Inchiesta sul clima organizzativo e sulle opinioni e atteggiamenti individuali degli occupati

Rapporto Finale

CLAB Agosto, 2010

L E O P O L D - F R A N Z E N S U N I V E R S I T Ä T I N N S B R U C K Institut für Psychologie Lehrstuhl für Angewandte Psychologie Arbeits- und Organisationspsychologie

Introduzione Il rapporto qui presentato si riferisce al progetto di ricerca ODEM1 ed ha l’obiettivo di forni-re i risultati di un`indagine aziendale, realizzata dal dipartimento di psicologia dell`Università di Innsbruck, in collaborazione con la cooperativa CLAB. Il background teorico ed empirico del progetto ODEM deriva dalla ricerca fondamentale su forme diverse di gestione di un'organizzazione. Lo scopo principale è quello di analiz-zare varie strutture democratiche aziendali e i cui effetti sul personale.

Gli obiettivi dell’indagine La ricerca qui presentata ha avuto come finalità principale quella di effettuare una valuta-zione sul clima organizzativo della cooperativa CLAB. In questo contesto, l`indagine è stata focalizzata su una specifica categoria di clima organizzativo che viene indicata come “clima sociomorale”. Dagli studi condotti in questo campo è emerso, che il clima sociomorale influisce non sol-tanto sulla disposizione del personale di agire in un modo sociale e responsabile, ma an-che sulla qualità della vita lavorativa e sulle performance aziendali in generale. Inoltre, la ricerca qui presentata è stata focalizzata anche su certe opinioni e atteggiamen-ti individuali dei membri organizzativi. Gli strumenti di indagine I dati per questo rapporto sono stati ottenuti attraverso la distribuzione di questionari ai membri della cooperativa CLAB. Tutti gli strumenti utilizzati nel corso dell’indagine sono validi sia dal punto di vista della rilevanza teorica sia dal punto di vista statistico Il questionario per la misura del clima sociomorale è stato pensato e costruito per questa indagine. La scelta delle aree tematiche e delle singole domande è stata definita dal gruppo di ricerca responsabile dell’attuazione del progetto. Gli opinioni e atteggiamenti individuali sono stati misurati attraverso domande adattate da questionari già esistenti.

Gli items sono stati valutati attraverso una scala a cinque punti da 1=“non corrisponde” a

5=“corrisponde del tutto”.

1 ODEM: Organisationale Demokratie als Ressource für soziale, demokratieförderliche Handlungs-

3

Nota per l`interpretazione dei risultati Il focus di questo rapporto è sulla presentazione descrittiva dei risultati. I dati raccolti nell'ambito della presente indagine sono tutelati dal segreto statistico e possono essere comunicati soltanto in forma aggregata, in modo che non se ne possa fare alcun riferi-mento individuale. Dato che il campione di questa indagine aziendale è costituito da po-che persone, non vengono riportati le distribuzioni di frequenza, ma soltanto i valori medi delle risposte rilevate dai questionari.

4

Indice Sezione 1: Il clima organizzativo 6

Il clima organizzativo: Definizione del concetto

6

Il clima sociomorale

7

Componente 1: Confronto aperto con conflitti

Componente 2: Stima reciproca concessa su fiducia

Componente 3: Comunicazione aperta e cooperazione partecipativa

Componente 4: Fiduciosa assegnazione di responsabilitá

Componente 5: Riguardo organizzativo

Sintesi

8

11

14

17

20

23

Sezione 2: Atteggiamenti e attitudini individuali dei membri orga-nizzativi 24

Dimensione 1: Comportamento prosociale organizzativo

Dimensione 2: Solidarietà

Dimensione 3: Commitment

25

26

27

Sezione 3: Confronto con altre imprese 28

5

Sezione1: Il clima organizzativo Il concetto di clima organizzativo riveste un ruolo molto importante nel campo di analisi chiamato organizational behavior (comportamento organizzativo). Tra gli psicologi del lavoro e delle associazioni che si interessano di climi organizzativi vige ormai un certo consenso nell’indicare nei lavori condotti dallo psicologo americano

Kurt Lewin (1890-1947) sulla dinamica di gruppo la matrice originaria di questo tipo di studi. Lewin -alla fine degli anni `1930- ha introdotto il concetto di clima sociale in seguito alle osservazioni dei fenomeni prodotti da differenti stili di leadership nei gruppi giovanili, definendolo come qualcosa di intangibile capace di influenzare il comportamento dell’uomo: una proprietà della situazione sociale che può essere positiva o ostile. Circa trent'anni dopo gli studi di Lewin, il concetto di clima sociale è stato mutuato dagli psicologi del lavoro e delle associazioni che si interessavano di management e di effi-cienza organizzativa.

1.1 Il clima organizzativo: Definizione del concetto

I primi studiosi (ca. 1970) che impiegavano il termine di clima organizzativo lo definivano come “qualità, relativamente duratura, dell’ambiente interno di un’organizzazione che

a) è percepita dai suoi membri; b) influenza i loro comportamenti; c) può essere descritta come il risultato di un particolare set di caratteristiche

dell’organizzazione.” Andando verso definizioni più recenti, incontriamo quella dello psicologo americano Deni-son (1996), secondo cui il clima organizzativo “riguarda quegli aspetti dell’ambiente socia-le che sono percepiti coscientemente dai membri dell’ organizzazione”. In sintesi, le definizioni di clima organizzativo che si trovano in letteratura sono molteplici e complesse. Il presente rapporto si riferisce alla seguente definizione, che unisce gli ele-menti principali delle definizioni più significative:

Il clima organizzativo è generalmente definito come la percezione condivisa di

“come le cose ci circondano”. Più precisamente, il clima organizzativo rappresen-

ta l’insieme delle politiche, pratiche e procedure condivise e riconosciute

all’interno delle organizzazioni lavorative.

I seguenti aspetti sono centrali per una migliore comprensione del concetto di clima orga-nizzativio:

6

Il clima organizzativo è concettualizzato come una caratteristica delle organizza-zioni che è riflessa nelle descrizioni (non nelle valutazioni2) fatte dai membri del-le politiche, delle pratiche e delle condizioni che esistono nell'ambiente di lavoro.

Per poter parlare effettivamente di "clima", le percezioni devono essere condivise

dalla maggioranza dei membri di una organizzazione. A questo livello si presenta il rischio di un’eccessiva generalità degli aspetti da indagare, quindi occorre individuare un focus per restringere il quesito di ricerca su politiche orga-nizzative specifiche. Si passa così ad un livello di costrutto più specifico3 che ha il suo particolare referente come nel climate for service (orientamento al servizio), nel climate for

innovation (clima per l`innovazione) o nel climate for safety (clima per la sicurezza) etc. 1.2 Il clima sociomorale

La ricerca qui presentata parte dal presupposto che esistono climi diversi per diversi refe-renti organizzativi, cosi anche un cosiddetto clima sociomorale. Tale costrutto è un ele-mento del clima organizzativo e viene definito come

“percezione condivisa di attributi della d'organizzazione e pratiche organizzative

(particolarmente la communicazione, la cooperazione, le strategie decisionali e gli

stili di leadership) che costituiscono un ambito di socializzazione per promuovere

orientamenti prosociali e democratici dei membri della organizzazione”.

Cinque componenti vanno a formare il clima sociomorale:

1) Confronto aperto con conflitti 2) Stima reciproca concessa su fiducia 3) Comunicazione aperta e cooperazione partecipativa 4) Fiduciosa assegnazione di responsabilitá 5) Riguardo organizzativo

Nelle pagine che seguono sono riportati i risultati del questionario sul clima sociomorale nella cooperativa CLAB.

2 In contrasto al clima organizzativo la cosiddetta soddisfazione al lavoro è concettualizzata come

una risposta affettiva degli individui che è riflessa nelle valutazioni fatte dai membri degli aspetti

individualmente salienti del loro lavoro e dell'organizzazione per la quale lavorano. 3 Dal punto di vista concettuale si è affermata l'idea del cosiddetto “climate for something”; nelle

organizzazioni esistono infatti molteplici climi.

7

Componente 1

Confronto aperto con conflitti Indaga il grado nel quale conflitti e tensioni nell`organizzazione vengono articolati e gestiti in maniera aperta. Questa componente è stata misurata attraverso 16 domande. Il valore medio di tutte le risposte è: 4,09

Corrisponde del tutto Più sì che no Sì e no Più no che sì Non corri-sponde

4,09

1

2

3

4

5

8

Confronto aperto con conflitti (Co): Le singole domande4:

4 Le barre rosse caratterizzano domande invertite: Valori bassi corrispondono a un grado elevato del costrutto.

4,00

4,29

2,00

2,13

1,93

3,47

3,86

4,27

1,47

3,36

1 2 3 4 5

1 Se nelle nostra azienda ci sono punti di vistadivergenti in relazione a questioni molto importanti,se ne discute apertamente.

2 Se si vengono a creare difficoltá in merito adirettive o aspettative aziendali, tali difficoltà sonodiscusse apertamente.

3 Nella nostra azienda, le discussioni su opinionidivergenti sono piú una regola che un’eccezione.

4 Se nelle questioni importanti non si è d’accordosu qualcosa, di solito non lo si dice apertamente

5 Quando ci sono pareri contrastanti in merito aquestioni di principio, non se ne discuteapertamente.

6 Quando si vengono a creare conflitti tra gliinteressi dell’impresa e quelli dei lavoratori, tutti gliinteressati ne parlano apertamente.

7 Se qualcuno di noi viene trattato ingiustamente onon viene considerato, ne parliamo apertamente.

8 Nella nostra azienda si affrontano apertamenteconflitti e interessi contrastanti.

9 Problemi e conflitti sono tenuti nascosti.

10 Interessi economici contrastanti tra dipendenti eazienda vengono discussi apertamente.

9

2,77

2,27

2,57

3,14

1,47

2,07

1 2 3 4 5

11 Da noi si esprimono apertamenteopinioni divergenti su ciò che èimportante o giusto per l’azienda.

12 Quando ci sono pareri discordi suquestioni aziendali, alcuni tentano diimporre i propri interessi a scapito deglialtri, invece di discuterne apertamente.

13 A causa di convinzioni divergenti suivalori da rispettare, nascono a voltedelle discussioni di principio tra icomponenti dell’azienda.

14 L’azienda incoraggia ad esprimereanche opinioni divergenti su questioniinterne importanti.

15 Da noi ci sono dei conflitti, ma non sene parla apertamente

16 Quando accade un’ingiustizia, non sene parla volentieri.

10

Componente 2

Stima reciproca concessa su fiducia Valuta le percezioni condivise relative al livello di stima reciproca e sostegno emozionale. Questa componente è stata misurata attraverso 15 domande. Il valore medio di tutte le risposte è: 6,64

Corrisponde del tutto Più sì che no Sì e no Più no che sì Non corrispon-de

4,64

1

2

3

4

5

11

Le singole domande: Stima reciproca concessa su fiducia (SR)

3,90

5,00

4,80

1,50

4,90

4,70

4,70

4,50

4,80

3,78

1 2 3 4 5

1 Anche se qualche volta i lavori non vengonoeffettuati correttamente, questa cosa è accettatacon una certa pazienza

2 Nella nostra azienda siamo visti anche comepersone con proprie esigenze e bisogni, e nonsolo come lavoratori che devono funzionare

3 Il rapporto tra dipendenti di diversi livelligerarchici è molto amichevole e si basa su stimareciproca

4 I superiori fanno sentire ai subalterni la propriaposizione gerarchica

5 Il rispetto reciproco è molto importante per lanostra azienda

6 Da noi, tutti vengono considerati e rispettati,non c’è indifferenza reciproca

7 Nella nostra azienda si possono anchecommettere degli errori senza essere puniti

8 Siamo apprezzati anche quando abbiamoopinioni o convinzioni diverse

9 Tutti i dipendenti sono rispettati,indipendentemente dalla loro formazione equalifica

10 In genere c’è fiducia reciproca anche quandonon ci si conosce bene

12

1,11

1,30

1,22

4,70

1,20

1 2 3 4 5

11 Capita spesso che i superiori offendano oridicolizzino qualcuno

12 Succede spesso che tra dipendenti ci siridicolizzi o ci si offenda

13 Nella nostra azienda c’è poco rispetto per isentimenti dei dipendenti

14 Anche se singole persone non vannod’accordo tra loro, tutti si trattano comunque con ildovuto rispetto

15 La fiducia reciproca lascia molto a desiderarenella nostra azienda

13

Componente 3

Comunicazione aperta e cooperazione partecipativa Si riferisce alle percezioni condivise dei membri dell’organizzazione in merito alle politiche comunicative. In termini concreti, si tratta di un clima in cui i membri dell`organizzazione siano tenuti ad esprimere idee, proposte e critiche senza pregiudizi o critiche preventive. Inoltre, questa componente indaga la possibilità concreta di poter partecipare a decisioni importanti. Questa componente è stata misurata attraverso 20 domande. Il valore medio di tutte le risposte è: 4.33

Corrisponde del tutto Più sì che no Sì e no Più no che sì Non corrispon-de

4,33

1

2

3

4

5

14

Le singole domande: Comunicazione aperta e cooperazione partecipati-va (CC)

1,00

4,60

4,70

1,44

4,70

1,33

4,60

1,60

4,33

4,40

1 2 3 4 5

1 Chiunque critichi apertamente principi e regoledella nostra azienda, viene emarginato dallamaggior parte dei colleghi

2 Chiunque esprima il proprio parere su questioniimportanti per l’azienda, può essere certo ditrovare ascolto

3 Quando qualcuno presenta proposte o idee,trova ascolto

4 Da noi di solito non si dice apertamente ciò chesi pensa

5 Nessuno deve trattenersi; ciascuno puòesprimere le proprie opinioni riguardo alledecisioni prese, senza dover temereconseguenze negative

6 Chi esprime obiezioni contro direttive oatteggiamenti dell’azienda non è visto di buonocchio

7 I dipendenti vengono incoraggiati e invitati adesprimere il proprio punto di vista morale suiniziative e progetti dell’azienda

8 Le libertà e le opportunità concesse aidipendenti non sono sufficienti a creare un climadi collaborazione

9 È possibile formulare critiche senza che questoabbia conseguenze spiacevoli

10 Nella nostra azienda non ci sono principiintoccabili. È lecito mettere in discussione iprincipi quando non sono più funzionali alsuccesso comune o alla buona collaborazione

15

4,44

4,44

1,67

1,90

4,60

1,70

4,67

4,70

1,40

4,40

1 2 3 4 5

11 Eventuali conflitti tra reparti o gruppi sonodiscussi apertamente e alla pari

12 I dipendenti possono esprimere il proprio parereanche su cambiamenti importanti nell’azienda.

13 Spesso vengono prese decisioni alle spalle deidipendenti

14 Chi vuole esprimere idee nuove, è difficile chetrovi qualcuno che lo ascolta

15 Le osservazioni, proposte e obiezioni espresseda tutti i dipendenti sono prese seriamente inconsiderazione.

16 I nostri dipendenti hanno pochissime possibilitàdi cambiare delle regole o norme vigenti

17 I dipendenti sono coinvolti attivamente indecisioni importanti sulle regole di collaborazione inazienda

18 Se le regole e i modi di procedere non appaionopiù idonei per la nostra azienda, ci si consultareciprocamente su come si possono cambiare

19 Le decisioni importanti prese nella nostraimpresa si basano sull’opinione di pochi

20Quando devono essere prese decisioniimportanti, si prendono in considerazione leopinioni di molti dipendenti

16

Componente 4

Fiduciosa assegnazione di responsabilitá

Indaga le percezioni condivise dei membri dell’organizzazioni in merito alle azioni che l`organizzazione mette in atto per assegnare responsabilità ai propri collaboratori (relativa alle loro capacità e limitazioni individuali). Inoltre, questa componente si riferisce al grado al quale i membri dell`organizzazione nelle loro attività lavorative si sentono responsabili per altri. Questa componente è stata misurata attraverso 18 domande. Il valore medio di tutte le risposte è: 4,26

Corrisponde del tutto Più sì che no Sì e no Più no che sì Non corrispon-de

4,26

1

2

3

4

5

17

Le singole Domande: Fiduciosa assegnazione di responsabilità (res)

4,40

4,00

4,00

3,00

2,20

2,00

4,50

4,90

1,60

4,78

1 2 3 4 5

1 Chi dispone di capacità adeguate, vieneincaricato di svolgere anche compiti da cui dipendeil bene dei colleghi e delle colleghe.

2 Conformemente alle rispettive capacità, aciascuno vengono affidati anche compiti difficili.

3 Nella nostra azienda è normale che i responsabiliassegnino a tutti i dipendenti dei compitiimpegnativi.

4 Nella nostra azienda è normale vedersiassegnare dei compiti dalla cui riuscita dipendonole sorti di altre persone.

5 A volte succede che si pretende troppo da alcunidipendenti, poiché si affidano loro dei compititroppo difficili.

6 A molti dipendenti vengono affidati dei compiti aldi sotto delle loro reali capacità

7 Nella nostra azienda si discutono apertamenteeventuali effetti negativi dei nostri prodotti o servizisu altre persone.

8 Molte delle nostre attività danno un contributoimportante al bene di altre persone.

9 Ad alcuni dipendenti della nostra aziendavengono assegnati dei compiti piuttosto irrilevanti,anche se per le loro capacità sarebbero in grado disvolgere attività più impegnative.

10 Lavorando nella nostra azienda ci si senteresponsabili del bene di altre persone

18

4,40

3,70

4,40

4,70

4,40

2,00

1,40

1,40

1 2 3 4 5

11 Il lavoro svolto nella nostra azienda ci fasentire responsabili della salute o del benesseredi altre persone.

12 Nella nostra azienda è abbastanza facilevalutare chi sarà in grado di assumersiresponsabilità per altri dipendenti..

13 Se qualcuno se la sente, gli viene affidata laresponsabilità per altri dipendenti

14 Da noi si promuove attivamente l’impegnoreciproco.

15 Per la nostra azienda è importante che chi sasvolgere bene il proprio lavoro si occupi anche dichi, ogni tanto, potrebbe avere bisogno di aiuto oconsigli.

16 Nella nostra azienda viene riconosciuto troppopoco il contributo del singolo al successocomune.

17 Se qualcuno vuole assumersi volontariamenteun compito che va a vantaggio di tutti, capitaspesso che venga frenato.

18 I nostri dirigenti non si fidano molto dellecapacità dei dipendenti di agire in modoresponsabile.

19

Componente 5

Riguardo organizzativo

Indaga il grado nel quale le persone investite del potere decisionale nell`organizzazione sono disposte a (1) prendere la prospettiva dei singoli membri e a (2) rispettare i cui bisogni legittimi. Questa componente è stata misurata attraverso 15 domande. Il valore medio di tutte le risposte è: 4,58

Corrisponde del tutto Più sì che no Sì e no Più no che sì Non corrispon-de

4,58

1

2

3

4

5

20

Le singole domande: riguardo organizzativo (rig)

4,60

4,50

1,60

1,80

4,10

4,44

1,30

4,40

1,10

4,67

1 2 3 4 5

1 Quando discutiamo proposte di cambiamentiragionevoli, si cerca di valutare sempre seincideranno in modo negativo sui singolidipendenti.

2 Nella nostra impresa ci si preoccupa di conciliarele esigenze del singolo con quelle dell’azienda.

3 Nella nostra azienda ci si preoccupa poco diconciliare i bisogni del singolo dipendente conquelli dell’azienda.

4 Se qualcuno cerca di far valere i propri diritti inmerito a tempo libero o impegni familiari, trovapoco ascolto.

5 Nella nostra azienda c’è molto riguardo perproblemi familiari o altri problemi privatitemporanei, anche quando il lavoro ne risente perun certo periodo di tempo.

6 È davvero difficile soddisfare i bisogni di tutti idipendenti, ma da noi ci si prova veramente.

7 Capita che alcuni dipendenti della nostra aziendaprendano decisioni che si ripercuotononegativamente anche sugli altri, senza esseresufficientemente informati o qualificati.

8 Nella gestione del personale (affidamento dimansioni, aggiornamento professionale, ecc.) ci siimpegna molto per venire incontro al singoloindividuo, evitando soluzioni standardizzate.

9 Nella nostra azienda c’è troppo poco rispetto pergli interessi individuali dei dipendenti.

10 Nelle decisioni importanti, i responsabili di solitotengono conto degli interessi dei dipendentiinteressati.

21

1,00

1,33

4,80

4,50

4,80

1 2 3 4 5

11 Se qualcuno ha difficoltà personali, non vieneascoltato né dai responsabili, ne dai colleghi.

12 Se qualcuno ha difficoltá tecniche sul lavoro,non viene ascoltato né dai responsabili nè daicolleghi.

13 Se qualcuno in azienda ha dei problemipersonali, puó contare sulla comprensione deicolleghi e dei responsabili.

14 Se si prendono decisioni importanti, sitengono in considerazione anche i bisogni deicolleghi più silenziosi e riservati.

15 Se qualcuno si lamenta giustamente delleproprie condizioni di lavoro, si cerca di intervenireper migliorarle.

22

Sintesi Il seguente diagramma mostra la struttura generale del clima sociomorale nella cooperati-va CLAB:

Molto positivo

mediocre

Molto

negativo

Confronto aperto con

conflitti (Co)

Stima recipro-ca concessa su

fiducia (ST)

Comunicazione aperta e

cooperazione partecipativa

(CC)

Fiduciosa assegnazione di responsabilità

(RES)

Riguardo organizzativo

(Rig)

I risultati indicano che le componenti del clima sociomorale nella cooperativa CLAB sono descritte da tutto il campione in maniera positiva:

Secondo i collaboratori, problemi, conflitti e interesse contrastanti vengono affron-tate apertamente.

Tutti i collaboratori definiscono i rapporti con i colleghi / responsabili in maniera

positiva per il grado di fiducia e di stima reciproca.

Allo stesso tempo, i collaboratori dichiarano di percepire un clima di comunicazio-ne aperta nel quale tutti hanno la possibilità di esprimersi liberamente.

Tutti i collaboratori hanno la possibilità di partecipare attivamente ai processi di decisione e di assumere responsabilità.

I bisogni (legittimi) individuali dei collaboratori vengono rispettati.

4,09

4,64

4,33 4,26

4,58

1

2

3

4

5

23

Sezione 2: Atteggiamenti e attitudini individuali dei membri organizzativi

Come illustrato nella sezione 1, il clima organizzativo è concettualizzato come una carat-teristica delle organizzazioni che è riflessa nelle descrizioni fatte dai membri delle politi-che, delle pratiche e delle condizioni che esistono nell'ambiente di lavoro. A questo punto è da sottolineare, che il clima organizzativo attiene a qualcosa che l’organizzazione possiede (nei termini di un attributo o di una qualità), anche se la misu-razione del clima viene effettuata attraverso l’uso di questionari (da far compilare ai mem-bri organizzativi). In questo contesto, la maggior parte degli studiosi considera il grado di accordo o di consenso sulle percezioni di clima come base o criterio di aggregazione delle informazioni individuali. A questo punto dovrebbe essere chiaro, che il clima organizzativo deve essere differen-ziato da atteggiamenti e attitudini individuali de membri organizzativi. Nel corso dell` inda-gine qui presentata sono state raccolte informazioni su questi costrutti individuali:

1. comportamento prosociale organizzativo (altruismo e riguardo)

2. solidarietà

3. commitment (attaccamento affettivo e normativo verso l'organizzazione)

Le pagine seguenti contengono la descrizione dei costrutti e la presentazione dei rispettivi risultati.

24

Dimensione 1 Comportamento prosociale organizzativo Questa dimensione è costituita da due aspetti centrali:

Altruismo: tutti i comportamenti che rappresentano una manifestazione di altrui-smo nei confronti dei colleghi, come il fornire assistenza spontanea ai nuovi as-sunti e/o aiutare quelli che si trovano in difficoltà sul lavoro ecc.

Cortesia: comportamenti favorevoli ai colleghi come l’impegnarsi a risolvere i con-flitti, l’essere gentili e disponibili a cooperare ecc.

Questa dimensione è stata misurata attraverso 10 domande. Il valore medio di tutte le risposte è 4,28.

Livello alto

Livello medio

Livello basso

4,28

1

2

3

4

5

25

Dimensione 2 Solidarietà

Questa dimensione è stata misurata attraverso 13 domande e indaga il grado, nel quale i collaboratori preferiscono strategie di collaborazione e solidarietà invece di comportamenti che rappresentano una manifestazione di egoismo e concorrenza. Il valore medio di tutte le risposte è 4,11.

Livello alto

Livello medio

Livello basso

4,11

1

2

3

4

5

26

Dimensione 3 Commitment

Il termine commitment viene utilizzato per indicare quanto le persone si identifichino negli obiettivi dell’ organizzazione unitamente al desiderio di continuare a farne parte. Si pos-sono distinguere tre dimensioni del concetto di commitment:

Il commitment affettivo descrive l’attaccamento affettivo dell’individuo

all’organizzazione. Questa dimensione è caratterizzata, oltre che dalla condivisio-ne degli obbiettivi e dei valori dell’organizzazione, dalla volontà dell’individuo ad

impegnarsi nell’interesse dell’organizzazione e dal suo desiderio di continuare ad essere parte del gruppo.

Il commitment normativo è dato da tensioni normative che spingono l’individuo a restare nell’organizzazione. Da questo punto di vista, un individuo con un elevato grado di commitment normativo tende a restare con l’organizzazione perché si

sente obbligato moralmente o responsabile nei confronti dell’organizzazione o dei

suoi membri. Il commitment calcolativo esprime la propensione dell’individuo a restare con

l’organizzazione, basata sulla valutazione dei costi da sostenere in caso di uscita e sulla maggiore o minore disponibilità di alternative.

Si può, dunque, affermare, che un individuo con un forte commitment affettivo resta con l’organizzazione perché vuole, un individuo con un forte commitment normativo resta con l’organizzazione perché sente che è giusto mentre un individuo con un forte commitment calcolativo resta con l’organizzazione perché ne ha bisogno. Nel corso dell`indagine qui presentata sono state raccolte informazioni sul commitment affettivo e sul commitment normativo. Il seguente diagramma mostra i risultati

Livello alto

Livello medio

Livello basso

Commitment

affettivo Committment

normativo

3,92

3,40

1

2

3

4

5

27

Sezione 3: Confronto con altre imprese Le pagine seguenti contengono un confronto tra i dati raggiunti dalla cooperativa CLAB e i dati raccolti in altre imprese (gerarchiche e democratiche).

28

Il clima sociomorale nella cooperativa CLAB: Confronto con altre imprese In un primo approccio, i risultati raggiunti della cooperativa CLAB vengono confrontati con i dati ricavati da indagini aziendali in 12 imprese con-venzionali (PMI strutturate in modo gerarchico). Tre imprese di questo campione sono imprese sociali. Il seguente diagramma visualizza il con-fronto dei dati:

Molto

positivo

Mediocre

Molto negativo

Confronto aperto con conflitti

(Co)

Stima reciproca conces-sa su

fiducia (ST)

Comunicazione aperta e cooperazione

partecipativa (CC)

Fiduciosa assegnazione

di responsabilità (RES)

Riguardo Organizzativo

(Rig)

Confronto con imprese gerarchiche

1

2

3

4

5 claba (soc)b (soc)c (soc)defghijkla b c d e f g h i j k l

29

Un secondo approccio confronta il clima sociomorale della cooperativa clab con i climi di 8 cooperative di diversi tipi (cooperative di produzione e lavoro / cooperative di servizi / cooperative sociali). Il seguente diagramma mostra i risultati:

Molto

positivo

Mediocre

Molto negativo

Confronto aperto

con conflitti (Co)

Stima reciproca concessa su

fiducia (ST)

Comunicazione aperta e

cooperazione partecipativa

(CC)

Fiduciosa assegnazione

di responsabilità (RES)

Riguardo Organizzativo

(Rig)

Confronto con imprese democratiche

1

2

3

4

5

clab

a (coop soc)

b (coop soc)

c (coop soc)

d (coop soc)

e (coop lav)

f (coop lav)g (coop lav)

h (coop serv)

a b c d e f g h

30

Atteggiamenti e attitudini individuali dei membri (collaboratori) della cooperativa CLAB: Confronto con altre imprese In analogia alla procedura descritta sopra, vengono confrontati i risultati (volori medi) ri-portati dai membri della cooperativa CLAB con quelli riportati dai collaboratori di 12 im-prese convenzionali. I seguenti diagrammi visualizzano il confronto dei dati:

Livello

alto

Livello medio

Livello basso

Comportamento prosociale

Solidarietà

Il costrutto “commitment” è stato misurato soltanto in 8 delle 12 imprese gerarchiche, che hanno partecipato alla ricerca. Il seguente diagramma mostra i risultati: Livello alto

Livello medio

Livello basso

Commitment affettivo

Commitment normativo

1

2

3

4

5claba (soc)b (soc)c (soc)defghijkl

1

2

3

4

5clab

a (soc)

b (soc)

c (soc)

d

e

f

g

h

a b c d e f g h i j k l

a b c d e f g h

31

Il confronto con i risultati raggiunti da imprese democratiche (8 cooperative) può essere cosi riassunto:

Livello alto

Livello medio

Livello basso

Comportamento prosociale

Solidarietà

Il costrutto “commitment” è stato misurato soltanto in 5 delle 8 cooperative, che hanno partecipato alla ricerca. Il seguente diagramma mostra i risultati: Livello alto

Livello medio

Livello basso

Commitment affettivo

Commitment normativo

1

2

3

4

5

clab

a (coop soc)

b (coop soc)

c (coop soc)

d (coop soc)

e (coop lav)

f (coop lav)

g (coop lav)

h (coop serv)

1

2

3

4

5

clab

a (coop soc)

e (coop lav)

f (coop lav)

h (coop serv)

a b c d e f g h

a e f h

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