Frauke Bethge

Ich weiß etwas, was du nicht weißt – „Wenn das Wissen in Rente geht“1

Überlegungen zum Know-How-Transfer am Beispiel des SWR Stuttgart.

Abschlussarbeit der berufsbegleitenden Fortbildung

zur Wissenschaftlichen Dokumentarin am Institut für Information und Dokumentation (IID),

Fachhochschule Potsdam

Kurs 2008 Schwerpunkt: Management-Grundlagen

Betreuung: Christina Thomas August 2008

1Angelehnt an den Titel einer Arbeitstagung der Ruhr-Universität Bochum zum Projekt Nova.PE am 25. 10.2006 s. http://www.pm.ruhr-uni-bochum.de/pm2006/msg00294.htm und www.aog.rub.de/imperia/md/content/pdf/equal_nl_18_s5_6.pdf -

I Erklärung vorweg

In dieser Arbeit wird der Einfachheit halber die bisher gebräuchliche Terminologie

in der männlichen Form verwendet, was selbstverständlich keine Diskriminierung

der weiblichen bedeuten soll. So bedeutet „Mitarbeiter“ grundsätzlich auch die

Mitarbeiterin, die Form „man“ schließt ebenso auch die weibliche Form mit ein.

Grundsätzlich bezieht sich alles in dieser Arbeit auf Frauen wie Männer

gleichermaßen.

II

II Abstract Die derzeitige demografische Entwicklung in Deutschland führt zu der Frage, auf

welche Weise das berufliche Wissen einer alternden Generation für Nachfolger im

Betrieb nutzbar gemacht werden kann. Betrachtet wird die Anwendbarkeit

verschiedener Transfer-Tools des IT- gestützten Wissensmanagements sowie des

Personal-Managements auf unterschiedliche Wissens-Inhalte.

Vorgestellt werden verschiedene Wissenstransfer-Methoden, mögliche Barrieren,

sowie Anreizsysteme für die Motivation zum Wissenstransfer.

Es wird das Prozedere von der Vorbereitung bis zur abschließenden Bewertung

eines Wissenstransfers entworfen.

Schließlich folgen Überlegungen zur konkreten Anwendung in der Abteilung DuA

beim SWR Stuttgart, ausgehend von der akuten Situation des historischen

Archivs.

III

III Inhalt I Erklärung vorweg ............................................................................................ II II Abstract .......................................................................................................... III III Inhalt .............................................................................................................. IV IV Abbildungsverzeichnis..................................................................................... V V Klärung des begrifflichen Umfeldes................................................................ VI 1. Einleitung ........................................................................................................ 1 2. Theoretischer Hintergrund............................................................................... 2

2.1. DieBewahrungvon Wissen als Unternehmensressource ......................... 2 2.2. Grundmuster der Wissensumwandlung ................................................... 4 2.3. Barrieren für den Wissenstransfer ........................................................... 6

2.3.1. Wege zur Überwindung der Transferbarrieren.................................. 7 2.3.2. Anreiz-Systeme zum Abbau von Barrieren bei der Wissensteilung 8

2.4. Verschiedene Elemente des Wissenstransfers........................................ 9 2.4.1. Transfer von explizitem Wissen ........................................................ 9 2.4.2. Transfer von implizitem Wissen ...................................................... 10

2.5. Transfer-Tools........................................................................................ 10 2.5.1. Tandem-Modell ............................................................................... 10 2.5.2. Wissens-Communities .................................................................... 12 2.5.3. Story-Telling.................................................................................... 14

2.6. Integration des Wissenstransfers in den Arbeitsalltag............................ 15 2.7. Ablauf des Wissenstransfers beim Ausscheiden von Mitarbeitern.... 15

2.7.1. Vorbereitung ................................................................................... 15 2.7.2. Wissenstransferprozess in zwölf Schritten...................................... 16

2.8. Zusammenfassung Theorieteil ............................................................... 22 3. Die Situation im SWR Stuttgart ..................................................................... 23

3.1. Ist-Analyse ............................................................................................. 23 3.1.1. Der SWR allgemein ........................................................................ 23 3.1.2. Die Kommunikations-Situation im SWR.......................................... 23 3.1.3. Wissenstransfer im SWR ................................................................ 24 3.1.4. Das Ausscheiden von SWR-Mitarbeitern........................................ 24 3.1.5. DuA Stuttgart .................................................................................. 26

3.2. Anforderungen ....................................................................................... 29 3.2.1. Maßnahmen zur Wissenssicherung................................................ 29 3.2.2. Prozedere zum Wissenstransfer altershalber ausscheidender DuA-Mitarbeiter ..................................................................................................... 30

3.3. Zusammenfassung: Situation im SWR................................................... 33 4. Fazit und Ausblick ......................................................................................... 34 5. Literaturverzeichnis ....................................................................................... 35 6. Anhang.......................................................................................................... 38 7. Persönliche Erklärung ................................................................................... 40

IV

IV Abbildungsverzeichnis Abbildung 1: Wissensspirale nach Nonaka/Takeuchi (Quelle: Schanz, 2006, S. 27) ...... 5 Abbildung 2: Elemente des Wissenstransfers (eigene Darstellung) ................................... 9 Abbildung 3: Wissensverteilung in Communities (eigene Darstellung)................. 12 Abbildung 4: Wissensspeicherung in Communities (eigene Darstellung) .................... 13 Abbildung 5: Wissenslandkarte zur Identifizierung von Wissensträgern ...................... 16 Abbildung 6: Wissensbaum nach Wilke ................................................................... 18 Abbildung 7: Wissenstransferprozess .................................................................. 21 Abbildung 8: Mind Map......................................................................................... 38 Abbildung 9: Organigramm SWR: Abteilung Dokumentation und Archive (DuA) Stuttgart (eigene Darstellung)................................................................................................ 39

V

V Klärung des begrifflichen Umfeldes Wenn wir hier von Wissenstransfer reden gehen wir von folgenden Begriffs-

Voraussetzungen aus, die alphabetisch aufgeführt werden:

Dabei sind:

Best practice oder auch Good practice: wird hier im Sinne von bewährtem,

effizientem Vorgehen zur Problemlösung oder best bewährte Handhabung von

Aufgaben verstanden.

„Unter Good practice (einer guten Praxis) kann eine möglichst fehlerfreie, bewährte und dokumentierte Arbeitsweise verstanden werden, die die Standards der bekannten gegenwärtigen Lösungen in einem spezifischen Themenfeld (z.B. Wissensmanagement, Controlling, Ausbildung, betrieblicher Umweltschutz) übertrifft.“ (Aus : http://www.fruehwarnsysteme.net/fruehwarnsys/glossar.html, bes.:17.06.2008)

Coaching „Mit Coaching oder auch Begleitung sind in einer allgemeinen Umschreibung alle Konzepte gemeint, die in professioneller Form individuelle Beratung im beruflichen Kontext anbieten.“ (Aus:< http://www.fruehwarnsysteme.net/fruehwarnsys/glossar.html, bes: 20.08.2008>)

Daten sind laut Lailumu Glossar, (2004) S. 21: „die kleinsten Repräsentationen von Sachverhalten, die auf einem Datenträger fixiert werden können und die in einem gegebenen Kontext interpretierbar sind“. Laut Davenport (1998) kennzeichnen Daten:

„einzelne objektive Fakten zu Ereignissen oder Vorgängen“

und im Unternehmenskontext: „strukturierte Aufzeichnungen von Transaktionen“.

Sie lassen sich in technologischen Systemen speichern, sind aber ohne Kontext-

Bezogenheit nicht einzuordnen und wertlos.

Unter den drei Begriffen: Wissen – Information – Daten stellen sie die kleinste

Einheit dar, die erst durch Einbindung in einen Kontext zum Sinnträger wird.

Erfahrung: „Setzt Handeln in konkreten Situationen voraus, erfordert Zeit und eine ausreichend lange Beschäftigung auf einem Gebiet, und entsteht erst, wenn man zum eigenen Handeln auf Distanz gehen kann und über das Erlebte und das eigene Tun reflektiert.“ (Reinmann, 2005, S. 7) Experten „stellen die Hauptwissensträger von Unternehmen dar. ‚Experten sind Personen, die über Spezialwissen verfügen und daraus fachliche Autorität zur Ein-schätzung zukünftiger Ereigniseintritte begründen.’(Macharzina 1993, S. 628). Sie zeichnen sich durch Erfahrung und die Fähigkeit aus, ihr Wissen auf neue Situationen und Sachverhalte erfolgreich anzuwenden: „Know-how rather than

VI

know-what“. Experten sind nicht nur Wissensträger, sondern auch ’Wissensentwickler’ (Krcmar/Rehäuser, 1996, 4.4, S.18) Information: In dieser Arbeit versteht sich Information als: übermittelte Daten,

welche die Bewusstseinszustände der Beteiligten verändern und ihr Verhalten

beeinflussen. Information existiert nicht losgelöst von ihrer Nutzung und dem

aktuellen Kontext ihrer Verwendung. Sie muss relevant, also einschlägig für die

aktuelle Situation und in ihrem Wissensgehalt neu für den Aufnehmenden sein.

(vgl. Lailumu Glossar, 2004, S. 53/54). Information ist abhängig von einem Sender

und einem Empfänger, wobei der Empfänger über den Wert der Information

befindet. (vgl. Davenport 1998, S. 29)

Kommunikation: „(…) Prozess der Übertragung von Nachrichten zwischen einem Sender und einem oder mehreren Empfängern. (…) Austausch von Botschaften oder Informationen zwischen Personen. Als Kommunikationskanäle werden die Sprache einerseits, sowie die Körpersprache [nonverbale K.], u.a. Mimik, Gestik, Blickkontakt, räumliche Distanz verwendet. (…) Prozess, bei dem Informationenen mit dem Ziel, sich über Aufgaben zu verständigen, ausgetauscht werden.“ (Gabler, Wirtschaftslexikon, 16.Aufl. 2005) „Bezogen auf Prozesse der sozialen Interaktion bedeutet Kommunikation ganz all-gemein den Austausch von Informationen zwischen Personen (…) auf verbale als auch nonverbale Weise. Dabei spielen neben bewussten auch unbewusste (kommunikative) Handlungen eine Rolle“ (Schanz, 2006, S. 73) Kommunikationskanal s. Kommuikation

KMU sind Kleine und Mittlere Unternehmen

Mind Maps sind Gedächniskarten, mit deren Hilfe zu merkende Inhalte visualisiert

und somit einprägsamer dargestellt werden können. Ausgehend von einem

zentralen Thema werden in farblich voneinander abgesetzten Baumstrukturen die

einzelnen Aspekte des Themas abgelegt. Dadurch, dass keine starre Form

verwendet wird, ist die Karte jederzeit erweiterbar. (Abb. S. Anhang)

Motivation: „Zustand einer Person, der sie dazu veranlasst, eine bestimmte Handlungsalternative auszuwählen, um ein bestimmtes Ergebnis zu erreichen, und der dafür sorgt, dass diese Person ihr Verhalten hinsichtlich Richtung und Intensität beibehält.(…).Der Begriff der Motivation wird oft auch im Sinn von Handlungsantrieben oder Bedürfnissen verwendet.“ (Gabler, Wirtschaftslexikon, 16.Aufl. 2005)

VII

Motivatoren: „Bilden (…) jene Bestandteile der Arbeitssituation, die langfristig Ar-beitszufriedenheit bedingen und zugleich die Leistungsbereitschaft verbessern. Wichtige Motivatoren sind Leistung, Anerkennung, Aufgabeninhalt, Verantwortung, Aufstiegsperspektive sowie Wachstumsmöglichkeit.“ (Gabler, Wirtschaftslexikon, 16.Aufl. 2005) Intrinsische Motivation: „Bezieht sich auf einen Zustand, bei dem wegen eines inneren Anreizes, der in der Tätigkeit selbst liegt,(…)gehandelt wird. (…) Maßnahmen zur Steigerung der intrinsischen Motivation liegen z.B. darin, Motivatoren verfügbar zu machen oder das Motivationspotenzial der Tätigkeit zu erhöhen.“ (Gabler, Wirtschaftslexikon, 16.Aufl. 2005) Extrinsische Motivation: Bezieht sich auf einen Zustand, bei dem wegen äußerer Gründe, d.h. wegen der Konsequenzen der Handlungsergebnisse (z.B. positive Personalbeurteilung, Gehaltssteigerung etc.), gehandelt wird.“ (Gabler, Wirtschaftslexikon, 16.Aufl. 2005) Stelle: „Kleinste Orqanisatorische Einheit, die (…) den Kompetenzbereich eines gedachten Handlungsträgers gemäß der Stellenbeschreibung abgrenzt.“ (Gabler, Wirtschaftslexikon, 16.Aufl. 2005). Sie setzt sich zusammen aus verschiedenen Teilaufgaben zu einem zusammenhängenden Aufgabenkomplex. (vgl. Dragusanu, 2006, S. 40) Stellenbeschreibung: „Job Description. (…) Verbindliche, in schriftlicher Form abgefasste Fixierung der organisatorischen Eingliederung einer Stelle im Betrieb hinsichtlich ihrer Ziele, Aufgaben, Kompetenz, Pflichten etc. (…)“. Sie ist ein „Hilfsmittel bei der Arbeitsbewertung, der Personalführung, der Ermittlung des Personalbedarfs“. (Gabler, Wirtschaftslexikon, 16.Aufl. 2005) Wissen und seine hier vorkommenden verschiedenen Ausprägungen:

Wissen ist abzugrenzen von den Begriffen Information und Daten. Es ist an Individuen gebunden und setzt sich zusammen aus Kontext-bezogenen

Daten und verarbeiteten Informationen in Verbindung mit Erfahrung und Hand-

lungswissen.

Laut Brockhaus (2006) ist Wissen:

„die Bezeichnung für ein in Individuen, Gruppen und sonstigen Kollektiven vorhandenes kognitives Schema, das, an der Erfahrung orientiert, die Handhabung von Sachverhalten, Situationen, sowie den Bezug zur Umwelt auf eine zumindest angenommene zuverlässige Basis von Informationen und Regeln gründet, die sich ihrerseits anhand von Kriterien, Prüfbarkeit, Nachvollziehbarkeit und Begründbarkeit bestimmen lassen. Wissen ist damit immer an die Geltung von über das Individuum hinausreichenden Wahrheitsansprüchen gebunden, die selbst auch wieder zur Disposition gestellt werden können. Wissen umfasst fünf Bereiche, bzw. Handlungsmuster, in denen sich die Angemessenheit des Handelns mit Vorstellungen vom Sachgehalt oder vom Wesen von Objekten zu einem gelingenden Handeln verbinden lässt.

1) die Fähigkeit eine Sache so aufzufassen, wie sie ist. 2) Die Fähigkeit, eine Sache ziel- und sachgerecht zu handhaben,

VIII

3) Den Zustand, einer durch Erfahrung bestätigten Erkenntnis, 4) Den Inhalt einer solchen Erkenntnis, 5) Die Kommunikative Darstellung dieser Erkenntnis bzw. des damit

verbundnen Vermögens.“ In der Betriebswirtschaftslehre ist Wissen eine wichtige Unternehmensressource,

und eine:

„fließende Mischung aus strukturierten Erfahrungen, Wertvorstellungen, Kontextin-formationen und Fachkenntnissen, die in ihrer Gesamtheit einen Strukturrahmen zur Beurteilung und Eingliederung neuer Erfahrungen und Informationen bietet“ (Davenport & Prusak, 1998, S. 32) Wissen kann als Erfahrungs- oder Handlungswissen vorhanden sein, was

bedeutet, dass es nur schwer mittels technischer Informationsträger zu vermitteln

ist. Diese Wissensform bezeichnet die Literatur als implizites Wissen oder „tacid

knowledge“, nach Michael Polanyi, der sich 1966 in „The Tacit Dimension“ dieses

Themas annimmt. Wissen kann aber auch in Form von Fakten-Zusammenhängen

vorhanden sein, die sich leicht in Datenbanken, Handbüchern oder z.B.

Diagrammen ausdrücken lassen. Diese Wissensform wird in der Literatur als

explizites Wissen bezeichnet.

Explizites Wissen: Der Begriff „Explizites Wissen“ bezeichnet dasjenige Wissen,

das z.B. in Daten vorliegt, und bereits explizit, d.h. ausgedrückt oder direkt

ausdrückbar ist. Es ist bewusst, leicht fassbar und in der Regel auch per Informa-

tionstechnik mitteilbar. Es liegt beispielsweise in Büchern, E-Mails, oder Briefen

vor, die leicht weitergegeben werden können. (vgl. Henschel, 2000, S. 198)

„Explizites Wissen existiert außerhalb eines Individuums oder eines Unternehmens (…), ist sprachlich artikulierbar und kann somit leichter transferiert werden (…) Auch kann das explizite Wissen in einer schriftlichen Form vorliegen.“ (Dragusanu, 2006, 2.1.3.2) Implizites Wissen: Im Gegensatz dazu handelt der Begriff „implizites Wissen“

von demjenigen Wissen, das in der Regel in den Köpfen, und nicht nur da, ja

sogar im Körper von Menschen schlummert. D. h. es ist verborgen, an das

Individuum gebunden, meist unbewusst und sehr schwer explizierbar. Es handelt

sich hierbei um Erfahrungswissen, Handlungswissen und um Könnerschaft, wie

beispielsweise bei einem Sportler, der seine Bewegungsabläufe beherrscht oder

einem Musiker, der einen Notentext zu Klang werden lässt. Es ist u.a. durch

Praxis erworben und eingeübt. Es beinhaltet auch Fähigkeiten, die auf Begabung

beruhen.

IX

Frank Fohle benutzt den Begriff des impliziten Wissens im Zusammenhang mit

Intuition oder Können und Könnerschaft. Eine qualitative Veränderung erfährt es

durch dauernde Auseinandersetzung mit konkreten Fällen. Es ist:

„Prozessuales Integrationswissen“ und beinhaltet: „a) Hintergrundfaktoren und Kontextmerkmale, b) Konzepte zu spezifischen Funktionsweisen und c) Konzepte zu Konsequenzen.“ ( Vohle, 2005, S. 110) Organisationales Wissen: Organisationales Wissen ist wesentlich umfangreicher als das Wissen eines Einzelnen je sein kann. Helmut Willke (2007, S. 58/59) be-schreibt es als Wissen, das: „nicht in den Köpfen von Menschen gespeichert ist, sondern in den Ope-rationsformen eines sozialen Systems. (…) [es] steckt in den personenunab-hängigen, anonymisierten Strukturen, Prozessen und Regelsystemen, welche die Operationsweise eines Sozialsystems definieren.“ Wissensinsel: Wissen, das nur bei einer Person, also einmalig vorhanden ist. Wissensträger, Wissenssender / -geber, Wissensnehmer: „Wissensträger“ bezeichnet hier jede Person, die über ein Spezial-Wissen verfügt,

das in ihrem beruflichen Umfeld im weitesten Sinne von Relevanz ist. Gibt sie

dieses Wissen an andere Personen, die „Wissensnehmer“ weiter, so wird sie

zum

„Wissenssender“, bzw. „Wissensgeber“.

Wissenstransfer: Henschel beschreibt Wissenstransfer als den: „nachhaltigen Übergang des Wissens von einem Individuum oder Kollektiv auf ein anderes Individuum oder Kollektiv.“ Hierbei beinhaltete die Nachhaltigkeit „die Fähigkeit des Empfängers, aus den einzelnen Informationsbestandteilen das betreffende Wissen annähend so zu rekonstruieren, dass es von der Bedeutung weitgehend mit der übereinstimmt, die der ursprüngliche Wissensinhaber hatte.“ (Henschel, 2001, S.194) Wiki: Quelle: Wikipedia, besucht : 16.08.2008 „Ein Wiki (Hawaiisch für „schnell“), seltener auch WikiWiki oder WikiWeb genannt, ist eine Software und Sammlung von Webseiten, die von den Benutzern nicht nur gelesen, sondern meist auch direkt online geändert werden können. Wikis ermöglichen es verschiedenen Autoren, gemeinschaftlich an Texten zu arbeiten. Ziel eines Wikis ist es im Allgemeinen, die Erfahrung und den Wissensschatz der Autoren kollaborativ in Texten auszudrücken.(…) Wikis gehören zu den Content-Management-Systemen, setzen aber auf die Philosophie des offenen Zugriffs, im Unterschied zu teils genau gere-gelten Arbeitsabläufen (workflow) von Redaktionssystemen. Die Änderbarkeit der Seiten durch jedermann setzt eine ursprüngliche Idee des World Wide Web erstmals konsequent um und erfüllt weiterhin eine wesentliche Anforderung an soziale Software. Jedoch ist nicht jedes Wiki für alle lesbar oder schreibbar, es gibt auch Systeme, die Zugriffssteuerung für bestimmte Seiten und Benutzergruppen erlauben.“

X

Workflow: „ist eine automatisiert ablaufende Gesamtheit von Aktivitäten, die sich auf Teile eines Geschäftsprozesses oder andere organisatorische Vorgänge beziehen. (…) Allgemein sind Workflows organisationsweite arbeitsteilige Prozesse, in die eine große Anzahl von Personen (…) einbezogen sind.“ (Lailumu Glossar, 2004, S.132)

XI

1. Einleitung Durch die allgemeine derzeitige demografische Entwicklung stehen in den

kommenden Jahren viele Firmen vor dem Phänomen, das Wissen, bzw. das

Know-How, das sich im Lauf der Zeit aufgebaut hat, zu verlieren. Wenn nämlich in

ca. 15 Jahren eine ganze, geburtenstarke Generation in mehr oder weniger

gleichzeitig Rente geht und nicht bei Zeiten für einen gleitenden Alters-Übergang

gesorgt wurde. Verlässt ein erfahrener Mitarbeiter das Unternehmen, stehen

häufig seine Nachfolger orientierungslos da und müssen sich mühsam neu

erarbeiten und aufbauen, was bisher reibungslos und selbstverständlich

funktioniert hat. Denn in vielen Fällen wurde es bisher versäumt, wirksame

Instrumente zu schaffen, die eine lückenlose Wissensübergabe an nachfolgende

Mitarbeiter gewährleisten. Dies führt zu enormem Zeitverlust bei der Einarbeitung

nachfolgender Mitarbeiter und bedeutet für viele Firmen einen realen Wertverlust,

weil die Effizienz und Qualität der Wertschöpfung stark beeinträchtigt ist. Die

meisten Firmen haben mittlerweile IT gestützte Wissensmanagementtools ein-

geführt, die generell den Workflow unterstützen. Diese können zwar den Prozess

der Wissensweitergabe erleichtern, erfassen aber nur einen geringen Teil dessen,

was in den Köpfen der Mitarbeiter an implizitem Wissen vorhanden ist. Die

Aufgabe, dieses Erfahrungswissen, das sich in selbstverständlichen Handlungen,

Kontakten und Orientierungen äußert zu erfassen, um es im Unternehmen zu

halten, stellt eine besondere Herausforderung dar und erfordert zusätzliche

Maßnahmen.

Im Folgenden wird dargestellt, welche Tools im derzeitigen Wissensmanagement

für einen wirksamen Wissenstransfer zur Verfügung stehen. Des Weiteren wird

für den SWR Stuttgart eine Ist-Analyse erstellt, welche die dort bislang ergriffenen

Maßnahmen zum Wissenstransfer ausscheidender Mitarbeiter vorstellt. Sie

wurden in Gesprächen mit der Leitung der Personalverwaltung, der IKS (IT-

Betreuung), der Leitung der Abteilung Dokumentation und Archive (DuA) und den

Mitarbeitern des Historischen Archivs erfragt und erörtert. Schließlich geht es um

Überlegungen, welche vorbeugenden Maßnahmen gegen einen drohenden

Wissensverlust in Frage kommen. Hierbei kann nicht allgemein verfahren werden,

weil die Unternehmensstruktur des SWR sehr verschiedenartige Abteilungen

aufweist, die jeweils andere, individuelle Lösungen erfordern.

1

Aus diesem Grund wird sich diese Arbeit auf die Abteilung „Dokumentation und

Archive“, im Folgenden DuA genannt, beschränken.

Wissen ist etwas, das sich durch Teilung nicht verringert, sondern vermehrt.

2. Theoretischer Hintergrund

2.1. DieBewahrungvon Wissen als Unternehmensressource

Unternehmen wie z.B. Medienanstalten, die einen Großteil ihrer Daseinsberechti-

gung aus der Verbreitung von Wissen schöpfen und sich als Informationsvermittler

und Meinungsbildner verstehen, sind angewiesen auf ein funktionierendes

Wissensmanagement-System, das ihnen jeder Zeit zu aktuellem und fundiertem

Hintergrund-Wissen verhilft. Dazu gehört die Wissensweitergabe innerhalb des

Unternehmens, um eine möglichst breite organisationale Wissensbasis zu

schaffen. Tun sich Informationslücken auf, kann dies verschiedene Ursachen

haben: dies sind zum einen Hindernisse, hier mit Barrieren bezeichnet, die die

Kommunikation zwischen den einzelnen Organisations-Teilnehmern erschweren,

zum anderen dass ein Wissensträger aus dem Betrieb ausscheidet und nicht

beizeiten dafür gesorgt wurde, dass er sein Wissen an andere Personen

weitergibt. Man liest immer wieder von Firmen, die große Einbrüche in ihrer

Produktion, im Vertrieb oder in ihrer Erfolgs-Strategie erlitten haben, aufgrund von

Wissenslücken, die entstanden sind, weil ausscheidende Mitarbeiter ihr Wissen

nicht an geeignete Wissensnehmer weitergegeben haben. Mit großem Glück und

finanziellem Aufwand konnten manche von ihnen ihre bisherigen Mitarbeiter auf

Honorarbasis als Berater zurückholen, was aber nicht in jedem Fall möglich ist.

(vgl. Minssen/Riese, 2007, S. 2[15]) Es kann bis zu 200% eines Jahresgehalts

kosten, bis eine Stelle im Mittelmanagement wieder zufriedenstellend besetzt ist.

(vgl. Elsner, 2002, S. 17)

Das Hauptaugenmerk dieser Arbeit bezieht sich auf die Wissensweitergabe, die

nötig ist, um das Wissen von Mitarbeitern, die das Unternehmen aus

Altersgründen verlassen, für das Unternehmen verfügbar zu erhalten.

Diese Wissensweitergabe, im Folgenden Wissenstransfer genannt, findet auf ver-

schiedenen Kommunikationswegen statt, in der Literatur als Kommunikationskanal

bezeichnet. Einerseits visuell, z. B. schriftlich, auf herkömmlich Papier-basiertem,

2

oder elektronischem Wege, mittels Bildern oder Grafiken, andererseits über das

gesprochene Wort, via Telefon oder multimedial durch beispielsweise Video-

Konferenzen oder Internet-Telefonie, wobei ein rechner-gestützter Blick-Kontakt

möglich ist, und schließlich in direktem Kontakt, der weitere Kommunikationsmittel

wie die Körpersprache, Bewegung, Körperhaltung einschließt.

Ein Teil des nicht personengebunden sog. organisationalen Wissens, ist in Form

von Daten vorhanden und kann ohne weiteres mittels Medien wie Papier, EDV, E-

Mails, Datenbanken, Ton-, Bild- oder Video-Technologie gespeichert und

weitervermittelt werden. Hierbei handelt es sich einerseits um allgemein

zugängliches Wissen, das von jedermann recherchierbar ist, und andererseits um

unternehmensinternes Wissen, das zusammenhängt mit den Arbeits-Abläufen und

innerbetrieblichen Vorgängen. Es lässt sich dingfest machen in Form von

Korrespondenz, von Handbüchern und Regelwerken und Dokumenten und nicht

zuletzt von Datenbanken zu allen möglichen Fakten. Ein wesentlicher Aspekt

dieses expliziten, d.h. in Daten vorliegenden Wissens ist seine Bewusstheit und

leichte Kommunizierbarkeit. Es kann als Zahl, Sprache/Text oder Bild kodiert

werden und lässt sich im deklaratorischen Gedächtnis abspeichern (vgl. Spielsiek,

2005, S. 15).

Daneben existiert ein Hintergrund-Wissen, das sich in den Köpfen der Mitarbeiter

als individuelles Gut befindet und gespeist wird aus persönlicher Erinnerung, aus

Lern-Erfahrungen in der Vergangenheit (vgl. Spielsiek,2006), aus Wertvorstellun-

gen und Gefühlen. Es ist an bestimmte Situationen gebunden und ermöglicht das

Treffen von Entscheidungen ohne dass groß nachgedacht werden müsste. Es

ermöglicht ein „Bauchgefühl“ im Umgang mit Menschen und beinhaltet einen

ungeschriebenen Verhaltenskodex. Es bedeutet Könnerschaft und Fertigkeiten,

die man sich durch Übung, nicht aber nur durch Anlesen aneignen kann.

Beispielsweise wird ein junger Geigenvirtuose kaum in der Lage sein, zu erklären,

wie er seine Bewegungsabläufe so steuert, dass seine musikalische Darbietung

sich von der seiner gleich ausgebildeten Kollegen abhebt. Auch kann ein

fahrradfahrendes Kind nicht erklären wie es sich bewegt, um die Balance auf dem

Rad zu halten.

Die Vermittlung dieses impliziten Wissens entzieht sich weitestgehend der

verbalen und technik-gestützten Kommunikation. Es schriftlich weiterzugeben ist

3

sehr schwierig, denn es ist ein Wissen, das dem individuellen menschlichen

Körper und der Psyche innewohnt und sich in Intuition, selbstverständlichen

Kontakten, Lebenswahrheiten, Urteilsvermögen, Faustregeln, Entscheidungen,

Handlungen, Gesten, der Mimik und dem Tonfall äußert, ohne dem

Wissensträger oft selbst bewusst zu sein (vgl. Davenport / Prusak, 1998, S. 35).

Dennoch ist es ein wesentlicher Erfolgs-Faktor im Arbeitsalltag, der in komplexen

Zusammenhängen das Funktionieren von Arbeitsabläufen erleichtert und

beschleunigt. Dieses Wissen wird im Laufe eines langen Arbeitslebens

angesammelt und verinnerlicht, um jederzeit ohne großes Nachdenken angewandt

zu werden.

Geht nun ein langjähriger Mitarbeiter in den Ruhestand oder wechselt er die

Stelle, ergibt sich die Frage, wie seinem Nachfolger dieses personen-inhärente

Wissen weitergegeben werden kann, damit auch er seine Arbeit effizient

verrichten kann.

Für den Wissenstransfer beim Ausscheiden von Mitarbeitern, genügt es nicht,

lediglich das explizite Wissen über die Aufgaben am Arbeitsplatz an den

Nachfolger weiterzugeben, denn diesem fehlen oft die Erfahrungs-

Zusammenhänge, welche die Anwendbarkeit der transferierten Daten erleichtern

und dem Wissensträger zu seiner Expertise verhelfen. Hier sind

Kommunikationsmethoden gefordert, die auch das nötige Hintergrundwissen

vermitteln und eine möglichst reibungsarme Einarbeitung des Nachfolgers in

implizite Zusammenhänge gewährleisten, um den Workflow ohne größere

Unterbrechung zu ermöglichen. Für den Nachfolger, sowie das Unternehmen

handelt es sich hierbei um einen Akt der Wissensgenerierung.

2.2. Grundmuster der Wissensumwandlung

Damit Erfahrungs- und Handlungswissen, also implizites Wissen, transferiert

werden kann und mitteilbar wird, muss es einen Prozess der Bewusstwerdung

durchlaufen, was Nonaka/Takeuchi mit Externalisierung oder Artikulation

bezeichnen (vgl. Nonaka 1997, S. 84/85). Anhand einer Spirale erklären sie vier

verschiedene Schritte der Wissensgenerierung, die sich auf immer höheren

Ebenen wiederholt. Hierbei durchläuft das Wissen vier Umwandlungsprozesse:

Von implizitem zu implizitem Wissen – Sozialisation

Von implizitem zu explizitem Wissen – Externalisierung oder Artikulation

4

Von explizitem zu explizitem Wissen – Kombination

Von explizitem zu implizitem Wissen – Internalisierung.

Abbildung 1: Wissensspirale nach Nonaka/Takeuchi (Quelle: Schanz, 2006, S. 27)

Die Artikulation des externalisierten impliziten Wissens benötigt einen Empfänger,

der wiederum das ihm mitgeteilte Wissen in einem Internalisierungsprozess

verinnerlicht, damit es zur Grundlage seines Handelns und somit neuen

Erfahrungswissens werden kann. Dabei ist nicht alles implizite Wissen direkt per

Artikulation vermittelbar, sondern oft nur durch Demonstration, und wird durch

Vorbilder oder Musterbeispiele, wie vorbildliches Handeln, weitergegeben (vgl.

Edith Haugk, 2006, S. 189). D.h. es ist am besten durch Erleben und Beobachtung

in einem Sozialisationsprozess wahrnehmbar.

Als Empfänger in diesem Transferprozess kommen sowohl Einzelpersonen, als

auch

Kollektive mit ähnlichem Erfahrungskontext (vgl. Schanz, 2006, S. 75) in Frage.

Sie benötigen zur Aufnahme des transferierten Wissens eine ähnliche Vorbildung

oder technisch gesprochen, dieselben Programme, wie der Wissensgeber, um die

Codes, die zur Vermittlung verwendet werden, entziffern, bzw. begreifen zu

können.

Die Wissensnehmer bewerten letztendlich den Transferprozess, indem sie das

vermittelte Wissen zur Anwendung bringen und entscheiden, wie hilfreich es für

die Erfüllung ihrer Aufgaben ist.

5

2.3. Barrieren für den Wissenstransfer

Nicht immer verläuft die Übergabe von Wissensinhalten reibungslos, denn es gibt

verschiedene Barrieren, die eine Wissensweitergabe behindern.

Auf Unternehmensebene:

Eine Grundvoraussetzung für einen erfolgreichen Wissenstransfer liegt in der herr-

schenden Unternehmenskultur, die generell auf Vertrauen basieren muss.

Günther Schanz benennt und beschreibt diverse pathologische Unternehmens-

Kulturen, die grundsätzlich einem problemlosen Wissenstransfer entgegenstehen

und möglichst vermieden werden sollten:

Die dramatische Kultur ist geprägt durch „charismatische, (…) sich selbst in

Szene setzende Führungspersönlichkeiten“, die alle Entscheidungen selbst

treffen und die Mitarbeiter in einer starken Abhängigkeit lassen.

Die paranoide Kultur wird bestimmt durch ein „Klima des Misstrauens und der

Angst, verbunden mit einer ständigen Suche nach versteckten (‚bösen’) Ab-

sichten anderer“.

Die schizoide Kultur , die sich durch abgehobene „Distanz und

Zurückgezogenheit“ der Führungsspitze auszeichnet und in der Wissen mit

Macht gleichgesetzt wird.

In einer zwanghaften Kultur ist der Arbeitsalltag geprägt durch

Perfektionismusstreben, Detailbesessenheit und Ordnung, die keinen Spiel-

raum lassen für freien Austausch von Wissen, sich streng am Organisations-

plan orientieren und strikt trennen nach Über- und Unterlegenheit.

Schließlich die depressive Kultur, in der pessimistische Zukunftsperspektiven

und Angst vor persönlichem Versagen die offene Diskussion

unternehmensrelevanter Dinge blockieren. (vgl.: Schanz, 2006, S. 87/88)

Ebenso ist eine traditionell hierarchische Unternehmensstruktur im Allgemeinen

einem ungehinderten Wissenstransfer nicht förderlich (vgl. Henschel, 2000, S.

219).

Auf persönlicher Ebene:

Hier wird einerseits die Bereitschaft des Wissensgebers vorausgesetzt, sein

Wissen zu teilen, zum anderen aber auch die Bereitschaft eines Nehmers, der

sich durch Nachfragen um die Schließung seiner Wissenslücken bemüht.

6

Eine wesentliche Barriere ist der Zeitfaktor, denn oft lässt die Kernaufgabe der

Stelle keinen zeitlichen Spielraum, um das zu transferierende Wissen für

Nachfolger zu dokumentieren, bzw. einen Nachfolger parallel einzuarbeiten.

Eine weitere Barriere besteht in fehlender Motivation des Wissenssenders zum

Wissenstransfer. Je nach Vorgeschichte oder persönlicher Struktur des

Mitarbeiters fehlt ihm eine Bereitschaft zur Kooperation. Die Gründe können in

fehlender Wertschätzung oder Anerkennung seitens der Vorgesetzten und

Kollegen oder auch in mangelndem Vertrauen gegenüber der Organisation oder

einzelnen Mitarbeitern liegen. Sie liegen in Frustrationen ebenso wie in der Angst

sich überflüssig zu machen, sich bloß zu stellen und seinen Arbeitsplatz zu

verlieren. Desgleichen kann sich die Angst vor dem Verlust des Experten-Status

(vgl. Spielsiek, 2005, S. 194) und von Einfluss, nach dem Motto „Wissen ist

Macht“, als Barriere zum Wissenstransfer erweisen. Eine weitere Barriere liegt in

der Natur des Menschen begründet, „Fehler nicht offen eingestehen zu wollen“.

(Dragusanu, 2006, S. 57). Auch hierarchisches Denken kann sich als Barriere für

den Wissenstransfer herausstellen ebenso wie ein wettbewerbsorientiertes

Konkurrenz-Denken (vgl. Dragusanu, 2006, S. 56/57). Verlässt ein Mitarbeiter

unfreiwillig die Organisation, wirkt sich dies ebenfalls als Barriere zum

Wissenstransfer aus, ebenso, wie eine Kündigung seinerseits, je nach Motiv für

die Kündigung.

Voraussetzung für einen erfolgreichen Wissenstransfer ist allerdings auch die

Bereitschaft des oder der Wissensnehmer das zu transferierende Wissen zu

akzeptieren und zu internalisieren.

2.3.1. Wege zur Überwindung der Transferbarrieren

Um die Barrieren zum Wissenstransfer abzubauen, ist es daher nötig die

Motivation der am Transferprozess beteiligten Personen durch Anreizsysteme zu

stimulieren, welche als Motivatoren auf beiden Seiten, beim Wissensnehmer wie

dem Wissenssender, fungieren.

Motivatoren tragen zur Befriedigung von persönlichen Bedürfnissen bei, wobei

unterschieden wird zwischen Defizitmotivation und Wachstumsmotivation. Dabei

streben Defizitmotive nach Befriedigung von Grundbedürfnissen wie Exis-

tenzsicherung, persönlicher Sicherheit, sozialen Bedürfnissen und dem Bedürfnis

nach Wertschätzung, wohingegen die Wachstumsmotivation die Befriedigung des

7

Bedürfnisses nach Selbstverwirklichung und Kompetenzerleben einschließt (vgl.

Dragusanu, 2006, S.75).

Als Motivatoren kennt die Literatur einerseits extrinsische Motivatoren, wie

Gewährung materieller Vorteile, Fortbildungsmaßnahmen, Beförderungen,

Gehaltserhöhungen, Zuwendungen, Freizeitangebote oder aber infrastrukturelle

Einrichtungen, wie Angebote der Personalentwicklung, die einerseits die eben

genannten Maßnahmen unterstützen, andererseits aber auch der intrinsischen

Motivation förderlich sind.

Die intrinsische Motivation ist ein innerer Antrieb, welcher der Person innewohnt.

Sie besteht aus Interesse, Freude an der eigenen Arbeit, Spaß, Lust, Neugier,

Ehrgeiz und Verantwortungsbewusstsein, sowie Wertschätzung und Vertrauen.

Wer intrinsisch motiviert ist, fragt in der Regel nicht nach dem „warum“ oder

„wofür“ sondern handelt aus innerem Antrieb und um der Sache willen.

2.3.2. Anreiz-Systeme zum Abbau von Barrieren bei der Wissensteilung

Generell kann eine Unternehmensführung, welche dem Mitarbeiter ein gewisses

Zeitkontingent zur regelmäßigen Dokumentation seines Wissens zur Verfügung

stellt, die Zeitbarriere verringern. Auch sollte genügend zeitlicher Spielraum

gewährt werden für den informellen Gedankenaustausch in der Arbeitszeit, denn

was wie „Ratschen“ aussieht, ist oft die Übermittlung wichtiger Inhalte und sollte

„von der Unternehmensleitung nicht prinzipiell als Tratsch abgetan werden“, wie

im Folgenden noch zu sehen sein wird. (vgl. Porschen / Böhle, 2005, S. 63) Die

Angst, dass Fehler zum Vorschein kommen, kann dadurch abgebaut werden,

dass Spielraum gewährt wird für kreative Irrtümer, und indem jedem Mitarbeiter

die Chance eingeräumt wird, aus Fehlern zu lernen. Dem Phänomen, dass eine

Wissensweitergabe nur an oder von bestimmten Personen akzeptiert wird weil sie

einen speziellen Status haben, kann begegnet werden indem ein

nichthierarchischer Umgang mit Wissen gefördert wird, zum Beispiel durch Bil-

dung heterogener Teams oder durch Job-Rotations-Modelle (vgl. Dragusanu,

2006, u. Davenport/Prusak 1998). Hilfreich ist auch eine Leistungsbeurteilung auf

Grund von Wissensteilung, sowie ein hierauf basierendes Belohnungssystem.

(vgl. Davenport, 1998, S. 106).

8

Wie von der bisherigen Literatur einhellig betont wird, steht jedoch an oberster

Stelle eine Unternehmenskultur, die sich auf die Bezeugung von Wertschätzung

stützt und ein Gefühl der Sicherheit vermittelt, sowie auf konstruktive Kritik baut

und kooperative Arbeitsformen fördert, die eine Vertrauensbasis ermöglichen.

Wird ein Unternehmen geführt, indem es Angst und Druck verbreitet, ist die

natürliche Reaktion der Mitarbeiter eine Verweigerungshaltung, die dazu führt,

dass nur das Allernötigste erledigt wird, und mit einem freiwilligen Beitrag zum

Wohl der Organisation nicht zu rechnen ist.

2.4. Verschiedene Elemente des Wissenstransfers

Geber

Bewusst machen (externali-sieren)

Erzählen DarstellenZeigen

Aufschreiben Versenden Speichern

Nehmer

Lernen, (Sozialisieren)

Dokumen-tieren

Bewerten

Abfragen

RecherchierenExplizites Wissen

Implizites Wissen

Abbildung 2: Elemente des Wissenstransfers (eigene Darstellung)

2.4.1. Transfer von explizitem Wissen

Um explizites, also Fakten-Wissen zu transferieren, bedient man sich mittlerweile

weitestgehend IT-gestützter Kommunikationsmittel. Dazu zählen Lotus Notes und

Content Managementsysteme (CMS) wie Intranet, Datenbanken und Tabellen,

wobei darauf zu achten ist, dass sich nicht Daten-Friedhöfe bilden. Sie entstehen,

weil unter anderem nicht auf die Aktualisierung der Bestände geachtet wird und

keine klar überschaubare Struktur existiert, die ein leichtes Wiederfinden der

9

abgelegten Inhalte ermöglicht (vgl. Elsner, 2002, S.40 und Henschel, 2000, S. 41).

Des Weiteren sind Protokolle von Arbeitssitzungen und Projekten hilfreich, um

andere Mitarbeiter in bestehende Sachverhalte einzuführen, wobei darauf zu

achten ist, dass sie klar strukturiert abgelegt und von allen betroffenen

Mitarbeitern problemlos wiederzufinden sind.

Als neuere Kommunikationshilfsmittel haben sich inzwischen auch web 2.0-

gestützte Methoden etabliert, wie Wikis und Blogs. Unter Wikis sind computerge-

stützte Internet- oder Intranet-Informations-Systeme zu verstehen, die es

mehreren am System beteiligten Personen, die sich u.U. weit voneinander entfernt

aufhalten, ermöglichen, die Information zu bearbeiten und zu aktualisieren. Blogs

hingegen ermöglichen es einzelnen Teilnehmern, eigene Informationen z.B. in

Form von elektronischen Tagebüchern, allgemein zugänglich zu machen.

2.4.2. Transfer von implizitem Wissen

Wesentlich aufwändiger gestaltet sich der Transfer von implizitem Wissen. Die

Literatur bietet hier verschiedene Verfahren, die sich an den Inhalten des zu

transferierenden Wissens orientieren. Bei den Inhalten kann es sich um

handwerklich-technisches Können handeln, um Verfahrens-Wissen, oder um

kontextuales, also Zusammenhangs-Wissen. Der Transfer kann direkt vom

Wissenssender zum Wissensempfänger stattfinden oder aber indirekt, indem eine

oder mehrere Mittels-Personen zwischen geschaltet werden. Auf informa-

tionstechnischem Wege ist implizites Wissen nur sehr mühsam transferierbar. Ein

Hilfsmittel zur Externalisieung des impliziten Wissens ist die Visualisierung, also

die Nutzung von Bildern, die sowohl echte, also darstellende Bilder sein können,

wie z.B. Mind-Maps, Fotos, Schemazeichnungen, als auch Sprachbilder, wie sie in

erzählten Geschichten vor dem inneren Auge erstehen. (vgl. Schanz, 2006, S. 79)

2.5. Transfer-Tools

2.5.1. Tandem-Modell

Traditionell und nach wie vor am nachhaltigsten gestaltet sich der Transfer

impliziten Wissens nach dem Muster einer Lehre. Es lässt sich übertragen auf

Einarbeitungsprozesse beim Stellen-Wechsel und sieht quasi eine Tandem-

Situation vor, bei der Wissensgeber und Wissensnehmer eine Zeitlang

10

zusammenarbeiten. Hierbei hat der Nehmer die Möglichkeit, unmittelbar am

Vorgehen des Senders zu partizipieren. Konkret bietet sich ihm die Chance,

neben der 1 zu 1 Mitarbeit, in das Netzwerk des Wissensgebers, also in den

direkten Kontakt mit Partnern und Kunden seines Vorgängers eingeführt zu

werden, was zur Vertrauensbildung untereinander beiträgt und eine nahtlosere

Zusammenarbeit ermöglicht, als wenn er sich erst einmal selbst einführen müsste.

Er erfährt so aus erster Hand die Besonderheiten im Umgang mit diesen Partnern,

damit er selbst eine erfolgreiche Zusammenarbeit mit ihnen weiterführen kann.

Außerdem wird ihm ermöglicht, seinem Vorgänger direkt „über die Schulter“ zu

schauen und sich vieles an nicht formal mitteilbarem, aufgabenbezogenem Know-

how anzueignen. Besonders effizient wird diese Methode dadurch, dass eine

direkte „face to face“ Kommunikation es ermöglicht, sofort, also am Objekt,

Unklarheiten zu beseitigen und Wissenslücken aufseiten des Nehmers zu

schließen. Hinzukommt, dass durch angeleitetes Selber-Tun (learning by doing)

für den Nehmer der Lerneffekt wesentlich nachhaltiger ist, als wenn er sich sein

Know-how nur anlesen oder es nur hörenderweise rezipieren kann. Je mehr Sinne

am Lernprozess beteiligt sind, desto effizienter ist dieser. (vgl. Tom Freudenthal,

Centered Learning)

Viele Unternehmen scheuen diese Lösung aus Kostengründen, denn sie bedeutet,

dass über eine gewisse Zeit die Stelle doppelt besetzt ist und doppelte Personal-

kosten verursacht. Dem steht entgegen, dass auf diese Weise qualitative Ausfälle,

wie sie ohne geleitete Einarbeitung aufgrund von Erfahrungslücken

vorprogrammiert sind, aufgefangen werden. So bleibt es dem Stellen-Nachfolger

erspart, bei Null anfangen und „das Rad neu erfinden“ zu müssen. Ebenso wird

eine Zeitersparnis erreicht, denn der Nachfolger ist wesentlich schneller in der

Lage, seine Aufgaben zu aller Zufriedenheit zu erfüllen, als wenn er auf sich selbst

gestellt bleibt und lediglich aus schriftlichen Anleitungen Informationen für sein

Vorgehen zusammensuchen muss. So ist dieses Verfahren auch ein Beitrag zum

Qualitätsmanagement.

11

2.5.2. Wissens-Communities

(Unter diesem Begriff sei hier das subsummiert, was Elsner mit Community of

Knowledge und Henschel mit Community of Practice bezeichnet.)

Je nach Aufgabengebiet ist es sinnvoll, dass sich Mitarbeiter mit ähnlichen

Aufgaben und Interessen, auch wenn sie an verteilten Standorten arbeiten, zu

informellen Netzwerken, den Wissens-Communities zusammenschließen, um sich

in ihrem Fachgebiet austauschen zu können und gegenseitige Hilfestellung bei

Problemen zu leisten. Im Idealfall bilden sich diese Communities auf freiwilliger,

vertrauensbasierter Ebene und finden in einem wettbewerbsfreien Raum statt,

was dem Austausch von Wissen förderlich ist (Henschel, 2000, S. 60).

Alexander Henschel definiert sie folgendermaßen:

„Eine Community (…) ist eine Gruppe von Personen, die inhaltlich durch ein ge-meinsames Interesse, eine gemeinsame Tätigkeit oder ein gemeinsames Bestreben sowie durch soziale Beziehungen und gemeinsame Werte miteinander verbunden sind. Im Zentrum der Aktivitäten von Communities (…) stehen der Austausch von Ideen, Einsichten und Erkenntnissen, das gemeinsame Lernen, sowie die gegenseitige Hilfe und Unterstützung.“ (Henschel, 2000, S.48) Als Vorteil ergibt sich, dass auf diese Weise relevantes Wissen verteilt wird und an

verschiedenen Orten auffindbar ist. Es liegt auf der Hand, dass es hierbei zu Wis-

sensredundanzen kommt, was aber durchaus erwünscht ist, denn wenn ein

Community-Teilnehmer etwas nicht so genau weiß oder nicht greifbar ist, so kann

eventuell ein Anderer in die Bresche springen.

B

A

C

E

D

Abbildung 3: Wissensverteilung in Communities (eigene Darstellung)

12

Die Korrespondenz der Wissens-Communities findet im Wesentlichen mit Hilfe

elektronischer Kommunikationsmittel statt, beispielsweise durch Nutzung

spezieller Diskussionsforen im Intranet oder themenbezogener Kacheln in Lotus

Notes (vgl. Elsner,2002, S. 42), und wird ergänzt durch sporadische oder

regelmäßige Treffen, die dem Austausch von Wissen und gegenseitiger

Hilfestellung dienen. Diese Treffen können in zwangloser Atmosphäre z.B.

während der Arbeit oder aber extra arrangiert bei Stammtischen und ähnlichen

Gelegenheiten stattfinden. Sie dienen dazu, sich bei Problemlösungen gegenseitig

zu Rate zu ziehen, sich Beispiele aus der Praxis zu erzählen und sog. „Best

Practices“ zu vermitteln. ( vgl. Henschel, 2000, S.43) Hierunter sind bewährte

Problemlösungs-Strategien zu verstehen. Ein Problem ist allerdings, dass die

Zusammensetzung dieser Communities einem starken Wechsel unterworfen sein

kann und das ausgetauschte Wissen oft nicht systematisch und für alle zugänglich

ablegt ist. Deshalb ist es sinnvoll eine zentrale IT-Plattform, beispielsweise in

Form eines Wikis einzuführen, welches von allen Community-Teilnehmern mit

kleinen sachbezogenen Artikeln bestückt und aktualisiert werden kann. (vgl.

Schütt,2008,S. 38)

WIKI

D

A

C Wissensspeicherung

in Communities

B

E

Abbildung 4: Wissensspeicherung in Communities (eigene Darstellung)

Wünschenswert ist, dass ein Teilnehmer sich als Wissensmanager verantwortlich

fühlt für die Pflege, und Kontrolle der Inhalte, die nach den häufigsten

13

Fragestellungen (FAQs) gegliedert und automatisch verschlagwortet sein können,

um einen schnellen Zugriff zu ermöglichen (vgl. Mühlbradt, 2008, S. 14).

2.5.3. Story-Telling

Ein anderes, besonders wirksames Tool zur Vermittlung impliziten Wissens ist das

sog. Story-Telling (vgl. Henschel, 2000, S. 61/62). Hierbei wird dem Wissensträger

ermöglicht, am besten in zwangloser Atmosphäre, z.B. „zwischen Tür und Angel“,

am Café-Automaten oder in der Kantine, Geschichten aus seinem Arbeitsalltag zu

erzählen. Der Vorteil liegt darin, dass die nackte Information bereichert wird durch

das, was nonverbal kommuniziert wird. Durch die Erzählung werden Stimmungen

vermittelt, die sich in Körperhaltung, Tonfall, Gestik und Mimik äußern. Sie berei-

chern die rein fachliche Datenvermittlung um wichtige Hintergrund-Informationen,

zum Beispiel wird das komplexe soziale Netz des Erzählers offenbar (vgl.

Henschel, 2000, S. 62). Außerdem bietet dieses Verfahren die Möglichkeit zur

Präzisierung der vermittelten Information durch nachfragende Wissensnehmer, so

dass ein Dialog zwischen Wissensgeber und –Nehmer/n zustande kommt. Auf

diese Weise können Asymmetrien vermieden werden und ein Austausch in beide

Richtungen stattfinden. Hierbei gilt, dass die Kombination verschiedener sinnlicher

Wahrnehmungen die Effizienz und die Qualität des Transferprozesses steigert.

Zudem werden beim Zuhörer Emotionen geweckt, die in ihm eine Veränderung

und ein intensiveres gedankliches Engagement bewirken, als wenn die

Information nur schriftlich vermittelt würde. Durch den Kontext von Bewegung,

Tonfall, Mimik und Gestik, in dem die erzählten Geschichten stehen, wird die

Komplexität von Erlebnissen erfahrbar gemacht, mit Leben erfüllt und vermittelt

sich so direkter als mit jeder anderen Transferart. Selbst Ungesagtes, das

dennoch von Bedeutung ist, wird so ganz nebenbei übermittelt. (vgl. Reinmann &

Vohle, 2005, S.73-75). Durch den Prozess des Erinnerns und Überdenkens der

Geschichten tritt auch ein Bewusstwerdungsprozess beim Wissensgeber selbst

ein, der bei der Explizierung seines impliziten Wissens hilfreich ist und die Form

der Erzählung mitbestimmt.

14

Unterschiedliche Erzähltypen:

Vohle / Reinmann unterscheiden drei Erzähltypen: a) Die spontane Erzählung, in

der der Erzähler einfach nur etwas Spannendes mitteilt, wobei sein eigener

Bewusstheitsgrad eher gering ist, b) die Pars-pro-Toto-Erzählung, in der der

Erzähler ein typisches Beispiel konstruiert, das für mehrere Ereignisse steht;

hierbei ist der Bewusstheitsgrad auf einer mittleren Stufe, und c) die analoge

Erzählung: hier werden die Prinzipien eines Ereignisses in eine konstruierte,

stellvertretende Geschichte gekleidet. Sie verfügt über den höchsten

Bewusstheitsgrad, kann aber auch am ehesten manipulativ wirken. (vgl.

Reinmann / Vohle, 2005, S.84/85).

2.6. Integration des Wissenstransfers in den Arbeitsalltag

Wichtig bei all diesen Strategien ist, dass sie nicht erst zum Einsatz kommen,

wenn feststeht, dass ein Mitarbeiter das Unternehmen verlässt, sondern, dass sie

generell fest in den Arbeitsalltag integriert werden. Sie mögen vordergründig als

Zeitverschwendung angesehen werden, die die Mitarbeiter nur von der Erfüllung

der Kernaufgaben abhält. Dass aber damit auf längere Sicht eine Effizienz der

Arbeitsabläufe, und somit eine Kosteneinsparung erreicht wird, sollte nicht zu

gering erachtet werden. Ein weiterer Vorteil ist, dass durch die lockerere

Arbeitsatmosphäre, in der ein informeller Austausch bei den verschiedensten

Gelegenheiten stattfinden kann das Betriebsklima aufgewertet wird, weil die

Mitarbeiter sich weniger kontrolliert fühlen und dadurch eine bessere Motivation

sowohl zur Arbeit generell als auch zum Wissenstransfer erreicht wird. Obendrein

wird bis zu einem gewissen Grade dem Entstehen von unerwarteten Wis-

senslücken, infolge plötzlichen Ausscheidens von Mitarbeitern vorgebeugt, weil

immer zugleich mehrere Personen um die Vorkommnisse wissen und in

Problemlösungsstrategien eingeweiht sind.

2.7. Ablauf des Wissenstransfers beim Ausscheiden von Mitarbeitern

2.7.1. Vorbereitung

Um zu eruieren, welches Wissen wo im Unternehmen verborgen ist, empfiehlt es

sich, eine sog. Wissenslandkarte zu erstellen. Hierzu stellen die einzelnen Abtei-

lungsleiter fest, wer in der Abteilung über welches Wissen verfügt. Durch einen

15

Evaluations-Prozess gilt es sodann zu bestimmen, wessen Spezial-Wissen als

unverzichtbar für den Betrieb zu gelten hat und transferiert werden muss (vgl.

Huber,2008, S. 22/23). Darauf folgt der Transferprozesse in zwölf Schritten:

A Weiß a, b, i, m

B Weiß b, c, d, k

C Weiß e, f, g, k

E Weiß f, h, l, i

D Weißa, g, d, m

(Wissensinseln sind rot dargestellt)

(Eigene Darstellung)

a b c d e f g h i k l mA x x x xB x x x x C x x x x D x x x xE x x x x

Abbildung 5: Wissenslandkarte zur Identifizierung von Wissensträgern

2.7.2. Wissenstransferprozess in zwölf Schritten

1. Identifizierung von ausscheidenden Personen:

Die Personalabteilung eines jeden Unternehmens, aber auch jeder

Abteilungsleiter hat Einblick in die Altersstruktur des Betriebs, bzw. seiner

Abteilung und kann somit rechtzeitig im Vorfeld feststellen, welche Mitarbeiter in

absehbarer Zeit das Unternehmen aus Altersgründen verlassen werden.

2. Wissensidentifikation des ausscheidenden Mitarbeiters

Aufgabe des jeweiligen Abteilungsleiters ist es nun, zu klären, ob und in welchem

Umfang der ausscheidende Mitarbeiter über wichtiges Wissen verfügt, dessen

Fehlen eine empfindliche Lücke im Unternehmen hinterlassen wird. Unter

Umständen ist es Wissen, über das kein anderer Mitarbeiter verfügt (vgl. Kral,

2008, S.26/27).

16

3. Erstellen einer Stellenbeschreibung

In einem nächsten Schritt ist es erforderlich eine Stellen-Beschreibung zu

erstellen, wenn sie nicht bereits existiert, um feststellen zu können, welche

Vorbildung und Fähigkeiten der Stellen-Nachfolger bzw. der Zwischenvermittler

mitbringen muss, um als Wissensnehmer in Frage zu kommen und welche

Aufgaben von dem jeweiligen Stelleninhaber zu erfüllen sind.

4 .Bestimmen eines Wissensnehmers

Nun gilt es festzustellen, wer als Wissensnehmer in Frage kommt. Dies muss

nicht zwingend ein Stellen-Nachfolger sein, sondern können auch ein oder

mehrere Zwischen-Vermittler sein, die über ähnliche Wissensvoraussetzungen

verfügen, wie der ausscheidende Kollege, um in der Lage zu sein, wesentliche

Umstände nachzuvollziehen.

5. Wissensbestimmung der Stelle

Zusammen mit Wissensgeber und Wissensnehmer, bzw. Zwischen-Vermittler,

wird nun erfragt, welche verschiedenen Wissensthemen vermittelt werden

müssen, um einen reibungslosen Übergabe-Prozess an einen Nachfolger zu

gewährleisten. Hierbei fällt dem Nehmer die wesentliche Rolle zu, beim

Wissensgeber all das zu erfragen, was er für notwendig hält, um die

Anforderungen an die Stelle erfüllen zu können.

6. Dokumentation des Transfer-Bedarfs

Zur Dokumentation dieses für den Übergabe-Prozess wesentlichen Schrittes emp-

fiehlt es sich, einen sog. Wissensbaum zu erstellen. Der Wissensbaum (nach H.

Willke, 2004/07, S.79/80, vgl. Siebelhoff,2007, Folie 13) ermöglicht im weiteren

Prozedere, genau die Prozesse zu erschließen, die der Wissensgeber schließlich

detailliert vermitteln soll. Dabei stellen die Wurzeln die Herkunft des beruflichen

Wissens, also den Input dar, wie z. B. Qualifizierung, Ausbildung, Fortbildungen,

Fachliteratur aber auch Erfahrungen, die z. B. auf Reisen gewonnen wurden und

in die Berufsausübung mit eingeflossen sind, sowie die kulturelle Prägung. Der

Stamm steht für die Kernkompetenzen des Mitarbeiters. So zum Beispiel für

seine professionellen Fähigkeiten, persönliche Kompetenz und Wissensgegen-

stände, aber ebenso für fehlende Kompetenzen (die mit besonderem

Fingerspitzengefühl bei guter Vertrauensbasis zu eruieren sind). Das Blätterwerk,

bzw. die Früchte der Krone schließlich stehen für die individuelle Ausgestaltung

der Kernkompetenzen, den Output, d.h. das Wie, die Expertise des Umgangs mit

17

den Kernkompetenzen (im gedachten Vergleich zu anderen Personen mit

denselben Kernkompetenzen), die Spezialisierung, Berufsausübung, Publikatio-

nen, Verbesserungen und Arbeitssystemgestaltung. Mit Hilfe dieses

Wissensbaums, der dank seiner Struktur, beliebig erweiterbar ist, kann daraufhin

eine Checkliste erstellt werden, die detailliert alle, zu transferierenden Wissens-

Ansätze wiedergibt und eine Kontrolle des Transfer-Prozesses ermöglicht.

Krone: Spezifische Ausprägung des professionellen Profils

.

Abbildung 6: Wissensbaum nach Wilke

Stam

m:

Ker

nkom

pete

nzen

Wurzeln der beruflichen Bildung

7. Auswahl der Transfer-Methode

Nun folgt die Überlegung, welche Transfer-Art sich für das spezifische Wissen am

besten eignet.

8. Transfer von Explizitem Wissen:

Handelt es sich um Daten und Faktenwissen, das leicht zu explizieren ist,

empfiehlt es sich, den Wissensgeber zu veranlassen, ein Job-Handbuch

18

anzulegen, in dem er festhält, wie er welche Aufgabe handhabt. Dies kann mit

Hilfe eines Wikis geschehen, wobei der Vorteil darin besteht, dass es jederzeit

vom Stellennachfolger fortgeschrieben und den sich verändernden Situationen

angepasst werden kann, ohne dass es zu Redundanzen kommt und jedes Mal

neue Artikel verfasst werden müssen. Bei diesem Prozess kommen den

potenziellen Wissensnehmern Schlüsselrollen zu, indem sie die zu bearbeitenden

Themen erfragen. Wann auch immer eine Frage auftaucht, kann sie anhand eines

relevanten Stichwortes hier nachgeschlagen oder beantwortet werden. So

entsteht peu à peu ein Online-Nachschlagewerk, das seine Struktur erhält durch

sogenannte FAQs (Frequently Asked Questions).

Ebenso sind zum Beispiel Listen mit Fundstellen zu bestimmten Themen sinnvoll.

Arbeitet der Wissensgeber in einem Verbund oder Team, eignet sich auch hier

die Beteiligung an einem Wiki, in dem jeder Teilnehmer für alle anderen

Teilnehmer seine Erfahrungen mitteilt, und das jederzeit von jedem berechtigten

Teilnehmer aktualisiert werden kann und sollte. Ist der Wissensgeber „Ein-

zelkämpfer“, bietet sich eventuell ein Blog an, in dem für alle relevanten

Mitarbeiter sichtbar, besondere Arbeits-Vorkommnisse und Best-Practice

Erfahrungen festgehalten werden können. Da aber ein Blog lediglich in der

zeitlichen Abfolge strukturiert ist, wird hier das Wiederauffinden bestimmter

Themen eher schwierig für den Leser.

9. Transfer von implizitem Wissen

Handelt es sich um implizites Handlungs- und Erfahrungs-Wissen, sollte in Be-

tracht gezogen werden, eine Story-Telling-Methode einzusetzen. Dies kann

stattfinden bei regelmäßigen Treffen zwischen Wissensgeber und designierten

Wissensnehmern, wobei der Checkliste folgend die einzelnen Transfer-Punkte

beispielsweise als Anekdoten oder analoge Erzählungen abgearbeitet werden.

Hierbei sollte jeder Wissensnehmer anhand von Fragen unklare Verhalte

aufklären lassen und eine detaillierte Dokumentation des Transfer-Prozesses

erstellen. Ergänzend und erleichternd bieten sich Workshops an, bei denen in

konzentrierter und systematischer Form der Transferprozess von Moderatoren der

Personalentwicklung geleitet und dokumentiert wird.

19

10. Ergänzende Workshops

Zusätzlich zu den beschriebenen Transfer-Methoden bietet sich an, kurz vor dem

Ausscheiden des bisherigen Stelleninhabers, Workshops einzurichten, die sich an

möglichst freiwillige Mitarbeiter in seinem Umfeld wenden. Hier wird im Story-

Telling-Verfahren das zu vermittelnde Wissen an direkte Nachfolger oder

Zwischenvermittler weitergegeben. Zur Durchführung dieses Prozesses sollte ein

geschulter und erfahrener Moderator aus der Personalentwicklung hinzugezogen

werden. Dem Moderator fällt dabei die Aufgabe zu, den Transfer-Vorgang zu

steuern, dem Erzählten z.B. mit Hilfe von Mind-Maps eine Struktur zu geben und

für eine Protokollierung zu sorgen. Die Mind-Maps haben den Vorteil, dass sie das

Erzählte in eine visuelle Form bringen, die sich nach und nach aus der Erzählung

entwickelt, und wesentlich einprägsamer ist als nur Gehörtes oder reiner, zu

lesender Fließtext. Dabei dienen sie als Hilfsmittel, den Kontext der Erzählung

auch auf der körperlichen Ebene wieder in Erinnerung zu rufen und nacherlebbar

zu machen.

In diesen Workshops erzählt der Wissensgeber besonders exemplarische

Ereignisse aus seinem Arbeitsalltag z.B. in Form von Anekdoten. Dabei bietet sich

für die Wissensnehmer die Möglichkeit, gezielt Fragen zu den transferierten

Inhalten zu stellen. Als Stütze dient, sowohl für den Wissenssender als auch für

die Wissensnehmer, die zuvor erstellte Checkliste. Unter Umständen kann es zu

brisanten Situationen zwischen Wissensgeber und Wissensnehmern kommen. In

diesem Fall ist es Aufgabe des Moderators, das Geschehen so zu steuern, dass

dennoch ein fruchtbarer Wissenstransfer zustande kommt. Als Vorteil bei

mehreren Wissensnehmern ergibt sich, dass das transferierte Wissen nicht an

eine einzige Person gebunden bleibt, sondern sich auf mehrere Personen verteilt,

die dann ggf. über einander ergänzende Informationen verfügen und für eine

Kontinuität der zu bewältigenden Aufgaben sorgen können.

11. Einarbeitung des Stellen-Nachfolgers

Im folgenden Teil des Transfers wird schließlich der Stellen-Nachfolger, falls er

nicht am Transfer-Prozess direkt beteiligt war, durch die Zwischenvermittler in die

Aufgaben seiner neuen Stelle eingearbeitet. Hierbei sollte einer der

Zwischenvermittler sich bereit erklären, als Pate zu fungieren, der die Einarbeitung

des neuen Stelleninhabers begleitet, und als Ansprechpartner für Fragen zur

Verfügung steht. In dieser Funktion ist es Aufgabe des Paten, zunächst für die

20

Ausstattung des Arbeitsplatzes zu sorgen und sich um die nötigen Anmeldungen

und Zugangsberechtigungen für den neuen Kollegen zu kümmern, sowie ihn in die

Stelle einzuführen, was beinhaltet, dass er die Vorstellung von Kollegen und von

für die Zusammenarbeit relevanten Abteilungen übernimmt und die Modalitäten

am Arbeitsplatz erläutert. Dies sollte auf freiwilliger Basis geschehen weil die

Motivation des Paten ein wichtiger Erfolgsfaktor für den Transfer ist, der obendrein

dazu dient, auch ihm selbst sein eigenes Wissen bewusst zu machen. (vgl.

Dragusanu, 2006, S. 73/74)

Dokumentation + Bewertung Geber

Bestimmen

Geber-Wissen Bestimmen + AnreizEinarbeitung

Nachfolger

Stelle beschreiben Workshop

Wissens-Transfer- Prozess

Nehmer Bestimmen + Anreiz

Transfer Impl. Wissen

Transferwissen

bestimmen Transfer expl. Wissen

Transferbedarf dokumentieren Transfer-

Art Auswählen

Abbildung 7: Wissenstransferprozess

21

12. Erfolgsbewertung des Transferprozesses

Abschließend obliegt es dem neuen Mitarbeiter den Übergabe-Prozess anhand

der Checkliste zu bestätigen, zu bewerten, in wieweit er sich für die neue Aufgabe

gut informiert und eingearbeitet fühlt und die exemplarischen, von ihm

übernommenen Aufgaben samt Lösung zu dokumentieren.

Die Schritte 1 und 4 sollten begleitet sein von Überlegungen, auf welche Weise ein

auf die Person zugeschnittener Motivations-Anreiz zur Kooperation des jeweiligen

Mitarbeiters gewährt werden kann.

2.8. Zusammenfassung Theorieteil

Im theoretischen Teil wurden die verschiedenen Wissensarten: organisationales,

implizites und explizites Wissen, die in einem Unternehmen zum Transfer in

Betracht kommen, vorgestellt. Es wurden Prozesse der Umwandlung speziell von

implizitem in explizites Wissen gezeigt, sowie Barrieren, die einem Transfer von

Wissen im Unternehmen im Wege stehen. Es wurden die intrinsische und

extrinsische Motivation beleuchtet und Anreizsysteme zur Überwindung von

Barrieren beim Wissenstransfer aufgezeigt. Schließlich wurden die Transfer-

Methoden Tandem-Modell, Wissens-Community und Story-Telling näher

betrachtet sowie die Möglichkeit, das transferierte Wissen in einem zentralen Wiki

für alle Beteiligten zu dokumentieren.

Im Anschluss daran wurde der mögliche Ablauf eines Wissenstransfers von aus-

scheidenden Mitarbeitern an Zwischen-Vermittler bzw. direkte Nachfolger in

zwölf Schritten aufgezeigt.

22

3. Die Situation im SWR Stuttgart 3.1. Ist-Analyse

3.1.1. Der SWR allgemein

Der SWR (Südwestdeutscher Rundfunk) ist die zweitgrößte ARD-Anstalt

Deutschlands und versorgt die Bereiche Baden-Württemberg und Rheinland-Pfalz

mit unabhängiger Information und einem vielfältigen kulturellen Angebot, das sich

meist auf die Region bezieht. Er ist 1998 hervorgegangen aus der Fusion von

Südwestfunk (SWF) und Süddeutschem Rundfunk (SDR), die bis dahin

eigenständige Sendeanstalten waren.

Heute wird er von drei Standorten aus betrieben (Stuttgart, Baden-Baden und

Mainz), die historisch bedingt jeweils ganz eigene Strukturen aufweisen, welche

bisher noch nicht vollständig vereinheitlicht werden konnten. Neben diesen

Standortbedingten Unterschieden gibt es auch starke Unterschiede zwischen den

einzelnen Hauptabteilungen, wie z. B. Fernsehen und Hörfunk.

Innerhalb diesen wird unterschieden nach den einzelnen Programmen, die

wiederum unterschiedliche Redaktionen unterhalten. Diese Redaktionen greifen

zurück auf die SWR-eigenen Archive: sowohl redaktionseigene, wie auch nach

Sendeform unterschiedene. Zusätzlich gibt es historische Archive, Presse-Archive

und Bibliotheken.

Daneben gibt es die unterschiedlichsten technischen Betriebe, sowie einen

Verwaltungsapparat.

Die Arbeitweisen dieser verschiedenen Abteilungen sind derartig unterschiedlich,

dass quasi für jede Abteilung dezentral ein eigenes Vorgehen beim

Wissenstransfer gewählt werden muss. Deshalb werden hier auch Verfahren mit

in Betracht gezogen, wie sie für kleinere und mittlere Unternehmen (KMU) in dem

Projekt Nova.Pe der Ruhr-Universität Bochum entwickelt wurden.

3.1.2. Die Kommunikations-Situation im SWR

Neben einer standortübergreifenden Telefonvernetzung verfügt der SWR über ein

Intranet, welches über ein Wissensportal den direkten Zugriff auf die meisten

Datenbanken erlaubt und jedem Mitarbeiter umfangreiche Recherche-

Möglichkeiten bietet. Als Archivsystem verwendet der SWR ein auf Oracle

basiertes Datenbank Management System mit „DocuWare“ als Frontend und

23

gemeinsamer Schnittstelle mit Notes und Office. Mit ihm werden die diversen

Archiv-Bestände verwaltet und recherchierbar gemacht. Generell wurde als IT-

gestütztes Kommunikationssystem Lotus-Notes eingeführt, welches standort-

übergreifend Anwendung findet und auch über abteilungsspezifische Kommu-

nikationsplattformen in Form von sog. Kacheln verfügt. Daneben gibt es an den

einzelnen Standorten Möglichkeiten zum informellen direkten Erfahrungs-

Austausch in den jeweiligen Kantinen, Kaffee-Ecken und Sitzgruppen in Foyers.

3.1.3. Wissenstransfer im SWR

In einem Medien-Unternehmen, wie dem SWR sollte man davon ausgehen

können, dass die Kommunikation und somit der Wissenstransfer bestens

funktionieren und ganz oben an stehen, zumal in den Archiven auf einen enormen

Fundus an gespeichertem, explizitem Wissen zurückgegriffen werden kann,

welches dank umfassender Datenbanken auch jederzeit recherchierbar ist.

Und dennoch gibt es Wissensbestände, die unzugänglich in den „Hinter-Köpfen“

der Mitarbeiter schlummern und beim Ausscheiden eines Mitarbeiters seinem

potenziellen Nachfolger nicht mehr zur Verfügung stehen.

Hierbei handelt es sich vor allem um Erfahrungswissen über Vorgänge im Haus,

um Arbeitsroutinen, um Hintergrundwissen, kurz um implizites Wissen, welches,

weil teilweise unbewusst, nicht so einfach explizierbar ist. Dabei ist genau dieser

Wissensbestand nötig, um einen reibungslosen und effizienten Ablauf im Betrieb

zu garantieren.

3.1.4. Das Ausscheiden von SWR-Mitarbeitern

Austritts-Routine

Laut Personalabteilung gibt es keinerlei zentral institutionalisierte Übergabe-

Verfahren für den Fall des Ausscheidens eines Mitarbeiters. Die Übergabe-

Verfahren sind den jeweiligen Abteilungen in Eigenregie überlassen.

Stellen, die vakant werden, werden aus finanziellen Gründen frühestens zu dem

Zeitpunkt wiederbesetzt, an dem der vorige Stelleninhaber ausscheidet. So ist es

in den meisten Fällen nicht möglich, dass der Nachfolger eine überlappende

Einarbeitungszeit hat, welche per se mit ca. einem Jahr veranschlagt wird.

Routinemäßig wird 4-8 Wochen vor diesem Zeitpunkt eine standardisierte

Rundmail verschickt, in der alle betroffenen Abteilungen und Mitarbeiter über das

24

Ausscheiden des Mitarbeiters informiert werden und Gelegenheit erhalten, über

eine Wiederbesetzung der freiwerdenden Stelle nachzudenken. Manche Stellen

ruhen sogar über mehrere Jahre, bis der Bereich einen Wiederbesetzungsantrag

stellt. Derzeit gibt es lediglich zwei Personen, die stufenweise aus dem Betrieb

ausscheiden, um angefangene Projekte noch zuende führen zu können,

ansonsten aber ist der Wechsel abrupt und für eine überlappende Einarbeitung

des Nachfolgers ist das Stellenplansystem zu starr. (Elvira Brenner,

Personalabteilung Stuttgart).

Die persönlichen Akten des Ausscheidenden Mitarbeiters werden an das

historische Archiv übergeben und dort unter Verschluss gehalten, während die

elektronische Korrespondenz Eigentum des jeweiligen Mitarbeiters bleibt und nur

mit seiner ausdrücklichen Genehmigung ein Zugriff auf betriebsrelevante

Unterlagen möglich ist. Ebenso wie ein Zugriff auf das persönliche Laufwerk, das

ihm während seiner Mitarbeit zur Verfügung steht. Im Todesfall ist ein Zugriff nur

nach Einschaltung und unter Mitwirkung des Personalrats und eines Juristen

möglich. So stehen diese persönlichen Unterlagen nach dem Ausscheiden der

Mitarbeiter den jeweiligen Abteilungen nicht zur Verfügung.

In einem derzeit laufenden Projekt soll ein Verfahren erarbeitet werden, mittels

welchem einzelne Ordner und Word-Dokumente aus Projekt-Laufwerken und den

privaten Laufwerken der ausscheidenden Mitarbeiter an ein Archiv-System

übergeben, verschlagwortet und recherchierbar gemacht werden können.

Allerdings ist hierzu die Zustimmung des Mitarbeiters notwendig. Noch ist dieses

Verfahren nicht in der Produktionsphase (Klaus Ulrich, Helmut Fernow, IKS

Baden-Baden)

Bedingt durch die derzeitige demografische Entwicklung in Deutschland, ist zu

erwarten, dass in den nächsten Jahren eine ganze Generation von SWR-

Mitarbeitern mehr oder minder gleichzeitig in Ruhestand geht und den SWR

verlässt. Obendrein wurden in den letzten Jahren bedingt durch die allgemeinen

Sparzwänge nur wenige Mitarbeiter neu eingestellt, so dass auf einen Schlag

ganze Abteilungen zu verwaisen drohen, ohne dass eingearbeitete Nachfolger

zur Verfügung stehen. Viele freie Mitarbeiter sind rein auf Projektbasis beschäftigt

und verlassen nach Abschluss des Projekts, spätestens jedoch nach 6 Jahren den

SWR. Dies bedeutet, dass die Nachfolger in diesen Abteilungen sich sämtliche

25

Arbeitsvorgänge selbst wieder neu in Eigenregie erarbeiten müssen, die bereits

vorher routinemäßig zur Selbstverständlichkeit geworden waren.

Bestehende Maßnahmen in Richtung Demografiefestigkeit

In diesem Zusammenhang wurde von einer Projektgruppe „AG Demografische

Entwicklung im SWR“ eine Analyse der Altersstruktur der Beschäftigten erstellt

und eine Demografie-Software entwickelt, die es ermöglicht diese auf die

einzelnen Abteilungen herunterzubrechen, und anhand derer jede Abteilung

dezentral für die Zukunft planen kann.

Zur Förderung junger, talentierter Mitarbeiter wurde kürzlich ein Mentoring-

Programm entwickelt, wo diesen sog. Mentees ältere, erfahrenen Mitarbeiter

als Mentoren zur Seite gestellt werden, um ihnen beim Umgang mit

eventuellen innerbetrieblichen Hürden das nötige Hintergrundwissen zu

vermitteln. Dies muss nicht abteilungsintern geschehen, sondern kann völlig

bereichsübergreifend sein und hat eher allgemeinen Charakter. Es hat aber

nichts zu tun mit der speziellen Wissensübergabe von ausscheidenden

Mitarbeitern.1

In früheren Jahren gab es Ansätze, Seminare über Wissensmanagement

anzubieten. Da aber die verschiedenen Bereiche im SWR zu unterschiedlich

sind, wurde diese Idee wieder verworfen.

Einer dieser Bereiche ist die Abteilung Dokumentation und Archive (DuA) in

Stuttgart, die hier exemplarisch herausgegriffen werden soll:

3.1.5. DuA Stuttgart2

DuA Stuttgart umfasst die beiden Ressorts Informationsservice, (der sich mit den

geistigen Inhalten des Archivgutes befasst), und Archivservice, (welcher sich um

den Materialfluss kümmert). Beides jeweils für das Fernseh-Archiv (FS) und das

Hörfunk-Archiv (HF). Letzteres ist unterteilt in HF-Wort und HF-Musik. Des

Weiteren gibt es ein Team Text, in dem das Presse-Archiv und die Bibliothek

zusammengefasst sind, ein historisches Archiv, und ein Noten-Archiv.

Die Mitarbeiter jedes dieser einzelnen Bereiche arbeiten jeweils als Teams

zusammen. Die DuA dient als Zuliefer-Service für die diversen Redaktionen,

1 Siehe: < http://intranet/intra-news/hauspolitik/-/id=1480/nid=1480/did=83864/9jvn3e/index.html> 2 Organigramm DuA s. Anhang

26

welche entweder über das Wissensportal selbst recherchieren oder ihre

Rechercheanfragen zentral an einen bereichsübergreifenden Infodesk richten

können, von wo aus in den meisten Datenbanken nach Inhalten recherchiert

werden und gegebenenfalls der Materialfluss von Bändern, CDs oder Filmen in

Gang gesetzt werden kann, soweit sie nicht bereits in elektronischen

Massenspeichern als digitale Files abgelegt sind und direkt online abgerufen

werden können. Obendrein werden auf Anfrage Presse-Dossiers oder einzelne

Presse-Artikel per Mail versandt bzw. Bücher besorgt oder Kopien von

Dokumenten etc. aus dem historischen Archiv zur Verfügung gestellt.

Jeder der einzelnen Bereiche von DuA hat eine eigenständige Vorgehensweise

beim Erschließen bzw. Recherchieren von Inhalten. Es existieren Regelwerke und

teilweise Orientierungsordner, die mehr oder weniger regelmäßig aktualisiert

werden, so dass neue Mitarbeiter sich grob informieren können, welche Vorgänge

an ihrem Arbeitsplatz anfallen und wie sie zu behandeln sind. Allerdings ist diese

Dokumentation nicht durchgängig und ersetzt nicht die Möglichkeit, in den

verschiedenen Anforderungssituationen einen erfahrenen Mitarbeiter um Rat zu

fragen.

Für neue Mitarbeiter gibt es eine Einarbetungs-Routine, die auch regelmäßig

Anwendung findet, allerdings bezieht sich diese in den letzten Jahren eher auf

Auszubildende oder Volontäre, welche in der Regel nach der Ausbildung das

Unternehmen wieder verlassen. Ansonsten rechnet man allgemein mit einer

Einarbeitungszeit von ca. einem Jahr.

Innerhalb der Belegschaft werden wichtige Themen und Vorgänge in mehr oder

minder regelmäßigen Teambesprechungen für alle Mitarbeiter des jeweiligen

Ressorts erörtert, und im Falle technischer Neuerungen werden Fortbildungen

bzw. Einarbeitungs-Kurse angeboten. Die Dokumentation dieser Treffen und

Besprechungen findet jedoch nicht durchgängig in leicht nachvollziehbarer Form

statt. Dies bedeutet: wenn keine Paten für die Einarbeitung eines neuen

Mitarbeiters zur Verfügung stehen, gestaltet sich für Nachfolger eine Einarbeitung

nach unstrukturierten schriftlichen Vorgaben, wie Protokollen äußerst mühsam.

Die meisten Informationen werden per Mail oder Rundmail weitergegeben aber

nur sporadisch und unsystematisch so abgelegt, dass ein Nachfolger oder eine

Vertretung direkten Zugriff darauf hat.

27

In einigen Teams sind mehrere Mitarbeiter beschäftigt, die sich gegenseitig

vertreten können, manche Teams aber sind nur sehr schwach besetzt, so dass im

Falle eines Ausfalls keine passende Vertretung gefunden werden kann.

Obendrein gibt es durch die dünne Personaldecke keine zeitlichen Freiräume, um

sich neben den Kernaufgaben noch um eine regelmäßige Dokumentation und

Aktualisierung von Arbeitsabläufen und mit diesen verbundene Besonderheiten zu

kümmern.

Als Beispiel dient hier die Situation im Historischen Archiv:

Das Historische Archiv des SWR in Stuttgart

Es ist mit 3 ½ Mitarbeitern chronisch unterbesetzt und droht in den nächsten

Jahren aus Altersgründen so nach und nach ganz zu verwaisen, während der zu

verwaltende Bestand immer mehr anwächst. Die Expertise der Mitarbeiter spielt

sich auf zweierlei Ebenen ab: der Material-Verwaltungs-Ebene und der Inhalts-

Ebene. Durch die spezielle Struktur des historischen Archivs ist es auch den

Mitarbeitern des zentralen Infodesk nicht möglich, auf die spezielle Datenbank

ADAM zuzugreifen und die historischen Bestände zu recherchieren, geschweige

denn sich auszukennen.

Es existiert zwar ein Ordner mit einer Art Verfahrenshandbuch über die Material-

Verwaltung für die Mitarbeiter des historischen Archivs, aber eine Aktualisierung

findet aus Personal- und Zeitmangel eher sporadisch, wenn überhaupt statt. Aus

demselben Grund werden auch die Arbeitsberichte nicht gepflegt. So ist zwar ein

Teil des expliziten Wissens in der Datenbank vorhanden aber den Umgang damit

kennen nur die Spezialisten des historischen Archivs. Allerdings ist dies z. B. im

Krankheits- oder Urlaubsfall oft verwaist wenn zwei der Mitarbeiter sich außer

Haus aufhalten; denn ein Großteil der gesamten Archiv-Bestände ist an einen Ort

außerhalb Stuttgarts ausgelagert.

Früher gab es eine Art Netzwerk zwischen Archiv-Mitarbeitern mit ähnlichen,

historisch orientierten Interessen mit regelmäßigen Treffen, die aber seit der

Fusion und nach dem Ausscheiden einiger von ihnen nicht mehr stattfinden. So ist

ein Wissensaustausch des reichhaltigen impliziten Wissens im historischen Archiv

auf Augenhöhe nicht mehr gegeben, auch nicht standortübergreifend, zumal jeder

Standort seine eigene gewachsene Struktur hat. Durch mangelndes Personal und

knappe Zeit-Organisation ist ein informeller Austausch über die Unternehmens-

28

Geschichte kaum noch möglich, und mit einem rein formalen

Wissensmanagement ist einem historischen Archiv nicht gerecht zu werden. Im

Fall einer Wiederbesetzung freiwerdender Stellen wird hier mit einer

Einarbeitungszeit von mindestens einem Jahr gerechnet, unter der

Voraussetzung, dass der neue Mitarbeiter bereits profundes rundfunkhistorisches

Wissen mitbringt.

Vor diesem Hintergrund werden die folgenden Überlegungen zu einem wirkungs-

vollen Wissenstransfer angestellt.

3.2. Anforderungen

3.2.1. Maßnahmen zur Wissenssicherung

Generell wäre es wünschenswert, dass allen Mitarbeitern regelmäßig ein

bestimmtes Zeitkontingent zur Verfügung steht, in dem sie von der Erfüllung ihrer

Kernaufgaben befreit sind und systematisch ein klar strukturiertes

bereichsspezifisches Job-Handbuch erstellen bzw. aktualisieren können. Neben

Verfahrensanweisungen sollte es eine Aufstellung von Ansprechpartnern bzw.

eine Beschreibung des bestehenden Netzwerks (samt zu beachtender

Besonderheiten) und detaillierte Lagepläne für die Archiv-Bestände beinhalten.

Dieses sollte als Notfall-Manual jedem Mitarbeiter, der als Vertretung in Frage

kommt, vorliegen. Hierin ist dann wenigstens ein großer Teil des expliziten Wissen

niedergelegt und auch für andere verwendbar. Auch wäre eine Sammlung von

Dokumentationen besonders umfangreicher und exemplarischer Beispiel-

Recherchen, die aus der Praxis übernommen werden sollten, als

Nachschlagewerk sinnvoll. Ebenso eine leicht zugängliche Sammlung jährlich

routinemäßig immer wiederkehrender Vorgänge.

Als Mittel hierzu empfiehlt sich eine Wissens-Community auf Wiki-Basis. Denkbar

wäre die Dokumentation in einem DuA-Wiki, das jeder Teilnehmer der noch zu

etablierenden Community leicht einsehen, ergänzen und aktualisieren kann. Es

bietet für Problemlösungsansätze bzw. Best-Practices, die Möglichkeit, bereits

eingestellte Artikel laufend zu verändern und zu aktualisieren, ohne dass der

Datenberg immer mehr anwächst und bei jeder Neuerung ein neuer Artikel

verfasst werden muss. So kann sich nach und nach ein elektronisches DuA-Job-

Handbuch als Nachschlagewerk alla Wikipedia entwickeln, das jedem Teilnehmer

29

an jedem Arbeitsplatz jederzeit zur Verfügung steht, mit Lesezugriff für die jeweils

anderen Bereiche. Wünschenswert wäre eine Vereinheitlichung für alle drei

Standorte, so dass jederzeit klar ist, wo man die benötigte Best-Practice

Information abrufen kann. Für die Strukturierung und Pflege diese DuA-Wikis

sollte sich ein Mitarbeiter verantwortlich fühlen.

Für die Externalisierung des impliziten, verborgenen, womöglich unbewussten

Wissens, welches die Mitarbeiter in der Zukunft mit in Rente zu nehmen drohen,

sind weitere Mittel notwendig. Vorstellbar wäre die Bildung von Mitarbeiter-

Partnerschaften von jeweils 2 oder 3 Mitarbeitern, die sich gut verstehen, und sich

gegenseitig in regelmäßigen Treffen erzählen, was an wichtigem,

bemerkenswertem in der Vergangenheit vorgefallen ist. Wichtig ist dass der

jeweils Zuhörende sich aktiv durch Erfragen von Details beteiligt und gleichzeitig

eine stichwortartige Dokumentation vornimmt – beispielsweise in Form von Mind-

Maps, welche es ermöglichen, schnell und visualisiert Zusammenhänge sowie

unterschwellige Stimmungen aufzuzeigen, die dem Erzählenden bis dahin u. U.

nicht bewusst waren. Diese Mind-Maps werden unter einem oder mehreren

Stichworten recherchierbar ebenfalls im Wiki für alle zugänglich abgelegt.

3.2.2. Prozedere zum Wissenstransfer altershalber ausscheidender DuA-Mitarbeiter

Identifikation ausscheidender Mitarbeiter

Zunächst sollte von der Abteilungsleitung aus in Zusammenarbeit mit der

Personalabteilung eine Bestandsaufnahme vorgenommen werden, um zu

evaluieren wann, welche Mitarbeiter in absehbarer Zeit ausscheiden werden.

Identifikation des Geber-Wissens

Im nächsten Schritt gilt es, festzustellen, welcher Mitarbeiter über ein Wissen

verfügt, das von erhaltenswerter Relevanz für die Abteilung ist und das er

womöglich bislang mit niemandem teilt. In diesem Zusammenhang, kann

gleichzeitig eine Art Wissenslandkarte erstellt werden, die für die Zukunft aufzeigt,

welches Wissen bei welchem Mitarbeiter zu finden ist

(vgl.Piorr/Reckermann/Riese,2007).

30

Als Teilschritt bietet sich an, herauszufinden, mit welchen Mitteln der Mitarbeiter

dazu zu motivieren ist, sein Wissen zur Verfügung zu stellen. Ein wesentlicher

Punkt hierbei ist, dass ihm sehr frühzeitig signalisiert wird, dass man seine

Fähigkeiten und sein Know-How als sehr hoch einschätzt und ihm eine große

Wertschätzung als Person entgegenbringt, um eventuellen Enttäuschungen, die

während seiner Zeit im Betrieb entstanden sein können, etwas entgegenzusetzen.

Verstärkt werden kann die Bereitschaft zur Wissensteilung noch durch diverse, auf

die Person zugeschnittene Anreiz-Instrumente. Beispielsweise könnte ein

Punktesystem zur Messung des transferierten Wissens herangezogen werden und

eine Vergütung in Form von attraktiven Prämien anhand der erreichten Punktezahl

stattfinden (vgl. Elsner, 2002, S. 33). Allerdings sind für aus Altersgründen

ausscheidende Mitarbeiter die Mittel eingeschränkt, weil z.B. eine höhere

Einstufung und die Möglichkeit von Fortbildungen nicht mehr greifen. Denkbar

wäre beispielsweise die weiterhin mögliche Benutzung SWR-eigener

Einrichtungen, freie Eintrittstickets zu Veranstaltungen seiner Wahl (beispielsweise

ein Konzertabonnement) oder abschließend ein oder mehrere zusätzliche

Monatsgehälter (vorbehaltlich der Machbarkeit und der rechtlichen

Unbedenklichkeit). Immerhin erspart ein gewissenhafter Wissenstransfer dem

Unternehmen auf längere Sicht Folgekosten in wesentlich höherer Dimension.

Wissensidentifikation

Ist die Bereitschaft des ausscheidenden Mitarbeiters zum Transfer einmal erreicht,

sollte in Gesprächen, zwischen dem Vorgesetzten, einem Moderator der Personal-

Entwicklung, und, falls vorhanden, mit dem potentiellen Nachfolger, ersatzweise

mit einem oder mehreren Zwischen-Vermittlern als Wissensnehmer, eine Liste der

zu transferierenden Wissensinhalte erstellt werden. Als Hilfsmittel bietet sich der

unter 2.7.2 Teilschritt 6 beschriebene Wissensbaum an. In dieser Transfer-Phase

ist der Wissensnehmer oder vertretungsweise der Vorgesetzte gefordert, aktiv ein-

zugreifen und um Aufklärung seiner Wissenslücken bis ins Detail zu bitten. Von

Vorteil ist es hier, wenn die hierarchischen Strukturen für diesen Prozess aus-

drücklich außer Kraft gesetzt werden, denn ein langjähriger Mitarbeiter hat seinem

oft jüngeren Vorgesetzten einiges an Erfahrung voraus, was in dieser Situation

den Vorgesetzten zum Lernenden macht. Hierbei können auch problematische

Themen zur Sprache kommen, die für das Verhältnis des Vorgesetzten zu seinem

31

Mitarbeiter u. U. von Brisanz sind. Günstig ist es auch wenn generell im

Unternehmen eine Unternehmenskultur herrscht, die sich auf Vertrauen gründet

und eine Offenheit auf Augenhöhe im Umgang untereinander auf allen Hierarchie-

Ebenen fördert, so dass ein Austausch auch von unten nach oben das

Bewusstsein über die hierarchische Struktur im Unternehmen auflockert. Alternativ

zum Vorgesetzten wäre es denkbar eine neutrale Person beispielsweise aus der

Personalentwicklung als Wissens-Transfer-Beauftragten einzusetzen und ihm die

Verantwortung für den ordnungsgemäßen Ablauf des Übergabe-Prozesses zu

übertragen (vgl. Alms, 2006).

Nun entstehen zwei Checklisten: eine Angebots- und eine Nachfrage-Liste, die in

den folgenden Transferprozessen abgearbeitet werden müssen.

Bis hierhin sind wir den Vorschlägen des Projekts Nova.PE, welches in der Ruhr-

Universität Bochum für KMU entwickelt wurde gefolgt.

Der eigentliche Transfer-Prozess

Sind aufgrund von Zeit- und Personalengpässen längere Tandem-Situationen, die

besonders nachhaltig wirken, nicht möglich so bietet sich hier ein Mix aus den

Mitteln Wissens-Communities und Story-Telling an.

Die technischen Voraussetzungen in DuA für diese beiden Transfer-Verfahren

sind dank der durchgängig guten IT-Ausstattung gut bis sehr gut. Zudem gibt es

diverse Möglichkeiten zu informellem, direktem Gedankenaustausch, wo

persönliche Gespräche in entspannter Atmosphäre möglich sind.

Dabei eignen sich Wissens-Communities generell für einen frühzeitigen,

permanenten Wissenstransfer, der nicht erst einsetzt, wenn ein Mitarbeiter das

Haus verlässt. Ebenso verfügt der SWR über geschulte Mitarbeiter in der

Personalentwicklung, die Workshops zum Wissenstransfer unter Zuhilfenahme der

Story-Telling-Methode durchführen und als Coach stützend begleiten können.

In diesen Workshops ist es die Aufgabe der Coaches, den Transferprozess zu

steuern, die Teilnehmer anzuleiten, eventuelle brisante Situationen zu regulieren

und eine Dokumentation des gesamten Prozesses mittels Mind-Maps zu erstellen,

die fotografiert und jedem Teilnehmer anschließend als visuelle Gedächtnisstütze

zur Verfügung gestellt , sowie in die DuA-Wikis eingepflegt werden.

Hierin können auch nonverbale Äußerungen und Stimmungen vermerkt werden.

32

In einer anschließenden Diskussionsrunde bewerten die Teilnehmer den

Transferprozess indem sie anhand der Checklisten feststellen, ob die Antworten

auf die einzelnen Fragen für sie hilfreich waren oder nicht. So können noch offene

Fragen im Gespräch geklärt, und abschließend die expliziten Ergebnisse im

gemeinsamen Wiki für alle dokumentiert werden

3.3. Zusammenfassung: Situation im SWR

In diesem Teil wurde der SWR allgemein unter besonderer Berücksichtigung der

Kommunikationsgegebenheiten vorgestellt. Des Weiteren wurde erläutert, wie

bislang beim Ausscheiden von Mitarbeitern verfahren wird. Schließlich wurde auf

die Wissenstransfer-Situation der Abteilung Dokumentation und Archive in

Stuttgart anhand des Beispiels Historisches Archiv eingegangen und ein

mögliches Wissenstransfer-Szenario beim Austritt von Mitarbeitern dargestellt.

33

4. Fazit und Ausblick Die große Vielfalt des Wissens, das dem SWR verloren geht, wenn in den

nächsten Jahren viele Mitarbeiter der geburtenstarken Jahrgänge in den

Ruhestand gehen, erfordert individuell angepasste Methoden beim

Wissenstransfer. Dies sind neben den bereits bestehenden IT-Verfahren, mit

denen explizites Wissen weitergegeben wird, vor allem Methoden des Story-

Tellings im Rahmen von Wissens-Communities. Der Vorteil liegt einerseits darin,

dass die Wissensinhalte mit allen Sinnen also ganzheitlich vermittelt werden, und

deshalb auch unbewusstes Hintergrundwissen transferiert wird, und andererseits

darin, dass Wissensinseln vermieden werden weil sich die Wissensinhalte auf

mehrere Personen verteilen. Die Verwendung zentraler Wikis im Intranet

schließlich ermöglicht allen Mitarbeitern in DuA den gezielten Lesezugriff auf alle

Inhalte, die wiederum von verschiedenen Berechtigten ergänzt und aktualisiert

werden. Der Nutzen für das Unternehmen liegt in kürzeren Einarbeitungszeiten

von Nachfolgern und in nahtloseren Übergängen beim Personalwechsel, so dass

die gewohnte Qualität ohne Unterbrechung fortbestehen kann auch wenn es mal

kurzfristig zu personellen Engpässen kommt.

Auf lange Sicht macht sich so die in den Wissenstransfer investierte Zeit bezahlt.

Da die Kosten für die Pflege der Unternehmens-Ressource Wissen nicht immer

direkt zu beziffern und zu vergleichen sind, wäre es wünschenswert, wenn in

einer betriebswirtschaftlichen Folge-Arbeit ein Weg gefunden würde die Vorteile

der aufgezeigten Transferanforderungen mit Zahlen zu untermauern, was den

Rahmen dieser Arbeit sprengen würde.

Als problematisch könnte sich in den aufgezeigten Prozessen erweisen, wenn

brisante personelle Inhalte im Wiki von jedermann einzusehen sind. Für solche

Fälle müssen individuelle Lösungen erarbeitet werden.

Tamm, 23.08.1008

34

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36

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37

6. Anhang

(Quelle: eigene Darstellung)

Abbildung 8: Mind Map

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(Eigene Darstellung)

DuA Stuttgart

Info-Service (IS)

Archiv-Service (AS)

IS Hörfunk (HF)

IS Fernsehen

AS Hörfunk

AS Fernsehen

IS Text

Historisches Archiv

Noten-Archiv

IS – HF Wort

IS – HF Musik

DuA Baden-Baden

DuA Mainz

Presse-

Archiv

Biblio-

thek

Zentrales Infodesk

Hauptabteilung DuA Baden-Baden

(Eigene Darstellung)Abbildung 9: Organigramm SWR: Abteilung Dokumentation und Archive (DuA) Stuttgart (eigene Darstellung)

39

7. Persönliche Erklärung Hiermit erkläre ich, dass ich die vorliegende Arbeit selbständig verfasst und keine anderen, als die angegebenen Hilfsmittel verwendet habe. Stuttgart, 27. 08. 2008 Frauke Bethge

40