Inhalt - Innovationssteuerung · 2017. 5. 30. · Innovationssteuerung: IT-Unterstützung für...

Inhalt

Kapitel 1: StandpunktExperten-Interview zum Thema „Innovationscontrolling“Martin Jager, Jan Christoph Munck, Jörg Schönhärl ..................................... 13

Kapitel 2: Grundlagen & KonzepteInnovationsmanagement & -controlling: Grundlagen für ein effektivesund effizientes InnovierenAlexander Tkotz, Jan Christoph Munck, Ronald Gleich ................................. 25

Innovation Performance Measurement: Auf die richtigenKennzahlen kommt es anJan Christoph Munck, Diane Robers ............................................................... 47

Innovationscontrolling: Benchmark-Studie zum Status Quo in derdeutschen IndustrieJan Christoph Munck, Martin Ruth, Evangelos Chouliaras ........................... 63

Steuerung der Innovationsaktivitäten durch ein systematischesInnovationsportfoliomanagement und -controllingPhilipp Thiele, Jan Christoph Munck .............................................................. 83

Innovationscontrolling im Dienstleistungssektor: Innovationensystematisch steuernUlrike Seegy .................................................................................................... 103

Kapitel 3: Umsetzung & PraxisInnovationssysteme: Strategisches Controlling der erfolgskritischenElementeJörg Schönhärl, Stefan Brock .......................................................................... 119

Innovationskennzahlen: Erfolgreicher Einsatz bei einem InnovationsführerAnja Schäfer ................................................................................................... 139

Product Value Management: Produkterfolg entlang des Lebenszyklusganzheitlich steuernMaximilian Bode, Daniel Kittelberger ........................................................... 155

Kapitel 4: Organisation & ITGeschäftsmodelle radikal innovieren: Der St. Galler Business ModelNavigatorOliver Gassmann, Roman Sauer, Felix Hofmann ........................................ 177

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Prozessinnovationen: Neue Methoden und Tools zur Erweiterung vonGeschäftsbereichen bei der Verigy GmbHWerner Widmann .......................................................................................... 193

Innovationssteuerung: IT-Unterstützung für Portfolio- und Ressourcen-managementHarald Matzke ............................................................................................... 211

F&E-Controlling mit Portfolio-Analyse: Praxisbeispiel mitExcel-AnwendungJörgen Erichsen ............................................................................................... 231

F&E-Controlling: Bewertung einzelner Entwicklungsvorhaben –Fallbeispiel mit Excel-AnwendungJörgen Erichsen ............................................................................................... 249

Kapitel 5: LiteraturanalyseLiteraturanalyse zum Thema „Innovationscontrolling“Philipp Thiele ................................................................................................ 277

Stichwortverzeichnis ................................................................................... 283

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Innovationssteuerung: IT-Unterstützung fürPortfolio- und Ressourcenmanagement

n Die Effektivität eines Innovationsprozesses beruht auf den richtigen Entschei-dungen bei der Evaluierung der Ideen und der Auswahl der richtigen Projekte.Ein transparentes, IT-gestütztes Projektportfolio der laufenden und zurAuswahl stehenden Projekte unterstützt diesen Entscheidungsprozess.

n Dabei gilt es, alle laufenden Projekte zu überblicken, Probleme zu erkennen undrechtzeitig die richtigen Weichen zu stellen, damit die neuen Produkte effizientund erfolgreich in den Markt eingeführt werden können. Beim Ressourcen-management, beim Business Case Management und beim Projektreporting istIT-Unterstützung in der Praxis unverzichtbar.

n Eine flexible, einheitliche IT-Lösung dämmt einen komplexen Wildwuchs beimEinsatz von Tabellenkalkulationen ein und erhält gleichzeitig die Agilität beiPlanung, Analyse und Reporting.

n In dem Beitrag werden die fachlichen Anforderungen von Ressourcen- undKapazitätsmanagement, Business Case Management und Portfoliomanagementbeschrieben und die verschiedenen IT-Optionen zur Unterstützung bewertet.

Inhalt Seite

1 Steuerungsbedarf von Innovationsprozessen .................. 2131.1 Innovation wird zur Überlebensfrage ............................... 2131.2 Abgrenzung von Innovationsprozess und F&E-Prozess ..... 214

2 Zwei Kernfragen zur Steuerung ...................................... 215

3 Ressourcen- und Kapazitätsmanagement ....................... 2173.1 Begriffsklärung ............................................................... 2173.2 Dimensionen in der Ressourcenallokation ........................ 2173.3 Alternativen zur IT-Unterstützung ................................... 2193.3.1 Tabellenkalkulation ......................................................... 2193.3.2 Projektmanagementsysteme ............................................ 2193.3.3 Anwendungen auf Basis mehrdimensionaler Datenbanken ... 220

4 Business Case Management ........................................... 2224.1 Wirtschaftliche Evaluierung von Projekten ....................... 2224.2 Permanentes Monitoring ................................................. 2234.3 IT-Unterstützung zur Erstellung des Business Case .......... 224

5 Portfolio-Management .................................................. 2245.1 Anforderungen an das Portfoliomanagement ................... 2245.2 IT-Unterstützung für das Projektportfolio ........................ 225

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Innovationssteuerung: IT-Unterstützung

6 Projektreporting ............................................................. 2266.1 Qualitative und Quantitative Performance-Indikatoren .... 2266.2 Übersicht und Detail ....................................................... 2266.3 IT-Unterstützung für das Projektreporting ....................... 228

7 Integration mit SAP ....................................................... 2287.1 SAP PS ............................................................................ 2287.2 Schnittstellenwerkzeuge ................................................. 228

8 Zusammenfassung .......................................................... 229

9 Literaturhinweise ........................................................... 230

n Der AutorHarald Matzke ist als Vorstand bei der cubus AG in Herrenberg für dieBereiche Finanzen, Vertrieb, Marketing und konzeptionelle Beratungzuständig. Seit 1990 ist er im Umfeld entscheidungsunterstützenderIT-Systeme tätig.

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Organisation & IT

1 Steuerungsbedarf von Innovationsprozessen1.1 Innovation wird zur Überlebensfrage

Die permanent steigenden Investitionen der Unternehmen in Innovationund F&E sind ein Beweis dafür, dass Innovationen längst kein Wett-bewerbsvorteil mehr sind, sondern eine Frage des Überlebens.

In der Veröffentlichung der FuE Facts im Februar 2014, stellte dieWissenschaftsstatistik im Stifterverband für die deutsche Wissenschaft fest:„Mit 53,79 Milliarden Euro hat die deutsche Wirtschaft so viel fürForschung und Entwicklung ausgegeben wie nie zuvor. Mit einerSteigerungsrate von 5,3 % haben sich die FuE-Aufwendungen damitdeutlich günstiger entwickelt als andere wichtige Wirtschaftszahlen. Sosind das Bruttoinlandsprodukt 2012 um 2,5 % und der Konsum um 2,2 %gestiegen.“1

Der Innovations- und F&E-Bereich ist zu einem der wichtigsten Treiberfür zukünftige wirtschaftliche Erfolge geworden. Der Druck des Top-Managements auf diesen Bereich, Ausgaben in margenträchtige underfolgreiche Produkte umzusetzen, wächst kontinuierlich. Die Zeiten, indenen Entwicklungsingenieure weitgehend unberührt von Effizienzzwän-gen arbeiten konnten, sind in den meisten Unternehmen schon heutevorbei. Dieser Trend wird weiter anhalten und an Dynamik zunehmen.

Die Unternehmen benötigen aber nicht nur eine Verbesserung derEffizienz, sondern auch eine Verbesserung der Effektivität, um in derDynamik ihrer angestammten Märkte zu bestehen und sich neue Märktezu erschließen. Die Veränderungsgeschwindigkeit in den Märkten,insbesondere auch durch neue Akteure auf den Märkten, erfordert einhohes Maß an Agilität im Innovationsprozess und damit auch ein hohesMaß an Agilität in den Steuerungsprozessen.

In vielen Unternehmen wurde viel Energie und Aufwand in dieEntwicklung und Implementierung von Produktentstehungsprozessen(PEP) investiert. Diese werden zunehmend auch auf agile Methodenumgestellt oder erweitert. Es fehlt jedoch meistens an einem durch-gehenden Konzept, wie das Management den Überblick über dieAktivitäten behalten kann und im Falle einer zu treffenden Entscheidungalle Fakten sofort im Zugriff haben.

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1 Kladroba, 2014, S. 1.

1.2 Abgrenzung von Innovationsprozess und F&E-Prozess

Im weiteren Verlauf dieses Artikels stehen der Innovationsprozess undseine Steuerung im Fokus. Aus unserer Sicht schließt dieser denF&E-Prozess ein. In der Praxis findet man jedoch eine Vielzahl vonverschiedenen Verwendungsweisen des Innovationsbegriffs. Den Ausfüh-rungen in diesem Artikel liegt die Abgrenzung in Abb. 1 zugrunde.

IdeeVorent-

wicklungEnt-

wicklungMarkt-

einführungVer-

wertungSelektion

Innovationsprozess

F&E Prozess

Abb. 1: Abgrenzung Innovationsprozess und F&E-Prozess

Der Innovationsprozess beginnt mit der Ideenfindung und -generierung.Er endet mit der Verwertungsphase, die der Markteinführung folgt. DerF&E-Prozess ist nach dieser Definition ein Teilprozess des Innovations-prozesses.2

In den meisten Branchen wird der größte Teil der Ausgaben für einneues Produkt in der Entwicklungsphase und der Markteinführunginvestiert. Die Grundlagen für Effektivität und teilweise auch fürEffizienz werden jedoch schon in früheren Phasen gelegt.

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Organisation & IT

2 In Anlehnung an Munck/Tkotz/Quitt, 2011, S. 56.

Abb. 2: Die Kernfragen im Innovationsprozess

2 Zwei Kernfragen zur SteuerungDer Innovationsprozess ist ein Trichter, in dem aus einer Vielzahl vonIdeen auf dem Weg zur Markteinführung die meisten Ideen wiedereliminiert werden. Im Gegensatz zu einem Trichter zur Abfüllung vonFlüssigkeiten hat der Innovationstrichter durchlässige Seiten, durch dieIdeen herausfallen, wenn sie als nicht umsetzbar oder nicht wirtschaftlichverwertbar erscheinen.

Die erste Kernfrage ist die Frage, welche Ideen in konkrete Projekteumgesetzt werden sollen und können. Die zweite Kernfrage ist, ob dieProjekte, für die sich das Management entschieden hat, auch erfolgreichumgesetzt werden.

Die bereits laufenden Projekte und die zur Entscheidung anstehendenProjekte bilden das Projektportfolio und damit die Schnittstelle zwischenden beiden Kernfragen.

Entscheidungen sind auf allen Ebenen eines Unternehmens und in allenPhasen des Innovationsprozesses zu fällen. Strategische Vorgaben derUnternehmensleitung sind eine wichtige Voraussetzung, um auf allen

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Auf dem Weg zurMarkteinführungwerden Ideeneliminiert

Transparenz istGrundlagefür guteEntscheidungen

Ebenen der Unternehmenshierarchien gute, zielorientierte Entscheidun-gen zu treffen. Eine wesentliche Grundlage dafür ist aber auch dieTransparenz über das Projektportfolio oder zumindest den Teil desProjektportfolios, die die zu treffende Entscheidung beeinflussen.

Fakten sind damit neben strategischen und operativen Zielen sowieErfahrung und Intuition eine wichtige Grundlage für gute und zeitnaheEntscheidungen. Die Aufgabe von IT-Systemen liegt darin, diese Faktenzu erfassen, zu speichern, zu organisieren und bei Bedarf demEntscheider oder dem Entscheiderkreis (vgl. Abb. 3) zielgerichtet zurVerfügung zu stellen.

Entscheidungen treffen ….

….. auf der Basis von einheitlichen, qualitätsgesicherten Fakten

Strategie Meetings• Strategischer Business Plan• Scoring neuer Markt-, Kundensegmente

oder Produktideen (Chance und Risiko)• Strategische Innovationsfelder• Ressourcenallokation (Bucketing)• Investment-Prioritiäten• Strategische Produkt-Roadmap

Management-Meetings• Business-Planung & Reviews• F&E-Projekt-Reviews• Balanced Score Card• Kapazitäts-Management• Expense Management• Eskalationen• Ad-hoc-Reviews

Roadmap Meetings• Kundeninputs• Ressourceallokation• Re-Priorisierung• Strategisches Bucketing• Portfolio-Management

Team-Meetings• F&E (Marketing, Finance,..)• Cross-funktionale Meetings• Projekt-Reviews

Abb 3: Entscheidungen in der Innovationssteuerung

Wir betrachten in diesem Artikel insbesondere die Aspekte derInnovationssteuerung, die faktenbasierte Entscheidungen in besonderemMaße ermöglichen und erfordern.

216

Organisation & IT

3 Ressourcen- und Kapazitätsmanagement3.1 Begriffsklärung

Fehlende Ressourcen sind einer der Hauptgründe für verzögerte Projekteund verspätete Meilensteine oder Gates. Auch hier erscheint eine Begriffs-klärung hilfreich (vgl. Abb. 4).

Kapazitätsmanagement Ressourcenmanagement

Prozess „die richtigen Projekte machen“ „die Projekte richtig machen“

Zeithorizont Mittel- bis langfristig Kurz- bis mittelfristig

Planungsansatz Top-down Bottom-up

ZielLegt fest, welche Kapazitätbenötigt wird (Aufbau/Abbau)

Legt fest, wer wann welcheAufgabe übernimmt

Steuerung Steuerung des Portfolios Steuerung der Projekte

Abb. 4: Kapazitätsmanagement und Ressource Management

Beim Kapazitätsmanagement geht es darum, langfristig die erforderlichenKapazitäten aufzubauen, um die strategischen Innovationsziele zu errei-chen und Veränderungen im Innovationsprozess mit ausreichendemVorlauf Rechnung zu tragen. Beispielsweise beinhalten die Produkte vonheute bereits viel mehr Software als noch vor 5 oder 10 Jahren. Mit Trendswie Industrie 4.0 wird die Bedeutung der Informatik weiter zunehmen.Informatik-Kapazitäten müssen dafür rechtzeitig aufgebaut oder später zuweitaus höheren Kosten und mehr Risiken extern akquiriert werden.

Beim Ressourcenmanagement geht es darum, die vorhandenen Kapazi-täten möglichst optimal auf die Projekte zu allokieren. Der Fokus liegtdaher darauf, zu entscheiden, welche Projekte mit den bestehendenRessourcen in der geplanten Zeit abgearbeitet werden können. Ein gutesRessource Management identifiziert Überlastung der Schlüssel-Ressour-cen genauso wie eine mangelnde Auslastung. Es sorgt für den Ausgleichvon Spitzen und benötigt damit einen planerischen Vorlauf.

In der Praxis finden wir die unterschiedlichsten Ansätze für das RessourceManagement. Aufgrund der Datenmenge und der Komplexität ist dies einwichtiges Feld für die IT-Unterstützung.

3.2 Dimensionen in der Ressourcenallokation

Die Herausforderungen der Allokation der Ressourcen auf die Projektesind in den Unternehmen unterschiedlich und hängen auch von denProzessen und der Aufbauorganisation im Innovationsbereich ab. Die

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Kapazitäts-management

Ressourcen-management

drei Dimensionen Projekt, Organisation und Zeit sind führend bei derUmsetzung einer Ressourcenallokation.

Abb. 5: Komplexität der Dimensionen Projekt und Organisation

Die Projektdimension setzt sich aus den Projekten, gegebenfalls denArbeitspaketen und Unterprojekten, sowie einer geforderten Summen-bildung in Segmente, Produktgruppen oder Produktbereiche zusammen.Oftmals findet man für den Planungsprozess auch eine Grundlast, diebeispielsweise die Pflege von bereits vermarkteten Produkten, Mitarbeitan Grundlagenforschung oder Mitarbeit in Kundenprojekten darstellt.

Die Organisationsdimension setzt sich aus den Projektmitarbeitern zusam-men, die organisatorisch in Teams, Abteilungen und Unternehmensberei-chen zusammengefasst werden. In dieser Dimension finden sich auchlimitierende Ressourcen wie Maschinen, Labore sowie Test- und Prüfstände.

Die Zeitdimension ist in dieser Darstellung nicht abgebildet, hat aber einebesondere Bedeutung. Die termingerechte Erbringung von Projektleistun-gen ist nur nötig, wenn die benötigten Ressourcen zum benötigtenZeitpunkt vorhanden sind. Die Planung des Ressourcenbedarfs in einerZeiteinheit und die Allokation der richtigen Ressourcen in dieser Zeiteinheitsind damit eine wichtige Voraussetzung für eine gute Ressourcenallokation.

Entscheidender Faktor bei der Konzeption einer Ressourcenplanung istder Detailgrad in diesen Dimensionen. Zu wenig Details führen zu einer

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Organisation & IT

Projektdimension

Organisations-dimension

Zeitdimension

Detailgrad istentscheidend

ungenauen Planung. Erstaunlicherweise führen zu viele Details auch zueiner Verringerung der Planungsqualität.

Beispiele für den zu bestimmenden Detailgrad:

• Zeitliche Ebene: Tage, Wochen, Monate, Jahre

• Organisation: Person, Team, Bereich

• Projekt: Arbeitspaket, Teilprojekt, Projekt, Programm, Segment

• Aktivität (Zeitkonto): Arbeitszeit, Urlaub, Weiterbildung, geplanterAusfall, ungeplanter Ausfall, Verwaltungstätigkeit, Projektarbeit

3.3 Alternativen zur IT-Unterstützung

3.3.1 TabellenkalkulationDie Umsetzung der Ressourcenallokation in einer Tabellenkalkulation

ist heute mit weitem Abstand der häufigste Fall in der Praxis. DieVorteile liegen auf der Hand und gelten auch für viele andere Planungs-und Reportingbereiche. Der Aufbau geht sehr schnell, das Werkzeug istintuitiv bedienbar und jeder kennt es. Allerdings kommt es schnell an dieGrenzen, wenn der Datenumfang und die Komplexität zunehmen.

Die Komplexität bei der Ressourcenallokation ist hoch. Alle relevantenRessourcen und alle Projekte, unabhängig von ihrer Größe, müssenberücksichtigt werden. Das generiert sehr schnell eine Datenmenge, diein einer Tabellenkalkulation nicht mehr sinnvoll ist. Weiterhin eignensich Tabellenkalkulationen nur sehr eingeschränkt für die Darstellungvon 3 und mehr Dimensionen gleichzeitig.

Meist kann auch nur ein Anwender zu einem Zeitpunkt die Planungdurchführen, was sich in der Praxis aber immer wieder als problematischherausstellt. Geographisch verteilte F&E-Standorte sind eine weitere hoheHürde bei der Nutzung einer Tabellenkalkulation. In der Konsequenzfindet die Ressourcenallokation dann häufig isoliert in den Teams stattund es fehlt der Überblick über alle Ressourcen und alle Projekte.

3.3.2 ProjektmanagementsystemeDer optimale Ansatz erscheint auf den ersten Blick die Umsetzung einerRessourcen Allokation auf der Basis eines Multi-Projektmanagementsystems.

In diesem System können alle Projekte auf Arbeitspaket-Ebene geplantwerden, Ressourcen zugeordnet und Abhängigkeiten gepflegt werden.Auf dieser Basis können intelligente Software-Algorithmen die optimaleAuslastung der Ressourcen berechnen. Dies ermöglicht es, Projektver-schiebungen nicht nur mit den Auswirkungen auf ein einzelnes Projekt,sondern auch auf alle davon abhängigen Projekte zu simulieren.

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Schneller Aufbau,intuitiveBedienung

Nutzung durchmehrere Benutzerproblematisch

Simulation vonProjekt-verschiebungenmöglich

Die Umsetzung eines solchen Ansatzes scheitert immer wieder an demdamit verbundenen Aufwand. Für große Leuchtturmprojekte gibt esmeist dedizierte Projektleiter, deren originäre Aufgabe die Pflege dieserDaten ist und die auf dieser Arbeitsgrundlage das Projekt führen. Fürmittlere und kleinere Projekte lohnt sich dieser Aufwand aber nicht unddie Projektverantwortlichen sind nicht in der Lage, eine permanentePflege dieser Daten zu gewährleisten.

Die Umsetzung funktioniert daher nur in Organisationen mit mehr-heitlich gleichartigen Projekten, einer straffen, disziplinierten Organisa-tion und einem insgesamt optimierten Projektportfolio.

3.3.3 Anwendungen auf Basis mehrdimensionaler DatenbankenEine Lösung stellt eine Ressourcenplanung auf der Basis einer multi-dimensionalen Datenbank (OLAP-Datenbank) dar.

Sie verbinden die Vorteile der agilen und eigenständigen Vorgehensweisevon Excel mit den Vorteilen einer zentralen Datenbank, die alle Informa-tionen und Daten für die Endanwender speichert.3 MehrdimensionaleDatenbanken sind deshalb der ideale Ansatz, da der Detaillierungsgradbeliebig wählbar und zu einem späteren Zeitpunkt auch wieder änderbarist. Mehrdimensionale Datenbanken führen Berechnungen und Aggrega-tionen in der Datenbank durch. Wahlweise können die Anwender sich eineSichtweise auf die Daten wählen und sehen, trotz unterschiedlicherSichtweisen immer die gleichen Basisdaten.

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Organisation & IT

3 Vgl. Matzke, 2012, S. 24f.

Projektgrößeist wichtig

Agilität undEigenständigkeit

verbunden mitzentraler

Datenhaltung

Abb. 6: Projektsicht am Beispiel des Projekts „2030 Bio Color“

In der Projektsicht sind für ein bestimmtes Projekt alle Ressourcen (inden Reihen) und die Monate (in den Spalten) aufgeführt. Die schwarzeMarkierung zeigt, in welchen Monaten das Projekt läuft und in derMatrix können die eingesetzten Ressourcen geplant werden.

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Abb. 7: Mitarbeitersicht am Beispiel von „Spencer, John“

Die Mitarbeitersicht selektiert einen Mitarbeiter (oder ein Labor, Prüf-stand) und zeigt auf, auf welche Projekte diese Ressource allokiert ist.Gleichzeitig kann hier schon auf Ressource Ebene ermittelt werden, inwelchen Monaten die Ressource überlastet oder nicht ausgelastet ist.

4 Business Case Management4.1 Wirtschaftliche Evaluierung von Projekten

In dem Business Case geht es um die Evaluierung, ob das anstehendeoder bereits laufende Projekt unter bestimmten Annahmen wirtschaft-lich sinnvoll ist. Der Business Case umfasst sowohl Investitionen undweitere Ausgaben, um das Projekt zur Marktreife zu bringen, als aucherwartete Erlösströme und Kosten in der Verwertungsphase.

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Organisation & IT

In den meisten Projektorganisationen basiert die Berechnung des NetPresent Value (Barwert) auf dem Business Case. Zusätzlich sollte eineSensitivitätsanalyse (Expected Case, High Case, Low Case) durchgeführtwerden.

Kein Projekt wird gestartet, ohne die Rentabilität nach betriebswirt-schaftlichen Kriterien zu überprüfen. Ohne Frage darf dies nicht daseinzige Kriterium sein. Die strategische Relevanz des Projekts und anderequalitative Kriterien sind ebenso zu betrachten. Einige Unternehmenverwenden dazu ein Scoring Modell nach Attraktivität und Risiko.

Achtung: Hürden zum Projekteinstieg nicht zu hoch setzenSind die Anforderungen an die Qualität des Business Case und dessen Ergebnisbei kleinen und mittleren Projekten oder in frühen Phasen des Innovations-prozess zu hoch, dann läuft das Unternehmen Gefahr, eine gute Idee zu früh zueliminieren.

4.2 Permanentes Monitoring

Erstaunlicherweise ist das permanente Monitoring des Business Casenoch nicht sehr weit verbreitet. Dabei ist zu beachten, dass der BusinessCase in der Produktentwicklung am Anfang ausschließlich auf Annah-men basiert. Diese können aus Erfahrungswerten und durch guteMarktanalysen sicherlich fundiert werden, aber sie bleiben risikobehaftet.

Die größte Gefahr für Entscheidungsträger ist, wenn sie Annahmen nichtvon Fakten unterscheiden können und in der Konsequenz, die Annah-men nicht ausreichend hinterfragen.

Annahmen im Business Case sowie der Business Case insgesamt werdenbeim Projektstart sehr intensiv untersucht und diskutiert. In vielenUnternehmen ist die Überprüfung des Business Case auch festerBestandteil des Projektabschlusses. Kritisch ist aber, dass während derLaufzeit eines Projekts die Annahmen im Business Case nicht mehrüberprüft werden.

Organisationen, die dies an jedem Checkpoint (Meilenstein oder Gate)machen, haben eine wesentlich größere Chance, scheiternde Projekterechtzeitig zu erkennen. Annahmen, die nicht mehr zu halten sind und diewesentliche Gründe für den positiven Projektentscheid waren, müssensorgsam geprüft werden und können zum Projektabbruch führen. Abge-brochene Projekte setzen Ressourcen frei für andere, bessere Ideen. SunkCosts müssen bekannt sein und im Zweifelsfall akzeptiert werden.

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Net Present Valuemit Sensitivitäts-analyse

Kein Projekt ohneBusiness Casestarten

Business Casebasiert aufAnnahmen

RegelmäßigePrüfung derAnnahmenermöglichtfrühzeitigenProjektabbruch

4.3 IT-Unterstützung zur Erstellung des Business Case

In der überwiegenden Mehrzahl der Fälle wird der Business Case in einerTabellenkalkulation umgesetzt. Sinnvollerweise wird dieser vorstruktu-riert, d.h. es gibt ein definiertes Grundformat, das vom Projektver-antwortlichen auszufüllen ist.

Mit klassischen Mitteln der Dateiablage können Dateien der Tabellen-kalkulation in verschiedenen Versionen abgespeichert werden, aber dieAnalyse dieser Versionen ist sehr aufwändig. Dies ist aber eine wichtigeFunktionalität, um Veränderungen an den Annahmen über die Zeitbesser zu erkennen. Business Cases gehören deshalb in eine Datenbank.

Das Interface sollte aber weiter Excel oder Excel-ähnlich sein und auf dieunterschiedlichen Anforderungen der Projekttypen und des Zeitpunktsim Innovationsprozess ausgerichtet sein.

Während es bei großen Projekten mit hohen Investitionen sicherlichsinnvoll ist, einen umfangreichen und detaillierten Business Case zurechnen, ist es bei kleinen Projekten wichtig, den Detailgrad des BusinessCase anpassen zu können und weniger Daten und Details dem Projekt-verantwortlichen abzufordern.

In der Ideenphase sollten ebenso weniger Details in einem Business Caseangefordert werden. Erst, wenn es näher an die Entwicklungsphase einesProduktes geht, muss der Business Case detailliert und die Annahmenmit Fakten oder Analysen hinterlegt werden.

Trotz den unterschiedlichen Anforderungen an die Detaillierung nachder Phase oder der Größe des Projektes sollten die Projekte bzgl. derKernaussage ihrer Wirtschaftlichkeit vergleichbar sein. Dies ist auch einewichtige Grundlage für das im nächsten Kapitel beschriebene Portfolio-management.

5 Portfolio-Management5.1 Anforderungen an das Portfoliomanagement

Das Portfoliomanagement liefert einen Überblick über die laufendenProjekte. Jedes einzelne Projekt wird nach einem vorher definierten Satzvon Kriterien bewertet. Damit entsteht eine Vergleichsbasis für unterschied-liche Projekte.

Neben den laufenden Projekten können auch Projekte, die zur Ent-scheidung anstehen, in das Portfolio aufgenommen werden. Damit lässtsich analysieren, welchen Einfluss Projektentscheidungen für das künf-tige Portfolio haben.

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Organisation & IT

Veränderungenmüssen

nachvollziehbarbleiben.

Detaillierungabhängig von

Projektgröße undProjektphase

Vergleichen vonProjekten

Abb. 8: Das Portfolio vergleicht Projekte auf zwei Achsen

In dem in Abb. 8 angeführten Beispiel werden die Projekte nach derErtragskraft auf der X-Achse und nach dem Risiko auf der Y-Achseeingeordnet. Projekte mit niedriger Ertragskraft und hohem Risiko sindzu hinterfragen, Projekte mit hoher Ertragskraft und niedrigem Risiko zufördern.

Im Portfoliodiagramm können die Blasengröße und die Einfärbungermöglichen, weitere Informationen zu transportieren, wie zum Beispieldie Kosten des Projekts als Blasengröße und die Farbe als den aktuellenTerminstatus nach dem Ampel-Farbschema. Weitere Beispiele fürPortfolio-Achsen können Innovationsgrad, Time-to-Market oder auchTechnologie- und Marktrisiken sein. Grundsätzlich sollte ein Portfolioflexibel mit verschiedenen Achsen darstellbar sein, um Projekte ausverschiedenen Blickwinkeln zu vergleichen.

5.2 IT-Unterstützung für das Projektportfolio

Ein Portfolio sollte flexibel auswertbar und erweiterbar sowie mit demProjektreporting verknüpft sein. Die Kernanforderungen sind nichtbesonders schwer umzusetzen. Auf der einen Seite müssen die Kriterienfür die Achsen, die Blasengröße und gegebenenfalls die Blasenfarbeerfasst und dann beliebig kombinierbar sein. Diese Darstellung könnenheute die meisten Business Intelligence Werkzeuge. Zu beachten ist, wiedie Software überlappende Blasen oder sich verdeckende Blasen darstellt.Blasendiagramme mit 3D-Effekten sehen zwar auf den ersten Blick

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Basis für Projekt-entscheidungen

attraktiv aus, sind nach den Prinzipien des Visual Information Designaber zu vermeiden.

Die Herausforderung beim Projektportfoliomanagement liegt stärker inder Definition der richtigen Kriterien und der Bewertung der Projektenach diesen Kriterien als in der IT-technischen Umsetzung.

6 Projektreporting6.1 Qualitative und Quantitative Performance-Indikatoren

In frühen Phasen des Innovationsprozesses sind qualitative Kennzahlen,wie Projektstatus, Anzahl Ideen, Marktrisiken, Technologierisiken, Strate-giebezug relevant. Je weiter man sich der Marktreife annähert, destowichtiger werden die qualitativen Kennzahlen, wie Projektbudget, Erwar-teter Umsatz, NPV, Break-Even, Ressourcenbedarf.

Es gibt sehr viele Kennzahlen, die im Innovationsbereich zum Einsatzkommen können. Die richtigen Kennzahlen sollten spezifisch für einUnternehmen ausgewählt werden. Die Performance Indikatoren solltensich an den operativen und strategischen Unternehmens- und Innovati-onszielen orientieren und sowohl die Effizienz als auch die Effektivitätmessbar machen.

6.2 Übersicht und Detail

Ein gutes Projektreporting gibt einen Überblick über das gesamtePortfolio aber auch die einzelnen Projekte. Das Management sollte aufden ersten Blick erkennen, welche Projekte der besonderen Aufmerk-samkeit bedürfen. Kriterien dafür können die Größe des Projekts, deraktuelle Status, die besondere Relevanz für die Strategieumsetzung oderdie Bedeutung für Folgeprojekte sein.

Vom Überblick und den Gesamtsummen ausgehend, muss es für denAnwender möglich sein, die Einzelprojekte näher zu untersuchen unddabei auch Vergleiche mit früheren Versionen herzustellen.

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Organisation & IT

Herausforderungliegt in der

Definition derKriterien

Auswahl vonKennzahlen an

Zielen ausrichten

Wichtige Projekteschnell erkennen

können

Abb. 9: Überblick über Status, Laufzeiten und Meilensteine in einem Projektportfolio

Insbesondere quantitative Daten können auch über Strukturen aggre-giert werden, damit zunächst Summen analysiert werden können.Strukturen können die Aufbauorganisation (Bereiche, Abteilungen etc.)widerspiegeln, aber auch Produkt- oder Marktsegmente oder Projekt-typen. Verfolgt ein Unternehmen die Methode des Strategic Bucketing,dann müssen die „strategischen Töpfe“ ebenfalls im Reporting abge-bildet werden.

Im Projektumfeld ist die klassische Sichtweise des Finanzreportings mitdem Vergleich zur gleichen Periode des Vorjahres nicht hilfreich.Wichtig sind Vergleiche der Ist-Daten zum Plan/Budget oder zu einemForecast. Dabei ist neben dem laufenden Geschäftsjahr auch ein längererBetrachtungszeitraum sowohl in der Historie als auch in der Zukunftrelevant, damit genügend Entscheidungsgrundlagen vorhanden sind.

227


Vergleich zumBudget und zumForecast

6.3 IT-Unterstützung für das Projektreporting

Aktuelle BI-Werkzeuge können die Grundanforderungen des Projek-treportings in der Regel abdecken. Häufig fehlt die Möglichkeit Projektein einem Gantt-Diagramm darzustellen (vgl. Abb. 9). Diese Darstellungist jedoch sehr hilfreich, um sowohl den Status eines einzelnen Projektsbesser zu verstehen als auch mehrere Projekte miteinander zu ver-gleichen.

Klassische BI-Werkzeuge konzentrieren sich häufig auf die Darstellungvon numerischen Werten. Im Projektreporting sind damit alle quantita-tiven Kennzahlen gut abzubilden. Für die qualitativen Kennzahlen solltedas Werkzeug aber auch eine gute Darstellung von Texten, idealerweiseauch von formatierten Texten, und die Anbindung von Dokumentenermöglichen.

7 Integration mit SAP7.1 SAP PS

SAP PS ist das am häufigsten eingesetzte operative IT-Werkzeug in denF&E-Bereichen in deutschen Unternehmen. Es wird häufig genutzt, umArbeitsstunden auf Projekte zu erfassen und ist damit eine wichtigeQuelle für den Plan-Ist-Vergleich im Ressourcenmanagement. In Kom-bination mit SAP FI und SAP CO lässt sich zudem die Kostenseite vonInnovations- und F&E-Projekten darstellen.

Das Interface von SAP PS wird von vielen Ingenieuren als nicht akzeptabelbezeichnet. Einige Unternehmen lassen die Daten in Excel erfassen undladen die Daten im Hintergrund automatisiert nach SAP.

7.2 Schnittstellenwerkzeuge

Die in SAP gespeicherten Daten werden, je nach Architektur der IT-Unterstützung, in anderen Systemen benötigt. Es gibt eine breite Palette anWerkzeugen, um Daten aus SAP zu extrahieren und in anderen Werk-zeugen weiterzuverarbeiten. In Deutschland haben sich zwei mittelstän-dische Softwareanbieter als echte Spezialisten mit gutem Zugriff auf SAPetabliert.

• Die Firma Cubeware bietet mit „Cubeware Connectivity for SAP1Solutions“ eine Lösung an, die Daten aus SAP extrahiert und inrelationaler oder multidimensionaler Datenhaltung ablegt.

• Die weiteste Verbreitung im deutschen Markt haben die Werkzeugeder Firma Theobald Software. Theobald Software hat sich auf das

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Organisation & IT

Thema Schnittstelle zu SAP spezialisiert und bietet eine breite Palettean Zugriffsmöglichkeiten auf SAP ERP und SAP BW an. Auch bei derZielplattform wird eine ganze Reihe von unterschiedlichen Daten-banken unterstützt.

Die zertifizierte Schnittstelle ist auch in den SAP-Kompetenzzentren derdeutschen Unternehmen als gutes Werkzeug akzeptiert. Einer Anbin-dung von SAP-Daten an ein Innovation Performance ManagementSystem steht damit nichts mehr im Wege.

8 ZusammenfassungDie Anforderungen an eine IT-Unterstützung im Bereich der Steuerungvon Innovations- und F&E-Prozessen sind vielfältig. Ein wesentlicherErfolgsfaktor für die Umsetzung ist ein unternehmensindividueller Ansatz.

Es ist durchaus möglich, jede einzelne Aufgabenstellung mit einereigenen Softwarelösung oder auch mit einer Tabellenkalkulation zulösen. Ein wirklicher Mehrwert für die faktenbasierte Unterstützung vonEntscheidungsprozessen liegt aber in einer konsistenten, einheitlichenund zentralen Datenbasis.

Die Datenbasis selbst und die darauf aufsetzenden Anwendungenmüssen so flexibel sein, dass die dynamischen Veränderungen in denProzessen und Geschäftsmodellen der Unternehmen schnell umsetzbarsind. Agilität und eine einfache Benutzeroberfläche sind die wichtigstenKriterien.

Aus technischer Sicht eignen sich hybride Datenhaltungen, d.h. dieKombination aus relationaler und multidimensionalen Datenbanken ambesten für die Umsetzung von flexiblen Anwendungen, die auch in derFachabteilung administrierbar sind.

Die Erfahrung in den Kundenprojekten der letzten Jahre hat gezeigt, dasses in den Unternehmen oftmals an einem Konzept fehlt. Unternehmensollten deshalb – ggf. mit Beraterunterstützung – in einer strukturiertenVorgehensweise ein solches Konzept entwickeln. Ein solches Konzept –wir nennen es „Innovationsleitstand“ – stellt den Entscheidern allerelevanten Informationen bereit und ermöglicht situativ eine faktenba-sierte Entscheidung. Relevant ist dabei, was für das Unternehmen alswichtig erachtet wird und daher muss der Leitstand aus dem Unterneh-men heraus erarbeitet werden.

Dies ist dann auch die Basis für die Auswahl der geeigneten Software-landschaft, um die Prozesse optimal zu unterstützen.

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9 LiteraturhinweiseKladroba, Forschungs & Entwicklung facts, Wissenschaftsstatistik imStifterverband für die Deutsche Wissenschaft, 2/2014.

Matzke, Effizienzsteigerung durch IT-Unterstützung im F&E-Ressour-cenmanagement, in: Der F&E-Manager 04/12, Seite 24-25.

Munck/Tkotz/Quitt, Grundlagen des Innovations-Controlling, in: Con-trolling-Berater Band 13, 2011, Seite 56.

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Organisation & IT

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Der Controlling-Berater informiert Sie in jedem Band ausführlich über ein relevantes Controlling-Schwerpunktthema. Die Inhalte kombinieren aktuelles Grundlagenwissen, empirische Erkenntnisse und Fallbeispiele aus der Praxis.

Leistungsmerkmale:

n Ausführliche, umsetzungsorientierte Fachinformationen zu zentralen Auf-gabenstellungen des Controllers

n Praxisberichte aus Unternehmen als Möglichkeit zum Benchmarking

n Inkl. Zugang zur stets aktuellen Online-Version Haufe Controlling Offi ce

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Inhalt - Innovationssteuerung · 2017. 5. 30. · Innovationssteuerung: IT-Unterstützung für...

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