HR Strategy & Human Capital Management - orga.uni-sb.de · PDF file1.1 Ökologie:...

HR Strategy & Human Capital Management

Univ.-Prof. Dr. Christian Scholz2017/2018

„HR-Strategy“

Strategisches Personalmanagement - Personalbedarf

Lernziel:Verstehen, was strategische Personalbedarfsbestimmung bedeutet

Themenüberblick: Begriff Personalbedarf, Bedeutung und Grundlogik

Literatur:Scholz, Christian: Personalmanagement (Vahlen, 6. Auflage) 2014, 4.1, 4.2

HR-Strategy & Human Capital Management 2

Personalbedarfsbestimmung

PersonalmanagementfelderPersonalmanagementebenen

strategisch taktisch operativ


Personalbestandsanalyse

Personal-veränderung

Personalbeschaffung

Personalentwicklung

Personalfreisetzung

Personaleinsatz

Personalkostenmanagement

Personalführung


Personalbedarfsbestimmung Praxis


Scholz, Christian: Personalmanagement (Vahlen, 6. Auflage) 2014, Kapitel 4.1.

Personalbedarfsbestimmung…

…legt fest,

- wie viele Mitarbeiter,- welcher Qualifikation,- zu welchen Zeitpunkten,- an welchen Orten und - mit welchem Wert

zur Realisation des geplanten Produktions- und Leistungsprogramms erforderlich sind (Gesamtheit aller Mitarbeiter).


Formen der Personalbedarfsbestimmung


Beispiel Universitätsdruckerei

Eine Universität wird durch mehrere zusätzliche Lehrstühle erweitert, was zu einem verstärkten Arbeitsanfall in der Universitätsdruckerei führt.Wie könnte man den Personalbedarf der Universitätsdruckerei mit folgenden Formen der Personalbedarfsbestimmung bestimmen?- Planung auf Fortführungsbasis (mit Vergangenheitsbezug)- Planung auf Fortführungsbasis (ohne

Vergangenheitsbezug)- Nullbasisplanung


Strategische Ebene - Unternehmensbezug

• Strategische Bedarfsplanung hat doppelten Bezug zur Strategie:

(1) Bezug zur Unternehmensstrategie

(2) Strategisches Vorgehen in der Umsetzung


Strategische Personalbedarfsplanung im sukzessiven (links) und integrierten Modell (rechts)



1. Bedarfsentwicklung2. Bedarfsinformation (qualitativ)3. Bedarfsniveau (quantitativ)


1. Bedarfsentwicklung


1.1 Ökologie: Nachhaltigkeitsstrategie



• Abwehrorientierte Strategie (Motto: „kein Umweltschutz“)� Umweltschutzaufgaben fallen kaum an

• Zyklusorientierte Strategie (Produkt- und serviceorientierter Umweltschutz)� Umweltüberlegungen müssen in alle Unternehmensbereiche

integriert werden� Sowohl quantitativ Personalbedarf aufstocken (damit diese

Zusatzaufgaben übernommen werden können) als auch qualitative Anpassung (zB veränderte Anforderungsprofile für bestimmte Stellen, die sich explizit mit Umweltfragen beschäftigen)

• Wirkt sich sowohl auf Leistungserstellung als auch auf Absatz der Leistungen aus� Anpassung der Qualifikationsanforderungen

• Neue Innovationsstrategien: � Open Innovation

1.2 Technologiedynamik: Innovationsstärke



• Quantitativer Personalbedarf: prozyklische Bestimmung (mit Nachteilen verbunden)

• Antizyklische Alternativstrategie sinnvoll � Mitarbeiter, die von Umstrukturierungen betroffen sind,

bleiben der Organisation in ungekündigter Stellung erhalten� Bildung einer Gruppe, innerhalb der Qualifizierungen

vorgenommen werden, die sich primär auf Projektarbeit, den Erwerb von Krisen- und Konfliktbewältigungsfähigkeiten sowie selbstgesteuertes Lernen konzentrieren

1.3 Marktdynamik: Zyklizitätsstrategie



War for Talents – Verstärkung durch• Personalwirtschaftlichen Investitionsstau, weil Unternehmen

wenig Nachwuchs eingestellt haben in den letzten Jahren• Unternehmen, die viele Mitarbeiter freigesetzt haben, unter

anderem, weil sie stark auf Downsizing, Lean Management und Outsourcing gesetzt haben

• Knappes Gut: „Talent“ (ständig wachsende Qualifikationsanforderungen)

• Mitarbeiter, die aufgrund des Kündigungsverhaltens der Unternehmen keine emotionale Bindung mehr zu ihrem Unternehmen haben

• Zerstörung der Bindungsbereitschaft der Mitarbeiter des Unternehmens, weil sie wegen der Teilnahme am War forTalents keine Zeit mehr für die Bindung der Mitarbeiter haben




War for TalentsWenn Unternehmen lediglich auf Akquisition setzen u nd weniger Ressourcen für Motivation und Retention ein setzen, werden Mitarbeiter noch mehr demotiviert, der Personalzusatzbedarf steigt, man investiert noch me hr in Akquisition – mit der Konsequenz, dass man noch weni ger Zeit für Motivation und Retention hat.

„War for Talents – Wer ihn führt, ihn stets verliert“ (Scholz 2008a)




Arbeitswelt von Morgen: 4 Typen von Mitarbeitern

1.4 Organisationsdynamik: Mitarbeitertypen



Satellitengruppe Kerngruppe

Die zukünftigen Beschäftigungsverhältnisse sind gekennzeichnet durch eine extreme Variabilität hinsichtlich Arbeitsort, Arbeitszeit und Arbeitsinha lt . Denn letztlich wird in Zukunft nur noch gearbeitet, wo, wann und wie die Kundenbedürfnisse es erfordern.

1.4 Organisationsdynamik: Mitarbeitertypen



Wertewandel Gesellschaft

Werte Unternehmen Werte Mitarbeiter

• Mitarbeiter mutieren – nicht immer freiwillig – vom „Untergebenen“ zum eigenen „Unternehmer in eigener Sache“. Die Führungskräfte wechseln von der Rolle des „Würdeträgers“ in die Rolle eines „Spielertrainers“.

1.5 Wertedynamik: Changetypen



Drei Leitbilder1) Weltweite Standardisierung („Global-Manager“ –

landeskultureller Universalist)2) Länderbezogene Ausrichtung („Country-Manager“ –

landeskultureller Spezialist)3) Unternehmensbezogene Ausrichtung („Company-

Manager“ – Unternehmenskulturrepräsentant)

� Ausgangsbasis für die gesamte Personalstrategie im globalen Kontext

1.6 Globalisierung: Managertypen



Abhängig vom Informationsstand über die zukünftige Entwicklung werden verschiedene Entscheidungen getroffen:

� Grundentwicklungen der Zukunft sind bekannt: Strategie basiert auf der Annahme des sicheren Eintretens der erwarteten Zukunftsausprägung

� Unsicherheit erfordert ein kontingenzaktives Vorbereiten auf alternative Entwicklungen

� Bei ungewisser Zukunft fehlen Informationen hinsichtlich der zukünftigen Entwicklung. Es kann in Grenzen versucht werden, Bedarfsstrukturen aus Umweltkonstanten abzuleiten (derivativ) oder aber unabhängig von der Zukunftsentwicklung (originäre) „Bedarfsvisionen“ zu formulieren

Systematik


2. Bedarfsinformation



2.1 Personalbedarf bei Sicherheit

Strategische Produktplanung liefert die Vorgabe, welche Produkte, mit welchen Technologien, auf welchen Märkten und über welche Märkte vertrieben werden sollen. In der Umsetzung: Initiativaktive Vorgehensweise• Holistische Variante: Starke Komplexitätsreduktion.

Betrifft grundsätzliche Veränderungen in der anzustrebenden Personalausstattung aufgrund von Verschiebungen im Beschaffungs-, Produktions- und Absatzbereich. Planung auf Fortführungsbasis ohne Vergangenheitsdaten (Expertenbefragungen).

• Elementaristische Variante: befasst sich mit Einzelfragen wie zB Bestimmung des Anforderungsprofils für Führungskräfte, das von der strategischen Position der Geschäftseinheit abhängt.



2.2 Personalbedarf bei Unsicherheit

Einschätzbare Zukunft unter Unsicherheit werden mehrere Szenarien möglicher Umweltzustände als realistisch eingestuft• Holistische Variante: macht die gesamte

Personalstruktur zum Planungsobjekt und sucht Personalausstattung, die den unterschiedlichen Zukunftsanforderungen genügt. Qualitative Personalbedarfsbestimmung bedeutet hier Festlegung von einem Anforderungsprofil pro Zukunftsentwicklung.

• Elementaristische Variante: fokussiert dagegen eine Schlüsselposition und sichert sie durch Erstellung eines entsprechend hohen Anforderungsprofils ab. Stelleninhaber müssen auf alle als möglich angesehenen Situationen vorbereitet zu sein.

Holistische Variante operiert unternehmens- und tätigkeitsbezogen , die elementaristische dagegen personen- und stellenbezogen , daher sind beide Varianten kombinierbar.



2.3 Personalbedarf bei Sicherheit

Bei ungewissen Segmenten der Zukunft vervielfacht sich das Planungsproblem, da die Bedarfsdeterminanten sowie ihre Wirkung unbekannt und keine Eintrittswahrscheinlichkeiten abschätzbar sind.

Interne und externe Bedarfsdeterminanten:

• Unternehmensinterne Kontextfaktoren: sind für das Personalmanagement gleichzeitig Rahmenbedingung und Gestaltungsobjekt. Personaleinsatzmanagement befasst sich mit Arbeitsbedingungen und somit mit der Arbeitsproduktivität

• Unternehmensexterne Kontextfaktoren: wie Arbeits- und Sozialrecht oder die Bildungspolitik sind im Regelfall exogen vorgegeben und allenfalls von Großunternehmen mit „Nähe zum politischen System“ beeinflussbar

Bedarfsdeterminanten


3. Bedarfsniveau

30

Kontextfaktoren wirken auf sind zu bestimmen durch

Faktoren außerhalb des Unternehmens

gesamtwirtschaftliche Entwicklung (u.a. Bruttosozialprodukt, Preise und Löhne, Arbeitsmarkt)

Absatzmöglichkeiten des Unternehmens

Trendanalysen, Schätzungen

Branchenentwicklung, Marktstrukturveränderungen

Marktanalysen

Entwicklung staatlicher Einflüsse (z.B. Außenhandels-, Wirtschafts- und Finanzpolitik)

Analyse wirtschaftspolitischer Daten und Prozesse

Veränderungen im Sozial- und Arbeitsrecht z. B. Arbeitszeit und

Einsatzbedingungen der Arbeitskräfte

Analyse der sozialpolitischen, arbeitsrechtlichen und tariflichen Entwicklung

Tarifentwicklung (z.B. Arbeitszeit und Arbeitsbedingungen) technologische Veränderungen Gestaltung der

Produktionstechnologie Analyse technologischer Trends

Faktoren innerhalb des Unternehmens

geplante Absatzmenge, geplante Produktionsmittel, Produktionsmethoden, Arbeitsorganisation, Unternehmensorganisation, durchschnittliche Leistung der eingesetzten Arbeitskräfte, Arbeitszeit und Urlaubsregelung

quantitativer und qualitativer Personal(einsatz)bedarf

Unternehmenspolitik, Absatzplan, Investitionsplan, Produktionsplan, Kennziffern, die auf Erfahrungs- oder Messwerten beruhen

Fehlzeiten Reservebedarf Fehlzeitenanalyse Fluktuation Ersatzbedarf Fluktuationsanalyse Interessen und Bedürfnisse der Arbeitnehmer

Motivation Mitarbeiterbefragungen

Methodenverbund zur Personalbedarfsplanung

31

Strategisches Personalmanagement - Personalbestand

Lernziel:Verstehen, was strategische Personalbestandsanalyse bedeutet

Themenüberblick: Begriff Personalbestand, Bedeutung und Grundlogik

Literatur:Scholz, Christian: Personalmanagement (Vahlen, 6. Auflage) 2014, 5.1, 5.2



PersonalmanagementfelderPersonalmanagementebenen

strategisch taktisch operativ


Personalbestandsanalyse

Personal-veränderung

Personalbeschaffung

Personalentwicklung

Personalfreisetzung

Personaleinsatz

Personalkostenmanagement

Personalführung


Personalbestandsanalyse…

…ist die

- quantitative,- qualitative,- zeitbezogene,- raumbezogene und - wertmäßige

Analyse der Belegschaft .


Personalbestandsanalyse fokussiert auf:


Skontrationsrechnung


(A) Gegenwärtiger Bestand („Diagnosefunktion“)

(B) – Abgänge durch Pensionierungen und Todesfälle, Entlassungen und Kündigungen seitens der Arbeitnehmer, Beförderungen und Versetzungen – statistisch zu erwartende Abgänge (unerwartete Fluktuation) + Zugänge durch bereits feststehende Neueintritte, Übertritte aus Lehr- in Arbeitsverhältnisse, Beförderungen und Versetzungen

= Projektierter Bestand für den Zeitpunkt t („Projektionsfunktion“)

(C) + erforderliche (zu planende) personelle Veränderungen bis zum Zeitpunkt t

= (Soll-)Planbestand für den Zeitpunkt t („Handlungsfunktion“)

(D) – vermutlich nicht realisierbare personelle Veränderungen

= Prognostizierter Bestand für den Zeitpunkt t („Prognosefunktion“)

Skontrationsrechnung

• Bezugsbasis:� Belegschaft des Gesamtunternehmens � Belegschaft eines Unternehmensteils (zB einer Abteilung)� Eine weitestgehend homogene Gruppe von Mitarbeitern

• Regelfall: gleichzeitig unterschiedliche Bezugsbasen zur Grundlage der Personalbestandsanalyse machen, wodurch sich der konkrete Bezug zu der strategischen, taktischen und operativen Ebene ergibt.


Personalkonfiguration


HR Strategy & Human Capital Management - orga.uni-sb.de · PDF file1.1 Ökologie:...

Documents

Transcript of HR Strategy & Human Capital Management - orga.uni-sb.de · PDF file1.1 Ökologie:...