweiligen Häufigkeit die Prozessmengen, die zur Erstellung der Produktmenge notwendig sind.

HV1-01

Personalbedarf430.000 Min.

80.000 Stück

100.000 Stück

…BV1-02 MV1-01

10.000 Stück

5 Min. 3 Min.

0,8 0,1PULL

PULL

PUSH

Abb. 7: Einsatz der Prozesskostenrechnung

3.2.3 Pragmatischer Ansatz zum StartMit Beginn der Einf�hrung einer prozessorientierten Servicekalkulationstehen die H�ufigkeiten und Zeitstandards zumeist nicht vollst�ndig zurVerf�gung, zumindest nicht in empirisch erhobener oder maschinelldurch ein IT-System gez�hlter Form. In der Praxis haben sichqualifizierte Sch�tzungen der Fachabteilungen oder Befragungen derProzessteilnehmer als ausreichend erwiesen, um eine erste N�herungzum Start des Verfahrens anzusetzen. In weiterer Folge kann dannanhand des Erhebungsaufwands und der H�ufigkeiten entschiedenwerden, an welchen Stellen sich die Einf�hrung automatischer Mess-stellen lohnt.

In der Kostenstellenrechnung werden alle Kosten nach Prim�rkosten-arten dargestellt. Diese kçnnen den nachfolgenden Objekten (Kosten-stellen, Prozesse) in geschichteter Form zur Verf�gung gestellt werden.Das bedeutet, dass die verrechneten Kosten in der Form von prim�renKostenartengruppen erscheinen. In der weiteren Verrechnung auf dieServices bleibt die Kostenschichtung nach Prim�rkostengruppen erhal-ten und erlaubt somit Aussagen zur Zusammensetzung der Services ausKostenarten. Erfahrungsgem�ß wird diese Auskunft von den Kunden desSSC besonders in der Anfangszeit h�ufig nachgefragt. In dem bereitsgenannten Beispiel w�re mit dieser Methode leicht aufzuzeigen, wie derKunde seine Druckkosten durch die Wahl der Papiersorte beeinflussenkann.

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Organisation & IT

Kostenschichtungzur Identifikation

von Kosten-treibern

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3.3 Wertschçpfungsanalyse

Die integrierte absatz- und prozessmengengetriebene Servicekalkulationermçglicht umfangreiche Analysen zur Wirtschaftlichkeitskontrolle derServices und sie liefert Anhaltspunkte f�r Kosteneinsparungen beimRessourceneinsatz. In Abb. 8 sind die gebr�uchlichsten Analyseans�tzezusammengestellt.

Transparente Kalkula�on

Ressourcenverbrauch von Prozessen und Vorprodukten

Ressourcenverbrauch von Primärkosten

Darstellung von Skaleneffekten

Priorisierung von Prozessop�mierungen

Kosten des Umsatzes für die Ergebnisrechnung

Basis für Selbstkostenermi�lung u. Preiskalkula�on

Lieferung von Verkaufspreisen

Grundlage für SLAs auf Serviceebene

Priorisierung Produkte/Prozesse (Por�oliobereinigung)

Ansätze zur Zielkostenerreichung werden aufgezeigt

Unterstützung bei Prozessop�mierungen

Personalk.

Sozialaufw.

Büro/Reise

EDV/Fremdl.

Abschreibung

Prozess-Sicht

Propor�onale Herstellkosten

Fixe Herstellkosten

10 €11 €12 €13 €14 €15 €16 €17 €18 €19 €20 €

0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1,0 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5

Skaleneffekte aufzeigen

Auswirkungen von Primärkostenänderungen.

Priorisierung für Prozessop�mierungen

KostendarstellungenEUR/Stück

Abb. 8: Ans�tze f�r die Wertschçpfungsanalyse

Die Kalkulation auf Basis der Prozesse erlaubt ein transparentes Prozess-Controlling und eine gezielte Identifikation und Priorisierung vonProzessen oder Prozessbereichen zur Optimierung der Leistungserstel-lung.

Die durchg�ngige Prim�rkostenschichtung ermçglicht die Beurteilungder Auswirkungen von Prim�rkosten�nderungen, wobei die Kostentrei-ber auch service- und prozessbezogen dargestellt werden kçnnen.

Durch die differenzierte Planung fixer und proportionaler Herstellkostenund deren getrennten Ausweis kçnnen u.a. Skaleneffekte quantifiziertwerden. Außerdem ermçglicht die Trennung in fixe und variable Kosten

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Shared Service Center

Wirtschaftlich-keitskontrolle derServices

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erst die Kostensteuerung mittels Sollkosten in Abh�ngigkeit von derBesch�ftigung der Kostenstelle.

4 Preisfindung4.1 Unternehmerische Absichten

Die nach allgemein anerkannten betriebswirtschaftlichen Methodenkalkulierten Herstellkosten bzw. Selbstkosten bilden die Grundlage derPreisfindung zu den Services des SSC. Die dadurch gewonneneTransparenz und Nachvollziehbarkeit stellen einen signifikantenpolitischen Wert f�r sich dar, indem sie eine solide Basis f�r dierationale Ressourcenallokation bieten. Im Falle grenz�berschreitenderVerrechnungen besteht hierzu sogar eine gesetzliche Verpflichtung (s.Kapitel 5.3).

Marktgerechte oder zumindest verursachungsgerechte Transaktions-preise anstelle von pauschalen Umlagen geben somit den F�hrungs-kr�ften einfache und verst�ndliche Steuerungsgrçßen in die Hand, umihre unternehmerischen Absichten durchzusetzen.

4.2 Notwendige Deckungsbeitr�ge

Mit der Deckungsbeitrags- und Ergebnisrechnung wird die Kunden- undServiceergebnisrechnung in Richtung einer starken Marktorientierungausgepr�gt. Sie ist somit ein wichtiges Instrument zur Servicesteuerungf�r das SSC-Management. Die Deckungsbeitragsrechnung f�r denDienstleister beruht auf dem Umsatzkostenverfahren. Sie verwendetStandardkosten und wird zeitnah als monatlicher Abschluss durch-gef�hrt. Die Deckungsbeitragsrechnung liefert dem Management Infor-mationen zur Erfolgsmessung sowie f�r eine entscheidungsorientierteSteuerung und Optimierung des Serviceportfolios.

Die bençtigten Informationen werden im Rahmen einer mehrstufigenDeckungsbeitragsrechnung ermittelt. Die Deckungsbeitr�ge berechnensich aus den Erlçsen abz�glich proportionaler Herstellkosten und gebenAuskunft �ber den Beitrag, den ein Service oder ein Kunde zur Deckungder fixen Kosten leistet. Diese Rechnung ist markt- und servicemengen-getrieben, da sie sich an den eingegangenen Bestellungen der Servicesorientiert.

Mengen, Erlçse und Kosten werden in der Deckungsbeitragsrechnung inWertfeldern gespeichert und in einem ERP-System typischerweise imModul Ergebnisrechnung abgebildet. Dort werden Absatzmengen, Erlçseund Kosten auf sog. Ergebnisobjekten gef�hrt. Ein kontierbares Ergeb-

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Organisation & IT

Transparenz undNachvoll-

ziehbarkeit

Umsatzkosten-verfahren

Multidi-mensionale

Auswertungen

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nisobjekt ist definiert als Kombination von Merkmalsauspr�gungen.Diese Merkmale ermçglichen ein standardisiertes Berichtswesen mitmultidimensionalen Auswertungen (z.B. Kunde, Produkt, Sparte, Ver-triebsweg, Prozessbereich) in einem �bersichtlichen, mit der Kalkulationabgestimmten DB-Schema.

�ber die Deckung der variablen Kosten hinaus bençtigt das SSC auchErtr�ge, um die Aufwendungen f�r Management, Vertrieb usw. zudecken. Vor allem im IT-Bereich sind auch die Abschreibungen und dieAufwendungen f�r die laufende Produktpflege sowie die Wartung vonHardware und Software zu ber�cksichtigen.

Abbildung 9 zeigt beispielhaft ein mehrstufiges Deckungsbeitragsschemain verschiedenen Auswertungsdimensionen.

+ Verdiente Prämien (ne�o)+ Erträge aus Kapitalanlagen (ne�o)+ Sons�ge Erträge

- Versicherungsaufwendungen (ne�o)- Veränderung der Deckungsrückstellungen- Überschüsse- Sons�ge Aufwendungen- Propor�onale Kosten/Provisionen- Betriebskosten (prop.)= Deckungsbeitrag I/Marktergebnis

Dimension Produkte

Dimension Kunden(-gruppen)

Dimension Profitcenter/Region

= DB III/Istergebnis (BeBu)

+/- sons�ge betr. Ergebnisse

= DB IV/Betriebsergebnis (BeBu)+/- Abgrenzung zur FiBu

= Betriebsergebnis (FiBu)+/- neutrales Ergebnis

= Unternehmensergebnis (FiBu)

Profitcenter/Region

= DB I/Marktergebnis

- Betriebskosten (fix) Profitcenter/Region- Overheadkosten Profitcenter/Region

= DB II/Standardergebnis Profitcenter/Region

+/- Abweichungen Ist/Soll (Plan)

= DB III/Istergebnis (BeBu)

= DB I (Marktergebnis)

- Produkt zuordenbare Kosten- Produktgruppen zuordenbare Kosten

= DB II/Standardergebnis Produkte

+/- Abweichungen Ist/Soll (Plan)

= DB III/Istergebnis (BeBu)

ProduktKunden(gruppen)

= DB I/Marktergebnis

- Kunden zuordenbare Kosten- Kundengruppen zuordenbare Kosten

= DB II/Standardergebnis Kunden

+/- Abweichungen Ist/Soll (Plan)

= DB III / Istergebnis (BeBu)

Abb. 9: Mehrstufiges Deckungsbeitragsschema

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Shared Service Center

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4.3 Kapazit�tssteuerung

Das bereits genannte Beispiel des Services „Policendruck und Versand“im SSC eines Versicherungskonzerns zeigt auf, wie bei Bedarf dieKapazit�tssteuerung nach dem marktwirtschaftlichen Prinzip eingerich-tet werden kann: Wenn die saisonale Auslastung der Druckstraße in denServicepreis eingebaut wird, kçnnen die Bedarfstr�ger ihre Aussendun-gen, die nicht unbedingt termingebunden sind (beispielsweise Marke-tingkampagnen), in die Perioden geringerer Auslastung und damit mitniedrigeren Preisen einsteuern.

4.4 Finanzierung von Innovationen

Speziell im IT-Bereich hat es sich als n�tzlich herausgestellt, dieProduktpreise so anzusetzen, dass das SSC aus den Erlçsen auch gewisseInnovationsvorhaben finanzieren kann. Dies ist besonders wichtig f�rInnovationen, die nicht einem speziellen Produkt oder Bedarfstr�gerzugerechnet werden kçnnen. So war beispielsweise das SSC einesIndustriekonzerns in der Lage, die technischen Voraussetzungen undden voraussichtlichen Aufwand f�r die Betriebssystemmigration vonWindows NT auf XP rasch und zuverl�ssig zu bestimmen, indem es auseigenen Mitteln ein Versuchslabor zur Untersuchung der Kompatibili-t�t der Vielzahl von PC-Anwendungen einrichtete. Die Mittel f�r diesesInnovationsbudget stammten aus den �bersch�ssen, die das SSC mitServices der entsprechenden Kategorie in den vorangegangenen Jahrenerwirtschaftet hatte.

5 Abrechnung5.1 Interne Leistungsverrechnung

Die Verrechnung von Services innerhalb des SSC (z.B. Eigenverbrauchoder Beistellungen) bzw. zwischen Konzerngesellschaften sollten, wennrechtliche sowie steuerliche Regelungen und ggf. auch Konzernricht-linien dies zulassen, mit mçglichst geringem Aufwand erfolgen. Eineh�ufig angewendete Methode ist die Leistungsverrechnung der Servicesdirekt in Empf�ngerprozessen oder Empf�ngerkostenstellen, bewertet zuHerstellkosten (ggf. auch mit Bearbeitungszuschlag). Dies ist in einemklassischen ERP-System technisch relativ einfach mçglich, wenn sowohlSender und Empf�nger einen gemeinsamen Kostenrechnungskreisbenutzen. Bei buchungskreis�bergreifenden Verrechnungen ist dieAbstimmung mit der Finanzbuchhaltung sicherzustellen. Dies kann

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Servicepreis alsSteuerungsmittel

Mittel f�r dasInnovations-

budget

Kostenstellenoder Prozesse als

Zielobjekte

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beispielsweise mittels entsprechender Sammelbuchungen im Hauptbuchzwischen den verbundenen Unternehmen erfolgen.

Abbildung 10 stellt das Schema der Leistungsverrechnung im Konzern dar.

SSC GmbHBuchungskreis 0017

Leistungen empfangendeBuchungskreise

Leistungen abgebenderBuchungskreis

FakturabuchungenBuchung der Eingangsrechnungen

Debitor/Verr.kto. Ne�oerlöse Aufwand Kreditor/

Verr.kto.

xxxx

Innenau�rag Kostenstelle

Abb. 10: Leistungsverrechnung im Konzern

Sollten direkte Verrechnungen innerhalb der Kostenrechnung ausbestimmten Gr�nden nicht erlaubt sein, so muss eine Fakturierung mitRechnungsstellung wie an einen externen Kunden erfolgen.

5.2 Externe Fakturierung

Das SSC fakturiert Dienstleistungen an externe Kunden bzw. andereGesellschaften des Konzerns. F�r die Finanzbuchhaltung ist ein Faktura-nachweis zu erstellen, der als Beleg f�r die Verbuchung der Fakturen andie Kunden dient. Dieser Fakturanachweis basiert auf Daten vonVorsystemen (z.B. Inventarverwaltung, Buchungssystem, Zeiterfassung,Auftragssystem, Bestandssystem) und kann durch das Vertriebs-Moduldes ERP-Systems erstellt werden. Der Fakturanachweis hat die Aufgabe,die Fakturen in der Finanzbuchhaltung des SSC zu verbuchen und allenotwendigen Informationen f�r die Verbuchung der f�r die Ergeb-nisrechnung relevanten Daten (Fakturamenge, Preise usw.) und Merk-male (empfangende Gesellschaft, Kunde, Service usw.) zu sammeln.Damit wird sichergestellt, dass Fakturanachweis und tats�chlicheBuchungen �bereinstimmen.

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Shared Service Center

Fakturanachweisund Ergebnis-rechnung

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Die an die Ergebnisrechnung �bergebenen Fakturadaten stoßen die imRahmen des Monatsabschlusses durchgef�hrte Ermittlung der Umsatz-kosten in der Ergebnisrechnung an und entlasten gleichzeitig dieProzesse und Kostenstellen um die f�r die Leistungserbringung angefal-lenen Ressourcenkosten.

5.3 Gesetzliche Vorschriften

Wenn Leistungen in einem internationalen Konzern zentral erbrachtund dezentral genutzt werden, entsteht eine Kostenverschiebung unddamit eine Gewinnreduzierung, die steuerrechtlich unzul�ssig ist(Deutschland: Außensteuergesetz AStG 2008). Als Ausgleich daf�r musseine differenzierte Leistungsverrechnung nachgewiesen werden, die aufeiner methodisch korrekten und dokumentierten betriebswirtschaftli-chen Kalkulation beruht. Diese gesetzliche Auflage wird durch diebeschriebene Kalkulation und Verrechnung der Leistungen des SharedService Center erf�llt.

6 ZusammenfassungDer Beitrag zeigt, wie das betriebswirtschaftliche Modell eines SharedService Center vorteilhaft gestaltet werden kann, um die aus unterneh-merischer Sicht notwendige Transparenz und Steuerungsinformationmit einem vertretbaren administrativen Aufwand zu erzeugen. Dievorgestellten Lçsungen beruhen auf den Erfahrungen, die aus Beratungs-und Umsetzungsprojekten in mehreren Shared Service Centers mitunterschiedlichen Leistungsportfolios gewonnen wurden. Besonders diedirekte Kopplung zwischen der Gesch�ftsplanung der Bedarfstr�ger undder Ressourcenplanung des SSC sorgt f�r einen schlanken Planungs-prozess im SSC, der dem Management verl�ssliche Vorgaben f�r dieSteuerung liefert.

7 Literaturhinweise

Jaeger, Portfolio-Management: Entscheidungsgrundlage f�r zuk�nftigeIV-Vorhaben, Der Controlling-Berater, Heft 4/2002.

Tepker, IT-Controlling: So erzielen Sie Transparenz in der IT-Leistungs-verrechnung, Der Controlling-Berater, Heft 6/2002.

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Organisation & IT

Kosten-verschiebung

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