IMS Folder 2013 dt - Quality Austria · Integrierte Managementsysteme 3 Ausgangssituation und...

16
www.qualityaustria.com Akkreditiert vom BMWFJ ISO 9001 ISO/TS 16949 SCC Integrierte Managementsysteme Die Position der Quality Austria Ausgabe 03/2013 ISO 14001 OHSAS 18001 ISO 22000 ISO 50001 PEFC CoC ISO 26000

Transcript of IMS Folder 2013 dt - Quality Austria · Integrierte Managementsysteme 3 Ausgangssituation und...

www.qualityaustria.com 1Integrierte Managementsysteme www.qualityaustria.com Akkreditiert vom BMWFJ

ISO 9001ISO/TS 16949

SCC

Integrierte ManagementsystemeDie Position der Quality Austria

Ausgabe 03/2013

ISO 14001

OHSAS 18001

ISO 22000

ISO 50001

PEFC CoC

ISO 26000

www.qualityaustria.com2 Integrierte Managementsysteme

Editorial Inhalt

Ausgangssituation und Anspruch 3

Kontext der Organisation 3

Dimensionen der Integration von Managementsystemen

4

Integrierte Managementsysteme und der Beitrag der Zertifi zierung 5

Beitrag der Zertifi zierung bei ISO 9001 zertifi zierten Organisationen 5

Beitrag der Zertifi zierung bei IMS zertifi zierten Betrieben 5

Die Entwicklung zum Integrierten Managementsystem 6

Qualitätsmanagement als Integrationsplattform 7

Der Leistungsbegriff 7

Unternehmenspolitik gestalten 7

Plan-Do-Check-Act 8

Integrationsmodelle 8

Upsizing / Downsizing 8

Zwölf Integrationsansätze 10

1 Ansatz über den Kontext der Organisation 10

2 Ansatz über die Strategie fokussiert das operative Geschäft 10

3 Ansatz für das Risiko- und Chancen- management sichert die Zukunftsfähigkeit 10

4 Ansatz über die Organisation schafft effektive Strukturen 11

5 Ansatz über die Mitarbeiter macht das Managementsystem erst lebendig 11

6 Ansatz über das Prozessmanagement liefert das Grundgerüst der Gestaltung 11

7 Ansatz über das Audit als starker Entwicklungs- hebel für alle Organisationen 12

8 Ansatz über bewährte Methoden erleichtert die erfolgreiche Umsetzung 12

9 Ansatz über die Dokumentation reduziert Aufwand und fördert die Akzeptanz 12

10 Ansatz über Kennzahlen macht die Wirkung messbar 12

11 Ansatz über die Rechtssicherheit schafft eine gerichtsfeste Organisation 13

12 Ansatz über die Regelwerke schafft Übersicht und Synergien 13

Entwicklungen und Trends 13

IMS zur Komplexitätsbewältigung 13

Status Quo der Revision und Harmonisierung 14

Steigerung der Unternehmensqualität mit IMS 14

Literatur 15

Mitwirkung der Quality Austria in Normungsgremien 15

Impressum 16

Das Positionspapier der Quality Austria über Integrierte Ma-nagementsysteme wird nun bereits zum 2. Mal überarbeitet und aktualisiert. Mit Anfang des Jahres erscheint damit be-reits die 3. Aufl age. Die 1. Aufl age erschien im September 2011. Rückblickend hat sich das qualityaustria Positions-papier Integrierte Managementsysteme als Erfolgsstoryherausgestellt. Die erste und zweite Aufl age mit über 8.000gedruckten Exemplaren sind vergriffen. Im qualityaustria

Web wurden alleine im Jahr 2012 knapp 6.300 Down-loads gezählt. Das Feedback umfasst Attribute wie das kompakteste Werk, das aktuellste Dokument zum Ver-ständnis Integrierter Managementsysteme. Aussagen des Positionspapieres sind auch in Strategiepapieren von qualityaustria Kunden eingefl ossen. Damit wurden unsere Erwartungen übertroffen und dies verpfl ichtet die Quality Austria, dieses Positionspapier regelmäßig zu re-fl ektieren und fortzuschreiben.

Es haben sich nicht nur ein paar Zahlen geändert, auf-grund der fortgeschritten internationalen Diskussion im Revisions- und Harmonisierungsprozess der wesentli-chen Systemmanagementnormen wie die ISO 9001, ISO 14001 und anderer – Thomas Szabo als Normungsex-perte und qualityaustria Netzwerkpartner arbeitet hier intensiv auf vielen Ebenen mit - zeichnen sich bereits heute signifi kante, weitreichende und mitunter radikale Veränderungen ab. Diese wollen wir bereits mit der ak-tuellen Überarbeitung der 3. Aufl age mitberücksichtigen. Wesentliche neue Aspekte sind zB der „Kontext der Or-ganisation“ und die Erweiterung der Integrationsansätze von zehn auf zwölf. Das Verständnis des Leistungsbegrif-fes wird erweitert.

Konrad ScheiberCEO Quality Austria

www.qualityaustria.com 3Integrierte Managementsysteme

Ausgangssituation und Anspruch

Jedes Unternehmen, jede Organisation verfügt über ei-ne individuelle Managementsystematik, die relevante Mechanismen und Wirkweisen der Organisation regelt, abbildet und dabei verschiedene Managementsysteme umfasst. Diese Managementsysteme sind meist nach ganz bestimmten thematischen Zugängen aufgebaut. Praktisch jede Organisation verfügt über ein leistungswirt-schaftliches Managementsystem, das die wesentlichen Inhalte der Auftragserfüllung und des Ressourceneinsat-zes aufzeigt und über Aufwand und Ergebnis der opera-tiven Steuerung dient. Viele fortschrittliche Unternehmen verfügen auch über Qualitäts-, Umwelt-, oder Sicher-heitsmanagementsysteme. Diese Zugänge zu Manage-mentsystemen werden durch internationale Normen oder Branchenstandards geregelt. Laufend werden in neuen Standards wertvolle Erfahrungen abgebildet und als wei-terer thematischer Zugang zu einem Managementsystem zur Verfügung gestellt, z.B. Corporate Social Responsibi-lity (CSR), Risiko- oder Energiemanagement.

Aus Sicht der Quality Austria verbindet das Integrierte Managementsystem (IMS) einer Organisation die syste-matische und aufeinander abgestimmte Umsetzung der Anforderungen verschiedener internationaler Normen und Branchenstandards in EINEM einheitlichen Management-system. Die Integration unterschiedlicher Management-systeme ermöglicht grundsätzlich bei entsprechender Gestaltung einen vielfältigen Nutzen. Insbesondere wer-den die von der jeweiligen Organisation als wesentlich erkannten Bereiche konsistent angesprochen.

Das gegenständliche Positionspapier verfolgt den An-spruch, die Dimensionen und Ansätze der Integration von Managementsystemen aus aktueller Sicht zusammenzu-fassen und mögliche Nutzenaspekte sichtbar zu machen. Damit werden klare Ansatzpunkte für die Gestaltung Inte-grierter Managementsysteme angeboten.

Kontext der OrganisationIm Zuge der Revision und Harmonisierung der System-managementnormen rückt das Verstehen des Kontextes der Organisation in den Mittelpunkt der Analyse. Hier liegt die Annahme zugrunde, dass systematisches Ma-nagement nur möglich ist, wenn der eigene, spezifische Kontext erkannt wird. Dabei wird unterschieden in „exter-ner Kontext“ und „interner Kontext“.

Die Umfeldanalyse aus der Perspektive des externen Kontextes einer Organisation umfasst politische, recht-liche und regulatorische, wirtschaftliche und finanzielle, technologische und wettbewerbsspezifische Rahmen-bedingungen sowie regionale, kulturelle und soziale As-pekte. Dabei gilt es herauszuarbeiten, welche Trends und Kräfte die Ziele der Organisation wesentlich beeinflussen.

Die Umfeldanalyse aus der Perspektive des internen Kontextes beschreibt die Rolle der Führung (Gover-nance), den organisatorischer Aufbau inklusive Rollen und Verantwortlichkeiten sowie Politiken, Ziele und die zu ihrer Verwirklichung vorhandenen Strategien. Die interne Um-feldanalyse hinterfragt die eigenen Fähigkeiten, Ressour-cen und Wissen zu managen, zB Kapital, Zeit, Menschen, Prozesse, Systeme und Technologien. In der internen Kontextanalyse geht man weiters folgenden Fragen nach: Welche Informationssysteme werden bereitgestellt? Wie werden Informationsflüsse und Entscheidungsprozesse gestaltet? Welche Modelle, Normen und Richtlinien wer-den von der Organisation übernommen? Wie werden ver-tragliche Beziehungen gestaltet? Welche Werte werden gelebt? Was prägt die Unternehmenskultur?

Zum Kontext gehören auch die Wahrnehmungen, An-sprüche und Werte der internen und externen Interessen-partner.

Damit ist die bisherige Betrachtung, welche aus dem Blickwinkel der fünf Interessenpartner Mitarbeiter, Kun-den, Eigentümer und Investoren, Lieferanten und Partner sowie Anrainer und Öffentlichkeit (siehe IMS Positionspa-pier Auflage 2, S. 2) beinhaltete, weiter zu fassen.

www.qualityaustria.com4 Integrierte Managementsysteme

Dimensionen der Integration von ManagementsystemenDie erfolgreiche Integration eines Managementsystems wird sinnvollerweise in mehreren Dimensionen verstanden.

Die Integration Top down ist eine Grundsatzanforde-rung, die aus der klaren Anforderung, Leitbild und Stra-tegie in der Gestaltung der Prozesse zu sehen, mehr als plausibel ist. Managementsysteme haben keinen Selbst-zweck, sondern sind auf den Erfolg des Unternehmens ausgerichtet. Das System dient der Organisation und nicht umgekehrt. Der Beitrag zur Wertschöpfung wird durch bestmögliche Integration in die Wertschöpfungs-prozesse sichergestellt. Auch fordern Standards das Ma-nagement, die Unternehmenspolitiken klar zu formulieren und damit den Handlungsrahmen zu konkretisieren. Ein Integriertes Managementsystem unterstützt damit einen konsistenten Führungsrahmen, der es Führungskräften und Mitarbeitern erlaubt, die unterschiedlichen Anforde-rungen der verschiedenen Managementbereiche klar und den Werten des Unternehmens entsprechend zu verste-hen und zu erfüllen.

Die Integration der Themen und Anforderungen wie Qualität, Umwelt, Arbeitssicherheit, Risiko, Soziale Ver-antwortung sowie branchenspezifischer Anforderungen wird in der Gestaltung eines IMS meist als Hauptanfor-derung gesehen. Die unterschiedlichen Anforderungen aus Normen und Branchenstandards entsprechen häufig auch Anforderungen der verschiedenen Interessenpart-ner. In der Vergangenheit wurden diese Anforderungen oft isoliert betrachtet und in getrennten Systemen und Struk-turen dargestellt. In dem zunehmend komplexen und he-rausfordernden Umfeld wird Geschwindigkeit, Flexibilität, operative Perfektion und Agilität erwartet. Dies kann dann bestmöglich gewährleistet werden, wenn die Verknüpfun-gen und Wechselwirkungen von Prozessen verstanden, unterschiedliche Anforderungen integriert und die Doku-mentation einfach, verständlich und schnell weiterentwi-ckelbar gehalten wird.

Integration Top downvon Leitbild/Politik bis zur operativen Umsetzung

konsistenter Rahmen und Werte

Integration in das tägliche Tun

Integration der Themen/

AnforderungenWechselwirkungen

Abb. 1.: eine schematische Übersicht über das Zusammen-wirken der „Integration Top down“, der „Integration der The-men/Anforderungen“ und der „Integration in das tägliche Tun“.

Die Integration in das tägliche Tun unterstützt die anderen beiden Integrationsthemen und trägt der Tatsa-che Rechnung, dass eine Inkonsequenz in der Umset-zung wahrscheinlicher ist als die Konsequenz des Tuns. Hier wird klar die Führungsaufgabe der Umsetzung und Durchsetzung sichtbar. Die Vorbildfunktion des Top-Ma-nagements stellt für die erfolgreiche Umsetzung der IMS-Anforderungen eine zentrale Basis dar. Mit tiefer Integra-tion des Managementsystems in die Tagesarbeit wird der wirtschaftliche Nutzen lebendig und wirksam. Klarheit in der Tagesarbeit, Nutzung von Synergien und Bündelung knapper Ressourcen stehen damit im Vordergrund der In-tegration von Managementsystemen.

www.qualityaustria.com 5Integrierte Managementsysteme

Integrierte Managementsysteme und der Beitrag der Zertifizierung

Die Quality Austria steht für die Zertifizierung Integrierter Managementsysteme und stellt damit immer wieder den Nutzen der Zertifizierung Integrierter Managementsys-teme in den Vordergrund. Die periodisch wiederkehren-den Audits des IMS aus den unterschiedlichen Blickwin-keln und mit dem Anspruch auf ständige Verbesserung fördern den Wissenstransfer in der Organisation und das kontinuierliche Lernen. Audits sind eine Lernplattform.Qualitätssicherheit, Rechtssicherheit, Verbesserung der Umweltleistung, Förderung von Motivation und Kompe-tenzen der Mitarbeiter, Förderung eines glaubwürdigen Images nach innen wie nach außen sowie geringere Un-fallzahlen sind wesentliche Nutzenaspekte eines Integ-rierten Managementsystems. Das ist das Ergebnis einer qualityaustria Studie unter zertifizierten Kunden. In der qualityaustria Studie über die Wirkung von Integrierten Managementsystemen im Wechselspiel mit der Umset-zung der EU Umweltpolitik wurde der Gesetzgeber als zentraler Treiber für Umweltbelange identifiziert. Rechtli-che Aspekte waren wesentlich wichtiger als Förderpro-gramme und Umweltschutz ist Chefsache. Bei IMS zertifi-zierten Betrieben war dies stärker ausgeprägt als bei ISO 9001 zertifizierten Betrieben. An der 2009 durchgeführten Studie nahmen 135 ISO 9001 und 115 IMS zertifizierte Organisationen in Österreich teil. Befragt wurden Ge-schäftsführer und Qualitätsmanager.

Was die Prozess-, Kunden- und Mitarbeiterorientierung angeht, deckt sich dieses Ergebnis mit den Kernforde-rungen der ISO 9001:2008. Damit können ISO 9001 zer-tifizierte Unternehmen ihre Marktposition festigen und ihr Image steigern. Die Steigerung der Rechtssicherheit liegt mit 41% der Nennungen auf Platz 6 im Nutzenranking. Damit spielt die Rechtssicherheit hier eine geringere Rolle als bei IMS zertifizierten Organisationen.

Die Zertifizierung nach ISO 9001 hat stark bis sehr stark beigetragen zur:

Angaben in Prozent

Ste

iger

un

g d

er P

roze

ssle

istu

ng

66

Vert

iefu

ng

der

Mit

arb

eite

rau

sbild

un

g

65

Ste

iger

un

g d

es Im

ages

56

Ste

iger

un

g d

. Ku

nd

enzu

frie

den

hei

t

51

Fes

tig

un

g d

er M

arkt

po

siti

on

46

Ste

iger

g. d

. Rec

hts

sich

erh

eit

41

Beitrag der Zertifizierung bei ISO 9001 zertifizierten Organisationen

Abb. 2.: Der Nutzen der ISO 9001 Zertifizierung

Rec

hts

sich

erh

eit

85

Ko

ntr

olle

Um

wel

tau

swir

kun

gen

81

Au

sbild

un

g M

A U

mw

elt

74

Imag

e

65

Erh

öh

un

g U

mw

eltl

eisu

ng

65

Au

sbild

un

g M

A S

ich

erh

eit

63

Au

sbild

un

g M

A Q

M

61

Sen

kun

g H

aftu

ng

sris

iken

55

Bez

ieh

un

g B

ehö

rde

54

Ste

iger

un

g P

roze

ssle

istu

ng

52

Ku

nd

enzu

frie

den

hei

t

47

Stä

rku

ng

Mar

ktp

osi

tio

n

39

Sen

kun

g U

nfa

llzah

len

36

Eco

des

ign

31

Inwieweit hat die Zertifizierung/Begutachtung in Ihrer Organisation zu den genannten Aspekten beigetragen?

Bitte bewerten Sie jeden Einflussfaktor. Die IMS-Zertifizierung hat stark bis sehr stark beigetragen zu…

Angaben in Prozent

Zwei wesentliche Kernforderungen der Umweltmanage-

mentsysteme wie Legal Compliance sowie die Erfassung,

Bewertung und Verbesserung der Umweltauswirkungen

finden sich wieder in den Aussagen, dass die Zertifizie-

rung zur höheren Rechtssicherheit und zur Kontrolle der

Umweltauswirkungen stark bis sehr stark beigetragen

hat. Auch die Erhöhung der Umweltleistung - im Ranking

auf Platz 5 – unterstreicht die Forderung nach Bewertung

und Verbesserung der Umweltleistung. Auffallend ist die

hohe bis sehr hohe Wirkung der Zertifizierung auf die

Ausbildung der Mitarbeiter in den Bereichen Umwelt und

Sicherheit. Der Fokus liegt dabei auf Umwelt- und Risiko-

management und bei der Ausbildung zum internen Audi-

tor. Den Unternehmen ist es offensichtlich wichtig, dass

beim Personal Umwelt- und Sicherheitsbewusstsein und

die entsprechenden Fähigkeiten vorhanden sind. Dieses

Bewusstsein wirkt sich wiederum positiv auf die Senkung

der Unfallzahlen aus.

IMS zertifizierte Unternehmen kommunizieren auch im hö-

heren Maße ihre Leistungen aktiv:

n in Geschäftsberichten

n in Umwelterklärungen

n in Nachhaltigkeitsberichten.

In Zeiten immer kritischer werdender Kunden und Konsu-

menten können dadurch glaubwürdige und vertrauensbil-

dende Maßnahmen gesetzt werden. Aus der Summe die-

ser Beiträge der Zertifizierung dürfte sich auch der hohe

bis sehr hohe Einfluss auf die Verbesserung des Images

der Unternehmen ableiten lassen. Die Zertifizierung unter-

stützt nachhaltig die positive Imagebildung der Organisa-

tionen. Auch in der Festigung ihrer Marktposition sehen

IMS zertifizierte Betriebe konkreten Nutzen.

Abb. 3.: Der Nutzen der IMS Zertifizierung

Beitrag der Zertifizierung bei IMS zertifizierten Betrieben

www.qualityaustria.com6 Integrierte Managementsysteme

Die Entwicklung zum Integrierten Managementsystem

Die Entstehung der heutigen Integrierten Management-systeme lässt sich grob in charakteristische Entwick-lungsperioden gliedern. Mit dem industriellen Aufschwung nach dem 2. Weltkrieg entstand das Bewusstsein, dass mit „Qualitätsprüfungen“ alleine eine professionelle Pro-dukterzeugung nicht ausreichend unterstützt wird. „Pro-duktqualität wird nicht erprüft, sondern in der Herstellung erzeugt“, war das Motto dieser Zeit. Das war der Beginn der Qualitätssicherung und der Qualitätssicherungssyste-me. Diesem Grundgedanken schloss sich eine ganze Rei-he von Interessensvertretern an, und es entstanden erste Regelwerke zu Qualitätssicherungssystemen.

Im Jahre 1987 wurde die ISO 9000ff herausgegeben. Darin wurden die grundsätzlichen Anforderungen der verschiedenen Qualitätssicherungsregelwerke integriert. Die ISO 9001 stieß in kurzer Zeit international auf eine breite und hohe Akzeptanz. Aufbauend auf diesem Stan-dard wurde auch ein 3rd Party Zertifizierungssystem mit internationaler Gültigkeit etabliert. Zur Überprüfung und Weiterentwicklung dieses Zertifizierungssystems wurde ein international abgestimmtes Akkreditierungssystem eingerichtet. Diese Grundlagen sind Teil der weltweiten Verbreitung der Zertifizierung nach ISO 9001. Im Jahr 2011 waren laut ISO Survey mehr als 1,1 Millionen Orga-nisationen nach ISO 9001 zertifiziert. 1992 wurde die Europäische Verordnung Environmental Management Audit Scheme (EMAS) als Umweltmanage-ment-Verordnung veröffentlicht, 1996 folgte der weltweite Standard ISO 14001 für Umweltmanagementsysteme. Beide Umweltmanagementsysteme sind eine Folge des

World Summits 1992, Rio de Janeiro für nachhaltige Ent-wicklung. Bis 2011 waren laut ISO Survey weltweit über 267.500 Organisationen nach der ISO 14001 zertifiziert.Seit 1999 besteht die Konsortialnorm OHSAS 18001 auf dem Gebiet des Arbeits- und Gesundheitsschutzes. Die Anzahl der Zertifikate betrug im Jahr 2011 weltweit 104.000. Weltweit werden bereits über 1.000 ISO 50001 Zertifikate gezählt. Mit der neuen Fassung der ISO 9001 im Jahr 2000 wurde das bis dato gültige System-Prozess-Modell als Basis-Anforderung in den am weitesten verbreiteten Managementsystem-Standard integriert. Kunden-, Pro-zess- und Mitarbeiterorientierung stehen im Vordergrund. Der prozessorientierte Ansatz bildet nach wie vor ein starkes Fundament für Gestaltung und Zertifizierung des Managementsystems in jeder Organisation. Abgestimm-te Prozesse mit Steuerkriterien für wesentliche Aspekte und die Verinnerlichung im täglichen Tun sind die Basis für alle Managementbereiche. Das hier verankerte Grund-verständnis ist auch die Grundlage für weitere System-standards, z.B. für Umwelt- und Sicherheitsmanagement.

Des Weiteren ist das Bestreben von vielen Interessen-gruppen auffallend, über die bestehenden Management-systemstandards hinaus Regelwerke zu schaffen, die Anforderungen für weitere Fachgebiete definieren bzw. bestehende Normen für die eigene Branche weiter spezifi-zieren. Stellvertretend seien nur einige davon erwähnt, eine umfassende Übersicht bietet die aktuelle qualityaustria Leistungsübersicht:

1. Schweißbetriebe: ISO 3834 als Detaillierungsnorm zur ISO 9001, Metallbau: EN 1090

2. Automotive: VDA 6.x, ISO/TS 169493. Luft- und Raumfahrt: AS/EN/JiSQ 9100 4. Telekommunikation: TL 90005. Lebensmittelsicherheit: ISO 22000, IFS, BRC und

viele andere6. Medizinprodukte: ISO 134857. Lerndienstleistungen: ISO 299908. Eisenbahnzulieferbetriebe: International Railway

Industry Standard (IRIS)9. Energiemanagement: ISO 5000110. Sicherheit: OHSAS 18001, SCC, SCP11. Gesellschaftliche Verantwortung (CSR): GRI, ISO

26000, SA 8000, ONR 19250012. Risikomanagement: ISO 31000, ONR 49000 Der Bedarf an Harmonisierung bei wachsender Diversität wurde auch von ISO erkannt. Mehrere Jahre wurde an einem Harmonisierungskonzept gearbeitet, seit Frühjahr 2012 ist es verbindlich:Sämtliche neue MS-Anforderungsnormen von ISO und auch jede fällige Revision muss eine gemeinsame Struktur (Reihenfolge der Abschnitte), einen gemeinsamen Kern-text und gemeinsame Terminologie anwenden. (ISO/IEC Directives, ISO Supplement, Annex SL, Appendix 3)

www.qualityaustria.com 7Integrierte Managementsysteme

Qualitätsmanagement als Integrationsplattform

Der Leistungsbegriff Um die Wirksamkeit eines Managementsystems zu beur-teilen ist es erforderlich, die Leistungen dieses Manage-mentsystems zu analysieren. Unter Leistung verstehen wir die „Wirksamkeit und das Erzielen von Ergebnissen“.

Im Folgenden soll dieser Leistungsbegriff in fünf we-sentlichsten Anforderungsnormen ISO 9001:2008, ISO 14001:2004, EMAS VO, OHSAS 18001:2007 und ISO 50001 verglichen werden.

Das vorrangige Ziel der ISO 9001 ist es, Vertrauen zu schaffen, dass der Kunde anforderungskonforme Pro-dukte erhält. Daher hat die Messung der Produktqualität mit geeigneten Indikatoren eine besondere Bedeutung. Dies wird mit der Messung der erforderlichen Prozesse ergänzt. Diesen Themen sind in der Norm ISO 9001 meh-rere Abschnitte gewidmet. Primär werden konkret Ziele eingefordert (vgl. ISO 9001 Abschnitt 5.4.1, Qualitätszie-le), sowie die Messung von Produkten und Prozessen (vgl. ISO 9001 Abschnitte 8.2.3 und 8.2.4). Mit ISO 9001 wird auch die Erhöhung der Kundenzufriedenheit angestrebt: die Kundenzufriedenheit ist daher ein weiterer maßgebli-cher Indikator (vgl. ISO 9001 Abschnitt 8.2.1).

Im Sinne der Integration kann und soll die ISO 9001:2008 als Integrationsplattform herangezogen werden. Dem pro-zessorientierten Ansatz (ISO 9001:2008, 0.2 Prozessorien-tierter Ansatz) folgend wird klargestellt, dass die Bedeutung dieses Ansatzes auch in der Betonung der Erzielung von Er-gebnissen bezüglich Prozessleistung und -wirksamkeit liegt.

Kundenzufriedenheit gilt als eines der Maße für die Leis-tung des Qualitätsmanagementsystems. Demnach muss die Organisation Informationen über die Wahrnehmung der Kunden in der Frage, ob die Organisation die Kun-denanforderungen erfüllt, überwachen. Neben den Rück-meldungen von Kunden und Produktkonformität ist als weitere Eingabe in die Managementbewertung die Pro-zessleistung angeführt.

Bei ISO 14001:2004 und BS OHSAS 18001:2007 sind die Bewertungsgrundlagen die erbrachten Umwelt- bzw. Arbeits- und Gesundheitsschutzleistungen (ISO 14001:2004, 4.6, OHSAS 18001:2007, 4.6). In Hinblick auf Umwelt-, A&G-Leistungen wird darauf verwiesen, dass Organisationen aller Art zunehmend damit befasst sind, zu diesen Themen solide Leistungen zu erzielen (ISO 14001:2004, OHSAS 18001:2007, jeweils im Ein-leitungsteil). Dies geschieht angesichts einer zunehmend strengeren Gesetzgebung. Die Umweltleistung ist als das „messbare Ergebnis des Managements der Umweltas-pekte“ (ISO 14001:2004, 3.16) definiert.Die VERORDNUNG (EG) Nr. 1221/2009 DES EURO-PÄISCHEN PARLAMENTS UND DES RATES vom 25. November 2009 über die freiwillige Beteiligung von Or-ganisationen an einem Gemeinschaftssystem für das Umweltmanagement und die Umweltbetriebsprüfung (EMAS) fordert die Berücksichtigung von Leistungs- bzw. Kernindikatoren. Diese Leistungskennzahlen beziehen sich auf Energie- und Materialeffizienz, Wasserverbrauch, Abfallaufkommen, Biodiversität (im Sinne von Flächenver-brauch) sowie Emissionen.

Neuerungen der ISO 50001 bestehen darin, dass verpflich-tend eine energetische Bewertung (ISO 50001, Abschnitt 4.4.3) durchgeführt und eine energetische Ausgangsbasis (Abschnitt 4.4.4 - Energiedatenperiode für Energiever-bräuche) festgelegt werden müssen. Daraus sind Energie-leistungskennzahlen zu bilden (Abschnitt 4.4.5).

Unternehmenspolitik gestaltenOrganisationen, die sich zertifizieren lassen, verpflichten sich in ihrer „Unternehmenspolitik“ wie folgt zu: n Qualitätspolitik: Erfüllung von Anforderungen und

ständige Verbesserung der Wirksamkeit des Quali-tätsmanagementsystems (ISO 9001:2008, 5.3 Qua-litätspolitik)

n Umweltpolitik: ständige Verbesserung und Vermei-dung von Umweltbelastungen sowie Einhaltung der geltenden rechtlichen Verpflichtungen und andere An-forderungen (ISO 14001:2004, 4.2 Umweltpolitik)

n ArbeitnehmerInnen- und Gesundheitsschutzpo-litik: Vermeidung von Verletzungen und Erkrankun-gen sowie ständige Verbesserung des A&G-Manage-ments und der A&G-Leistungen sowie Einhaltung der geltenden rechtlichen Verpflichtungen und andere Anforderungen (OHSAS 18001:2007, 4.2 A&G Politik)

www.qualityaustria.com8 Integrierte Managementsysteme

Mit der wachsenden Bedeutung der Energieeffizienz (Energiestrategie der EU, Österreichs inkl. Entwurf Bun-desenergieeffizienzgesetz, weltweites Wachstum der ISO 50001) wird die Energiepolitik in vielen Unternehmen in kurzer Zeit deutlich an Bedeutung gewinnen.Weitere Beispiele sind u.a. die Risiko- (ISO 31000, ONR 49000) und die Securitypolitik (ISO 27000).

Diese Verpflichtungen können als kleinster gemeinsamer Nenner für eine integrierte Politik des Unternehmens ge-sehen werden. Bei geänderten Kundenanforderungen bzw. rechtlichen Anforderungen müssen die Unterneh-mensziele angepasst werden. Die neu entwickelten Stra-tegien und die daraus abgeleiteten Programme, Projekte bzw. Maßnahmen haben Auswirkungen auf die Prozess-zielsetzungen sowie die Realisierungsprozesse und somit auf die Prozessleistungen. Es ändern sich uU die Priori-täten im System und es kommt zu ausgeprägten Wech-selwirkungen zwischen den Zielsetzungen, der Bereitstel-lung von Ressourcen sowie bei der Überwachung und Messung der Realisierungsprozesse.Umsetzungsmaßnahmen beziehen sich somit nicht nur rein auf die Qualitätsaspekte, sondern auch auf die Um-weltaspekte wie Energie- und Materialeffizienz, Wasser-verbrauch, Abfall, Flächenverbrauch und Emissionen wie auch auf die Arbeitnehmerschutz- und Gesundheits-schutzaspekte. Ähnlich verhält es sich bei neuen und ge-änderten Verfahren bzw. beim Einsatz neuer Gefahrstoffe im Bereich des ArbeitnehmerInnen- und Gesundheits-schutzes. In der Folge kann es neue interne und externe Schulungsbedarfe für die Mitarbeiter geben.

Plan-Do-Check-ActIn der Praxis bietet sich das Qualitätsmanagement als Integrationsplattform für standardisierte Management-bereiche an (siehe Abb. 4). Durch die umfassende Ver-ankerung des prozessorientierten Ansatzes ist in einem Qualitätsmanagementsystem bereits die gesamte Orga-nisation erfasst. Eine wesentliche Rolle spielt dabei der PDCA (Plan-Do-Check-Act)-Zyklus. Er wird in der Praxis als Grundlage für den kontinuierlichen Verbesserungspro-zess angewendet. Die Managementsystemnormen ISO 14001:2004 wie auch die OHSAS 18001:2007 bauen auf dem gleichen Ansatz auf. Dadurch können die Anforde-rungen gut in die bestehende Systematik eines Qualitäts-managementsystems integriert werden.

Zwischen den verschiedenen Kern- und Unterstützungs-prozessen treten Wechselwirkungen auf, z.B. zwischen Produktspezifikation, Produktion und Marketing oder Verkauf, aber auch zwischen Vertrieb und Beschaffung. Weitere Wechselwirkungen können sich aus den zusätz-lichen Perspektiven Umweltschutz und Arbeitssicherheit ergeben. Konkrete Integrationsansätze werden im nächs-ten Abschnitt dargestellt.

„Systemisches Management“ bedeutet, sich an System-zielen zu orientieren und die entsprechenden Prozesse und die dafür notwenigen Ressourcen danach auszurichten. Im Wesentlichen geht es immer um die Erfüllung von Anforde-rungen. Dabei kann es sich um die Erfüllung von Kunden-anforderungen bzw. rechtlichen Anforderungen an das Pro-dukt handeln oder wie bei Umwelt-, Arbeitssicherheits- und Gesundheitsschutzsystemnormen um die rechtlichen Anfor-derungen, die auf die Organisation selbst Bezug nehmen.

IntegrationsmodelleIn der Integration von Managementsystemen zeichnen sich im Laufe der betrieblichen Praxis folgende drei Model-le ab, die sich in der Integrationstiefe aber unterscheiden:n Summarisches Integrationsmodelln Adaptives Integrationsmodell n Prozessorientiertes Integrationsmodell

Speziell das adaptive und das prozessorientierte Integra-tionsmodell, zeichnen sich durch eine Effizienzsteigerung in der Bewirtschaftung der Managementsysteme aus. Sy-nergien hinsichtlich gleicher oder ähnlicher Anforderungen der verschiedenen Managementsysteme können sinnvoll und effektiv genützt werden (z.B. KVP, Korrektur- u. Vor-beugemaßnahmen, Dokumenten- und Aufzeichnungslen-kung, usw.). Das prozessorientierte Integrationsmodell weist die höchste Tiefe der Integration bzw. Reife auf.

Werden alle für das Unternehmen relevanten Manage-mentsystemmodelle in einer Managementsystemdoku-mentation zusammengefasst, kann dies als IMS - Doku-mentation bezeichnet werden.

Upsizing / DownsizingIn der betrieblichen Praxis kann die Gefahr bestehen, dass durch interne betriebliche Anforderungen und ex-terne Notwendigkeiten die Systemdokumentation mit der Zeit stark anwächst (Upsizing). Dadurch kann im Laufe der Zeit das Problem der Überregulierung entstehen. Eine Maßnahme gegen das Upsizing der Dokumentation kann das gezielte Downsizing darstellen. Dies kann bei der Systemzusammenführung dadurch erreicht werden, dass das gezielte Downsizing als Ziel für das Manage-mentsystem-Integrationsprojekt definiert wird. In Audits können hiezu spezifische Auditziele und Schwerpunkte definiert werden, um das Managementsystem schlanker zu gestalten. Hiezu bieten sich einfache Auditfragen für das Downsizing an, zB:n Welche Dokumente würden Sie mit dem heutigen

Wissen nicht mehr erstellen bzw. einführen?n Welche Dokumente haben Sie seit mehr als einem

Jahr nicht mehr benutzt?n Wo im Unternehmen gibt es nicht gelenkte Dokumen-

te, da die gelenkten Dokumente nicht mehr der be-trieblichen Praxis entsprechen?

www.qualityaustria.com 9Integrierte Managementsysteme

Spezialprodukte

ExcellenceAustriaGüte-

zeichenGütesiegel ...

Branchenstandards

...

Sicherheit

BS OHSAS 18001, SCC, SCP, ...

Umwelt

ISO 14001, ISO 50001,EMAS, FSC, ...

Qualität AllgemeinISO 9001

Zertifizierung, Begutachtung, Validierung(Systeme, Personen, Produkte, Berichte)

Au

sb

ild

un

g(L

eh

rgä

ng

e,

Tra

inin

gs,

Se

min

are

)

Wis

se

nstra

nsfe

r(P

ub

lika

tion

en

, Ko

ng

resse

, ...)Integriertes

Management System

Lebens-mittel-

sicherheit

Gesund-heits-wesen

Auto-motive

Ihr Kompetenzpartner für Integrierte Managementsysteme

Abb. 4.: Das Qualitätsmanagement als Integrationsplattform

Verantwortungder Leitung

Management von Ressourcen

Messung, Analyseund VerbesserungKunden

Kunden

Zufriedenheit

ErgebnisProdukt-realisierung

ProduktEingabeAnforderungen

Information

Information

Ständige Verbesserung desQualitätsmanagementsystems

Modell eines prozessorientierten Qualitätsmanagements nach ISO 9001:2008

Abb. 5.: Die ständige Verbesserung des Qualitätsmanagements: Im Fokus steht die Kundenorientierung. Die Prozesse werden dem Kundenfokus folgend ausgerichtet. Der PDCA-Zyklus fördert die kontinuierliche Verbesserung.

www.qualityaustria.com10 Integrierte Managementsysteme

Zwölf Integrationsansätze

Aus der langjährigen Erfahrung lassen sich zwölf hilfreiche Integrationsansätze (Chancen zur Integration) ableiten.

Die 12 Integrationsansätze im Überblick

1 Ansatz über den Kontext der Organisation Das Verstehen des Kontextes der Organisation rückt nun in den Mittelpunkt der Analyse. Die Umfeldanalyse um-fasst dabei den internen und externen Kontext der Orga-nisation und soll das Selbstverständnis der Organisation im umfassenden Sinne fördern.Alle neuen und zukünftigen ISO MS-Normen fordern die Berücksichtigung der Ansichten und Bedürfnisse aller Interessenpartner. Qualität wird nicht nur vom Kunden, sondern etwa auch vom Anspruch der Eigentümer und der Mitarbeiter bestimmt.Bei langfristiger Orientierung gilt es die Anforderungen und Erwartungen aller Interessenpartner zu berücksich-tigen und in einen passenden Ausgleich zu bringen. Nur damit ist die Zufriedenheit bei den Interessenpartnern darstellbar und damit auch der nachhaltig erfolgreiche Bestand der Organisation gewährleistet.

2 Ansatz über die Strategie fokussiert das operative GeschäftDie Strategie stellt sicher, dass die Vision erreicht wird, indem sie Zweck, Verhalten und Vorgehen über einen mehrjährigen Zeithorizont miteinander verbindet. Basis jeder Strategie ist die Kenntnis des externen und inter-nen Umfeldes, der eigenen Möglichkeiten, der Ansichten der Interessenpartner, d.h. des Kontextes der Organisa-tion. Aus der strategischen Analyse wird die strategische Handlungsanleitung – Politik, Ziele und Teilziele - für als

Abb. 6.: Schematischer Überblick über die 12 Integrationssätze

wichtig erkannte Gebiete abgeleitet. Die ISO 9001 for-dert eine Qualitätspolitik, die dem Zweck der Organisa-tion entspricht, die ISO/TS 16949 im automotiven Sektor fordert zusätzlich explizit die Konsistenz der Qualitätsziele mit dem Geschäftsplan, die ISO 29990 fordert von Lern-dienstleistern einen Geschäftsplan.Das Prozessmodell bildet die innerbetriebliche Wert-schöpfungskette und damit das „Kerngeschäft“ der je-weiligen Organisation ab und ist die Grundlage für die Integration der standardspezifischen Anforderungen. Dies fördert die Integration des Managementsystems in das Tagesgeschäft in bestmöglicher Weise.Aus der Strategiearbeit kommen immer wieder konkrete Impulse für Verbesserungsprojekte und -programme, die mit den Projekten für die Umsetzung der Anforderungs-modelle verbunden werden können. Jede Organisation mit klarer strategischer Planung bietet damit günstige Vo-raussetzungen für die tiefe Integration des Management-systems.

3 Ansatz für das Risiko- und Chancenmanage-ment sichert die Zukunftsfähigkeit

Risiken bedeuten im positiven Sinn „Chancen“ (Gewinn) und im negativen Sinn „Gefahr“ (Verlust). Risiko- und Chancenmanagement sind aber immer Voraussetzung für den unternehmerischen Erfolg, denn durch den be-wussten, kontrollierten Umgang mit Risiken können un-ternehmerische Wettbewerbsvorteile erzielt werden. Dazu benötigt ein Unternehmen jedoch die Fähigkeit, das eige-ne Unternehmensrisiko als Steuergröße zu begreifen. Ziel ist die nachhaltige Sicherung des Unternehmenserfolges durch die Beherrschung der vorhandenen Risiken im Sinn von unternehmerischen Potentialen.Es ist für jedes Unternehmen schwer, Gewinne zu erzie-len, jedoch ist es besonders kontraproduktiv, wenn diese erwirtschafteten Gewinne in Reparaturen, Strafen und Rechtsbeistandskosten investiert werden müssen. Die al-te Weisheit „Aus Schaden wird man klug“ ist eine der teu-ersten Erkenntnisse, die ein Unternehmen haben kann, denn der Schaden ist bereits eingetreten. Viel besser ist die Weisheit „Vorbeugen ist besser als Heilen“, denn mit diesem Ansatz wird klar definiert, dass der Unternehmer im Vorfeld alle relevanten Möglichkeiten berücksichtigt, um den Schadensfall zu verhindern. Ein wesentlicher Be-standteil dieser „präventiven Unternehmensführung“ ist es, durch geplante systematische Maßnahmen das Risiko für die unternehmerische Tätigkeit so zu minimieren, dass der Schadensfall nicht eintritt.

Die ISO 31000 bietet hierzu einen systematischen Ansatz, der direkt mit der ISO 9001, ISO 14001 und OHSAS 18001 zu einem integrierten Ansatz zusam-mengefasst werden kann. Die Kombination dieser Nor-men bietet den Unternehmen, durch die gleiche Struk-tur, Begrifflichkeiten und Ansätze einen effizienten und

Kontext StrategieRisiko-

management

KennzahlenRechts-sicherheit

Regelwerke

Dokumentation IMSProzess-

management

Organisation Mitarbeiter

Methoden Audits

www.qualityaustria.com 11Integrierte Managementsysteme

gleichzeitig breiten Handlungsrahmen zur Minimierung der Gefahrenpotenziale und Nutzung der Chancen im Unternehmen. qualityaustria Kunden bestätigen, dass zertifizierte Integrierte Managementsysteme das Risiko-management nachhaltig unterstützen.

Durch den aktuellen Revisions- und Harmonierungspro-zess in den Systemmanagementnormen wird dieser An-satz durch die Einführung des entsprechenden Kapitels in den Normen weiter forciert.

4 Ansatz über die Organisation schafft effektive StrukturenGrundsätzlich hat jede Organisation eine effektive und ef-fiziente Arbeitsablaufgestaltung im Visier, verfügt über ei-ne Aufbaustruktur (Organigramm, Stellenbeschreibungen mit Qualifikations- bzw. Kompetenzprofilen, Funktionsbe-schreibungen) und eine Prozessstruktur (Prozessmodell). Diese Unterlagen sind zu überprüfen und gegebenenfalls durch Anforderungen aus den zu integrierenden Anforde-rungsmodellen zu ergänzen. Dasselbe gilt für rechtliche Vorschriften. Gesetze und Normen schreiben zahlreiche Funktionen und die Verantwortlichkeiten vor, z.B. für so genannte Beauftragte, und stellen darüber hinaus eine ganze Reihe von Anforderungen. Oft werden hier auch Mindestanforderungen an die Qualifikation der Hand-lungsträger gestellt. Einen systematischen Überblick bie-tet hier die qualityaustria CD „100 Beauftragte auf einen Klick“.

5 Ansatz über die Mitarbeiter macht das Managementsystem erst lebendigDie intensive Einbindung der Mitarbeiter in die gemein-same Gestaltung des Managementsystems fördert die „Integration in das tägliche Tun“. Nur Menschen erfüllen die gedachten Strukturen eines Managementsystems mit Lebendigkeit. Systeme, die einfach und übersichtlich sind sowie für die Bewältigung des täglichen Arbeitsgesche-hens konkrete Unterstützung liefern, erhalten Akzeptanz und unterstützen in pragmatischer Form wirksame Füh-rung. Führungskräfte sind besonders gefordert, mit gu-tem Beispiel voranzugehen, zu motivieren, zu fördern, aber auch die Umsetzung vereinbarter Regeln und Pro-zesse einzufordern. Wesentliche Erfolgsfaktoren sind die Einbindung der Mit-arbeiter, die Bewusstseinsstärkung für den Nutzen des IMS, die Weiterentwicklung und das Vermeiden von De-motivation. Dabei wird das Bewusstsein der Mitarbeiter für Qualität, Umwelt und Arbeitssicherheit gestärkt, die-ses Bewusstsein muss aber immer wieder gefördert und die Kompetenzen der Mitarbeiter müssen stets weiterent-wickelt werden.

6 Ansatz über das Prozessmanagement liefert das Grundgerüst der Gestaltung

Die ISO 9001 verfolgt seit 2000 explizit den prozess-orientierten Ansatz. Dh, die Prozesse einer Organisation sind zu erarbeiten, zu regeln und schließlich konsequent umzusetzen. Ein wichtiges Element ist hier das „Pro-zessmodell“ der jeweiligen Organisation. Die Prozesse dienen gleichzeitig als Grundlage für die Beurteilung der Leistungsfähigkeit und als Ansatzpunkt für Verbesserung sowie Weiterentwicklung.Sind die Prozesse der jeweiligen Organisation im Pro-zessmodell entlang der Wertschöpfung sowie betreffend Management und Unterstützung erarbeitet und darge-stellt, bieten sie einen hervorragenden Ansatz für eine In-tegration weiterer Themen betreffend Umwelt, Sicherheit, Gesundheit, Risiko bzw. weiterer branchen- und themen-spezifischer Anforderungen (CSR, ISO 50001, FSC CoC, PEFC CoC, etc.). Für die Ermittlung der Umweltbelas-tungen und für die Bewertung der Umweltauswirkungen beispielsweise ist die umfassende Kenntnis der Prozesse eine zentrale Voraussetzung.

www.qualityaustria.com12 Integrierte Managementsysteme

7 Ansatz über das Audit als starker Entwicklungs-hebel für alle Organisationen

Das Audit soll neben der Konformitätsbewertung zu den jeweiligen Standards die Mehrwertorientierung in den Vor-dergrund stellen. Interne und externe Audits unterstützen eindeutig den prozessorientierten Ansatz und fördern das Denken in Zusammenhängen. Dabei werden die „Strate-gien“ der Organisation in Bezug zu den Anforderungen vom Markt und der Gesellschaft hinterfragt. Die Auswir-kungen der übergeordneten Zielsetzungen, Programme und Projekte auf Prozesszielsetzungen (geplante Ergeb-nisse der Prozesse) werden identifiziert. Somit werden Prioritäten und ausgeprägte Wechselwirkungen erkannt.Audits werden zum Erlebnis, denn die Organisationen werden zu einem bestimmten Zeitpunkt und unter be-stimmten Rahmenbedingungen erlebt. Mit der Vorgabe von speziellen Auditzielen lassen sie auch Experimente zu. Sie ermöglichen konkrete Aussagen zu speziellen Zielen.Audits unterstützen das Risikomanagement durch recht-zeitiges Erkennen von möglichen Problemen sowie das Wissensmanagement und somit die Weiterentwicklung der Organisation. Sie widerspiegeln über die Auditberich-te die Lernkurve einer Organisation und die Verfolgung von Entwicklungen über Auditperioden.

8 Ansatz über bewährte Methoden erleichtert die erfolgreiche UmsetzungDer Plan-Do-Check-Act-Zyklus wird in der Praxis als me-thodische Grundlage für lebendige kontinuierliche Ver-besserung umgesetzt. Wie bereits ausgeführt, bauen alle

wesentlichen Systemstandards (ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, etc.) darauf auf. Aus dem Methoden-gebäude des Qualitätsmanagements kommt eine ganze Reihe weiterer, seit langem praktisch erprobter Methoden wie die klassischen sieben Qualitätsmanagementtools (Q7), die neuen sieben Managementtools (M7), 5S, FMEA, etc. zur Anwendung. Die benannten Methoden reduzieren die Komplexität und unterstützen die Visualisierung her-ausfordernder Situationen und die Entscheidungsfindung unter Berücksichtigung aller relevanten Aspekte. Wichtig dabei ist, dass bei der Bearbeitung konkreter Aufgaben-stellungen die gesamte verfügbare Fachkompetenz ein-gebunden wird.

9 Ansatz über die Dokumentation reduziert Aufwand und fördert die AkzeptanzIn allen Anforderungsmodellen wird die eindeutige Doku-mentation des Systems verlangt. Im Regelfall wird darun-ter ein Handbuch mit mitgeltenden Unterlagen wie Pro-zess- oder Verfahrensbeschreibungen sowie Arbeits- und Prüfanweisungen verstanden. Die Systemdokumentation nutzt in der Abbildung dieses Regelwerkes sinnvollerwei-se Grafiken, Ablaufdiagramme, Tabellen und Beschrei-bungen.Aus Integrationssicht besteht der Anspruch, auch für meh-rere abgebildete Anforderungsmodelle ein integriertes, in sich geschlossenes Gesamt-Regelwerk zu schaffen. Die Harmonisierung der ISO MS-Normen fördert diesen An-satz. Durch die Integration auf der Dokumentationsebene startet auch ein Diskussions- und Reflexionsprozess über die Inhalte der Prozesse, Verfahren und Arbeitsschritte. Doppelgleisigkeiten und mögliche Widersprüche werden erkannt und vermieden. Wechselwirkungen werden bes-ser sichtbar und bewusst gemanagt. Auch die Akzeptanz bei den Anwendern erhöht sich im Vergleich zu paralle-len Managementsystemen deutlich. Die Dokumentation schafft damit ein pragmatisch hilfreiches Abbild für das tägliche Tun und fördert damit die weiteren Integrations-ansätze.

10 Ansatz über Kennzahlen macht die Wirkung messbar

In der Integration „Top down“ werden Ziele bis auf Pro-zessschrittebene abgeleitet und entsprechende Kenn-zahlen definiert. Diese Kennzahlen werden im Manage-mentsystem verankert und damit in einen übersichtlichen Gesamtzusammenhang gebracht. Die grundlegenden Kennzahlen jeder Organisation zeigen periodenbezogen die leistungswirtschaftlichen Ergebnis-se wie Auftragseingang, Leistungsvolumen, Umsatz, De-ckungsbeiträge, Personal- und Materialaufwand auf. Die-ses operative Kennzahlenmodell verbindet Prozesse und aufbauorganisatorische Verantwortung und wird durch weitere Kennzahlen ergänzt, die von Managementmodel-len vorgesehen sind, wie Kunden- und Mitarbeiterzufrie-

www.qualityaustria.com 13Integrierte Managementsysteme

denheit, Anlagenverfügbarkeit, Fehlerraten, Energieein-satz, Ressourceneffizienz, Abfallaufkommen, Emissionen im Umweltbereich, Risikopotenziale, Unfallzahlen, Kran-kenstände und Berufskrankheiten.Im Integrierten Managementsystem gilt es nun, die Kenn-zahlen in einem sinnvollen Zusammenhang gemeinsam zu bearbeiten und künftig für die entsprechenden Ent-scheidungen gemeinsam zu nutzen. Dabei stellen sich Fragen nach notwendigen und sinnvollen Früh- und Spät-indikatoren.

11 Ansatz über die Rechtssicherheit schafft eine gerichtsfeste Organisation

Schon im Jahre 1995 wird von H.W. Adams die ISO 9001 als Managementsystemgrundlage zur Erreichung einer gerichtsfesten Organisation vorgeschlagen. Da-rüber hinausgehend fordern ISO 14001 und OHSAS 18001 konkrete Verfahren zur Sicherstellung der Rechts-konformität (Legal Compliance). Diese Verfahren sind unabhängig von der Rechtsmaterie und stellen somit einen klassischen Integrationsansatz dar. Eine mögliche Vorgangsweise zur Sicherstellung der Rechtskonformität unter besonderer Berücksichtigung von KMU´s wird im Buch „Rechtliche Verpflichtungen aktiv managen“ um-fassend vorgestellt.

12 Ansatz über die Regelwerke schafft Übersicht und Synergien

Im Integrationsansatz von Regelwerken unterscheidet man zwischen der themenspezifischen Integration und der themenübergreifenden Integration.Grundsätzlich werden die Korrelationen zwischen den einzelnen Anforderungsregelwerken ermittelt, um die Sy-nergiebereiche zu erfassen und um Doppelgleisigkeiten zu vermeiden. Überlappende Anforderungen werden im Integrierten Managementsystem nur einmal erarbeitet und dokumentiert. Die dabei entstehenden Regelungen decken dann überlappende Anforderungen aus mehre-ren Anforderungsmodellen gleichzeitig ab. Die offenen Detailanforderungen werden sichtbar und ebenso abge-bildet. Dadurch entsteht trotz Erfüllung mehrerer Anforderungs-regelwerke eine insgesamt schlanke Systemdokumentati-on. Vor allem bei den Nutzern schafft diese Vorgangswei-se eine hohe Akzeptanz. Der Verwaltungsaufwand wird nebenbei auf ein Minimum reduziert.Diese Art der Integration wird durch die neuen und zu-künftigen ISO MS-Normen erleichtert: ähnliche Anforde-rungen werden mit dem gleichen Kern-Text beschrieben, die Intention der Unterschiede ist leichter erkennbar.

Entwicklungen und Trends

Integrierte Managementsysteme reduzieren die Komplexität. Riskmanagement wird in nächster Zeit in den Organisationen deutlich an Bedeutung ge-winnen. International wird an der weiteren Harmo-nisierung der Normen gearbeitet.

IMS zur KomplexitätsbewältigungUnternehmen sind heute mit einem zunehmend unbe-ständigen Umfeld konfrontiert. Die wirtschaftliche Globa-lisierung, starke Leistungssteigerungen bei gleichzeitigem Preisverfall in vielen technologischen Bereichen, fragmen-tierte Märkte, aber auch gesellschaftliche Änderungen erfordern von Organisationen einerseits Flexibilität und hohe Geschwindigkeit im Aufgreifen der Chancen sowie andererseits Beständigkeit in den Werten und Robustheit. Im dynamischen und komplexen Umfeld ist die „Innere Vereinfachung“ Pflicht. „Komplex denken und einfach nach innen kommunizieren“ wird die große Herausforde-rung für Führungskräfte. Integrierte Managementsysteme unterstützen bei günstiger Umsetzung die Vereinfachung nach Innen und damit die Fähigkeit zur flexiblen Anpas-sung und schnellen Weiterentwicklung. Der Integration von Managementsystemen kommt dementsprechend als Mittel zur Reduktion der Komplexität eine zunehmend steigende Bedeutung zu.

Einschätzung der ISO 9001 zertifizierten Betriebe über die Entwicklung Integrierter Managementsysteme.

54%wird zunehmen

22%wird deutlich

zunehmen

18%gleich bleiben

4%

2%

eher abnehmen

keine Angabe

In einer 2009 durchgeführten Studie der Quality Austria kamen 250 Entscheidungsträger aus ISO 9001 und IMS zertifizierten Organisationen auf die Frage „Wie schätzen Sie die Entwicklung Integrierter Managementsysteme (Qualität, Umwelt, Sicherheit und Gesundheitsschutz) in den nächsten fünf Jahren ein?“ zu folgendem Ergebnis: Über 76% der Befragten rechnen mit einer „Zunahme der Bedeutung“ oder einer sogar „deutlichen Zunahme der Bedeutung“ in den nächsten fünf Jahren.

Abb. 7.: 76% der befragten ISO 9001 Unternehmen gehen davon aus, dass die Entwicklung von IMS (deutlich) zunehmen wird.

www.qualityaustria.com14 Integrierte Managementsysteme

Status Quo der Revision und Harmoni-sierungNeue ISO-Normen, laufenden ISO-Projekte und laufenden Revisionen verwenden die neue, gemeinsame Struktur (Reihenfolge der Abschnitte), einen gemeinsamen Kern-Text und gemeinsame Terminologie. (ISO/IEC Directives, ISO Supplement, Annex SL, Appendix 3)Bis Jahresende 2012 wurden folgende ISO-MS Anfor-derungsnormen nach den Vorgaben zur Harmonisierung verabschiedet:n ISO 30301 Management system for records n ISO 22301 Business continuity management systems n ISO 20121 Event sustainability management systems n ISO 39001 Road-traffic safety management systems

Folgende Projekte waren zur Jahreswende 2012/2013 unterwegs:n ISO 55001 Asset management (DIS) n ISO 16125 Security management system (CD)

Folgende Revisionen befolgen die Vorgaben zur Harmo-nisierung:n ISO/IEC 27001 Information security management

systems (DIS) n ISO 14001 Environmental management systems

(WD3-2012 12) n ISO 9001 Quality management systems (WD1-2012 12)

Steigerung der Unternehmensqualität mit IMSIntegrierte Managementsysteme werden aus Sicht der Quality Austria als wesentliche Voraussetzung für die Steigerung der gesamthaft wahrnehmbaren Unterneh-mensqualität gesehen. Deren Zertifizierung fördert Kon-sequenz in der Umsetzung und die Integration in den drei angesprochenen Dimensionen. Langfristig steigen damit Wettbewerbsfähigkeit, Robustheit und Wert der Organisation.

Die qualityaustria Vision zum Thema Integrierte Ma-nagementsysteme lautet: In Zukunft haben Organisa-tionen sämtliche Anforderungen und Aspekte derart verwirklicht, dass in der Umsetzungspraxis nur mehr ein einziges, umfassendes und integriertes Manage-mentsystem besteht. Dieses IMS kann aus den unter-schiedlichen Perspektiven Leistungswirtschaft, Qualität, Umweltschutz, Arbeitssicherheit, gesellschaftliche Ver-antwortung oder Risikomanagement betrachtet werden und trägt damit gesamthaft zur Steigerung der Unter-nehmensqualität und damit auch zum Unternehmenser-folg bei.

Als wesentliche Gründe für die Zunahme wurden ange-geben:n Synergien werden genutztn Anforderungen steigen allgemein, z.B. im Rechtn Kundenanforderungen nehmen zu.Auch in einer Studie des Fraunhofer Instituts für Produk-tionstechnologie zum Thema Qualitätsmanagement in ca. 500 deutschen produzierenden Unternehmen wurde der Stellenwert weiterer Managementsysteme zusätzlich zum Qualitätsmanagement hinterfragt. Die Einführung weiterer Managementsysteme weist demnach beacht-liche Zuwachsraten auf. So planen 24% der befragten Unternehmen in den kommenden ein bis drei Jahren die Einführung eines Umweltmanagementsystems. Dies wür-de einer Wachstumsrate von 94% gegenüber der bisher angeführten Anzahl der an der Studie teilnehmenden Un-ternehmen bedeuten. Hohe Wachstumsraten werden aus der Studie auch in den Bereichen Risikomanagementsys-teme (128%) und Arbeitssicherheit (70%) erwartet.Die Bedeutung von Integrierten Managementsystemen wird auch in dieser Studie verdeutlicht: 79% der Befragten beantworteten die Frage „Setzen Sie die Management-systeme im Rahmen eines Integrierten Managementsys-tems ein, d.h. in einer Verbindung mit dem Qualitätsma-nagementsystem?“ mit „Ja“.Die qualityaustria Auditpraxis zeigt, dass qualityaustria

Kunden zunehmend mehrere Standards in einem Ma-nagementmodell zusammenführen.

www.qualityaustria.com 15Integrierte Managementsysteme

Mitwirkung der Quality Austria

in Normungsgremien

Die Quality Austria gestaltet die Entwicklung der Normen seit Jahren mit.

Organisation Teilgruppe

IQNet General Assembly

IQNetSector Committee Peer Evaluation & Membership

IQNet SC Policy & Constitution

IQNetSC Marketing and Development, SC Harmonization

IQNet Food Safety Team

EOQ Board of Directors, General Assembly

EOQ PRU Steering Committee, PRU

EOQ Technical Working Group

EFQM Partner Meeting

IPC Board of Directors; General Assembly

VDA-QMC Auschuss Arbeitsgruppe VDA 6

VDA-QMC Vetorechtsausschuss VDA

IATF Vetorechtsausschuss IATF (VDA-QMC)

IAQG/AAI Sektion Luftfahrt (Zertifizierung)

Normschaffung International

ISO TC34/SC17 (MS Food Safety)

ISO TC176 (Quality Management)

ISO TC176/SC2 (Quality Systems)

ISO TC176/SC3 (Quality Tools)

ISO TC176/SC2/WG 24 (Revision ISO 9001)

ISO TC207 (Environmental Management)

ISO TC207/SC1 (EM Systems)

ISO TC207/SC3 (Environmental Audits)

ISO PTC 262 (Risk Management)

ISO TMB/JTCG/TF1 (MSS Harmonisation)

ISO CASCO (Conformity Assessment)

ISO CASCO/WG30 (ISO 17024-2)

ISO CASCO/WG35 (ISO/TS 17021-3)

NormschaffungÖsterreich

ASI K129 (Qualitätsmanagementsysteme)

ASI AG 129 10 (Innovationsmanagement)

ASI AG 129 11 (Prozessmanagement)

ASI K205 (Lebensmitteluntersuchung)

ASI K226 (Umwelt)

ASI AG 226 07 (Klimawandel)

ASI K246 (Notfallmanagement)

ASI K251 (CSR)

ASI AG 251 05 (Entw. ONR 192500)

ASI K252 (Risiko & BCM)

ASI AG 252 07 (Risikomanagement)

ASI K253 (Konformitätsbewertung)

ASI SA 1005 (Umweltstrategie)

ASI Generalversammlung

ASI Präsidialrat

Übersicht über internationale Vertretungen und Normungsaktivitäten

Die qualityaustria Dienstleistungen wie Audits, Be-gutachtungen sowie Aus- und Weiterbildung erfüllen schon heute den Anspruch, die Unternehmensqualität unserer Kunden durch die Kompetenz für Integrierte Managementsysteme zu sichern und zu steigern. Die Quality Austria arbeitet in internationalen Arbeitskreisen und ISO Gremien aktiv mit, führt Studien durch, analy-siert Studien Dritter und entwickelt die Kompetenzen der Trainer und Auditoren fortlaufend weiter, um zukünftige Entwicklungen früh zu erkennen und diese praxisorien-tiert umzusetzen. qualityaustria Auditoren decken in hohem Maß mehrere Managementmodelle fachlich und methodisch ab.

Adams H.W.; Integriertes Managementsystem für Sicherheit und Umweltschutz, Carl Hanser Verlag, ISBN 3-446-18104-0

Hackenauer Wolfgang; Nohava Martin; Wirnsperger Johann; Betriebliche Verpflichtungen aktiv managen, Wien, Quality Austria, 2005, ISBN 3-200-00497-5

Hackenauer Wolfgang, Dick Axel: Geschichte der Umweltpolitik in der Europäischen Union - Die Beiträge von Managementsystemen und speziellen Umweltprogrammen zur Realisierung der EU-Umwelt-politik in Österreich, Quality Austria, 1. Auflage, Wien 2012, ISBN 978-3-9502295-1-6

Kastl Isabel; Wirnsperger Johann; Managementsysteme integriert organisieren, Wien, Austrian Standards plus Publishing, 2009, ISBN 978-3-85402-164-3

Radinsky Orlin, Bauer Eckehard: Unternehmensstrafrecht kompakt, LexisNexis ARD ORAC, Wien 2009, ISBN-13: 978-3700744962

Scheiber Konrad, (1999): ISO 9000 – Die große Revision – Basis für die Integration von Managementsystemen – Wegweiser zur Umsetzung von Normforderungen, Österreichische Vereinigung für Qualitätssicherung (ÖVQ), Wien, 2. Auflage

Scheiber Konrad, (2000): ISO 9000:2000 – Professionell Auditieren, Österreichische Vereinigung für Qualitätssicherung (ÖVQ), Wien

Schmitt, Robert; Qualität in produzierenden Unternehmen Deutschlands 2010“, HG. R. Schmitt, Fraunhofer-Institut für Produktionstechnologie IPT, 2011

Wirnsperger Johann; Pölzl Uwe; Schrammhauser Hans; Das QSU-Management – Qualität, Sicherheit, Umwelt – Grundlagen, Ideen und Praxisbeispiele; Wien: Verlag des ÖGB GesmbH, 1997, ISBN 3-7035-0604-0

Wirnsperger Johann; Brandstätter Klaus; 100 Beauftragte mit einem Klick, Wien, Quality Austria, 2010, ISBN-13:978-3-9502295-1-6

Walder, Franz-Peter, Redling Andreas (2010): Unternehmensqualität, die Position der Quality Austria, Wien

Literatur

Quality AustriaTrainings-, Zertifizierungs- und Begutachtungs GmbH

HeadquartersZelinkagasse 10/31010 Wien, AustriaTel.: (+43 1) 274 87 47 Fax: (+43 1) 274 87 47-100

Customer Service CenterAm Winterhafen 1/14020 Linz, AustriaTel.: (+43 732) 34 23 22 Fax: (+43 732) 34 23 23E-Mail: [email protected]

www.qualityaustria.com

ImpressumChefredaktion: Konrad Scheiber, Axel Dick, Franz Peter Walder

Mitwirkende Autoren: Wolfgang Hackenauer, Anni Koubek, Thomas Szabo, Eckehard Bauer,Johann Wirnsperger

Grafik: AG MediaDruck: Grasl FairPrint

Dok

. Nr.:

RE

24_

00_7

0, P

ositi

onsp

apie

r IM

S, A

usga

be 3

: Nov

embe

r 20

13