Information „Wertorientierte Unternehmensführung“ · Der CVA drückt die absolute Veränderung...

Mitbestimmungsförderung

Information November 2013

Dr. Henrik Steinhaus und Stephan Kraft, Excellence in Change GmbH & Co. KG

„Wertorientierte Unternehmensführung“ Bayer AG – Praxisbeispiel Nr. 1

Auf einen Blick …

Ein gut dokumentiertes Praxisbeispiel der wertorientierten Unternehmensführung

Es erfolgt eine Darstellung der „Entwicklung“ der wertorientierten Unternehmensführung der Bayer AG

Inhalt

Inhaltsverzeichnis ..................2

Auswahl der Bayer AG als Praxisbeispiel ........................3

Einführung der wertorientierten Unternehmensführung ..........5

Cash Value Added als wertorientiertes Grundkonzept ...............................................8

Brutto-Cashflow, Cash Value Added und Cash Flow Return on Investment als wertorientierte Erfolgsmaßstäbe .................10

Wertorientierte Portfoliosteuerung ...............13

Wertorientierte Kennzahlen 2012 im Überblick................14

Literaturübersicht.................16

Mitbestimmungsförderung | Referat Wirtschaft | November 2013 | www.boeckler.de 2

Inhaltsverzeichnis

1 Auswahl der Bayer AG als Praxisbeispiel 3

2 Einführung der wertorientierten Unternehmensführung 5

3 Cash Value Added als wertorientiertes Grundkonzept 8

4 Brutto-Cashflow, Cash Value Added und Cash Flow Return on Investment als wertorientierte Erfolgsmaßstäbe 10

5 Wertorientierte Portfoliosteuerung 13

6 Wertorientierte Kennzahlen 2012 im Überblick 14

7 Literaturübersicht 16


1 | Auswahl der Bayer AG als Praxisbeispiel

Aus der Vielzahl möglicher Praxisfälle der wertorientierten Unternehmensführung, die sowohl im Geschäftsbericht des Jahres 2012 und/oder auf der Unternehmenswebsite des Jah-res 2013, als auch in der Fachliteratur entsprechend doku-mentiert sind, wurde die Bayer AG ausgewählt, weil sie sich durch eine im Vergleich zu weiteren ebenfalls gut dokumen-tierten Praxisbeispielen überdurchschnittlich hohe und gleich-zeitig schwankungsarme Wertentwicklung auszeichnet.

Für die Auswahl der Bayer AG als geeignetes Praxisbeispiel der wertorientierten Unternehmensführung ist die ausführliche Dokumentation der wertorientierten Unternehmensführung also eine hinreichende Bedingung. Die notwendige Bedingung besteht jedoch darin, dass sich der Unternehmenswert der Bayer AG im Vergleich mit anderen gut dokumentierten Pra-xisbeispielen solide entwickelt hat. Um die Erfüllung der not-wendigen Bedingung sicherzustellen, wird daher zunächst die Unternehmensentwicklung der in Frage kommenden Beispiele ermittelt und verglichen.

Anhand der Aktienkurs- bzw. Börsenwertentwicklung der letz-ten 10 Jahre – solange werden die Konzepte der wertorientier-ten Unternehmensführung in der Regel von den Unternehmen mindestens genutzt – wird beurteilt, ob die Höhe und Schwankung des Marktwerts des jeweiligen Unternehmens als überdurchschnittlich, durchschnittlich oder unterdurch-schnittlich anzusehen ist.

Die Marktkapitalisierung in Mio. € (Anzahl der Stamm- und Vorzugsaktien multipliziert mit dem Aktienkurs am Stichtag) wird herangezogen, weil das Ziel der der wertorientierten Unternehmensführungskonzepte darin besteht, durch Value Management und Value Controlling den inneren Wert eines Unternehmens zu steigern und durch Value Reporting den „tatsächlichen“ äußeren Börsenwert des Unternehmens dem „wahren“ inneren Unternehmenswert anzupassen.

Der kapitalmarktbasierte Unternehmenswert (Marktkapitalisie-rung), der sich durch die Multiplikation des Aktienkurses mit der Aktienanzahl der Bayer AG ergibt, stieg von rund 17,0 Mrd. € zum Ende des Geschäftsjahres 2003 auf rund 59,4 Mrd. € zum Ende des Geschäftsjahres 2012. Dies entspricht


einer Unternehmenswertentwicklung von +249,41% oder durchschnittlich +13,3% pro Jahr. Die Volatilität bzw. Schwankung des Unternehmenswertes beträgt im betrachte-ten Zehnjahreszeitraum 38,1% und ist damit als durchschnitt-lich zu bezeichnen (vgl. Tab.1).

Die Bayer AG nutzt das Konzept der Wertorientierten Unter-nehmensführung seit 1994 und gilt als Vorreiter in Bezug auf die konsequente Ausrichtung aller Unternehmensbereiche auf die nachhaltige Steigerung des Unternehmenswertes.1 Auch zwanzig Jahre später besteht ein vorrangiges Ziel der Bayer AG in der nachhaltigen Steigerung des Unternehmenswerts. Zur Planung, Steuerung und Kontrolle ihrer Geschäfte ver-wendet die Bayer AG daher ein konzernweites Wertmanage-mentsystem.2

Tabelle 1: Wertorientierte Unternehmensentwicklung dokumentierter Praxisbeispie-le anhand ihrer Marktkapitalisierung der Geschäftsjahre 2003 bis 2012

Eigene Darstellung auf Basis der Geschäftsberichte (insb. 2012 und 2007 mit 5-Jahresübersicht) und/oder den mehrjährigen Finanzkennzahlenübersichten der aufgelis-teten Unternehmen

1 Vgl. Hermann/Xhonneux/Groth 1999, S. 399. 2 Vgl. Bayer AG (2012), S. 85.

Marktwert am Stichtag

(in M€)


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Wertgewinn bzw. -verlust

(in %)

Mittelwert

(in M€)

Standard-abweichung

(in M€)

Standard-abweichung

(in %)

1. Bayer AG 59.400,00 40.900,00 45.800,00 46.300,00 31.800,00 47.800,00 31.100,00 25.800,00 18.200,00 17.000,00 249,41% 36.410,00 13.883,60 38,13%

2. Continental AG 17.496,52 9.580,29 9.856,43 5.989,57 4.458,40 13.876,51 12.498,92 10.565,00 6.574,26 3.951,61 342,77% 6.971,58 3.952,11 56,69%

3. Daimler AG 44.100,00 36.200,00 54.000,00 38.100,00 24.800,00 67.400,00 48.100,00 43.900,00 35.700,00 37.500,00 17,60% 42.980,00 11.687,68 27,19%

4. Deutsche Telekom AG 37.200,00 38.300,00 41.700,00 44.900,00 46.900,00 65.500,00 60.400,00 59.100,00 69.900,00 60.900,00 -38,92% 52.480,00 11.971,15 22,81%

5. Heidelberger Druckmaschinen AG 351,00 779,00 416,00 284,00 1.328,00 2.735,00 3.023,00 2.118,00 2.405,00 1.393,00 -74,80% 1.483,20 1.031,59 69,55%

6. Deutsche Lufthansa AG 6.500,00 4.200,00 7.500,00 5.400,00 5.100,00 8.300,00 9.600,00 5.700,00 4.800,00 5.100,00 27,45% 6.220,00 1.732,56 27,85%

7. Mannesmann AG (Aufkauf am 04.02.00 durch Vodafone)

8. Metro AG (aka Metro Group) 6.900,00 9.200,00 17.600,00 13.900,00 9.300,00 18.700,00 15.800,00 13.400,00 13.260,00 11.460,00 -39,79% 12.952,00 3.803,74 29,37%

9. RWE AG 19.100,00 16.600,00 28.000,00 38.000,00 35.400,00 53.500,00 46.500,00 34.900,00 22.600,00 17.500,00 9,14% 31.210,00 12.650,91 40,53%

10. SAP AG 74.700,00 50.200,00 46.700,00 40.500,00 30.900,00 44.300,00 51.000,00 48.500,00 41.500,00 42.000,00 77,86% 47.030,00 11.352,24 24,14%

11. Siemens AG 66.455,00 59.554,00 67.351,00 54.827,00 56.647,00 88.147,00 61.307,00 57.118,00 52.761,00 45.559,00 45,87% 60.972,60 11.487,48 18,84%

12. Stinnes AG (Umbenennung am 06.02.08 in DB Mobility Logistics)

13. ThyssenKrupp AG (GJ-Ende Sept.) 8.510,00 9.543,00 12.306,00 12.106,00 10.819,00 22.977,00 13.670,00 8.936,00 8.072,00 5.927,00 43,58% 11.286,60 4.709,44 41,73%

14. Böhler-Uddeholm AG (inkl. Buderus Edelstahl GmbH, Wetzlar)

15. VA Technologie AG (auch als VA-Tech, Übernahme im 02/2005 durch

16. Wienerberger AG

Keine aussagekräftigen Werte ermittelbar!Aufgrund der Unternehmensgeschichte keine durchgängige Ermittlung der Marktkapitalisierung möglich!

Quelle: Die Marktkapitalisierungswerte wurden den Geschäftsberichten (insb. 2012 und 2007 mit 5-Jahresübersicht) und/oder den mehrjährigen Finanzkennzahlenübersichten der Unternehmen entnommen. Erläuterung: Zur Verdeutlichung von überdurchschnittlichen, durchschnittlichen und unterdurchschnittlichen Praxisfällen der wertorientierten Unternehmensführung wurden die ermittelten Marktkapitalisierungswerte (Wertschaffung/-vernichtung und Standardabweichung bzw. Schwankung der Wertentwicklung in %), die über oder unter dem Durchschnitt aller dokumentierten Praxisfälle liegen, mit bedingten Formatierungen versehen. Eine grüne Formatierung steht für einen überdurchschnittlich hohen Wertzuwachs und eine geringe Standardabweichung bzw. Schwankung des Unternehmenswertes (= hohe Nachhaltigkeit der wertorientierten Unternehmensführung). Eine rote Formatierung steht für einen überdurchschnittlich geringen Wertzuwachs oder eine Wertvernichtung und eine hohe Standardabweichung des Unternehmenswertes (= geringe Nachhaltigkeit der wertorientierten Unternehmensführung).

Als österreichisches Unternehmen nicht im Analysefokus!



Keine aussagekräftigen Werte ermittelbar!

Nicht im Analysefokus!



Aufgrund der Unternehmensgeschichte keine durchgängige Ermittlung der Marktkapitalisierung möglich!

Wertorientierte Unternehmensentwicklung dokumentierter Praxisbeispiele anhand ihrer Marktkapitalisierung der Geschäftsjahre 2003 bis 2012

Börsenwertentwicklung 2003-20132012 200320042005200620072008200920102011

UnternehmensnameNr.


2 | Einführung der wertorientierten Unterneh-mensführung

Der erste Schritt zu Bayers Wertorientierung erfolgte 1995 mit der Einführung des Cashflow Return on Investment (CFRoI) als wertorientierte Steuerungskennzahl. Dadurch wurde das im Geschäftsbericht 1994 formulierte Ziel, im Interesse der Aktionäre und Mitarbeiter den Unternehmenswert nachhaltig zu steigern, verfolgt.3

Obwohl die Führungskräfte der Bayer AG die Leitprinzipien und Grundlagen der wertorientierten Unternehmensführung generell akzeptierten, blieb ihr Wunsch, den CFRoI im opera-tiven Geschäftsbetrieb nutzen zu können und nicht nur als Maßstab für die Performance der Geschäftsbereiche retro-spektiv zu erhalten, zunächst unerfüllt. Um die Akzeptanz unter den Führungskräften zu erhöhen, wurde daher 1997 in einem zweiten Schritt ein Projekt gestartet, das den Wertma-nagementansatz in der Gesamtorganisation verankern und operativ nutzbar machen sollte (vgl. Abb. 1).4

Abbildung 1: Das Projekt Wertmanagement mit drei Stoßrichtungen

Unveränderte Darstellung aus Hermann/Xhonneux/Groth 1999, S. 400.

3 Vgl. Hermann/Xhonneux/Groth 1999, S. 399f. 4 Vgl. Hermann/Xhonneux/Groth 1999, S. 400.


Im Rahmen des zweijährigen Projekts wurde zunächst die wertorientierte Steuerungskennzahl mit allen Steuerungspro-zessen verknüpft, um das Wertmanagement im Handeln der Mitarbeiter stärker zu verankern. Dazu wurde die wertorien-tierte Steuerungskennzahl unter anderem in den Zielfindungs-, Entscheidungs-, Anreiz- und Kontrollprozess integriert (vgl. Abb. 1).

Zusätzlich wurde die Einführung des wertorientierten Unter-nehmensmanagements, bestehend aus einem wertorientier-ten Planungs-, Steuerungs- und Kontrollzyklus, in einem breit angelegten Prozess in allen Unternehmensbereichen, d.h. den Geschäfts- und den Zentralen Servicebereichen, und den Landesgesellschaften kommuniziert, konkretisiert und imple-mentiert (vgl. Abb. 1).

Um die wertorientierte Steuerungskennzahl mit operativen Werttreibern zu verknüpfen, wurden gleichzeitig Pilotprojekte zur Analyse operativer Werttreiber durchgeführt. Ziel war die Definition von Werttreibern, die es dem Mitarbeiter ermögli-chen, die Auswirkung seiner operativen Tätigkeit auf den Unternehmenswert beurteilen und seinen Beitrag zur Wert-schaffung des Konzerns erkennen zu können. Durch die Ope-rationalisierung der wertorientierten Steuerungskennzahl lässt sich das gesamte Unternehmen am Oberziel der Wertschaf-fung ausrichten (vgl. Abb. 1 und 2).

Abbildung 2: Werttreiberanalyse ist ein Pflichtprogramm für operatives Wertma-nagement



Erwähnenswert ist, dass der Implementierungsprozess auf allen Ebenen zwei Jahre in Anspruch genommen hat. 10% der Projektzeit entfielen auf die Basisaufgabe eines Wertma-nagementprojekts, nämlich die Entscheidung für eine passen-de Steuerungskennzahl. Die restlichen 90% der Projektlaufzeit entfielen auf die erfolgsrelevanten Aufgaben der Kommunika-tion und Umsetzung des Wertmanagementkonzepts.


3 | Cash Value Added als wertorientiertes Grundkonzept

Am wertorientierten Grundkonzept des Bayer Konzerns, dass vor über 15 Jahren durch ein Kern- und mehrere Experten-teams unternehmensspezifisch entwickelt und seitdem ge-nutzt wird, wurden zwischenzeitlich keine gravierenden kon-zeptionellen Änderungen vorgenommen. Der Cash Value Ad-ded (CVA) bildet daher nach wie vor die wichtige und zentrale wertorientierte Steuerungskennzahl des Bayer Konzerns.

Der CVA drückt die absolute Veränderung des Unterneh-menswertes auf Basis von Zahlungsströmen (engl. cashflows) aus und wird als Überverzinsungs-Cashflow bezeichnet.5 Der CVA gibt an, inwieweit sowohl die Eigen- und Fremdkapital-kosten als auch der Werteverzehr, d.h. die Abnutzung der An-lagen, verdient werden konnten. Ist der CVA positiv, so hat das Unternehmen bzw. die jeweilige Geschäftseinheit die Mindestanforderungen übertroffen und hat Wert geschaffen. Ist er negativ, konnten die erwarteten Kapitalkosten sowie der Werteverzehr nicht erwirtschaftet werden.6

In Anlehnung an diese Grundidee berechnet sich der CVA aus dem Brutto-Cashflow (syn. BCF) der Periode vor Zinsen und nach fiktiven Steuern, von dem die Ökonomische Abschrei-bung (syn. ÖA), die der Erhaltung des eingesetzten Kapitals dient, und die gewichteten Kosten des in der Periode einge-setzten und zu historischen Kosten bewerteten betriebsnot-wendigen Kapitals (syn. WACC * CE) subtrahiert werden.7

𝑪𝑽𝑨𝒕 = 𝑩𝑪𝑭𝒕 – (Ö𝑨𝒕 + 𝑾𝑨𝑪𝑪 𝒕 ∗ 𝑪𝑬𝒕𝑪𝑭𝑹𝑶𝑰) = (𝑪𝑭𝑹𝑶𝑰𝒕 – 𝑾𝑨𝑪𝑪𝒕) ∗ 𝑪𝑬𝒕𝑪𝑭𝑹𝑶𝑰

Der CVA ist eine einperiodische Kennziffer. Für eine dynami-sche, d.h. mehrperiodische Betrachtung setzt Bayer daher den Delta Cash Value Added (Delta CVA) ein. Der Delta CVA gibt die Veränderung des CVA gegenüber der Vorperiode an und stellt die zweite zentrale Steuerungsgröße im Wertma-

5 Vgl. Steinhaus/Kraft 2013, S. 35f. 6 Vgl. Bayer AG 2012, S. 85. 7 Vgl. Weber et al. 2004, S. 77.


nagement dar. Ist er positiv, konnte die Wertschaffung des Unternehmens gegenüber dem Vorjahr gesteigert werden.8

Die wertorientierten Kennzahlen unterstützen das Manage-ment in erster Linie bei strategischen Entscheidungen im Hin-blick auf die Optimierung des Portfolios sowie bei der Res-sourcenallokation für Akquisitionen und Investitionen. Auf ope-rativer Ebene stehen Werttreiber mit Fokus auf Wachstum (Umsatz), Kosteneffizienz (EBITDA) und Kapitaleffizienz (Working Capital, Investitionsausgaben) im Mittelpunkt, da diese die Wertschaffung unmittelbar beeinflussen.9

8 Vgl. Bayer AG 2012, S. 85. 9 Vgl. Bayer AG (2012), o.S.


4 | Brutto-Cashflow, Cash Value Added und Cash Flow Return on Investment als wertorien-tierte Erfolgsmaßstäbe

Der Brutto-Cashflow (BCF) ist das Maß für Bayers Innenfinan-zierungskraft und leitet sich direkt aus der Kapitalflussrech-nung ab. Bayer hat sich für den Einsatz einer Cashflow-Größe entschieden, da auf diese Weise bilanzielle Einflüsse reduziert werden und sich so die Aussagekraft der Kennzahl zur Per-formance-Messung erhöht.

Unter Berücksichtigung der Kapitalkosten (WACC * CE) und der Reproduktion des abnutzbaren Anlagevermögens (ÖA) ermittelt Bayer außerdem die Brutto-Cashflow-Hurdle, um zu ermitteln, ob Wert geschaffen oder vernichtet wurde (vgl. Abb. 3).10

𝑩𝑪𝑭 𝑯𝒖𝒓𝒅𝒍𝒆𝒕 = Ö𝑨𝒕 + 𝑾𝑨𝑪𝑪 𝒕 ∗ 𝑪𝑬𝒕𝑪𝑭𝑹𝑶𝑰

Die Kapitalkosten werden bei Bayer als gewichteter Durch-schnitt der Eigen- und Fremdkapitalkosten zum Jahresbeginn berechnet (WACC = Weighted Average Cost of Capital). Die Eigenkapitalkosten werden als Renditeerwartung der Aktionä-re aus Kapitalmarktinformationen abgeleitet. Als Fremdkapi-talkosten werden die Finanzierungskonditionen einer zehnjäh-rigen Euro-Anleihe von Industrieunternehmen mit einem Kre-ditrating „A–” zugrunde gelegt.11

Um den unterschiedlichen Rendite-/Risikoprofilen der Tätig-keitsschwerpunkte Rechnung zu tragen, werden für Bayers Teilkonzerne individuelle Kapitalkostensätze nach Ertrag-steuern berechnet. Sie blieben gegenüber 2011 unverändert und betrugen für HealthCare 8,1%, für CropScience 7,5% so-wie für MaterialScience 7,1%. Für den Konzern ergab sich wie im Vorjahr ein Verzinsungsanspruch von insgesamt 7,8%.12

𝑪𝑽𝑨𝒕 = 𝑼𝑩𝑪𝑭𝒕 = 𝑩𝑪𝑭𝒕 − 𝑩𝑪𝑭 𝑯𝒖𝒓𝒅𝒍𝒆 𝒕

Durch Subtraktion der geplanten Brutto-Cashflow-Hurdle, also der selbstgesetzten Brutto-Cashflow-Hürde, vom tatsächlichen

10 Vgl. Bayer AG (2012), o.S. 11 Vgl. Bayer AG (2012), o.S. 12 Vgl. Bayer AG (2012), o.S.


erwirtschafteten Brutto-Cashflow ergibt sich der Unterschieds-Brutto-Cashflow (syn. UBCF). Der UBCF bezeichnet den Cashflow, der nach Abzug des zur Verzinsung des eingesetz-ten Kapitals und zu Reproduktion des abnutzbaren Anlage-vermögens benötigten Cashflows vom Brutto-Cashflow übrig bleibt. Erreicht oder übertrifft der Brutto-Cashflow die Brutto-Cashflow-Hurdle, ist der CVA positiv und damit die Verzinsung von Eigen- und Fremdkapital sowie die Anlagen-Reproduktion sichergestellt (vgl. Abb. 2 und 4).13

Da der CVA dem UBCF entspricht, handelt es sich beim UBCF ebenfalls um eine einperiodische Kennziffer. Für eine dynamische, d.h. mehrperiodische Betrachtung setzt Bayer den Delta Unterschieds-Brutto-Cashflow (Delta UBCF oder kurz DUB) bzw. den Delta Cashflow ein, um die Veränderung des UBCF bzw. CVA gegenüber der Vorperiode anzugeben. Ist der Delta CVA bzw. Delta UBCF positiv, konnte die Wert-schaffung des Unternehmens gegenüber dem Vorjahr gestei-gert werden.14

Abbildung 3: BCF-Hurdle als Annuität aus dem Verzinsungs- und Reproduktions-anspruch des Investitionswertes

Unveränderte Darstellung aus Hermann/Xhonneux/Groth 1999, S. 402. Die Rentabilität des Bayer Konzerns bzw. Bayers einzelner Geschäftseinheiten wird anhand des Cash Flow Return on Investment (CFRoI) gemessen. Die Brutto-Cashflow-Größen sind mit dem CFRoI multiplikativ direkt durch den Investi-tionswert (IW), d.h. das eingesetzte Kapital (engl. capital em-ployed bzw. CE) verbunden.

13 Vgl. Hermann/Xhonneux/Groth 1999, S. 401. 14 Vgl. Bayer AG 2012, S. 85.


Als cashflow-basierte Rentabilitätskennzahl drückt der CFROI die überschüssigen Zahlungsströme einer Periode (BCF – ÖA) in Bezug zum Kapital, das für die Erzielung der über-schüssigen Zahlströme eingesetzt wurde, aus. Da der CFROI vor Kapitalkosten (WACC * CE) ermittelt wird, repräsentiert er folglich die Gesamtkapitalrentabilität vor Abzug des gewichte-ten Gesamtkapitalkostensatzes (WACC).15

𝑪𝑭𝑹𝑶𝑰𝒕 = 𝑩𝑪𝑭𝒕 − Ö𝑨𝒕𝑪𝑬𝒕𝑪𝑭𝑹𝑶𝑰

Im Jahr 2012 hat der Bayer Konzern die Berechnungsweise des CFRoI geändert, um diesen direkt mit dem Kapitalkosten-satz (WACC) vergleichen zu können. Der CFRoI berechnet sich nun als Brutto-Cashflow (BCF) abzüglich der Reproduk-tion des abnutzbaren Anlagevermögens (ÖA) dividiert durch das eingesetzte Kapital, dem sogenannten Investitionswert (CE). Der Investitionswert ist aus der Bilanz abgeleitet und setzt sich grundsätzlich aus den betriebsnotwendigen Sachan-lagen und immateriellen Vermögenswerten zu Anschaffungs- und Herstellungskosten sowie dem Working Capital nach Ab-zug von zinslosem Fremdkapital (z.B. kurzfristigen Rückstel-lungen) zusammen. Um Schwankungen des Investitionswerts zu reduzieren, ermittelt Bayer für ihre Renditeberechnung einen Durchschnittswert für das jeweilige Jahr.16

Der BCF-Hurdle entsprechend nutzt der Bayer Konzern auch eine CFROI-Hurdle (vgl. Abb. 3 und 4). Die CFRoI-Hürde be-schreibt die geplante Gesamtkapitalrentabilität, die durch den Einsatz des Gesamtkapitals mindestens erwirtschaftet werden soll. Eine absolute Wertschaffung (DUB) wird erreicht, wenn der relative CFRoI die CFRoI-Hurdle bei einer unveränderten oder steigenden Summe des eingesetzten Gesamtkapitals (IW bzw. CE) übertrifft oder die Summe des eingesetzten Ge-samtkapitals bei einem unveränderten CFROI im Zeitablauf steigt (vgl. Abb. 4).

15 Vgl. Steinhaus/Kraft 2013, S. 42f. 16 Vgl. Bayer AG 2012, S. 86.


5 | Wertorientierte Portfoliosteuerung

Durch Verwendung des Cash Flow Return on Investment (CFROI) als cashflow-basierte Rentabilitätskennzahl und des Delta-Unterschieds-Brutto-Cashflow (DUB) als cashflow-basierte Residualkennzahl ist es dem Bayer Konzern außer-dem möglich, sein Portfolio wertorientiert zu steuern (vgl. Abb. 4). Demnach liefern auch Geschäfte, die unterhalb der gefor-derten Rentabilitätshürde (= CFROI-Hurdle) liegen, dem Kon-zern einen Mehrwert bzw. Wertbeitrag, sofern sie einen positi-ven DUB erzielen.

Wertnachholer sind demnach durch eine Rentabilität gekenn-zeichnet, die zwar unter der gesetzten Rentabilitätshürde lie-gen. Sie weisen aber einen absoluten Wertzuwachs auf, der ihr Wertpotenzial zum Ausdruck bringt. Demgegenüber wei-sen Wertabschmelzer eine Rentabilität auf, die über der ge-forderten Rentabilitätshürde liegt, auf. Gemessen an ihrem absoluten Wertbeitrag, der negativ ist, zeigen sie eine rückläu-fige Entwicklungstendenz. Werterzeuger zeigen relativ und absolut eine starke Wertbeitragsentwicklung. Der relative und absolute Wertbeitrag eines Wertvernichters bleibt hingegen hinter den Erwartungen zurück und entwickelt sich negativ (vgl. Abb. 4).

Abbildung 4: Delta-Unterschieds-Brutto-Cashflow zur Messung der Wertschaffung und Portfoliosteuerung



6 | Wertorientierte Kennzahlen 2012 im Über-blick

Für das Geschäftsjahr 2012 lag die Brutto-Cashflow-Hurdle des Bayer Konzerns bei +4.337 Mio. € (Vorjahr: +4.339 Mio. €). Mit einem Brutto-Cashflow von +4.599 Mio. € wurde die Brutto-Cashflow-Hurdle um 6,0% übertroffen. Die Kapital-kosten und die Reproduktion konnte der Bayer Konzern somit im abgelaufenen Jahr vollständig verdienen. Der positive CVA von +262 Mio. € besagt darüber hinaus, dass Bayer im abge-laufenen Geschäftsjahr die Mindestanforderungen an Verzin-sung und Reproduktion übertroffen hat und Wert für das Unternehmen geschaffen hat. Allerdings ergibt sich bei einem CVA im Geschäftsjahr 2011 in Höhe von +833 Mio. € auf Kon-zernebene ein negativer Delta Cash Value Added von -571 Mio. €. Die vergleichsweise hohe Wertschaffung im Ge-schäftsjahr 2011 hat sich demnach trotz der Erfüllung der Mindestanforderungen im Geschäftsjahr 2013 deutlich redu-ziert. Die Konzernrendite (CFRoI) erreichte nach 9,7% im Vor-jahr 8,3% im Jahr 2012.17

Abbildung 5: Wertmanagement-Kennzahlen pro Teilkonzern im Geschäftsjahr 2012

Geschäftsbericht 2012 der Bayer AG18 Die Bereiche HealthCare und CropScience haben den Verzin-sungsanspruch einschließlich Reproduktion übertroffen und haben im Geschäftsjahr 2012 mit einem CVA von +400 Mio. € und 496 Mio. € zur Steigerung des Unternehmenswertes bei-

17 Vgl. Bayer AG 2012, S. 87. 18 Vgl. Bayer AG 2012, S. 87.


getragen. Im Gegensatz dazu hat der Bereich MaterialScience aufgrund von Wachstumsinvestitionen in neue Produktionsan-lagen als Grundlage für zukünftiges profitables Wachstum im Geschäftsjahr 2012 keinen Wert geschaffen, sondern vernich-tet.

Der Delta CVA verdeutlicht, dass der Bereich CropScience seinen positiven Wertbeitrag gegenüber dem Vorjahr deutlich steigern konnte (+453 Mio. €). Der Wertbeitrag des Bereichs HealthCare ist gegenüber dem Vorjahr hingegen massiv ge-sunken (-649 Mio. €). Trotz der strategischen Investitionen des Bereichs MaterialScience, die sich an mittel- und langfris-tigen Marktentwicklungen orientieren, hat sich der negative Wertbeitrag gegenüber dem Vorjahr nur leicht erhöht (-132 Mio. €) (vgl. Abb. 5).19

19 Vgl. Bayer AG 2012, S. 87.


Autoren

Dr. Henrik Steinhaus Geschäftsführer Excellence in Change GmbH & Co. KG

Stephan Kraft Freier Mitarbeiter Excellence in Change GmbH & Co. KG

Ansprechpartner

Dr. Oliver Emons Hans-Böckler-Stiftung Abteilung Mitbestimmungsförderung Referat Wirtschaft Innovationen – Fusionen und Übernahmen (M&A) – (Europäische) Industriepolitik Hans-Böckler-Straße 39 40476 Düsseldorf Tel.: 0211 / 77 78 165 Fax: 0211 / 77 78 4165 [email protected] www.boeckler.de

7 | Literaturübersicht

Bayer AG (2012): Geschäftsbericht 2012 – Konzernlagebericht –

7.4 Wertorientierte Konzernsteuerung. Online unter: http://www.geschaeftsbericht2012.bayer.de/de/wertorientiertekonzernsteuerung.aspx, [02.11.2013].

Bayer AG (2012): Geschäftsbericht 2012. Download unter: http://www.geschaeftsbericht2012.bayer.de/, [02.11.2013].

Hermann, H.-E./Xhonneux, P./Groth, S. (1999): Integriertes Wertmanage-ment bei der Bayer AG, in: Controlling – Zeitschrift für erfolgsorientierte Unternehmenssteuerung, 11. Jg. (1999), H. 8/9, S. 399-406.

Steinhaus, H./Kraft, S. (2013): Wertorientierte Unternehmensführung - Einführung in das Konzept, Hans-Böckler-Stiftung, Arbeitspapier Nr. XX, Düsseldorf, 2013. Unter: http://www.boeckler.de/pdf/p_arbp_xxx.pdf [xx.xx.2013].

http://www.geschaeftsbericht2012.bayer.de/de/wertorientiertekonzernsteuerung.aspx

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