ICT is van strategisch belang, en nu? ICT verandert de wereld, net zoals de wereld ICT ver-andert....

download ICT is van strategisch belang, en nu? ICT verandert de wereld, net zoals de wereld ICT ver-andert. Overal

of 24

  • date post

    16-Oct-2020
  • Category

    Documents

  • view

    0
  • download

    0

Embed Size (px)

Transcript of ICT is van strategisch belang, en nu? ICT verandert de wereld, net zoals de wereld ICT ver-andert....

  • ICT is van strategisch belang, en nu?

    Rob Poels & Philip van Klaveren (Twynstra Gudde Management Consultants)

    Dit artikel is genomineerd voor de ROA-prijs voor het

    beste artikel van 2000.

    Veel organisaties onderkennen dat ICT van strategisch

    belang is. Wensen en ideeën zijn er vaak voldoende,

    maar hoe bepaal je een ICT-strategie die past bij jouw

    organisatie en jouw omgeving? In dit artikel worden

    vijf ideaaltypische aanpakken beschreven en aangegeven

    wanneer welke aanpak te prefereren is.

    ICT verandert de wereld, net zoals de wereld ICT ver-

    andert. Overal om ons heen is dit te lezen, te zien en

    te voelen. Alleen reageren op ontwikkelingen is niet

    meer voldoende, je moet pro-actief handelen anders ben

    je je business al kwijt. ICT en business zijn onlosma-

    kelijk met elkaar verbonden. Natuurlijk, ICT kent zo

    zijn eigen problemen, zoals de schaarse capaciteit, de

    uitbestedingsvraag, het bewaren van evenwicht in be-

    sturing en het prioriteren binnen ICT-oplossingen.

    Maar die problemen staan niet meer los van de rest van

    de organisatie. Ze hebben impact op andere specialis-

    men omdat die afhankelijk zijn van goed functionerende

    systemen. ICT kruipt dus tot in de haarvaten van de

    organisatie en is daarom een collectieve verantwoorde-

    lijkheid van business en ICT. Die moeten samen de ICT-

    strategie 1 ) bepalen.

    1 ) Onder ICT-strategie verstaan wij de wijze waarop ICT missie

    en doelen van de organisatie beïnvloedt alsmede de weg waar-

    langs geformuleerde doelen en ideaalbeeld door middel van ICT

    worden gerealiseerd.

  • Maar hoe doe je dat? Wij denken dat er niet één manier

    is; de aanpak die je moet kiezen, is sterk afhankelijk

    van de situatie waar de organisatie zich in bevindt.

    In dit artikel, gebaseerd op het boek “ ICT op de

    bestuurstafel; strategisch kiezen in een veranderende

    wereld” zullen we ingaan op vijf ideaaltypische aan-

    pakken: de knelpuntgerichte, de conventionele, de

    innovatieve, de breakthrough en de co-evolutie aanpak.

    De laatste aanpak gaat uit van de chaostheorie, al is

    dit wellicht meer een denkkader dan een echte aanpak.

    De vier eerstgenoemde aanpakken bevatten in feite de

    situatiespecifieke inkleuring van een generiek stap-

    penplan voor ICT-strategie: waar moet de nadruk liggen

    qua resultaten, wat zijn de cruciale activiteiten,

    welke instrumenten kunnen toegepast worden? De laatst-

    genoemde aanpak kent geen stappenplan.

    Over situatie-afhankelijkheid

    Wij geven eerst een generiek stappenplan weer. Daarna

    dragen wij criteria aan die bepalend zijn voor de

    keuze van één van de ideaal-typische aanpakken. Deze

    keuze vormt tevens de afsluiting van de eerste stap

    van het generieke stappenplan.

    Voordat bepaald wordt welke aanpak geschikt is, is

    eerst zicht op de bepalende factoren nodig. Deze fac-

    toren zijn: wat je kunt (ICT-volwassenheid), wat je

    moet (externe druk) en wat je wilt (ambities) als

    organisatie (figuur 1).

  • Aanpak ICT-strategie

    Externe druk

    Externe ontwikkelingen

    H uidige

    situatieICT-

    volwassenheid M is si e

    en d oe le n

    A m bi ti es

    Figuur 1. Bepalende factoren voor aanpak ICT-strategie

    Het generieke stappenplan voor een ICT-strategie

    Het generieke stappenplan voor een ICT-strategie omvat

    de volgende vier stappen:

    - bepalen van de aanpak - uitdiepen van de bepalende factoren - uitwerken van de ICT-strategie - vaststellen van het ICT-migratieplan.

  • Bepalen aanpak

    Scannen situatie

    Afbakenen arena

    Uitdiepen beïnvloedende factoren

    Bepalen aanpak

    Uitwerken ICT- strategie

    Vaststellen ICT- m igratieplan

    Alignment met missie en doelen

    Externe ontwikkelingen: Maatschappelijk en wettelijk

    ICT

    Business en markt

    Huidig

    Richting- gevend (ICT-beleid)

    Gedetailleerd (architectuur)

    Ideaal

    Aanpak Assessm ent ICT-strategie M igratieplan

    Migratie- strategie

    Actie- programma

    Figuur 2. Stappenplan ICT-strategie De eerste stap van het stappenplan betreft het bepalen van de aanpak. Daartoe wordt eerst de arena afgeba-

    kend: gaat het op holdingniveau over diverse bedrij-

    ven, gaat het om de slechts enkele bedrijven binnen de

    holding of gaat het om één bedrijf of een business

    unit binnen een bedrijf? Daarna wordt de huidige situ-

    atie gescand op de factoren die de aanpak bepalen: de

    ICT-volwassenheid, de externe druk en de ambitie van

    de organisatie. Op basis van de scan van de huidige

    situatie wordt een keuze gemaakt tussen de vijf aan-

    pakken. Hier komen we nog op terug in de volgende

    paragraaf. De volgende stap is het uitdiepen van de

    beïnvloedende factoren. Dat betekent dat de huidige

    situatie gedetailleerd in kaart wordt gebracht en de

    inzet van ICT wordt aangesloten op de missie en de

    doelen van de onderneming. Ook worden in deze stap de

    externe ontwikkelingen expliciet onder de loep geno-

    men, los van de missie en doelen. Afhankelijk van de

    gekozen aanpak moeten deze factoren slechts globaal of

    heel gedetailleerd worden onderzocht.

  • Nadat de bepalende factoren uitgediept zijn, volgt de uitwerking van de inhoudelijke ICT-strategie. Dit kan

    neergezet worden in de vorm van beleidskaders (ICT

    governance rules) of gedetailleerd uitgewerkt worden

    tot een architectuur die stap voor step gerealiseerd

    moet worden. Tot slot komt de stap van het vaststellen

    van het ICT-migratieplan. Ook dit kan weer op hoofd-

    lijnen (migratiestrategie) of gedetailleerd (actiepro-

    gramma) uitgewerkt worden.

    Welke ideaal-typische aanpak past het beste in uw situatie?

    In tabel 1 worden de vijf ideaal-typische aanpakken weergegeven.

    Tabel 1. De vijf ideaal-typische aanpakken

    Factoren “ Dri- ver”

    ICT-strategie- aanpak

    ICT- volwassenheid

    Externe druk

    Ambitie

    Laag Laag Niet relevant

    Problemen Knelpuntgericht

    Niet relevant Laag Hoog Degelijk- heid

    Conventioneel

    Hoog Niet relevant

    Hoog Kansen Innovatief

    Niet relevant Hoog Hoog Voor- sprong of

    overleven

    Breakthrough

    Hoog Hoog Zeer hoog

    Samen groeien

    Co-evolutie

    De knelpuntgerichte aanpak is primair gericht op het oplossen van problemen. Er moet dus veel tijd en aan-

    dacht worden besteed aan interne zaken. Dat is alleen

    mogelijk indien de externe druk niet groot is. Een

    knelpuntgerichte aanpak wordt vaak gekozen door orga-

    nisaties met een lage ICT-volwassenheid. Die lage ICT-

    volwassenheid kan te maken hebben met een lage techni-

    sche of functionele kwaliteit of met een laag veran-

    dervermogen. Kiezen voor een knelpuntgerichte aanpak

    zegt niets over de ambities van de organisatie. Deze

  • aanpak kan namelijk leiden tot een zeer ambitieus

    actieprogramma waarin de basis wordt gelegd voor toe-

    komstige productverbeteringen of innovaties!

    De conventionele aanpak is bovenal degelijk en kost veel tijd en energie. Deze aanpak kan alleen gehan-

    teerd worden als de externe druk relatief laag is.

    Vooral organisaties met een hoge ambitie zijn gepor-

    teerd van deze aanpak. De mate van ICT-volwassenheid

    is hier geen criterium.

    De innovatieve aanpak past bij organisaties die op zoek zijn naar “ doorbraken” . Dit vergt een hoge ICT-

    volwassenheid, het fundament moet immers goed zijn,

    anders bestaat het gevaar dat de hoge verwachtingen

    niet waar gemaakt kunnen worden in termen van betrouw-

    baarheid, continuïteit of bestuurbaarheid. Het echt

    bedenken van de innovaties vraagt naast analytische

    vaardigheden vooral creativiteit. Creativiteit laat

    zich niet op ieder moment afdwingen, dus de organisa-

    tie moet een cultuur hebben waarin veel ruimte voor

    creativiteit wordt gegeven. Deze aanpak vraagt boven-

    dien een actieve betrokkenheid van een groot deel van

    de organisatie: de ambitie moet dan ook groot zijn.

    De breakthrough-aanpak is voor organisaties die met de rug tegen de muur staan en moeten veranderen óf voor

    organisaties met ambitie, lef en durf die kansen zien

    om een verpletterende voorsprong te krijgen op de

    concurrentie. In beide gevallen praten wij over orga-

    nisaties met grote ambities en met een grote (al dan

    niet zelf opgelegde) externe druk. De ICT-

    volwassenheid is in dit kader niet van belang.

    De co-evolutie aanpak kan worden gekozen als een orga- nisatie samen met haar omgeving kan doorgroeien naar

    nieuwe netwerken. Daar waar niet meer gesproken wordt

    over een WIN/WIN-situatie (want dat is oud jargon dat

    duidt op een resultaat), maar over samen groeien op

    basis van vertrouwen. Als je als organisatie kiest

    voor deze aanpak, durf je toe te staan dat de voor-

    spelbaarheid afneemt.

    Hierna beschrijven wij per aanpak de focus van de

  • activiteiten en de resultaten van