SRH Hochschule | IFUS Institut

16.09.2016

Impulse der

EFQM-Business-Excellence

für die Sanierungspraxis

19.09.2016

Impulse EFQM

Übertragung der EFQM-Methodik auf die Erstellung und Umsetzung eines IDW S6 Gutachtens

Sa

nie

run

gsp

rax

isEFQM-Exzellenz

Restrukturierung

2. STRATEGIE-

KRISE

1.STAKEHOLDER-

KRISE

3.ABSATZ-

KRISE

5. LIQUIDITÄTS-

KRISE

6. TURN

AROUND

4. ERFOLGS-

KRISE

Change Management

19.09.2016

Die häufigsten Anlässe für die Veränderung in UnternehmenCapgemini

Impulse EFQM

VeränderungsergebnisseCapgemini

19.09.2016

Impulse EFQM

Die Veränderung sozio-technischer Systeme ist hochkomplex. Es geht um die Nutzung

betriebs- und sozialwissenschaftlicher Erkenntnisse.

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Geringe Managementkompetenz mit Blick auf VeränderungUnwissen, wie Wirksamkeit im Veränderungsprozess entsteht

19.09.2016

Impulse EFQM

Prof. Dr. Manfred Spitzer

Professor der Psychiatrie

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Man kann zeigen, dass

deutsche Manager eines

definitiv nicht können:

umstrukturieren.

Sie wissen nicht, wie Lernen

funktioniert, was es

behindert und was es

fördert.

Elemente des Gutachtens

IDW S 6

19.09.2016

Impulse EFQM

Der IDW S6 Standard zeigt auf, was zu tun ist, um eine existenzgefährdende Unter-

nehmenskrise zu beseitigen.

q

IDW S6

5MAßNAHMEN

BESCHREIBEN UND BEWERTEN

1AUFTRAGS-

INHALT BESCHREIBEN

4LEITBILD DES

UNTERNEHMENS

AKTUALISIEREN

2ANALYSE DER

UNTERNEHMENSLAGE

3KRISEN-

URSACHEN DARSTELLEN

6INTEGRIERTEPLANUNGERSTELLEN

Vorschläge möglicher Methoden im IDW S6Randnotiz 50

19.09.2016

Impulse EFQM

Der IDW S6 Standard zeigt jedoch nicht auf, wie und wann etwas getan werden muss. Umso

wertvoller kann die EFQM-Methodik sein, um das Vorgehen belastbar abzusichern.

q

In Wissenschaft und Praxis ist eine Vielzahl von Methoden und Techniken zur Analyse des Unter-nehmens in seiner Gesamtheit und zu einzelnen Unternehmensbereichen entwickelt worden, z.B.Portfolio-Methoden, Szenario-Analysen, Stärken-Schwächen-Analysen, Kompetenzanalysen, Wert-analysen, Konkurrenzanalysen oder (quantitative) Risikoanalysen.

Alle im Sanierungskonzept angewandten Verfahren sind zu nennen, um die erforderlicheNachvollziehbarkeit zu gewährleisten.

Die Bestimmung des im Einzelfall anzuwendenden Verfahrens steht im pflichtgemäßen Ermessendes Konzepterstellers; seinen besonderen Kenntnissen und Erfahrungen kommt daher großeBedeutung zu.

Die Entwicklung des Excellence-GedankensExzellenz Handbuch

19.09.2016

Impulse EFQM

Das EFQM-Modell beinhaltet folgende Instrumente: 1. Grundkonzepte | 2. Kriterien |

3. RADAR-Logik. Der Einstieg erfolgt über das Organisationsmodell.

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Die Anfänge des Excellence-Gedankensliegen in der Mitte des letzten Jahrhunderts,als Vordenker wie William Deming sich mitder Weiterentwicklung der Qualitätsideebefasst haben.

Der Begriff Total Quality Management (TQM)repräsentierte für eine lange Zeit dasKonzept einer ganzheitlichen Betrachtungvon Abläufen in Organisationen. VieleUnternehmen griffen die mit TQMverbundenen Ideen auf und setzen sie in diePraxis um.

Dabei war der TQM-Gedanke häufig sehrvom Qualitätsmanagement geprägt. (Fort-setzung mit anderen Mitteln.)

Heute ist klar: „Um erfolgreich zu sein, benötigenOrganisationen - unabhängig von ihrer Branche,Größe und Struktur - ein geeignetes Management-system.“ (EFQM)

Die Effekte einer wirksamen Implementierung desEFQM-Excellence-Modells auf die Steigerung derUnternehmensergebnisse ist unbestritten. (TheCentre of Quality Excellence, the University ofLeicester [2005])

Denn der TQM- Ansatz macht aus einem reintechnisch-administrativen Qualitätsmanagement-systemen ein soziotechnisches Führungsmodell,das alle Mitarbeiter im Rahmen einer neuenUnternehmenskultur auf Qualität im Sinn derZufriedenstellung und Begeisterung aller Kundenausrichtet.

Ein Unternehmen verstehenDas Organisationsmodell

19.09.2016

Impulse EFQM

Das Organisationsmodell zeigt die wesentlichen Zahlen, Daten und Fakten des

Geschäftsmodells.

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Inputs

Lieferanten

Interessengruppen

Outputs

Schlüsselkunden

Externes Umfeld

Organisation

USP

Führung konkretisieren Die EFQM-Grundkonzepte

19.09.2016

Impulse EFQM

Die Grundkonzepte der EFQM ermöglichen den Abgleich der Ist-Situation einer

Organisation mit dem Soll-Zustand eines exzellenten Unternehmens.

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Nutzen für Kunden schaffen

Zukunft nachhaltig gestalten

Fähigkeiten der Organisation entwickeln

Kreativität und Innovation fördernMit Vision, Inspiration

und Integrität führen

Veränderungen aktiv managen

Durch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erfolgreich sein

Dauerhaft herausragende Ergebnisse erzielen

Das EFQM-Kriterienmodell

Orientierung bieten

19.09.2016

Impulse EFQM

Das Kriterienmodell der EFQM zeigt die Elemente eines exzellenten Unternehmens und ist

für die Entwicklung eines Leitbildes eine ideale Vorlage.

q

Führung

Mitarbeiter-innen und mitarbeiter

Lernen, Kreativität und Innovation

Strategie

Partner-schaften und Ressourcen

Prozesse, Produkte Dienstleis-tungen

Schlüssel-ergebnisse

Mitarbeiter-bezogene Ergebnisse

Kunden-bezogene Ergebnisse

Gesellschaftsbezogene Ergebnisse

B

ErgebnisseBefähiger

Die EFQM-RADAR-Logik

Maßnahmen operationalisieren

19.09.2016

Impulse EFQM

Die RADAR-Logik der EFQM sorgt für klare Vorstellungen, was zu tun ist und wie der Erfolg

durch stetiges Überprüfen und Nachbessern sichergestellt werden kann.

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ASSES AND REFINEApproaches + Deployment

Required

Results

Plan and develop

Approaches

DEPLYMENTApproaches

19.09.2016

Impulse EFQM

Anforderungen des IDW-S6-Standards

Grundkonzepte

der Exzellenz

EFQM

Kriterienmodell

EFQM

RADAR Methode

Auftragsinhalt und Auftragsumfang

Nutzung des EFQM Organisationsmodells

Darstellung und Analyse des Unternehmens

Bewertung der Führungs-

und Managementkompetenz

Feststellung der Krisenursachen

Erkennen relevanter Krisenursachen

Entwicklung des LeitbildesNutzung des Kriterienmodells

für die Leitbildentwicklung

Stadiengerechte

Bewältigung der Unternehmenskrise

Operationalisierung der

Maßnahmen mit der EFQM RADAR-Methode

Integrierte PlanungNutzung der RADAR

Methode für das Reporting

Nutzung der EFQM-Instrumente im Gutachtenprozess

Das OrganisationsmodellEin Unternehmen verstehen

19.09.2016

Impulse EFQM

Das Organisationsmodell zeigt die wesentlichen Zahlen, Daten und Fakten des

Geschäftsmodells.

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InputsTel. Anfragen

FahrerabrechnungenKnow How Mitarbeiter

LieferantenAngebotseinholungen

PreisvergleicheWareneingangLagerhaltung

Reklamationen

InteressengruppenBelegschaft, Kunden, Banken, Lieferanten, Gesellschafterin,

Outputs1.499 Angebote 2015

1.299 Angebote 2016 (1-6)

Schlüsselkunden 2015/20161.251 Kunden Gesamt

Davon 15 Kunden > 50 TEUR und85 Kunden >10 TEUR <50 TEUR

1.151 <10 TEUR

Externes Umfeldca. 13 Wettbewerber

OrganisationZentrale Verwaltung in xxxxxx

Leistungserbringung durch Niederlassungen in yyyyy und zzzzzz

Zentrale Werkstatt in xxxxxxxKleinwerkstatt in zzzzzzzzz

Branchensoftware im Einsatz

USPSofortige Beantwortung aller Anfragen

Flexibele Reaktion auf Terminänderungen

Kompetentes Fachpersonal

Messung der FührungskompetenzInstrument EFQM Grundkonzepte

19.09.2016

Impulse EFQM

Die 5 Mitglieder der Geschäftsleitung sufen ihre Führungs- und Managementkompeten-

zen höchst unterschiedlich ein.

GL-Mitglieder A B C D E

Erkennen organisatorischer Schwächen Instrument EFQM Grundkonzepte

19.09.2016

Impulse EFQM

Die Durchschnittsbetrachtung zeigt die Schwächen der Organisation auf. Die Gründe

können hinterfragt und möglicherweise als Krisenursachen fixiert werden.

Mit Hilfe der EFQM Kriterien entwickeltes LeitbildEmotionalität und Rationalität gehen eine Symbiose ein

Impulse EFQM

VisionEs ist geschafft! Der Geschäftsführung und den Be-reichs-sleitern ist es gelungen, die Dienste GmbH von Grund aufneu zu erfinden. Auf den ersten Blick hat sich nicht vielgeändert. Der Verleih von Baumaschinen bestimmt weiterdas Geschehen. Bei genauer Betrachtung ist jedoch zuerkennen, dass das Denken und Handeln der Mitarbeiterweniger um Maschinen und viel mehr um Kunden kreist.Jeder Einzelne interessiert sich wirklich um deren Wünscheund Bedürfnisse sowie Interessen. Ohne eineDigitalisierung aller internen Abläufe wäre dies nichtmöglich gewesen. So wie der Firmengründer durch denAufbau der Maschinenflotte ein Pionier war, ist es heuteseine Tochter durch den Aufbau der digitalen Kundennähe.Unternehmertum wird vorgelebt.

MissionDie Dienste GmbH stellt an sich den Anspruch, vonKunden in der Bauwirtschaft durch zuvorkommen-de und zuverlässige Dienstleistungen als Partnerwahrgenommen zu werden. Regelmäßige Mess-ungen der Kundenzufriedenheit zeigen den Zielerr-eichungsgrad mit der Konsequenz kontinuierlicherVerbesserungsprogramme. Der gebotene Kunden-nutzen ist immer zweigeteilt: Mitarbeiter profitier-en durch eine entlastende, persönliche Betreuungund ihre Arbeitgeber durch effektive und effizienteLeistungen. Angebote werden kundenloyal erstellt.Klare Vereinbarungen ermöglichen Nachträge imKonsens. Die Digitalisierung aller Prozesse bietetüberzeugende Nachweise.

WerteDie Werte des Familienunternehmens waren undsind in Zeiten des Wandels eine Konstante. Wasgutes Handeln ausmacht, geht nicht mit der Mode.Gutes Handeln nimmt Bezug auf Ethik und Moral,aber auch auf die Maximen der Betriebswirtschaft.Es sind fünf Werte, auf die sich die Führungskräfteam 12.7.2016 verpflichtet haben:

1. Souveränität2. Autarkie3. Mut4. Ehrlichkeit5. Neugier

StrategieAb 2018 ist die Organisation eine papierfreie Zone. Aufdem Weg dahin wird die Annahme von Anfragen und dieErstell-ung von Angeboten durchgehend digitalisiert. Diesgilt in gleicher Weise für die Forecast-Planung unterEinbeziehung der Kunden. Ein zentraler Leitstandermöglicht eine minutengenau, regionale Einsatzplanungaller Fahrer und Fahrzeuge. Die Abrechnung aller Personal-und Sachleistungen erfolgt elektronisch. Die Auslastungwird Taggenau erfasst und fortgeschrieben. Die neueKostenrechnung zeigt die Deckungsbeiträge je Kunde undKran. Ein Managercockpit bietet täglich um 08:00 Uhreinen Überblick über die KPIs.

ProzesslandschaftLeistungsprozesse und Unterstützungsprozessewerden sachlogisch getrennt. Die Kernprozesse derDienste GmbH laufen in den Niederlassungengleichgeschaltet von der Anfragenannahme undAnfragenbeantwortung bis hin zur Auftrags-bestätigung und Auftragsausführung ab. DerNiederlassungsleiter ist für die Mitarbeiter in derBaustellenanalyse, Disposition und Leistungs-erbringung verantwortlich. Die Unterstützungs-prozesse Operation, Administration undKundencenter ermöglichen den Niederlassung-envolle Konzentration auf ihre Kernaufgaben.

FührungsleitlinienDie Übertragung der Werte in konkrete Führungs-eitlinien stellt sicher, dass die Unternehmenskulturnicht durch Absichtserklärungen zugekleistert,sondern durch konkretes, gutes Handeln geprägtwird, das den Keim des Erfolges in sich trägt:1. Souveränität: Ich bestimme mein Handeln selbst2. Autarkie: Ich beziehe meine Kraft aus mir selbst3. Mut: Ich arbeite beherzt und traue mich4. Ehrlichkeit: Ich bin gradlinig5. Neugier: Ich will neues Wissen erwerben

KPIsGF: Erfolgreiche Umsetzung der NeuausrichtungKC: Umsetzung Trimester-Pläne und RahmenvertragszieleTK: Kosten- und AuslastungstransparenzAD: Einführung des leistungswirtschaftlichen Controllings

StellenbeschreibungenAuf Basis der neuen Prozesslandschaft werden dieStellen der Bereichsleiter (TL, AD, KC) sowie der NLfixiert. Nachgelagert erhalten alle Mitarbeiter imSeptember neue Stellenbeschreibungen.

MitarbeitergesprächeGF: Dokumentierte Gespräche im SeptemberKC: Dokumentierte Gespräche im OktoberAD: Dokumentierte Gespräche im NovemberTL: Dokumentierte Gespräche im Dezember

Operationalierung einer Maßnahme mit RADARBeispiel einer Maßnahmen-Operationalisierung

Impulse EFQM

Die Maßnahme ist

Teil eines Gutach-

tens. Die Umsetz-

ung ist noch nicht

gestartet worden.

Messung der Business Excellence mit RADARDer Einsatz erfolgt in der Umsetzungsphase und wird kontinuierlich wiederholt

19.09.2016

Impulse EFQM

Der Reifegrad einer Organisation hat sich von 37,5 Punkten bei der Messung Nr. 1 nach

3 Monaten auf ein Niveau von 141 Punkten nach 12 Monaten verbessert.

Hauptkriterium EFQM-Punkte nach 3 Monaten

EFQM-Punkte nach 12 Monaten

Durchschn. erfolgreiche Unternehmen

Preisträger der ILEP

EFQM-PunkteMaximal

Führung 5 8 25 50 100

Strategie 0 0 25 50 100

Mitarbeiter 10 0 25 50 100

Partner/ Ressourcen 0 0 25 50 100

Prozesse 15 25 25 50 100

Mitarbeiterbezogene Ergebnisse 0 8 25 50 100

Kundenbezogene Ergebnisse 0 33 37,5 75 150

Gesellschaftsbezogene Ergebnisse 0 8 25 50 100

Schlüsselergebnisse 5 28 37,5 75 150

Gesamtergebnis mit Gewichtung 37,5 141 250 500 1.000

19.09.2016

Impulse EFQM

Reifegradverteilung deutscher Unternehmen

Mit etwa 150 Punkten kennen die Mitglieder der Geschäftsleitung die grundlegenden

Elemente des EFQM-Modells. In dieser Phase zeigt sich, ob Nachhaltigkeit entsteht.

Nachweis organisatorischer Exzellenz

Impulse EFQM

BankenRating

KundenISO

GesellschafterEFQM

Geschäftsführer

Akquisition Operation Administration

Organisation

19.09.2016

Die von den Interessengruppen ermittelten Ergebnisse sollten durch die Geschäfts-

führung in Erfahrung gebracht und in Beziehung zueinander gesetzt werden.

Bernhard Maatz

Partner

Vielen Dank für Ihre Mitarbeit!