INNOPUNKT 10 - wequa.de · IAS Institut für Arbeits- und Sozialhygiene Stiftung Prof. Dr.-Ing....

INNOPUNKT 10„Das Know-how der Älteren –

eine Chance für KMU unserer Region“

ProjektträgerWirtschaftsentwicklungs- undQualifizierungsgesellschaft mbHHüttenstraße 1 c • 01979 Lauchhammer-OstProjektleitung: Dipl.-Ing. Christiane Worrack

ProjektpartnerHandwerkskammer CottbusAltmarkt 17 • 03046 CottbusProjektleitung: Dipl.-Betriebswirtin Anja Kappa

Das Projekt wird gefördert durch Mittel des Europäischen Sozialfonds und des Landes Brandenburg, Ministerium für Arbeit, Soziales, Gesundheit und Familie.

Autoren

Wirtschaftsentwicklungs- und Qualifizierungsgesellschaft mbHDipl.-Ingenieurin Christiane WorrackHüttenstraße 1 c • 01979 Lauchhammer-Ost

Handwerkskammer CottbusDipl.-Betriebswirtin Anja KappaAltmarkt 17 • 03046 Cottbus

IAS Institut für Arbeits- und Sozialhygiene StiftungProf. Dr.-Ing. habil. Manfred RentzschAllee der Kosmonauten 47 • 12681 Berlin

Herausgabe: Mai 2006

Vorwort

Berechnungen des Statistischen Bundesamtes zufolge wird die deutsche Bevölkerung von der-zeit 83 Millionen auf ca. 70 Millionen im Jahr 2050 schrumpfen. Dabei wird es dann ebenso viele Men-schen über 80 Jahre geben wie unter 20 Jahren. Das durchschnittliche Alter der Bevölkerung wird von derzeitig 40 auf knapp 52 Jahre klettern.

Um die Bevölkerung im Land Brandenburg auf das Thema des demografischen Wandels aufmerksam zu machen, hat die Landesagentur für Struktur und Arbeit (LASA) im Auftrag des Ministeriums für Ar-beit, Soziales, Gesundheit und Frauen (MASGF) im November 2003 die 10. INNOPUNKT-Kampagne unter dem Titel „Mehr Chancen für ältere Fachkräfte“ ausgeschrieben. Das Projekt wird durch Mittel des Landes Brandenburg und des Europäischen Sozial-fonds gefördert.

Die Wirtschaftsentwicklungs- und Qualifizierungs-gesellschaft mbH (WEQUA) als Projektträger und die Handwerkskammer Cottbus (HWK) als Koo-perationspartner sind aus dem Ideenwettbewerb als eines von vier Siegerprojekten hervorgegan-gen. Innerhalb der zweijährigen Projektlaufzeit (01.05.2004 bis 30.04.2006) sollen Klein- und mit-telständische Unternehmen (KMU) für den demo-grafischen Wandel sensibilisiert werden. Weiterhin soll anhand einer Analyse der Altersstruktur den Unternehmen aufgezeigt werden, wie sich deren Beschäftigtenstruktur in den nächsten 10 Jahren verändern wird. Gemeinsam mit den Unternehmen sollen Handlungsansätze entwickelt und erprobt werden, um langfristig das Leistungspotenzial der älteren Mitarbeiter zu erhalten bzw. besser als bis-her zu nutzen. In diesem Zusammenhang können die Unternehmen durch eine individuelle Begleitung auf folgenden Feldern gefördert werden:• Vorausschauende und aktive Gestaltung betrieb-

licher Altersstrukturen• Kompetenzentwicklung und Qualifizierung älterer

MitarbeiterInnen• Alter(n)sgerechte Arbeitsorganisation und be-

triebliche Gesundheitsförderung• Transfer von Erfahrungswissen zwischen Alt und

Jung und umgekehrt (altersgemischte Teams) und

• Erfolgreiche Integration älterer arbeitsloser Fach-kräfte.

Der betriebliche Nutzen, den die teilnehmenden Unternehmen aus der geförderten Beratung und Qualifizierung ihrer MitarbeiterInnen ziehen, liegt in folgenden Aspekten:• Entfaltung spezifischer Potenziale der älteren

Generation sowie Förderung von deren Innova-tionsfähigkeit

• Steuerung der Entwicklung der Altersstruktur• Gestaltung von Arbeit und Aufgaben so, dass vor-

zeitiger psychischer und physischer Verschleiß vermieden werden und

• Flexible Nutzung von Arbeitsmarktinstrumenten.

In den zwei Erprobungsjahren haben 14 KMU aus dem OSL-, EE- und SPN-Kreis erfolgreich an dem Projekt teilgenommen. Es konnten 103 ältere Be-schäftigte qualifiziert und 14 ältere Arbeitslose in den ersten Arbeitsmarkt vermittelt werden.

In dieser Dokumentation finden Sie fünf Best-Practice-Beispiele aus den unterschiedlichsten Branchen, die Ihnen Anregungen und Hilfestellun-gen für die eigene Arbeit und den Umgang mit Ihren älteren Beschäftigten geben sollen.

Nutzen Sie das Potenzial und die Erfahrungen Ihrer älteren Mitarbeiter und scheuen Sie auch nicht die Rekrutierung älterer Arbeitsloser!

Wir bedanken uns recht herzlich bei allen Personen, die zum Gelingen dieses Projektes beigetragen ha-ben. Ein besonderer Dank gilt den 14 am Projekt beteiligten Unternehmen, die sich immer wieder mit Verständnis für unsere doch etwas aufwendige Ar-beit Zeit für uns genommen haben.

Weiterhin bedanken wir uns bei unserem strategi-schen Partner Herrn Prof. Dr. Manfred Rentzsch von IAS Institut für Arbeits- und Sozialhygiene Stiftung für seine fachlichen Anregungen und für die Unter-stützung im Zusammenhang mit den theoretischen Ausarbeitungen.

Christiane Worrack Anja KappaProjektleiterin WEQUA Projektleiterin HWK

Innopunkt 10 = Das Know-how der Älteren – eine Chance für KMU unserer Region

Inhaltsverzeichnis

1 Best-Practice „Autoreparatur Meisterhaft“ 5

2 Best-Practice „Elektrohaus Rimpel“ 11

3 Best-Practice „Mitteldeutscher Orgelbau A. Voigt GmbH“ 17

4 Best-Practice „PILZ GmbH“ 25

5 Best-Practice „Mattig & Lindner GmbH“ 31

Best-Practice „Elektrohaus Rimpel“ 2

Seite 5



1 Autoreparatur Meisterhaft

Cottbuser Straße 65 • 03130 Tschernitz

Geschäftsführer Thomas Roball

BE

ISP

IEL

GU

TE

R P

RA

XIS

Kraftfahrzeugmechanikermeister Thomas Roball (l.) mit seinem Vater Reiner Roball, der am Projekt „Innopunkt 10 – das Know-how der Älteren“ teilgenommen hat (Foto: Babette Weber)

Best-Practice „Autoreparatur Meisterhaft“ 1

Seite 6

1. Ausgangssituation

1.1 UnternehmensstrukturDas Unternehmen „Autoreparatur Meisterhaft“ ist ein Kleinstunternehmen der Kfz-Branche und hat die Wartung und Instandhaltung aller Pkw-Typen im Programm. Seit 1997 ist die Firma in der Hand-werksrolle Cottbus eingetragen.

Die „Autoreparatur Meisterhaft“ ist ein typisches Handwerksunternehmen, denn neben dem Inha-ber arbeiten auch dessen Frau und sein Vater auf Grundlage eines Arbeitsvertrages mit im Betrieb.

Der Inhaber ist Meister des Kfz-Handwerks und ebenfalls seit 1997 in dieser Branche tätig. Aus dem Organigramm gemäß Abb. 1 ist die Unternehmens-struktur ersichtlich.

Abb. 1: Organigramm

Die gesamtwirtschaftliche Situation des Unterneh-mens ist stabil. Eine Erweiterung der Dienstleis-tungsangebotes wird angestrebt. Dieses ist jedoch aufgrund des schon jetzt sehr umfangreichen Tä-tigkeitsspektrums des Inhabers aus Zeitgründen nicht realisierbar. Deshalb ist eine Entlastung des Geschäftsführers von der elektronischen Auftrags- annahme und -bearbeitung sinnvoll, was gegen-wärtig auf Grund der fehlenden Kenntnisse der Kfz-Schlosser bzw. Mechaniker nicht möglich ist.

Die Situation des Arbeitsmarktes der Region ist äu-ßerst angespannt. Hohe Arbeitslosigkeit, insbeson-dere auch Langzeitarbeitslosigkeit, beeinträchtigen den wirtschaftlichen Kreislauf. Nachlassende Kauf-kraft hat zur Folge, dass gerade Klein- und mittel-ständische Unternehmen um ihre Existenz bangen müssen. Genau hier setzt die Unternehmensstrate-gie der freien Autowerkstatt „Autoreparatur Meister-haft“ an.

1.2 AltersstrukturIm Unternehmen sind fünf Mitarbeiter fest beschäf-tigt. Der Geschäftsführer verantwortet gleichzeitig die elektronische Auftragsannahme und -bearbei-tung. Drei Mitarbeiter sind in der Werkstatt und eine Mitarbeiterin in der Buchhaltung tätig (s. Abb. 1). Zwei in der Werkstatt Beschäftigte sind über 50 Jah-re alt. Bei guter Auftragslage wird für einen befris-teten Zeitraum ein weiterer Mitarbeiter eingestellt. Anhand der durchgeführten Altersstruktur- und Per-sonalanalyse ergeben sich folgende Grafiken bzgl. der Altersstruktur und den Altersgruppen für das Unternehmen im Jahre 2005 und 2015 (vgl. Abb. 2 bis 4)

Abb. 2: Altersgruppen 2005 vs. 2015

Abb. 3: Altersgruppen 2005



Seite 7

2. Ziel- und Aufgabenstellung

Ziel des Projektes ist es, Geschäftsführer und Mit-arbeiter für die Thematik „Demografischer Wandel“ zu sensibilisieren und den Erfahrungs- und Wis-senstransfer zwischen „Alt“ und „Jung“ zu gewähr-leisten. Die älteren Mitarbeiter als Erfahrungsträger in Bezug auf die Reparatur älterer Fahrzeuge und auf Grund ihres besseren Einfühlungsvermögens im Umgang mit Kunden gilt es im Arbeitsprozess zu halten. In diesem Zusammenhang ist es aber unabdingbar, die Flexibilität ihres Einsatzes zu er-höhen und das Aufgabenspektrum der älteren Kol-legen durch Qualifizierung für die elektronische Auftragsannahme und Auftragsbearbeitung zu er-weitern, um damit dem Geschäftsführer mehr Frei-raum für strategische Aufgaben zur Erweiterung des Dienstleistungsspektrums zu schaffen und eine dauerhafte Bestandssicherung zu erreichen.

Das Unternehmen versteht sich als Alternative zu Hersteller gebundenen Autowerkstätten. Dienstleis-tungsschwerpunkt sind ältere Fahrzeuge, deren Ga-rantiezeit bereits abgelaufen ist. Das Unternehmen konzentriert seine Dienstleistungen auf den Kern-prozess Reparatur. Dazu gehören die Reparatur von Baugruppen bzw. Einzel- und Ersatzteilen; der Einbau von Ersatzteilen, die nicht vom Originalher-steller produziert werden und der Einbau von Ori-ginalersatzteilen. Weiterhin werden in der Werkstatt Durchsichten, Wartungen und Mobilitäts-Checks durchgeführt.

Der Vorteil der freien Werkstatt liegt darin, dass das Unternehmen seine Ware frei am Markt beziehen kann und nicht ausschließlich teure Originalersatz-teile von vertragsgebundenen Zulieferfirmen kaufen muss. Dadurch ist das Unternehmen in der Lage, sehr individuell auf die Kundenwünsche einzugehen und Preisalternativen zu offerieren. Der Kunde ent-scheidet selbst, in welcher Form und zu welchem Preis die Reparatur ausgeführt werden soll.

3. Vorgehensweise (Methoden)

Um vorgenannte Ziele zu erreichen, werden folgen-de Handlungsfelder einbezogen und methodisch umgesetzt:• Kompetenzerwerb zur Beherrschung der Anfor-

derungen der IT-Arbeitsplätze im Bereich Verwal-tung (Auftragsannahme) und im Bereich Werk-statt,

• alternsgerechte Arbeitsorganisation in den Bereichen Verwaltung und Werkstatt sowie

• Erfahrungstransfer zwischen älteren und jüngeren Mitarbeitern.

3.1 Kompetenzerwerb

Zum Erreichen vorgenannter Ziele wurde ein Wei-terbildungsprogramm entwickelt (s. Tabelle 1) und im gemischten Team von älteren und jüngeren Be-schäftigten der Werkstatt realisiert. Damit sind durch die erworbenen Kompetenzen im IT-Bereich Voraus-setzungen dafür geschaffen worden, die Kraftfahr-zeugmechaniker flexibler einzusetzen und vor allem in die Bereiche der elektronischen Auftragsannah-me und Auftragsbearbeitung einzubeziehen.

Folgendes methodisches Vorgehen wurde befolgt:• Vorbereitung der Veranstaltungen zur Weiter-

bildung: Um die Weiterbildung effektiv gestalten zu können, waren die Älteren zunächst für den Umgang mit elektronischen Medien (Computer, Drucker) zu sensibilisieren, d.h. vor allem die Scheu vor dem Computer zu nehmen.

• Präzisierung der Anforderungen an die Weiterbil-dung: Es war notwendig, den Qualifikationsstand der Jüngeren und Älteren zu analysieren und zu vergleichen, um schließlich die Anforderungen an die Weiterbildungsmaßnahme präzisieren und umsetzen zu können. Dies geschah im Hinblick darauf, dass nach Erklärung der grundlegenden Operationen – das PC Training von vornherein an praktischen

Beispielen der Auftragsannahme und -bear-beitung erfolgte und

– auf ein enges Zusammenwirken von Jüngeren und Älteren orientiert wurde, um die vorhan-denen Vorkenntnisse zum PC seitens der jün-geren Kollegen in der Weiterbildung zu nutzen und zum Miteinander in der täglichen Praxis nach der Weiterbildung anzuregen, was auch gelungen ist.

• Methodische Hinweise zu einer altersgerechten Weiterbildung, insbesondere:– Klare Gliederung des Lehrstoffes,– Bedürfnis nach vermehrter Übung der Älteren,– Moderiertes Gruppengespräch zur Team-

organisation im Sinne einer vertrauensvollen Atmosphäre zwischen Jüngeren und Älteren mit unterschiedlichen Voraussetzungen im Umgang mit dem PC sowie zur Motivation für wechselseitige Unterstützung bei Auftragsan-nahme und -bearbeitung nach erfolgter Wei-terbildung,

– Lernen am Arbeitsplatz des PC der Werkstatt in Eigeninitiative, um vor allem die Fähigkeiten und Fertigkeiten der Älteren zu festigen und zu vertiefen.

• Verallgemeinern wichtiger neuerer Erkenntnisse auf Innungsversammlungen mit dem Ziel, ähnlich strukturierten Mitgliedsbetrieben mit vergleichba-ren Problemstellungen die gesammelten Erfahrun-gen zur besseren Integration älterer Beschäftigter in den Erwerbsprozess zuteil werden zu lassen.


Seite 8

Schwerpunkt Inhalt Dauer in h Grundlagen im Umgang Einschalten PC mit dem Computer Eingabegeräte (Maus u. Tastatur) Peripheriegeräte (Drucker u. Monitor) Bedieneroberflächen Desktop Programme – Was sind Programme? Programme aufrufen 2

Betriebssystem Windows Grundsätze von Windows Fenster: öffnen, schieben, schließen, vergrößern und verkleinern Netzwerk Festplatte Diskette CD 2

Textverarbeitungs- programm Open Office Writer 2

Tabellenrechnungs- programm Open Office Calc 2

Internet Grundlagen 2

Browser-Einsatz und 2 -bedienung

WERBAS Auftrags- und Stammkundenauftrag anlegen Bearbeitungsprogramm Neukunde anlegen für Kfz-Werkstätten Auftrag bearbeiten Position löschen Auftrag ergänzen 6

ATRIS Teilesuch- Suchprogramm anwenden programm Teil in WERBAS übernehmen von Stahlgruber 3

Tabelle 1: Inhalte des Weiterbildungs- programms im IT-Bereich von Verwaltung und Werk-statt und Dauer der einzel-nen Module

Gerade im Bereich der Kraftfahrzeuginstandset-zung gibt es in dieser Innung viele Unternehmen, in denen es Nachholbedarf zur Qualifizierung äl-terer Beschäftigter im Sinne einer effektiven Nut-

3.2 Alternsgerechte Arbeitsorganisation Die beiden älteren Mitarbeiter (Jahrgang 1945 und 1952) sind von Beruf Schlosser. Jahrelanges Arbei-ten unter körperlicher Belastung (Zwangshaltung, schweres Heben, einseitige Tätigkeiten, etc.) führ-ten zu körperlichen Beeinträchtigungen, so dass diese Mitarbeiter nicht mehr dauerhaft in der Lage sind, durchgängig schwere körperliche Arbeit zu verrichten. In einem sich anschließenden Coaching

zung von Methoden der elektronischen Daten-verarbeitung gibt. Insofern bietet dieses Beispiel guter Praxis viele Ansatzpunkte zur Verallgemei-nerung.

wurden die Ablauforganisation einschließlich der zeitlichen Abfolge körperlich belastender Arbeits-vorgänge analysiert und Empfehlungen für organi-satorische Veränderungen hinsichtlich der beson-deren Bedingungen älterer Fachkräfte gegeben. Es kam vor allem darauf an, die körperliche Belastung und Beanspruchung der älteren Arbeitnehmer zu reduzieren und zeitlich zu begrenzen. Durch per-manenten rotierenden Arbeitswechsel (Jobrotation)


Seite 9

Jüngeren Unterstützung bei Arbeiten mit dem PC und im kaufmännischen Bereich anbieten, vermitteln die Älteren Kenntnisse in der Nutzung alter Technik, alter Ersatzteile und Technologien. Gleichzeitig wird der Gedanke der Reparatur und des Erhaltens stär-ker injiziert. Der Geschäftsführer wird von diesen Aufgaben entlastet und kann sich in dieser verfüg-baren Zeit um die Erweiterung des Unternehmen-sprofils durch neue Geschäftsfelder bemühen. Der Prozess der Kraftfahrzeuginstandsetzung ist durch die Bildungsmaßnahme homogener und effektiver geworden. Die Zufriedenheit der Mitarbeiter und ihre Zusammenarbeit haben sich verbessert. Die Arbeitsplätze der Älteren sind gesichert.

Von den Beschäftigten wird die Qualifizierung positiv aufgenommen, was u. a. darin zum Ausdruck kommt, dass• die konkreten Arbeitsaufgaben ausschlagge-

bend für die Bildung altersgemischter Teams sind und nicht wie bisher das Schichtsystem und

• der Wissens- und Erfahrungstransfer zwi-schen Jung und Alt tägliche Praxis gewor-den ist.

4.2 Verallgemeinerbare ErgebnisseFolgende Ergebnisse sind verallgemeinerbar und nachhaltig zu nutzen:• PC-Weiterbildungsprogramm zur elektronischen

Auftragsannahme und Auftragsbearbeitung für die Kraftfahrzeug-Instandhaltung und

• Methodisches Vorgehen zur Ablauforganisation in der Kraftfahrzeug-Instandhaltung mit alters-gemischten Teams.

5. Betriebswirtschaftliche, gesundheitliche und arbeitsbezogene Wirkungen (Nutzen)

Die Integration der elektronischen Auftragsannah-me und Auftragsbearbeitung in die Werkstatt und ihre Realisierung durch die Kraftfahrzeugmecha-niker ist gelungen, wenn gleich die Arbeit mit dem PC noch weiteres praktisches Training bedarf. Der damit verbundene Nutzen lässt sich wie folgt cha-rakterisieren:• Gewährleistung eines durchgängigen Prozess-

ablaufes im Werkstattbereich,• Erhöhung der Motivation der Mitarbeiter,• Profilierung neuer Geschäftsfelder „Motorradin-

standsetzung“ und „Instandsetzung handgeführter und selbstfahrender kleiner Landmaschinen“,

• Verringerung der körperlichen Arbeitsbelastung durch rotierenden Arbeitswechsel,

der altersgemischten Teams hinsichtlich der elek-tronischen Auftragsannahme und -bearbeitung, der manuellen Instandsetzung unter Zuhilfenahme von Rationalisierungsmitteln sowie der Qualitätskontrol-le wird die Arbeit für den Einzelnen interessanter und körperlich weniger belastend. Noch verbleiben-de körperlich schwere Verrichtungen werden von Jüngeren übernommen.

3.3 Erfahrungstransfer Der Erfahrungstransfer zwischen älteren und jün-geren Beschäftigten geschieht nicht im Selbstlauf. Er muss organisiert werden. Mit der Weiterbildungs-maßnahme wurde deshalb das wesentliche Ziel verfolgt, die kontinuierliche Zusammenarbeit zwi-schen den beiden Altersgruppen wesentlich zu ver-bessern. Die jüngeren Mitarbeiter müssen aufgeschlossen und bereit sein, ihr aktuell in der Schule erworbe-nes Wissen in der Arbeit mit dem Rechner und an-deren Mitteln der Datenkommunikation sowie im kaufmännischen Bereich an ihre älteren Kollegen weiterzugeben. Die älteren Mitarbeiter wiederum sind motiviert worden, ihr Erfahrungswissen in der Kraftfahrzeuginstandsetzung u.a. mit Bezug auf die Nutzung älterer Technik und Technologien, ins-besondere im Hinblick auf die Nutzung rationeller Methoden und bezüglich einer kundenfreundlichen Kommunikation mit den Auftraggebern an ihre jün-geren Kollegen zu vermitteln. Das von den Älteren stärker verinnerlichte Streben nach Reparatur und Erhaltung älterer Werte galt es auf die jüngere Ge-neration zu übertragen. Dieser Wissens- und Er-fahrungstransfer innerhalb des altersgemischten Teams ist mit dem wechselseitigen Rollenspiel während der Weiterbildung regelrecht trainiert und deshalb zum Erfolg geführt worden.

4. Qualifizierung, Planung und Organisation (Ergebnisse)

4.1 Betriebliche ErgebnisseDie Qualifizierung nahm einen Monat in Anspruch, wobei jede Woche vier bis sechs Unterrichtsstun-den á 45 Minuten absolviert worden sind.

Mit der erfolgreich abgeschlossenen Qualifizie-rung wurde das Leistungsprofil der Schlosser und Kraftfahrzeugmechaniker hinsichtlich der Arbeit mit dem Computer und speziell der elektronischen Auf-tragsannahme und Auftragsbearbeitung erweitert. Die Kollegen sind jetzt u. a. in der Lage, das erfor-derliche Teilesortiment zu sondieren und die War-tungs- und Reparaturarbeiten mit Hilfe des Perso-nalcomputers in der Werkstatt durchzuführen. Wesentlich gefördert wurde die wechselseitige Kenntnis- und Kompetenzvermittlung. Während die


Seite 10

• Wissens- und Erfahrungstransfer zwischen „Alt“ und „Jung“ fördert die Zusammenarbeit im Unter-nehmen und verbessert den Kontakt zum Kun-den.

6. Kritikpunkte und Ausblick

Auf Grund der Entlastung des Firmeninhabers von Planungs- und Dispositionsaufgaben durch seine Fachkollegen kann er sich mehr der Profilierung der genannten neuen Geschäftsfelder widmen und die dafür erforderlichen personellen und materiellen Vo-raussetzungen schaffen.

7. AnsprechpartnerFür Rückfragen bei „Nachnutzung des Beispieles guter Praxis – KfZ-Branche“ stehen folgende Part-ner gern zur Verfügung:

PraxispartnerAutoreparatur MeisterhaftInhaber Thomas RoballCottbuser Straße 65 • 03130 TschernitzTel.: 035600/7092 • Fax: 035600/7689e-Mail: [email protected]

ProjektleitungWEQUA – Wirtschaftsentwicklungs- und Qualifizierungsgesellschaft mbH LauchhammerDipl.-Ing. Christiane WorrackAm Werk • 01979 Lauchhammer-OstTel. 03574/892017 • Fax 03574/892782

ProjektpartnerHandwerkskammer CottbusDipl.-Betriebswirtin Anja KappaAltmarkt 17 • 03046 CottbusTel. 0355/7835154 • Fax 0355/7835284

Partner der wissenschaftlichen BegleitungIAS Institut für Arbeits- und Sozialhygiene StiftungProf. Dr. Manfred RentzschAllee der Kosmonauten 47 • 12681 BerlinTel. 030/54783190 • Fax 030/5414086


Seite 11



2 Elektrohaus Rimpel

Cottbuser Straße 65 • 03130 Tschernitz

Cottbuser Straße 14 • 03238 Finsterwalde

Inhaber Ingolf Rimpel

BE

ISP

IEL

GU

TE

R P

RA

XIS


Seite 12

Mitarbeiter bei der Installation von Datenkomponenten

Im Zuge der Umbenennungen veränderte sich auch das Aufgabenspektrum in diesem Berufsfeld, wie die oben aufgeführten Spezialisierungen zeigen. Es wurde immer umfangreicher, vielfältiger und detail-lierter. Das Know-how in Theorie und Praxis steigt ständig an.

Die Situation des Arbeitsmarktes der Region ist äußerst angespannt. Hohe Arbeitslosigkeit, insbe-sondere auch Langzeitarbeitslosigkeit beeinträch-tigen den wirtschaftlichen Kreislauf. Nachlassende Kaufkraft hat zur Folge, dass gerade Klein- und mittelständische Unternehmen um ihre Existenz bangen müssen. Genau hier setzt die Unterneh-mensstrategie des Unternehmens an. Sie lässt sich wie folgt formulieren: „Permanente Anpassung an den aktuellen Marktbedarf sowie an den Bedarf des Kunden.“Das Unternehmen orientiert seine Dienstleistungen neben bisherigen Arbeiten der Elektroinstallation und des Verkaufes von Elektrowaren auf zwei neue Bereiche:1. Installation von Anlagen zur Versorgung von

Baustellen mit Baustrom und2. Installation von Daten- und Telefonnetzen in

Gebäuden.

Dabei soll die handwerkliche Seite des Unterneh-mens verstärkt ausgebaut werden.


1.1 UnternehmensstrukturDas Unternehmen ist ein Kleinstunternehmen der Elektrobranche. Seit 1955 ist der Betrieb in der Handwerksrolle Cottbus als Einzelunternehmen ein-getragen. Der Inhaber ist Meister des Elektro-Hand-werks und seit 1997 in dieser Branche tätig. Er hat den Elektrobetrieb von seinem Vater im Jahr 1997 übernommen. Dieser wiederum übernahm 1955 das Unternehmen von seinem damaligen Chef.Im Unternehmen sind 5 Mitarbeiter beschäftigt. Die-se gliedern sich in den drei Geschäftsfeldern kauf-männischer Bereich, Handel und Handwerk wie folgt auf:• für den kaufmännischen Bereich und den Handel

ist eine Mitarbeiterin und• im Handwerk sind vier Mitarbeiter einschließlich

des Inhabers tätig (s. Abb. 1).

Abb. 1: Organigramm

In der Elektrobranche haben in den letzten 20 Jah-ren erhebliche Umbenennungen der Tätigkeitsbe-zeichnung stattgefunden. Zu DDR-Zeiten gab es Elektromonteure und Elektroinstallateure. Die Elek-tromonteure durften nur warten und pflegen, wobei die Elektroinstallateure auch installieren konnten. Nach der Wende wurden die Elektroinstallateure zu Elektrotechnikern umbenannt und nun bezeichnen sie sich als Elektroniker. Dabei gibt es in der Elektronik sieben verschiedene Fachrichtungen: • Elektroniker/-in Fachrichtung Energie- und

Gebäudetechnik• Elektroniker/-in Fachrichtung Automatisierungs-

technik • Elektroniker/-in Fachrichtung Informations- und Telekommunikationstechnik• Systemelektroniker/-in• Elektroniker/-in Maschinen und Antriebstechnik• Informationselektroniker/-in Schwerpunkt Büro-

systemtechnik und• Informationselektroniker/-in Schwerpunkt Geräte-

und Systemtechnik


Seite 13

1.2 AltersstrukturIm Unternehmen sind fünf Mitarbeiter beschäftigt. Dabei gibt es eine weibliche Büroangestellte, einen männlichen Auszubildenden, zwei Gesellen und einen Meister.

Anhand der durchgeführten Altersstruktur- und Per-sonalanalyse ergeben sich folgende Grafiken bzgl. der Altersstruktur und den Altersgruppen für das Unternehmen im Jahre 2005 und 2015 (vgl. Abb. 2 bis 4):

Abb. 2: Altersgruppen 2005 vs. 2015




Oberstes Ziel des Projektes ist die Sensibilisierung des Firmeninhabers für die Thematik „Demografi-scher Wandel“. In diesem Zusammenhang soll ein Umdenken in der Personalpolitik in Richtung Nut-zen des Know-hows der älteren Fachkräfte erreicht werden. Solche Merkmale und Eigenschaften der älteren Fachkräfte wie Erfahrungswissen, Fähigkeit zum Lösen komplexer Aufgaben, Finden alternativer Lösungen sind wirksamer im Unternehmens-prozess zu nutzen. Weiterhin sollen mit diesem Projekt durch Qualifizierung der älteren Fachkräf-te deren Arbeitsplätze gesichert, der Erhalt ihres Know-hows sichergestellt und ein Erfahrungstrans-fer zwischen „Alt“ und „Jung“ gewährleistet werden.


Um vorgenannte Ziele zu erreichen, werden folgen-de Handlungsfelder einbezogen und methodisch umgesetzt:• Kompetenzerwerb zur Beherrschung der An-

forderungen des Berufsbildes „Elektroniker für Energie- und Gebäudetechnik“ und

• Gewinnung von älteren arbeitslosen Fachkräften durch Erweiterung der Rekrutierungsstrategien.

3.1 Kompetenzerwerb Der Inhaber hat nach Einstellung einer älteren Fach-kraft ihn und zwei weitere Mitarbeiter (Geburtsjahr 1947 und 1967) zum „Elektroniker Fachrichtung Energie- und Gebäudetechnik“ im Rahmen des Projektes qualifizieren lassen. Folgendes methodi-sches Vorgehen wurde befolgt:• Vorbereitung eines Lehrganges zur Fortbildung:

Der frühere Elektroinstallateur hat durch die Wei-terentwicklung von Mikroelektronik und Informatik in seinem Berufsbild einen grundsätzlichen Wan-del erfahren, weshalb jetzt von einem Elektroni-ker für Energie- und Gebäudetechnik gesprochen wird. Für junge Auszubildende ist dieser Wandel unproblematisch, für Ältere nicht, da elementa-re Grundlagen in Mikroelektronik und Informatik fehlen. Deshalb ist ein Weiterbildungslehrgang vorbereitet worden, in den sowohl ältere als auch jüngere Mitarbeiter einbezogen werden, um das Team einheitlich strategisch für neue Aufgaben auszurichten.

• Präzisierung der Anforderungen an die Fortbil-dung: Zunächst waren die Leistungsvoraussetzun-gen der teilnehmenden Kollegen zu analysieren, um in Abhängigkeit davon die Weiterbildungsin-halte festlegen und die vorhandenen Defizite, ins-besondere der Älteren, kompensieren zu können. Im Mittelpunkt stand dabei die Verkabelung von Gebäuden für die Kommunikation mittels Telefon-


Seite 14

Schwerpunkt Inhalt Dauer in h Telefoninstallation Grundwissen zur Installation von Endeinrichtungen für öffentliche Telekommunikationsnetze Personenzulassungsverordnung Programmierung von Kleinsttelefon- anlagen mit PC-Anschluss Verkabelung von Endgerätedosen und TK-Anlagen analog und ISDN 28

Netzwerkinstallation Planung, Installation und Wartung Einsatz und Wirkungsweise der gängigen Medien und Systeme, Verkabelung im Twist-Pair, Ethernet für Datennetzwerke Anschlussdosen u. Schaltschränke 40

Routerinstallation Grundlagenwissen zu DSL, ADSL, SDSL bzw. T-DSL Protokolle Netzwerkmanagement u. Sicherheit Verkabelung von Splitter und Router im analogen und ISDN-Netz und im Twist-Pair Ethernet Berührungspunkte zum WLAN 24

und Computertechnik mit der für Ältere einpräg-sameren Methode „Training am praktischen Bei-spiel“.

• Methodische Hinweise zur einer altersgerechten Fortbildung: Um der langsameren Informations-aufnahme und -verarbeitung bei älteren Beschäf-tigten zu entsprechen, sind folgende pädagogisch-didaktische Aspekte berücksichtigt worden:

– Anschaulich darstellen, Modelle, Grafiken nutzen,

– Verwendung komplexer, realitätsnaher Dar-stellungen, Vermeidung abstrakter Bilder,

– Klare Gliederung des Lehrstoffes,– Bedürfnis nach vermehrter Übung,– Branchenorientiert und praxisbezogen,– Gruppendiskussion anhand von aufgetrete-

nen Fehlern in der täglichen Praxis im Sinne einer vertrauensvollen Atmosphäre zwischen Jüngeren und Älteren mit unterschiedlichen Voraussetzungen im neuen Tätigkeitsfeld der Elektronik sowie zur Motivation für wechsel-seitige Unterstützung bei der Identifikation von Fehlern bzw. der Qualitätskontrolle nach erfolgter Weiterbildung.

• Lernen am Arbeitsplatz auf Baustellen (Verge-wissern anhand vorhandener Dokumentation) in Eigeninitiative: Durch das bereits erwähnte Training am praktischen Beispiel der Verkabe-lung von Gebäuden für eine moderne Informa-tions- und Kommunikationstechnik ist es gelun-gen, die jüngeren und älteren Mitarbeiter zum

Tabelle 1:Inhalte und Dauer des Fortbildungslehrganges

„Strukturierte Verkabelung von Gebäuden“

lebenslangen Lernen zu befähigen. Sie sind vor Ort auf der Baustelle in der Lage, Prozessabläu-fe anhand der Dokumentation zu verfolgen und den Leistungsfortschritt im Team in effektiver und effizienter Art und Weise zu bestimmen. Der Ge-schäftsführer bekommt damit mehr Freiraum für gezielte Akquisition neuer Aufträge.

• Verallgemeinern wichtiger neuerer Erkenntnisse auf Innungsversammlungen mit dem Ziel, ähnlich strukturierten Mitgliedsbetrieben mit vergleichba-rem Tätigkeitsprofil die gesammelten Erfahrun-gen zur besseren Integration älterer Beschäftigter in den Erwerbsprozess durch vorlauforientierte Fort- und Weiterbildung zuteil werden zu lassen. Im Bereich der Elektroinstallateur-Innung gibt es viele Unternehmen, in denen es Nachholbedarf zur Qualifizierung älterer Beschäftigter im Sin-ne einer effektiven Nutzung der Elektronik zur Verkabelung von Gebäuden für eine moderne Informations- und Kommunikationstechnik gibt. Insofern bietet dieses Beispiel guter Praxis viele Ansatzpunkte zur Verallgemeinerung.

Inhalte und Dauer des Fortbildungslehrganges „Strukturierte Verkabelung von Gebäuden“ mit den Schwerpunkten „Telefon-, Netzwerk- und Routerinstallation“ für Mitarbeiter aus Elektro-technikunternehmen, die einen Einstieg in die Infor-mations- und Kommunikationstechnik planen, sind Tabelle 1 zu entnehmen.


Seite 15

3.2 Gewinnung älterer arbeitsloser FachkräfteDurch einen Anstieg überregionaler Aufträge (Rostock, Schwerin, Erfurt, Chemnitz, Leipzig) kann der Firmeninhaber diese Arbeit mit drei Arbeitneh-mern quantitativ nicht mehr bewältigen. Außerdem ist für diese neue Herausforderung der sog. Verka-belung von Gebäuden ein komplexes Denken hin-sichtlich der einzusetzenden technischen Mittel und des organisatorischen Vorgehens erforderlich, dass qualitativ ein höheres Maß an Erfahrungswissen er-fordert, über das ältere Kollegen mit vielen Jahren Berufserfahrung verfügen. Deshalb wurde dieses Problem über Rekrutierung einer älteren arbeitslosen Fachkraft gelöst. Folgende Aktivitäten führten zu einer erfolgreichen Einstellung einer älteren Fachkraft:• Auswahl eines geeigneten Mitarbeiters in Zusam-

menarbeit mit der Bundesagentur für Arbeit an-hand der formulierten Tätigkeitsanforderungen,

• Gespräch mit diesem Mitarbeiter in der Bundes-agentur für Arbeit zu Einstellungs- und Förder-modalitäten,

• Förderung durch die Bundesagentur über zwei Jahre: Im ersten Jahr bekommt der Unternehmer 25 % Lohnkostenzuschuss und 20 % für Sozial-aufwendungen, im zweiten Jahr 25 % Lohnkos-tenzuschuss und 10 % für Sozialaufwendungen gefördert,

• Aufnahme der unbefristeten Tätigkeit im Unter-nehmen.


4.1 Betriebliche ErgebnisseEinstellung und Qualifizierung der Mitarbeiter sind erfolgreich abgeschlossen worden. Die Fortbildung fand im Einvernehmen mit den Mitarbeitern in der Freizeit statt, da sich der Unternehmer einen Pro-duktions- und Verdienstausfall nicht leisten kann.

Mit der Qualifizierung wurde das Leistungsprofil hinsichtlich der neuen Medien, wie Daten-, Telefon- und Informationsnetze, erweitert. „Man eignet sich zwar das Wissen und passt sich bedingt den neuen Marktbedingungen an, aber das Know-how für Fein-heiten fehlt“, so der Inhaber. Diese Marktlücke wur-de durch die sehr praxisorientierte Bildungsmaß-nahme geschlossen. Das Unternehmen ist durch Erweiterung seiner Kompetenzen und Verstärkung seines Teams durch eine erfahrene ältere Fachkraft wesentlich besser in der Lage, sein Leistungsprofil den Marktbedingungen anzupassen und seiner Un-ternehmensstrategie zu folgen.

Von den Beschäftigten wird das Projekt po-sitiv reflektiert, was u. a. darin zum Ausdruck kommt, dass• bei auftretenden Problemen auf der Bau-

stelle nicht mehr sofort der Chef angerufen wird, sondern versucht wird, anhand der Dokumentation im Team vor Ort eine Lö-sung zu finden, d. h. die Selbständigkeit der Mitarbeiter ist wesentlich stärker ausgeprägt als vorher.

• sich die Fachkräfte nach einem Training im unmittelbaren Anschluss an die Fortbildung in die Lage versetzt fühlen, Ausbildungs-funktionen im Unternehmen für Azubis zu übernehmen.

4.2 Verallgemeinerbare ErgebnisseFolgende Ergebnisse sind verallgemeinerbar und nachhaltig zu nutzen:• Marktanalyse und Anpassung an aktuelle

Erfordernisse,• Methodisches Vorgehen zur Vorbereitung und

Durchführung des Lehrganges „Strukturierte Ver-kabelung von Gebäuden“ gemäß Abschnitt 3.1,

• Module des Lehrganges „Strukturierte Verkabe-lung von Gebäuden“,

• Methodisches Vorgehen zur Rekrutierung älterer Fachkräfte gemäß Abschn. 3.2.


Die Anpassung des Unternehmens an die sich grundsätzlich geänderten Marktbedürfnisse ist ge-lungen, indem ein Wandel des Berufsbildes der Beschäftigten vom Elektroinstallateur zum Elektro-niker (Fachrichtung Energie- und Gebäudetechnik) mit den erforderlichen Kenntnissen und Erfahrun-gen der zugehörigen Hard- und Software vollzogen wurde. Der damit verbundene Nutzen lässt sich wie folgt charakterisieren:• Die Rekrutierung eines älteren Mitarbeiters sowie

die anforderungsgerechte Qualifizierung älterer Mitarbeiter verbunden mit dem Erhalt ihrer Ar-beitsplätze beeinflussen die Unternehmensent-wicklung kreativ und nachhaltig,

• Erhöhung des Auftragsvolumens im Bereich Elektronik auf ca. 40 %,

• Erweiterung des Kundenstammes über die re-gionalen und Landesgrenzen hinaus (bspw. Re-ferenzen aus der Stadt Leipzig mit Liebig-Büro-hochhaus von 6.500 m2 Grundfläche und dem Großraum Berlin),


Seite 16

• Hoher Standard bezüglich Qualität und Quantität durch Angebot, Lieferung und Installation eines fertigen Endproduktes in Form eines verkabelten Gebäudes,

• Führt zu besserem Vertrauensverhältnis zum Kunden (alles aus einer Hand) und

• Wissens- und Erfahrungszuwachs führt zu einer höheren Motivation der Mitarbeiter.


Auf Grund der regionalen Struktur wurde das un-ternehmerische Risiko für die Erweiterung des Be-rufsbildes zum „Elektroniker für Energie- und Ge-bäudetechnik“ vor Projektbeginn als relativ hoch eingeschätzt. Die in Abschnitt 5 ausgewiesene posi-tive Bilanz bestätigt jedoch bereits jetzt den Erfolg.Nach dem Wirksamwerden des Unternehmens weit über die regionalen Grenzen hinaus wird über eine Expansion in Richtung „alte Bundesländer“ und Länder der Europäischen Union nachgedacht.

7. Ansprechpartner

Für Rückfragen bei „Nachnutzung des Beispieles guter Praxis – Elektrobranche“ stehen folgende Partner gern zur Verfügung:

PraxispartnerElektrohaus RimpelGeschäftsfühtrer Ingolf RimpelCottbuser Str. 14 • 03238 FinsterwaldeTel. 03531/2243 • Fax 03531/700812e-Mail: [email protected]

ProjektleitungWEQUA – Wirtschaftsentwicklungs- und Qualifizierungsgesellschaft mbH LauchhammerDipl.-Ing. Christiane WorrackAm Werk • 01979 Lauchhammer-OstTel. 03574/892017 • Fax 03574/892782 ProjektpartnerHandwerkskammer CottbusDipl.-Betriebswirtin Anja KappaAltmarkt 17 • 03046 CottbusTel. 0355/7835154 • Fax 0355/7835284


BE

ISP

IEL

GU

TE

R P

RA

XIS



3 Mitteldeutscher Orgelbau A. Voigt GmbH

Schloßäckerstraße 34 • 04924 Bad Liebenwerda

Geschäftsführer Andreas Voigt

Best-Practice „Mitteldeutscher Orgelbau A. Voigt GmbH“ 3

Seite 18


1.1 UnternehmensstrukturDie Tradition des Orgelbauhandwerks in Bad Lieben- werda reicht bis in das Jahr 1855 zurück. Vor diesem Zeitraum wurden hauptsächlich Reparaturarbeiten ausgeführt, bis 1855 Christian Friedrich Raspe die erste Orgel baute. Raspe fertigte alle Orgelteile, ein-schließlich der Zinnpfeifen, selbst an. Er war also nicht nur ein guter Tischler, sondern auch ein guter Konstrukteur und Intonateur. Dazu verwendete er erstklassiges Material und so gehören seine Orgeln zu den qualitativ hochwertigen Instrumenten seiner Zeit.

Nach seinem Tode übernahm eine seiner engsten Mitarbeiterinnen, Charlotte Voigt, die Firma. Sie hat-te einen Sohn, der sich zu diesem Zeitpunkt noch in der Ausbildung zum Orgelbauer befand. 1904 entschloss sich dieser zur Neugründung einer Or-gelbaufirma und baute eine neue Werkstatt, die 1905 ihre Arbeit aufnahm. Seit dieser Zeit befindet sich das Unternehmen in Familienbesitz und ist bis heute für seine ausgezeichneten Instrumente weit über die Grenzen Brandenburgs bekannt.

Das von Raspe umge-setzte Firmenkonzept, die eigene Herstellung möglichst aller Orgelteile, hat sich bewährt und ist noch heute die Firmenphilosophie der Familie Voigt. Nicht immer hat es sich ermöglichen lassen, diese Firmenphiloso-phie auch tatsächlich zu leben. Äußere Umstände, wie z.B. der erste und zweite Weltkrieg, finanziel-le Engpässe, Nachwuchsschwierigkeiten, bedingt durch negative Darstellung des Berufsbildes des Orgelbauers, sind nur einige Gründe, die dazu führ-ten, nicht alle Teile selbst produzieren zu können.

Bewusst wurde der Weg des Privatbetriebes auch in der DDR gegangen, um so Möglichkeiten für künst-lerische Freiräume bei der Gestaltung von Orgeln zu haben. Der Preis an staatlichen Repressionen war nicht unerheblich: Exportverbot, erhebliche Materi-albeschaffungsprobleme, vorgeschriebene Löhne und eine begrenzte Beschäftigungszahl. Trotz die-ser Einschränkungen erwarb sich die Firma durch ihr künstlerisches und innovatives Engagement einen beachtenswerten Namen zu dieser Zeit und gehörte zu den begehrtesten Lieferanten in diesem Land. Nach 1990 wurde die traditionelle Orgelbau-kunst mit Hilfe größerer Investitionen weitergeführt.Um die bewährte Familientradition fortzusetzen, wird heute wieder angestrengt daran gearbeitet, das gesamte „Produkt“ Orgel aus eigener Herstel-lung anzubieten. Dazu sind engagierte Mitarbeiter

notwendig, die nicht nur handwerkliche Geschick-lichkeit, sondern darüber hinaus musikalische Fähigkeiten besitzen. Derzeit beschäftigt die Firma 18 Mitarbeiter, die sich wie folgt auf die einzelnen Geschäftsfelder aufgliedern (s. Abb. 1):

Abb. 1: Organigramm

1.2 AltersstrukturVon den 18 Mitarbeitern arbeiten drei weibliche Be-schäftigte in der Verwaltung, vier Auszubildende er-lernen den Beruf des Orgel- und Harmoniumbauers und 11 Mitarbeiter sind direkt im Orgelbau tätig. Das Unternehmen legt aufgrund seiner vielschichti-gen und von Praxiserfahrung abhängigen Tätigkei-ten seither größten Wert auf eine gesunde Alters- mischung im Team und schätzt gerade die fachli-chen Kompetenzen älterer Mitarbeiter sehr. Da das Anforderungsprofil für den Beruf des Orgelbauers Fähigkeiten verlangt, die nicht nur Interesse am Be-ruf, sondern auch ein gewisses Maß an musikali-schem Verständnis voraussetzt, konnte die Firma in den letzten Jahren nicht problemlos geeignete Aus-zubildende gewinnen. Trotzdem ist die Altersstruk-tur relativ ausgeglichen.

Anhand der durchgeführten Altersstruktur- und Per-sonalanalyse ergeben sich folgende Grafiken für die Altersstruktur des Unternehmens im Jahre 2005 und prognostizierend für 2015 (vgl. Abb. 2-4).


Seite 19

Abb. 2: Altersstruktur 2005 vs. 2015




Oberstes Ziel des Projektes ist die Sensibilisierung des Firmeninhabers für die Thematik „Demografi-scher Wandel“. In diesem Zusammenhang soll ein Umdenken in der Personalpolitik in Richtung Nut-zen des Know-hows der älteren Fachkräfte erreicht werden. Solche Merkmale und Eigenschaften der älteren Fachkräfte wie Erfahrungswissen, Fähigkeit zum Lösen komplexer Aufgaben, Finden alternati-ver Lösungen sind wirksamer im Unternehmenspro-

zess zu nutzen. Weiterhin sollen mit diesem Projekt durch Qualifizierung der älteren Fachkräfte deren Arbeitsplätze gesichert, der Erhalt ihres Know-hows sichergestellt und ein Erfahrungstransfer zwischen „Alt“ und „Jung“ gewährleistet werden.


Um vorgenannte Ziele zu erreichen, werden folgen-de Handlungsfelder einbezogen und methodisch umgesetzt:• Erwerb von Kompetenzen zur Ausübung be-

reichsübergreifender Tätigkeiten, insbesondere Wartungsarbeiten und

• Erhaltung von Qualifikationen und Kompetenzen in und zwischen betrieblichen Altersgruppen.

3.1 Erwerb von Kompetenzen Der Orgelbau ist ein sehr vielschichtiges Gewerk. Neben grundsätzlichen handwerklichen Fertigkei-ten in den Bereichen der Holz- und Metallbear-beitung werden auf verschiedenen Gebieten, wie bspw. der Elektronik und der Intonationstechnik, Spezialkenntnisse benötigt. Diese Kenntnisse sind notwendig, wenn Mitarbeiter eigenständig War-tungsarbeiten an Orgeln vor Ort ausführen, die das gesamte Bundesgebiet betreffen und demzufolge sehr zeit- und kostenaufwendig sind. Derzeit verfü-gen nur zwei Mitarbeiter über diese allumfassenden Kenntnisse. Da sich der Anteil der Wartungsarbeiten in den letz-ten Jahren erheblich vergrößert hat und die Ten-denz steigend ist, möchte die Firma die Mitarbeiter des handwerklichen Bereiches soweit qualifizieren, dass die Auftragsbearbeitung flexibler gestaltet werden kann. Konkret bedeutet das, die Mitarbeiter werden einerseits entsprechend der individuellen fachlichen Kompetenz dem auszuführenden Auftrag zugeteilt, sind aber durchaus in der Lage, jederzeit breiter strukturierte Wartungsarbeiten zu überneh-men. Dadurch erreicht das Unternehmen, dass die Aufträge zeitnah und mit weniger Arbeitseinheiten ausgeführt werden können.

Zur Zeit bestehen insbesondere im Bereich der Elektronik und musikalischen Zusammenhänge so-wie Intonationstechniken und Stimmung Defizite, die einen Einsatz im Wartungsbereich ausschlie-ßen. Die durchgeführten Weiterbildungslehrgänge wurden genutzt, um diese Defizite auszugleichen. Die Zielgruppe betraf alle, d. h. sowohl jüngere als auch ältere Mitarbeiter aus dem Produktionsbe-reich. Die Weiterbildung erfolgte am praktischen Beispiel mit Möglichkeiten zur Diskussion, um be-reits hier den Dialog und die Zusammenarbeit zwi-schen Jüngeren und Älteren zu provozieren und zu


Seite 20

Schwerpunkt Inhalt Dauer in h Windführungen Windführungen in Stöcken Winddruckreduzierungen an Pfeifenfüßen Ursachen für Rauschen an den Pfeifen Ursachen für Rauschen an den Kanälen 2

Dispositionen Internationale Ausprägungen Der Principalchor Der Streicherchor Der Zungenchor 9

Intonationstechniken Intonationstechniken an labialen Metallpfeifen und Holzpfeifen Fertigungstechnische Aspekte Intonationstechniken an Zungenpfeifen 9

Elektrik u. Elektronik Tontraktur im Orgelbau Registertraktur Anschluss und Funktionsweise von Registerspeicher (Setzer) Schwellersteuerung 9

Intonationstechniken Möglichkeiten der Beeinflussung der an Zungenpfeifen Intonation der Zungenblätter Störungen am Klang u. deren Beseitigung Akustische Grundkenntnisse Vermittlung von Kenntnissen bei praktischen Stimmungsarbeiten 9

Komplex Maßnahmen zur Herstellung von Fertigungstechniken spielfreien Trakturen im Pedalbereich an mechanischen Erfahrungen bei langfristiger Tontrakturen Beanspruchung Prioritäten bei der Fertigung von Manual- und Pedaltrakturen 3

Tabelle 1: Themen und Zeitplan der Weiterbildung

fördern. Der Beruf des Orgelbauers wird auf Grund der in der Regel zu fertigenden Unikate in beson-derem Maße vom Erfahrungswissen geprägt, über das insbesondere die älteren Beschäftigten verfü-gen. Die Zusammenarbeit im Team ist deshalb ein vordergründiges Anliegen und wird bewusst auch während der Weiterbildung gepflegt, um durch Weitergabe und Weiterentwicklung von Erfahrungs-wissen die Traditionspflege in der Orgelbaukunst zu wahren. Dementsprechend sind die gewählten Themenschwerpunkte sehr vielfältig, stehen aber in

engem Zusammenhang zueinander. Das Verstehen und Zusammenführen der verschiedenen Erkennt-nisse in der praktischen Anwendung insbesondere bei Wartungsarbeiten macht einen Großteil des Er-fahrungswissens aus.

Themen- und Zeitplan sind Tabelle 1 zu entneh-men.


Seite 21

3.2 Erfahrungstransfer

Im Rahmen der o.g. Qualifizierung wurde ein Erfah-rungsaustausch zu speziell mit Wartungsarbeiten gekoppelten Themen zwischen Jung und Alt durch-geführt und thematisch gemäß Tabelle 2 struktu-riert, wie bspw.• Funktionsweise mechanischer Bauelemente und

Funktionssicherung durch Wartung• Studium des Kundenauftrages und Abgleich mit

Zeit- und Materialaufwand• Art und Weise der Kommunikation mit dem Kun-

den• Fehlerortung und -behebung.

Anhand des bereits angesprochenen Dialogs zwi-schen Jung und Alt zu den genannten Schwerpunk-ten sind gemeinsam beispielhaft konkrete Lösungen erarbeitet und diskutiert worden. Die Älteren brach-

ten ihre Erfahrungen, u. a. auch durch gemachte Fehler ein. Die Jüngeren stellen ihr aktuelles Schul-wissen zur Verfügung, so dass letztendlich jeder den Kenntnis- und Erfahrungsstand der KollegInnen kennen lernte und von ihnen insbesondere bezogen auf Spezialwissen profitiert.Damit wird erreicht, dass jeder Mitarbeiter im täg-lichen Arbeitsprozess die Möglichkeit erhält, sich neues Wissen anzueignen und zeitnah in der Praxis zu erproben.Derartige Erfahrungsaustausche werden künftig in regelmäßigen Abständen durchgeführt, so dass damit der Prozess des lebenslangen Lernens sti-muliert wird.

Tabelle 2: Erfahrungsaustausch zwischen Jung und Alt (Seite 22)


Seite 22

Schwerpunkt Inhalt Dauer in h Durchführung von Unterschiedliche Mechanikglieder und Funktionsweisen Wartungsarbeiten mit Führungen der Pedalklaviatur; der Maßgabe einer Tastenpolster, Erfahrungen mit unterschiedlichen Filz- und höheren Effektivität Gummisorten; der Arbeitsabläufe Pedalwinkel, Einstellung des Leerganges und Einfluss auf die durch Wissens- und Geräusche; Erfahrungstransfer Pedalkoppel, Einstellung der Rückzugs federn und Einfluss auf die Geräuschentwicklung; Einstellung der Ventilfedern im Kontext von Geräuschentwicklung und langfristiger Funktionssicherung; Geräuschentwicklung an Pedalwellenbrettern; Prioritäten an Manual- und Pedaltraktur 6

Durchführung von Arbeitsvorbereitung Wartungsarbeiten mit Exaktes Studium des Kundenauftrages; der Maßgabe einer Richtiges Ansprechen sowie Art und Weise der Kommunikation höheren Effektivität mit dem Kunden; der Arbeitsabläufe Exaktes Studium der bisher erfolgten Analysen; durch Wissens- und Prüfung der vorgegebenen Stundenkalkulation; Erfahrungstransfer Prüfung und Anfertigung von Materiallisten; Austausch von Erfahrung bei der Anwen dung von Spezialwerk- zeugen aus der persönlichen Fertigung; Organisation bei der Entnahme von Pfeifen; Lagerung, Zusammenstellung von Mixturen, Beschriftung; Prüfung der Vollzähligkeit; Exakte Dokumentation und Mitnahme von je 2 Mustern benachbarter Pfeifen; Prüfung vorgesehener Reparatur- und Instandsetzungsarbeiten; Sofortiges Aussortieren für notwendige Werkstattarbeiten; Dokumentation und Mitnahme sämtlicher verfügbarer Details von defekten Pfeifen, z. B. Suche nach Absplitterungen usw.; Prüfung der Beschriftung von Rastbrettern und Stöcken bei Wartungs- und Reinigungsarbeiten Fotodokumentation einzelner Zustände bei der Demontage Prüfung von Lederdichtungen und Lederverbindungen; Verschiedene Ledersorten, Gerbverfahren und deren Haltbarkeit; Bei pneumatischen Orgeln Prüfung des entsprechenden Verhärtungsgrades des Leders; Maß- und Fotodokumentation bei Defekten; Denkmalgerechte Demontage von Registerzugmanubrien 9

Durchführung von Wartungsarbeiten an den Schleifenbahnen Wartungsarbeiten mit Merkmale und Prüfung der unterschiedlichen Ledersorten; der Maßgabe einer Maßnahmen bei defekten Lederbahnen; höheren Effektivität Maßnahmen bei Durchstechern, Grafitieren der Schleifenbahnen der Arbeitsabläufe Behandlung der Ventile in den Laden durch Wissens- und Analyse der Verschmutzungen zur Behebung von Undichtigkeiten; Erfahrungstransfer Aufbürsten des Leders und Verfahrensweisen; Behandlung der Lederauflagen Einflüsse auf die Druckpunktgewichte und die Gängigkeit bei mechanischen Tontrakturen Einflüsse auf die Trägheitsmomente von Gewichten, Federn, Reibungspunkt und Korrosion; Einflüsse der Abzugspunkte an den Ventilen; Einflüsse der Ventilauflageflächen; Einflüsse der Windmengen; Windmengen-Analysen 9


Seite 23

rungen jener älteren Mitarbeiter, die bereits mit vie-len Reparaturen konfrontiert waren und die Haupt-fehlerquellen bereits kennen, besonders hilfreich. Folgende betrieblichen Ergebnisse sind besonders hervorzuheben:• Effektive Arbeitsweise in Neubau und Wartung

durch höhere Kompetenz und Qualität,• Zunahme von Wartungsverträgen durch flexible-

ren Einsatz der Mitarbeiter und sichere Fehleri-dentifikation in Mechanik, Elektrik und Pneumatik,

• Qualitätssicherung der gebauten bzw. gewarteten Instrumente durch Beherrschung einer sauberen Windführung bis zur Pfeife und Vermeidung von Verwirbelungen, klangliche Ausrichtung der Pfei-fen.

Von den Beschäftigten wurde die Qualifizie-rung positiv aufgenommen, da sie• die Sicherheit vermittelt hat, bei Wartungs-

arbeiten vor Ort die Fehler schnell zu er- kennen, Mängel zu beheben und die Klang- qualität des Instruments zu erhalten bzw. zu verbessern

• sich in die Lage versetzt fühlen, bei Bedarf Ausbildungsfunktionen gegenüber Auszu- bildenden zu übernehmen und

• ihr historisches Wissen wesentlich erweitert haben und in die Arbeit mit Kunden einbringen können.

4.2 Verallgemeinerbare ErgebnisseFolgende Ergebnisse sind verallgemeinerbar und nachhaltig zu nutzen:• Methodisches Vorgehen des modular struktu-

rierten Lehrganges zur Weiterbildung von Orgel-bauern für komplexe Wartungsarbeiten,

• Nutzung einzelner Module,• Regelmäßige Wiederholung der Weiterbildung

an praktischen Beispielen, um wesentliche Fähig- keiten und Fertigkeiten zu erhalten.


Die Ausrichtung des Unternehmens auf neue Erfor-dernisse des Marktes führte im Zusammenhang mit der durchgeführten Weiterbildung zu einem kom-plexen Berufsbild des Orgelbauers, das dem Cha-rakter der Einzelfertigung dieser Branche entspricht und Voraussetzung für ein effektives Arbeiten bei Neubau und Wartung ist. Die erfolgreiche Realisie-rung der skizzierten Handlungsfelder führte zu fol-gendem Nutzen:

3.3 Gewinnung älterer arbeitsloser FachkräfteAufgrund der veränderten Auftragssituation in Be-zug auf die zunehmenden Außendiensttätigkeiten der Mitarbeiter wurde ein Fachmann aus der Tisch-lerbranche in die geplante Qualifizierung einbezo-gen, um auch andere Kompetenzen, insbesondere in der Elektro- und Metallbranche zu erwerben. Die Geschäftsführung orientierte ganz gezielt auf eine ältere Fachkraft, die schon über längere Zeit das Handwerk des Tischlers ausgeübt hat und über den notwendigen Erfahrungsschatz im Umgang und in der Bearbeitung von Holz verfügt. Diese Fähigkei-ten sind gerade im Instrumentenbau von großer Bedeutung, da nicht jedes Holz und Material die ge-wünschte Klangkapazität bringt.


4.1 Betriebliche ErgebnisseEinstellung und Qualifizierung der Mitarbeiter sind erfolgreich abgeschlossen worden. Durch die Qua-lifizierung wurde erreicht, dass die Mitarbeiter eine komplexe Betrachtung des Produkts „Orgel“ beherr-schen und demzufolge komplexe Aufträge, vorran-gig die Wartung betreffend, bearbeiten können, was vorher nicht der Fall war. Diese komplexe Betrach-tungsweise betrifft den Holzbau, den Metallbau, die Elektrik, aber auch eine bestimmte musikalische Kompetenz. Hierbei war die Vermittlung von Erfah-


Seite 24

• Höhere Qualität im Orgelbau und in der Wartung von Instrumenten (Klangqualität) führt zu wach-senden Kundenanfragen und Wartungsverträ-gen,

• Sicherheit im Auftreten und Demonstrieren von fachlichem Können gegenüber dem Kunden führt zu Vertrauen und Imagegewinn der Firma.


Von den Mitarbeitern wird diese Art von Weiter-bildung in regelmäßigen und nicht sporadischen Abständen gewünscht. Nur dann fühlt man sich sicherer und kompetenter. Die Firma wird diesem Anliegen künftig gern nachkommen.

7. Ansprechpartner

Für Rückfragen bei „Nachnutzung des Beispieles guter Praxis – Orgelbau “ stehen folgende Partner gern zur Verfügung:

PraxispartnerMitteldeutscher Orgelbau A. Voigt GmbHHerr Markus VoigtOrgelbaumeister und A-KirchenmusikerSchloßäckerstraße 34 • 04924 Bad LiebenwerdaTel. 035341/2089 • Fax 035341/10137

ProjektleitungWEQUA – Wirtschaftsentwicklungs- und Qualifizierungsgesellschaft mbH LauchhammerDipl.-Ing. Christiane WorrackAm Werk • 01979 Lauchhammer-OstTel. 03574/892017 • Fax: 03574/892782



BE

ISP

IEL

GU

TE

R P

RA

XIS



4 PILZ GmbH

Grenzweg 60/62 • 03238 Finsterwalde

Geschäftsführer Eugen Riedel

Best-Practice „PILZ GmbH“ 4

Seite 26


1.1 UnternehmensstrukturDas Unternehmen in der Rechtsform einer GmbH ist ein Kleinunternehmen der Metallbranche. Es wur-de 1994 mit dem Ziel gegründet, kleine und mittlere Unternehmen, Handwerk und Gewerbe, aber auch Ingenieurbüros bei der Konzeptentwicklung und Um-setzung ihrer Ideen zu unterstützen. Das Unterneh-mensprofil umfasst drei wesentliche Bereiche (vgl. Organigramm Abb. 1):• Entwicklung und Herstellung von Kleinteilen mit-

tels CNC-Maschinen (Drehen, Bohren, Fräsen), in der Regel für den F- und E- Bereich des Ma-schinenbaus und der Automobilindustrie,

• Entwicklung und Herstellung von Erzeugnissen des Stahlbaus für die Region und darüber hinaus auf der Basis von Sondermaschinen (Abkantpres-se, Laserzuschnitt, Rohrbiegetechnik mit CNC- Technik,

• Ausbildung von Lehrlingen und Weiterbildung von Fachkräften.

Eine entscheidende Grundbedingung für die Wett-bewerbsfähigkeit am Markt ist das schnelle Reagie-ren auf Marktveränderungen, auf neue Bedürfnisse und damit auf die Entwicklung neuer Produkte. Das Leitmotiv der Firma besteht darin, den Zeitaufwand von Produktentwicklung, über den Prototypenbau bis zum fertigen marktfähigen Produkt so klein wie möglich zu halten und dennoch Qualität zu liefern. Die unternehmenseigene Produktentwicklung geht hier neue Wege bei der Fertigung von Mustern, Pro-totypen und Vorserienteilen.

Abb. 1: Organigramm

Die Pilz GmbH realisiert seit Jahren sehr erfolgreich eine auf die Kernkompetenzen des Unternehmens bezogene fachbezogene und produktionsnahe Erst- ausbildung. Von Arbeitslosigkeit bedrohte oder bereits betroffene Arbeitnehmer nutzen die Mög-lichkeiten der berufsbegleitenden Weiterbildung ins-besondere die Programmierung von CNC-gesteu-erten Maschinen und Anlagen betreffend. Wie aus dem Organigramm hervorgeht, untergliedert sich die Produktionssparte in die Schlosserei und in die Zerspanung. Im Rahmen der Schlosserei ist das Un-ternehmen vorrangig Zulieferer für die Industrie und Windkraftanlagenhersteller. Im Bereich Zerspanung werden Dreh- und Frästeile speziell für die KfZ-Bran-che produziert.

1.2 Altersstruktur (Personalstruktur)Im Unternehmen sind 21 Mitarbeiter beschäftigt. Es gibt zwei weibliche Beschäftigte (> 45 Jahre), die in der Verwaltung tätig sind, drei Auszubildende im Beruf des Zerspanungsfacharbeiters und zwei Be-rufschulpädagogen im Bildungsbereich. Der Bereich Produktentwicklung ist von einem Techniker besetzt und in der Schlosserei und Zerspanung arbeiten Facharbeiter und Meister, die zugleich als Ausbilder tätig sind. Anhand der durchgeführten Altersstruktur- und Personalanalyse ergeben sich folgende Grafi-ken bzgl. der Altersstruktur für das Unternehmen im Jahre 2005 und prognostizierend für das Jahr 2015 (s. Abb. 2). Deutlich sichtbar ist der gegenwärtig sehr hohe Anteil älterer Beschäftigter, der einen unmittel-baren Handlungsbedarf erfordert.


Seite 27





Oberstes Ziel des Projektes ist die Sensibilisierung des Geschäftsführers und des verantwortlichen Aus-bilders für die Thematik „Demografischer Wandel“. In diesem Zusammenhang soll ein Umdenken in der Personalpolitik in Richtung Nutzen des Know-hows der älteren Fachkräfte erreicht werden. Weiterhin sollen mit diesem Projekt durch Qualifizierung der

älteren Fachkräfte deren Arbeitsplätze gesichert, der Erhalt ihres Know-hows sichergestellt und ein Erfahrungstransfer zwischen „Alt“ und „Jung“ ge-währleistet werden.


Um vorgenannte Ziele zu erreichen, werden folgen-de Handlungsfelder einbezogen und methodisch umgesetzt:• Kompetenzerwerb zur Beherrschung der Anfor-

derungen der CNC-Technik (Programmierung, Bedienung etc.) im Bereich Produktion sowie im Bereich Bildung,

• Erfahrungstransfer zwischen älteren und jüngeren Fachkräften.

3.1 KompetenzerwerbDie älteren Fachkräfte im produzierenden Bereich verfügen über die erforderliche Qualifikation und entsprechendes Fach- und Erfahrungswissen im Bereich Werkzeug- und Maschinenbau mit seinen individuellen Leistungen in der Metallverarbeitung. Dieser Berufszweig war bis vor ca. 15 Jahren vor-wiegend durch handwerkliche Fähigkeiten geprägt. Im Zuge des technischen Fortschritts wird ein gro-ßer Teil dieser Tätigkeiten durch freiprogrammierba-re Bearbeitungszentren übernommen.Entsprechend dem Unternehmensprofil und -strate-gie orientiert sich das Unternehmen an den neusten technologischen Erkenntnissen und ist bestrebt, ihre fertigungstechnischen Einrichtungen diesem Niveau anzupassen.Wenn es um innovative Lösungen im Bereich der Einzelanfertigung und Herstellung von Sonderma-schinen geht, ist die Verbindung neuester maschinel-ler Möglichkeiten in Verbindung mit fundiertem Fach- und Erfahrungswissen von großer Bedeutung.Die älteren Fachkräfte haben zwar den nötigen Er-fahrungsschatz und ein hohes Fachwissen, sie sind aber nicht mehr in der Lage, über Kurzeinweisungen durch den Maschinenhersteller, insbesondere CNC-Maschinen betreffend, die Möglichkeiten der neuen Technik voll auszunutzen. Wertvolle Potentiale bei der Entwicklung innovativer Produkte können nicht in ausreichendem Maße ausgeschöpft werden und gehen verloren. Jüngere Mitarbeiter lernen die Be-dienung der neuen Technik schneller, kennen aber wenig verfahrenstechnische Lösungen, um die Her-stellung von Prototypen zu unterstützen.

Ein weiteres Problem zeigt sich im Ausbildungs-prozess. Die Auszubildenden bzw. Umschüler sol-len eine Ausbildung auf höchstem technischen Niveau erhalten. Diesem Anspruch können die älteren Mitarbeiter nicht mehr gerecht werden, da sie im Umgang mit den neuen Maschinen zu


Seite 28

Schwerpunkt Inhalt Dauer in h Manuelle Programmierung von CNC-Dreh- und Fräsmaschinen Programierung Programmkonvertierung auf andere Steuerungen Werkstattnahes rechnergestütztes Programmieren NC-Umfeldbedingungen/Periphere Systeme, CAD/CAM 40

EMCO Nutenstoßen, Nutenfräsen Werkzeugmaschinen Innenentgraten Beschriften radial, axial Manteltransformation Werkzeugeinstellung, Kalibrierung Revolver ausmessen, Referenzpunkte setzen Schnittstellen-Konfiguration Innensechskant-Taumeln Gewindeformen und Gewinderollen 640

wenig Kenntnisse und Erfahrungen haben. Deshalb wurde für die älteren Beschäftigten eine fachspe-zifische Qualifizierung zum Einsatz und Bedienen von CNC-Maschinen geplant und durchgeführt, um den älteren Mitarbeitern ihre Scheu im Umgang mit der neuen Technik zu nehmen und sowohl im Aus-bildungsbereich als auch im Produktionsbereich die moderne Technik stärker und passgenauer einbin-den zu können (s. Tabelle 1)., wobei folgende päd-agogisch-didaktische Prinzipien berücksichtigt wur-den:• Anschaulich darstellen, Modelle, Grafiken nutzen,• Verwendung komplexer, realitätsnaher Darstel-

lungen, Vermeidung abstrakter Bilder,• Klare Gliederung des Lehrstoffes,• Bedürfnis nach vermehrter Übung,• Branchenorientiert und praxisbezogen,• Weiterbildung separat innerhalb der Gruppe Älte-

rer, um auf Grund der langsameren Informations-aufnahme und -verarbeitung keinen psychischen Druck aufzubauen.

Die jüngeren Mitarbeiter werden auf Grund der Ver-fügbarkeit aktuellen Wissens der Informatik und Re-chentechnik durch die ebenfalls separat organisierte Weiterbildung relativ schnell in den Einsatz und das Bedienen von CNC Maschinen eingeführt. Ihnen fehlt jedoch das Erfahrungswissen zur Ausschöp-fung der seitens der CNC Technik realisierbaren fertigungstechnischen Möglichkeiten. Hier setzt der Erfahrungstransfer zwischen Jung und Alt (vgl. Ab-schnitt 3.2) an. Die o.g. Qualifizierung wurde jeweils aufgegliedert in einen theoretischen und praktischen Teil. Ent-sprechend der Altersstruktur der Teilnehmer wurde der zeitliche Ablauf so gestaltet, dass die theoreti-

sche Kenntnisvermittlung im Verhältnis zur prakti-schen Anwendung einen kürzeren Zeitraum umfasst (bspw.: 30 Minuten theoretische Kenntnisvermitt-lung, 60 Minuten praktische Anwendung). Die prakti-sche Ausbildung wurde gemäß dem Prinzip „Lernen am Arbeitsplatz“ auf den einzelnen Beschäftigten in Abhängigkeit seiner Vorkenntnisse und Defizite zugeschnitten und vor Ort am Arbeitsplatz durch-geführt. Hauptaugenmerk galt der Vermittlung von Kenntnissen und das Trainieren von Fertigkeiten im Programmieren, Bedienen und Instandhaltung von Maschinen. Gleichzeitig wurde entsprechend der sich ständig wandelnden Fertigungsmethoden korrespondierend mit dem ständig wachsenden Er-kenntnisfortschritt der Informatik und Rechentechnik Wert darauf gelegt, sowohl die jüngeren als auch die älteren Beschäftigten zum lebenslangen Lernen an-zuhalten und zu befähigen.

Tabelle 1: Themen – und Zeitplan der theoretischen und praktischen Ausbildung


Seite 29


Parallel zur Qualifizierung findet ein Coaching zum Austausch des neu erworbenen Erfahrungswissens statt. In Arbeitsgruppen, die sich aus jeweils einem älteren und einem jüngeren Mitarbeiter zusam-mensetzten, lernten die Mitarbeiter kommunikative Voraussetzungen für eine erfolgreiche Weitergabe bzw. Aufnahme von Informationen und wurden zur gemeinsamen Bewältigung betrieblicher Aufgaben motiviert und befähigt. Bei den Jüngeren wurde auf den Wissenstransfer zu den Älteren, bei den Älteren auf den Erfahrungstransfer zu den Jüngeren orien-tiert. Operativ ist ein „älterer“ Lehrling in den Bereich der CNC-Fertigung anstelle der Absolvierung des ZV-Dienstes übernommen worden, wodurch der o. g. Prozess positiv beeinflusst worden ist.


4.1 Betriebliche ErgebnisseDie Qualifizierung der Mitarbeiter zur effektiven Nutzung der CNC Maschinen ist erfolgreich abge-schlossen worden. Mit der Qualifizierung wurde das Leistungsprofil des Unternehmens hinsichtlich Programmieren, Bedienen und Instandhaltung von CNC-Maschinen auf alle Beschäftigten erfolgreich ausgerichtet. Der Erfahrungs- und Wissenstransfer zwischen Jung und Alt hat sich diesbezüglich sehr positiv ausgewirkt.

Ältere und jüngere Beschäftigte sind durch das Projekt dahingehend motiviert worden, dass • der Austausch von Erfahrungen und auf-

getretenen Problemen in Eigeninitiative von Schicht zu Schicht erfolgt und dadurch bedingt die Fehlerquote gesenkt und die Produktqualität erhöht werden konnte,

• sich die Fachkräfte in die Lage versetzt füh-len, bei der praktischen Aus- und Weiter-bildung im Unternehmen unterstützend zu wirken.

Die Ausbildung ist didaktisch so angelegt worden, dass eine Anleitung zum Lernen für das Leben ver-mittelt wurde.

4.2 Verallgemeinerbare Ergebnisse

Folgende Ergebnisse sind verallgemeinerbar und nachhaltig zu nutzen:• Methodisches Vorgehen zur Vorbereitung und

Durchführung des Lehrganges „Programmieren, Bedienen und Instandhalten von CNC-Maschi-nen“ gemäß Abschn. 3.1,

• Module des Lehrganges „Programmieren, Bedie-nen und Instandhaltung von Maschinen“.

5. Betriebswirtschaftliche, gesundheitliche und arbeitsbezogene Wirkungen (Nutzen)

Die Anpassung des Unternehmens an die sich grund-sätzlich geänderten Marktbedürfnisse ist gelungen, indem eine bessere Ausrichtung aller Beschäftigten auf das Leistungsprofil des Unternehmens mit fol-genden wesentlichen Ergebnissen erreicht worden ist:• Erhöhung der Effektivität der Fertigung durch eine

bessere Auslastung der CNC Maschinen bezogen auf die Zeit und die Ausschöpfung der Möglich-keiten der Fertigung (Drehmaschinen sind bspw. auch zum Fräsen geeignet).

• Bessere Befriedigung individueller Kundenbe-dürfnisse und damit Erhöhung der Marktchancen (bspw. Beschriftung des Werkstücks mit speziel-len Werkzeugen der entsprechenden Maschine).

• Erweiterung des Leistungsprofils der in der Pilz GmbH ausgebildeten Lehrlinge hinsichtlich neuer originärer Methoden mit dem Anspruch auf eine „Finsterwalder Schule der Zerspaner“


Nach dem Wirksamwerden des Unternehmens in Richtung Fertigung und Ausbildung weit über die re-gionalen Grenzen hinaus wird über eine Expansion in Richtung „alte Bundesländer“ und Länder der Eu-ropäischen Union nachgedacht.


Seite 30

7. Ansprechpartner

Für Rückfragen bei Nachnutzung des „Beispieles guter Praxis – Metallbranche “ stehen folgende Part-ner gern zur Verfügung:

PraxispartnerPILZ GmbHGeschäftsführer Herr RiedelGrenzweg 60/62 • 03238 FinsterwaldeTel. 03531/506100 • Fax 03531/506666





Seite 31

BE

ISP

IEL

GU

TE

R P

RA

XIS



5 Bauunternehmen Mattig & Lindner GmbH

C.-A.-Groeschke-Str. 15 • 03149 Forst (Lausitz)

Geschäftsführer Michael Lindner

Best-Practice „Mattig & Lindner GmbH“ 5

Seite 32


1.1 UnternehmensstrukturDas 1909 gegründete und 1990 reprivatisierte Bau-unternehmen „Mattig & Lindner GmbH“ ist ein mittel-ständisches Unternehmen und in den vier Unterneh-mensbereichen Hochbau, Betonfertigteilherstellung, Hallenbau und Transportbeton tätig. Aus Abb. 1 sind die Geschäftsbereiche und das Leistungsspektrum des Unternehmens ersichtlich.

Der umsatzstärkste Unternehmensbereich, der Hoch-bau, umfasst vor allem– Maurerarbeiten,– Beton- und Stahlbetonarbeiten,– Zimmerer- und Holzbauarbeiten sowie– Putz- und Wärmedämmverbundsysteme.

Besondere Erfahrungen bestehen weiterhin in der schlüsselfertigen Errichtung von Industrie- und Ge-werbeobjekten.

Das Sortiment des Betonfertigteilwerkes umfasst die Herstellung von Filigran-Elementdecken und -wänden, Treppen sowie von Stahlbetonelementen. Alle Fertigteile unterliegen der Eigenkontrolle der werkseigenen Prüfstelle, besitzen das Gütezeichen und werden durch den Güteausschuss des Beton- und Fertigteilverbandes des Landes Brandenburg sowie der Materialprüfstelle der BTU Cottbus fremd-überwacht. Der moderne Bewährungsbau liefert ge-schnittene und gebogene Stahlmatten und Einzel-stäbe sowie vorgefertigte Bewehrungskörbe.

Im Bereich Hallenbau ist die Mattig & Lindner GmbH eines der ersten Unternehmen in den neuen Bun-desländern, das den individuellen Stahlhallenbau von der Planung bis zur schlüsselfertigen Übergabe aus einer Hand anbietet. Mit eigenen TÜV-geprüf-ten Montageteams werden Systemhallen für indus-trielle und gewerbliche Zwecke errichtet. Mit über 60.000 m² verkaufter Hallen in den letzen vier Jahren nimmt die Mattig & Lindner GmbH einen führenden Platz beim Bau von modernen Stahlleichtbauhallen in Europa ein. Herstellung und Monta-ge der Stahlleichtbauhallen werden

permanent durch den TÜV Bauqualität überwacht und besitzen die Zertifizierung nach ISO 9000 ff. (EN 29000 ff.).

Das Transportbetonwerk ist durch den Aufbau einer Stetter-Mischanlage grundlegend modernisiert worden. Baustellen in der Region werden mit Stet-ter-Fahrmischern und eigenem Betonpumpendienst versorgt. Der Lieferbeton wird durch die Materialprüf-anstalt (MPA) der Brandenburgischen Technischen Universität Cottbus fremdüberwacht.

Eigene Industrieforschung und innovative Mitarbei-ter gewährleisten die Ausführung der Arbeiten auf höchstem Niveau.

1.2 AltersstrukturIm Unternehmen sind 130 Mitarbeiter beschäftigt. Die 27 weiblichen Be-schäftigten arbeiten überwiegend im Büro.


Seite 33

Die 103 männlichen Mitarbeiter sind überwiegend gewerblich beschäftigt. Neben einem Auszubilden- den und 91 Gesellen bzw. Vorarbeiter arbeiten vier Meister/Poliere und 34 Büroangestellte in dem Unternehmen.

Anhand der durchgeführten Altersstruktur- und Per-sonalanalyse ergeben sich folgende Grafiken bzgl. der Altersstruktur und den Altersgruppen für das Un-ternehmen im Jahre 2005 und 2015 (vgl. Abb. 2-4):


Abb. 3: Altersgruppen 2005 (n=130)

Abb. 4: Altersgruppen 2015 (n=130)


Gegenwärtig finden starke strukturelle Veränderun-gen in der Bauwirtschaft statt, die u. a. durch Re-duzierung des Bauvolumens und Ungewissheit über die Baumarktentwicklung gekennzeichnet sind. Die sich daraus ergebenden Herausforderungen und Chancen sind Teil der Unternehmensphilosophie der Firma Mattig & Lindner GmbH. Diesbezüglich sieht die Geschäftsführung in der Rationalisierung und besseren Verzahnung von Bauleitungs- und Verwal-tungsbereich den größten Handlungsbedarf.

Um zukünftig erfolgreich am Markt agieren zu kön-nen ist es notwendig, dass die Geschäftsführung sich noch stärker mit den Kostenstrukturen ausein-andersetzt. Dazu sind monatlich Vergleichsanalysen zwischen dem geplanten kalkulierten Erfolg und der tatsächlichen Bauproduktion zu führen, d. h. anhand der kalkulatorischen Ansätze aller Teilleistungen der Auftragskalkulation erfolgt basierend auf dem Leistungsstand der Baustelle eine Hochrechnung der Einzelkosten aller Teilleistungen. In dem Soll-Ist Vergleich werden diese Daten mit den tatsächlichen Aufwendungen aus der Finanz- und Betriebsbuch-haltung gegenüber gestellt und mit den Ansätzen der Auftragskalkulation in Beziehung gebracht.Zentrales Anliegen ist die Schaffung eines Instru-ments, welches die Möglichkeit bietet, Transparenz zwischen Bauleistungen einerseits und Kosten an-dererseits zu schaffen, d. h. zum Zeitpunkt x die Bauleistungen und Kosten abzurufen und sie trans-parent widerzuspiegeln. Parallel zur Entwicklung eines solchen Instruments ist die entsprechende Qualifizierung der Mitarbeiter im Sinne dessen effektiver Nutzung erforderlich.

Heute stellt die Gruppe der 30- bis 50-jährigen kauf-männischen und technischen Angestellten die Mehr-heit dar, in 10 Jahren werden bereits 60 % der Mitar-beiter älter als 50 Jahre sein.Folglich ist es eine zwingende Notwendigkeit, vor allem den älteren Mitarbeitern die neuen EDV- und programmspezifischen Kenntnisse zu vermitteln, um kurz- und mittelfristig die für das Unternehmen so wichtigen Arbeitsplätze zu sichern.

Oberstes Ziel des Projektes ist deshalb die Sensi-bilisierung des Firmeninhabers und der Personal-verantwortlichen für die Thematik „Demografischer Wandel“. In diesem Zusammenhang soll ein Umden-ken in der Personalpolitik in Richtung Nutzen des Know-hows der älteren Fachkräfte erreicht werden.

Solche Merkmale und Eigenschaften der älteren Fachkräfte wie Erfahrungswissen, Fähigkeit zum Lösen komplexer Aufgaben, Finden alternativer Lö-sungen sind wirksamer im Unternehmensprozess


Seite 34

zu nutzen. Weiterhin sollen mit diesem Projekt durch Qualifizierung der älteren Fachkräfte deren Arbeits-plätze gesichert, der Erhalt ihres Know-hows sicher-gestellt und ein Erfahrungstransfer zwischen „Alt“ und „Jung“ gewährleistet werden.


Um vorgenannte Ziele zu erreichen, werden folgen-de Handlungsfelder einbezogen und methodisch umgesetzt:• Kompetenzerwerb zur Beherrschung der Anforde-

rungen bei der Einführung der neuen BRZ-Soft-ware (Bau-Rechen-Zentrum Nürnberg)

• Erfahrungstransfer zwischen älteren und jüngeren Mitarbeitern

• Rekrutierung älterer Fachkräfte im Bau-Bereich

3.1 Kompetenzerwerb Um den Markterfordernissen möglichst schnell ge-recht zu werden, muss sich das Unternehmen mit der Einführung einer neuen Software beschäftigen. Gerade die Bereiche, in denen sich sowohl im täg-lichen Arbeitsablauf als auch im Verständnis des neuen Arbeitsmittels hinsichtlich des Nutzens für die Firma die größten Veränderungen vollziehen, sind größtenteils von älteren Mitarbeitern besetzt.

Die Geschäftsleitung stand ernsthaft vor der Ent-scheidung, die Belegschaft entsprechend zu verjün-gen und damit eine schnellere Umsetzung des neuen Systems zu erzielen und damit wertvolles Know how

in Bezug auf die fachliche Kompetenz, aber auch auf die Unternehmensgeschichte, zu verlieren.

Während der Projektbearbeitung und der Ausein-andersetzung mit der Problematik des demographi-schen Wandels hat die Geschäftsführung des Bau-unternehmens Mattig & Lindner Sensibilität für die Sinnfälligkeit der Beschäftigung Älterer und entspre-chende Strategien zur Ausprägung und Umsetzung einer alternsorientierten Personalpolitik entwickelt. Es geht darum, durch flexiblere Arbeitsstrukturen mehr• Handlungsspielraum zu schaffen,• Verantwortung zu übertragen und damit die• Zusammenarbeit über die Bereiche Bauabrech-

nung, Kalkulation und Finanzbuchhaltung hinweg zu vertiefen und effektiver zu gestalten.

Arbeits- und Technikgestaltung sowie Personalpolitik werden somit zu einer innovativen Unternehmens-strategie unter aktiver Einbeziehung der älteren Be-schäftigten zusammengeführt.Die bereits getroffene Entscheidung zur Verjün-gung des Unternehmens wurde durch ein neues Programm zur alter(n)sgerechten Qualifizierung er-setzt.

Die langjährig tätigen kaufmännischen und tech-nischen Mitarbeiter verfügen über das firmenspe-zifische Know-how zur Erbringung der vertraglich definierten Bauleistungen. Sie können jedoch nicht ohne weiteres mit dem schnellen technischen Fort-schritt mithalten. Von daher war es notwendig, ein auf das Alter und die Qualifikation des Einzelnen methodisch und inhaltlich abgestimmtes Schulungs-programm zu durchlaufen, welches nicht nur die all-gemeine Einführung der neuen Software umfasst, sondern darüber hinaus den Mitarbeiter möglichst schnell befähigt, diese Software am Arbeitsplatz ef-fektiv einzusetzen. Deshalb wurden das Training am Arbeitsplatz und das erfahrungsbasierte Lernen fa-vorisiert.

Für folgende Bereiche sind spezielle Schulungspro-gramme, einschließlich einer nachfolgenden Lern-begleitung entwickelt worden:

BauabrechnungGegenwärtig erfolgen das Erstellen eines Aufmaßes und die Abrechnung der erbrachten Leistungen nach traditionellen und damit relativ aufwendigen Metho-den. Vorherrschend sind Checklisten und das manu-elle Berechnen der erforderlichen Abrechnungsda-ten. Dadurch sind die aktuellen Zahlen nicht immer schnell genug greifbar. Oft kommt es zu zeitlichen Verschiebungen und die finanziellen Auswirkungen sind nicht sofort erkennbar.


Seite 35

Zukünftig wird es jedoch notwendig sein, dass die Leistungserfassung und Aufmasserstellung zeitnah, d. h. mindestens zum Monatsende EDV-technisch er-folgt und die Daten der Fakturierung, Auftragskalku-lation, Finanz- und Betriebsbuchhaltung einschließ-lich Controlling zur Verfügung gestellt werden. Hierzu wurden bereits die technischen Voraussetzungen ge-schaffen. Jeder Bauleiter ist mit einem Laptop ausge-stattet. Der Aufbau des Netzwerkes ist abgeschlos-sen, so dass der Zugriff und die Weiterleitung von Daten gewährleistet sind, vorausgesetzt der einzel-ne Mitarbeiter ist in der Lage, die neuen technischen Instrumente dementsprechend einzusetzen.

KalkulationBesonders die Kalkulation ist permanent mit der Erstellung von Angeboten beschäftigt, da aufgrund der Marktsituation immer mehr Angebote kalku-liert werden müssen, um einen Auftrag zu erhal-ten. Fehler können da sehr schnell entstehen, der Überblick kann verloren gehen, weil oft gleichzeitig an verschiedenen Angeboten gearbeitet wird. Die-se Schwachstellen können durch entsprechende Kontrollfunktionen, die das Softwareprogramm BRZ bietet, vermieden werden. Die Zuverlässigkeit des kalkulierten Angebotes steigt. In der Kalkulation wird es deshalb notwendig sein, über den heute vorhandenen Status der erfolgrei-chen Angebotskalkulation die Bereiche der Auftrags- und Ausführungskalkulation zu implementieren. Nach der Beauftragung werden mit dem zukünftigen Projektleiter die tatsächlichen Bauabläufe erfasst, Technologien ggf. optimiert, Zeiteinheiten und Ma-terialkosten erneut geprüft sowie die tatsächlichen Vertragspreise als Ergebnis der Ausschreibungsver-fahren integriert. Der Zugriff auf gesicherte und für das Unternehmen relevante und objektive Zahlen wird damit gesichert. Auch dieses Verfahren setzt voraus, dass der Mitar-beiter nicht nur fachkompetent agiert, sondern in der Lage ist, die neuen technischen Möglichkeiten aus-zunutzen, um den anderen Mitarbeitern notwendige

Informationen und Arbeitsgrundlagen zeitnah weiter zu geben.

FinanzbuchhaltungIn der Finanz- und Betriebsbuchhaltung sollen zu-künftig alle Organisationsbereiche ganzheitlich an-gewandt werden, um die Voraussetzungen einer Konsolidierung zu schaffen.Durch das Zusammenspiel der einzelnen Program-me werden in die Finanz-/Betriebsbuchhaltung z. B. die Abschreibung aus der Anlagenbuchhaltung, die Gerätekosten aus der Geräteverwaltung, die Mate-rialkosten aus dem Einkauf usw. integriert, um ein monatliches Ergebnis aller Produktionsbereiche in Abstimmung mit der Finanzbuchhaltung zu erwirken.

Erfahrene ältere Mitarbeiter dieses Bereichs müssen lernen, dass die Einführung des neuen Programms und die Transparenz der Kostenstrukturen und Be-triebsabläufe für die Firma ein Überlebenskonzept und gleichzeitig eine persönliche Chance ist, den eigenen Arbeitsplatz auch künftig zu sichern. Dabei muss jeder Einzelne die Bereitschaft zur Teilnahme an einem umfassenden Trainingsprogramm zur Be-herrschung der neuen Arbeitsplatzanforderungen einbringen.Die Integration hard- und softwareergonomischer sowie arbeitsorganisatorischer Aspekte der Prozes-se der Bauabrechnung, Kalkulation und Finanzbuch-haltung in das Schulungsprogramm aus der Sicht der Qualifizierung älterer Beschäftigter ist demzufol-ge sehr wichtig.

Voraussetzung für die erfolgreiche Implementierung der neuen IT-Lösung ist es also, den Mitarbeitern der technischen und kaufmännischen Verwaltung die einzelne Anwendungssoftware und die Transpa-renz der Kostenstrukturen und Betriebsabläufe zu erläutern und zeitnah versetzt ins Unternehmen zu integrieren. Aufgrund der in diesem Bereich vorhandenen Al-tersstruktur setzt die MATTIG & LINDNER GmbH auf ein integriertes und aufgabenbezogenes Schu-lungsprogramm, um den Mitarbeitern die Einführung und Umsetzung der neuen IT-Lösung zu erleichtern. Gemäß der vorhandenen Altersstruktur ist dieser Prozess mit entsprechender Sensibilität, Intensität und nur mit einem kompetenten Partner zu führen.

Hierzu wurde gemeinsam mit der ProCon GmbH ein Schulungskonzept beginnend im Juni 2005 ent-wickelt, welches die Lernbedürfnisse älterer Mitar-beiter berücksichtigt (s. Tabelle 1) und vor Ort am Arbeitsplatz umgesetzt worden ist.


Seite 36

Dauer in Schwerpunkt Inhalt Tagen

Grundlagen 8

Kalkulation Mengenermittlung; Firmenstamm; Programmparameter Rechnungsbearbeitung; Projektbasiswerte; Auftragsübernahme; Auftragskalkulation Zuschlag-Kalkulation; Endsummen-Kalkulation 8

Baustellensteuerung Grundlagen; Vergabeeinheiten Preisspiegel; Aufmaß erfassen 3

Nachunternehmer- Grundlagen; Vergabeeinheiten management Ausschreibung; Datenträgeraustausch 4

Bauabrechnung Abrechnungseinheit mit Aufmaß Abschlagsrechnung Zuordnung Orte 5

Einkauf Import/Export Eigen-/Fremdartikel Suchkriterien Gruppenzuordnung 5

Finanzbuchhaltung Kreditoren und Stammdaten Lohnstammdaten; Debitoren und Stammdaten Sachkonten; Zahlungsverkehr 27

Betriebsbuchhaltung Integrationsdaten; Gemeinkostenumlage Sonderkonten; Integration Lohn 15

Bürgschaftsverwaltung Geber-/Nehmerbürgschaft Grunddaten und Bestandsanalyse 4

Anlagenbuchhaltung Afa Übernahmedaten Import/Export 5

Geräteabrechnung Grundlagen und Schnittstelle Anlagen 3

Lagerverwaltung Orte Artikelstammdaten Materialzuordnung 2

Gerätedisposition Gerätebewegung Innerbetriebliche Verrechnung Sammelfakturierung 3

Lohn und Gehalt Erfassung und Datenübertragung Auswertung und Statistik 8

Gesamt 100

Tabelle 1: Schulungskonzept zur praktischen Anwendung der BRZ-Software

Es wurden 18 ältere Mitarbeiter, die unmittelbar mit dem neuen Software-Programm umgehen müssen, in die Weiterbildung einbezogen. Die Weiterbildung erfolgte im Wechsel teils einzeln am Arbeitsplatz, teils gemeinsam.


Seite 37


Alle Bereiche innerhalb der Firma haben zwar bis-her ihre Aufgaben erfüllt, die Effektivität erweist sich jedoch unter dem enormen wirtschaftlichen Druck, dem die Bauunternehmen ausgesetzt sind, als nicht mehr ausreichend, um schnell und effizient handeln zu können und um Erkenntnisse über Bauablauf und Rentabilität schon während der Bauphase zu erhalten, damit diese im Zuge der Realisierung um-gesetzt werden können.Hier liegt ein großes Potenzial des Unternehmens, die anfallenden Informationen und Daten in den einzelnen Bereichen und Organisationseinheiten zu optimieren und dadurch die Entscheidungsprozes-se zu qualifizieren. Dieses Potenzial kann nur dann erschlossen werden, wenn es gelingt, in die Einfüh-rung der neuen Softwarelösung auch alle Alters-klassen der verschiedenen Unternehmensbereiche einzubeziehen. Da die Mitarbeiter zum großen Teil gleichermaßen belastet sind, wenn auch auf unter-schiedlichen Ebenen, spielt das Miteinander, unei-gennütziges Unterstützen und Hilfestellung bei der praktischen Umsetzung des neu erlernten Wissens eine übergeordnete Rolle.

Deshalb wurde im Anschluss an die Qualifizierung ein Kommunikations-Training mit folgenden The-menschwerpunkten durchgeführt:• Kommunikationstraining zur allgemeinen Ver-

ständigung zwischen Alt und Jung und umge-kehrt zum Verständnis der Einzelaufgaben als Bestandteil der gesamten Betriebsabläufe.

• Kommunikationstraining zum Austausch von Fach- und Erfahrungswissen zwischen Alt und Jung und umgekehrt und

• Kommunikationstraining in Bezug auf Anleitungs- und Ausbildungsfunktionen für Azubis,

• Training zur Teamentwicklung.

Der Wissens- und Erfahrungstransfer wurde auch in diesem Unternehmen so gesteuert, dass die Jün-geren die Älteren hinsichtlich der Vermittlung ihres aktuellen Wissens bei Rechnereinsatz und Pro-grammierung unterstützen. Die Älteren vermitteln ihr Erfahrungswissen auf dem Gebiet des Zusam-menhanges von Bauplanung, Bauablauf und -ab-rechnung an die Jüngeren.

3.3 Rekrutierung älterer Fachkräfte Eng verbunden mit der Einführung der neuen Soft-ware ist auch die Erweiterung des Unternehmens, um zukünftig noch stärker auf dem internationalen Markt Fuß fassen zu können. Konkret wurde ein Bauleiter gesucht, der den Bereich Bauabrechnung unterstützen soll und demzufolge mit dem neuen System arbeiten wird. Die Stelle des Bauleiters wurde ausgeschrieben. Da gerade diese Position Erfahrungswissen erfordert, entschied sich die Ge-

schäftsleitung für eine ältere Fachkraft, die in die geplante Qualifizierung einbezogen worden ist.

Im Zuge der Erweiterung des Unternehmens such-te die Geschäftsleitung weiterhin Fachkräfte für den Bau-Bereich. Da die Bau-Branche zur Zeit eine eher rückläufige Entwicklung zu verzeichnen hat, stehen dem Arbeitsmarkt entsprechend viele arbeitslose Fachkräfte zur Verfügung. Gerade die Arbeit auf dem Bau ist körperlich schwer und nach Ansicht vie-ler Geschäfts- und Personalleiter besser durch jün-gere Mitarbeiter auszuführen. Trotzdem entschied sich die Geschäftsleitung der Mattig & Lindner Bau GmbH zur Einstellung von 5 älteren Fachkräften:• Maurer,• Zimmermann,• Betonbauer,• Maurer und• Polier.

Die Geschäftsleitung begründete diesen Schritt da-mit, dass jüngere Mitarbeiter zwar körperlich weni-ger Probleme bei der Arbeit haben, ihre fachlichen Fähigkeiten jedoch oft noch nicht in ausreichendem Maße entwickelt sind. Das hat nicht nur Einschrän-kungen in der Qualität der Arbeit zur Folge, sondern führt auch häufig schon frühzeitig zu körperlicher Überanstrengung, da die Tätigkeiten mangels Er-fahrung häufig in Zwangshaltung ausgeübt werden. Die Bedeutung eines gesunden Verhältnisses von Jung und Alt in einem Arbeitsteam zum Erfahrungs- und Wissenstransfer und zur Unterstützung bei kör-perlich schweren Arbeitsvorgängen wurde hier von der Geschäftsführung deutlich erkannt. Anschließend wurde ebenfalls ein 2-tägiges Trai-ning zur Kommunikation durchgeführt.


4.1 Betriebliche ErgebnisseEinstellung und Qualifizierung der Mitarbeiter sind erfolgreich abgeschlossen worden. Im Zusammen-hang mit der Einführung der neuen Software-Lö-sung, die eine effizientere Arbeitsweise aller Unter-nehmensbereiche gewährleistet, sind sowohl ältere als auch jüngere Mitarbeiter der den o. g. Bereichen Bauabrechnung, Kalkulation und Finanzbuchhal-tung zuzuordnenden Abteilungen anhand der neu-en Software vor Ort eingewiesen und geschult wor-den. Dieses sogenannte Kommunikationstraining erfolgte einmal wöchentlich über einen Zeitraum von 8 Wochen.

Der Zugriff auf ein Managementinstrument schon während der Produktionsphasen ist von großen


Seite 38

Vorteilen begleitet. Die Geschäftsführung ist sich sicher, dass durch die Einführung der neuen Pro-grammstrukturen eine Transparenz der Bauleistun- gen und Kosten erzeugt wird. Ein permanenter Soll-Ist-Vergleich zwischen technischen Vorgaben einerseits und Daten der Finanz- und Betriebsbuch-haltung andererseits wird als Steuerungsmittel zur Optimierung des Verhältnisses von jeweils erbrach-ter Bauleistung und dabei entstandenen Kosten ge-nutzt. Aber auch die Mitarbeiter profitieren im hohen Maße von dieser neuen Lösung. Sie bietet mehr Si-cherheit, erhöht das bereichsübergreifende Denken und Wissen und schafft Optimierung in der Leis-tungsfähigkeit. Im Falle von Krankheit kann jederzeit schnell und unkompliziert auf den aktuellen Status zugegriffen werden, ohne erst Akten und „Papier-berge“ wälzen zu müssen bzw. durch aufwendiges Recherchieren zusammen zu tragen.

Die Führungsebene ist damit insgesamt in der Lage, die Liquidität des Unternehmens und die Qualität der übernommenen Aufträge besser zu sichern. Mit dem erfolgten 2-tägigen Training zur Kommuni-kation für die neu eingestellten älteren Fachkräfte ist erreicht worden, dass die neuen Mitarbeiter re-lativ schnell in das Arbeitsteam integriert und zur gemeinsamen Bewältigung der qualitativen und quantitativen Anforderungen der Arbeitsaufgaben motiviert werden konnten. Auf Grund des Erfah-rungswissens der älteren Mitarbeiter besteht aber auch die Chance, Maßnahmen zur Arbeitserleichte-rung und zur Verbesserung der Arbeitsbedingungen insgesamt zu diskutieren und umzusetzen, was be-reits praktiziert wird.

• Man hat einen besseren Überblick über das Betriebsgeschehen und fühlt sich sicherer „am Markt“.

• Die Vernetzung der Mitarbeiter als „Mehr-platzversion“ ist für Ältere zunächst unge-wohnt und völliges Neuland, wirkt aber inte-ressant und regt zum Weiterlernen an.

• Ältere kompensieren nachlassende Ge-schwindigkeit in der Informationsaufnahme und -verarbeitung durch höheres Verantwor-tungsbewusstsein und Erfahrungswissen.

4.2 Verallgemeinerbare ErgebnisseFolgende Ergebnisse sind verallgemeinerbar und nachhaltig zu nutzen:• Integriertes Schulungsprogramm für Bauleitungs-

und Verwaltungsbereich bezogen auf Kalkulation, Bauabrechnung und Finanzbuchhaltung,

• Methodisches Vorgehen zum Training von Kom-munikation für den Austausch von Fach- und Er-fahrungswissen zwischen Jung und Alt, in bezug

auf Anleitungs- und Ausbildungsfunktionen für Azubis sowie zur Teamentwicklung und

• Methodisches Vorgehen zur Rekrutierung älterer Fachkräfte gemäß Abschn. 3.3.

5. Betriebswirtschaftliche, gesundheitliche und arbeitsbezogene Wirkungen (Nutzen)

Die Anpassung des Unternehmens an die sich grundsätzlich geänderten Marktverhältnisse ist ge-lungen, indem ein komplexes Denken und Handeln der Beschäftigten bezüglich des laufenden Baupro-zesses und der Bauabrechnung erreicht wurde. Nur über eine ständige Kontrolle des Bauablaufes und dementsprechende Nachkalkulation ist eine erstre-benswerte Bilanz von Aufwand und Nutzen möglich. Die dazu entwickelte und eingeführte Software hat sich als geeignet erwiesen. Der damit verbundene Nutzen lässt sich wie folgt charakterisieren:

• Die Rekrutierung von sechs älteren Mitarbeitern sowie ihre anforderungsgerechte Qualifizierung verbunden mit dem Erhalt ihrer Arbeitsplätze be-einflussen die Unternehmensentwicklung kreativ und nachhaltig,

• Erhöhung der Transparenz der erzielten Ergeb-nisse und die dadurch bedingte bessere Einfluss-nahme seitens der Mitarbeiter führen zu einer Steigerung der Effizienz ihrer Arbeit,

• Erworbene Kompetenz durch Realisierung des integrierten Schulungsprogramms und zertifi-ziertes Qualitätsmanagement tragen zu einer Erhöhung des Selbstwertgefühls und zu einer höheren Motivation der Mitarbeiter (insbesonde-re der Älteren) bei und schaffen Vertrauen beim Auftraggeber und

• Organisierter Wissens- und Erfahrungstransfer zwischen Jung und Alt führt zu einem besseren Vertrauensverhältnis untereinander, zur Verbes-serung von Disziplin und Ordnung, Arbeitssicher-heit und Arbeitsorganisation und damit zu einer effektiveren Arbeitsweise.

6. Kritikpunkte und AusblickAnhand von Beispielen aus der Praxis wurde das Zusammenspiel zwischen Mengenerfassung, Fak-turierung, Kostenkontrolle und Soll-Ist-Vergleich den Bauleitern erörtert. Es wird zukünftig von Be-deutung sein, durch die Geschäftsführung darauf hinzuwirken, dass von allen Beteiligten die EDV-technischen Systeme und Programme zur Anwen-dung kommen.


Seite 39

7. Ansprechpartner

Für Rückfragen bei „Nachnutzung des Beispieles guter Praxis – Baubranche“ stehen folgende Partner gern zur Verfügung:

PraxispartnerBauunternehmung Mattig & Lindner GmbHDipl.-Ing. Michael LindnerC.-A.-Groeschke-Straße 15 • 03149 Forst (Lausitz)Tel. 03562/970321 • Fax 03562/6585




INNOPUNKT 10 - wequa.de · IAS Institut für Arbeits- und Sozialhygiene Stiftung Prof. Dr.-Ing....

Documents

Transcript of INNOPUNKT 10 - wequa.de · IAS Institut für Arbeits- und Sozialhygiene Stiftung Prof. Dr.-Ing....