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IHRCM - Institute für Human Resource & Change Management

Einheit 2Lernen auf unterschiedlichen

Ebenen (Individuum, Team, Organisation)

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Lernen auf unterschiedlichen Ebenen

Feed forwardFe

edba

ck

Intuiting

Integrating

Institutionalizing

Individual

Group

Organization

Interpreting

Individual Group Organization

Experiences, ImagesMetaphors

Language, cognitive mapConversion/dialogue

Shared understandings, mutual adjustments

Routines, diagnostic systemsRules and procedures

2Quelle: Crossan, M., Lane, H. & White, R. (1999): An organizational learning framework: From Intuition to Institution. Academy of Management Review, 24: 522-537.


Lernen: Individuum

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Begriffsdefinition LERNEN (1)

• Eine relativ überdauernde Verhaltensänderung, die auf ein bewusstes Bemühen zurückzuführen ist, nicht auf Reifung oder einen bestimmten Körperzustand (z.B. Ermüdung). (Steiner 1992)

• Auf- und Ausbau eines Wissens- Denksystems, das das Verhalten leiten kann. (Steiner 1992)

• Kompetenzbildende Aneignung von Kenntnissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten. Nicht nur absichtsvoll (intentional), sondern auch beiläufig (funktional). (Arnold 2003)

• Das Aufnehmen, Verarbeitung und Umsetzen von Informationen. (Schilling, 1997)

• Hypothetische Prozesse, die Verhaltensänderungen durch Erfahrung entsprechen. (Langeldt 1996)

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Lernen in Abgrenzung zu … Angeborene Reaktionstendenzen:

• Reflexe (Saugreflex, Klammerungsreflex) • Automatismen (Armbewegung) • Instinkthandlungen – angeborene Verhaltensweisen, die auf Schlüsselreize

reagieren (Flucht, Paarung) Prägung: (z.B. durch einschneidende Erlebnisse) Reifung: (Verhaltensänderung aufgrund physiologischer

Veränderungsprozesse, z.B. gehen bei Kindern) Vorübergehende organismische Zustände

• Ermüdung• Gewöhnung• Drogenkonsum


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„Letzten Endes geht es jedoch immer um die Frage, auf welche Weise sich der Organismus den mannigfachen Anforderungen seiner Umwelt anpasst.“ (Foppa, 1965)

Lewin: V = f (P,U)


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Lernparadigmen / Lerntheoretische Schulen

1. Behaviorismus2. Kognitivismus3. Modell-Lernen 4. Konstruktivismus

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1. Behavioristische Schulen

• S-R-Paradigma• Forschungsgegenstand: objektive und beobachtbare Komponenten des

menschlichen Verhaltens „Black-box“• Strenge Orientierung an der Naturwissenschaft und der Induktion

• 3 Behavioristische Schulen:a) Klassische Konditionierenb) Instrumentelles Lernenc) Operantes Konditionieren

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1.a. Klassische Konditionierung

• Durch wiederholte Paarung von Reizen wird ein bereits vorhandenes Verhalten aus dem Repertoire auf einen neuen Reiz hin gezeigt (Watson, Pawlow)

• Ein bestimmtes Verhalten (Reaktion) wird zu einem bestimmten Reiz gekoppelt Konditionierung

• Kein Lernen von neuen Verhaltensweisen

Beispiele: – Speichelfluss im Mund beim Lesen der Speisekarte– Schultern klopfen für Lob– Werbung (Cowboy-Freiheit-Malboro)– Tierdressur

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1.b. Instrumentelle Konditionierung

• Ein vorhandenes Verhalten wird durch die Reaktion (Zeitpunkt, Art, Stärke) der Umwelt (pos./neg.) verstärkt

• „Law of effect“ (Thorndike)• Lernen durch Versuch und Irrtum bzw. Lernen am eigenen Erfolg• Streng genommen noch kein Lernen neuer Verhaltensweisen, sondern

eine Beeinflussung der Häufigkeit eines bestimmten Verhaltens

Beispiel: Das Lernen neuer Tanzschritte

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http://zwanzigzehn-wir-gehn.de/wp/wp-content/gallery/hp-pics/tanzen.jpg


1.c. Operante Konditionierung

• Annahme: Verhalten tritt spontan - ohne direkt auslösenden Reiz - auf• Lernen erfolgt wenn spontan auftretendes Verhalten unmittelbar verstärkt

wird Bekräftigungslernen • Bewusster Einsatz von Verstärkern (pos./neg. Verstärkung, Bestrafung,

Löschung) • Lernen neuer Verhaltensmuster möglich

Beispiele:- Hund bekommt „Leckerli“ wenn er brav ist- Sozialisation- Belohnung / Bestrafung am Beispiel

der Kindererziehung- Aberglaube

„Skinner-Box“

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http://th04.deviantart.net/fs47/300W/f/2009/222/9/d/Skinner_box_by_Rush_the_chosen_one.jpg


2. Kognitivistische Schulen

• S-O-R-Paradigma• Forschungsgegenstand: Denkprozesse des Lernens erkennen und erklären

(Tolman, Bruner)• Kognitive Repräsentation (Introperspektive): Wissenserwerb,

Wissensspeicherung, Wissensabruf

• Lernen erfolgt durch – Aneignung von neuem Wissen aber auch durch die Neuorganisation von bestehendem Wissen. – Zielgesteuertes Problemlösen zwischen Anfangs und erwartetem Endzustand.

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Zusammenfassung der Kernelemente

Behaviorismus Kognitivismus

Paradigma: S - R Paradigma: S - O - R

V = f (P, U); passives Menschbild V = f ( P, U); aktives Menschenbild

Forschungsmethodik: objektivistisch nur beobachtbares Verhalten zählt als gelernt

Forschungsmethodik: subjektivistisch (Introperspektive - empirische Sozialforschung)

Relevant ist die Ebene KÖNNEN Relevant sind die Ebenen WISSEN / KÖNNEN / WOLLEN

„O“ (Speicherung) ist nicht Forschungsgegenstand sofortige Nachahmung notwenig, da nicht zeitverzögert reproduziert werden kann

„O“ ist Forschungsgegenstand zeitverzögerte Reproduktion möglich

Lernen von „neuen“ Verhaltensweisen erst in fortgeschrittenen Lerntheorien möglich

• bestehende Verhaltensweisen können ausgelöst werden• bestehende Verhaltensweisen können (weitgehend) verändert werden• neue Verhaltensweisen können gelernt werden

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3. Modell-Lernen

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„bobo doll study“ / „Rocky Experiment“

… zur Entwicklung der Sozial- Kognitiven Lerntheorie

Vorschulkinder aus drei verschiedenen Gruppen sahen einen Film über ein erwachsenes Modell namens „Rocky“, welches sich sehr aggressiv gegenüber seiner Puppe „Bobo“ verhält (schlagen, treten, schimpfen…). Die Kinder sahen bis zu diesen Szenen alle den gleichen Film.

Am Ende unterschieden sich die Filme darin, wie auf „Rockys“ Verhalten reagiert wurde:

Rockys Verhalten wurde verstärkt (Belohnung)

Rockys Verhalten wurde bestraft

Rockys Verhalten hatte keine Konsequenzen

Die Kinder wurden nach dem Sehen des Films in einen Raum geführt, indem genau dieselben Spielsachen waren, die „Rocky“ im Film zuvor getreten, geschlagen bzw. kaputtgemacht hatte.

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„bobo doll study“ / „Rocky Experiment“

… Ergebnisse des ExperimentsEs wurde nun beobachtet, bei welchen Kindern das Verhalten „Rockys“ auftrat und bei welchen nicht.

Rocky wurde zuvor gelobt aggressives Verhalten tritt auf

Rocky wurde bestraft aggressives Verhalten tritt nicht auf

es passierte nichts aggressives Verhalten tritt auf

Wenn aber den Kindern der 2. Gruppe eine Belohnung (Süßigkeit) versprochen wurde, falls sie das Gesehene nachspielten, zeigten auch sie das gesehene aggressive Verhalten

FAZIT: Albert Bandura schloss daraus, dass die Kinder das Vorbildverhalten gleichermaßen erlernten, aber je nach Folgen unterschiedlich reproduziert haben. Es besteht also ein Unterschied zwischen Erwerb (Akquisition) und Ausführung (Performanz) des beobachteten Verhaltens.

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Lernprozess: 2-Komponenten-Theorie des Modell-Lernens

Menschen lernen aufgrund von Information und das eigentliche Lernen besteht aus zentralen Integrationsprozessen.

1. Aneignungsphase (Akquisition)• Aufmerksamkeitsprozess• Gedächtnisprozess

2. Ausführungsphase (Performance)• Motorische Reproduktion• Verstärkungs- und Motivationsprozesse

Unterscheidung zwischen Wissenserwerb und Ausführung des gelernten Verhaltens

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Unterscheidung zwischen Leistung und Lernen

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(1) Aufmerksamkeit & Wahrnehmung

Welche Faktoren beeinflussen den Wahrnehmungsprozess?

• Auffälligkeit, Neuheit des Verhaltens• Modell-Eigenschaften

– Tüchtigkeit, Status, Geschlecht, Attraktivität, Alter, Gruppenzugehörigkeit

– Kompetente, mächtige, sympathische Modelle werden häufiger beobachtet

• Beobachter-Eigenschaften– Motiviertheit (Aktivitätsniveau), Wahrnehmungsfähigkeit– Persönlichkeitseigenschaften, wie z.B. Abhängigkeit, Ängstlichkeit,

Selbstkonzept, etc.

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(2) Speicherung und Erinnerung

Von der Speicherung zur Erinnerung …

1. Kognitive Repräsentation durch Kodierung / Verschlüsselung• Bildliche, sprachliche, symbolische Kodierung• Kognitive Organisation

2. Wiederholung• Symbolisches Üben (kognitiv)• Üben durch Tun (aktional, tatsächlich)

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(3) Motorische Reproduktion

Teilprozesse der motorischen Reproduktion …

• Kognitive Organisation der Reproduktion (Wissen)• Auslösung (Können, Wollen)• Physische Fähigkeiten (Ausführung)• Überwachung (Feedback oder Selbstbeobachtung)• Korrektur aufgrund informativer Rückkoppelung

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(4) Motivationale Prozesse

Unterscheidung zw. Erwerb und Ausführung von Verhalten Die Ausführung des Verhaltens ist abhängig von den antizipierten

Erwartungen des Beobachters Möglichkeiten der Verstärkung von Verhalten:

• Direkte, externe Verstärkung: Verstärkung des Beobachters für die Nachahmung

• Indirekte, stellvertretende Verstärkung: Verstärkung des Modells• Selbstverstärkung: vom Individuum selbstgesetzte Standards (Erfolg)

Erwartungen über die Konsequenzen des Verhaltens sind entscheidend, weniger die objektiven Ereignisse in der Umwelt selbst!

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Sozial-kognitive Lerntheorie von Albert Bandura

• Integration behavioristischer und kognitiver Ansätze - Lernen durch Verstärkung und Speicherung

• Reziproker Determinismus:- Psychische Vorgänge werden durch kontinuierliche, reziproke Interaktionen

zwischen Umwelt, Verhalten und individuellen kognitiven und anderen inneren Prozessen (Motivation, Emotion,...) bestimmt, die auf die Wahrnehmung und Handlung einwirken können.

- Individuen werden durch die Umwelt beeinflusst.- Die Umwelteinflüsse können (aber) aktiv durch das Verhalten verändert werden.

Neuinterpretation der Lewinschen Formel:

V

UP

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Prämissen der sozial-kognitiven Lerntheorie

1. Stellvertretendes Lernen• Lernen durch Beobachtung vs. trail and error• Komplexe Verhaltensweisen können nur mithilfe von Modellierung erlangt

werden

2. Symbolisches Lernen• Fähigkeit, Symbole zu verwenden• Speicherung der Erfahrung durch Sprach- und Vorstellungssymbole

3. Selbstregulierungsprozesse• Menschen sind in der Lage ihr Verhalten zu kontrollieren (Antizipation von

Verhaltenskonsequenzen, Selbstmotivation)

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Wege zum „Entlernen“

„Man entdeckt keine neuen Weltteile, ohne den Mut zu haben, alte Küsten aus den Augen zu verlieren!“

1. Entlernen als Entfernung von bestimmten Speicherelementen (Entlernen nach dem Verständnis der Verhaltenspsychologie)• Löschung• Gegenkonditionierung

2. Paradigmenwechsel - Lernprozesse, die zu grundlegenden strukturellen Veränderungen eines Schemas führen

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Arbeitsaufgabe

Reflektieren Sie kurz über folgende Fragen und besprechen Sie diese im Anschluss im 2er-Team:

1) Was sind mögliche Ursachen, wenn ein gezeigtes Verhalten nicht nachgebildet wird?

2) Die Sozial-kognitive Lerntheorie als gefährliche Sozialisationspraktik?3) Wo finden Überlegungen der Lerntheorien Eingang in Organisationen?

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Zum Abschluss ein Stück Konstruktivismus …

„Man kann einem Menschen nichts lehren.Man kann ihm nur helfen,

es in sich selbst zu entdecken.“

(Galileio Galilei / 1564-1642)

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Lernen: Organisation

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1. Was ist organisationales Lernen?

• Organisationales Lernen bezeichnet den Prozess, organisationales Handlungen durch besseres Wissen und Verständnis zu verbessern (Fiol & Lyles, 1985)

• Eine Einheit lernt dann, wenn der Spielraum für mögliches Verhalten durch das Verarbeiten von Information erweitert wird (Huber, 1991)

• Organisationen können als „lernend“ betrachtet werden, wenn sie Schlüsse aus ihrer Vergangenheit ziehen und in Routinen integrieren, die ihr Verhalten anleiten (Levitt & March, 1988)

• Organisationales Lernen ist der Prozess der Fehlerentdeckens und -korrigierens (Argyris, 1977)

• Organisationales Lernen entsteht durch geteilte Einsichten, Wissen und mentale Modelle, ... Und baut auf vergangenem Wissen und Erfahrung, also auf dem organisationalen Gedächtnis auf (Stata, 1989)

• Unter organisationalem Lernen ist der Prozess der Erhöhung und Veränderung der organisationalen Wert- und Wissensbasis, der Problemlösungs- und Handlungs-kompetenz sowie die Veränderung des gemeinsamen Bezugsrahmens von und für Mitglieder innerhalb der Organisation zu verstehen (Probst & Büchel, 1994)

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2. Handlungstheorien in Organisationen

• Handlungstheorien sind jene Grundüberlegungen, an denen Organisationen oder Individuen ihr Handeln ausrichten. Sie bilden den Bezugsrahmen der Organisation und setzen damit Grenzen der individuellen Entwicklung fest

• Offizielle Handlungstheorien sind (explizite) Bekenntnisse zu jenen Ideen und Werten, nach denen Individuen oder Organisationen ihr Handeln offiziell ausrichten

• Gebrauchstheorien sind diejenigen (impliziten) Theorien, an denen sich Individuen oder Organisationen in ihrem Handeln tatsächlich orientieren

• Abweichungen zwischen offiziellen Handlungstheorien und Gebrauchstheorien können organisationales Lernen auslösen

30Quelle: Argyris, C. & Schon, D. (1978): Organisational learning: A theory of action perspective. Reading, Addison Wesley. vgl. für einen Überblick: Probst, G. & Büchel, B. (1994): Organisationales Lernen, Wiesbaden, Gabler.


3. Unterschiedliche Arten organisationalen Lernens

• Adaptionslernen („single loop-learning) ist die effektive Adaption an vorgegebene Ziele und Normen

• Veränderungslernen („double loop-learning“) ist die Hinterfragung von Normen und Werten, sowie die Restrukturierung dieser in einem neuen Bezugsrahmen

• Prozesslernen („deutero-learning“) ist die Einsicht über den Ablauf von Lernprozessen

Ziele Handlungen Ergebnisse

Korrekturen

Korrekturen

Korrekturen

Reflexion, Analyse

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4. Auslöser für organisationales Lernen: Erfolg

• Moderater Erfolg!• Moderater Erfolg ermöglicht den Aufbau von

Überschussressourcen („slack“), die Experimentieren ermöglichen (3M: „pre-adaptation“, „dreamtime“)

• Kulturelle Werte und Normen können kontinuierliche Variation, trotz Erfolges, nahe legen

• Chronischer Erfolg?• Ikarus-Syndrom (Miller, 1990): Nachhaltiger

Erfolg fördert Homogenität, Abschließen gegenüber der Umwelt (Inselbildung), Selbstzufriedenheit, und Aufmerk-samkeitsverlust: „Simplifizierung der Welt“

• Damit bereitet chronischer Erfolg oft den Weg in den Misserfolg vor („success trap“)

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4. Auslöser für organisationales Lernen: Misserfolg

• Moderater Misserfolg!• Moderater Misserfolg lenkt die Aufmerksamkeit

auf Chancen und Gefahren und fördert so organisationale Adaption.

• „Intelligenter Misserfolg“ resultiert aus (1) sorgfältig geplanten Handlungen (2) mit unsicherem Ergebnis, die (3) von mäßigem Umfang/Risiko sind und (4) in einem Bereich ausgeführt wurden, der vertraut genug ist, um effektives Lernen zu ermöglichen

• Chronischer Misserfolg?• Ablernen wird hier zu einem kritischen Thema.

Versagen wird zumeist extern attribuiert; bestehende Muster werden gerechtfertigt. Abwärtsspirale als Konsequenz

• Damit bereitet chronischer Misserfolg oft den Weg in weiteren Misserfolg vor („failure trap“)

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4. Auslöser für organisationales Lernen: Lernen von anderen

Lernen von anderen

Lernen von Erfolgen anderer (Imitation)

Lernen von Fehlern anderer

Lernen von Fehlern anderer

Lernen von Fast-Fehlern anderer

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5. Zwei Formen der organisationalen Kurzsichtigkeit

In ihrem klassischen Aufsatz „The Myopia of Learning“ (1993) diskutierten Levinthal und March zwei Formen der organisationalen Myopie (Kurzsichtigkeit)

Temporal Myopia: Langfristiger Erfolg wird zugunsten kurzfristigen

Erfolges geopfert

Spatial Myopia: Es herrscht ein enger Such-

Fokus für Neues, wodurch der Gesamtüberblick

verloren geht

35Quelle: Levinthal, D. & March, J. (1993): The myopia of learning. Strategic Management Journal, 14, 95-112.


6. 2 Modi organisationalen Lernens: Exploration versus Exploitation

• Nachhaltiger Unternehmenserfolg erfordert das Verfolgen beider Lernmodi• Gefahr 1: Exploitation verdrängt Exploration: Wenn Investitionen in neue

Geschäftsfelder mit Unsicherheit behaftet sind, tendieren Unternehmen dazu in bestehende Geschäftsfelder zu investieren (Kompetenzfalle)

• Gefahr 2: Exploration verdrängt Exploitation: Aufgrund permanenten Wandels kann sich das Unternehmen in keinem Geschäftsfeld nachhaltig etablieren (Fehlerfalle)

(Nov. 1997: $ 110; Nov. 2007: $ 25; Nov. 2008: $ 11).

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6. Zur Gestaltung eines Kontexts für Lernen (1)

• Verknüpfen von Lernen mit einem konkreten Ziel• Lernen erfordert oftmals auch organisationales Commitment (Lernen muss

instrumentell/nützlich sein und ist selten Selbstzweck)• Optimales Ausmaß Inhaltlicher Unsicherheit erkennen / herstellen

• Zentraler Trade-off: zuviel Unsicherheit (Paralyse) vs. kaum Unsicherheit (keine Veränderung)

• Aktuelle Situation diagnostizieren und diskutieren• Aufbau auf bestehendem Wissensstand der Organisation

• Psychologische Sicherheit ermöglichen• Zentrales Thema: Umgang mit Fehlschlägen in Organisationen• Psychologische Sicherheit erfordert Verankerung in der Unternehmenskultur

• Lernfortschritt festhalten• Lernerfahrung muss im System verankert werden,wenn sie nicht in rasch wieder

in Vergessenheit geraten soll. Festhalten muss ermöglicht und gefördert werden

37Vgl. hierzu: Friedman, V., Lipshiz, R. & Overmeer, W. (2001): Creating Conditions for organizational learning. In: Diekes, M. et al (Hg.) Handbook of organizational learning and knowledge, Oxford, OUP: 757-774.


6. Zur Gestaltung eines Kontexts für Lernen (2)

Verantwortlichkeit der Zielerreichung

Psychologische Sicherheit

hoch

hoch

Lern Zone„gemeinsam könnten

wir es versuchen“

Komfort Zone„nur die Ruhe“

Angst Zone„was soll ich zuerst tun?“

Apathie Zone„alles nach Vorschrift“

Psychologische Sicherheit fördert insbesondere dann die Leistung, wenn gleichzeitig eine hohe Verantwortung für das Erreichen von Ergebnissen verspürt wird

38Quelle: Edmondson, A. (2008): The competitive Imperative of Learning. Harvard Business Review, 86: 60-67.


7. Case: Lernen in Teams (1)

6

Zeita

ufw

and

in S

tund

en

5

4

3

0 5 10 15 20

OP-Crew 2

OP-Crew 1

Anzahl Wiederholungen

39Quelle: Edmondson, A. et al. (2001): Speeding up Team Learning. Harvard Business Review, 79: 125-134.


7. Case: Lernen in Teams (2)

Team LernenLernsituation Framing Leistungssituation

Hohes Ausmaß (Lern Zone) Psychologische Sicherheit

Geringes Ausmaß (Angst Zone)

Berücksichtigt individuelle Beiträge

Führungsstil Ermöglicht kaum Partizipation

Regelmäßige Reflexion und „lessons learned“

Reflexion Kaum Reflexionsphasen

Hohes Ausmaß an Umfeld-unterstützung

Kontext Support Geringes Ausmaß an Umfeld-unterstützung

Moderate Heterogenität Team Design Homogenität, Heterogenität40


8. Barrieren organisationalen Lernens: unterbrochene Lernzyklen

Individuelle Handlungen

Individuelle Kognitionen

Organisationale Handlungen

Umweltreaktion

Rollenbegrenztes Lernen

Lernen unter Mehrdeutigkeit

Abergläubisches Lernen

Publikumslernen

March & Olsen (1975) identifizierten insbesondere Unterbrechungen in organisationalen Lernzyklen als Barrieren für effektives Lernen

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8. Barrieren organisationalen Lernens: strukturelle Aspekte

• Strukturen determinieren die Wege auf denen Information verarbeitet wird• Hierarche, Spezialisierung und Zentralisierung als potenzielle Hemmnisse für

organisationales Lernen

Das Organisationsdesign kann als Lernbarriere wirken (strukturelle Informationspathologien)

Managament Barrieren Funktionale Barrieren Operative Inseln42


8. Barrieren organisationalen Lernens: kulturelle Aspekte

(Organisations-)Kulturelle Aspekte spielen eine wichtige Rolle in der Förderung und Behinderung von organisationalem Lernen (vgl. z.B. Argyris, 1990)

• Lernen erfordert Verlernen und Wandel• Unterschiedliche Bezugsrahmen erschweren gegenseitige Anschlussfähigkeit• „Defensive Muster“ (Routinen) und „phantasievolle Verrenkungen“ konstituieren

beschränkte Lernsysteme

• Widerstand gegen Veränderung (im Falle von Lernen höherer Ordnung)

• Werte und Normen sind oft hochgradig veränderungsresistent• Ansprechen von Tabus weckt defensive Muster

Defensive Muster

Phantasievolle Verrenkungen

Unbehagen Management-Probleme

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Überwindung von Widerstand- Aufklärung und Kommunikation - Partizipation und Beteiligung- Unterstützung und Qualifizierung - Belohnungen und Anreize- Rücksichtnahme auf soziale Beziehungen - „Early wins“ und rasche

Stabilitsierung

Position Gefahr

Macht einsetzen rationale Bedenken werden unterdrückt, „Compliance“ statt „Conversion“ wird erzeugt, Widerstand wird in den Untergrund gedrückt

Manipulieren Vertrauen wird beschädigt, wenn das Verhalten durchschaut wird

Überzeugen Resultat ist oft eine Abgrenzung auf beiden Seiten

Ignorieren Widerstand verschwindet nicht und kann evtl. eskalieren

Mikropolitik Die Gründe für den Widerstand bleiben im Dunklen, - Ineffektiv, wenn auf Seiten des Widerstandes ernsthafte, tiefgreifende Bedenken bestehen

Nachgeben Wandel kann nicht stattfinden

Exkurs. Umgang mit Widerstand


8. Barrieren organisationalen Lernens: (Organisations-) psychologische Einsichten

• Eskalierendes Commitment („escalating commitment“)• Tendenz getätigte Investitionen („sunk costs“) retten zu wollen• Abweichende Information wird „rationalisiert“ und nicht verarbeitet (Lernhemmnis)

• Erlernte Hilflosigkeit (der „green room effect“)• Tendenz irrationale Begründungen für negative Erfahrungen zu suchen und in der

Folge die Umstände unter denen die negative Erfahrung gemacht wurde zu meiden (Beschränkung auf ein eigeschränktes Repertoire an Handlungsmustern)

• Die Zuversichtlichkeitsverzerrung („overconfidence bias“)• Tendenz die Effektivität eigener Handlungen zu positiv einzuschätzen (vgl.

fundamentaler Attributionsfehler)• Ursache-Wirkungsketten bleiben unerkannt. Ereignisse werden „falschen“ Ursachen

zugeschrieben (Lernhemmnis)

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9. Förderung organisationalen Lernens: Strategieentwicklung (1)

• Szenariotechnik (entwickeln unterschiedlicher Darstellungen potenzieller Entwicklungen, die Wege möglicher Veränderungen aufzeigen)

• „Spiele der kleinen Welt“ („learning by doing“ in Mikrowelten, rasche Rückmeldung, Nachbilden von Komplexität)

• Strategisches Controlling (Überprüfen der Grundprämissen strategischer Planung, Installieren von Früherkennungsindikatoren)

Maßnahmen der Strategieentwicklung können, wenn sie dazu geeignet sind Reflexion zu fördern, organisationales Lernen anregen

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Die Szenariotechnik zielt auf das Antizipieren möglicher Zukunftsszenarien ab

Gegenwart Zukunft

Zeit

Extremszenario (Best-Case)

Extremszenario (Worst-Case)

Trendszenario

Ein Workshopdesign zur Entwicklung von Zukunftsszenarien umfasst folgende Aktivitäten:• Problem definieren und strukturieren• Triefkräfte der Schlüsselfaktoren auflisten• Schlüsselfaktoren und Triebkräfte nach Wichtigkeit und Unsicherheit ordnen• Zukunftsprojektionen für die einzelnen Szenariovariablen erstellen• Szenariovariablen zu konsistenten Szenarien bündeln• Hauptszenarien auswählen und interpretieren• Auswirkungen (Chancen/Gefahren) für eigenes Unternehmen ableiten• Konsequenzen von möglichen Störereignissen abschätzen• Maßnahmen und Planungen konzipieren

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Die Szenariotechnik zielt auf das Antizipieren möglicher Zukunftsszenarien ab

Gegenwart Zukunft

Zeit

Extremszenario (Best-Case)

Extremszenario (Worst-Case)

Trendszenario

PotenzielleEinflussfaktoren:- Kerosinpreisentwicklung- Bedarf der Fluglinien- Weltwirtschaftsentwicklung - Urlaubsverhalten- Politische Situation- Konkurrenz (Boing, Asien?)- …

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9. Förderung organisationalen Lernens: Strukturentwicklung (1)

• Projektorganisation (temporärer Handlungsrahmen, der den Umgang mit einer dynamischen Umwelt ermöglicht und Umwelten kreiert, in denen Lernen erfolgen kann)

• Netzwerkorganisation (durch Netzwerkbildung kann interpersonales Lernen gefördert und apersonale Lerneffekte zum zentralen Interesse der Struktur gemacht werden)

• Kooperationen (z.B. strategische Allianzen, können Lernpotenziale eröffnen, indem intensiver Austausch mit Partnern mit komplementären Ressourcen betrieben wird)

Je nach Ausformung kann das Organisationsdesign eines Unternehmens organisationales Lernen begünstigen

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9. Förderung organisationalen Lernens: Strukturentwicklung (2)

Projektorganisationen können dazu dienen, dem Unternehmen einen Rahmen zu bieten der das Experimentieren mit neuen Denkweisen begünstigt (z.B. Business Venturing)

Primärorganisation SekundärorganisationRoutineoperationen, geringe Unsicherheit Problemlösung, hohe Unsicherheit

Begrenzte „Gelegenheiten“ Große „Gelegenheiten“

Feste Stellenbeschreibung Flexible Aufgabenzuweisung

Qualifikation vor Aufgabenübernahme Qualifikation während Aufgabenbearbeitung

Langer Dienstweg Kurzer Dienstweg

Zielbildung top-down Zielbildung auch bottom-up

Anreize: Gehalt, Vergütung Anreize: Lernchancen, Netzwerke

Führung aufgrund hierarchischer Position Keine hierarchisch bedingte Führung

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9. Förderung organisationalen Lernens: Kulturentwicklung (1)

• Leitbildentwicklung (dient der Schaffung einer Systemidentität, der Herstellung von Sinn und der Prägung der Systemkultur)

• Kommunikationsforen (Versuch, Muster und Regeln der organisationalen Kommunikation, zu hinterfragen, um so bestehende Referenzrahmen zu beeinflussen)

• Imageanalysen (Reflexion über Selbst- und Fremdwahrnehmung der Organisation)

Die Unternehmenskultur ist ein zentraler Stellhebel für organisationales Lernen. Maßnehmen der Kulturentwicklung setzen hier an und zielen auf Reflexion ab

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Exkurs. Interpunktionskonflikte

Interpunktionskonflikte bauen auf Zuschreibungen auf und lassen sich z.T. durch Meat-Kommunikation angreifbar machen

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Chef

Mitarbeiter

2

1 3

4

5

6

übt Kritik

übt Kritikis

t dem

otiv

iert

ist d

emot

ivie

rt

ist d

emot

ivie

rt


9. Förderung organisationalen Lernens: Kulturentwicklung (2)

Leitbilder beinhalten wesentliche Absichtserklärungen und Werte zu wirtschaftlichen und sozialen Bereichen. Sie können dazu dienen organisationalen Wandel zu befördern.

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Voraussetzungen für Gesamtverhalten

schaffen (Strukturen und Prozesse modifizieren)

Maßnahmen: Führungsstruktur

adaptieren, Schulungspläne

erstellen, Strategie, Pläne und Budgets

evaluieren

Orientieren, Informieren,

Kommunizieren (Hintergrund und

Inhalte)

Maßnahmen: Workshops zur

Umsetzung, interne Mitteilungen,

Mitarbeitergespräch, PR-Maßnahmen

Individual- und Gruppenverhalten

unterstützen (Unterstützung und

Supervision)

Maßnahmen:MbO stufengerecht,

Mitarbeiterbeurteilung, Anreizsetzung,

Umsetzung evaluieren

Stufen zur Implementierung eines Leitbildes

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