Indition magazin 02 2013

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Wie Verlage durch Outsourcing die Effektivität steigern und deutlich Kosten senken können, zeigt die neue Ausgabe des Fachmagazins indition mit dem Titelthema „Outsourcing“. Herausgeber des vier Mal jährlich erscheinenden digitalen Magazins ist der Hamburger Verlagsdienstleistertredition. Das Magazin richtet sich an Verlage und Unternehmen der Buchbranche sowie branchenfremde Unternehmen, die im Buchmarkt aktiv werden wollen.

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„Wenn Du Erfolg haben willst, begrenze Dich.“Charles-Augustin Sainte-Beuve (1804 —1869), französischer Literaturkritiker und Schriftsteller

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„Will we print the New York Times in five years? I don’t care!“ sagte Arthur Sulzberger, Herausgeber der renommierten US-Zeitung einmal 2007. Heute, sechs Jahre später, erscheint die Zeitung noch immer auf ge-drucktem Papier. Zugleich aber hat sich das Blatt mit einer klugen Bezahlstrategie für die eigene Webseite einen Namen gemacht. Schon 2007 war längstens klar, dass Verlage – ob im Presse- oder Buchbereich – im Angesicht der Digitalisierung „ihr Selbstverständnis radikal verändern und sich neu erfinden“ müs-sen, wie es eine bereits damals veröffentlichte Studie des Frankfurter Media-Consult-Unter-nehmens Timelabs auf den Punkt brachte. Eine entsprechende Weitblickkultur fehlt allerdings bis heute in vielen Verlagshäusern.

Während sich eine wachsende Anzahl an Dienstleistern im Bereich von Technologie, Herstellung und Vertrieb von Büchern einen Stück vom Kuchen abschneidet, treten etab-lierte Marktteilnehmer auf der Stelle. Und dies in doppeltem Sinne: Zum einen stagnieren die Umsätze im deutschen Buchmarkt seit Jahren auf einem Niveau von rund zehn Milliarden Euro, zum anderen fehlt es an Strategien um dem radikalen Strukturwandel des Printmark-tes zu begegnen. Je stärker sich Herstellungs- und Drucktechnologien ausdifferenzieren, desto größer wird der Bedarf an diesbezügli-chem Fachwissen. Kooperieren Verlage dafür mit Dienstleistern, können sie sich selbst auf

ihre Kernkompetenz, die Programmarbeit, fokussieren: das Know-how, Inhalte und Autoren mit hohem Erfolgspotenzial aufzu-spüren und im Markt zu etablieren.

In welchen Bereichen das Outsourcing von Arbeitsbereichen erhebliches Einsparpotenzial für Verlage birgt und wie die Branche dabei von anderen Märkten lernen kann, beleuchtet

in dieser Ausgabe.Müssen Verlage sich neu definieren, gehört

dazu immer auch eine Hinterfragung klassi-scher Arbeitsweisen, zu der anregen möchte. Die folgenden Beiträge liefern Denk-anstöße zu Einsparpotenzialen für Verlage und Hinweise, wie sich Möglichkeiten für eine Effektivitätssteigerung im eigenen Unterneh-men identifizieren lassen. Kurzum: Wir möch-ten aufzeigen, wie Verlage ihre Zukunft sichern, um schlussendlich nicht zu jenen zu gehören, die angesichts allgemein stagnieren-der Umsätze und drastischer Marktverände-rungen ums Überleben kämpfen müssen.

Im Sinne des Anspruches, neue innovative Wege im Buchmarkt aufzuzeigen, stellen wir auch dieses Mal wieder „Umdenker“ vor, die mit neuen Geschäftsmodellen Trends setzen.Wir freuen uns über Ihr Feedback und krea-tive Ideen im Sinne eines zukunftsorientierten Wirtschaftens im Buchmarkt. Schreiben Sie uns gern per E-Mail an [email protected].

Die Redaktion

Editorial

Sandra Latußeck

Sönke Schulz

Jeanette Hoffmann

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Neue Herstellungsverfahren und Vertriebs-wege im Zuge der Digitalisierung vervielfa-chen das Aufgabenspektrum der Verlage und erhöhen dessen Komplexität. Nur wenn Verlage kostenintensive Arbeitsprozesse jenseits von Programmarbeit und Titel- vermarktung an Dienstleister auslagern, sichern sie langfristig das eigene Bestehen im Markt.

„Jeder Mensch sei ein König in seinem Ge-werbe“ besagt ein arabisches Sprichwort. Wie viele ‚Könige‘ es in einem Wirtschaftszweig tatsächlich gibt, zeigt sich meist dann, wenn die betreffende Branche vor weitreichenden

Strukturveränderungen steht – sei es durch neue Technologien und Herstellungsprozesse oder Veränderungen im Nachfrage- und Kauf-verhalten. In den vergangenen zehn bis fünf-zehn Jahren hat sich der Buchmarkt so stark verändert wie nie zuvor seit der Begründung der Buchkultur. Onlinehandel, digitale Her-stellungs- und Vertriebswege sowie neue Tech-nologien verändern die bisherige Wertschöp-fungskette radikal und stellen alle Verlage vor die gleiche Herausforderung: Es gilt das eigene Geschäft strategisch so weiterzuentwickeln, dass ein Bestehen im Markt langfristig gesi-chert ist. Wenn nachfragegesteuerter Druck, hochwertig produzierter digitaler Content oder die Kompatibilität von Dateiformaten und Lesegeräten zu Erfolgsfaktoren werden, ist Know-how in völlig neuen Bereichen gefragt – um dieses aufzubauen, fehlt den Verlagen bisher nicht nur die Kompetenz, sondern schlichtweg auch die Zeit. Denn das Tätig-keitsspektrum ist bereits enorm: Autoren- und Titelauswahl, Lektorat, Korrektorat, Satz, Lay-out, Druckerauswahl, Auflagenmanagement, Logistik, Abrechnungen, Vertragsabwicklung, Rechte und Lizenzen, Marketing, Vertrieb, Presse- und Öffentlichkeitsarbeit – die Liste ließe sich noch weiter verlängern. Dieses Arbeitspensum noch zu erweitern, ist bei durchschnittlich 50 Mitarbeitern in einem Ver-lag schwer zu realisieren.

Zudem können es sich Verlage vor dem Hin-tergrund der gegenwärtigen Marktlage nicht leisten, unter hohem Kostenaufwand profunde Expertise im eigenen Haus aufzubauen. Einen Ertragsfortschritt gibt es in der Buchbranche

Von Outsourcing profitierenWeshalb halten sich Buchverlage mit aufwändigen Arbeitsprozessen auf, die außerhalb ihrer Kernkompetenz liegen?

eRtRagsschwäche

2012 gab es im VlB mehr als doppelt so viele Titelzugänge wie 2008. Da der Umsatz bei zehn Mrd. Euro stagniert, ist der Ertrag pro Titel seither um mehr als die Hälfte gesunken.

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Voraussetzungen der einzelnen Listungspart-ner ein profundes Know-how zu Upload-Sys-temen und Dateiformaten. Allein die Listung eines Titels im Verzeichnis Lieferbarer Bücher (VlB) und bei den drei Buchgroßhändlern Libri, KNV und Umbreit bedeutet einen Auf-wand von fast 90 Minuten. Rechnet man die Listung bei Amazon Search Inside, Google Book Search sowie von Pflichtexemplaren an Bibliotheken hinzu, entsteht ein Zeitaufwand von über zwei Stunden. Ausgehend von einem Vollkosten-Stundensatz von 50 Euro pro Stunde (inkl. Personal, Miete, IT usw.) kostet die Listung nur eines Titels bei den wesentli-chen Handelspartnern also etwa 100 Euro. Eben diese Kosten fallen bei einer Titelabmel-dung oder -änderung noch einmal an. Gibt ein Verlag pro Jahr 30 Novitäten heraus, entspricht das folglich mindestens 6.000 Euro Kosten, also 3.000 Euro für die Listung und 3.000 Euro für die Auslistung dieser Bücher.

Bei einer zunehmenden Ausdifferenzierung der Vertriebswege und -prozesse im weltwei-ten Buchmarkt wird sich die Komplexität noch erhöhen, was auch höhere Kosten zur Folge haben wird. Es bedarf folglich einer hochspe-zialisierten Schnittstellen-Software, die den Verlagen die aufwändige Aufbereitung und gegebenenfalls Umwandlung von Daten abnimmt, auf diese Weise die Kosten reduziert und Fehler durch die manuelle Dateneingabe vermeidet. Überträgt ein Verlag diese Aufgabe an einen Dienstleister, der die Daten nicht indi-viduell, sondern automatisch an die Partner überträgt und obendrein den Datentransfer zur Druckerei übernimmt, bedeutet das meist eine

schon lange nicht mehr. 2012 setzte die deut-sche Buchbranche insgesamt rund zehn Mil-liarden Euro um – ein Niveau, auf dem sich der Markt bereits seit 2008 bewegt. Prognosen der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Pricewa-terhouseCoopers (PwC) zufolge wird der Umsatz auch in den nächsten drei Jahren nicht die Schwelle von zehn Milliarden Euro über-schreiten, sondern sogar leicht sinken. Der durchschnittliche Buchpreis hat seit zehn Jah-ren nicht das Niveau von 15 Euro überschrit-ten. Unter Berücksichtigung der Inflation ist der Buchpreis seit 2002 sogar um 23 Prozent gesunken – bei gleichbleibend hohen Kosten. eBooks tragen bei einem Durchschnittspreis von weniger als acht Euro zu einer weiteren Umsatzreduzierung im Buchmarkt bei, da durch das digitale Format nicht etwa mehr Bücher gekauft werden, sondern die Umsätze sich nur verlagern.

Gleichzeitig wird der Buchmarkt geradezu mit neuen bzw. neu verlegten Titeln über-schwemmt: Schätzungsweise über 300.000 Titelzugänge gab es 2012 im Verzeichnis lie-ferbarer Bücher (VlB) – 2008 waren es noch 146.000. Eingedenk der variablen Kosten für Herstellung, Logistik und Werbung, die für jedes Buch anfallen, haben die etwa 2.000 regelmäßig publizierenden Buchverlage in Deutschland bei stagnierendem Umsatz im Jahr 2012 weniger als die Hälfte des Ertrages pro Titel erwirtschaftet als noch 2008. Um das abzufedern, müssten Verlage von jedem Titel mindestens 4.000 Exemplare verkaufen – ein Absatzvolumen, das der Markt bei weitem nicht hergibt.

Um diesem Dilemma zu entkommen und deutlich Kosten zu senken, ist es für Verlage unverzichtbar, Aufgabenbereiche jenseits des Kerngeschäftes, also der Autorenakquisition, Programmarbeit und -vermarktung, an Dienst-leister zu vergeben, angefangen vom Druck bis zur Distribution der Bücher. Welche Ein-sparpotenziale damit verbunden sein können, zeigt das Beispiel der Titellistung. Offenbar ist nicht jedem Verlagsmanager bewusst, mit welch hohem Zeit- und Kostenaufwand die Listung von Titeln bei Großhändlern, Online-händlern, Key Accounts oder sonstigen Ver-zeichnissen verbunden ist. Schon jetzt erfor-dern die jeweils unterschiedlichen technischen

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Die zunehmende Kom- plexität des Buch- Vertriebs wird perspekti-visch für die Verlage die Kosten erhöhen

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Die Listung nur eines Titels bei den Handels-partnern kostet etwa 90 Minuten Zeit

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Zeitersparnis von etwa 90 Prozent. Das zahlt sich nicht nur unter dem Strich aus, sondern schafft Freiraum für die Erstellung von Buchinhalten und deren Vermarktung. Zudem erhöhen Verlage durch das Outsourcing der Listung und Abmeldung von Titeln auch ihre Absatzchancen. Denn vielfach herrscht in den Verlagen die Praxis vor, angesichts des hohen Aufwandes die Zahl der Listungspartner zu reduzieren, was die Verkaufschancen schmä-lert. Ein auf die Titelistung spezialisierter Dienstleister kann hingegen kontinuierlich den Radius der Schnittstellen erweitern, um die Bücher eines Verlages noch besser auf-findbar zu machen.

Deutliche Einsparpotenziale für Verlage liegen darüber hinaus bei dem Druck ihrer Erzeugnisse. Denn trotz voranschreitender Digitalisierung generieren Verlage nach wie vor 97 Prozent ihres Umsatzes mit gedruckten Büchern, auf eBooks entfallen lediglich drei

Prozent. Die im Verlagswesen dominierende Praxis des Auflagendrucks ist mit hohem Auf-wand verbunden: Von der Auswahl der Druck- und Finanzierungspartner über die Lager- und Versandkosten bis hin zum Risiko von Fehl-mengen und Fehllieferungen. Geht man bei-spielsweise von einer Auflage von 1.000 Stück sowie einem Anteil von zehn Prozent unver-kaufter Exemplare eines Buches aus, belaufen sich die mit Druck und Herstellung verbun-denen Fixkosten auf etwa 4.000 Euro. Gerade bei kleinen Auflagen unter 3.000 Stück ist die Praxis des Auflagendrucks überdenkenswert. Werden Herstellung und Vertrieb von einem Dienstleister übernommen, der die Druck-werke auf eigenes Risiko in ausreichender Menge herstellt und physisch belagert, mini-mieren Verlage die Gefahr eines Verlustge-schäftes. Obendrein würden Einkaufsgemein-schaften, wie sie in anderen Branchen längst „Business as Usual“ sind, die Konditionen bei

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Durch Outsourcing von Serviceleistungen gewinnen Verlage Zeit zur Konzentration auf die Kernkompetenz: Programmarbeit und Vermarktung.

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Weshalb schließen sich Verlage nicht zu Druckgemeinschaften zusammen, um ihre Kosten zu senken?

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Dienstleistern noch weiter verbessern. Wes-halb schließen sich Buchverlage also nicht zu Druckgemeinschaften zusammen, um Volu-men zu bündeln und die eigenen Kosten zu senken?

Auf diese Weise wären die Voraussetzungen geschaffen, um sich nicht nur deutlich auf das Kerngeschäft zu fokussieren, sondern dieses sogar zu diversifizieren. Denn bisher schöpfen traditionelle Verlage ein bedeutendes Markt-potenzial nicht aus, das zum Greifen nahe liegt. 2012 sind in Deutschland etwa 81.000 neue Bücher erschienen (exklusive neu verlegte überarbeitete Werke) – knapp 19 Prozent davon, d.h. knapp 15.000 Bücher und damit bereits 3.500 mehr als 2011, wurden von den 30 größ-ten Veröffentlichungsdienstleistern herausge-geben. Innerhalb von zwölf Monaten wuchs das Segment für Self-Publishing also um rund 30 Prozent. Der Großteil der Verlage zeigt bis-her keinerlei Reaktion darauf, dass das Self-Publishing dem klassischen Buchmarkt Markt-anteile entzieht. Dabei bestände die Chance, gemeinsam mit den etablierten Dienstleistern dieses Segmentes beispielsweise verlagseigene Bucheditionen als Self-Publishing herauszu-geben, um so den Trend in die eigene Strategie zu integrieren und das eigene Bestehen am Markt zu sichern. Je mehr junge Dienstleister sich im Buchmarkt etablieren, desto stärker werden Verlage um Autoren werben müssen. Einen Mehrwert können Verlage aber nur dann bieten, wenn sie auf Dienstleister zurückgrei-fen, um ihre Kosten zu senken.

Hinzu kommt, dass die handelsseitige Ent-wicklung des Buchmarktes ein Umdenken der Verlage bezüglich der Verbreitung ihrer Inhalte erfordert. Zunehmend mehr Buchgeschäfte schließen angesichts der Konkurrenz durch den Onlinehandel ihre Pforten. Große Filialis-ten wie Thalia und Hugendubel verkleinern Flächen, erweitern die Nonbook-Sortimente oder schließen Geschäfte komplett. Für Ver-lage kommt es in Zukunft also auch darauf an, alternative Vertriebswege für ihre Inhalte zu finden bzw. den Content flexibel auf die Inte-ressen des Lesers zu adaptieren, diesen zeitnah und jederzeit in verschiedenen Formaten – ob gedruckt oder digital – anzubieten und welt-weit verfügbar machen zu können. Erfolgsent-scheidend sind dabei natürlich auch passende

Preismodelle, die vom Einzeltitel über Teil-inhalte bis zu Flatrate- und Verleihangeboten reichen müssen.

So rasant der digitale Wandel vonstatten geht, so wichtig ist die Gründlichkeit, mit der Verlage ihren strategischen Kurs überdenken, anpassen und kontinuierlich hinterfragen müs-sen. „Take time off for reflection from time to time“, rät Bozena I. Mierzejewska, „assistant professor“ für Kommunikation und Medien-management an der Fordham School of Busi-ness (USA), den Verlagsmanagern in einem Blog-Beitrag auf buchmesse.de. Management-Theorien zu Strategien und Problemlösung werden Verlage zwar nicht unmittelbar pro-duktiver machen, sagt Mierzejewska, aber sie zeigen Lösungswege auf, die den Leitlinien und Zielen des eigenen Unternehmens ent-sprechen.

Führungskräften im Verlagswesen gibt die Professorin drei Schlüsselaufgaben für die Zukunft an die Hand:

1. Etablieren Sie eine Kultur des Wandels und der Innovation im eigenen Unternehmen – nicht zuletzt um auch für hochqualifizierte Arbeitskräfte attraktiv zu werden.

2. Wecken Sie das Leistungspotenzial Ihrer Mitarbeiter, indem sie ihnen Freiräume für die Ausweitung ihrer Kompetenzen und die Wei-terbildung (auch für Soft Skills wie Problem-lösungskompetenz und kreative Teamarbeit) schaffen.

3. Halten Sie sich auf dem Laufenden über das, was in der Branche passiert und betreiben Sie Marktforschung: Welche Strategien ver-folgen die Wettbewerber, wie entwickeln sich Bedürfnisse und Wünsche der Konsumenten? Nur so können aufkommende Trends recht-zeitig erkannt werden.

Wenn Verlage all dies gewissenhaft befolgen, werden sie schnell zu dem Schluss kommen, sich auf ihre eigenen Stärken zu besinnen: Gute Programme, erfolgreiche Autoren und eine effektive Vermarktung ihrer Titel. Alles andere stellt unnötigen Ballast dar, den Dienstleister effizient erledigen können: Don’t do it your-self! ●

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Gemeinsam mit den etablierten Dienstleistern können Verlage Buch- editionen als Self- Publishing herausgeben, um so den Trend in die eigene Strategie zu integrieren und ihr Bestehen am Markt zu sichern.

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Verlage werden angesichts neuer Marktteilnehmer immer stärker um Autoren werben müssen.

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Großhändler Libri bewirtschaften lassen. Im Umsatz schlägt sich das sehr positiv nieder.Wie viel Arbeit entfällt auf Ver-treterbesuche?Wir nehmen an mehrtätigen Vertre-terbörsen teil, bei denen gebündelt Ware von mehreren Verlagen bestellt werden kann. Wir versu-chen konzentriert auf diese Termine hinzuarbeiten und nehmen mit Teams von je zwei bis vier Mitar-beitern etwa 20 bis 30 Termine bei einer Vertreterbörse wahr. Der Vor-teil ist: Dort sind wir diejenigen, die bestimmen können, wie viel Zeit ein Termin einnimmt. Kommt ein Vertreter zu uns ins Haus, bestimmt er in der Regel stärker die Anwesenheit als wir. Zudem kau-

fen wir auf den Börsen gezielter ein.Wie viel Aufwand bringt die Vorbereitung dieser Termine mit sich?Zwischen dem Eintreffen der Vorschauen und den Vertreterbörsen liegen in der Regel drei bis sechs Wochen. In dieser Zeit fallen täglich zwei bis drei Arbeitsstunden für die Einkaufs-planung und Auftragserfassung an, die für die Kundenpflege entfällt. Da man mit den dann bestellten Büchern ein halbes Jahr leben muss, ist dieser Zeitaufwand aber nötig.

Welche Einkaufsmodalitäten wären für Sie optimal, um kurzfristig auf Nachfrage reagieren zu können?Es wäre wichtig, dass die Branche bei der Abwicklung von Bestellprozessen mit einem einheitlichen Standard arbei-tet. Damit würden wir uns viele Stunden Arbeitszeit erspa-ren. Bisher werden als Datenformate sowohl EANCOM und BWA eingesetzt. Viele Buchhändler können deshalb die Datensätze nicht automatisch importieren, sondern müssen sie manuell eingeben. Auf die lang- und kurzfris-tige Nachfrage reagieren wir durch regelmäßiges Nachbe-stellen. Bei Trendthemen wäre es wünschenswert, dass die Verlage öfter Titel unaufgefordert schicken, mit einer akzep-tablen Zahlungskondition und Rückgaberecht. ●

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betreibt in der Kreisstadt Eutin (Schleswig-Hol-stein) gemeinsam mit seiner Frau Martina eine 230 qm große Buch-handlung in der dritten Generation. Er engagiert sich zudem im Zusam-menschluss norddeut-scher Buchhändler, der Nordbuch-Gruppe.

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Verlage bringen traditionell halb-jährlich neue Buchprogramme auf den Markt. Was halten Sie davon?Grundsätzlich habe ich damit kein Problem. Für die meisten Waren-gruppen ist das ein akzeptabler Zyk-lus. Bei belletristischen Titeln oder Kinderbüchern und wenig aktuali-tätsbezogenen Sachbüchern (z.B. Ratgeber) ist es völlig irrelevant, ob sie mit vier oder sechs Monaten Vorlauf kommen. Bei Titeln mit hohem Aktualitätsdruck, die sich zum Beispiel auf politische und gesellschaftliche Ereignisse bezie-hen, müssen Verlage aber schnell agieren und die Titel zeitnah auf den Markt bringen, um die Verkaufs-chancen zu maximieren.Erschwert es Ihre Arbeit, dass die Vorschauen vieler Verlage einen großen Umfang haben?Wenn man die Vorschauen von Random House, die in vier bis fünf Paketen angeliefert werden, aufeinanderstapelt, entsteht ein Papierblock von mindestens vierzig Zentimeter Höhe. Da merkt man schon, wir sehr den Verlagen daran gelegen ist, dass aus diesen gewichtigen Informationen auch Einkäufe resultieren. Es wäre durchaus wünschenswert, dass die Vorschauen schmaler werden. Wir müssen jede Saison vier bis fünf Meter Vorschauen durcharbeiten. Das versuchen wir zu kanalisieren, indem wir uns auf die zentralen, bei uns ver-kaufsstarken Themen konzentrieren.Wie viele Mitarbeiter sind bei Ihnen mit dem Warenein-kauf beschäftigt?Fünf von insgesamt 15 Mitarbeitern. Dabei ist jeder auf einen bestimmten Bereich spezialisiert. Als Inhaber führen meine Frau und ich eine Schlusskontrolle durch, um einen Überblick der anstehenden Themen zu bekommen.Durch den Einkauf werden also viele Kapazitäten ge-bunden…Das ist richtig. Wir haben für Entlastung gesorgt, indem wir mittlerweile etwa 20 Warengruppen komplett vom

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Großunternehmen aus Industrie und Dienstleistung sorgen für Volumen im Outsourcing-Markt, aber auch Mittelständler springen auf den Zug auf.

Verlagen können die Erfahrungen anderer Branchen in jeder Hinsicht eine Lehre sein.

„Ich arbeite nach dem Prinzip, dass man nie-mals etwas selbst tun soll, was jemand anderes für einen erledigen kann“, sagte einmal der amerikanische Großindustrielle John Davison Rockefeller (1839-1937). Vielen Unternehmen gilt er bis heute als Vorbild. Die Gründe dafür, einen Teil des eigenen Geschäftes an Dienst-leister zu vergeben, sind meist ganz grundle-gender Natur: Kosten sparen, zukunftswei-sende Technologien nutzen und das eigene Unternehmen von strategiefernen Aufgaben entlasten.

Laut einer aktuellen Studie des Schweizer Beratungshauses Active Sourcing gab es in Deutschland im vergangenen Jahr 40 Vertragsab-schlüsse für IT-Outsourcing mit einem Wert von jeweils mindestens zehn Mio. Euro – das sind so viele große Abschlüsse für IT-Outsour-cing wie seit 2006 nicht mehr. Gemessen am Vertragsvolumen sind Industrie und Dienstleistungs-sektor mit je einem Drittel Markt-anteil gleichermaßen aktiv im IT-Outsourcing. Vor allem große Firmen wie Daimler, Allianz, Bayer Business Services und diverse Finanzinstitutionen sorgten für den deutlichen Aufwärtstrend. Verlage rechnet Active Sourcing dem Be-reich Dienstleistungen zu, als eigene Kategorie tauchen sie nicht auf; was angesichts der bekannter-maßen geringen Bedeutung, die Outsourcing für Verlage bisher hat, nicht verwundert.

Für das Jahr 2013 sagt der Mar-ket Forecast von Active Sourcing in Deutschland ein Gesamtvolumen von 6,2 Mrd. Euro bei insgesamt

69 Outsourcing-Verträgen voraus. Gemäß der Prognose entfallen dabei 3,3 Mrd. auf Neu-abschlüsse und 2,9 Mrd. auf Vertragserneue-rungen.

Und längst ist Outsourcing nicht mehr nur ein Thema für Großunternehmen. Auch Mit-telständler sehen steigenden Bedarf am Out-sourcing von IT-Systemen und -Prozessen, wie eine 2012 publizierte Studie der Infor-mation Services Group (ISG) besagt. Sie

haben den Vorteil, von den Erfah-rungen und Fehlern der „Großen“ lernen zu können. Denn wie ISG ermittelte, haben über zwei Drittel der 500 größten börsennotierten Unternehmen der Welt (Forbes G2000-Liste) bereits vor 2008 erste Entscheidungen pro Outsour-cing gefällt.

Es liegt nahe, dass auch Verlage sich von kostenintensiven Aufga-benfeldern wie Auflagenmanage-ment, Abrechnungen, Vertragsab-wicklung oder Logistik trennen, um den Fokus auf die Konzeption erfolgreicher Buchprogramme legen zu können. In anderen Be-reichen des Verlagswesens gibt es bereits Beispiele für Outsourcing. So erstellt heutzutage kaum noch eine Regionalzeitung ihren Man-telteil mit überregionalen Nach-richten selbst. Stattdessen wird die-ser zugekauft mit dem Ziel, durch eine intensivierte Lokalberichter-stattung ein Alleinstellungsmerk-mal in der Region zu schaffen. Nach aktuellen Erhebungen des Pressestatistikers Walter J. Schütz gibt es nur 130 Vollredaktionen im deutschen Zeitungsmarkt und

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Verlage sollten sich von kostenintensiven Aufgabenfeldern wie Auflagenmanagement und Abrechnungswesen trennen, um den Fokus auf die Konzeption erfolgreicher Buch- programme legen zu können.

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sein. Die Auswahl qualifizierter Dienstleister, die den spezifischen und individuellen Anfor-derungen und Technologien einer Branche genügen, ist der Gradmesser für den Erfolg jeder Outsourcing-Strategie.

Fällt die Entscheidung für eine Auslage-rung kostenintensiver Aufgabenbereiche zu spät, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass Wettbewerber oder neue Marktteilnehmer

vorbeiziehen. Vielen Verlagen könnte genau dies passie-ren. Denn im Buchmarkt hat sich längst eine ganze Reihe von Dienstleistern etabliert, die Leistungen auf hohem Niveau zur Verfügung stellen können – oder Verlagen langfristig sukzessive Marktanteile abnehmen, da sie tech-nologisch besser aufgestellt sind und diese Kompetenz beispielsweise im Self-Publishing einsetzen.

Das US-Fachmagazin Publishing Executive brachte den Schlüssel zum effektiven Outsourcing einmal folgender-maßen auf den Punkt: „Den eigenen Job meistert man durch Einfallsreichtum, intuitives Denken, Detailgenauigkeit und, möglicherweise, auch Sinn für Humor. Die Entschei-dung zum Outsourcing ist nichts anderes.“●

Wenn Führungskräfte eines der größten deutschen Medienunternehmen ihre Chefsessel verlassen, um sich gewissermaßen auf den Status eines Praktikanten zurück-zuversetzen, dann zeigt das vor allem eines: Der Nach-holbedarf beim Aufbau technischen Know-hows ist rie-sig. Kein führendes deutsches Medienunternehmen hat zum heutigen Zeitpunkt einen CTO (Chief Technical Officer) in seiner Führungsmannschaft, wie erst kürzlich

Stephan Scherzer, Hauptgeschäftsführer des VDZ (Verband Deutscher Zeitschriftenver-leger), auf einer Branchentagung betonte. Einer Studie des VDZ und der Unternehmens-beratung Kienbaum zufolge sind aus Sicht von IT- und Onlinespezialisten Unternehmen wie Google, Facebook und Amazon deutlich attraktivere Arbeitgeber als Verlage wie

zugleich 1.527 Lokalausgaben, die ihren Man-telteil von anderen Zeitungen bzw. Muttertiteln übernehmen. Für Lokal- und Regionalzeitun-gen ist zudem die Einbindung der Leserschaft in die Themengenerierung strategisch wichtig geworden. Große Medienhäuser wie Springer, WAZ, Madsack oder Styria greifen für lokale Nachrichten auf Online-Communities zurück oder haben Leserreporter im Einsatz.

Zweifellos gibt es in allen Wirtschaftszweigen auch Bei-spiele für Outsourcing-Aktivitäten, die als Flops endeten – weil das erwünschte Ziel der Kostenreduktion ins Gegenteil umschlug. Eines der jüngsten Beispiele dafür ist Boeings Pannenflieger 787 Dreamliner, den das Forbes Magazine als möglicherweise „most outsourced – and offshored – air-craft ever designed“ betitelte. Was lief bei Boeing schief? Bereits 2001 hatte einer der Ingenieure von Boeing gewarnt, dass ohne ein internes Qualitätsmanagement und den nöti-gen technischen Support für die Lieferanten „die Leistung des besten Herstellers niemals besser sein kann als die sei-nes am wenigsten profilierten Zulieferers.“ Das Debakel kann für Unternehmen jeder anderen Branche eine Lehre

Im Herbst 2012 tauchte Kai Diekmann, Chefredakteur der Bild-Zeitung, für ein halbes Jahr ins Silicon Valley ein. Die sechsmonatige Forschungsreise führte den Jour-nalisten zu Firmen wie Google, Facebook und ebay – mit dem Ziel, neue Strategien für das digitale Geschäft mit nach Hause zu nehmen. Bereits im Februar 2013 mündete der Aufenthalt in Palo Alto in einem neuen Projekt. Gemeinsam mit dem Start-up-Investor Plug and Play Tech Center begründete Springer ein Förderprogramm, das deutsche und amerikanische Unternehmensgründer bei der Entwicklung digitaler Geschäftsideen unter-stützt. Zudem entsendet Springer nun regel-mäßig sogenannte „Visiting Fellows“ für einen Zeitraum von drei bis sechs Monaten ins Silicon Valley.

Nahezu kein deutscher Presse- oder Buchverlag hat einen Techniker im Führungsteam. Doch ganz gleich ob IT-Wissen inhouse aufgebaut oder eingekauft wird: Die zugrundeliegende

Strategie erfordert entsprechende Kompetenz im eigenen Management.

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Einer Studie des VDZ und der Unternehmens-beratung Kienbaum zufolge sind IT- und Online-Unternehmen deutlich attraktivere Arbeitgeber als Verlage.

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Die Auswahl qualifizier-ter Dienstleister, die den spezifischen und indivi-duellen Anforderungen und Technologien einer Branche genügen, ist der Gradmesser für den Erfolg jeder Outsour-cing-Strategie.

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technisches Know-how auf Führungsebene die Vorausset-zung bildet. Für diese Erkenntnis allein müssen Verlags-manager freilich nicht ins Silicon Valley reisen; ganz abge-sehen davon, dass dies für mittelständische Unternehmen nicht annähernd in dem Maße realisierbar ist, wie es der Axel Springer Verlag vollführt. Aber das Bewusstsein dafür, dass IT-Wissen im Strategiemix fest verankert wer-den muss, ist für die Zukunftsfähigkeit der Verlage einer der entscheidenden Erfolgsfaktoren.

In den vergangenen Monaten ist in Politik und Medien fortwährend über eine gesetzlich geregelte Frauenquote diskutiert worden – obwohl weibliche Führungskräfte, auch und erst recht im Verlagswesen, längst keine Aus-nahme mehr sind und diese selbst die Meinung vertreten, dass Kompetenz und Leistung bei der Stellenbesetzung die entscheidenden Kri-

terien sein sollten. Erst im April dieses Jahres ist Julia Jäkel in den Stand der alleinigen Vorstandsvorsitzenden des Hamburger Gruner + Jahr Verlages (Bertelsmann) erho-ben worden – ein aktuelles Beispiel dafür, dass sich Frauen gerade im Verlagswesen längst ihre berechtige Gleichstel-lung erarbeitet haben. Dringlicher wäre dahingegen der Ruf nach einer IT-Quote in den Verlagen: Ein Mindestmaß an Technik-Knowhow sollte Pflicht und nicht Kür für Ver-lage sein. ●

Gruner+Jahr, Axel Springer und Hubert Burda Media – hätte die Studie Buchverlage mit eingeschlossen, wäre deren Bewertung aus Sicht der IT-Spezialisten wohl kaum besser ausgefallen. Hinzu kommt, dass Medienunterneh-men im Wettbewerb um Nachwuchskräfte und Berufsan-fänger nicht eben mit den besten Gehaltsvoraussetzungen punkten können. Wie das aktuellste Ranking von gehalts-reporter.de (2013) zeigt, liegt das Bruttoeinstiegsgehalt für Hochschulabsolventen dort zwischen 27.000 und 39.000 Euro – in Unternehmen der Informa-tionstechnik verdienen Berufsanfänger hin-gegen zwischen 34.000 und 43.000 Euro. Wie also soll sich IT-Wissen in den Verlagen auf-bauen, wenn ein vernachlässigbares Budget dafür zur Verfügung steht?

Für Verlage „entwickelt sich IT von einer nachgeordneten Tätigkeit zu einer echten Füh-

rungsaufgabe“, sagt Ehrhardt F. Heinold von der Unter-nehmensberatung Heinold, Spiller & Partner. Will ein Ver-lag beispielsweise ein Content Management System anschaffen, um daraus Medien für die digitale Vermark-tung zu publizieren, muss vorab die Frage geklärt werden, welche Produkte in welcher Weise vermarktet werden sol-len. „Ich kenne wenige Verlagsmanager, die solche Geschäftsmodelle vorab definiert haben“, so Heinold. Ob technische Lösungen – sei es die Herstellung von eBooks, die App-Entwicklung, das Kundenmanagement oder der Digitalvertrieb – als Dienstleistungen teilweise oder ganz eingekauft werden: Das Projektmanagement selbst muss vorab und verlagsintern erfolgen, wofür tiefgreifendes

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IT-Wissen sollte im Strategiemix und in der Entscheiderebene fest verankert werden. Das ist für die Zukunfts-fähigkeit der Verlage einer der entscheiden-den Erfolgsfaktoren.

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westfäl Ische-Re Ihe .de Als Herausgeber der Westfäli-schen Nachrichten nutzt die Aschendorff Medien GmbH & Co. KG mit Sitz in Münster seit April ihre regionale Verankerung im west-fälischen Raum zur Erschließung des Buchmarktes. Seit April können Privatautoren in der eigens etablierten „Westfälischen Reihe“ ihr Buch veröffentlichen, das so-wohl im klassischen Buchhandel als auch über alle Online-Vertriebskanä-le zum Leser gelangt. Das Veröffentli-chungspaket zum Preis von 699 Euro beinhaltet drei Anzeigen für das Buch in den „Westfälischen Nachrichten“, die pro Tag im Schnitt 628.000 Leser erreicht.

cvcaRe-fachZentRuM des un IveRs Itäts- kRankenhauses eppendoRf (uke ) , haMbuRg Das Competenzzentrum Epidemiologie und Versorgungsforschung

bei Pflegeberufen (CVcare ) des Universitätsklinikums Hamburg-Eppendorf veröffentlicht seit

dem Frühjahr 2013 Fachbücher unter eigenem Namen. Die Reihe

dient insbesondere dazu eigene Studien und Forschungsergebnisse

zu publizieren und die Reputation der Einrichtung zu fördern.

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Die tredition GmbH ist ein Hamburger Unternehmen, das Verlags- und Publikations-Dienstleistungen für Autoren, Verlage, Unternehmen und Self-Publishing-Dienstleister anbietet. tredition vertreibt für seine Kunden Bücher in allen gedruckten und digitalen Ausgabeformaten über alle Verkaufskanäle weltweit (stationärer Buchhandel, Online-Stores) mit Einsatz von professionellem Buch- und Leser-Marketing.

Der 2006 gegründete Anbieter ist darauf spezialisiert, durch das Optimieren von Auflagenmanagement, Vertrieb und Abrechnungswesen die Erträge für Verlage, Unterneh-

men und Autoren zu maximieren. tredition ist Preisträger des Webfuture Awards der Hansestadt Hamburg und erhielt den Förderpreis des Mittelstandsprogramms.

Darüber hinaus gewann das Unternehmen den Buch Digitale Innovation Pitch (BUDIP). Neben privaten Auto-ren auf seinem eigenen Self-Publishing-Portal tredition.de hat tredition auch Unternehmen wie brand eins, Hamburger Abendblatt, Hamburger Mor genpost, Neue West fälische, Bucerius Law School, kress, CHIP oder Windsor Verlag im Kunden-Portfolio. tredition ist Herausgeber dieses Magazins.

Über treditiond I e voRstehenden geschäftsModel le

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Umdenker

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indition – independent publishingHerausgeber: tredition GmbHGrindelallee 188, 20144 HamburgTel: +49-(0)40-41 42 778-00

www.tredition.dewww.tredition.de/inditionE-Mail: [email protected]

Registergericht: HamburgRegisternummer: HRB 100409Umsatzsteuer-ID gemäß § 27a Umsatzsteuergesetz: DE253532036

Verantwortliche Redakteure: Sönke Schulz, Sandra Latußeckund Jeanette HoffmannIllustrationen: Andrea VasariDesign: toepferschumann, Berlin

Die Ausgabe Nr. 3 erscheint im Sep-tember 2013. Der Themenschwerpunkt wird sich rund um Self-Publishing drehen. Nur jedes 200. bei Verlagen eingereichte Buchmanuskript wird in Deutschland ver-legt. Denn klassische Buchverlage müssen eine mindestens vierstellige Auflage verkau-fen, um die Kosten für einen Titel zu decken. Aber das Handling von Manuskripten muss keine Einbahnstraße sein: Wir zeigen auf, wie Buchverlage abgelehnte Manuskripte monetarisieren können, dadurch ihr Kern-

geschäft erweitern und neue Umsätze in einem stagnierenden Markt ge-nerieren können.

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