#Impulse4 travel thesen

IMPULSE TRAVEL Manifest zur Zukunft des Tourismus in einer digitalen Gesellschaft

Daniel Amersdorffer, Robert Basic, Florian Bauhuber, Michael Buller, Prof. Dr. Roland Conrady, Markus Einfinger, Michael Faber, Dirk Föste, Fabian Heuer, Karina Kaestner, Andreas Kurth,

Jan Mauelshagen, Jens Oellrich, Björn Ognibeni, Prof. Harald Eichsteller, Thomas Promny, Armin Puch, Ronjon Markus Sarcar, Benedikt Scheerer, Stefanie Schulze zur Wiesch, Tim Schütrumpf,

Jürgen Sievers, Frank Sonder, Marc Stickdorn, Leila Summa

&

Die

Mitwirkenden

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IMPULSE TRAVEL

Manifest zur Zukunft des Tourismus in einer digitalen Gesellschaft

Impulse4Travel – powered by Tourismuszukunft – Institut für eTourismus & TUI Deutschland GmbH

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Inhalt Die Veranstaltung .............................................................................................................. 3

Perspektive: Konsumenten ..................................................................................................... 4

Perspektive: Unternehmen & ihre Kunden .................................................................................... 6

Perspektive: Unternehmensorganisation ...................................................................................... 9

Perspektive: Wissenschaft & (Markt-)Forschung ........................................................................... 12

Die Mitwirkenden der Veranstaltung ........................................................................................ 14

Anhang: Die Thesen im Überblick

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Die Veranstaltung

Die TUI Deutschland GmbH und Tourismuszukunft – Institut für eTourismus haben im Juni 2012 25

Experten nach Mallorca eingeladen, um die Zukunft des eTourismus zu diskutieren. Im Rahmen des

Impulse4Travel wurde im Hotel PuraVida Resort Blau in Porto Petro vom 26. bis 29. Juni 2012

intensiv diskutiert, um Thesen zu zukünftigen Entwicklungen des eTourismus zu zeichnen. Dabei

verlief die Veranstaltung unter der Prämisse: Soziale Innovationen im Tourismus – ausgelöst durch

die Digitalisierung der Gesellschaft. Innovative Workshopmethoden, Ideenreichtum, vielseitiges

Wissen und Interdisziplinarität dienten als Grundlage für die nachstehenden Ergebnisse.

Zur Ausarbeitung der Thesen wurden aktuelle und zukünftige Entwicklungen aus vier Perspektiven

heraus diskutiert:

Konsumenten

Unternehmen & ihre Kunden

Unternehmensorganisation

Wissenschaft & (Markt-)Forschung

Auf Basis von Pecha-Kucha-Präsentationen, Diskussionen, World Cafés und einer Cluster Session

wurde das vorliegende Thesenpapier zusammengestellt. Das Ergebnis und die 25 entstandenen

Thesen verstehen sich als Beitrag und Anregung zur Diskussion innerhalb der eTourismus-Branche.

Die entworfenen Thesen stellen einen Moment der Diskussion dar – so dynamisch wie der Prozess der

Entwicklung war, so dynamisch werden sich die Thesen weiterentwickeln. Jede/r ist dazu

aufgefordert unter www.impulse4travel.de ihren/seinen Beitrag zu dieser Weiterentwicklung zu

leisten!

Lizenz:

Alle erarbeiteten Inhalte von Impulse4Travel 2012 und des vorliegenden Thesenpapiers sind unter einer Creative Commons

Lizenz lizensiert und damit für jeden frei nutzbar, sofern die Mitwirkenden der Veranstaltung genannt werden.

http://www.tui-deutschland.de/td/de/

http://www.tourismuszukunft.de/

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2. Verschmelzung von

Urlaub und Arbeit durch

mobile Arbeit und

Instant-Urlaub

1. Fragmentierung im

Quadrat: Hybrider

Kunde multipliziert

sich mit segmentierten

Märkten

3. Menschen vor

Angebotsdaten

und Destinationen

Perspektive: Konsumenten

Das Modell des hybriden Kunden ist eben so wenig eine Neuigkeit wie

die Antwort der Märkte in Form einer starken Segmentierung. Die

Vielfalt der Urlaubsformen nimmt zu. Neben Produkten die ein

spezifisches Interesse in den Vordergrund stellen, sind auch neue

Reiseformate wie eine Produktprobe, ein Vorab-Erleben, eine Ultra-

Kurz-Reise oder sogar eine virtuelle Reise ohne Ortsveränderung

denkbar.

Die große Anzahl der Möglichkeiten Angebot und Nachfrage zu

kombinieren ist eine Herausforderung, die mit Hilfe aktueller

technologischer Entwicklungen möglich wird. Neue Modelle z.B. auf Basis von Algorithmen,

ermöglichen eine viel gezieltere Steuerung der Anbieter und Nachfrager, so dass es möglich wird die

„Chancen der Vielfalt“ zu beherrschen. Wichtig ist dabei, dass Kunden eine Personalisierung wollen,

ohne ständig mit deren Möglichkeiten und Prozessen konfrontiert zu sein - die Filter und

Dienstleister im Hintergrund müssen funktionieren ohne für den Kunden direkt sichtbar zu sein.

Die technologische Welt besteht aus Prozessen der Verkleinerung

und Beschleunigung. Chips, Speicher und damit Handys und

Computer werden tagtäglich kleiner, leichter und flexibler. Dieser

Prozess beeinflusst zwei Aspekte des Urlaubs: Zum einen ist das die

technologische Grundlage für eine Vermischung von Berufswelt und

Freizeitwelt während des Urlaubs. Urlaub kann, beispielwiese

ausgehend von mobilen Endgeräten, durchsetzt sein von Arbeitszeit.

Auf der anderen Seite kann die Arbeitswelt von Freizeitelementen

unterbrochen sein, was in Bezug auf Urlaub Instant-Erlebnisse im

Kontext der Arbeit notwendig macht. Dies stellt auch die zweite

Perspektive des oben genannten Prozess dar: Wie können Urlaubserlebnisse verkleinert werden, so

dass diese die gleiche Intensität haben, aber kleiner leichter und flexibler in die Arbeitswelt

mitgenommen werden können. Kunden möchten während Arbeitszeiten in ihrer direkten räumlichen

Nähe Urlaubserlebnisse jederzeit konsumieren können.

Menschen reisen gerne mit Menschen und auf menschliche Art und

Weise. Der Verkauf von Urlaub ist bisher stark geprägt von „harten“

Eigenschaften des Urlaubsprodukts: Zielgebiet, Hotelausstattung,

Sternekategorien. Urlaubserlebnisse werden aber selten von der

Infrastruktur ausgelöst, sondern von den Menschen und Mitreisenden vor

Ort. Die Community vor Ort (Reisende, Einheimische und Anbieter) prägt

zukünftig Reiseerlebnisse in den Köpfen der Urlauber -

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4. Hot or not?

Konsumenten

bewerten radikaler

und fordern

Bewertungen

5. Opinion Leader

sind neue digitale

Leuchttürme; Marken

bleiben Wegweiser

touristische Hardware wird als Basisfaktor von den Konsumenten vorausgesetzt.

Über soziale Netzwerke ist es leichter, einen losen Kontakt zu sympathischen Menschen zu halten.

Entsprechend kann jede Person in einem räumlich nicht beschränkten Umfeld ihr individuelles

Freundesnetzwerk aufbauen und erhalten – Freundschaften und Kontakte aus dem Urlaub können so

erhalten werden.

Die Reiseentscheidung wird ausgelöst oder verstärkt durch die (virtuelle) Peer Group bzw. den

persönlichen Kontakten aus sozialen Netzwerken. Soziale Netzwerke geben die Antwort auf die

Frage: „wann fährt welche Person wohin in den Urlaub und besteht die Möglichkeit diese Zeit

gemeinsam zu verbringen?“. Nicht die touristische Ausstattung bestimmt das Urlaubsziel, sondern

die Kristallisationspunkte an dem ausgewählte Multiplikatoren des eigenen Netzwerks ihren Urlaub

verbringen.

Der Kunde muss bis jetzt zu seiner Meinungsäußerung gezielt ein

spezielles Bewertungsportal besuchen und dort seine Meinung

veröffentlichen. Zukünftig werden nicht nur diese Bewertungen bei der

Urlaubsentscheidung einfließen, sondern auch explizite und implizite

Äußerungen auf diversen Plattformen im Netz – seien dies Facebook

Posts oder Reiseberichte anderer Gäste. Das führt zu einem

vielschichtigen Bild des jeweiligen Objektes oder der jeweiligen

Destination. Die Basis dafür ist die Weiterentwicklung entsprechender

Dienstleistungen und Technologien im Bereich Social Media, Search und

Semantik.

Damit werden die Vorteile von Bewertungen und dezentral verteilten Kundenmeinungen gegenüber

bestehenden, eindimensionalen Zertifizierungen einzelner Institutionen weiter wachsen und sich das

Gewicht weiter in diese Richtung verschieben. Anbieter müssen sich diesen Mechanismen der

Transparenz und Meinungsäußerung anpassen, um am Markt weiterhin Bestand zu haben. Kunden

betrachten Bewertungen und Empfehlungen als Standard bei der Inspiration und Planung im

Reisebereich. Ohne Bewertungen und Kundenmeinungen zu Produkten erzielen touristische Anbieter

keine Konversion zu Buchungen.

Die Netzwelt hat über Jahre eine Polarisierung von virtuellen Opinion

Leadern und der Markenwelt aufgebaut. Die Teilnehmer der Diskussion

sprachen lange Zeit davon, dass Opinion Leader Marken ersetzen

werden und Marken durch das Social Web an Bedeutung verlieren

werden.

Letztendlich sind beide aber Orientierungspunkte bzw. werden von

Kunden als Orientierungspunkte bei der Kaufentscheidung gesehen.

Jedes Konzept hilft auf seine Art dem Kunden die Komplexität zu

reduzieren und ein Gefühl der Sicherheit und des Vertrauens im

entscheidenden Moment zu geben. Sowohl Marken als auch Opinion Leader können Teil einer, oder

gar identifikationsstiftendes Element in einer Peer Group sein. Beide Konzepte führen bei

erfolgreicher Umsetzung zu einem höheren Ertragspotenzial auf Anbieterseite im Tourismus.

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7. Always on

abroad –

Connected

Standby für

Reisende

6. Nach dem Hotelsterben

ist vor dem Hotelsterben:

Peer to Peer Business

Modelle werden sich weiter

in der Touristik etablieren

Perspektive: Unternehmen & ihre Kunden

Menschen reisen gerne zu Menschen. Was nach dem 2. Weltkrieg

mit dem Begriff „Fremdenzimmer“ begonnen hat, findet seine

Renaissance in Plattformen wie Couchsurfing oder AirBnB. Gäste

schätzen es wieder bei Einheimischen zu Hause ihren Urlaub zu

verbringen und dadurch individuelle Übernachtungserlebnisse und

Tipps von Einheimischen geboten zu bekommen. Die anonymen

Hotels mit der Massenware Übernachtung bieten eine erfolgreiche

betriebswirtschaftliche Antwort auf das Bedürfnis Schlafen und

standardisierte Qualität, aber sind – bei gleichen Kosten - nur

selten in der Lage individuelle und einzigartige Erlebnisse für den

Gast zu produzieren.

Collaborative Consumption ist in den letzten Jahren mit dem Thema Übernachtung bekannt

geworden, setzt sich aber aktuell auf andere Dienstleistungen fort. Jede Person hat heute die

Möglichkeit individuelle Dienstleistungen und Erlebnisse anderen Personen im Internet anzubieten

und zum touristischen Leistungserbringer zu werden. Neue Plattformen und Unternehmen im

Internet ermöglichen die weltweite Vernetzung dieser individuellen Anbieter und der Nachfrage in

verschiedensten Nischen. Ohne digitale Technologien konnte diese Herausforderung früher nicht

gelöst werden und die „Fremdenzimmer“ wurden von größeren Einheiten abgelöst.

Mobile Endgeräte erlauben fast alle denkbaren Funktionen und

Anwendungen. Mobilfunkanbieter bieten bereits heute erste weltweite

Datenverträge an. Kunden haben heute nicht nur die Möglichkeiten,

sondern auch ein ausgeprägtes Bedürfnis immer und überall online zu

sein.

Reiseanbieter sind gezwungen eine entsprechende Infrastruktur vor Ort

zu schaffen. WLAN-Netze in kompletten Hotelanlagen und während

Freizeitaktivitäten außerhalb des Hotels, sind ebenso wie die enge

Zusammenarbeit von Reiseveranstaltern mit internationalen

Mobilfunkprovidern erste Schritte in diese Richtung. Für die Finanzierung

der Infrastruktur wird es zukünftig neue Modelle und Motivationen geben.

Die Vernetzung des Gastes mit der Onlinewelt während seines Urlaubs erleichtert den touristischen

Anbietern das Aufbauen von Netzwerken unter den Gästen und infolge dessen eine Erhöhung der

Kundenbindung. Durch das Ausliefern von Werbung vor Ort, zum Zweck des Upsellings, profitieren

Reiseveranstalter von höheren Margen pro Kopf und Reise.

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10. Social Media

betrifft alle im

Unternehmensnetzwerk

8. Big Data in neuen

Medien ermöglicht

zielgenaue

Kundenansprache

9. Der Kunde will

gläsern werden:

Tausche mich gegen

Mehrwert

Aufgrund mangelnder durchgängiger Kundenhistorien, bedingt durch

sprunghaften Konsum über verschiedene Anbieter, sind Firmen

zunehmend gezwungen sich Daten über ihre Kunden durch das

durchdachte Aggregieren von Daten aus der Cloud

zusammenzustellen, von Webseiten, eigenen und fremden Social

Media Kanälen sowie weiteren Plattformen.

Die gewonnenen Daten aus der Cloud werden mit intelligenten

Mechanismen ausgewertet, um Customer Relationship Management zu

betreiben und dem Kunden relevante maßgeschneiderte Angebote

anzubieten. Diese Daten übertreffen die Möglichkeiten klassischer CRM-Systeme bei Weitem und

ermöglichen völlig neue Annäherungen an den Kunden.

Datenschutz und die Wahrung der Persönlichkeit sind ein wichtiges

Gut. Dennoch sind Kunden jetzt schon bereit, für einen

entsprechenden Mehrwert Daten von sich preis zu geben. Dieser Trend

wird zukünftig verstärkt werden, denn aus der These „Fragmentierung

im Quadrat“ wird ersichtlich, dass eine genaue Personalisierung der

Angebote notwendig ist, um die Anforderungen der Kunden richtig

bedienen zu können.

Immer dort wo die Kunden einen Mehrwert erkennen und wahrnehmen,

werden sie bereit sein, den Unternehmen Daten zu Verfügung zu stellen.

Die Kunden, die mit der Vielzahl der Kaufmöglichkeiten überfordert sind,

brauchen diese datenbasierten Systeme zur Unterstützung bei der Kaufentscheidung.

Social Media ist so präsent in der Mediennutzung und Medienkultur

geworden, dass eine Trennung privater und beruflicher Nutzung

kaum noch aufrechterhalten werden kann. Damit betrifft das

Thema viele Mitarbeiter im Unternehmen. Alle Mitarbeiter wollen

und dürfen sich im Sinne von Social Media Guidelines – im

Unternehmen zu erarbeitenden Leitplanken - in Social Media für

das Unternehmen engagieren.

Um vom Kunden mehr Wertschätzung für den Aufwand im Zuge der

Erbringungen von Dienstleistungen seitens touristischer Unternehmen zu erfahren, treten die

Mitarbeiter gekoppelt an die Teilprozesse nach außen und werden für den Kunden sichtbar - auch

über Social Media. Somit kann der Kunde zudem direkt in die Produktion von Urlaubserlebnissen

einbezogen werden.

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11. Experience

Manager machen

Reiseanbieter zu

Endorphin-Dealern

Experience Manager designen perfekte Kundenerlebnisse von der

Inspiration über Marketing, Sales und Reisedurchführung bis zur

Nachbereitung: Jeder Touchpoint in Form von Dienstleistungen oder

Infrastruktur des touristischen Unternehmens und seines Angebotes

wird aktiv und zielorientiert designt. Es geht um ein durchgehendes

Reiseerlebnis aus Sicht des Gastes, nicht mehr um das bloße

Zusammensetzen und Paketieren von Reisebausteinen.

Dieses integrierte Reiseerlebnis dient der Differenzierung gegenüber

anderen Anbietern im Markt. Dadurch, dass weniger die einzelnen

Reisebausteine als vielmehr deren dramaturgische Verkettung zu einem Erlebnis im Vordergrund

steht, verschieben sich die Faktoren zur Beurteilung von Qualität und Erfolg: nicht mehr

traditionelle Qualitätsmaßstäbe touristischer Angebote bestimmen den Erfolg, sondern der durch

Erlebnisse beeinflusste Endorphinhaushalt der Gäste. Ist der Gast glücklich, steigen Markenwert und

Marktdurchdringung der touristischen Anbieter.

Ein Chief Experience Officer entwickelt dieses neue strategische Geschäftsfeld und ist für das

Recruiting passender Fachkräfte konzeptionell verantwortlich. Eine enge Koordination des Chief

Experience Officers mit dem Marketing, Vertrieb und Produkt ist unabdingbar, um auch in den

Erlebnissen vor der Reise sowie während der Reise ständig die Marke spürbar zu machen und infolge

dessen zum Kunden zu transportieren.

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12. Geschlossene

Unternehmen gehen

unter – offene

Wertschöpfungsnetzwerke

leben

13. Unternehmen

müssen dauerhafte

Gründe liefern, ihr

Unternehmens-

netzwerk liebenswert

zu machen

14. Dynamische

Wertschöpfungsnetzwerke

verlangen nach neuer

Infrastruktur

Perspektive: Unternehmensorganisation

Unternehmen wenden sich ab vom Bilde der streng abgegrenzten,

innerlich nach Hierarchien und klassischen Strukturen gegliederten

Einheiten. Unternehmen der Zukunft verstehen sich selbst und

zugleich ihre Einbettung in umgebende Strukturen als

dynamisches, offenes und systemisches Netzwerk. Nur durch

solche flexiblen Strukturen können die wirtschaftlichen und

gesellschaftlichen Entwicklungen zukünftig bewältigt werden.

Damit wird es möglich Mitarbeiter des Unternehmens genauso wie

Partner, Kunden oder externe Spezialisten bedarfsorientiert und

flexibel in bestehende Aufgabenstellungen einzubinden. Ehemals

originäre Unternehmensaufgaben werden vom Kunden und Partner, unter anderem in den Bereichen

Kundensupport, Produktentwicklung, Werbung, Kommunikation und Vertrieb, übernommen.

In einem Umfeld des "war for talents" und medial induzierter

Transparenz auf dem Arbeitsmarkt braucht es klare und dauerhafte

Anreize für Mitarbeiter und externe Akteure zu einem

Wertschöpfungsnetzwerk beizutragen und sich mit diesem zu

identifizieren.

Anreize für Zugehörigkeitsgefühl und Beitrag zum Netzwerk sind nicht

mehr nur wirtschaftliche Attraktivität sondern zunehmend

Bestandteile, die einen Sinn stiften: eine klare Vision und eine Kultur

mit gelebten und überzeugenden Werten. Kreative Wissensarbeiter,

High Potentials und Individualisten werden sich ihre Netzwerke danach

aussuchen. Je klarer diese Vision und Kultur im Netzwerk gelebt und

transportiert wird, desto höher wird der langfristige wirtschaftliche Erfolg eines darin angesiedelten

Unternehmens sein. Deshalb sollten Vision und Kultur die aktive Auswahl der Netzwerkakteure stark

beeinflussen. Ebenso sind Offenheit und Transparenz zukünftige Erfolgsfaktoren von Netzwerken:

Menschen von denen Netzwerke lernen, wollen im Netzwerk auch selbst lernen können.

Offene Technologien und Social Media, sowie eine neue Kultur der

Kollaboration, unterstützen und beschleunigen den Wandel vom

klassischen, hierarchischen Unternehmen mit Abteilungsstrukturen

hin zum dynamischen Wertschöpfungsnetzwerk.

Hierarchie bedingte Statussymbole und Symboliken werden in

diesen Netzwerken durch eine aufgabenbezogene Sachorientierung

und stufenweise Gleichstellung der Akteure verdrängt.

Bürogebäude sowie virtuelle und physische Infrastruktur müssen sich

wandeln und dem Bild von Unternehmen als sich ständig wandelnde

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17. Orte, Tools

und Rituale des

Lernens müssen sich

komplett verändern

15. Schnelle Märkte

brauchen schnelle

Planung und

Entscheidung

16. Hohe

Marktagilität zwingt

die Unternehmen zu

ständigem Lernen

Netzwerke Rechnung tragen. Das Verständnis von Infrastruktur verlagert sich weg von Einzelarbeit

und geschlossenen Abteilungen hin zu neuen Raum- und Infrastrukturkonzepten, welche zugleich

Kommunikation und Wissensmanagement im gesamten Netzwerk begünstigen. Nach innen

übernimmt Social Media und Social Software eine tragende Rolle beim Austausch und der

Kommunikation sowie der Organisation im Unternehmensnetzwerk.

Klassische Modelle der Planung, Entscheidung und Umsetzung sind

angesichts der gestiegenen Agilität von Märkten und des disruptiven

Aufstiegs neuer Marktteilnehmer zu starr und langsam. Schnellere

immaterielle und materielle Muster der Planung, Entscheidung und

Umsetzung sind unabdinglich.

Entscheidungskompetenz und –freude, delegiert aus den oberen

Hierarchieebenen in die Breite des Unternehmensnetzwerkes,

garantieren eine höhere Geschwindigkeit und Spezialisierung.

Entscheidungskompetenzen werden unterstützt durch Social

Software, die auf analytischer Basis frage- und aufgabenbezogen die

richtigen Personen im Unternehmen vernetzt, und Führungskräfte, welche die Rolle von Coaches

einnehmen.

Klassisches Lernen in Unternehmen und aktuelle Innovationszyklen

wie Sommer- und Wintersaison werden Unternehmen im Wettbewerb

empfindlich benachteiligen. Die Interessen der Kunden und die

Segmentierung der Märkte gehen schneller vonstatten als die

Produktentwicklung touristischer Unternehmen. Neue disruptive

Player im Markt bauen mit ungewöhnlichen Geschäftsmodellen sehr

schnell eine hohe Reichweite auf.

Aufgrund der strategischen Lücke zwischen Markt- und

Innovationsgeschwindigkeit müssen sich das Lernen und Entwickeln im

Unternehmen massiv verändern: Es braucht ein Denken in "unfertigen"

Prototypen (perpetual beta) und eine Kultur des neugierigen Experimentierens in Unternehmen -

Fehler sind gewünscht und jeder ist aufgefordert diese zu machen um zu Lernen. Ziel muss sein,

mehr Produkte im Markt zu erproben, um sowohl das neu geschaffene Wissen pro Zeiteinheit, als

auch den Innovationsgrad zu erhöhen.

In Laboren ohne direkten Refinanzierungsdruck und mit dafür

freigestellten Ressourcen werden am Ort des Geschehens und unter

Zuhilfenahme des internen sowie externen Unternehmensnetzwerkes

neue Produkte und Herangehensweisen entwickelt. Das Vorgehen ist

dabei an die Methode des Rapid Prototypings angelehnt - einem

iterativen und schnellen Prozess aus Entwicklung und Testing.

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18. Mitarbeiter der Zukunft

sind Netzwerker und

Komplexitätsverarbeiter

19. Macht IT die

Reiseveranstalter

arbeitslos? – offene

Produktion als neues

Geschäftsmodell

Social Software hilft, das bestehende Wissen des gesamten Netzwerkes einzubeziehen und neu

geschaffenes Wissen bedarfsorientiert in das Unternehmensnetzwerk einzuspeisen. Orte, Tools und

Rituale des Lernens müssen sich komplett verändern - weg von punktuellen Modellen betrieblicher

Weiterbildung hin zu ständigem integrativem Lernen im offenen Unternehmensnetzwerk.

Führungskräfte zeichnen sich nicht mehr durch

Entscheidungsgewalt und Privilegien aus, sondern sind Coaches

für ihre relevanten Netzwerke. Hierarchisches Führen wird

durch Gleichstellung und maximale Transparenz in

virtualisierten Kommunikationsräumen zugunsten einer

verstärkten Sachorientierung verdrängt.

Die Fähigkeit dynamische und komplexe Bedingungen zu

abstrahieren, das Denken in komplexen Prozessen, das

Interesse an ständiger, oft autodidaktischer Weiterentwicklung

und die Fähigkeit strukturiert mit enormen Mengen an Wissen und Anforderungen umzugehen,

bestimmen das Recruiting der Zukunft. Die Notwendigkeit dieser neuen Schlüsselqualifikationen

fordern neue Herangehensweisen in der Ausbildung touristischer Fachkräfte.

Quereinsteiger mit Begeisterung für innovative Themen - und nicht für den Tourismus als Branche -

werden benötigt, um Interdisziplinarität in Teams sicherzustellen.

Prozessautomatisierung durch offene APIs organisiert den Einkauf

und die Produktion touristischer Leistungen. Die Kosten für Supply

Chain Management und Einkaufsmanagement sinken auf ein

Minimum. Die Produktion entsteht dezentral bei den

Leistungsträgern. Durch einfach nutzbare Technologien und APIs

können Leistungsträger selbst ihre Produkte digitalisieren und über

die Marktmacht der etablierten Veranstalter online an den Kunden

verkaufen. IT darf nicht mehr länger eine Dienstleistung zur

Abbildung von Geschäftsprozessen sein, sondern muss die

Transformation von Geschäftsmodellen antreiben.

Reiseveranstalter positionieren sich im Sinne eines "App Store" (TM by Apple) für Reiseangebote -

ihre Aufgabe wandelt sich von der Reiseproduktion hin zur Verfügbarmachung von Technologie und

hin zur Gewährleistung der Qualität des Angebotes und Sicherheit des Reisenden. Die Beziehung

zwischen den bisher etablierten Reiseveranstaltern, Reisemittlern, Datenanbietern und

Leistungsträgern wird damit völlig neu und wesentlich direkter geordnet.

Die Zahl der herkömmlichen Pauschalreisen wird deutlich abnehmen und Portale zur intelligenten,

kundengesteuerten Paketierung aus einer Vielzahl touristischer Angebote, werden in Zukunft den

Markt bestimmen. Technologie ist kein Selbstzweck, sondern wird radikal aus Kunden- und

Partnersicht gedacht. Technologieeinsatz stellt Mittel für Innovation und Entwicklung frei.

Reisebüros müssen sich radikal verändern oder werden den Kräften des digitalen Marktes

unterliegen.

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20. Tourismus-

forschung 0.0: Wir

wissen, dass wir

nichts wissen!

22. Neue Methoden

und Datenquellen liegen

auf der Straße!

21. Die Wissenschaft

ist tot – es lebe die

Wissenschaft – vor

allem im Tourismus!

Perspektive: Wissenschaft & (Markt-)Forschung

Branchen-, Umwelt- und Technologiedynamik implizieren einen neuen

Erkenntnisbedarf in Wissenschaft und Marktforschung. Fundamentale

Fragen der Tourismusforschung wie z.B. die Veränderung der Praxis

des Reisens durch neue Technologien und den daraus resultierenden

soziotechnischen Konstellationen, sind nahezu unerforscht. Belastbare

praxisrelevante wissenschaftliche Modelle (z.B. Technologie-

Benchmarking) und Kennziffern (z.B. KPIs) fehlen bzw. haben noch

keine Markt-Awareness.

Zur Professionalisierung und Renditesteigerung der Branche muss die

Rolle der Tourismuswissenschaft in Universitäten und

Fachhochschulen gestärkt werden. Ein Rückzug der Universitäten aus

der Tourismusforschung schadet nachhaltig der Branche.

Wertschöpfung und Wertschätzung des Tourismus resultieren aus der

Präsenz und der Qualität der Tourismusstudiengänge. Gerade die

Tourismuswissenschaft muss Potenziale der Interdisziplinarität

(Betriebswirtschaft, Geographie, Psychologie, Soziologie, etc.)

ausschöpfen und in ihrer alltäglichen Wissenschaftspraxis leben.

Auch die Tourismusunternehmen selbst müssen sich interdisziplinärer und folglich näher an

Universitäten verschiedener Fächer positionieren (Betriebswirtschaft, Wirtschaftsinformatik, IT

etc.).

Die Vielzahl der durch neue Technologien entstandenen

Forschungsmethoden und Datenquellen werden in Wissenschaft und

Marktforschung bislang noch unzureichend genutzt.

Die Digitalisierung wirkt sich nicht nur auf den Tourismus, sondern

auch auf die wissenschaftlichen Methoden und Prozesse per se aus.

In der Tourismuswissenschaft werden allerdings diese alternativen

digitalen Wege von Vermittlung und Publikation (z.B. Open Access)

wissenschaftlicher Ergebnisse unzureichend erschlossen. Aufgrund

ubiquitär verfügbarer digitaler Daten sind neue wissenschaftliche Forschungsmethoden (z.B.

ethnographische Ansätze, soziale Netzwerkanalysen) notwendig. Bisherige

Marktforschungsmethoden (z.B. quantitative Fragebögen) und damit erhobene Daten beschreiben

den Konsumenten nicht ausreichend. Es ist stattdessen eine permanente detaillierte

Marktbeobachtung notwendig, die das allgemeine Konsumentenverhalten präziser zeichnet.

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24. Gesucht:

Der Tourismus

braucht

Wissensarbeiter mit

innovativer Ausbildung

25. War of talents:

Eine Annäherung von

Tourismuspraxis und

Tourismusforschung ist

unabdingbar.

23. Kunden- &

Technologieorientierung

rücken in den Fokus der

Tourismusausbildung

Derzeit ist an deutschen Universitäten die Digitalisierung der

Gesellschaft und die Auswirkungen auf den Gast und seine Reise

kein expliziter Ausbildungsinhalt. Die Flexibilität von

Studienabläufen und Modulbeschreibungen muss der wachsenden

Veränderungsdynamik gerecht werden.

Frontale Lehrmethoden der Tourismusausbildung müssen durch

innovative Methoden ersetzt werden – von eLearning bis hin zu

globalen Open Innovation Netzwerken. Die Förderung von

Eigeninitiative, Kreativität und digitalem kundenorientierten

Denken sollen im Fokus der Lehrmethoden stehen. Sie müssen

darauf ausgerichtet sein, sozial kompetente und allgemein

gebildete Wissensarbeiter mit expliziten Spezialfähigkeiten, der

Wissenschaft und der Praxis zur Verfügung zu stellen.

Um High Potentials an die Tourismusbranche heranzuführen und

zu binden ist eine intensivere Zusammenarbeit von Praxis und

Wissenschaft notwendig. Universitäten und Hochschulen sind nur

bei intensivem Wissens- und Datentransfer aus der Praxis in der

Lage, Absolventen hervorzubringen, die den aktuellen

Anforderungen entsprechen.

Kurzfristige Auftragsforschung muss durch Investitionsbereitschaft

der Branche in langfristiger Grundlagenforschung umgewandelt

werden. Gegenseitige Akzeptanz und Wertschätzung ist Grundlage

einer zukunftsfähigen und gesunden Tourismuswirtschaft.

Institutionalisierte Treffen und Plattformen für einen engeren Austausch beider Seiten sind

notwendig.

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Die Mitwirkenden der Veranstaltung

Daniel Amersdorffer Tourismuszukunft - Institut für eTourismus - Geschäftsführender Gesellschafter

Robert Basic www.buzzriders.com - Inhaber

Florian Bauhuber Tourismuszukunft - Institut für eTourismus -Geschäftsführender Gesellschafter

Michael Buller VIR - Gesellschafter

Roland Conrady FH Worms, ITB Kongress - Professor

Harald Eichsteller Hochschule der Medien Stuttgart - Professor für internationales Medienmanagement

Markus Einfinger TUI Austria Holding GmbH - Bereichsleitung New Media / eCommerce

Michael Faber Tourismuszukunft - Institut für eTourismus -Geschäftsführender Gesellschafter

Dirk Föste RUF Reisen - Gesamtleitung Vertrieb, Marketing und PR

Fabian Heuer TUI Deutschland GmbH - Consultant New Business

Karina Kaestner DB Vertrieb GmbH - Leiterin Marketing und Partnermanagement

Andreas Kurth TUI Deutschland GmbH - Head of new Businesses

Jan Mauelshagen FH Worms - Professur für Reiseveranstalter- und Reisemittlermanagement

Jens Oellrich Tourismuszukunft - Institut für eTourismus - Geschäftsführender Gesellschafter

Björn Ognibeni BuzzRank GmbH - Geschäftsführer

Thomas Promny Velvet Ventures GmbH - Inhaber, Geschäftsführer

Armin Puch TUI Deutschland GmbH - Leiter IT Strategie TUI Central Europe

Ronjon M. Sarcar swrd GmbH - Geschäftsführer

Benedikt Scheerer Cogneon GmbH - Berater und Coach Enterprise 2.0

http://www.buzzriders.com/


http://www.v-i-r.de/

http://www.fh-worms.de/

http://www.itb-kongress.de/

http://www.hdm-stuttgart.de/



http://www.tui.at/page.cfm?vpath=index


http://www.ruf.de/

http://www.impulse4travel.de/wp-admin/www.tui.com

http://www.db-vertrieb.de/


http://www.fh-worms.de/


http://buzzrank.de/

http://velvetventures.de/


http://www.cogneon.de/

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Stefanie Schulze zur Wiesch TUI Deutschland GmbH - Director Club-/Hotelmanagement, Qualitäts-/Umweltmanagement, Hotelberatung TUI Deutschland GmbH

Tim Schütrumpf Tourismuszukunft - Institut für eTourismus - Consultant

Jürgen Sievers KiteWorldWide - Head of Marketing and Product Management

Frank Sonder foresee GmbH - Managing Director

Marc Stickdorn Management Center Innsbruck - Wissenschaftlicher Mitarbeiter und Lektor

Leila Summa Facebook Deutschland - Client Partner



http://www.kiteworldwide.com/de/

http://www.foresee.biz/

http://www.mci.edu/

http://www.facebook.com/FacebookDeutschland

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26 Experten, 3 Tage Mallorca, Kreativität, Interdisziplinarität, Wissen, Ideenreichtum und Innovationen ließen 25 Thesen aus vier relevanten touristischen Perspektiven wachsen, welche die Zukunft des eTourismus in einer digitalen Gesellschaft zeichnen. Impulse4Travel wurde organisiert von Tourismuszukunft – Institut für eTourismus und TUI Deutschland GmbH.

Die Mitwirkenden: Daniel Amersdorffer, Robert Basic, Florian Bauhuber, Michael Buller, Roland Conrad, Markus Einfinger, Michael Faber, Dirk Föste, Fabian Heuer, Karina Kaestner, Andreas Kurth, Jan Mauelshagen, Jens Oellrich, Björn Ognibeni, Harald Prof. Eichsteller, Thomas Promny, Armin Puch, Ronjon Markus Sarcar, Benedikt Scheerer, Stefanie Schulze zur Wiesch, Tim Schütrumpf, Jürgen Sievers, Frank Sonder, Marc Stickdorn, Leila Summa

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Konsumenten Unternehmen & ihre Kunden Wissenschaft & (Markt-)

Forschung

Unternehmensorganisation

9. Der Kunde

will gläsern

werden: Tausche

mich gegen

Mehrwert

19. Macht IT die

Reiseveranstalter

arbeitslos? –

offene Produktion

als neues

Geschätfsmodell

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