Kreditinstitute

Eine unternehmensübergreifende Plattform » Ideen aufgreifen» Ergebnisse teilen» Netzwerk erweitern

Konzept der

Zukunftswerkstatt

11. Februar 2019 ab 17 Uhr12. Februar 2019 bis 13 Uhr

in Hamburg

8. + 9. April 2019in Gerlingen

5. + 6. Juni 2019in Lüneburg

Sehr geehrte Leserin, sehr geehrter Leser,

die Zukunftswerkstatt versteht sich als Impulsgeber für ihre Mitgliedsunter-nehmen und organisiert eine unternehmensübergreifende Plattform, die Chancen und Lösungen kreiert, um dem demografi schen und sozioökono-mischen Wandel positiv zu begegnen und ihn zu gestalten.

Ihr Unternehmen, Ihre Personalentwicklung und Ihre Talente, die in unserer Co-Creation-Plattform mitwirken und gemeinsam Lösungen erarbeiten, profi tieren von der Zukunftswerkstatt. Als aktives Mitglied unterstützen Sie einen unternehmensübergreifenden Dialog, der inspirierend und erkenntnis-gewinnend ausgerichtet ist.

Die Zukunftswerkstatt leistet durch die Nutzung der kollektiven Intelligenz einen Beitrag für die eigene Unternehmensentwicklung.

Ihr

Thomas Lipinski

Erklärfi lm

Die Zukunftswerkstatt ganz schnell und

einfach erklärt.

Vordenken – querdenken – neudenken

Ihr

2 | Zukunftswerkstatt Kreditinstitute

Die Roadmap 2019Der Ablauf der Zukunftswerkstatt visualisiert das Mitwirken unserer Mitglieder und Camp-Teilnehmer/innen.

BarCamp I

BarCamp II

• Präsentation der Projektergebnisse• Rezension• Laudatio• Verleihung

Exklusiv für Mitglieder

Am Abend vor der Abschlussveranstaltung fi ndet unser Members Dinner exklusiv für Mitglieder statt.

Für Campteilnehmer/innenFür Mitglieder

• Executive Review• Top-Redner• Ideen-Pitch & Voting

Members Dinner

• Lern- und Gestaltungsraum• Methoden Know-how• Umsetzungskompetenz• Co-Working

Für Campteilnehmer/innenOp�ional für Mitglieder

Zukunftswerkstatt Kreditinstitute | 3

Entscheider-veranstaltung

Ergebnis-veranstaltung

17. September 2019 bis 13 Uhrin Düsseldorf

16. September 2019 ab 19 Uhrin Düsseldorf

zukunftswerkstatt

Werkstattkonzepte

AUSGANGSSITUATION Die Bankwirtschaft befindet sich im „Sandwich“ zwischen Ertragsdruck und Digitalisie-rung. Niedrigzins und Regulierung drücken auf die Margen in den traditionellen Ge-schäften. Die Digitalisierung erfordert einerseits ein Anpassung von Prozessen, Produk-ten und vor allem der Kundenansprache und damit eine Anpassung von Strategien und Geschäftsmodellen. Dies führt andererseits zu Investitionsbedarf.

Die Anzahl der Bankkunden wächst in Deutschland nicht nennenswert; der Markt ist verteilt. Dies gilt insbesondere, aber nicht ausschließlich im Retailgeschäft. So lassen sich auch im Firmenkundengeschäft neue Kundenverbindungen oft nur über den Preis gewinnen. Im Retailgeschäft zeichnet sich hingegen eine Neuausrichtung des Pricing ab. Angesichts der wohl auf absehbare Zeit niedrigen und z.T. negativen Zinsen gerät die Zinsmarge als Hauptertragsquelle weiter unter Druck. Insofern kommen Gebühren als Ertragsquelle in den Fokus. Eine Herausforderung hierbei besteht darin, keine bzw. nicht die falschen Kunden zu verlieren. Ob erhöhtes Gebühren- und Provisionsaufkommen den Rückgang der Zinsüberschüsse kompensieren kann, ist fraglich. Das Niedrigzinsniveau betrifft auch das Treasury. Die Erträge aus der Fristentransformation gehen bei der flachen Zinsstrukturkurve zurück; ferner sehen sich die Banken Risiken ausgesetzt, falls die Zinsen wieder steigen. In diesem schwierigen Marktumfeld bekommen weitere und neue Belastungen aus der Umsetzung von regulato-rischen Maßnahmen besonderes Gewicht, da sie operativ Handlungsspielräume einengen und Ressourcen erfordern, wäh-rend die Vorteile eines resilienten Bankensystems nur mittelbar wirken. Die Digitalisierung macht den Bankenmarkt weiter-hin transparenter, Kunden anspruchsvoller und lässt FinTechs auf den Markt treten. Andererseits bietet die Digitalisierung auch einen Ansatzpunkt, das Geschäftsmodell anzupassen und zukunftssicher zu machen. Hierbei spielt neben möglichen Kosteneffekten vor allem eine Rolle, dass Kunden besser erreicht, individueller angesprochen und so fester gebunden wer-den. Dabei können die besonderen Profilmerkmale der einzelnen Banken nicht nur bewahrt, sondern evtl. sogar besser zu Geltung gebracht werden. Hier den richtigen Weg zu finden, ist die Herausforderung für alle Banken.

Szenarien

Revolution: Niedrigzinsen und Digitalisierung überrollen die deutsche Bankwirtschaft!

Das Niedrig- bzw. Negativzinsniveau zehrt die fi-nanziellen Reserven vieler klassischer Banken auf;

Pricing-Strategien scheitern im Wettbewerb. Die Digi-talisierungsbemühungen kommen oft zu spät, sind zu

kleinteilig und erreichen keine kritische Masse. Kun-den wandern zu neuen Anbietern ab, die im Inland

als Fin-Techs entstehen oder aus dem Ausland heraus in Deutschland im Rahmen ihrer globalen Strategien

aktiv sind. Online-und Mobile-Banking wird zum Stan-dard; Bankfilialen existieren nur noch, und zwar hoch spezialisiert, für wenige Produkte bzw. Kundengrup-

pen. Das Bankgeschäft entwickelt sich zu einer reinen Utility, in der Größenvorteile zum wesentlichen Wett-bewerbsfaktor werden. Insofern kommt es zu einer

deutlichen Konsolidierung der deutschen Banken, die von der Regulierung als Anpassung an die europä-ischen Verhältnisse wohlwollend akzeptiert wird.

Evolution: Das Banking differenziert sich weiter!

Digitalisiertes Banking gewinnt stark an Bedeutung, die etablierten Banken können sich dieser Entwicklung

jedoch anpassen und diese mit vorantreiben. Durch eine klare Differenzierung und massive Anstrengun-gen hilft der Digitalisierungsschub den Banken, ihre notorische Ertragsschwäche trotz anhaltender Nied-

rigzinsen zu überwinden. Einige Banken können nicht mithalten und verschwinden als eigenständige Insti-tute vom Markt. Zufriedenere Kunden sind bereit, für bessere Leistungen auch mehr zu zahlen, wobei sie

die Wege und Inhalte der Kommunikation bestimmen. Das Filialnetz erweist sich nach einer weiteren Konso-lidierung und Ausdifferenzierung als Ankerpunkt für

das anspruchsvollere Bankgeschäft. Das ganz einfache Standardgeschäft wird hingegen vollkommen digital abgewickelt. Reine Online-Banken wachsen, es bleibt

jedoch Raum für kleinere, regional-, kunden- oder pro-duktbezogen differenzierte Institute.

Das Pendel schlägt zurück!Aufgrund einer deutlichen Konjunkturbelebung im

Euro-Raum erhöht die EZB sukzessive die Leitzinsen. Eine erhöhte Investitionsbereitschaft der Unterneh-

men führt außerdem zu einem Anstieg der langfristi-gen Zinsen. Die Ertragskraft des klassischen Bankge-schäfts steigt. Dessen Attraktivität wird auch dadurch

erhöht, dass einige FinTechs spektakulär scheitern, was Kunden verunsichert und den Regulator auf den Plan ruft. In einer politisch insgesamt unübersichtli-chen Situation besinnen sich die Bankkunden wie-

der stärker auf den persönlichen Kontakt, für den sie auch bereit sind, höhere Preise in Kauf zu nehmen. In Wachstumsregionen wächst das Netz an Filialen wie-der, die intensiv in Kommunikations- und Vertriebs-konzept eingebunden sind. Banken, die im Vorfeld

abwartend agiert haben und keine gravierenden Feh-ler gemacht haben, profitieren von der Entwicklung.

Kennzahlen

Kernkapitalquote (Juni 2015):

15,60Solvabilität/Verschuldungsgrad

(Bilanzsumme als Vielfaches des Kernkapitals):

(Q2): 18,01

2016

Anteil des Provisionsüberschusses an

den operativen Erträgen 2014:

24,60%

CIR

2012: ø 68,9 2013: ø 72,1 2014: ø 69,8

Eigenkapitalrentabilität nach Steuern 2014

(ohne Genussrechtskapital)Alle Bankgruppen: 3,95 %

Großbanken: 3,16 %Regional- und sonstige Banken : 3,87 %

Sparkassen: 6,74 %Kreditgenossenschaften: 8,58 %

Zinsspanne 2014: Alle Bankengruppen: 1,10

Großbanken: 0,77Regional- und sonstige Banken : 1,62

Sparkassen: 2,09Kreditgenossenschaften: 2,21

Beschäftigte im Kreditgewerbe (2015)

627.150 Anzahl der Kreditinstitute in Deutschland

2014: 1.807 2015: 1.775 2016: 1.773

Zweigstellen 2014: 33.666

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ZUKUNFTSLANDKARTE 2017Kreditinstitute

Top-Herausforderungen

Alles, was digitalisiert werden kann, wird digitalisiert: Eine Ende der

Digitalisierung ist nicht absehbar.

Der persönliche Kontakt zwischen Bankmitarbeiter/innen und Kund/innen

wird seltener und damit wertvoller.

Banking-Apps werden vor allem dann genutzt, wenn sie in die Back-office-Prozesse der

Banken integriert sind und damit für Kunden echte Vorteile bringen.

Big Data gewinnt an Fahrt; für die Banken wird die Umsetzung der gewonnenen

Informationen zum Schlüsselfaktor.

Modernisierung und Differenzierung der Filialen setzt sich fort, wird aber von der Schließung

weiterer Filialen dominiert.

Der Kostendruck bleibt erhöht; das Zinsniveau bleibt auf Dauer niedrig.

Regulatorik schafft Markteintrittsbarrieren, lässt den FinTechs aber Luft.

Die Regulatorik bleibt herausfordernd und stellt immer stärker auf das Geschäftsmodell ab;

eine „Regulierungspause“ ist nicht absehbar.

Der Wettbewerb um die Kunden intensiviert sich und die Kundenloyalität nimmt weiter ab.

Die Kunden wissen um ihren Wert für die Bank und fordern mehr Leistung und Qualität.

Kompetenzanforderungen an Mitarbeiter erhöhen sich, vor allem was Flexibilität

und Wandelkompetenz angeht.

Transparenz der Märkte und Vergleichbarkeit der Leistungsangebote steigt weiter.

Der Verbraucherschutz verschärft sich weiter.

Preiswettbewerb bei Standardprodukten intensiviert sich und wird nur zeitweise vom Trend zur Erhebung/Erhöhung von

Gebühren überlagert.

Handlungs-optionen

Kundenorientierte Kommunikation Kundendaten in Informationen

wandeln und nutzen Mehr Transparenz Vertrauensbildung Kundeninformation Offensiver an die Öffentlichkeit gehen

Digitale Strategie entwickeln und in die digitale Zukunft investieren

Differenzierungsstrategie: Identifikation der Geschäftsfelder mit komparativem Konkurrenzvorteil; Fokussierung auf die Differenzierungsmerkmale; Kostenopti-mierung bei den nicht differenzierenden-Aktivitäten bis hin zum Outsourcing

Stringente Multikanalstrategie einführen und Kanäle vernetzen/Entwicklung zur Omnikanalbank. Filialstruktur an Strate-gie anpassen, nicht umgekehrt Strategie an Filialstruktur

Innovative Produkte anbieten –strategisches Produktportfoliobestimmen

Kundenorientierte, zeitgemäße Servicequa-lität auf allen Kontaktkanälen als Marktdif-ferenzierungsmerkmal realisieren

Dynamische Organisationsmodelle zur Erhöhung der Flexibilität und der Veränderungs-Geschwindigkeit

Neue vernetzte Organisationsmodelle Veränderung der Aufbau-

und Ablauforganisation Kooperationen

Standardisieren und Automatisieren von Geschäftsprozessen

Wandelkompetenz erhöhen Kulturwandel einleiten Operative Excellence Führung neu prägen Verantwortung und Loyalität herstellen Innovationskraft und Kreativität stärken Strategieentwicklung beschleunigen

Personalstrategie ableiten und konsequent umsetzen

Kontakte zu FinTechs pflegen; evtl. Inkubator aufbauen

Start-up Begeisterung ins eigene Unternehmen transferieren

1 Wie radikal verändert die Digitalisierung die Wertschöpfungskette und das Geschäftsmodell der Banken?

2 Wie verändert die Digitalisierung die Werte, Erwartungen und Ansprüche der Kundensegmente und Zielgruppen?

3 Wie kann es Banken gelingen, die nötigen Talente anzuziehen, um die Digitalisierung zu bewältigen?

4 Wie reagieren Banken auf das veränderte Kundenverhalten, die veränderten Lebensstile und den Wertewandel?

5 Wie hoch ist das Automatisierungspotenzial der Geschäftsprozesse?

6 Wie verändern kognitive Lösungen („Watson“) die Bankenwirtschaft?

7 Wie bekomme ich auf dem Mitarbeitermarkt der Zukunft die Talente in mein Unternehmen, um wettbewerbsfähig zu bleiben?

8 Können die notwendigen Ressourcen für strategische relevante Projekte eingesetzt werden?

9 Verfügt die Bank über eine Unternehmenskultur und einen Führungsstil, der Wandlungsprozesse begünstigt?

10 Wie gehen wir mit internen Innovationsideen um?

11 Sind unsere Produkte und Leistungen auf die heutigen, aber auch auf die künftigen Bedürfnisse der Kunden hin ausgerichtet?

12 Sind Qualität und Preise unserer Produkte und Leistungen wettbewerbsfähig?

13 Schöpfen wir unser Kundenpotenzial hinreichend aus?

14 Können wir unrentable Kundenbeziehungen identifizieren und sanieren bzw. beenden?

15 Haben wir eine Strategie, um mit der Digitalisierung mitzuhalten oder diese für uns nutzbar zu machen?

16 Wissen wir, welche Trends von FinTechs initiiert oder umgesetzt werden?

17 Haben wir eine Personalstrategie, die sowohl der Digitalisierung als auch der demografischen Entwicklung Rechnung trägt?

18 Verfügen die Krankenversicherungen über eine Unternehmenskultur und einen Führungsstil, der Wandel begünstigt?

19 Kann ich dem Menschen, der mit mir 30 Sekunden an der roten Ampel steht, erklären, warum und wo meine Bank besser als die Mitbewerber ist?

20 Wie fördern wir die Kreativität im Unternehmen?

THIN

K B

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Gestaltungsfelder

OrganisationsstrukturAufbau- und AblauforganisationStandorteLernende OrganisationKooperationen

Produkte/ServiceBasis-, Leistungs-, und Begeisterungsmerkmale

der Bankprodukte und -servicesPremium-Produkte vs. Economy-ProdukteKundenzentrierungServicekultur als KernkompetenzTransparenz Emotionalisierung der ProdukteNeue Qualitätsansprüche im ServiceVeränderte Wünsche und BedürfnisseAdaption des FilialmanagementsProzessgeschwindigkeit

PersonalStärkung der ArbeitgebermarkeÄltere Generation und ErfahrungspotenzialMehr Gestaltungsraum und Förderung der KreativitätVerbundenheit statt BindungPsychische BelastungFührungs-/ und Leistungskultur Personal- und FührungskräfteentwicklungFachkräftemangel in speziellen BereichenErschwerte MitarbeitergewinnungÜberalterung der MitarbeiterHöhere Fluktuation durch AbwerbungEn-bloc-Ausstieg älterer Mitarbeiter

UnternehmenskulturNeues Führungs- und LeistungsverständnisVeränderungsbereitschaft und -fähigkeitMindset und HaltungBalance zwischen Flexibilität und StabilitätKreativität als Voraussetzung für Innovationskraft

VertriebMultikanal- bzw. OmnikanalmanagementTouchpoint-ManagementIntegration der persönlichen Betreuungs-, Beratungs- und

Informationsprozesse über alle KommunikationskanäleEchte Kundenberatung statt ProduktverkaufIndividualisierung der KundenanspracheQualität der KommunikationService in EchtzeitMehrwert durch neue Services Customer Self Services

MarketingMarkenkernentwicklung/MarkenbotschaftEmotionalisierungDifferenzierungImage

Kooperation/PartnerBranchenunternehmen, VersicherungenBranchenfremde, EinzelhandelKooperation zwischen regionalen KI/überregionalen KIWirtschaftsförderungGrenzüberschreitende ZusammenarbeitFintech-KooperationenInkubator/Corporate Venture Capital

Kosten /AutomatisierungTransparenz über alle GeschäftsprozesseIT-Modernisierung, IT-Schnittstellen-ManagementStandardisierte AbwicklungService Level/AuftragsverteilungRessourcenmanagementWorkflow-gesteuerte ProzesseLean Production

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Annahmen

Das kostenlose Girokonto wird nur noch für Nischenkunden (Schüler,

Studenten u.Ä.) angeboten.

Die Kernkapitalquote wird vor allem durch De-Leveraging erhöht.

Die Regulierung begünstigt einfache Geschäftsmodelle und „bestraft“ Investment Banking, Trading u.Ä.

Reine Online-Banken gewinnen weiter Marktanteile, aber die Ausdünnung des Filialnetzes führt nicht zu einer

massiven Abwanderung von Kunden bei den Filialbanken.

Nach der Bereinigung des Filialnetzes werden Zusammenschlüsse von kleineren und mittleren Banken

wieder mehr in den Fokus rücken.

Die Diskrepanz im Kunden- und Er-tragspotenzial zwischen demografisch

jungen und wachsenden Regionen und überalternden, schrumpfenden

Region wird immer größer.

Die Welle der Entstehung von FinTechs hält an. Viele FinTechs ver-

schwinden wieder, einige sind jedoch erfolgreich und geben Richtung und

Tempo bei der Digitalisierung der Bankwirtschaft vor.

Im konjunkturellen Abschwung zeigt sich, welche Banken im Firmen-kundengeschäft bei Kreditvergabe-

standards und Risikovorsorge angemessen agiert haben und bei welchen Banken die Kreditvergabe

deutlich konkurrenzorientiert entschieden wurde.

Das kostenlose Girokonto wird nur Das kostenlose Girokonto wird nur noch für Nischenkunden (Schüler,

Studenten u.Ä.) angeboten.

Die Regulierung begünstigt einfache Die Regulierung begünstigt einfache Die Regulierung begünstigt einfache Die Regulierung begünstigt einfache Geschäftsmodelle und „bestraft“ Investment Banking, Trading u.Ä.

Nach der Bereinigung des Filialnetzes Nach der Bereinigung des Filialnetzes werden Zusammenschlüsse von kleineren und mittleren Banken

wieder mehr in den Fokus rücken.

Die Welle der Entstehung von FinTechs hält an. Viele FinTechs verFinTechs hält an. Viele FinTechs ver-

schwinden wieder, einige sind jedoch schwinden wieder, einige sind jedoch erfolgreich und geben Richtung und erfolgreich und geben Richtung und

Tempo bei der Digitalisierung der Bankwirtschaft vor.

Beobachtungsfelder

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BASEL III & EK-AnforderungenLCRNSFRLeverage RatioS-REPKontrahentenrisiko: neuer KSADatenschutzVerbraucherschutzMiFiD II: Beraterhaftung und AnlegerschutzBeraterregister (PIB, KID, …)BRRD/SRM: Recovery + Resolution

Plan/MA-San/TLAC/MREL Anforderungen EinlagensicherungFundamental Review of the Trading BookSEPA

Inflation/DeflationZinsniveauWechselkurseAnleihekaufprogramm der EZBEurokrise/BrexitSteigende EK-AnforderungenHohe Volatilität (bleibt im Markt erhalten)

Automatisierung/M2MBlockchainVirtual und augmented RealitySocial MediaBig DataMobile ComputingConsumerizationCrowdsourcingInternet of ThingsInvestitionsbereitschaft in New TechnologySocial Trading

Non banks, near banks, FinTechs (PayPal, Yapital, sofortüberweisung.de, Apple, Google, Facebook, etc.)

Crowdfunding-PlattformenVergleichsportale/Online-VermittlerOnline-HändlerEinzelhändlerAmazon-Web-Services-CloudDirektbanken vs. klassische Universalbanken

KundenverhaltenInternationalitätErbengenerationSteigende WechselbereitschaftSharing EconomyWandel des KundenverhaltenCustomer ExperienceHybride KundenSinkende Loyalität, steigende WechselbereitschaftUnverändert hoher AltersvorsorgebedarfNeue Altersvorsorge-AngeboteSingle-GesellschaftFlüchtlinge als Zielgruppe?

Langzeittrend: Schrumpfende KundenzahlenMitarbeitergewinnungÜberalterung der Gesellschaft

Partner der Zukunftswerkstatt:

ImpulsIndex 2019Projektvorschläge der Zukunftswerkstatt

Kreditinstitute

hat erfolgreich an der

Zukunftswerkstatt Kreditinstitute 2018

teilgenommen.

Das Team entwickelte ein Lösungskonzept im Projekt:

Die Personalentwicklungsstrategie der Bank von morgen

Die Ergebnisse sind im Camp-Report Kreditinstitute 2018/2019 veröff entlicht.

Der Lenkungsausschuss bedankt sich für Ihr Engagement.

ZERTIFIKAT

ZUKUNFTSWerkstatt

Hamburg, 13. September 2018

Tobias GrießCEO der Barclaycard Barclays Bank PLC

Thomas LipinskiGeschäftsführer der alternus Gesellschaft

Dominik Ahlheit

Die ServicesMitglieder und Teilnehmer der Zukunftswerkstatt erhalten im Verlauf der Veranstaltungen eine Reihe von wertvollen Materialien und Informationen, z. B. zur Erweiterung von Methodenkom-petenzen, zur Orientierung oder zur Zusammenfassung der Konzepte.

Zertifi kat Auszeichnung der Campteilnehmer/-innen

Werkstattkonzepte Detaillierte Projektergebnissefür die Umsetzung

ZukunftslandkarteVisualisierung der strategischen Herausforderungen der Branche

Impuls IndexProjektvorschläge der Mitglieder

ReportZusammenfassung aller Projektergebnisse

AppAktuelle Informationen und Neuigkeiten aus der Zukunftswerkstatt

Login-Bereich Zugriff auf alle Ergebnisse der Projekte

www.alternus.de

Digitale Plattform • Ideen gewinnen• Diskutieren und bewerten • Innovationen erfolgreich umsetzen

Ideenmanagement-Software von

4 | Zukunftswerkstatt Kreditinstitute Zukunftswerkstatt Kreditinstitute | 5

Viele Ergebnisse aus den Camps erweisen sich als wertvolle Konzepte für die Umsetzung in den Mit-gliedsunternehmen. Auf diese und weitere Ergebnisse sind wir besonders stolz.

Verfügbare Werkstattkonzepte

Touchpoint Management Analyse der Customer Journey

Ergebnistyp:Übersicht über nicht genutzte und fehlende Touchpoints.

FAZIT:Erkenntnisse als Basis für eineneue Kommunikations- und Vertriebsstrategie.

Einsatz von Künstlicher Intelligenz

Ergebnistyp:Prozessbewertung über die Eignung von KI.

FAZIT:Entscheidungsgrundlage für den Einsatz von KI.

Analyse des Veränderungspotenzials

Ergebnistyp:Diagnose- und Controllinginstrument über Veränderungsmöglichkeiten, -bereitschaft und -fähigkeit.

FAZIT:Der Fitness-Check ist eine pragmatische Standort-bestimmung, um Maßnahmen einzuleiten.

Mitarbeiter im digitalen Wandel

Ergebnistyp:Ein Kompetenzmodell zur Entwicklung der digitalen Fähigkeiten von Mitarbeiter/-innen.

FAZIT:Erhöhung der digitalen Fitness der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter.

Camp-Kultur der Zukunftswerkstatt

Als Mitglied der Zukunftswerkstatt werden Sie Teil eines exklusiven Netzwerks.

Profi tieren Sie von neuen Ideen, von Impulsen und strategischem Dialog auf Ihrer Augenhöhe.

Ecosystem für Mitglieder

Transformations-Workshop

Initialisierung & Revitalisierung• individuelle Detailkonzepte• Weiterentwicklung der Ergebnisse• Ideen zur Umsetzung

Innovators Lounge

Die Innovators Lounge ist ein exklusives Netzwerk zum Thema Innovation. Unter der fachlichen Leitung von alternus tauscht sich das Management über aktuelle Trends aus.

Silicon Valley Offi ce Connection

alternus organisiert und begleitet Executive Programme für Firmen aus Deutschland.Universitäten, Inkubatoren, Acceleratoren und Start-up-Unternehmen:

Executive Briefi ng Innovation USA

• Neue Geschäftsmodelle live erleben• Anregungen für Kreativität und

Innovation für das eigene Unternehmen • Strategischer Dialog unter den

Teilnehmerinnen und Teilnehmern

San Francisco

San JoseSanta Clara

Palo Alto

Redwood City

Mountain View

San Mateo

Oakland

Cupertino

Los Gatos

StanfordUniversity

2 Tage in San Francisco im Club Donatello

3 Tage in Los Gatos im Hotel Los Gatos

Besuch der Stanford University

23. – 27. April 2018

SILICON VALLEY

Executive Brie� ng Innovation 2018

INNOVATION JOURNEY

PROGRAMMÜBERSICHT„Den Geist des Silicon Valley kann man nicht erlesen - man muss ihn erfahren! Dank des EBI von alternus konnte ich diesen Geist beim Besuch spannender Unternehmen und in der Diskussion mit Vertretern des C-Levels der besuchten Firmen immer wieder wahrnehmen. Die auf dieser Reise gewonnenen Einsichten haben mich ein großes Stück vorangebracht. Eine perfekte Organisation rundete das Gesamterlebnis perfekt ab!“

Prof. Dr. Ralf T. Kreutzer

Executive Dinner

• Wissens- und Erfahrungsaustausch• Impulse durch Keynote Speaker• Geschlossene und persönliche

Atmosphäre

Mit agilen Methoden zum innovativen Unternehmenmit Impulsvortrag von

Dr. Andreas NolteCIO Allianz Deutschland AG

am 23. November 2017 in München

Persönliche Einladung zum

EXECUTIVE DINNER

Gesellschaft für Organisation und StrategieWir freuen uns auf Sie!

IT-Stammtisch

• IT-Strategie• Quick Check IT-Landkarte• Executive Review IT

Persönliche Einladung zum

30. August 2017 in Hamburg

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Unser Gastgeber:

Dr. Horst Karaschewski von der HanseMerkur Versicherungsgruppe

Diskussionsforum für IT-Strategie

STAMMTISCHIT

Gesellschaft für Organisation und Strategie

Lenkungsausschuss

• Strategische Entscheidungen• Sparringspartner und Impulsgeber• Refl exion von Ablauf und Services

Gesellschaft für Organisation und Strategie

1. und 2. Februar 2018 im Park Hyatt in Hamburg

Lenkungsausschuss

Persönliche Einladung

ZUKUNFTSWerkstatt

Für Sie» Einbindung im Ideen-Scouting (Inkubator)

» Impulsgebende Vorträge und Dialoge

» Erweiterung und Vertiefung des Netzwerks

Für Ihr Unternehmen» Transformation der Projektergebnisse» Anstöße für die interne und externe Unternehmenskommunikation» Unterstützung/Stärkung der Arbeitgebermarke

Für Ihre Talente und Führungsnachwuchskräfte» Verbesserung des lösungsorientierten Handelns und Erhöhung

der Umsetzungsfähigkeit

» Erweiterung der eigenen Methoden- und Veränderungskompetenz

» Persönlichkeitsentwicklung durch externes Feedback und Selbstrefl exion

Für Ihre Personalentwicklung» Die Zukunftswerkstatt als fester Bestandteil der Personalentwicklung

» Unternehmensübergreifender Dialog durch den PE-Stammtischund die Mitgliedschaft im PE Innovation-Lab (optional)

» Know-how-Transfer und Orientierung durch:• Zukunftslandkarte der Branche• Zukunftslandkarte Personalentwicklung

Gute Gründe für Ihre Mitgliedschaft

6 | Zukunftswerkstatt Kreditinstitute Zukunftswerkstatt Kreditinstitute | 7

Bei der Entscheiderveranstaltung haben die Mitglieder der Zukunftswerkstatt aus einer Vielzahl von spannenden Ideen 3 Projekte ausgewählt, die von den Teilnehmern im laufenden Camp bearbeitet werden.

Aktuelle Projekte 2019

Meetings mit ErfolgProzesse und Kultur für mehr Effi zienz

Umsetzungsgeschwindigkeit in Unternehmen Innovationen schnell und effi zient einsetzen

Datengetriebene Geschäftsmodellemehr Agilität und Nutzen für den Kunden

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alternus GmbHAlter Teichweg 1522081 Hamburg

T +49 (0) 40 530 27 05 - 60F +49 (0) 40 530 27 05 - 89info@alternus.de

Ausgewählte Mitglieder der Zukunftswerkstätten*

Informationstechnologie, Kreditinstitute, Versicherungen und Krankenversicherungen

* Gegründet 2003

to be hostingsuccessfulcompanies

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