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Finanzierung im Mittelstand Aus der Studienserie „Erfolgsfaktoren im Mittelstand“

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Ihre Ansprechpartner

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Für mehr InformationenJürgen RekerPartner, Leiter MittelstandsprogrammDeloitte DeutschlandTel: +49 (0)@deloitte.de

Christian UkensLeiter Debt Advisory & Financial Restructuring ServicesPartner, Corporate FinanceDeloitte DeutschlandTel: +49 (0)@deloitte.de Finanzierung im Mittelstand

Diese Veröffentlichung enthält ausschließlich allgemeine Informationen und weder die Deloitte & Touche GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft noch Deloitte Touche Tohmatsu Limited („DTTL“), noch eines der Mitgliedsunternehmen von DTTL oder eines der Tochterunternehmen der vor-genannten Gesellschaften (insgesamt das „Deloitte Netzwerk“) erbringen mittels dieser Veröffentlichung professionelle Beratungs- oder Dienstleis-tungen in den Bereichen Wirtschaftsprüfung, Unternehmensberatung, Finanzen, Investitionen, Recht, Steuern oder in sonstigen Gebieten.

Diese Veröffentlichung stellt keinen Ersatz für entsprechende professionelle Beratungs- oder Dienstleistungen dar und sollte auch nicht als Grundlage für Entscheidungen oder Handlung dienen, die Ihre Finanzen oder Ihre geschäftlichen Aktivitäten beeinflussen könnten. Bevor Sie eine Entscheidung treffen oder Handlung vornehmen, die Auswirkungen auf Ihre Finanzen oder Ihre geschäftlichen Aktivitäten haben könnte, sollten Sie einen qualifizierten Berater aufsuchen. Keines der Mitgliedsunternehmen des Deloitte Netzwerks ist verantwortlich für Verluste jed-weder Art, die irgendjemand im Vertrauen auf diese Veröffentlichung erlitten hat.

Deloitte erbringt Dienstleistungen aus den Bereichen Wirtschaftsprüfung, Steuerberatung, Consulting und Corporate Finance für Unternehmen und Institutionen aus allen Wirtschaftszweigen. Mit einem weltweiten Netzwerk von Mitgliedsgesellschaften in mehr als 150 Ländern verbindet Deloitte herausragende Kompetenz mit erstklassigen Leistungen und steht Kunden so bei der Bewältigung ihrer komplexen unternehmerischen Herausforderungen zur Seite. „To be the Standard of Excellence“ – für rund 200.000 Mitarbeiter von Deloitte ist dies gemeinsame Vision und in-dividueller Anspruch zugleich.

Deloitte bezieht sich auf Deloitte Touche Tohmatsu Limited, eine „private company limited by guarantee“ (Gesellschaft mit beschränkter Haftung nach britischem Recht), und/oder ihr Netzwerk von Mitgliedsunternehmen. Jedes dieser Mitgliedsunternehmen ist rechtlich selbstständig und unabhängig. Eine detaillierte Beschreibung der rechtlichen Struktur von Deloitte Touche Tohmatsu Limited und ihrer Mitgliedsunternehmen finden Sie auf www.deloitte.com/de/UeberUns.

© 2012 Deloitte & Touche GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Stand 11/2012

Aus der Studienserie„Erfolgsfaktoren im Mittelstand“

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Finanzierung im Mittelstand

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Mittelstand – das Rückgrat der WirtschaftEs hieße, „Eulen nach Athen tragen“, wollte man noch viele Worte über die wirtschaftliche und gesellschaftli-che Bedeutung des Mittelstands verlieren. Mittelstän-dische Unternehmen sind die wahren Champions der deutschen Wirtschaft und vieler anderer entwickelter Volkswirtschaften rund um den Globus. Sie unterschei-den sich von Großunternehmen durch eigenständige Geschäftsmodelle, schlankere Strukturen und eine besondere Kultur. Viele strategische Fragestellungen müssen anders beantwortet werden als bei den ökono-mischen Riesen. Mittelständler besetzen häufig Nischen und sind dabei nicht selten Weltmarktführer oder befin-den sich in der globalen Spitzengruppe. Internationalität ist keine Zukunftsvision, sondern gelebter Alltag. Inno-vation kommt aus dem mittelständischen Praxislabor. Mittelständische Unternehmer kennen ihre Kunden persönlich und sind außergewöhnlich flexibel. Flache Hierarchien sind für sie der kürzeste Weg zum Erfolg. Private Eigentumsverhältnisse und visionäre Führungs-persönlichkeiten stellen den direkten Bezug zwischen Zukunftsorientierung und Risikoausgleich her.

Erfolgsfaktorenforschung für den MittelstandDer Mittelstand hat eine eigenständige Problemland-karte und eigenständige Erfolgsfaktoren, die empirisch zu überprüfen und in ihrer Entwicklung zu beobachten sind. Deloitte möchte die Forschung zu den speziellen Belangen des Mittelstands vorantreiben und unter-streicht auch damit seinen Anspruch als Partner des Mit-telstands. Deloitte erforscht die bedeutsamen Erfolgs-faktoren im Mittelstand mit dem Ziel, Einsichten in die Megatrends von morgen zu gewinnen. Dies kommt den mittelständischen Unternehmen direkt zugute. Die For-schungsergebnisse bilden die Grundlage der Studiense-rie „Erfolgsfaktoren im Mittelstand“. Darin bringen wir nicht zuletzt das Denken der Praxis auf den Prüfstand der wissenschaftlichen Forschung.

Nach den ersten sechs Bänden „Talente für den Mit-telstand“ (05/2008), „Unternehmensführung und Controlling“ (09/2008), „Die Zukunft des CFO im Mit-telstand“ (11/2009), „Beiräte im Mittelstand“ (6/2010), „Compliance im Mittelstand“ (11/2011) und „Mergers & Acquisitions im Mittelstand“ (4/2012) beschäftigt sich der aktuelle siebte Band mit dem Thema „Finanzierung im Mittelstand“.

Auch wenn die Versorgung von Unternehmen mit Finanzmitteln eigentlich für jede Führungskraft selbst-verständlich sein sollte, sind gerade in der heutigen Zeit in diesem wichtigen strategischen Themenbereich – das zeigt die Praxis – immer wieder Defizite zu erkennen. Diese sind teils durch tradierte Verhaltensweisen in sich verändernden Märkten (man denke nur an die aktuelle Krise des Euro-Raums) zu erklären, basieren weiterhin jedoch auch auf einem meist gefährlichen Miteinander von fehlendem Fachwissen und fehlender Erfahrung. Nicht zuletzt haben mehrere empirische Studien fehlen-des Controlling sowie Finanzierungslücken als Hauptin-solvenzgründe im Mittelstand identifiziert.

Die Autoren gehen in der aktuellen Studie auf der Grund-lage von 209 Fragebögen sowie von Interviews mit zehn Experten aus der Unternehmenspraxis der Frage nach, ob der Mittelstand im Bereich der Finanzierung auch in turbulenten Zeiten Erfolg versprechend aufgestellt ist, welche aktuellen Tendenzen der Markt für Mittelstandsfi-nanzierungen bietet und wie sich mittelständische Unter-nehmen für die Zukunft wappnen können.

Ich wünsche Ihnen eine interessante und anregende Lektüre unserer Studie.

Jürgen RekerPartner, Leiter MittelstandsprogrammDeloitte Deutschland

Vorwort

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Forschungsmethoden

Anwendungsorientierte Mittelstandsdefini-tion und ForschungsmethodenFür das Forschungsobjekt „Mittelstand“ gibt es vielfältige Abgrenzungsmerkmale. Häufig wird, beispielsweise in Medien und Politik, nicht unter-schieden zwischen Kleingewerbetreibenden und mittelständischen Unternehmen. So hat die Euro-päische Union im Jahre 2003 Unternehmen mit 50 bis 249 Beschäftigten und bis zu 50 Mio. Euro Jahresumsatz als „Mittlere Unternehmen“ definiert. Eine große Anzahl typisch mittelständischer Unter-nehmen in Deutschland mit deutlich mehr Beschäf-tigten und höherem Jahresumsatz wird damit nicht erfasst. Aus Forschungsgesichtspunkten und aufgrund ihrer Relevanz für die anwendungsorien-tierte Mittelstandforschung werden im Rahmen der vorliegenden Studie eigentümergeführte Unterneh-men und managementgeführte Unternehmen mit Eigentümereinfluss ab einer Umsatzgröße von etwa 50 Mio. Euro und einer Mitarbeiterzahl von bis zu 3.000 Mitarbeitern als mittelständische Unterneh-men definiert.

FragebögenFinanzierung stellt für mittelständische Unterneh-men ein stets aktuelles und für einige auch zutiefst problematisches Thema dar. Um aktuelle Rahmen-bedingungen, Einflussfaktoren, Finanzmanagement und Finanzierungsinstrumente mittelständischer Unternehmen zu untersuchen, wurde im Rahmen des Deloitte Mittelstandsinstituts eine großzahlige empirische Fragebogenerhebung zu den genannten Themenbereichen durchgeführt. Das große Inter-esse der Unternehmenspraxis an dieser Fragestel-lung lässt sich am Rücklauf von 209 verwertbaren Fragebögen (Rücklaufquote 9,6 Prozent) erkennen.

ExperteninterviewsUm die Erkenntnisse der Fragebögen einer kri-tischen Überprüfung (Triangulation) aus der Unternehmenspraxis zu unterziehen, wurden vom Deloitte Mittelstandsinstitut mehrstündige persön-liche Interviews mit insgesamt zehn Experten aus Unternehmensberatung, Wissenschaft, Banken, Anwaltskanzleien und mittelständischer Unterneh-menspraxis geführt. Die Interviews orientierten sich an Leitfäden, welche offene und geschlossene Fragen miteinander kombinierten.

Finanzierung im Mittelstand 3

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Inhaltsverzeichnis

2 Vorwort

3 Forschungsmethoden

5 Executive Summary

7 Finanzierung im Mittelstand: Spannungsfelder

8 I. Finanzierungssituation – Eigen- vs. Fremdbild des Mittelstands

12 II. Einflussfaktoren der Finanzierung – interne vs. externe Treiber

18 III. Finanzplanung und -beschaffung – Standardisierung vs. Flexibilität

23 IV. Finanzierungsinstrumente – Hausbankbeziehung vs. moderne Instrumente

33 V. Bewertung des Finanzmanagements – Wunsch vs. Wirklichkeit

36 Anhang – Informationen zur Datenerhebung

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Die zur individuellen Situation passende Finan-zierungDie Finanzierung eines Unternehmens folgt keinem allgemein gültigen und auf jedes Unternehmen anwend-baren Rezept. Insbesondere gelten für die spezielle Eigentümer- und Stakeholderstruktur des Mittelstands andere Anforderungen als für die Finanzierung von Großunternehmen. Dies bedeutet, dass sich der Mittel-stand gezielt mit seinen Stärken und Schwächen ausei-nandersetzen muss. Auf Grundlage einer Situationsana-lyse sollten der derzeitige Kapitalbedarf, die aktuellen Finanzierungsinstrumente, die zukünftigen Ziele des Unternehmens und identifizierbare Umweltbedingungen miteinander kombiniert analysiert werden. Nur so kann ein Unternehmen die für die jeweilige Situation pas-sende Finanzierung finden. Wichtig ist auch die Unter-scheidung der Finanzierungszwecke: Die Finanzierung des laufenden Geschäfts ist etwas vollkommen anderes als die Finanzierung beispielsweise von Unterneh-menstransaktionen. Diese Aspekte müssen zwar in einer Gesamtplanung integriert sein, können aber hinsichtlich Instrumenten und Fristen vollkommen unterschiedliche Ausprägungen aufweisen.

Planungs- und Evaluationsmöglichkeiten effizient und effektiv nutzenWie unsere Studie gezeigt hat, findet in vielen Unter-nehmen keine professionelle Finanzplanung statt bzw. wenn diese stattfindet, ist sie häufig nur „Abfallprodukt“ anderer Planungsprozesse. Die Etablierung einer unter-nehmensübergreifenden Gesamtunternehmensplanung inklusive einer professionellen Finanzplanung (inte-griertes Bilanz-, G&V- und Cashflow-Statement) bedarf eines größeren Aufwands, ist aber eine entscheidende Voraussetzung, um Auswirkungen der Finanzierung in der Unternehmensplanung kontrolliert darzustellen. Die integrierte Finanzplanung ermöglicht zudem in beson-derem Maße, eine der wichtigsten, aber häufig nicht beachteten Regeln der Finanzierung zu erfüllen. Es gilt die goldene Regel der Fristenkongruenz in der Finanzie-rung, (langfristiges) Anlagevermögen ist langfristig zu finanzieren und durch das Anlagevermögen zu besichern und (kurzfristiges) Umlaufvermögen ist kurzfristig zu finanzieren und durch das Umlaufvermögen zu besi-chern. Häufig fehlt den Unternehmen das Wissen bzw. die Kapazitäten, ein derartiges Projekt eigenständig zu stemmen, daher lassen sie sich durch ihre Hausbank und über externe Berater („Debt Advisor“), Letztere aufgrund ihrer Neutralität, unterstützen.

Finanzierungsinstrumente – über den Tellerrand hinausschauenInnenfinanzierung und langfristige Kredite werden vom Mittelstand weiterhin bevorzugt. Hier sollte eine Überprüfung der Passgenauigkeit dieser Instrumente mit den strategischen Unternehmenszielen und den Finanzierungszielen stattfinden. Häufig zeigt sich, dass die Wahl des Finanzierungsmix nicht immer konsistent mit den genannten Zielen ist – auch deshalb, weil die Prüfung der Passgenauigkeit nicht oder nicht kontinu-ierlich durchgeführt wird. Besonders in den Bereichen der Fördermittel und Unternehmensanleihen, aber auch im Leasing zeigen sich den kundigen Mittelständlern gute Alternativen zu den bisher eingesetzten Instru-menten. Aber nicht nur im Finanzierungsportfolio an sich, sondern auch in konkreten Instrumenten ergeben sich Änderungsmöglichkeiten. Eine Aufweichung der Hausbankbeziehung bedeutet nicht, dass die langjährige Beziehung aufgekündigt werden muss. Eine Diversifika-tion schafft jedoch geringere Abhängigkeit von der Haus-bank, mehr Transparenz und c.p. niedrigere Finanzie-rungskosten. Nachholbedarf hat der Mittelstand bei der Berücksichtigung von Covenants: Diese werden systema-tisch unterschätzt, Controlling und Reporting – hier vor allem anhand einer integrierten Mittelfristplanung (Bilanz, GuV, Cashflow) – sind unumgänglich, wenn Covenant Brüche konsequent vermieden werden sollen.

Emotionale Faktoren können auch für die Unter-nehmensfinanzierung wichtig seinDie Erfahrung zeigt, dass trotz des vermeintlich harten Charakters und der Zahlenbasiertheit der Unterneh-mensführung auch weiche, v.a. emotionale Faktoren nicht vernachlässigt werden dürfen. Selbst bei professi-oneller Überprüfung von Finanzierungsalternativen kann es sein, dass die vermeintlich besten Alternativen nicht zum Unternehmen passen oder sich der Unternehmer damit nicht wohl fühlt. Hier sollte nach Kompromissen gesucht werden. Des Weiteren ist die Beziehungsqualität zu Finanzierungsgebern besonders wichtig. Langjährig gewachsene (Haus-)Bankbeziehungen sollten nicht aufgrund von scheinbar kostengünstigeren Konditionen fremder Finanzierungsgeber geopfert werden. Ebenso sollte bei der Beteiligung von mehreren Finanzierungsge-bern („Club“ oder Konsortien) auf starke und verlässliche Hauptfinanzierungsgeber geachtet werden, die die individuellen Interessen der einzelnen Kreditgeber kana-lisieren und bündeln sowie ganzheitlich gegenüber dem Kreditnehmer vertreten.

Executive Summary

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Das frühzeitige Bemühen um Refinanzierungs- alternativen ist von Bedeutung„Nach dem Spiel, ist vor dem Spiel“ d.h., nach Abschluss einer Finanzierung bleibt die Liquiditätssituation für die meisten Unternehmen hoch spannend und riskant zugleich. In vielen Fällen ist das Misserfolgsrisiko deshalb so groß, weil man sich nicht frühzeitig mit der Planung von Refinanzierungen auseinandersetzt oder diese in die laufende Planung einbindet. Zeitnahe Gespräche mit Banken und potenziellen Finanzierungspartnern mit einem Vorlauf von mindestens einem Jahr zum Fälligkeitstermin – bei einer (zu erwartenden) eher kritischen wirtschaftlichen Unternehmenssituation besser noch früher – sind daher unumgänglich. Nur aktive Ansprache und Auswahl der Finanzierungpart-ner, insbesondere bei großvolumigen Finanzierungen, erhöhen die Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen Finanzierung. Dieser Selektionsprozess ermöglicht zum einen Handlungsspielräume, um bei einer Absage bzw. aggressiven Verhandlung agieren zu können, und stellt zudem einen kompetitiven Wettbewerb bei Konditio-nen und Verpflichtungen des Kreditvertrages sicher. Ein frühzeitiges Bemühen um eine Sicherstellung kann dem Unternehmen helfen, eigene Schwachstellen rechtzeitig zu identifizieren.

Eine aktuell gute Lage ist keine Garantie für zukünftige SicherheitAuch wenn mittelständische Unternehmen im aktuellen makroökonomischen Spannungsfeld (Staatsschulden-krise, Zins- und Währungspolitik, Energiewende) grund-sätzlich gut aufgestellt sind, so wird sich die momentan labile internationale Konjunktur zunehmend durch höhere Planungsunsicherheit, Volatilität des Umlaufver-mögens und Zurückstellung von Investitionen auswirken. Zusätzlich wird die zunehmende Unsicherheit im Ban-kenumfeld (durch Basel III, latente Finanzkrise etc.) zu höheren Kapitalanforderungen, eingeschränkter Fristen-transformation und damit erhöhten Kosten führen. Dies hat schließlich eine eingeschränkte und häufig auch ver-zögerte Kreditvergabebereitschaft der Banken zur Folge. Daher sind frühzeitige Planung von (Anschluss-)Finan-zierungen, Erstellung und Führung einer integrierten Mittelfristplanung unumgänglich, um einen professionel-len Finanzierungsprozess (Zeitplan, Informationspaket, Auswahl Finanzierungsgeber, Finanzierungsbedarf über die gesamte Laufzeit) frühzeitig initiieren und verbindlich realisieren zu können.

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Finanzierung im Mittelstand: Spannungsfelder

Ohne Liquidität kann auch das beste Unternehmen nicht überleben. Diese auf den ersten Blick so einfache wie klare Weisheit wird jedoch in der Unternehmenspraxis bei Weitem nicht immer berücksichtigt. Nicht zuletzt zeigen Befragungen von Insolvenzverwaltern, dass Finanzierungsprobleme, eine unzureichende Finanzie-rungsplanung sowie Einzelprobleme des Finanzmanage-ments wie z.B. ein unprofessionelles Forderungsma-nagement verbreitete Insolvenzursachen im Mittelstand sind. Auf der einen Seite stehen die Bestrebungen des Mittelstands, unternehmerisch unabhängig zu bleiben und das Geschäft vornehmlich aus Eigenmitteln zu finanzieren. Auf der anderen Seite müssen jedoch die Bedürfnisse der Märkte berücksichtigt werden, die für bestimmte Geschäftsmodelle nicht nur eine festgelegte Mindestgröße sowie ein mindestens durchschnittliches Wachstum vorschreiben, sondern auch spezifische Finanzierungsinstrumente für spezifische Finanzierungs-situationen bereitstellen. Ob Finanzierung für den Mit-telstand einen Erfolgs- oder Engpassfaktor darstellt, lässt sich auf Basis existierender Studien und der öffentlichen Meinung nicht eindeutig bestimmen. Neben der Rede von Euro-Krise, Kreditklemmen und großem Respekt vor Basel II und Basel III sind auch Stimmen zu vernehmen, die auf die Finanzstärke und die hohe Eigenkapitalquote erfolgreicher Mittelständler verweisen. Um das typisch mittelständische Element der Unternehmensfinanzierung zu veranschaulichen, stellen wir im Folgenden häufig zu hörende Aussagen aus der Unternehmenspraxis vor dem Hintergrund der Ergebnisse und Daten des Deloitte Mit-telstandsinstituts auf den Prüfstand.

Finanzierungssituation – Eigen- vs. Fremdbild des MittelstandsSeit der Wirtschafts- und Finanzkrise 2008/2009 und vor dem Hintergrund der aktuellen Euro-Krise befand sich der Markt für Unternehmensfinanzierungen stetig im Umbruch. Umfragen weisen darauf hin, dass mittel-ständische Unternehmen sich der Aktualität und Rele-vanz des Themas durchaus bewusst sind. Gleichwohl zeigt unsere Untersuchung, dass zwischen Selbstbild und Fremdbild des Mittelstands deutliche Unterschiede bestehen. Gründe und Konsequenzen dieser Einschät-zung lesen Sie in Kapitel I.

Einflussfaktoren der Finanzierung – interne vs. externe TreiberMit der Unternehmensfinanzierung bewegt sich der Mit-telstand nicht in einem luftleeren Raum, neben anderen Akteuren spielen auch rechtliche Rahmenbedingungen

sowie kapitalmarktbezogene Aspekte eine wichtige Rolle als fördernde oder hemmende Faktoren. Welche Faktoren für die Mittelstandsfinanzierung wichtig sind und wie die Unternehmen diesen Aspekten begegnen, finden Sie in Kapitel II.

Finanzplanung und -beschaffung – Standardisie-rung vs. FlexibilitätDie Komplexität des Unternehmensumfeldes verändert auch die Planbarkeit der Finanzierung. Großkonzerne weisen eine in die strategische Unternehmensplanung eingebettete integrierte Finanzplanung auf. Ist dies im Mittelstand ähnlich, und wie sieht ein solches Finanzma-nagement aus, findet es vielleicht sogar standardisiert statt? Diese Aspekte und weitere, mit dem Finanzma-nagement in Verbindung stehende Themenbereiche stehen im Mittelpunkt von Kapitel III.

Finanzierungsinstrumente – Hausbankbeziehung vs. moderne InstrumenteSeit jeher bevorzugen mittelständische Unternehmen die Finanzierungsinstrumente der Innenfinanzierung durch Eigenmittel sowie der Kreditfinanzierung in enger Bezie-hung mit der Hausbank. Andere Instrumente werden meist als nicht mittelstandsgerecht klassifiziert, in vielen Fällen jedoch ohne Prüfung der Vorteilhaftigkeit für das betreffende Unternehmen. Alternative Finanzierungsinst-rumente für den Mittelstand sowie die konkrete Analyse von Kreditbeziehungen und -konditionen zeigt Kapitel IV.

Bewertung des Finanzmanagements – Wunsch vs. WirklichkeitUnter dem Oberbegriff des Controllings werden in der Unternehmenspraxis erhöhte Anforderungen an Effizienz und Effektivität der Unternehmensführung gestellt. War in der Vergangenheit eine formalisierte Überprüfung der Unternehmensfinanzierung eher unüblich – niedrige Kosten und z.T. niedrige Steuern standen im Vorder-grund –, sind im Kontext reduzierter Sicherheitsabstände in komplexer werdenden Märkten auch Aspekte des Finanzmanagements Optimierungsbestrebungen unter-worfen. Wie die Unternehmensbefragung zeigt, findet bisher eine fundierte Evaluation flächendeckend nicht statt – eine gefährliche Entwicklung, deren Ursachen und Folgen Kapitel V anhand aktueller Refinanzierungs-beispiele aufzeigt.

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I. Finanzierungssituation – Eigen- vs. Fremdbild des Mittelstands

Die Finanzierungssituation des deutschen Mittelstands ist Gegenstand kontroverser Diskussionen: Die einen sehen ihn aus Finanzierungssicht strukturbedingt krisen-bedroht, die anderen betonen die Finanzkraft erfolg-reicher mittelständischer Unternehmen. Das folgende Kapitel widmet sich deshalb zunächst der Abgrenzung der Bedeutung der Unternehmensfinanzierung in der mittelständischen Praxis, bevor Aktualität und Finanzie-rungszwecke der Mittelstandsfinanzierung dargestellt werden.

Aktualität und Problematik der Unternehmens- finanzierung im MittelstandDer Begriff der Finanzierung kann im weiteren oder engeren Sinn betrachtet werden. Wir verstehen in der vorliegenden Studie unter Finanzierung die monetäre Seite des Wirtschaftens in allen betrieblichen Funkti-onen. Das Finanzmanagement ist wiederum als eine Institution und Funktion zu beschreiben, die sich mit allen finanzwirtschaftlichen Größen der Unterneh-mensführung beschäftigt. Bestehende Befunde zum Finanzmanagement im Mittelstand sind durchgängig als ambivalent zu bezeichnen: Neben einer Planungsunsi-cherheit für die Zukunft zeigen sich bisher in Bezug auf die eingesetzten Instrumente nur wenige drastische Ver-änderungen, Innenfinanzierung und (langfristige) Kredite werden weiterhin bevorzugt.

Für 49 Prozent der in dieser Studie befragten Unterneh-men ist Finanzierung zwar ein sehr aktuelles, für weitere 15 Prozent ein aktuelles Thema. Zugleich lehnen jedoch zumindest aus Eigensicht 50 Prozent der Befragten die These ab, dass Finanzierung für sie problematisch sei. Immerhin 29 Prozent der Befragten geben jedoch gleichzeitig auch an, dass sie vermehrt alternative Finan-zierungsalternativen prüfen. Hier werden von den Unter-nehmen vor allem Unternehmensanleihen genannt, die wir im Kapitel zu Finanzierungsinstrumenten detaillierter besprechen werden (s. Abb. 1).

Hier zeigt sich ein starker Kontrast zwischen den Unter-nehmensvertretern und den befragten Experten. Letz-tere sehen eine Zweiteilung des Finanzierungsmarktes in starke, eher größere und erfolgreiche Unternehmen sowie schwächere, eher kleinere Unternehmen. Insofern ist es möglich, dass sich der Mittelstand der im Finanzie-rungskontext auftretenden Problemfelder nicht gänzlich bewusst ist.

Im Bereich der Kontrastierungen zwischen verschiede-nen Unternehmensgruppen wird noch am ehesten deut-lich, dass kleinere Unternehmen (unter 300 Mitarbeiter) die Finanzierung eher als problematischer einstufen als mittelgroße und große Unternehmen. Die Tatsache, dass letztere Gruppe die Finanzierung jedoch deutlich

0% 40%20% 60% 80% 100%

Stimme gar nicht zu Stimme nicht zu Weder – nochStimme zu Stimme voll zuKeine Angabe

Nennungen [N=209], Mehrfachnennungen möglich

Steuerreform 2012 wirkt sich positiv aus.

Prüfen von Finanzierungsalternativen.

Negativer Einfluss durch Konjunktur.

Finanzierung ist problematisch.

Finanzierung ist ein aktuelles Thema. 14%11%11%

3

49%15%

24% 15% 8%50%

2 22% 25% 20% 9%22%

1 25%23% 22% 11%18%

28% 30% 21% 20% 1

Abb. 1 – Thesen zur Finanzierungssituation

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für ein aktuelleres Thema hält, könnte auf mangelndes Problembewusstsein in kleineren Unternehmen hinwei-sen. Ähnliches lässt sich zu dem Befund anmerken, dass Unternehmen mit geringerer (kleiner 50%) und höherer Eigenkapitalausstattung keine starken Unterschiede sehen. Branchenbezogen ist zu sehen, dass Industrie und Dienstleistungsgewerbe der Finanzierung relativ gelassen entgegensehen, wohingegen der Handel zumindest deutliche Konjunktureinflüsse, das Bauge-werbe beinahe schon symptomatische Finanzierungs-probleme für die Zukunft sieht (s. Abb. 2).

Die Unternehmensfinanzierung ist für den Mittel-stand weiterhin aktuell, aber nicht für alle Unter-nehmen gleichermaßen problematisch. Gleichwohl zeigen sich Diversifikationsbestrebungen.

Finanzierungszwecke im MittelstandWie bereits erläutert, benötigen Unternehmen in der Regel für ganz unterschiedliche Zwecke Geldmittel. Wir werden in der Folge vier Finanzierungszwecke oder -anlässe unterscheiden, wobei letztlich nach besonderen und laufenden Zwecken zu differenzieren ist:

•RefinanzierungenbeschreibendenLiquiditätsbedarf,um auslaufende Finanzierungen, aber auch das lau-fende Geschäft zu finanzieren.

•Wachstumsfinanzierungensindmeisteinzelfallbezo-gene und seltene Anlässe, zu denen ein Unternehmen Geldmittel aufbringen muss, um ein Transaktionsob-jekt zu übernehmen oder sich an diesem zu beteiligen.

•NachwuchsfinanzierungendeckendenKapitalbedarf,der bspw. aufgrund des plötzlichen Ausstiegs eines Gesellschafters in einer Personengesellschaft entste-hen kann.

•SonderprojektfinanzierungenstellenFinanzmittelfüraußerordentliche Themen wie z.B. Forschung und Ent-wicklung zur Verfügung.

Industrie

Handel

Dienstleistung

Baugewerbe

1

2

3

4

5

Finan

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Abb. 2 – Finanzierungssituation und Branche

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Die Daten unserer Erhebungen sind nach Finanzierungs-zwecken und jeweils benötigten Geldbeträgen aufge-schlüsselt (s. Abb. 3).

In der Studie wird der Wachstumsfinanzierung die höchste Bedeutung beigemessen. Hier benötigen 62 Prozent der befragten Unternehmen einmalig oder regelmäßig hohe Geldbeträge. Der Refinanzierung, der Sonderprojektfinanzierung sowie der Nachfolgefinan-

zierung kommen nur untergeordnete Bedeutungen zu. Eventuell verkennt der Mittelstand an dieser Stelle drohende Risiken. In Folge steigender Zinsstrukturkurven könnte in Zukunft auch die Refinanzierung zum Problem werden.

In der Folge zeigt sich eindeutig, dass der Finanzierungs-bedarf mit steigender Unternehmensgröße zunimmt (s. Abb. 4).

0% 40%20% 60% 80% 100%

Einmalig geringe Summe Kontinuierlich geringe SummeEinmalig hohe Summe Kontinuierlich hohe SummeKein Bedarf

Nennungen [N=209], Mehrfachnennungen möglich

Nachfolgefinanzierung

Sonderprojektfinanzierung

Refinanzierung

Wachstumsfinanzierung 20%8% 30%32%10%

25%10% 20%9%36%

48% 13% 16% 18% 5%

14%57% 14% 11% 4%

Abb. 3 – Finanzierungszwecke und Nutzungshäufigkeiten

Kleinst- und kleine Unternehmen (KKU)

Mittlere und große Unternehmen (MGU)

1

2

3

4

5

WachstumRefinanzierungNachfolgeSonderprojekt

Mit

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ert

Abb. 4 – Finanzierungszwecke nach Unternehmensgröße

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Insbesondere Wachstum und Refinanzierung genießen in mittleren und großen Unternehmen eine größere Aufmerksamkeit. Während eigentümergeführte und managergeführte Unternehmen bei der Wachstumsfi-nanzierung kaum Unterschiede sehen, ist in den Berei-chen Nachfolge und Refinanzierung hier eine größere Sensibilisierung bei den managergeführten Unternehmen zu erkennen. Branchenbezogen zeigen sich z.T. große Unterschiede, so ist bspw. insbesondere für den Handel die Refinanzierung problematisch. Paradoxerweise halten im Übrigen die Unternehmen mit niedrigerem Eigenka-pital sämtliche Zwecke für weniger notwendig als die Unternehmen mit stärkerer Eigenkapitalausstattung.

Um das Thema Eigenkapital kurz aufzugreifen: Hier zeigt sich – abweichend von der allgemeinen Diskussion um die vermeintliche Eigenkapitallücke im deutschen Mittel-stand – ein durchaus heterogenes Bild (s. Abb. 5).

Letztlich ist die Eigenkapitalquote nicht nur ein wirt-schaftliches Thema (sie beeinflusst bspw. neben dem Sicherheitsabstand und der Innenfinanzierungskraft auch die Finanzierungskosten), sondern auch ein psychologi-sches: Zwischen Eigentümern und Managern konnte die Studie eine deutliche Differenz in der Bedeutungswahr-nehmung der Eigenkapitalquote erkennen.

Die Eigenkapitalquote ist abhängig von der Kom-fortzone der Unternehmen. Manche bevorzugen eine geringe Eigenkapitalquote aufgrund der Nut-zung des Leverage-Effektes, manche eine hohe wegen des Steuervorteils.

In den vorangegangenen Analysen hat sich gezeigt, dass der Mittelstand sich der Aktualität und Problematik der Unternehmensfinanzierung nur teilweise bewusst ist. Ob sich diese Einschätzungen der Probanden mit einigen ausgewählten Entwicklungen in der Unternehmensum-welt und dem konkreten Finanzierungsumfeld vereinba-ren lassen, zeigt das folgende Kapitel.

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

Ab 50%40 bisunter 50%

30 bisunter 40%

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Bis unter20%

Keine Angabe

28%

11%

24%22%

13%

2%

Nen

nung

en [N

=209

]

Abb. 5 – Eigenkapitalquote (wirtschaftlich) der befragten Unternehmen

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II. Einflussfaktoren der Finanzierung – interne vs. externe Treiber

Nach öffentlicher Meinung und bisher veröffentlichten Studien steht der deutsche Mittelstand finanziell deut-lich besser da als vor der Wirtschafts- und Finanzkrise 2008/2009. Kolportierte Entwicklungen wie Kreditklem-men, die rechtlichen Veränderungen durch Basel II und Basel III sowie die aktuellen Probleme der internationa-len Finanzmärkte haben jedoch in der letzten Zeit im deutschen Mittelstand eine gewisse Unsicherheit des Finanzierungsumfelds verursacht. Wir haben bereits festgestellt, dass sich die befragten Unternehmen nicht immer der Aktualität und vor allem der zukünftig potenziell auftretenden Probleme bewusst sind. Deshalb wollen wir im in diesem Kapitel Einflussfaktoren und Erfahrungen der Mittelstandsfinanzierung gegeneinan-der abwägen.

Einflussfaktoren der MittelstandsfinanzierungRatingRatings besitzen eine große Bedeutung für die Unter-nehmensfinanzierung. Sie werden entweder durch externe Ratingagenturen oder durch Kapitalgeber selbst (z.B. Banken) durchgeführt. Eine Verbesserung bzw. Ver-schlechterung des Ratings geht c.p. mit einer Senkung bzw. Erhöhung der Finanzierungskosten einher. In der Vergangenheit herrschte hier nicht immer das notwen-dige Bewusstsein seitens des Mittelstands. Doch hat sich das Rating als Element der Mittelstandsfinanzierung wirklich etabliert (s. Abb. 6)?

Unsere Daten können dieses Bild nicht bestätigen. 79 Prozent der Unternehmen haben bisher kein externes Rating durch eine Ratingagentur oder einen anderen Kreditgeber durchlaufen. Interessanterweise lassen sich hier auch keine Unterschiede hinsichtlich Größe, Eigen-kapitalquote, Branche und Leitungsstruktur feststellen. Dies korrespondiert auch mit der Einschätzung der Unternehmen zum Einfluss von Ratings auf die Mittel-standsfinanzierung (s. Abb. 7).

Ja

Nein, aber geplant

Nein, nicht geplant

79%

19%

2%

Abb. 6 – Durchführung eines externen Ratings

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

Sehr hochHochWeder, nochGeringSehr geringKein Einfluss

3%

11%11%

14%

35%

26%

Nen

nung

en [N

=209

]

Abb. 7 – Einfluss von Ratings auf die Unternehmensfinanzierung

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Dieser Einfluss wird als gering bis nicht vorhanden ein-gestuft. Aus diesem Grund sehen die Probanden und Experten gleichermaßen eine höhere Bedeutung bankin-terner Ratings sowie eigener, durch die Unternehmen selbst durchgeführter Ratings. Bei einer Mehrheit der befragten Unternehmen wurde unter den Oberbegriff der Professionalisierung auch die Bemühung gefasst, das Rating in die Finanzplanung und -beschaffung einzubin-den und das Rating langfristig zu verbessern.

Ein Rating hat nicht nur direkte Wirkung auf die Unternehmensfinanzierung. Durch im Ratingprozess aufgedeckte Schwächen können sich Unternehmen nachhaltig professionalisieren und verbessern.

Ein weiterer, meist nicht oder nur unzureichend dis-kutierter Vorteil von Ratings ist die Tatsache, dass in einem Rating häufig Risiken identifiziert werden können, bevor sie akut werden. Insofern sind Ratings wichtiger Bestandteil einer zukunftsorientierten Unternehmens-führung.

Basel II und Basel IIIBasel II und Basel III sind im mittelständischen Finanzie-rungsumfeld wahrscheinlich die am häufigsten diskutier-ten Themenkomplexe. Allgemein wird durch die erhöh-ten Regulierungsanforderungen eine negative Wirkung auf die Kreditvergabe durch Banken erwartet, ohne dass dies in empirischen Studien bisher hätte bestätigt werden können. Wir haben in unserer Studie die Wir-kungen von Basel II und Basel III detailliert hinterfragt (s. Abb. 8).

0% 40%20% 60% 80% 100%

Sehr schwach Weder – nochSchwach StarkSehr starkKein Einfluss

Nennungen [N=209]

Verschlechterung des Ratings

Erhöhung des finanziellen Aufwands

Erschwerung der Kreditaufnahme

Verstärkung der Offenlegungspflichten 14%20% 27% 14%20%5%

25%16%24% 9%22%4%

8% 24% 26%16% 17% 9%

18%15% 25%23% 13% 6%

Abb. 8 – Einfluss von Basel II auf die Mittelstandsfinanzierung

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14

Die befragten Unternehmen erwarten in nicht so deut-lichem Maße wie prognostiziert eine Verschlechterung der Finanzierungssituation durch Basel II (s. Abb. 9).

Interessanterweise unterscheiden sich kleinere und mittlere bis große Unternehmen deutlich in ihrer Wahr-nehmung von Basel II. Während mittlere und große Unternehmen den Einfluss auf das Unternehmensrating als nicht gravierend betrachten, sehen sie eine signifi-kante Erschwerung der Kreditaufnahme. 40 Prozent der befragten Unternehmen gehen zudem von einer weite-ren Verschärfung der Bedingungen durch Basel III aus.

Der Einfluss des Baseler Akkordes hängt primär von der Bonitätssituation eines mittelständischen Unternehmens ab. Positive Auswirkungen ergeben sich durch eine bessere Zusammenarbeit mit den Banken.

Ein interessanter und bisher sehr vernachlässigter Aspekt betrifft die Offenlegung von Mehrkosten in Folge von Basel II und III durch Fremdkapitalgeber. Bisher findet dies nicht oder nur eingeschränkt statt. In unserer Studie antworten 82 Prozent der Unternehmen, dass sie keine Informationen zur Offenlegung von Mehrkosten durch Basel von ihren Kapitalgebern bekommen hätten.

Internationalisierung und SteuernDer deutsche Mittelstand ist im internationalen Vergleich ganz besonders stark auf internationale Aktivitäten ausgerichtet. Dies hat neben einer Globalisierung des Finanzmanagements zusätzlich steuerliche Konsequen-zen, da Gelder nicht wie in Deutschland zwischen ver-schiedenen Landesgesellschaften steuerneutral bewegt werden können (s. Abb. 10).

Kleinst- und kleine Unternehmen (KKU)

Mittlere und große Unternehmen (MGU)

1

2

3

4

5

ErschwerungKreditaufnahme

VerschlechterungRating

Erhöhungfinanzieller Aufwand

Offenlegungs-pflichten

Mit

telw

ert

Thesen

Abb. 9 – Einfluss von Basel II nach Unternehmensgröße

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

Sehr hochHochWeder – nochGeringSehr geringKeine Angabe

8%

22%22%

33%

13%

2%

Nen

nung

en [N

=209

]

Abb. 10 – Bedeutung steuerlicher Gesichtspunkte für die Finanzierung

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Finanzierung im Mittelstand 15

Unsere Erkenntnisse zeigen, dass die Bedeutung steuer-licher Gesichtspunkte für die Unternehmensfinanzierung im klassischen Mittelstand tendenziell eher gering ist, hier sind sich befragte Unternehmen und Experten rela-tiv einig. Als Gründe werden unter anderem der geringe Effekt der Steuern aufgrund der eher beschränkten Fremdfinanzierungsquote sowie – in leichtem Wider-spruch zur oben gemachten Feststellung – die Konzen-tration des Mittelstands auf Exporte anstelle eigener Tochter- oder Landesgesellschaften genannt.

Eine ähnliche Entwicklung ergibt sich bezüglich der Bedeutung des Auslandsgeschäfts (s. Abb. 11).

Hier zeigt sich – ähnlich wie bei den Steuern – eine Zweiteilung der Stichprobe. Folglich sieht es danach aus, als ob es eine Gruppe von Unternehmen gäbe, bei denen das Auslandsgeschäft zusammen mit der Steuer-optimierung eine hohe Bedeutung aufweist. Tendenziell sind dies nach Analyse der Daten eher große, manager-geführte Unternehmen, die eine Eigenkapitalquote über 50 Prozent aufweisen (s. Abb. 12).

Optimierungsbedarf sehen die Befragten hinsichtlich der Finanzierung von Auslandsgesellschaften. Diese findet in 66 Prozent der Fälle zentral durch das Mutterunterneh-men statt. Eine konzerninterne Finanzierungsgesellschaft im Sinne einer Clearing-Stelle nutzen nur 15 Prozent der Befragten. 85 Prozent hingegen tun dies nicht und haben dies auch nicht geplant, hier wird aus Sicht der Experten deutliches Potenzial verschenkt.

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

Sehr hochHochWeder – nochGeringSehr geringKeine Angabe

22%

25%

9%

14%

29%

1%

Nen

nung

en [N

=209

]

Abb. 11 – Bedeutung des Auslandsgeschäfts

0% 40%20% 60% 80% 100%

JaNein

Nennungen [N=209], Mehrfachnennungen möglich

Konzerninterne Finanzierung

Tochterunternehmen

Lokale Finanzierung

Mutterunternehmen 34% 66%

66% 34%

79% 21%

85% 15%

Abb. 12 – Finanzierung des Auslandsgeschäfts

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Erfahrungen des Mittelstands – Mittelstandsspe-zifikaFür den Mittelstand ist es seit jeher wichtig, die richtige Balance zwischen niedrigen Finanzierungskosten, einem flexiblen Zugang zu Finanzierungsmitteln und der unter-nehmerischen Unabhängigkeit zu finden. Auch unsere Studie zeigt, dass die Unabhängigkeit noch immer eine überragende Bedeutung für den Mittelstand besitzt. 73 Prozent der Befragten schätzen sie als sehr wich-tig, 23 Prozent als wichtig ein. Manager scheinen hier jedoch bereits eine etwas differenzierte Meinung zu haben als Eigentümer (s. Abb. 13).

Die Wichtigkeit der Unabhängigkeit ist zwar erklärbar, aber zugleich auch sehr gefährlich. Die befragten Exper-ten berichten, dass sich der Mittelstand mitunter mit einer zu starken Betonung der Unabhängigkeit selbst die unternehmerische Handlungsfreiheit nimmt. Wie sollen beispielsweise Wachstumsthemen und Investitionsvorha-ben realisiert werden, wenn kein Fremdkapital zur Verfü-gung steht und die Eigenkapitalgeber kein neues Kapital zur Verfügung stellen können oder wollen?

Einen weiteren Einflussfaktor im Sinne eines Mittel-standsspezifikums ist das Know-how der beteiligten Akteure. In einer Selbsteinschätzung weisen sich die befragten Mittelständler hier vor allem in den Personen des CFO große Kompetenz zu (s. Abb. 14).

Manager

Eigentümer

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Sehr wichtigWichtigWeder – nochEher unwichtigUnwichtigKeine Angabe

77%

21%

1%0%0%1%

61%

27%

2%2%0%8%

Nen

nung

en [N

=209

]

Abb. 13 – Bedeutung der Unabhängigkeit und Leitungsstruktur

0% 40%20% 60% 80% 100%

Sehr niedrig Niedrig Weder – noch HochSehr hochKeine Angabe

Nennungen [N=209], Mehrfachnennungen möglich

Mitglieder von Aufsichtsrat/Beirat

Sonstige Geschäftsführer/Vorstände

Leiter Finanzabteilung

CEO/Geschäftsführende Gesellschafter

CFO/Kaufmännische Leiter 32%14% 7%1 46%

37%17%12% 32%2

28% 1 35% 30%6%

31% 27% 21% 13%8%

49% 17% 17% 14%3

Abb. 14 – Finanzielles Fachwissen der beteiligten Akteure

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Finanzierung im Mittelstand 17

Diese Einschätzung muss vor dem Hintergrund der Expertenmeinungen revidiert werden. Zum einen berichten diese, dass mittelständische Unternehmen in der Finanzierung – auch aufgrund der manchmal in der Vergangenheit nicht gegebenen Problematik des Themas – eher schlecht aufgestellt seien. Das Span-nungsfeld zwischen Eigentümern und (angestelltem) CFO sei häufig derartig ausgeprägt, dass Letzterem aufgrund fehlenden Fachwissens der Eigentümer kaum Restriktionen gemacht würden. Die Befragungsteilneh-mer sehen zudem auch im Selbstbild auf struktureller und personeller Ebene qualitativen und quantitativen Nachholbedarf im Finanzbereich.

Die Rolle des CFO für die Unternehmensfinanzie-rung ist besonders wichtig. Er muss fachlich die Finanzierungsalternativen abdecken, aber auch den Finanzierungsprozess managen und moderieren können.

Dieses Kapitel hat gezeigt, dass die Mittelstandsfinanzie-rung sowohl internen als auch externen Einflussfaktoren unterworfen ist. Im Folgenden wollen wir beleuchten, inwieweit sich diese Einflussfaktoren und die Ressour-cenausstattung des Mittelstands im konkreten Finanz-management, also der Finanzplanung und Finanzmittel-beschaffung, niederschlagen.

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III. Finanzplanung und -beschaffung – Standardisierung vs. Flexibilität

Der finanzwirtschaftliche Führungsprozess in Unter-nehmen besteht aus den Teilaufgaben/-prozessen der Finanzplanung, -disposition und -kontrolle (s. Abb. 15).

Dieses Kapitel soll zunächst einen allgemeinen Eindruck des Finanzmanagements vermitteln. Hierzu wird anhand von Thesen und der Untersuchung des idealtypischen Aufbaus des Finanzmanagements eine allgemeine Beschreibung vorgenommen. Auch die strategischen Finanzierungsziele und die Refinanzierung sollen vor diesem Hintergrund im Mittelpunkt dieses Abschnitts stehen.

Einschätzung des aktuellen FinanzmanagementsIm Rahmen der Finanzdisposition werden auch die aus der Finanzplanung aufgedeckten Überschüsse und Defi-zite disponiert sowie bei mangelhafter Kapitalstruktur Finanzierungsänderungen vorgenommen. Im Rahmen dieser Refinanzierung werden bestehende Finanzierun-gen häufig durch Kredite, andere Fremdfinanzierungsin-strumente oder intern bestehende Liquidität abgelöst. Es ist daher besonders interessant, ob die Stichprobenun-ternehmen in den letzten 36 Monaten eine Refinanzie-rung durchgeführt haben. 73 Prozent der Unternehmen haben dies getan.

Durch Vorgabe von Thesen zu diesen Finanzierungen wurde wiederum versucht, das Selbstbild des Mittel-stands zum Finanzmanagement zu erheben (s. Abb. 16 und 17).

Mit 67 Prozent der Nennungen zeigt sich eine hohe oder sehr hohe Zufriedenheit mit dem aktuellen Finanz-management. Fragen nach den hohen Kosten der Finan-zierung, ihrer nicht zufrieden stellenden Laufzeit oder der fehlenden Einbindung externer Berater werden expli-zit verneint. Doch kann dem wirklich so sein? Eine erste Kontrastierung ergibt, dass kleinere Unternehmen sowie managergeführte Unternehmen die Finanzierungskosten tendenziell eher für zu hoch halten.

Wichtig ist aus unserer Sicht die Entwicklung ganzheitli-cher und individueller Refinanzierungskonzepte im Sinne einer Kombination mehrerer unterschiedlicher „Finanzie-rungsbausteine“, wobei für sämtliche Unternehmen, die sich nicht durch eigenkapitalähnliche Instrumente refi-nanzieren, mit einer grundsätzlichen und voraussichtlich dauerhaften Verschlechterung des Ratings zu rechnen ist (mit den entsprechenden Folgen für den Kreditschöp-fungsspielraum und evtl. anstehende Wachstumsfinan-zierungen).

Um diesen Befund zu vertiefen, schließen wir eine Detailanalyse des Finanzmanagements an.

Finanzplanung FinanzkontrolleFinanzdisposition

(Finanzbeschaffung, -verwaltung, -einsatz)

Abb. 15 – Idealtypischer Aufbau des Finanzmanagement-Prozesses

0% 40%20% 60% 80% 100%

Stimme gar nicht zuWeder – noch

Stimme nicht zuStimme zu Stimme voll zu

Keine Angabe

Nennungen [N=209], Mehrfachnennungen möglich

Die Laufzeit der Finanzierung ist nicht zufrieden stellend.

Die Kosten der Finanzierung waren zu hoch.

Wir sind mit unserer Finanzierung vollumfänglich zufrieden. 6%2 34% 33%19%6%

21%9% 11%47% 6% 6%

31%8% 16%25% 12% 8%

Abb. 16 – Thesen zum Finanzmanagement (Teil 1)

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Existenz, Ziele und Aufbau des Finanzmanage-ments91 Prozent der befragten Unternehmen weisen einen standardisierten Finanzmanagementprozess mit den von uns diskutierten Phasen auf. Wichtig erscheint den Befragten die Verzahnung der operativen und strategi-schen Planung sowie der leistungserstellungsbezogenen Planung und der Finanzplanung.

Die Finanzplanung baut auf der allgemeinen ope-rativen Planung auf. Das Finanzgeschäft verfolgt insofern keinen Selbstzweck, sondern hat dienende Funktion.

Wichtig sind an dieser Stelle die mit dem Finanzmanage-ment verfolgten Ziele. Die Setzung von Zielen ist zwar sehr wichtig, allerdings gerade im (strategischen) Finanz-management auch sehr schwierig, da nicht alle Größen greifbar sind. Dies kann an der bereits genannten Unab-hängigkeit oder auch dem Argument der Flexibilität anschaulich gezeigt werden.

In unserer Befragung werden die Ziele (in absteigender Reihenfolge) Sicherung der Liquidität (97 Prozent sehr hohe oder hohe Zustimmung), Erhaltung der Rentabi-lität, Senkung der Finanzierungskosten, Verbesserung der Finanzdisposition/Flexibilität und Erhöhung der Eigenkapitalquote genannt. Diese Einschätzung zeigt interessante Aspekte: Der am Mittelstand oft kritisierte fehlende Fokus auf Rentabilität ist hier nicht zu erken-nen. Auch die Eigenkapitalquote hat nur eine unterge-ordnete Bedeutung. Gleichzeitig wird jedoch auch klar, dass gerade im aktuellen Umfeld der Sicherheit Vorrang vor der Flexibilität gegeben wird – eigentlich per se ein Paradoxon. Nicht zu unterschätzen ist der Interessen-konflikt zwischen Eigentümern (Fokus Sicherheit) und Managern (Fokus Wachstum) im unternehmerischen Willensbildungsprozess.

Finanzierung im Mittelstand 19

0% 40%20% 60% 80% 100%

Stimme gar nicht zuWeder – noch

Stimme nicht zuStimme zu Stimme voll zu

Keine Angabe

Nennungen [N=209], Mehrfachnennungen möglich

Das Konsortium der Finanzierung hat sichnegativ verändert, da mein Kredit an andere

Kreditgeber übertragen worden ist.

Der Kontakt zu den Finanzierungsgebern hat sichnegativ entwickelt.

Die Einbindung externer Berater wärewünschenswert gewesen. 115%68% 14%11%

70%20% 8% 2

19%8% 11%50% 9% 3

Abb. 17 – Thesen zum Finanzmanagement (Teil 2)

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Größere Unterschiede zeigen sich in der Stichprobe nur branchenbezogen. Insbesondere das Baugewerbe betont die Liquidität, der Handel hingegen die Renta-bilität – aus der Funktionsweise der Geschäftsmodelle durchaus nachvollziehbar (s. Abb. 18).

Finanzplanung und Finanzbeschaffung in der DetailanalyseDie Finanzplanung soll sicherstellen, dass jederzeit hin-reichend liquide Mittel im Unternehmen zur Verfügung stehen. Auch wenn die von uns angeführten Studien einen Mangel an Liquidität als eine der wichtigsten Insolvenzursachen zeigen, wird in der mittelständischen Unternehmenspraxis noch immer stark auf Erfolgsgröße-nebene geplant. In der vorliegenden Studie planen 67 Prozent der Unternehmen mit Gesamt- und Teilplä-nen, 21 Prozent nur mit Gesamtplänen, 9 Prozent nur mit Teilplänen und 3 Prozent überhaupt nicht. Größere, managergeführte Unternehmen sowie Unternehmen mit Eigenkapitalquote über 50 Prozent verfolgen zudem eine starke Integration der Gesamt- und Teilpläne.

Besonders wichtig ist aus unserer Sicht, dass mittelstän-dische Unternehmen eine integrierte und mittelfristig orientierte Planung incl. Bilanz, Gewinn- und Verlust-rechnung sowie Cashflow-Rechnung durchführen.

Die Ergebnis- und Finanzplanung kann bezüglich ihrer Teilplanungen entweder weitgehend losgelöst von den vorgelagerten qualitativen und (nicht-monetären) quantitativen übrigen Teilplanungen oder aber in engem Zusammenhang mit den übrigen Teilplanungen behan-delt werden. Natürlich ist es in der heutigen komplexen Unternehmensumwelt durchaus vorteilhaft, eine organi-satorische und prozessuale Integration der einzelnen Pla-nungen anzustreben. Eine starke oder sehr starke Integ-ration der Finanzplanung in die Gesamtplanung liegt in 75 Prozent der Unternehmen vor, jedoch geben auch 12 Prozent der Unternehmen eine schwache Einbettung an. Allzu häufig – so ein Experte – entstünde die Finanz-planung noch immer als eine Art Abfallprodukt anderer Planungseinheiten.

Eine Einbettung der Finanzplanung in die Gesamt-unternehmensplanung setzt eine quantitativ und qualitativ hochwertige Planung und entsprechende Systeme voraus. Hier hat der Mittelstand noch Nachholbedarf.

Die Dauer des Planungsprozesses kann einerseits einen Hinweis auf Effizienz und Effektivität der Planung, ande-rerseits aber auch auf die Berücksichtigung der Flexibili-tät geben (s. Abb. 19).

Ähnlich wie in anderen aktuellen Studien zeigt sich eine deutliche Verkürzung des Planungszeitraums, um den

Industrie

Handel

Dienstleistung

Baugewerbe

1

2

3

4

5

Siche

rung

der

Liquid

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Erhalt

ung d

er

Rent

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Verb

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rung

der

Finan

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Senk

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er

Finan

zieru

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Erhöh

ung d

er

Eigen

kapit

alquo

te

Mit

telw

ert

Abb. 18 – Finanzierungsziele nach Branche

0%

10%

20%

30%

40%

50%

Ab 6 Monate3 bis unter6 Monate

1 bis unter3 Monate

Bis zu1 Monate

Keine Angabe

6%

10%

43%

32%

9%

Nen

nung

en [N

=209

]

Abb. 19 – Dauer des Planungsprozesses

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Finanzierung im Mittelstand 21

Wunsche nach größerer Flexibilität zu berücksichtigen, dies ist sicherlich auch durch die aktuelle wirtschaftliche Lage bedingt.

Eng verbunden hiermit ist die Analyse der Planungszeit-räume. Hier zeigen sich für Gesamt- und Teilpläne recht homogene Ergebnisse, da mit 35 Prozent (Gesamtpläne) bzw. 32 Prozent (Teilpläne) ein Horizont zwischen einem und drei Jahren bevorzugt wird. Neben der laufenden Finanzplanung wird teilweise für Sonderzwecke neu geplant. Dies ist in 95 Prozent der Fälle für Sonderpro-jekte, in 58 Prozent für die Nachfolgefinanzierung, aber nur bei 46 Prozent für die Wachstumsfinanzierung der Fall. Hier zeigt sich, dass zwischen Planungshorizonten und Neuplanung ein Umsetzungswiderspruch im Mit-telstand besteht. Eigentlich müsste für Sonderprojekte und insbesondere für Akquisitionen ein deutlich ange-hobener Planungszeitraum von mehr als fünf Jahren angesetzt werden. Der Standardisierungsgrad der Neu-planungen ist zudem extrem gering, er liegt bei Wachs-tumsfinanzierung noch bei 41 Prozent, bei Sonderpro-jekten und Nachfolge deutlich darunter.

Zu kontrastieren ist dieser Befund mit der Empfehlung, zeitnahe Gespräche mit Banken und potenziellen Finan-zierungspartnern mit einem Vorlauf von mindestens einem Jahr zum Fälligkeitstermin zu führen – bei einer (perspektivisch) eher kritischen wirtschaftlichen Unter-nehmenssituation besser noch früher.

Nicht erkannt wird von den meisten befragten Unter-nehmen die Lücke zwischen Planung und Umsetzung. Die Finanzbeschaffung dient der zielorientierten Beschaffung der finanziellen Mittel. Die befragten Unternehmen weisen mit 40 Prozent der Nennungen eine Dauer der Beschaffung von einem bis unter drei Monaten auf. Der Zentralisierungsgrad wird hingegen mit 51 Prozent als häufigster Nennung als sehr zentral beschrieben.

Die Steuerung des Bankenportfolios, die Bereit-stellung von Sicherheiten sowie die Komplexitäts-reduktion zählen zu den Vorteilen der zentralen Beschaffung.

Eng verbunden mit den bereits diskutierten Zielen der Finanzplanung sind dann – eher operativ getrieben – die Ziele der Finanzbeschaffung (Finanzierungskriterien im engeren Sinne) zu nennen (s. Abb. 20 auf S. 22).

Hier kommt der Liquiditätswirkung und den Kosten eine besonders wichtige Bedeutung zu. Interessanterweise spielen Aspekte wie die Weitergabe der Forderungen eines Unternehmens – dies werden wir noch im Detail erläutern – die Informationsanforderungen der Kapital-geber sowie deren Risikobereitschaft nur eine unterge-ordnete Rolle.

Ein hier nicht explizit abgefragtes Instrument – Förder-mittel – könnte hier vorteilhaft sein. So könnten die mit Innovations- und Investitionsvorhaben einhergehenden wirtschaftlichen und technischen Risiken abgemildert werden. Schlägt beispielsweise ein Technologieprojekt fehl, ist die Förderung i.d.R. nicht zurückzuzahlen; ein Kredit schon.

Beteiligt werden an der Finanzbeschaffung hauptsäch-lich interne Akteure, mit unterschiedlichen Rechten und Pflichten. Der CFO verantwortet die Federführung der Finanzbeschaffung (s. Abb. 21 auf S. 22).

Als externe Akteure werden in 67 Prozent der Finan-zierungen Bankberater eingebunden, an zweiter Stelle folgen bereits mit nur 12 Prozent der Nennungen Unter-nehmensberater. Hier ist deutlich die Selbstzentrierung und – zuweilen auch – Überschätzung der eigenen Kenntnisse und Erfahrungen durch den Mittelstand fest-zustellen.

Ob sich die mit der Ausprägung des Finanzmanage-ments intendierten Ziele auch durch konkrete Finanzie-rungsinstrumente manifestieren lassen, zeigt Kapitel IV.

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0% 40%20% 60% 80% 100%

Keine Angabe Sehr niedrig Niedrig Weder – noch Hoch

Sehr hoch

Nennungen [N=209], Mehrfachnennungen möglich

Risikobereitschaft der Kapitalgeber

Informationsanforderungen der Kapitalgeber

Weitergabe der Forderungen

Auswirkung auf das Eigenkapital

Einfluss der Kapitalgeber

Dauer der Kapitalüberlassung

Verfügbarkeit des Kapitals

Kosten der Finanzierung

Auswirkung auf die Liquidität 35%22 54%7%

11% 29%4% 52%31

14% 37%4% 3 42%

4%13 44% 32%16%

16% 14% 23% 34%5% 8%

30% 26% 24%4% 6% 10%

15% 26% 10% 11% 18% 20%

7% 20% 34%5% 23% 11%

10% 27%21%9% 20% 13%

Abb. 20 – Kriterien der Finanzbeschaffung

0% 40%20% 60% 80% 100%

Keine Beteiligung Anhörung/Information Mitwirkung Federführung

Nennungen [N=247], Mehrfachnennungen möglich

Leiter Controlling

Weitere Mitarbeiter

Mitglieder Aufsichtsgremium

Leiter Rechnungswesen

Mitarbeiter Finanzbereich

Eigentümer

Kaufm. Leiter

Leiter Finanzbereich

Sonstige Geschäftsführer/Vorstände

Finanz-Geschäftsführer/Finanz-Vorstand 24%3 73%

20%15% 63%2

5%

2 61%11% 26%

11% 37% 47%

8% 8% 46% 38%

17%17% 49% 17%

33% 67%

33% 67%

25% 50% 25%

34%33% 33%

Abb. 21 – Akteure in der Finanzbeschaffung und deren Rechte

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Finanzierung im Mittelstand 23

IV. Finanzierungsinstrumente – Hausbank-beziehung vs. moderne Instrumente

Viele der bisher angesprochenen Themenbereiche – Situation, Einflussfaktoren, Existenz und Ausgestaltung des Finanzmanagements, Charakterisierung von Finanz-planung und -beschaffung – geben bereits einen ersten Einblick in die Finanzierung im Mittelstand. Nun werden wir uns der konkreten Umsetzung im Sinne von Finan-zierungsinstrumenten widmen. Hier werden wir Kredite und Fördermittel besonders hervorheben. Die für den deutschen Mittelstand historisch charakteristische Haus-bankbeziehung wurde in jüngerer Vergangenheit bereits mehrfach als in der Auflösung befindlich diagnostiziert, weswegen wir auch diese Thematik speziell diskutieren werden.

Genutzte Finanzierungsinstrumente im Mittel-standDer deutsche Mittelstand finanziert Investitionen über-wiegend durch Eigenkapital (48%) und Bankkredite (31%); 13% der Investitionen wurden 2010 durch För-dermittel finanziert. Alternative Finanzierungsformen (z.B. Mezzanine- oder Beteiligungskapital) werden am wenigsten genutzt. Die Eigenkapitalquote des deutschen Mittelstands ist seit 2005 kontinuierlich gestiegen und lag 2011 bei 20,7%.

Während deutsche Unternehmen auf relativ gute Rah-menbedingungen treffen, haben Kreditnehmer in vielen anderen Ländern Europas mit großen Schwierigkeiten zu kämpfen. In einer von EZB und EU-Kommission durchgeführten Umfrage zur Finanzlage von kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) berichten nur 8% der Befragten in Deutschland von einer Ablehnung ihres Kreditantrages durch eine Bank, während dieselbe Erfahrung rund 38% der KMU in Spanien und rund 30% der KMU in Italien machen mussten. Deutsche Banken haben ihre Kreditforderungen gegenüber ausländischen Adressen seit Ausbruch der Finanzkrise um knapp 25% reduziert und ihr Neugeschäft weitgehend auf den Hei-matmarkt verlagert. Auch ausländische Banken suchen verstärkt Geschäft in Deutschland.

Deutschlands Kreditmarkt profitiert in der Krise vom Liquiditätsrückfluss aus dem Ausland und den derzeit niedrigen Zinsen. Die Finanzierungsbedingungen am Markt für Unternehmenskredite sind trotz der Krise nach wie vor gut. Allerdings wird sich Deutschland den rezes-siven Wirkungen der Euro-Krise nicht entziehen können. Das BIP-Wachstum, die Unternehmensinvestitionen

und auch die Kreditnachfrage werden in den letzten Monaten des Jahres nicht mehr an Dynamik gewinnen (Quelle: KfW-Kreditmarktausblick September 2012).

Auch in unserer Erhebung zeigen sich zu den genannten Daten kaum Unterschiede, die Innenfinanzierung wird von 82 Prozent der Unternehmen genutzt, die (langfris-tige) Fremdfinanzierung durch Banken von 75 Prozent der Unternehmen. Nicht explizit abgefragt, aber durch-aus relevant sind Fördermittel, die beispielsweise in Form von Krediten, Garantien oder Zuschüssen in Anspruch genommen werden können (s. Abb. 22 auf S. 24).

Aus Sicht der befragten Experten macht der Mittel-stand bisher von den möglichen Alternativen zu wenig Gebrauch. Selbst wenn der Kapitalmarkt sowie die Beteiligung von strategischen Investoren oder Finanzin-vestoren noch immer für viele Unternehmen undenkbar sein mögen, gäbe es zur Kreditfinanzierung über Banken häufig Alternativen. Insbesondere Unternehmensan-leihen werden hier aufgezählt. Des Weiteren nennen die Unternehmen alternative Finanzakteure. Besonders Versicherungen (36 Prozent der Nennungen) könnten für Unternehmensanleihen und Club-Deals in Zukunft deutlich an Bedeutung gewinnen.

Bevor wir uns Krediten im Detail widmen werden, wollen wir im Folgenden Fördermittel als alternatives Finanzierungsinstrument für den Mittelstand diskutieren.

Fördermittel – alternatives Finanzierungsinstru-ment für den Mittelstand?Die unter dem Schlagwort Fördermittel zur Verfügung ste-henden Instrumente sind stark ausdifferenziert und viel-schichtig. So ist beispielsweise zu unterscheiden zwischen

•derregionalenundüberregionalenVerfügbarkeit(Fördermittel werden auf der Landes-, Bundes- und EU-Ebene zur Verfügung gestellt)

•demFördergegenstand(Technologie-undInnovati-onsförderung, Investitionsförderung und Förderung von Umweltmaßnahmen sowie Maßnahmen der Per-sonalqualifizierung) und

•derFörderform(nichtrückzahlbareZuschüsseundZulagen, zinsgünstige und zinsverbillige Kredite, Bürg-schaften und Garantien, Beteiligungskapital, steuerli-che Förderung im Ausland) sowie

•derenBeihilfecharakter.

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Die Förderpraxis zeigt, dass, auch wenn das Finanzie-rungsinstrument grundsätzlich im Mittelstand bekannt ist – und auch genutzt wird – das bestehende Potenzial oftmals nicht ausgeschöpft wird.

In der vorliegenden Erhebung haben 58 Prozent der Unternehmen bereits Fördermittel in Anspruch genom-men, 5 Prozent planen dies, 37 Prozent nehmen bisher keine Fördermittel in Anspruch. Bei letzterer Gruppe sind zwei Fälle zu unterscheiden: Zum einen gibt es kleinere Unternehmen, die über die Fördermöglichkei-ten nicht genügend wissen, zum anderen meinen viele der hier betrachteten mittelständischen Unternehmen, aus dem Fokus der klassischen mittelstandsorientierten Förderung herauszufallen. Hintergrund ist, dass eine Anzahl von Förderinstrumenten die Förderfähigkeit oder die Förderhöhe an den sogenannten KMU-Status nach Definition der EU-Kommission knüpft. Ein Gespräch mit einem erfahrenen Fördermittelberater zeigt, dass dies eine weit verbreitete, wenn auch in der Praxis nicht zwingend zutreffende Einschätzung ist. Insbesondere in

der Technologie- und Innovationsförderung ergeben sich für den klassischen deutschen Mittelstand ausgeprägte Chancen, das wirtschaftliche und finanzielle Risiko von Forschungs- und Entwicklungsprojekten abzumildern.

Der Prozess der Fördermittelbeschaffung ist äußerst komplex. Es werden Fachwissen und Erfahrung benötigt, sodass er nicht neben dem Tagesgeschäft der Finanzierung ablaufen kann.

Für einen optimalen Einsatz von Fördermitteln kommt es auf die sorgfältige Auswahl der zur Unternehmens-strategie passenden Förderinstrumente und -formen an. Neben dem klassischen Finanzierungsaspekt (alter-natives Finanzierungsinstrument und Reduktion der Finanzierungskosten) bzw. der Reduktion von Anschaf-fungs- oder Herstellungskosten (Investitions- und Umweltschutzmaßnahmen) bzw. Aufwänden für Tech-nologie- und Innovationsvorhaben bzw. Personalquali-fizierungsmaßnahmen im Fall von nicht rückzahlbaren Zuschüssen und Zulagen kann ein signifikanter strategi-

0% 40%20% 60% 80% 100%

Keine Angabe Sehr schwach Schwach Weder – noch Stark

Sehr stark

Nennungen [N=209], Mehrfachnennungen möglich

Fremdfinanzierung über Kapitalmarkt

Eigenfinanzierung über Kapitalmarkt

Finanzierung über Minderheitsgesellschafter

Beteiligungsfinanzierung

Mezzaninefinanzierung

Kurzfristige Fremdfinanzierung

Fremdfinanzierung über Banken

Innenfinanzierung 22%11%2 41 60%

10% 27%7%4% 4% 48%

12%8% 22% 15%22%21%

13%47% 5% 13%13% 9%

59% 4% 26%5%24%

24% 5%57% 6% 6%1

27% 67% 3 111

27% 66% 4%21

Abb. 22 – FinanzierungsinstrumenteHier nicht ändern, es stimmt doch!

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Finanzierung im Mittelstand 25

scher Mehrwert mit der Inanspruchnahme öffentlicher Förderung einhergehen. Oft genannte Beweggründe für die Teilnahme bspw. an Technologie- und Innovati-onsprojekten sind „Verbesserte Beziehungen und Netz-werke“, „Verbessertes Verständnis bzw. Wissen in neuen sowie bekannten Feldern“, „Verbesserte Reputation“ und Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit (vgl. Technopo-lis Group 2010. The impact of the EU RTD Framework Programme on the UK).

Die Praxis zeigt, dass die Passgenauigkeit des ausge-wählten Förderinstruments zur Unternehmensstrategie maßgeblich für den wahrgenommenen Fördererfolg ist. Im Bereich der Mittelstandsförderung liegt neben den nicht rückzahlbaren Zuschüssen insbesondere der Fokus in den überwiegenden Fällen auf Förderformen ausge-reicht als rückzahlbare Darlehen. Wesentliche Merkmale dieser Förderdarlehen sind günstige Zinssätze, feste Zins-sätze über einen langen Zeitraum, lange Laufzeiten und häufig tilgungsfreie Anlaufjahre.

Die befragten Unternehmen weisen die häufigsten Erfahrungen mit zinsvergünstigten Krediten (68 Prozent), Zuschüssen (57 Prozent), Darlehen (26 Prozent) sowie Bürgschaften (19 Prozent) auf. Hinsichtlich der Kenntnis der Anbieter von Förderprogrammen werden die KfW (93 Prozent), Förderprogramme der Bundesländer (50 Prozent), Förderprogramme der EU (46 Prozent) und die Deutsche Ausgleichsbank (25 Prozent) genannt. Hier sind folglich noch Kenntnislücken zu verzeichnen. Auch ist die Systematik der Förderlandschaft oftmals unbe-kannt. In der Folge werden attraktive Förderinstrumente außer Acht gelassen.

Auch wurden in den Gesprächen explizit Verbesserungs-bedarfe in der Förderlandschaft durch die Befragten festgestellt. Insbesondere die Reduktion von Bürokratie spielt dabei eine Rolle. Der hohe bürokratische Aufwand im Rahmen der Beantragung von EU-Förderungen müsse reduziert werden, erklärte ein Geschäftsführer. Auch der Aufwand der Beantragung von Fördermit-teln auf der Bundesebene ist hoch, was ein weiterer Geschäftsführer anmerkte. Die für Fördervorhaben abzu-stellenden Ressourcen können den letztendlichen finan-ziellen Nutzen aus der Förderung übersteigen.

Des Weiteren wurde in den geführten Gesprächen ange-merkt, dass die durch Fördermittelgeber angesetzten Kriterienkataloge nicht immer zu den Bedürfnissen deut-scher mittelständischer Unternehmen passen. Gerade bei Innovationsvorhaben oder Umweltprogrammen wird seitens der Zuwendungsgeber die Förderung an die Erfüllung ausgewählter Kriterienkataloge und zweckge-bundener Auflagen geknüpft. Durch den individuellen Charakter der Investitionen im Unternehmen können diese nicht immer erfüllt werden, führt ein Geschäfts-führer aus. Entsprechend ist es von großer Wichtigkeit, zu einem sehr frühen Zeitpunkt zu prüfen, ob das ausgewählte Programm zum geplanten Vorhaben und Unternehmen passt, machte ein erfahrener Förder-berater im Gespräch deutlich. So können signifikante Opportunitätskosten eingespart und die Zielgerichtetheit der Bemühungen der mittelständischen Unternehmen sichergestellt werden.

Schließlich ist aus Sicht der Probanden eine Erleichterung der Inanspruchnahme von öffentlichen Fördermitteln bei Auslandsaktivitäten wünschenswert. Außerdem sei das Berichtswesen bei öffentlichen Fördermitteln im Bereich Forschung und Entwicklung komplex und bedürfe einer Vereinfachung, ergänzte ein Geschäftsführer. Allerdings haben sich die Rahmenbedingungen durch die Krise für die Unternehmen verbessert. Besonders die angebote-nen Überbrückungsdarlehen halfen vielen Unternehmen, eine drohende Insolvenz abzuwenden.

Die Unternehmen sind mit der beratenden Unterstüt-zung im Bereich der Fördermittel zufrieden, allerdings könne man, so ein Unternehmer, besonders im Rahmen der konkreten Vorgehensweise bei der Beantragung von Fördermitteln noch weiter unterstützen. Die Vielzahl der öffentlich zur Verfügung stehenden Beratungsstellen bietet eine Erstberatung und grundsätzliche Anleitung an. Die Unterstützung der Antragstellung im Detail und in der Projektpräsentation beim Zuwendungsgeber ist jedoch i.d.R. nicht Bestandteil des Beratungsauftrages der öffentlichen Informationsstellen.

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Hausbankbeziehung im Wandel der ZeitParadoxerweise ergeben sich in unserer Analyse neben den Professionalisierungsbestrebungen des Finanzma-nagements keine weitreichenden Veränderungen im Ins-trumentenportfolio. Als weiteres Argument kann hier die Tatsache angeführt werden, dass in unserer Erhebung 88 Prozent der Unternehmen angeben, ein Hausbank-prinzip zu pflegen (s. Abb. 23).

Für 63 Prozent der Unternehmen bleibt die Hausbank der wichtigste Finanzpartner. Gleichzeitig wollen jedoch 52 Prozent der Unternehmen ihre Unabhängigkeit erhö-hen, 29 Prozent suchen aktiv nach einer Diversifikation der Bankbeziehungen.

Interessanterweise nehmen Eigentümer und Manager die Rolle der Hausbank durchaus unterschiedlich wahr. Eigentümer sehen einen zunehmenden Verkaufsdruck der Banken, gleichzeitig würdigen sie jedoch auch stär-ker die Unterstützung der Hausbank und nehmen die Beziehung an sich als wichtiger wahr (s. Abb. 24).

Die Beziehungsqualität zur Hausbank wird in 71 Prozent der Fälle als gleichbleibend charakterisiert.

Die Beziehungsqualität mittelständischer Unterneh-men zu ihren Banken wird oftmals unterschätzt und dadurch vernachlässigt. Vor allem in Krisenzeiten ist eine langfristige und positive Beziehung äußerst wichtig.

Der Anteil der Bankenfinanzierung an der Gesamtfinan-zierung der Unternehmen ist relativ gering. 36 Prozent der Unternehmen weisen einen Anteil von unter 36 Prozent auf, einen Anteil von mehr als 80 Prozent haben nur 11 Prozent der Unternehmen. Vor allem einige managergeführte Unternehmen (hier sind es 19 Prozent der Unternehmen mit über 80 Prozent Bankenfinanzie-rung) scheinen hier vom Leverage-Effekt Gebrauch zu machen.

72 Prozent der Unternehmen gehen davon aus, dass ein Volumen von unter 20 Millionen Euro durch eine Bank finanziert werden kann, darüber sind Konsortien oder multilaterale Kredite notwendig. Diese Aussagen passen sehr gut zum geringen Anteil der Bankenfinanzierung im Rahmen der Gesamtfinanzierung. Dadurch, dass nur geringe Mittel über Banken bezogen werden, wird auch die Vorliebe der mittelständischen Unternehmen für die kurzfristige Fremdfinanzierung deutlich, die weitestge-hend auch über kleinere Kredite erfolgt.

17 Prozent der befragten Unternehmen weisen Bezie-hungen nur zu einer Bank auf, 27 Prozent zu zwei Banken, 22 Prozent zu drei Banken. Mehr als drei Bank-beziehungen pflegen insgesamt 31 Prozent der Unter-nehmen. Im Rahmen der Geschäftsbeziehungen spielen vor allem lokale Banken und deutsche Großbanken eine besondere Rolle (s. Abb. 25).

0% 40%20% 60% 80% 100%

Stimme gar nicht zu Stimme nicht zu Weder – nochStimme zu Stimme voll zuKeine Angabe

Nennungen [N=209], Mehrfachnennungen möglich

Banken verkaufen aggressiv ihre Produkte.

Unterstützung nach der Krise.

Zusätzliche Bankverbindung möglich.

Unabhängigkeit in Zukunft erhöhen.

Die Hausbank ist der wichtigste Partner. 8%6%5%

3

42%17% 21%

22% 30%8%11% 26%

22% 23% 20% 11%6% 18%

22%20%12% 18% 8%20%

17% 33% 25% 23% 1

Abb. 23 – Thesen zum Hausbankprinzip

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Finanzierung im Mittelstand 27

Eigentümer

Manager

1

2

3

4

5

Die Hau

sban

k ist

der

wichtig

ste Pa

rtner.

Unabh

ängig

keit i

n

Zuku

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Zusä

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lich.

Bank

en ve

rkauf

en

aggr

essiv

ihre

Produ

kte.

Mit

telw

ert

Thesen

Abb. 24 – Hausbankprinzip nach Leitungsstruktur

0% 40%20% 60% 80% 100%

Nennungen [N=209], Mehrfachnennungen möglich

Privatbanken

Spitzeninstitute der Genossenschaftsbanken

Deutsche Töchter ausländischer Banken

Landesbanken

Förderinstitute

Deutsche Großbanken

Lokale Banken 83%

72%

35%

34%

29%

21%

20%

Abb. 25 – Geschäftsbeziehungen zu Banken

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Hier sind deutliche Größeneffekte erkennbar. So nehmen mittlere und große Unternehmen sämtliche Bankenfor-men signifikant häufiger in Anspruch als kleinere Unter-nehmen. Einzige Ausnahme sind lokale Banken, die von beiden Betriebstypen ähnlich häufig genutzt werden.

75 Prozent der Befragten sind mit der Beratungsqualität der lokalen Banken zufrieden, ebenfalls einen hohen Zuspruch erreichen deutsche Töchter ausländischer Banken mit 64 Prozent.

In unserer Studie ergibt sich eine leicht paradoxe Situ-ation: Auf den ersten Blick kann die These der Auf-weichung der Hausbankbeziehung nicht durchgehend bestätigt werden. Zudem geben nur 13 Prozent der Befragten an, die Anzahl der Banken in Zukunft erhöhen zu wollen. Andererseits berichten sowohl Experten als auch Unternehmer von Diversifikationsbestrebungen. Diesem Spannungsfeld werden wir im Folgenden nach-gehen.

Arten und Ausprägung der KreditfinanzierungKredite können prinzipiell als bilaterale, multilaterale oder Konsortialkredite abgewickelt werden. Unterschei-dungskriterium ist die Anzahl der beteiligten Banken. In der vorliegenden Stichprobe nutzen 72 Prozent der Unternehmen bilaterale Kredite, 20 Prozent Konsortial-kredite und 6 Prozent multilaterale Kredite. Die Eignung der verschiedenen Kreditarten hängt nach Meinung der Experten sowohl von Unternehmens- als auch Projekt-zweck und -größe ab.

Der bilaterale Kredit durch ein Kreditinstitut ist leider häufig nur auf den ersten Blick ein bilateraler Vertrag. Forderungen von Unternehmen wurden und werden durch Kreditinstitute häufig an andere Investoren wei-terverkauft, z.T. ohne Wissen der Unternehmen. In den letzten Jahren hat sich deshalb eine erhöhte Sensibilität für diesen Themenbereich ergeben (s. Abb. 26).

Auch in der vorliegenden Erhebung geben immer noch 39 Prozent der Unternehmen an, dass sie nicht wissen, ob ihre Finanzpartner die aus den Krediten resultierenden Forderungen weiterreichen. 33 Prozent haben diesen Aspekt zumindest ausgeschlossen. Im Rahmen von Kon-trastierungen zeigt sich, dass größere im Vergleich zu kleineren und – besonders interessant – eigentümerge-führte im Vergleich zu managergeführten Unternehmen häufiger die Forderungsweitergabe vertraglich ausschlie-ßen. Dies ergibt einen interessanten Kontrast zur starken Einbindung deutscher Großbanken, da diese regelmäßig Forderungen an den Kapitalmarkt oder direkt an andere Finanzakteure weitergeben.

Konsortialkredite haben für Unternehmen v.a. den Vorteil der Risikodiversifikation. Durch die Beteiligung verschiedener Kreditinstitute kann die Kompetenz einer jeden Bank gebündelt und dem Unternehmen zur Verfü-gung gestellt werden. Gleichzeitig bietet diese Art Kredit eine Komplexitätsreduktion für große Kredite, da hier die Kommunikation und die Berichterstattung zentral über den Konsortialführer erfolgen. In unserer Studie war in 46 Prozent der Fälle eine deutsche Großbank

0% 20%10% 30% 40% 50%

Nennungen [N=200]

Die Weitergabe unserer Krediteist vertraglich eingeschränkt.

Die Weitergabe unserer Kredite durch Finanz-partner an Dritte ist vertraglich festgelegt.

Die Weitergabe unserer Kredite durch Finanz-partner an Dritte ist vertraglich ausgeschlossen.

Wir wissen nicht, ob unsere Finanzpartnerunsere Kredite an Dritte weitergeben. 39%

33%

20%

8%

4,1

4,0

Abb. 26 – Weitergabe von Forderungen durch Kreditinstitute

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Finanzierung im Mittelstand 29

Konsortialführer, in 32 Prozent waren es lokale Banken und in 12 Prozent Landesbanken. In 70 Prozent der Fälle wurden außerdem Garantien im Sinne einer Recourse-Finanzierung vergeben.

Besonders bei Konsortialkrediten spielen Fachwis-sen, Erfahrungen und eine möglichst gut aufge-stellte internationale Organisation des Finanzpart-ners eine wichtige Rolle.

Gestaltungsparameter von KreditverträgenWie wir bereits erläutert haben, basieren Kredite auf individuell zwischen den beiden oder mehreren Par-teien vereinbarten Parametern. Diese wurden in der Vergangenheit häufig durch den Mittelstand eher passiv hingenommen, durch die besprochenen Diversifikations-tendenzen gibt es jedoch im Markt eine höhere Ange-bots- und Nachfragetransparenz.

Als Gebühren für Kredite werden von den Kreditinstitu-ten (jeweils auf die Anzahl der Nennungen) Zinsen (32 Prozent), Kontoführungsgebühren (29 Prozent), jährliche Gebühren (13 Prozent), Depotgebühren (12 Prozent), Transaktionsgebühren/Wertpapiergebühren (11 Prozent) und Kontoauslösungsgebühren (4 Prozent) erhoben. Vielen Mittelständlern ist – auch aufgrund der engen Beziehung zur Hausbank – noch immer nicht bewusst, dass viele dieser Gebühren aktiv wegverhandelt werden können – dies wirkt sich somit direkt auf die Finanzie-rungskosten aus. Um dies erfolgreich tun zu können, ist jedoch ein Wissen um im Markt bestehende Gebüh-

renunterschiede notwendig. 41 Prozent der Befragten gehen von schwachen Gebührenunterschieden im Markt aus, 21 von mittleren, aber immerhin 27 Prozent von hohen bis sehr hohen Unterschieden. Die Transparenz der Gebühren wird jedoch als insgesamt recht gering bis mittel eingeschätzt. Die höchste Transparenz in diesem Bereich haben aus Probandensicht noch Förderinstitute mit 64 Prozent und lokale Banken mit 60 Prozent. Deut-sche Großbanken, Spitzeninstitute der Genossenschafts-banken und deutsche Töchter ausländischer Banken werden eher intransparent empfunden.

Geeignetes Mittel zur Steigerung der Transparenz ist die Induktion von Wettbewerb (s. Abb. 27).

55 Prozent der befragten Unternehmen führen lediglich bilaterale Verhandlungen, 52 Prozent sammeln und vergleichen Angebote. 43 Prozent stellen Geschäfte für die Zukunft in Aussicht. Multilaterale Verhandlungen oder Ausschreibungen/Biddings wären gute Mög-lichkeiten, den Druck auf die Anbieter von Kapital zu erhöhen. Einige Befragte nehmen sogar nur noch auf dem Weg der Ausschreibung Kredite auf. Hier können spezielle Regeln vorgegeben sein. Beispielsweise ist es möglich, in einem Understanding von allen Beteiligten einer Ausschreibung bereits in der ersten Runde die bestmöglichen Angebote zu fordern und auf dieser Basis zu entscheiden. Hier besteht sowohl aus Unternehmens- als auch Expertensicht noch deutliches Verbesserungs-potenzial.

0% 40%20% 60% 80% 100%

Sehr schwach Schwach Weder – noch StarkSehr starkKeine Angabe

Nennungen [N=209], Mehrfachnennungen möglich

Ausschreibungen

Multilaterale Verhandlungen

Aussicht zukünftiger Geschäftsbeziehungen

Sammeln von Angeboten

Bilaterale Verhandlungen 15% 21%17% 7% 6% 34%

32%6% 23%8%11% 20%

18% 33% 10%7%11% 21%

33% 26% 13% 11% 11% 6%

29% 35% 13% 8%11% 4%

Abb. 27 – Induktion von Wettbewerb zwischen KreditinstitutenHier nicht ändern, es stimmt doch!

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Möglichkeiten der Wettbewerbsinduktion werden bisher durch den Mittelstand zu selten genutzt. Die durch Ausschreibungen erreichbare Transparenz könnte direkt die Finanzierungskosten senken.

Natürlich können die Kreditbeziehungen zu mittelstän-dischen Unternehmen auch aus Sicht des Kreditgebers hinterfragt werden. In Folge der genannten Richtlinien Basel II und Basel III wurde ja zuletzt von einer strikteren Kreditvergabe ausgegangen.

Aus Sicht der Befragten legen Kreditinstitute vornehm-lich Wert auf nachprüfbare Größen wie belastbare Bilanzkennzahlen (81 Prozent), ein funktionierendes Reporting (74 Prozent) sowie Sicherheiten (69 Prozent). Die Einhaltung von Covenants (46 Prozent) sowie ein Rating (37 Prozent) werden von den Unternehmen als nicht so wichtig erachtet, ebenfalls untergeordnete Bedeutung hat der Businessplan. Eine besondere Bedeu-tung kommt aus Sicht beider Vertragsparteien der Konti-nuität der bisherigen Geschäftsbeziehung zu (s. Abb. 28).

0% 40%20% 60% 80% 100%

Keine Angabe Sehr schwach Schwach Weder – noch Stark

Sehr stark

Nennungen [N=209], Mehrfachnennungen möglich

Existenz eines Ratings

Einhaltung von Covenants

Ausgestaltung des Businessplans

Existenz von Sicherheiten

Kontinuität der bisherigen Geschäftsbeziehung

Existenz eines Reportings

Belastbarkeit der Bilanzkennzahlen 39%11%6% 42%

11% 28%3

3

8% 4% 46%

13%7% 39%35%5%

13% 29%4% 40%8% 6%

32%4% 26%7% 9% 22%

16% 11% 8% 19% 25%21%

11

14% 22%13%14% 15%22%

Abb. 28 – Bedingungen der Kreditvergabe

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Finanzierung im Mittelstand 31

Aus Sicht der Experten muss vor allem die Rolle der Covenants differenziert betrachtet werden. Auf Nach-frage gaben viele der Unternehmer und Manager an, noch gar nicht in die Situation gekommen zu sein, Covenants nicht einhalten zu können. Insofern könnte hier eine systematische Unterschätzung des Risikos vor-liegen (s. Abb. 29).

In der Stichprobe wichtige Covenants sind die Eigenkapi-talausstattung (67 Prozent), der Verschuldungsgrad (58 Prozent), das EBITDA (51 Prozent), der Zins- sowie Schuldendienstdeckungsgrad (47 Prozent) sowie die Gesamtkapitalrentabilität (33 Prozent). Besondere Klau-seln wie Change of Control werden nur selten ange-wendet und sind vielen Unternehmen gar kein Begriff. Doch gerade letzteres Thema gewinnt im Mittelstand an besonderer Bedeutung. Wenn etwa in einem Vertrag vereinbart wird, dass beispielsweise der Verkauf von einem bestimmten Anteil an Unternehmensanteilen durch den Kapitalgeber zustimmungspflichtig ist, nimmt dies enormen Rückgriff auf die Eigentümerstruktur und damit unternehmerische Flexibilität des Mittelstands.

Sollten Covenants durch Unternehmen doch nicht eingehalten werden, stehen Kreditgebern vertraglich fixierte Sanktionen zur Verfügung. Nach Durchführung der Unternehmensbefragung gehen wir von einer syste-matischen Unterschätzung der Wirkungen dieser Sankti-onen durch den Mittelstand aus. 15 Prozent empfinden den Druck durch Covenants als sehr schwach, 25 Pro-zent als schwach, insgesamt nur 29 Prozent empfinden den ausgeübten Druck als hoch oder sehr hoch. Dies kann – wie bereits erläutert – auch an einer Verzerrung des Selbstbilds liegen.

Genutzte Sanktionen durch Banken in der vorliegenden Studie sind Nachbesicherungen (25 Prozent), Anpassun-gen von Konditionen oder einmalige Strafzahlungen (24 Prozent), Einfrieren der Kreditlinien (14 Prozent), Kündigung des Kreditvertrages (13 Prozent), Pflicht zur Einbindung externer Berater (12 Prozent), Waiver (7 Prozent) sowie Auszahlungssperren (5 Prozent).

0% 40%20% 60% 80% 100%

Nennungen [N=209], Mehrfachnennungen möglich

Keine Angabe Sehr schwach Schwach Weder – noch Stark

Sehr stark

Material Adverse Change

Pari-Passu-Klauseln

Beschränkungen von Ausschüttungen

Change of Control

Gesamtkapitalrentabilität

Zins-, Schuldendienstdeckungsgrad

EBITDA

Verschuldungsgrad

Eigenkapitalaustattung 30%1 37%26% 6%

10% 28%31% 30%1

32% 29%12%3 2 22%

33 13% 27% 20%34%

35% 5% 20% 13%20%7%

12% 9%10% 9%7%53%

6%52% 8%16% 6% 12%

8%56% 6%5% 15% 10%

64% 12% 6% 4%212%

Abb. 29 – Bedeutung von Covenants

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Die genannten Aspekte zeigen eines ganz deutlich: Eine Bank kann, muss aber die Sanktionen im Ernstfall nicht durchführen. Durch proaktive Beziehungspflege einerseits und professionelles Controlling und Reporting andererseits können mittelständische Unternehmen hier vertrauensbildende Maßnahmen einsetzen.

Von der Frage der Anschlussfinanzierung betroffene Unternehmen und ihre Hausbanken sind gleichermaßen aufgefordert, die Refinanzierungsproblematik zeitnah zu adressieren.

•UnternehmensolltensichumihreFinanzplanungstra-tegisch kümmern und frühzeitig mit ihrer Hausbank Gespräche aufnehmen. Es liegt an den Unternehmen, einen professionellen Finanzierungsprozess (Zeitplan/Informationspaket) frühzeitig zu initiieren.

•Bankensindgefordert,UnternehmenbeiderEntwick-lung ganzheitlicher und individueller Refinanzierungs-konzepte im Sinne einer Kombination mehrerer unter-schiedlicher „Finanzierungsbausteine“ zu unterstützen.

Unternehmen sollten die Verhandlung gegenüber Banken pro-aktiv führen, um insbesondere zu gewähr-leisten, dass Handlungsspielräume für das Unterneh-men sichergestellt sind und Unternehmen positiv und negativ in gleichem Maße incentiviert werden. Die Incentivierung bedeutet z.B., dass eine leicht negative Entwicklung des Unternehmens nicht frühzeitig zu einem Bruch der Finanzkennzahlen (Financial Covenants) führt, da die Werte für die Finanzkennzahlen aus Sicht des Unternehmens zu eng oder von Beginn an die fal-schen Finanzkennzahlen vereinbart worden sind. Eine positive Incentivierung kann z.B. sein, dass bei positiver Unternehmensentwicklung durch einen Margengrid die Refinanzierungskosten für das Unternehmen bei abneh-mender Verschuldung sinken. Gerade im Rahmen der Verhandlung der Finanzierung ist es daher von entschei-dender Bedeutung, kompetent - z.B. mit Unterstützung externer Berater – zu agieren, die Handlungsmöglichkei-ten der Finanzierungspartner richtig zu identifizieren und erfolgreich in der Verhandlung umzusetzen, um ein opti-males Ergebnis aus Sicht des Unternehmens zu erhalten.

Aufbau des Finanzmanagements und vom Mittelstand präferierte Finanzierungsinstrumente sind nun geklärt. Wie es um die Wirtschaftlichkeit der Finanzierung im Mittelstand steht, besprechen wir im folgenden Kapitel.

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Finanzierung im Mittelstand 33

V. Bewertung des Finanzmanagements – Wunsch vs. Wirklichkeit

Wir haben im Lauf der Studie gezeigt, dass mittelständi-sche Unternehmen an ihre Unternehmensfinanzierung zum Teil hohe Ziele ansetzen. Gleichzeitig konnten wir jedoch auch einen Widerspruch zwischen den verfolgten, intendierten Zielen und der Nutzung von Finanzierungsinstrumenten erkennen. Das Argument der niedrigen Finanzierungskosten wurde hier immer wieder genannt.

Doch sind die Finanzierungskosten des Mittelstands absolut, relativ oder vielleicht gar nicht objektiv, sondern nur subjektiv niedrig? Und woran wird diese Einschät-zung festgemacht? In diesem Kapitel möchten wir abschließend unsere Erkenntnisse zur Bewertung des Finanzmanagements für den Mittelstand darstellen.

Wirtschaftlichkeitsbetrachtung des Finanz- managementsEin mögliches Erfolgskriterium des Finanzmanagements ist die Wirtschaftlichkeit. Diese wurde von den Befragten in 60 Prozent der Fälle als gut und in 16 Prozent der Fälle als sehr gut eingeschätzt. 19 Prozent gehen von einer nur befriedigenden Wirtschaftlichkeit aus.

Die Wirtschaftlichkeit des Finanzmanagements mittelständischer Unternehmen ist gut. Das Finanz-management ist jedoch insgesamt gesehen nicht so fein gestrickt wie bei großen Unternehmen.

Vergleichen wir den Input des Mittelstands mit dem Output, so kann sicherlich von einer recht hohen Wirt-schaftlichkeit (Effizienz) ausgegangen werden. Mit relativ schlanken Organisationen können die meisten mittel-ständischen Unternehmen das Finanzmanagement meis-tern. Gleichzeitig ist jedoch auch zu beachten, dass die Qualität des Finanzmanagements ganz besonders von den handelnden Personen abhängt. Erstens besteht stets die Gefahr, solche Mitarbeiter zu verlieren, zweitens schlägt sich deren gesteigerter Einsatz nicht unbedingt in Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen nieder. Kleinere Unternehmen und eigentümergeführte Unternehmen sehen die Wirtschaftlichkeit ihres Finanzmanagements als niedriger an. Ein besonderes Augenmerk darf auf das Baugewerbe gelegt werden: Hier gehen 40 Prozent von einer nur mittleren Wirtschaftlichkeit aus.

36 Prozent der Befragten können konkrete Verbesse-rungsbedarfe für ihr Finanzmanagement nennen. Hier werden u.a. Optimierungen der Finanzierungsstruktur, das Cash Management Pooling, Kommunikation mit Banken sowie insgesamt die Professionalisierung von Menschen und Systemen genannt.

Die Messung des Erfolgs des Finanzmanagements oder gar des Zusammenhangs zwischen Finanzmanagement und Unternehmenserfolg erweist sich als komplex (s. Abb. 30).

0% 40%20% 60% 80% 100%

Sehr niedrig Niedrig Weder – noch HochSehr hochKeine Angabe

Nennungen [N=209], Mehrfachnennungen möglich

Wertbeitrag

Kapitalrentabilität

CFROI

Working Capital

Liquiditätsgrade

Umsatzrentabilität 34%6% 8%22 48%

35%15%9% 7% 31%3

15%11% 3 28% 37%6%

14% 32%12% 33%5%4%

31%20%11% 28%6%4%

46% 19% 11% 10% 9% 5%

Abb. 30 – Kennzahlen zur Erfolgsüberprüfung

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Die Unternehmen der Stichprobe arbeiten zur Überprü-fung des Finanzmanagements mit den Größen Umsatz-rentabilität, Liquiditätsgrad sowie Working Capital und Cashflow Return on Investment (CFROI). Diese Größen sind jedoch gesamtunternehmensbezogen und nicht individuell auf das Finanzmanagement herunterzubre-chen. In den Gesprächen zeigten sich viele der Proban-den von dem Gedanken überrascht, auf Basis eines Zielsystems individuelle Effizienz- und Effektivitätsgrade für das Finanzmanagement zu berechnen. Als Vereinfa-chung wird in den meisten Unternehmen eine Kosten-Nutzen-Abwägung angestellt.

Kosten-Nutzen-Abwägungen als Ausweg?Als geeigneter Indikator für das Kosten-Nutzen-Ver-hältnis kann auf Kostenseite das Verhältnis der Kosten des Finanzbereichs (inkl. Personal) im Vergleich zu den Gesamtkosten des Unternehmens gesehen werden.

Dieser liegt bei 36 Prozent der Unternehmen bei unter 1 Prozent. Interessant erscheint, dass in 11 Prozent der Unternehmen ein korrespondierender Wert von über 15 Prozent genannt wird. Während einige Unternehmen und Experten die niedrigen Kosten rühmen, machen andere das qualitativ und quantitativ fehlende Personal sowie unzureichende IT-Unterstützung als Mangel gel-tend: ein sicherlich schwer aufzulösendes Dilemma (s. Abb. 31 und 32).

Als Hauptnutzenaspekte werden von den Befragten die Liquiditätssicherung, die Verbesserung der Steuerung der Finanzierung, Kostensenkungseffekte, Flexibilität und finanzielle Unabhängigkeit genannt. Vorschläge für die Bewertung des Finanzmanagements sind aufgrund der multiplen Zielsysteme nur schwer ableitbar. Jedoch geben interne und externe Ratings sowie durchführbare Benchmarks mit anderen Unternehmen sicherlich einen ersten Anhaltspunkt für Optimierungen.

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Finanzierung im Mittelstand 35

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

Ab 15%10 bisunter 15%

5 bisunter 10%

1 bisunter 5%

Bisunter 1%

Keine Angabe

11%13%

17%

20%

36%

3%

Nen

nung

en [N

=209

]

Kostenanteil

Abb. 31 – Kosten des Finanzbereichs (anteilsmäßig)

0% 40%30%20%10% 50% 60%

Nennungen [N=78], Mehrfachnennungen möglich

Verbesserung des Ratings

Rentabilitätssteigerung

Rationalisierung/Optimierung

Wachstum

Transparenz

Finanzielle Unabhängigkeit

Kostensenkung

Flexibilität

Steuerung

Liquiditätssicherung 44%

18%

9%

9%

8%

5%

4%

2%

2%

1%

Abb. 32 – Hauptnutzen des Finanzmanagements

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Anhang – Informationen zur Daten- erhebung

Die Daten, die in dieser Studie verarbeitet wurden, stammen vorwiegend aus den Forschungsprojekten des Deloitte Mittelstandsinstituts an der Universität Bamberg. Detaillierte Angaben zu Konzept, Stichproben und Methoden der einzelnen Forschungsprojekte finden Sie in den jeweiligen Berichtsständen der Bamberger Betriebswirtschaftlichen Beiträge (BBB), insbesondere BBB-Band 186: Aktuelle Tendenzen der Kreditfinanzie-rung im Mittelstand (Becker, W./Ulrich, P./Botzkowski, T./Vogt, M./Zimmermann, L.)

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Ihre Ansprechpartner

Für weitere Informationen besuchen Sie unsere Website auf www.deloitte.com/de

Für mehr InformationenJürgen RekerPartner, Leiter MittelstandsprogrammDeloitte DeutschlandTel: +49 (0)511 3023 [email protected]

Christian UkensLeiter Debt Advisory & Financial Restructuring ServicesPartner, Corporate FinanceDeloitte DeutschlandTel: +49 (0)69 756956 [email protected] Finanzierung im Mittelstand

Diese Veröffentlichung enthält ausschließlich allgemeine Informationen und weder die Deloitte & Touche GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft noch Deloitte Touche Tohmatsu Limited („DTTL“), noch eines der Mitgliedsunternehmen von DTTL oder eines der Tochterunternehmen der vor-genannten Gesellschaften (insgesamt das „Deloitte Netzwerk“) erbringen mittels dieser Veröffentlichung professionelle Beratungs- oder Dienstleis-tungen in den Bereichen Wirtschaftsprüfung, Unternehmensberatung, Finanzen, Investitionen, Recht, Steuern oder in sonstigen Gebieten.

Diese Veröffentlichung stellt keinen Ersatz für entsprechende professionelle Beratungs- oder Dienstleistungen dar und sollte auch nicht als Grundlage für Entscheidungen oder Handlung dienen, die Ihre Finanzen oder Ihre geschäftlichen Aktivitäten beeinflussen könnten. Bevor Sie eine Entscheidung treffen oder Handlung vornehmen, die Auswirkungen auf Ihre Finanzen oder Ihre geschäftlichen Aktivitäten haben könnte, sollten Sie einen qualifizierten Berater aufsuchen. Keines der Mitgliedsunternehmen des Deloitte Netzwerks ist verantwortlich für Verluste jed-weder Art, die irgendjemand im Vertrauen auf diese Veröffentlichung erlitten hat.

Deloitte erbringt Dienstleistungen aus den Bereichen Wirtschaftsprüfung, Steuerberatung, Consulting und Corporate Finance für Unternehmen und Institutionen aus allen Wirtschaftszweigen. Mit einem weltweiten Netzwerk von Mitgliedsgesellschaften in mehr als 150 Ländern verbindet Deloitte herausragende Kompetenz mit erstklassigen Leistungen und steht Kunden so bei der Bewältigung ihrer komplexen unternehmerischen Herausforderungen zur Seite. „To be the Standard of Excellence“ – für rund 200.000 Mitarbeiter von Deloitte ist dies gemeinsame Vision und in-dividueller Anspruch zugleich.

Deloitte bezieht sich auf Deloitte Touche Tohmatsu Limited, eine „private company limited by guarantee“ (Gesellschaft mit beschränkter Haftung nach britischem Recht), und/oder ihr Netzwerk von Mitgliedsunternehmen. Jedes dieser Mitgliedsunternehmen ist rechtlich selbstständig und unabhängig. Eine detaillierte Beschreibung der rechtlichen Struktur von Deloitte Touche Tohmatsu Limited und ihrer Mitgliedsunternehmen finden Sie auf www.deloitte.com/de/UeberUns.

© 2012 Deloitte & Touche GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Stand 12/2012

Aus der Studienserie„Erfolgsfaktoren im Mittelstand“