Identitäts- orientiertes Management · ment, sondern extern von den Anspruchsgruppen beurteilt....

Identitäts-orientiertesManagement

Von der Überwindung von Knappheitzur Überwindung von Überfluss

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Inhaltsverzeichnis

2Einführung der Problemstellung

3Definition von Organisation, Umwelt und Management

10Hintergründe der Interaktion zwischen Organisation und Umwelt

0Management als Überflussreduktion statt Knappheitsreduktion

16Management durch Identität

18Fazit und Ausblick

2Literaturverzeichnis

1.Einführung der Problemstellung

Wo das Individuum auch hinschaut, überall erkennt es eine Vielfalt an Op-

tionen. Die Multioptionsgesellschaft führt zu einer Vervielfältigung der Denk-

, Erlebnis- und Handlungsmöglichkeiten. Der technologische Fortschritt, die

Globalisierung, die Individualisierung führten zu einer kontinuierlichen Ver-

breitung und Erhöhung des individuellen Wohlstands. Für diesen „Fort-

schritt“ bezahlt das Individuum mit einem Verlust früherer

Selbstverständlichkeiten. Insbesondere die Suche nach Orientierung zeugt

von einer gewissen Überforderung. In der Umwelt der Organisationen zeigen

sich im Vergleich zu Beginn des letzten Jahrhunderts grundlegende Verän-

derungen. Es findet eine Umkehrung von Knappheit und Überfluss statt.

Was früher knapp war, ist heute im Überfluss vorhanden. Dasselbe gilt im

Umkehrschluss. Was früher im Überfluss vorhanden war, ist heute knapp.

Dies ruft nach einer Umdeutung des ökonomischen Problems. Organisa-

tionen stehen nicht mehr vor der Herausforderung Knappheiten, sondern

Überflüsse zu überwinden. Ändert sich die Optik der Organisationen nicht,

so wird das Knappe noch knapper, das Überflüssige noch überflüssiger

werden. Die folgenden Abschnitte begründen die Notwendigkeit eines Wan-

dels des grundlegenden Managementproblems und stellen in Form des Ma-

nagements durch Identität eine dazugehörige Lösung vor.

2 / 23 – Identitätsorientiertes Management

2.Definition von Organisation, Umweltund Management

2.1. Definition von Organisation

Die Diskussion des Verhältnisses zwischen Management und Umwelt ver-

langt eine Definition von „Organisation“, „Umwelt“ und „Management“. Die

Definitionen sind abhängig vom zugrunde gelegten Wissenschaftsver-

ständnis. Die Prämisse der Multioptionsgesellschaft (Gross 1994) besagt,

dass sowohl die Wissenschaftsverständnisse als auch die Anzahl Möglich-

keiten eine Organisation zu definieren, unzählig geworden sind. Im Falle der

Organisation wird die Anzahl der Beschreibungsmöglichkeiten nicht nur

durch die Vielfalt der wissenschaftstheoretischen Zugänge, die Infragestel-

lung eines wissenschaftlichen Fortschritts in den Sozialwissenschaften

(Walter Busch 1977 sondern auch durch die „Komplexität des sozialen Ge-

bildes“ und die Verschiedenartigkeit der theoretischen Perspektiven auf das

Gebilde Organisation erhöht (vgl. Scherer 2006).

Die Organisationstheorien werden zur verbesserten Übersicht längst in

Handbüchern geordnet (Jones & Bouncken 2008; Kieser & Ebers 2006; Ort-

mann et al. 2000; Walter-Busch, 1996). Diese Vielfalt der Organisationstheo-

rien zieht eine entsprechende Vielfalt von Managementtheorien mit sich

(Schreyögg & Conrad 2002). Es bleibt eigentlich nur die Feststellung, dass

sich der Managementforscher auf einem Bazar der Organisationstheorie

das passende auswählen kann und eine wohlgeordnete Organisations-

theorie unmöglich ist (Beyes 2007). Entsprechend gross ist die Notwendig-

keit der Deklaration des gewählten Zugangs.

Dieser Beitrag folgt einer konstruktivistischen Erkenntnistheorie (Knorr Ce-

tina 1989; von Glaserfeld 1997; von Foerster 1993). Wirklichkeit existiert nicht,

sie wird fortlaufend konstruiert. Erkenntnisse werden vom Individuum indivi-

duell erschaffen und dienen der Bewältigung von Problemen. Erkenntnisob-

jekt und -subjekt sind untrennbar. Folglich haftet Erkenntnissen immer eine

gewisse Subjektivität an. Was Organisation, Umwelt und Management sind,

kann man deshalb nicht allgemeingültig und abschliessend festgelegen.

Vielmehr werden die Systeme von den Handelnden individuell und immer

neu hervorgebracht. Dieser Zugang passt zur systemtheoretischen Be-

triebswirtschaftslehre, wie sie traditionellerweise an der Universität St.

Gallen gelehrt wird .


Typisch für den systemorientierten Zugang ist die Zugrundlegung eines sich

selbst organisierenden Systems, das einem lebenden Organismus gleicht.

Der gewählte Zugang zieht folgende Prinzipien für die Unternehmensfüh-

rung nach sich (Malik 2003, S.119): Die zu managenden Institutionen sind von

ihrer Umwelt nicht untrennbar. Unternehmensführung ist die Führung und

die Aufgabe vieler. Es ist ein indirektes Einwirken, das auf Steuerbarkeit aus-

gerichtet ist. Sie hat nie ausreichende Information und das Ziel der Unter-

nehmensführung liegt in der Maximierung der Lebensfähigkeit .

Management nimmt Abschied vom Glauben, Organisationen gemäss dem

Ursache-Wirkungsprinzip steuern zu können. Stattdessen widmet es sich

der Unterstützung ihrer Selbstorganisation (Malik 2006; Meynhardt &

Brunner 2005; Malik 2003).

Die Organisation ist systemtheoretisch der Prozess der Interaktionen zwi-

schen dem System und seiner Umwelt. Die Organisation wird in den Köpfen

derjenigen konstruiert, die durch das Medium der Organisation miteinander

interagieren. Rüegg-Stürm (2003) spricht von der Organisation als Wirklich-

keitsordnung und Wirklichkeitskonstruktion. „Unter Organisation im Kontext

von Management werden all jene Strukturmomente und Strukturierungspro-

zesse verstanden, die in ihrem Zusammenwirken zu einer kompatiblen und

kohärenten Weiterentwicklung von Wirklichkeitsordnung und Wirklichkeits-

konstruktion einer arbeitsteiligen zweckorientierten sozialen Institution bei-

tragen, so dass damit stets neu der Keim des Fortbestands dieser Institution

angelegt ist“ (S.7). Wird die Wirklichkeit dynamisch als Verhältnis zwischen

zwei Systemen beschrieben, so ist sie ein Ereignis.

Wiederholen sich die Interaktionen entstehen Ereignisketten. Rüegg-Stürm

(2003) konzipiert die Organisation folgerichtig als Ereignissystem „Ein Er-

eignissystem verkörpert somit einen bestimmten Abschnitt miteinander in

Wechselwirkung stehender Ereignisse aus dem laufenden Strom des Ge-

schehens“ (S.82). Das Ereignissystem ist von impliziten und expliziten Re-

geln geleitet, „die auf einen (oftmals) nicht ausgesprochenen Zweck

gerichtet sind und Erwartungen sowohl an Organisationsmitglieder als auch

an Nichtmitglieder kommunizieren, sich in einer bestimmten Art und Weise

zu verhalten“ (Scherer 2006, S.19). In einer ausdifferenzierten Gesellschaft

(X) differenzieren sich auch die Ereignisse aus, die eine Interaktion zwischen

Organisation und Umwelt nötig machen. Das heisst es gibt für immer unter-

schiedliche Interaktionen spezifische und spezialisierte Ereignissysteme.


2.2 Definition der Umwelt

Die organisationale Umwelt bildet den Kontext der Ereignisketten. Das

System Organisation ist in der systemtheoretischen Betrachtung offen. Um-

welt und Organisation wirken gegenseitig auf sich ein. Die zu managende

Organisation ist nicht von ihrer Umwelt trennbar. „Aufgrund systemtheoreti-

scher Erkenntnisse ist es nun klar, dass wir das Funktionieren eines offenen

Systems nicht verstehen können ohne Erfassung des Supersystems, in das

es eingebettet ist. Wir versuchen also, Unternehmung und Umwelt zu be-

schreiben oder, anders ausgedrückt, ein Unternehmung-Umwelt-System

darzustellen“ (Ulrich, 2001). Das Supersystem wird im Managementmodell

der Universität St. Gallen in vier Sphären eingebettet: Die technologische,

soziale, ökologische und ökonomische Sphäre (vgl. Rüegg-Stürm 2004). Die

Sphären sind weder voneinander abtrennbar, noch ist die Organisation von

den Sphären isolierbar.


Die Interagierenden werden als Anspruchsgruppen bezeichnet. In einem

normativ-ethischen Konzept sind alle Menschen angesprochen, die von den

positiven und negativen Auswirkungen einer Organisation betroffen sind

(vgl. Ulrich, P, 2001). Im strategischen Anspruchsgruppenkonzept werden

diejenigen Anspruchsgruppen besonders betrachtet, die für die Zukunftssi-

cherung der Organisationen eine übergeordnete Rolle spielen. Unabhängig

von der Definition gilt es bei einer soziologischen Betrachtung des Verhält-

nisses von Organisation und Umwelt zu untersuchen, weshalb die An-

spruchsgruppen mit der Organisation interagieren (vgl. Kapitel 3). Vorerst

gilt es festzuhalten, dass die Organisation die Summe oder vielleicht tref-

fender das Zusammenspiel aller Ereignissysteme beschrieben wird. Da-

durch wird die Organisation uneindeutig. Sie ist das Zusammenspiel der

Wirklichkeitskonstruktionen aller Anspruchsgruppen und wird in jedem An-

spruchsgruppenkopf bei jeder Interaktion neu konstruiert.

Das Verschmelzen von Organisation und Umwelt kommt auch im Begriff der

grenzenlosen Unternehmung zum Ausdruck (Picot et al. 2003; Ashkenas

2002). Die Grenzen zwischen Umwelt und Organisation wird auf verschie-

denen Ebenen relativ. Aus Sicht des strategischen Managements kann mit

der Auflösung von Branchen argumentiert werden (vgl. Heuskel 1999; Müller-

Stewens & Lechner 2003). Industriegrenzen werden durch integrierte Kun-

denbedürfnisse in Frage gestellt. Wertschöpfungsketten werden

dekonstruiert und neu zusammengestellt. Anstelle des einzelnen Unterneh-

mens tritt das virtuelle Dienstleistungsnetzwerk (Bieger & Beritelli 2003). Die

Organisationen spannen zusammen, um gemeinsam die Bedürfnisse der

Kunden zu befriedigen.

Es bilden sich neue Formen des Organisierens zwischen Wettbewerb und

Kooperation heraus (vgl. Reiss 2010; Schreyögg & Sydow 1997). An die Stelle

des fixen Arbeitsplatzes tritt das vom Kundenbedürfnis initiierte Projekt. Die

Grenzen der Organisation lösen sich auch durch die veränderte Zusammen-

arbeit mit Kunden auf. Die Kunden sind keine passiven Abnehmer mehr. Sie

greifen als aktive, arbeitende Kunden in die Gestaltung der Wertschöpfung

ein (Voss & Rieder 2006). Sie steuern die Produkt- und Organisationsent-

wicklung, geben Feedback und empfehlen sie im Erfolgsfall in der Realität

und Virtualität weiter.


2.3 Definition von Management

Management dient in der hier zugrunde gelegten Perspektive dazu, das

Überleben einer Organisation zu sichern. Dazu bettet sich das System in

seine Umwelt ein. Dazu werden die Bedürfnisse, Regeln und Herausforde-

rungen der Umwelt, kurz die Voraussetzungen der Ereignisketten studiert.

Dies ist die Aussenperspektive des Managements. Rüegg-Stürm (2003)

spricht von Anschlussfähigkeit. „Aus einer solchermassen dynamisierten

Perspektive betrachtet, verliert ein (soziales) System genau in dem Moment

seine Lebensfähigkeit bzw. Existenz, wo es nicht mehr in der Lage ist, Ereig-

nisse mit der Qualität von Anschlussfähigkeit, d.h. mit Sinn auszustatten“

(Rüegg-Stürm 2003, S.82). Die Sicherung der Anschlussfähigkeit mündet in

ein Analysieren und Gestalten der Interaktionsbeziehungen zwischen Orga-

nisation und Umwelt. Beim Management einer Organisation handelt es sich

um ein vieldimensionales Problem (Malik 2006, S.23). Die Multidimensiona-

lität wird in den Ausführungen von Ulrich (2001) deutlich, der zwischen einer

leistungswirtschaftlichen, einer finanzwirtschaftlichen und einer sozialen

Ebene der Organisation unterscheidet.


Management hat auch eine Innenperspektive. Es geht dann darum, die Res-

sourcen so zu orchestrieren, dass die Organisation anschlussfähig wird.

Dies setzt das Bekenntnis aller Anspruchsgruppen zu einem Minimalkon-

sens voraus, der als Orientierung der Interaktion dient. „Management kann

nur funktionieren, wenn sich alle Angehörigen zu gemeinsamen Zielen und

Werten bekennen. Fehlt ein solches Bekenntnis, so gibt es kein Unter-

nehmen, sondern lediglich eine Menschensammlung“ (Drucker 2005, 28).

Ein fehlendes Bekenntnis verhindert, dass die Ressourcen der Anspruchs-

gruppen beziehungsweise der Organisation effizient und effektiv eingesetzt

werden. Umgangssprachlich ausgedrückt, ziehen dann nicht alle An-

spruchsgruppen am selben Strick. Folge eines nicht zielorientierten Res-

sourceneinsatzes ist die Schwächung der Überlebensfähigkeit der

Organisation.

Aus der Aussenperspektive, der outside-in-Perspektive gilt es die Bedürf-

nisse externer Anspruchsgruppen zu erkennen. Die Anschlussfähigkeit wird

durch das Beobachten und Erkennen von Umweltveränderungen sicherge-

stellt. Aus der Innenperspektive, der inside-out-Perspektive, gilt es die Res-

sourcen einer Organisation auf die erkannten Bedürfnisse und

Veränderungen auszurichten. Für die gewünschte Anschlussfähigkeit

werden die nötigen Voraussetzungen geschaffen. Outside-In und Inside-

Out-Perspektive des Managements sind untrennbar miteinander verknüpft.

Ressourcen und Bedürfnisse müssen zueinander passen. In beiden Fällen

gilt es vom Management Entscheidungen zu treffen. In der Aussenperspek-

tive werden Bedürfnisse bestimmt, in der Innenperspektive Ressourcen.

Die Wirkung von Management zeigt sich in der gelungenen Anschlussfähig-

keit der Organisation an ihre Umwelt. Diese wird nicht intern vom Manage-

ment, sondern extern von den Anspruchsgruppen beurteilt. „Schliesslich

darf man nicht vergessen, dass die Ergebnisse ausschliesslich in der Aus-

senwelt existieren. Das Ergebnis der Tätigkeit eines Unternehmens ist ein

zufriedener Kunde. Das Ergebnis eines Krankenhauses ist ein geheilter Pa-

tient. Das Ergebnis einer Schule ist ein Absolvent, der etwas gelernt hat, das

er zehn Jahre später beruflich anwenden kann“ Innerhalb einer Organisation

entstehen lediglich Kosten“ (Drucker 2005, S.29). Für das Messen der Er-

folgs gibt es gemäss Gälweiler (1979) vier Ebenen. Auf der finanziellen Ebene

zeigt sich der Erfolg auf der Zahlebenen kurzfristig in der Liquidität und

etwas weniger kurzfristig in der Differenz zwischen Ertrag und Aufwand.


Langfristig werden diese Zahlen durch bestehende und neue Erfolgspoten-

ziale der Organisation sichergestellt. Die Aufgabe der strategischen Unter-

nehmensführung besteht darin, „so früh wie möglich und so früh wie

notwendig für die Schaffung und Erhaltung der besten Voraussetzungen für

anhaltende und weit in die Zukunft reichende Erfolgsmöglichkeiten, das

heisst für „Erfolgspotenziale“ zu sorgen. <…> Ganz allgemein versteht man

unter dem Erfolgspotenzial das gesamte Gefüge aller jeweils produkt- und

markenspezifischen erfolgsrelevanten Voraussetzungen, spätestens dann

bestehen müssen, wenn es um die Erfolgsrealisierung geht“ (S.3; S.5). In der

Sprache der Ereignissystem sorgt das Management im Erfolgsfall dafür,

dass die Anspruchsgruppen immer wieder in ihrem Interaktionswillen bestä-

tigt werden.


3. Hintergründe der Interaktionzwischen Organisation und Umwelt

Die Interaktion zwischen Organisation und Umwelt findet in einer sich verän-

dernden Umwelt statt. Wäre dies nicht der Fall, könnte eine Organisation für

die Ewigkeit konstruiert werden. Ein Management wäre nicht nötig, weil alles

immer so weiter gehen würde. Das System Organisation ist zur Sicherung

seiner Überlebensfähigkeit gezwungen, sich der ständig veränderten Um-

welt anzupassen. Dieser Transformationszwang gilt auch für die Manage-

menttheorien. Grundidee des vorliegenden Artikels ist es aufgrund einer

veränderten Umwelt das ökonomische Problem und damit Sinn und Zweck

des Managements umzudeuten. Bevor die Notwendigkeit des Wandelns be-

gründet wird, gilt es die Verwandlung der Umwelt aller Organisationen näher

zu betrachten. Die Analyse der Transformation erlaubt es, die Ereignisketten

zwischen Umwelt und Organisation näher zu beschreiben. Um zu diesem

Wissen zu kommen, gilt es aus einem soziologischen Blickwinkel die Gesell-

schaftsdiagnosen und Trendstudien zu konsultieren. Dabei ist problema-

tisch, dass es so viele Beobachtungen wie Beobachter gibt (vgl. Pongs 2007;

Prisching 2003; Schimank & Volkmann 2000) und dass sich deren Aus-

sagen widersprechen. Die Multioptionsgesellschaft ist uneindeutig.


Um nicht dem Skeptizismus zu verfallen, werden hier aus der subjektiven

Konstruktionswelt des Autors pragmatisch fünf Entwicklungen festge-

halten. Die Entwicklungen wurden so gewählt, dass sie einerseits für die Ent-

stehung der „Moderne“ verwendet werden können. Sie erklären aber

anderseits, wie sich die Gegenwart weiter in Richtung Zukunft verändert.

Vervielfältigung der Möglichkeiten: In der Multioptionsgesellschaft zerfallen

Obligationen in Optionen. Die Vervielfältigung der Optionen setzt ein Bedeu-

tungsverlust bestehender Regeln voraus. Was eins durch Regeln bestimmt

war, ist heute in zahlreichen Möglichkeiten denkbar. Die gesellschaftlichen

Systeme differenzieren sich aus.

Individualisierung der Entscheidungslegitimation: Kirche, Staat, Beruf ver-

lieren an Prägungskraft. Einzig das Individuum ist dazu legitimiert, aus den

Optionen die passenden auszuwählen. Die Selbstverständlichkeiten gehen

abhanden, das Leben wird zu einer Folge von Entscheidungen.

Das Materielle wird Immateriell: Der Konsum von physischen Gütern wird

durch den Konsum und den Zugang zu Dienstleistungen ergänzt. Diese be-

stehen aus Wissen und Emotionen. Immer mehr Menschen arbeiten im

Dienstleistungssektor.

Das Ferne wird nah: Die Welt wird zu einer einzigen Welt. Markt und Wettbe-

werb werden global. Bedürfnisse und Ressourcen sind über den Planeten

verstreut. Das Zusammenrücken ist insbesondere auf den Fortschritt und

die steigenden Kosten in den Transport-, Informations- und Kommunikati-

onstechnologien zurückzuführen.

Umfassende Vernetzung: Das Internet und die Globalisierung führen dazu,

dass sich die Gesellschaft als Netzwerk organisiert. In diesem gewinnt die

Fähigkeit zur Kooperation für Individuum, Organisation und Nation hohe Be-

deutung.

Die Veränderungen führten zu einer Erhöhung des durchschnittlichen Wohl-

stands und zu einer Demokratisierung desselben. Zumindest im Westen

sind die meisten physischen Bedürfnisse des Menschen gesättigt. Weder

hungern wir, noch sind wir Naturgewalten schonungslos ausgesetzt. Diese

Veränderungen erklären die im nächsten Kapitel thematisierte Umkehrung

von Knappheiten und Überflüssen. Sie führen zu einem Wandel der Organi-

sation im Sinne von veränderten Interaktionen. Die Veränderungen prägen

die Ereignissysteme. Die Organisation und ihre Anspruchsgruppen stehen in

neuen Verhältnissen. Grundidee dieses Artikels ist es die Organisationen

nicht mehr als Systeme zur Reduktion von Knappheiten sondern zur Reduk-

tion von Komplexität zu verstehen.


4. Management als Überflussreduktionstatt Knappheitsreduktion

Die Bewältigung von Knappheiten erklärt das menschliche Handeln (Balla

2005; Hahn 1987). In frühen Welten ist der Mensch von materiellen Knapp-

heiten geplagt. Er hat Hunger und wird von der Natur bedroht. Um Knapp-

heiten zu überwinden, erfand der Mensch verschiedene Formen des

Tausches. Der Tausch war zu Beginn der Menschheit durch die Prinzipien

der Reziprozität und Redistribution geprägt (Polany 1978, S.77ff.). Diese Prin-

zipien wurden durch das Prinzip des Marktes ersetzt. Seine Installation war

vom Glauben begleitet (ebd., S.191), dass der Markt die Knappheiten aller

Menschen überwinden werde. Folgerichtig wurde das ökonomische Problem

als „Bestmöglicher Einsatz knapper Mittel“ (Borner 1989, S.11) formuliert.

„Wirtschaften muss man deshalb, da Mittel zur Bedürfnisbefriedigung

knapp sind“ (Puhani 2003, S.9).


Dies ist zum Teil auch heute noch richtig. Die Verbreitung des Marktprinzips

hat global betrachtet nicht alle Knappheiten überwunden. Immer noch hun-

gern Menschen und auch in fortgeschrittenen westlichen Gesellschaften

sind Knappheiten in der Form von Armut oder Working Poor ein Problem.

Zudem hat die Überwindung von Knappheiten zu neuen Knappheiten ge-

führt. Dies zeigt sich insbesondere anhand der Natur. Die global betrachtet

nach wie vor wachsende Bevölkerung muss immer mehr Bedürfnisse stillen,

wozu immer mehr Ressourcen und Energien nötig sind. Abfälle führen zur

Belastung des Natur, übermässiger Abbau natürlicher Ressourcen ge-

fährdet deren Erholung. Es ist deshalb nicht verfehlt, von einem Zeitalter der

Knappheit (Wallimann & Dobkowski 2003) zu sprechen. Die Knappheit von

Boden, Wasser und Energie wird das angebrochene Jahrhundert prägen

(vgl. Müller 2008).

Betrachtet man allerdings die Hintergründe der Knappheiten, stellt sich die

Frage, ob wir nicht eher in einem Zeitalter des Überflusses leben. Es ist das

Muster der Knappheitsüberwindung, das immer neue Knappheiten zum Vor-

schein bringt. Einerseits ist es systemimmanent, dass das wirtschaftliche

System neue Knappheiten schaffen muss. Ansonsten droht es scheinbar

seine Legitimation zu verlieren. Ein Unternehmen, das keine neuen Bedürf-

nisse schafft, droht irgendwann zugrunde zu gehen. Eine Wirtschaft, die

keine Knappheiten mehr überwinden kann, ist beim Rückgriff auf die tradi-

tionelle Definition des ökonomischen Prinzips keine Wirtschaft mehr. Ander-

seits führt die Überwindung bestehender Knappheiten zu neuen

Knappheiten. Wir beseitigen unseren Hunger, brauchen aber immer mehr

Wasser. Wir beseitigen unser Mobilitätsbedürfnis, haben aber bald kein Erdöl

mehr.

Die Beseitigung der Knappheit schafft neben ökologischen, materiellen

Knappheiten auch Knappheiten im immateriellen Bereiche. Je fortgeschrit-

tener eine Wirtschaft ist, desto mehr Möglichkeiten produziert sie auch. Dies

führt zu einer unübersichtlichen Ansammlung von Entscheidungssitua-

tionen für Mensch, Organisation und Gesellschaft. Die neuen Knappheiten

heissen Sinn, Wissen und Ordnung. Bei genauer Betrachtung sind diese

neue Knappheiten die Überflüsse einer Gesellschaft, die mit der Überwin-

dung materieller Knappheiten kämpft. In frühen ist vieles selbstverständlich,

das heute in zahlreichen Varianten vorhanden ist. Man denke an die Fragen,

welchen Beruf man einst ausüben wird, wer für die Erziehung der Kinder zu-

ständig ist oder wo man in die Ferien fahren wird


Abb.1 Umkehr von Knappheit und Überfluss

Idee dieses Artikels ist es die üblichen Knappheiten als Überflüsse bezie-

hungsweise die üblichen Überflüsse als Knappheiten zu deuten. Das sozial-

ökonomische Problem besteht dann nicht mehr in der Überwindung von

Knappheit, sondern im Überwinden von Überflüssen. Diese Umdeutung be-

trifft sowohl die Wirtschaft als Ganzes als auch ihre einzelnen Unternehmen.

Der Überfluss wird auch als Komplexität aufgefasst. Komplexität kann durch

Validität gemessen, die Anzahl Zustände, die ein System annehmen kann

(Malik 1998). In einem Kontext der unendlich scheinenden Vervielfachung der

„Erlebens, Handlungs- und Lebensmöglichkeiten“ (Gross 1994, S.14) wird die

Anzahl der organisationalen Zustände schnell unübersichtlich, zumal wenn

die Organisation als Zusammenspiel der Zustände aller Anspruchsgruppen

verstanden wird.

Die Überwindung von Komplexität gelingt durch das Schaffen von Ord-

nungen. Diese Konzeption der Organisation verändert ihre Interaktion mit

den Anspruchsgruppen. Statt zur Überwindung von Knappheiten inter-

agieren die Organisation und ihre Anspruchsgruppen zwecks Reduktion von

Komplexität oder anders ausgedrückt zur Überwindung von Überfluss. Die

Umdeutung des ökonomischen Problems hat Konsequenzen für die Organi-

sation des Innenlebens einer Organisation. „Je komplexer ein System ist,

umso grösser ist sein Verhaltensspektrum, umso variantenreicher kann es

grundsätzlich auf Umweltveränderungen im Markt, bei den Kunden, Liefe-

ranten, gegenüber den Konkurrenten, im politischen Bereich usw. reagieren.


Gleichzeitig wird es aber umso schwieriger und anspruchsvoller, es unter

Kontrolle zu halten und dafür zu sorgen, dass aus der grossen Zahl prinzipiell

möglicher Aktionen (resp. Zustände) eine richtige oder gar die optimale zum

Einsatz kommt“ (Malik 1998, S.139). In komplexen Systemen wird Fremd-

steuerung unmöglich. Die Unternehmensführung hat weder die Ressourcen,

noch die Kontrolle, noch die Legitimation, um die Wirklichkeitskonstruk-

tionen aller Anspruchsgruppen zu bestimmen. „Organisiere das Unter-

nehmen so, dass es sich so weit wie möglich selbst organisieren und selbst

regulieren kann“ (ebd., S.142). Ereignisse werden nicht bestimmt, es werden

lediglich die Bedingungen ihrer Entstehung optimiert.


5.Management durch Identität

Die Konzeption von Management als Instrument der Komplexitätsbewälti-

gung ist nicht neu (Kappelhoff 2002; Schreyögg 2002), allerdings fehlen

häufig pragmatische Instrumente. Wenn Management gleichzeitig Knapp-

heiten reduzieren und Komplexität überwinden soll, wird ein wirkungsvolles

Instrument der Orientierung nötig. Diesem muss es gelingen, den Einsatz

der Ressourcen der Organisationen und das Verhalten der Anspruchs-

gruppen zu lenken. Beide Aspekte können unter der Steuerung von Ent-

scheidungen zusammengefasst werden. Diese Orientierung wird hier dem

Konzept der Identität zugesprochen. Systemtheoretisch betrachtet, dient

die Identität als Hilfsmittel der Komplexitätsreduktion (vgl. Lewandowski

2004 291ff).


Alternativ werden für die Funktion der Identität die Begriffe des Fraktals (vgl.

Kruse 1997), des Magneten (vgl. Haken 1986) oder des Ordners (vgl. Kriz

2005) verwendet. Gomez, Malik & Oeller (1975) behandeln das Schaffen von

Ordnung unter dem Begriff der „Constraints“. Diese schränken die Anzahl

der möglichen Zustände eines Systems ein. Auch wenn die Autoren Cons-

traints nicht explizit mit der Identität in Verbindung verbringen, so be-

schreiben ihre Ausführungen zu den Regeln einer Organisation doch

ziemlich genau das, was hier gemeint ist. „Jede Regel schränkt irgendeinen

Bereich des Verhaltens ein (ebd., S.233). Die organisationale Identität funk-

tioniert als implizite Regel, die das mögliche Verhalten der Anspruchs-

gruppen auf ein Verhalten im Sinne der organisationalen Identität reduziert.

Die organisationale Identität im Schlagwort Corporate Identity zu Tage (vgl.

Esch et al. 2006; Ollins 1990; Birkigt & Stadler 2002). Tanneberger (1987).

„Die Unternehmensidentität bezeichnet die Erkennbarkeit und Wiederer-

kennbarkeit der individuellen Eigenheit eines Unternehmens. Identität in

diesem Sinne umfasst auch das Erkennen und Wiedererkennen von Teilen

des Gesamtunternehmens und das Zuordnen der Teile zu demselben“ (ebd.,

S.172). Die Identität schafft Orientierung im Gestalten, Lenken und Entwi-

ckeln der Organisation. Sie gibt vor, wie die Interaktionsbeziehungen zwi-

schen der Organisation und ihren Anspruchsgruppen gestaltet, gelenkt und

weiterentwickelt werden. Die Ereignisse setzen sich aus Leistung, Verhalten,

Kommunikation und Design zusammen (vgl. Regenthal 2009). Aus Sicht des

Managements gilt es nach aussen Bedürfnisse und nach innen Ressourcen

zu bestimmen. Die Identität schafft Einzigartigkeit nach aussen und Kohä-

renz nach innnen. In beiden Fällen wird durch die Identität die Anzahl der

möglichen Zustände eines Systems eingeschränkt. Die Interaktionen und

mit ihnen die Ereignissystem werden eindeutiger.

Die Unternehmensidentität wird in der Marke einer Organisation zusammen-

gefasst. Sie umfasst die Markenkompetenz, den Markennutzen, das Marken-

bild, die Markenattribute und die Markentonalität. Sie gibt Antworten auf die

Fragen, „Wer bin ich?“, „Was biete ich an?“, „Wie trete ich auf?“, „Über

welche Eigenschaften verfüge ich?“ und „Wie bin ich?“ (vgl. Esch 2008,

S.40). Die Marke stiftet allen Anspruchsgruppen Möglichkeiten zur Identifi-

kation. Sie spielen in einer ausdifferenzierten Gesellschaft eine immer grös-

sere Rolle für die Identitätsarbeit des Individuums (vgl. Hellmann, 2003). In

einer immateriellen Welt steuern Marken die Ereignissysteme, sie sind domi-

nieren die Konstruktion der Wirklichkeitskonstruktion des Individuums. Dies

gilt für Kunden ebenso wie für Aktionäre.


Durch ihre Beziehungen zu den von ihnen gewählten Organisationen fügen

die Anspruchsgruppen ihre Selbstbilder zu einem neuen Ganzen zusammen.

Dadurch bildet sich wiederum die Wirklichkeitskonstruktion der Organisa-

tion. Sie ist nicht zentral gelagert sondern in den Köpfen aller Anspruchs-

gruppen verteilt. Die Identifikationskraft der Organisation gilt auch für die

Mitarbeitenden. Sie finden in der organisationalen Identität Sinnangebote,

die zur Weckung von organisationalen Energien führen (vgl. Bruch & Vogel

2005). Die Marke gewinnt folgerichtig eine zunehmende Bedeutung bei der

Analyse und Optimierung des Humankapitals einer Organisation (Krobath &

Schmidt; Petkovic 2008; Zeplin 2006). Es sollte deutlich geworden sein,

dass die Unternehmensidentität nicht vorgegeben wird, sondern durch die

Anspruchgruppen hervorgebracht und weiterentwickelt wird.

6. Fazit und Ausblick

Die Multioptionsgesellschaft führt zu einer Vielzahl von möglichen Manage-

menttheorien und zu einer Vielfalt von möglichen Diagnosen der Bezie-

hungen zwischen Organisation und Umwelt. Die zentrale Idee dieser Artikel

lag in der Umkehrung von Knappheiten und Überflüssen. Die Umdeutung

wird aus Sicht des Artikels nötig, weil bei der Fortsetzung bisheriger Ma-

nagementprinzipien die Knappheiten noch knapper und die Überflüsse noch

überflüssiger werden. Folgt man dieser Umdeutung, so gilt es in der Zukunft

näher zu untersuchen, was in einer modernen Gesellschaft tatsächlich

knapp und was tatsächlich überflüssig ist. Die Ergebnisse auf diese Frage

gilt es mit historischen Antworten zu vergleichen. Der Vergleich kann helfen

die Transformationskräfte besser zu beschreiben, die zu einem Wandel der

Knappheiten und deshalb zu einem Wandel des ökonomischen Problems

führen. Folgt man dem Konzept des Managements durch Identität, so ist

dem Erarbeitungsprozess der organisationalen Identität stärkere Beachtung

zu schenken. Es stellt sich schliesslich die Frage, welche konkreten perso-

nellen und organisationalen Führungsaufgaben durch das Management

durch Identität entstehen.


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#ARBEITSPAPIERE #IDENTITÄT

08.07.2011


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