Innovation & Wachstum der DAX-30-Unternehmen · Innovation & Wachstum der DAX-30-Unternehmen...

Innovation & Wachstum der DAX-30-UnternehmenSelbstüberschätzung, Verschleierung und sinkende Wettbewerbsfähigkeit?

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2 ILI CONSULTING

Selbstüberschätzung, Verschleierung und sinkende Wettbewerbsfähigkeit?

Aktuelle Herausforderungen und wichtige HandlungsempfehlungenDie innovativsten DAX-30-Unternehmen!

Ergebnisse der DAX-30-Studie „Innovation 2015“ von ILI CONSULTING

Innovation & Wachstum der DAX-30-Unternehmen

Impressum

Innovation & Wachstum der DAX-30-Unternehmen:

Selbstüberschätzung, Verschleierung und

sinkende Wettbewerbsfähigkeit?

Herausgeber

ILI CONSULTINGLudwig-Erhard-Allee 20

76131 KarlsruheTelefon: +49 721 619097 - 0

E-Mail: [email protected]: www.ili-consulting.de

Geschäftsführung

Dr.-Ing. Serhan Ili

Verantwortlich für den Inhalt

Dr.-Ing. Serhan Ili

1. Auflage 2015

© ILI CONSULTING, Karlsruhe

INNOVATION & GROWTH.

4 5ILI CONSULTING

Reife – kaum ein Begriff ist schillernder fur große und erfolgreiche Unternehmen. Denn der Erfolg von heute fuhrt häufig dazu, dass die Veränderungsbereitschaft fur morgen nachlässt. Schwache Innovationsinitiativen sind die Folge und Ursache für zukünftiges Scheitern. Erfolg-reiche Unternehmen werden unversehens von Innovato-ren überrascht, marginalisiert oder sogar verdrängt.

Die Innovation in Prozessen, Produkten und Geschäfts-modellen ist – wie Schumpeter schon postulierte – stets mit schöpferischer Zerstörung verbunden. Sie lebt vom Wagnis. Zweifellos wird viel von Neuerungen und Verän-derungen gesprochen. Doch wenn es darauf ankommt, Ideen und Konzepte in Innovationen umzusetzen, wer-den bisweilen zahlreiche Gründe herbeigeredet, deren Machbarkeit und Potenziale kleinzureden. Denn immer noch fällt es gerade auch in Konzernen schwer, die Kom-fortzone zu verlassen.

Viele Industrien stemmen sich gegen dieses Phänomen. Mit inkrementellen, klar definierten Evolutionsprozessen schaffen sie Jahr fur Jahr marginale Produktfortschritte und Kaufimpulse. Doch der Kampf um funf Prozent we-niger Verbrauch oder zwei Prozent mehr Inhalt verstellt schnell den Blick auf das Wesentliche: Echter Vorsprung resultiert nur aus grundlegender Veränderung. Denn dort, wo sich am Ende auch nur der Standard versteckt, sind die Verfolger dicht auf.

Um etwas verändern zu können, die Konkurrenz abzu-hängen, benötigen Unternehmen Chancenintelligenz. Sie äußert sich in der Bereitschaft, aus externem Wissen Po-tenziale für das eigene Tun zu erkennen, in einem guten Überblick zu Markt und Möglichkeiten und vor allem im Mut zum radikalen Perspektivwechsel.

Die Kultur und die Begeisterung für das „Sich-immer wieder-neu-Erfinden“ ist der einzig zuverlässige Begleiter, um immer wieder Trends zu setzen und ganz vorne mit-zuspielen. Auf der Welt, in den Köpfen der Kunden und im eigenen Haus.

Dr. Serhan Ili, Managing Director, ILI CONSULTING

Management Summary | Erste Einblicke in die Studie.......................................................................................................................... 7

1 Motivation der Studie | Die strategische Bedeutung von Innovation.......................................................................................... 8

2 Durchführung der Studie | Hintergründe – Tiefe und Vertraulichkeit....................................................................................... 13

3 Das Überleben sichern | Innovation darf kein Alibithema sein – Innovation sichert Zukunft........................................... 14

4 Die Herausforderung meistern | Die Umsetzung in der Organisation..................................................................................... 22

5 Die Potenziale nutzen | Die Chancen von Open Innovation........................................................................................................ 30

Ein Exkurs | Innovationsförderer im Dialog............................................................................................................................................. 34

Fazit und Handlungsempfehlungen | Angstdenken blockiert zu oft große Potenziale............................................................ 37

Über den Urheber der Studie | ILI CONSULTING – Hintergründe und Kompetenzen.............................................................. 44

Vorwort Inhaltsverzeichnis

6 7ILI CONSULTING

Die Benchmarking-Ergebnisse der DAX-30-Studie „In-novation 2015“ von ILI CONSULTING unterstreichen die besondere strategische Bedeutung von Innovation. Den-noch ist die Innovationsorientierung der DAX-30-Unter-nehmen nur mittelmäßig stark ausgeprägt. Zudem wird die eigene Innovationsleistung oft überschätzt oder ver-schleiert. Damit weist die Studie, an der sich 26 der 30 DAX-Unternehmen intensiv beteiligt haben, auf akute Gefahren für die Wettbewerbsfähigkeit vieler deutscher Unternehmen hin.

Die mangelnde Konsequenz im Management von Inno-vation und Wachstum kann dramatische Auswirkungen haben. Dies gilt vor allem fur Großkonzerne, die in einem reinen Preiswettbewerb mit ausländischen Mitbewerbern oft nicht konkurrenzfähig sind. Es gibt daher keine Alter-native, als dauerhaft innovativ zu sein. Dabei geht es nicht um einige Prozentpunkte Ergebnisverbesserung, sondern um das künftige Kerngeschäft und wirtschaftliche Überle-ben, das nachhaltig von Innovation abhängt.

Um einer sinkenden Wettbewerbsfähigkeit zu entgehen, muss Innovation als strategische Anpassung des Ge-schäftsmodells mit entsprechender Chancenintelligenz verstanden werden. Treiber von Innovation sind in den meisten DAX-30-Unternehmen die Innovationsabteilung und die Produktentwicklung. Die Projekterfahrungen von ILI CONSULTING zeigen aber, dass grundsätzliche stra-

tegische Entscheidungen nicht an diese beiden Bereiche delegiert werden sollten. Oberster Treiber und strategi-scher Impulsgeber muss der Vorstand sein. Zudem sind auch andere Unternehmensbereiche in den Innovations-prozess einzubeziehen, um z. B. Geschäftsmodellinnova-tionen voranzutreiben.

Oft stehen zu wenig Mittel für innovative Projekte zur Verfügung, obwohl Innovation als strategisches Invest-ment mit genügend Budgetsicherheit ausgestattet wer-den sollte. Ein wichtiger Ansatz kann Open Innovation sein, der zwar oft praktiziert wird, aber meist mit be-grenzter Qualität. Besonders im Bereich F&E sehen die Unternehmen noch großes Potenzial, um externe Partner einzubinden. Gerade bei radikalen Innovationsprojekten ermöglicht Open Innovation schnellen Zugang zu Kom-petenzen, die sonst langwierig und kostenintensiv intern aufzubauen wären.

Die teils alarmierenden Ergebnisse der DAX-30-Studie ha-ben die Projekterfahrungen von ILI CONSULTING bestä-tigt. Aus der Fragebogenstudie, den Experteninterviews und unseren Erfahrungen resultieren 10 wichtige Hand-lungsempfehlungen, wie sich Innovation und Wachstum erfolgreich stärken lassen. Daneben können weitere Handlungsfelder mit einem firmenspezifischen Innovation Audit von ILI CONSULTING identifiziert werden.

„Eine Studie zur Innovation kann im

besten Fall auch selbst zur Innovation

anregen!“ Management SummaryErste Einblicke in die Studie

Management Summary

Dr. Kemal Malik, Vorstand für Innovation, Bayer AG

8 9ILI CONSULTING

Innovation ist die Grundvoraussetzung, um die Leistungs-fähigkeit von Unternehmen im Wettbewerb zu steigern und nachhaltig Wachstum zu generieren. Daher ist die DAX-30-Studie „Innovation 2015“ motiviert durch die Er-kenntnis, dass Innovationen die entscheidende Grund-lage für dauerhafte Wettbewerbsvorteile sind. In vielen DAX-30-Unternehmen haben bedeutende Innovationen den Aufstieg in den Kreis der größten deutschen Unter-nehmen überhaupt erst ermöglicht. Nach und nach kon-zentrieren sich viele Firmen allerdings zunehmend auf Effizienz als strategische Hauptausrichtung. Vielen von ihnen drohen die Effizienzfalle und niedrigere Gewinne aufgrund mangelnder Differenzierung vom Wettbewerb, sinkender Marktanteile und begrenzten Wachstums.

Erfolg birgt die Gefahr zunehmender TrägheitGegenwärtige Produkte und Dienstleistungen zum Maß-stab für das Kommende zu machen, ist daher zu kurz gedacht. Aktuell erfolgreiche Vorgehensweisen können gerade dann zu einer Gefahr werden, wenn der Erfolg die Unternehmen blind werden lässt für die Notwendigkeit, neue Produkte, Prozesse, Dienstleistungen und Geschäfts-modelle zu entwickeln. Unternehmen, die einmal erfolg-reich waren, werden mehrheitlich nicht vom Wettbewerb oder vom Markt verdrängt. In den meisten Fällen liegt der Grund in einem Mangel an Zeit und Innovationskultur. Daraus entsteht oft Selbstgefälligkeit und die mangelnde Bereitschaft, kontinuierlich Bestehendes zu hinterfragen.

Die Zeitschrift Forbes veröffentlicht jährlich eine Liste der 100 weltweit erfolgreichsten Unternehmen. Sie gelten in ihrer jeweiligen Branche als klar führend und werden oft als positive Beispiele für erfolgreiches Management genannt. Daher würde man erwarten, dass viele die-ser Unternehmen auch langfristig erfolgreich sind. Al-lerdings beträgt ihre Verweildauer in der Forbes-Liste durchschnittlich nur 16 Jahre. Alle Unternehmen, die in diese Liste aufgenommen werden, sind zum jeweiligen Zeitpunkt hervorragend im Vergleich zu ihren Wettbe-werbern aufgestellt und verfügen in aller Regel über he-rausragende Produkte und Prozesse. Dennoch sind viele von ihnen nicht fähig, diese positive Situation zumindest uber ein Jahrzehnt hinweg aufrechtzuerhalten.

Grund für die oftmals dramatisch abnehmende Wett-bewerbsfähigkeit ist in den allermeisten Fällen fehlende Innovationskraft. Dieser Mangel an Innovation führt zu einer begrenzten Fähigkeit der Unternehmen, sich an ein wandelndes Umfeld mit neuen Technologien, Wett-bewerbern und Märkten anzupassen. Daraus entsteht häufig eine Abwärtsspirale sinkender Einnahmen und schrumpfender Marktanteile. Neue und anpassungsfä-higere Konkurrenten gewinnen die Oberhand, sodass ein vor Kurzem noch erfolgreiches Unternehmen plötz-lich um sein Überleben kämpfen muss.

1 Motivation der StudieDie strategische Bedeutung von Innovation

„Es geht für jedes Unternehmen darum, nicht überrollt zu werden.“

Motivation der Studie

Dr. Heinrich Arnold, Global Head of T-Labs, Deutsche Telekom AG

10 11ILI CONSULTING

Auch für die Größten eine Kunst: Ganz oben bleibenDies lässt sich auch hervorragend daran beobachten, wie sich die Zusammensetzung des DAX im Laufe der Jahre ent-wickelt hat. Die in Abbildung 1 dargestellten Unternehmen waren alle schon im DAX gelistet und zum jeweiligen Zeit-punkt auch international höchst renommiert. Aktuell finden sie sich jedoch nicht mehr im DAX aufgrund eines Zusam-menschlusses (6 Firmen), einer Übernahme (7 Firmen) oder einer Verdrängung durch ein anderes Unternehmen (13 Fir-men). Seit der Grundung des DAX 30 im Jahr 1988 sind nur 16 Unternehmen ununterbrochen bis heute darin vertreten.

„Unsere Branche wird sich in den kommenden 3 bis 5 Jah-

ren stärker verändern als je zuvor. Die Veränderungen auf

Applikationsebene durch Webtechnologien, auf System-

ebene durch Cloudtechnologien, auf Infrastrukturebene

durch Virtualisierung sind nichts weniger als Revolutionen.

Es geht für jedes Unternehmen – auch für die Telekom

– darum, die Umbrüche zur Stärkung der eigenen Wett-

bewerbsfähigkeit zu nutzen und nicht darauf zu warten,

überrollt zu werden.“ Dr. Heinrich Arnold, Global Head of T-Labs, Deutsche Telekom AG

Abbildung 2: Oberhalb der Linie die 26 Teilnehmer der Studie, darunter die 4 Nicht-Teilnehmer. Abbildung 1: Ehemalige DAX-30-Unternehmen.

Die Auswirkungen begrenzter Innovationskraft in ei-nem sich schnell entwickelnden Umfeld konnten in den vergangenen Jahren in besonders dramatischer Weise beim finnischen Konzern Nokia beobachtet werden.

Vor einigen Jahren noch unangefochtener Weltmarkt-führer bei Mobiltelefonen hat das Unternehmen den Wandel zu Smartphones unterschätzt, wodurch es zu einer erdrutschartigen Verschiebung von Marktantei-len kam, die am Ende zu einem Verkauf der Mobilfunk-sparte an Microsoft führte. Dies geschah innerhalb we-

niger Jahre und innerhalb nur eines Innovationsschubs von traditionellen Mobiltelefonen hin zu Smartphones. Die bekannte Erkenntnis von Charles Darwin über die natürliche Selektion ist auch bei Unternehmen zu be-obachten.

„It is not the strongest of the species that survives, nor

the most intelligent that survives. It is the one that is

the most adaptable to change.”

Motivation der Studie

12 13ILI CONSULTING

Die DAX-30-Studie „Innovation 2015“ wurde von Fe-bruar bis September 2014 von ILI CONSULTING kon-zipiert und durchgeführt in Zusammenarbeit mit IBM Research. Nach Abschluss der Datenauswertung er-folgte von Oktober bis einschließlich Dezember 2014 die persönliche Vorstellung, Diskussion und Bewertung der Ergebnisse. Zielgruppe der Studie waren führen-de Innovationsexperten auf Entscheidungsebene aus den DAX-30-Unternehmen. Zusammen erwirtschaf-teten diese Unternehmen im Jahr 2013 einen Umsatz von über 1.286 Milliarden Euro und beschäftigten zum Stichtag 30.09.2013 zusammen ungefähr 3,5 Millionen Mitarbeiter. Damit sind die DAX-30-Unternehmen ein entscheidender Wirtschaftsfaktor in Deutschland, wes-halb ihre Innovationsaktivitäten auch eine wichtige Rol-le für die Entwicklung vieler Branchen spielen.

Vor diesem Hintergrund besticht die DAX-30-Studie „Innovation 2015“ durch eine sehr hohe Teilnahme-Quote von 86,7 %: 26 der 30 DAX-Unternehmen haben sich beteiligt, nur 4 haben nicht teilgenommen. Diese Zahlen verdeutlichen die exzellenten Benchmarking-Erkenntnisse, die sich aus der Studie ergeben. Die Er-hebung der Daten zu den Innovationsaktivitäten in die-sen Unternehmen erfolgte mit einem detaillierten und standardisierten Online-Fragebogen nach vorheriger telefonischer Kontaktaufnahme.

Um objektive Antworten der Teilnehmer zu ermögli-chen, waren eine strenge Vertraulichkeit aller Anga-ben und die anonymisierte und aggregierte Auswer-tung der Daten eine Grundvoraussetzung der Studie. Die Ergebnisse der Fragebogen-Studie wurden durch persönliche Interviews und Statements in zahlreichen Firmen ergänzt, die wichtige Hinweise für die Interpre-tation der Daten lieferten. Insgesamt zeigen die um-fangreichen Analysen, dass die Ergebnisse der Studie repräsentativ für die DAX-30-Unternehmen sind und darüber hinaus einen wichtigen Einblick in die Inno-vationsaktivitäten aller deutschen Großunternehmen bieten. Allerdings sind die Ergebnisse nicht repräsen-tativ für alle deutschen Firmen oder für eine bestimmte Branche.

2 Durchführung der StudieHintergründe – Tiefe und Vertraulichkeit

„Innovation ist schöpferische Zerstörung. DAX-30-

Unternehmen bewundern das Schöpferische, fürchten

jedoch die Zerstörung.“

Durchführung der Studie

Dr. Serhan Ili, Managing Director, ILI CONSULTING

14 15ILI CONSULTING

Die Ergebnisse der DAX-30-Studie „Innovation 2015“ von ILI CONSULTING zeigen nachdrücklich die besondere Be-deutung, die Innovation und Innovationsmanagement in großen Unternehmen zukommt. Innovation ist nicht nur auf neue Produkte beschränkt, sondern umfasst auch neue Dienstleistungen, Prozesse und Geschäftsmodelle, die sich vom aktuellen Stand unterscheiden. Eine erfolg-reiche Innovation muss nicht automatisch eine radikale Neuheit sein. Die Erfahrung zeigt, dass auch viele inkre-mentelle Innovationen mit einem relativ geringen Neu-igkeitsgrad die Gewinnspanne von Unternehmen deut-lich steigern können. Auch muss eine Innovation nicht unbedingt technologische Neuerungen beinhalten. Eine technische Erfindung ohne direkten Marktbezug ist nur eine Invention. Eine Innovation umfasst insbesondere die erfolgreiche Markteinführung einer neuen Idee (z. B. Produktinnovation) oder die interne Nutzung (z. B. Pro-zessinnovation).

„Wir erwarten eine stark zunehmende Bedeutung von

Dienstleistungs- und Geschäftsmodellinnovationen.

Dienstleistungsinnovationen haben wir schon in der Ver-

gangenheit in unseren Reifen-, ContiTech- und Commer-

cial-Vehicle-Geschäftseinheiten umgesetzt. Kürzlich ga-

ben wir die Gründung einer Geschäftseinheit Intelligent

Transportation Systems ITS im Silicon Valley bekannt. Die

Notwendigkeit für diesen Typus von Innovationen wird

sich durch die weitere Digitalisierung (Sharing Economy,

Automated Driving usw.) verstärken.“ Dr. Reiner Höger, Director Engineering Governance, Continental AG

Innovation muss als Kerngeschäft verstanden werden

Innovationen sind für Unternehmen kein Selbst-

zweck. Aus strategischer Sicht ist eine Innova-

tion nur dann erfolgreich, wenn sie die Wett-

bewerbsposition des Unternehmens stärkt.

Technischer Erfolg allein ist also nicht hinreichend für Innovationserfolg. Daher sind erfolgreiche Innovationen in aller Regel auch das Ergebnis eines funktionsübergrei-fenden Prozesses. Daher kann der Vorstand das Thema Innovation auch nicht einfach an die Entwicklungsabtei-lung oder eine Innovationsabteilung delegieren. Auch Marketing, Vertrieb, Produktion, externe Partner usw. spielen eine entscheidende Rolle für das Management von Innovationen.

Letztendlich kann die unzureichende Konsequenz im Management von Innovation und Wachstum für Un-ternehmen dramatische Auswirkungen haben. Dies gilt gerade fur deutsche Großkonzerne, die in einem rei-nen Preiswettbewerb mit ausländischen Konkurrenten aufgrund ihrer Kostenstrukturen in vielen Fällen nicht konkurrenzfähig wären. Es geht beim Thema Innovati-on also nicht um die Frage von einigen Prozentpunk-

3 Das Überleben sichernInnovation darf kein Alibithema sein – Innovation sichert Zukunft

Das Überleben sichern

ten Kosteneinsparung mit entsprechender Ergebnisver-besserung. Ganz im Gegenteil geht es um das künftige Kerngeschäft und um das Überleben der Unternehmen, das nachhaltig von Innovation abhängt.

Innovationsorientierung ist meist nur mittelmäßig

Egal, ob im DAX gelistet oder nicht, es gibt für Unter-nehmen keine Alternative dazu, dauerhaft innovativ zu sein. Umso dramatischer ist eines der zentralen Ergeb-nisse der Studie „Innovation 2015“ von ILI CONSULTING: die Innovationsorientierung der DAX-30-Unternehmen ist im Durchschnitt nur mittelmäßig stark ausgeprägt (s. Abbildung 3). Innovation bedeutet schöpferische Zer-störung. DAX-30-Unternehmen bewundern das Schöp-ferische an der Innovation, fürchten sich jedoch vor der Zerstörung. Obwohl die meisten der befragten Experten angeben, sich der Bedeutung von Innovation bewusst zu sein, ist die tatsächliche Innovationsstrategie der Un-ternehmen erheblich eingeschränkt.

Gemessen an der Ausrichtung der Unternehmen als First Mover, Fast Follower oder Late Follower bei der Einführung innovativer Lösungen erreicht die Hälfte der DAX-30-Unternehmen lediglich eine mittelmäßig starke Innovationsorientierung mit einer Fast-Follower-Strategie. Zusätzlich haben 4 % der Unternehmen eine äußerst niedrige Innovationsorientierung mit einer Late-Follower-Strategie, und in 23 % der Unternehmen ist

überhaupt keine eindeutige Innovationsorientierung auszumachen. In diesen Firmen gibt es keine klare Inno-vationsstrategie, Innovation hat für verschiedene Mitar-beiter einen gänzlich unterschiedlichen Stellenwert.

In über drei Viertel der Unternehmen besitzt Innovation also nicht die hohe Bedeutung, die sie eigentlich auto-matisch haben sollte. In diesen Unternehmen herrscht ein Zustand der kontrollierten Verwaltung vor, der eine zukunftsorientierte Gestaltung durch ein aktives Innova-tionsmanagement bremst. Viele dieser DAX-30-Unter-nehmen scheuen das mit echten Innovationen verbun-dene Risiko.

Im Gegensatz hierzu sind lediglich 23 % der befragten Unternehmen stark innovationsorientiert und verfolgen eine First-Mover-Strategie, anstatt nur auf Me-too-In-novation mit einem geringen Neuigkeitsgrad zu setzen.

Nur wenige Firmen besitzen ein innovatives Image

Die relativ geringe durchschnittliche Innovationsorien-tierung der DAX-30-Unternehmen spiegelt sich auch darin wider, dass die Teilnehmer der Studie nur weni-ge dieser Unternehmen als innovativ ansehen. Bei der Frage nach den 3 innovativsten DAX-30-Unternehmen werden die meisten Firmen gar nicht oder höchstens einmal genannt. Lediglich 11 der 30 DAX-Unternehmen werden von über 10 % der Teilnehmer den drei innova-

77% aller DAX-30-Unterneh-men fokussieren sich

hauptsächlich auf die Generierung von Me-too-Innovationen.

Kontrollierte Verwaltung versus zu-kunftsorientierte Gestaltung – DAX-30-Unternehmen scheuen das mit der Innovation verbundene Risiko.

Abbildung 3: Innovationsstrategie der DAX-30-Unternehmen (n = 26).

First Mover Fast Follower Late Follower unklar

23%

50%

4%

23%

16 17ILI CONSULTING

Abbildung 4: Top-10-Unternehmen in der Peer-Bewertung der Innovativität (n = 26).

BMW AG

SAP SE

Daimler AG

Deutsche Telekom AG

Siemens AG

Henkel AG & Co. KGaA

Volkswagen AG

Bayer AG

adidas AG

Continental AG

54%

42%

27%

23%

23%

19%

19%

15%

12%

12%


Einigen DAX-30-Unternehmen

gelingt es besser, ihre Produkte und Dienstleistungen zu emotio-nalisieren.

„Wir erwarten eine stark zunehmende Bedeutung von Dienstleistungs- und Geschäftsmodell-innovationen.“Dr. Reiner Höger, Director Engineering Governance, Continental AG

tivsten Unternehmen zugerechnet. Die Peer-Bewertung durch unternehmensexterne Experten entspricht damit in vielen Fällen der relativ geringen internen Innovati-onsorientierung in den Unternehmen. Einigen wenigen DAX-30-Unternehmen gelingt es so-mit deutlich besser, ihre Produkte und Dienstleistungen durch Innovation zu emotionalisieren. Hierdurch kann ein wesentlicher Mehrwert von Innovationen erzielt werden, denn Kunden kaufen oft nicht nur Produkte, sondern Emotionen. Eine gute Story ist somit ein we-sentlicher Erfolgsfaktor für Innovation.

Auch DAX-30-Unternehmen mit intangiblen Dienstleis-

tungen können Begeisterungsmerkmale für ihre Kunden

schaffen und damit ihr innovatives Image steigern.

Klar führend bei der Peer-Bewertung der Innovativität ist die BMW AG, die von 54 % der Teilnehmer der Stu-die als innovativ bezeichnet wird und somit in dieser Kategorie den ersten Platz belegt (s. Abbildung 4). Auf dem zweiten Platz folgt die SAP SE, die von 42 % der Experten bei der Frage nach den 3 innovativsten DAX-30-Unternehmen genannt wird. Auf dem dritten Platz ist die Daimler AG zu finden, die von 27 % der Teilnehmer als innovativ eingestuft wird. Außerdem zählen zu den Top 10 der DAX-30-Unternehmen mit dem innovativsten Image: Deutsche Telekom AG, Siemens AG, Henkel AG

& Co. KGaA, Volkswagen AG, Bayer AG, adidas AG und Continental AG.

Zwischen der Innovationsstrategie und der Peer-Bewertung der Innovativität der DAX-30-Unternehmen besteht ein direkter Zusammenhang. Die Ergebnisse der Innovationsstrategie sind in den allermeisten Fällen konsistent zum innovativen Image. Die Unternehmen mit einer hohen internen Innovationsorientierung, d. h. einer First-Mover-Strategie, haben meist auch ein relativ innovatives Image.

Ein solches Image kann sich nachdrücklich positiv auf den Unternehmensgewinn auswirken – auf direktem oder indirektem Weg. Beispielsweise können Produkte mit einem innovativen Image eine höhere Wertschätzung vom Endkunden erfahren und sich dadurch direkt positiv auf Umsätze und Gewinne auswirken. Außerdem stärkt ein innovatives Image die Marke eines Unternehmens insgesamt. Da die Marke in vielen Fällen einen starken Einfluss auf die Kaufentscheidung von Kunden hat, kann ein innovatives Image hierdurch indirekt einen positiven Einfluss auf Umsätze und Gewinne ausuben.

Die Ergebnisse zeigen außerdem, dass sich höhere Innovationsbudgets in vielen Fällen auszahlen. Aufgrund der Unsicherheit von Innovationsprozessen kann man zwar nicht automatisch davon ausgehen, dass höhere

18 19ILI CONSULTING

Ausgaben für Innovation in jedem einzelnen Fall zu höherem Innovationserfolg führen. Allerdings geht eine starke Innovationsorientierung in aller Regel mit einem höheren Innovationsbudget einher und sorgt gleichzeitig für ein innovativeres Image eines Unternehmens. Aufgrund der direkten und indirekten positiven Effekte des innovativen Images zahlt sich ein höheres Innovationsbudget bereits hierdurch in aller Regel aus.

Eigene Innovationsleistung wird

überschätzt oder verschleiert

Die relativ geringe Innovationsorientierung und das meist wenig innovative Image stehen im eklatanten Wider-spruch zur Einschätzung der eigenen Innovationsleistung durch die Unternehmen. Trotz der Ausrichtung der Inno-vationsprojekte auf das vertraute Umfeld und auf viele Projekte mit geringem Neuigkeitsgrad ist die Misserfolgs-quote in den DAX-30-Unternehmen zu hoch (s. Abbil-dung 5). Die Umsetzung von Innovationsprojekten in den DAX-30-Unternehmen scheitert zu oft. Die Fähigkeit zur Entwicklung und Durchführung von Innovationsvorhaben ist in den meisten DAX-30-Unternehmen relativ schwach ausgeprägt. Viele von ihnen müssen ihre Innovationsfä-higkeit daher deutlich verbessern.

Allerdings wird die eigene Innovationsleistung in vielen DAX-30-Unternehmen entweder massiv überschätzt

oder verschleiert: Während 19 % der DAX-30-Unterneh-men ihre eigene Innovationsleistung als sehr gut ein-schätzen, machen 54 % der Unternehmen keine Angaben zu ihrer Innovationsleistung vor dem Hintergrund, negati-ve Antworten zu vermeiden, wie sich in den persönlichen Nachlesegesprächen herausgestellt hat. (s. Abbildung 6). Diese Unternehmen fokussieren sich hauptsächlich auf die Generierung von Me-too-Innovationen bei einer schlechten Umsetzungsquote. Die verbleibenden 27 % der Teilnehmer stufen die Innovationsleistung des eige-nen Unternehmens immerhin noch als durchschnittlich ein, kein einziger Experte erachtet sie als schlecht oder gar sehr schlecht.

Diese in Summe positive bzw. verweigerte Einschätzung der eigenen Innovationsleistung widerspricht massiv so-wohl der nur mittelmäßig starken Innovationsstrategie als auch der Peer-Bewertung hinsichtlich des innovativen Images der DAX-30-Unternehmen. Während die Innova-tionsstrategie und das Innovationsimage ein relativ kon-sistentes Bild der Innovationsaktivitäten der DAX-30-Un-ternehmen zeichnen, fällt die Einschätzung der eigenen Innovationsleistung völlig aus dem Rahmen. Die sehr gute bis durchschnittliche Einstufung der eigenen Inno-vationsleistung verdeutlicht eine klare Überschätzung des eigenen Innovationserfolgs bzw. die verweigerte Ein-schätzung eine Verschleierung der eigenen Innovations-leistung in einer großen Zahl von Unternehmen.

Die möglichen Gründe für diese Selbstüberschätzung

oder Verschleierung sind vielfältig – und

alle gleichsam bedenklich.

So kann die übertrieben positive Einschätzung oder Ver-schleierung der eigenen Leistung aus der Absicht ent-stehen, negative Antworten hierzu schlicht zu vermei-den. Ein mangelndes Eingeständnis des möglicherweise nachteiligen aktuellen Stands der Innovationstätigkeiten im eigenen Unternehmen deutet allerdings auf nennens-werte Probleme im Innovationsmanagement hin. Eine offene Unternehmenskultur ist ein wichtiger Erfolgsfak-tor für Innovationen, sie scheint in dieser Hinsicht jedoch in vielen Firmen nicht besonders ausgeprägt zu sein. Da-bei würde auch hier der Satz gelten: „Selbsterkenntnis ist der erste Schritt zur Besserung“.

Ein weiterer Grund für die Überschätzung oder Verschlei-erung der eigenen Innovationsleistung könnte in fehlen-den Kennzahlen für die Innovationsaktivitäten liegen. Diese Ursache wäre ebenfalls sehr bedenklich, da eine klare Systematik und Messung der Innovationsaktivitä-ten mit spezifischen KPIs eine entscheidende Grundlage für eine professionelle Steuerung des Innovationsma-nagements bilden. Ohne eine realistische Einschätzung der eigenen Innovationsleistung können kaum geeigne-te Maßnahmen getroffen werden, um den Innovations-erfolg nachhaltig zu erhöhen. Das Management wäre

somit im Blindflug unterwegs – mit entsprechend nega-tiven Folgen für Wachstum und Wettbewerbsfähigkeit.

Der Fokus auf Effizienz behindert Innovationen

Die Überschätzung oder Verschleierung der eigenen In-novationsleistung spiegelt sich auch in den Wettbewerbs-faktoren wider, die von den Unternehmen als besonders wichtig angesehen werden. Die Experten aus 77 % der Unternehmen stufen Effizienz als wichtigen Faktor zum Er-halt der Wettbewerbsfähigkeit ein (s. Abbildung 7). Tech-nologiefuhrerschaft und insbesondere die Differenzierung vom Wettbewerb werden deutlich weniger oft genannt als relevante Faktoren für die Wettbewerbsfähigkeit. Die-se strategische Ausrichtung auf Effizienz verdeutlicht die relativ geringe Innovationsorientierung in vielen DAX-30-Unternehmen.

Der Kampf um 5 % weniger Verbrauch oder 2 % mehr In-halt verstellt daher allzu leicht den Blick auf das Wesent-liche – einen echten Vorsprung. Gleichzeitig führt eine relativ geringe Ausrichtung auf die Differenzierung vom Wettbewerb zu verpassten Chancen, gerade wenn es da-rum geht, völlig neue Ideen und radikale Innovationspro-jekte zu verfolgen. Hier besteht ein großes Potenzial fur Produkt- und Dienstleistungsinnovationen, um eine klare Differenzierung von wichtigen Wettbewerbern zu erzielen. Damit kann die Kaufbereitschaft der Kunden auch bei ei-nem höheren Preisniveau nachdrücklich gestärkt werden.

Abbildung 5: Anteil der Innovationsprojekte, die die Markteinführung erreichen (n = 23).

41%

Marktei

nführu

ng

59%

keine

Mark

teinfü

hrung

Abbildung 6: Einschätzung der eigenen Innovationsleistung der DAX-30-Unternehmen (n = 26).

sehr gut gut durchschnittl. schlecht

19%27%

54%

sehr schlecht k.A.


54% DAX-30-Unter-nehmen machen

keine Angaben zu ihrer Inno-vationsleistung vor dem Hinter-grund, negative Antworten zu vermeiden.

Trotz der Ausrichtung der Innovationsprojekte auf das vertraute Umfeld, ist die Misser-folgsquote in den DAX-30-Unter-nehmen deutlich zu hoch.

0% 0% 0%

20 21ILI CONSULTING

Aus einer begrenzten Differenzierung vom Wettbewerb ergibt sich jedoch oft ein ubermäßiger Fokus auf die An-passung bestehender Produkte anstatt auf die Entwick-lung wirklich neuer Lösungen. Dadurch befinden sich viele Unternehmen auf einem Weg in die Effizienzfalle. Auf-grund der Kostenstruktur vieler DAX-30-Unternehmen ist ein reiner Effizienzwettbewerb mit globalen Wettbe-werbern aus Asien und anderen Weltregionen jedoch oft keine dauerhafte Lösung. Dennoch dominieren Effizienz-gedanken die Strategieentwicklung deutscher Großunter-nehmen.

Der Kampf um 5 % weniger Verbrauch oder 2 % mehr

Inhalt verstellt allzu leicht den Blick auf das Wesentliche –

einen echten Vorsprung.

Damit weist die Studie auf akute Gefahren für die mit-tel- und langfristige Wettbewerbsfähigkeit vieler deut-scher Unternehmen hin. Selbstverständlich ist Effizienz ein wichtiger Wettbewerbsfaktor. Auch kann eine deut-liche Stärkung der Effizienz fur einen gewissen Zeitraum zu Wettbewerbsvorteilen führen. Auf Dauer jedoch bleibt den meisten DAX-30-Unternehmen keine andere Wahl, als ihre Innovationsaktivitäten zu stärken, um im inten-siven Wettbewerb nicht nur eine adäquate Rendite mit einer effizienten Organisation zu erzielen, sondern auch die angestrebten Wachstumsraten zu erreichen – auch mit organischem Wachstum und nicht nur durch Zukäufe.

Die höhere Bedeutung von Technologieführerschaft im Vergleich zu Differenzierung bestätigt außerdem ein traditionelles Vorurteil, das vielen deutschen Großun-ternehmen entgegengebracht wird: eine ubermäßige Technologieorientierung verbunden mit unzureichender Kundenorientierung. Forschungs- und Entwicklungspro-zesse führen in vielen Fällen zu spannenden und neuen technologischen Lösungen. Aber nur deren Umsetzung in marktfähige Innovationen ermöglicht eine erfolgrei-che Differenzierung vom Wettbewerb.

Deutschland wird oft als Land der Erfinder angesehen, nicht unbedingt jedoch als Land der Innovatoren. Von der mp3-Technologie bis hin zur Magnetschwebebahn gibt es zahlreiche Beispiele deutscher Technologiefüh-rerschaft, die erst von amerikanischen oder asiatischen Konzernen in die Großserie bzw. den Alltagsgebrauch gebracht wurden. In diesen Fällen findet auch der Groß-teil der finanziellen Wertschöpfung nicht in Deutschland statt. Die Studie „Innovation 2015“ bestätigt auch aktuell noch dieses Bild. Hier bieten sich konkrete Ansatzpunkte nicht nur für das Management der DAX-30-Unterneh-men, sondern auch für Politik, Wissenschaft und Bil-dung, um durch wirksame Maßnahmen die Position von Deutschland als Innovatoren-Land zu stärken.

„2020 werden wir unsere Umsätze mit

Produkten generieren, die nicht älter als

10 Jahre sind.“ Abbildung 7: Relevante Faktoren für Wettbewerbsfähigkeit (n = 26).

Effizienz

Marktsegmentführerschaft

Kostenführerschaft

Technologieführerschaft

Servicedienstleistungen

Differenzierung

Übernahmen und Fusionen

12%65%

27%35%

23%35%

35%23%

35%15%

31%12%

27%15%relevantsehr relevant

77% der Unternehmen stufen Effizienz als

wichtigen Faktor zum Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit ein. Die große Bedeutung von Effizienz behindert Produkt- und Ge-schäftsmodellinnovationen.


Dr. Thomas Weber, CEO, BASF Future Business

22 23ILI CONSULTING

Die Tatsache, dass viele DAX-30-Unternehmen ihre ei-gene Innovationsleistung überschätzen oder verschlei-ern, kann nicht nur zu einer ernsten Gefahr für die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen werden, son-dern sie deutet auch auf ein unzureichendes Innovati-onsmanagement hin. Daher lag der Schwerpunkt der Studie „Innovation 2015“ von ILI CONSULTING auf der Untersuchung des Innovationsmanagements der DAX-30-Unternehmen, das fur alle Firmen eine große Her-ausforderung darstellt.

Nur eine gleichmäßige und kontinuierliche Verfolgung der folgenden beiden Ziele ermöglicht ein langfristig erfolgreiches Innovationsmanagement mit unterschied-lichen Innovationen als Ergebnis, die wiederum die Grundlage für Wachstum und Wettbewerbsvorteile ei-nes Unternehmens bilden. Die Studie „Innovation 2015“ hat in allen teilnehmenden DAX-30-Unternehmen deut-liche Potenziale zur Verbesserung des Innovationsma-nagements gefunden. In einigen Fällen handelt es sich dabei um die Optimierung bereits gut etablierter Pro-zesse, in vielen anderen Fällen gibt es jedoch grundle-genderen Handlungsbedarf, um ein ganzheitliches und systematisches Innovationsmanagement in der Organi-sation durchzusetzen und die mit Innovation verbunde-nen Ziele und Motive zu erreichen.

Innovationsprojekte richtig managen:

Dieses Ziel erfordert ein systematisches Management jedes einzelnen Innovationsprojekts von der Idee bis zur Markteinführung und/oder internen Umsetzung.

Die richtigen Innovationsprojekte managen:

Dieses Ziel erfordert ein systematisches Management des gesamten Innovationsportfolios durch eine pro-fessionelle Auswahl, Priorisierung, Budgetierung und Beendigung aller Innovationsprojekte.

Welche Motive dominieren für Innovation?

DAX-30-Unternehmen sollten bereit sein, mit ausge-wählten Innovationsprojekten die Welt zu verändern. Darunter sind echte Innovationen nicht zu haben. Aller-dings dominieren rein marktseitige Gründe in den DAX-30-Unternehmen als Innovationsmotive. Die Gewinnung neuer Kunden, die Bindung bestehender Kunden sowie das Erschließen neuer Märkte werden jeweils von uber 50 % der Teilnehmer als wichtige Gründe für die Durch-führung von Innovationsaktivitäten genannt (s. Abbil-dung 8). Diese Motive zielen primär auf die Sicherung des Status quo und den sukzessiven Ausbau der beste-henden Geschäftsbereiche ab. DAX-30-Unternehmen agieren somit primär in ihrem vertrauten Umfeld mit ihrem bestehenden Geschäftsmodell. Auch für die Er-schließung neuer Märkte (z. B. BRIC) werden meist be-stehende Produkte genutzt.

4 Die Herausforderung meistern Die Umsetzung in der Organisation

„Unternehmen sollten jeden Mitarbeiter motivie-ren, kreativ zu denken, Ideen einzubringen und auch auszutesten.“

Die Herausforderung meistern

Gerd Manz, VP Future, adidas AG

24 25ILI CONSULTING

Das Erzielen von Alleinstellungsmerkmalen als Motiv für Innovation rangiert in der Bedeutung nur hinter den marktseitigen Innovationsmotiven. Dieses Ergebnis spie-gelt die nur mittelmäßig starke Innovationsorientierung der meisten DAX-30-Unternehmen wider. Auch ent-spricht dieses Ergebnis dem strategischen Fokus vieler Unternehmen, der vornehmlich auf Effizienz und weni-ger auf Differenzierung vom Wettbewerb ausgelegt ist.

Die Motive Kostensenkung und Produktivitätssteige-rung unterstreichen die Bedeutung von Prozess-, Ge-schäftsmodell- und organisatorischen Innovationen, die entscheidend zu einer Optimierung der Kostenstruktur und Produktivität beitragen können. Gleichzeitig ver-deutlichen diese Motive das zentrale Dilemma vieler Un-ternehmen: Innovation soll gleichzeitig für neue Produk-te und Dienstleistungen sorgen sowie zur Effizienz der bestehenden Produkte und Prozesse beitragen. Dieser Spagat gelingt vielen Unternehmen mit ihrem aktuellen Innovationsmanagement nicht zufriedenstellend, und er ist ein Hauptgrund dafür, weswegen die DAX-30-Unter-nehmen mit einem professionellen Management ihrer Innovationsaktivitäten überfordert sind.

Einige Unternehmen sind durchaus in der Lage, mit

ihren Innovationen neue und bestehende Kunden zu

begeistern und damit gleichzeitig ihre Kostenstruktur und

Profitabilität zu optimieren.

Allerdings erfordert dies in aller Regel eine sorgfältige Kombination und Balance unterschiedlicher Innovati-onsprojekte, z. B. eine inkrementelle Produktinnovation und eine radikale Dienstleistungsinnovation verbunden mit inkrementellen Prozessinnovationen und weiteren organisatorischen Änderungen.

Ein klassisches Beispiel hierfür ist Apples Einführung des iPod (Produktinnovation) zusammen mit der iTunes-Plattform (Dienstleistungsinnovation), der ein neues Bezahlsystem für Musik zugrunde lag (Geschäftsmodell-innovation). Diese Kombination mehrerer Innovationen war wiederum nur möglich aufgrund verschiedener interner Prozessinnovationen und anderer organisato-rischer Änderungen im Unternehmen sowie in der Zu-sammenarbeit von Apple mit zahlreichen externen Part-nern im Sinne von Open Innovation.

Zwar gibt es auch einige deutsche Unternehmen, die unterschiedliche Innovationen erfolgreich kombinieren, allerdings dominiert in vielen DAX-30-Unternehmen die Ausrichtung auf einen zentralen Innovationstyp, insbesondere technologische Produktinnovationen. Die Potenziale aus anderen Innovationsprojekten und vor allem aus der Kombination mehrerer Innovationen wer-den dabei oft vernachlässigt. Auch der Gesetzgeber und die Imageverbesserung spielen als Innovationsmotive keine zentrale Rolle. Die Ergebnisse zeigen allerdings,

dass sich eine starke Innovationsorientierung in einem innovativen Image niederschlägt – mit entsprechenden positiven Auswirkungen auf Marke und Wettbewerbs-position eines Unternehmens.

Wer treibt Innovation im Unternehmen voran?

Wesentliche Treiber von Innovation sind in den meisten DAX-30-Unternehmen die Innovationsabteilung und die Produktentwicklung. Diese beiden Abteilungen werden von 81 % bzw. 65 % der Teilnehmer an der Studie als wichtige Innovationstreiber im Unternehmen genannt (s. Abbildung 9). In vielen Unternehmen stehen beim Thema Innovation somit offenbar Matrosen am Steuer, und es stellt sich die Frage, ob die Innovationsabteilung und Produktentwicklung tatsächlich die richtigen Treiber von Innovation sind. In 54 % der Unternehmen werden außerdem der Vorstand und somit die Kapitäne als ein wichtiger Innovationstreiber genannt.

Das Ergebnis hinsichtlich der Rolle des Vorstands kann man einerseits positiv interpretieren dahingehend, dass zumindest in gut der Hälfte der DAX-30-Unternehmen der Vorstand das Thema Innovation weit oben auf seiner Tagesordnung hat. Andererseits lässt sich dieses Ergeb-nis auch negativ verstehen, da in knapp der Hälfte der Unternehmen der Vorstand keine nennenswert treiben-de Rolle für Innovationen spielt. In diesen Unternehmen ist die strategische Bedeutung von Innovation offenbar

noch nicht durchgehend und vollständig akzeptiert. Al-lerdings zeigen die Projekterfahrungen von ILI CONSUL-TING, dass grundsätzliche strategische Entscheidungen bei Innovationen nicht an die Innovationsabteilung oder an die Produktentwicklung delegiert werden sollten. Oberster Treiber und strategischer Impulsgeber muss der Vorstand sein.

Zusätzlich mussen auch Bereiche außerhalb der Ent-wicklungsabteilung in den Innovationsprozess invol-viert werden, um beispielsweise Geschäftsmodellin-novationen voranzutreiben. Die in anderen Bereichen, z. B. Marketing, Vertrieb oder Produktion, vorhandenen Innovationspotenziale und Ideen werden allerdings in den meisten Fällen noch nicht ausreichend genutzt. Da diese Bereiche meist großen Einfluss in der Organisation besitzen, fehlt oftmals eine konsequente Unterstützung von Innovationsvorhaben in allen Teilen des Unterneh-mens. Dadurch bleiben wichtige Innovationspotenziale ungenutzt.

„Innovationen benötigen ein kreatives Umfeld. Unterneh-

men sollten jeden Mitarbeiter – unabhängig von Hierar-

chie und Funktion – motivieren, kreativ zu denken, Ideen

einzubringen und auch auszutesten. Große Unternehmen

sind oft sehr komplex. Daher sind eine konsequente Ver-

netzung nach innen und außen sowie cross-funktionale

und hierarchieübergreifende Kommunikation essenziell.

Abbildung 8: Innovationsmotive der DAX-30-Unternehmen (n = 26). Abbildung 9: Innovationstreiber in den DAX-30-Unternehmen (n = 26).

Innovationsabteilung

Produktentwicklung

Vorstand

Marketing

Vertrieb

Sonstige

Produktion 12%

19%

19%

35%

54%

65%

81%Kundengewinnung

Kundenbindung

Erschließen neuer Märkte

Alleinstellungsmerkmal

Kostensenkung

Produktivitätssteigerung

Imageverbesserung

Gesetzgeber 12%

19%

31%

35%

50%

54%

62%

65%


Ein gefährlicher Weg:Für die Erschließung neuer Märkte (z. B. BRIC) werden hauptsächlich bestehende Produkte genutzt. Echte Innovationen werden dabei vernachlässigt.

Matrosen am Steuer. Sind Innovationsabteilung und Pro-duktentwicklung tatsächlich die richti-gen Treiber von Innovation?

Gerade für die Umsetzung von Ge-schäftsmodellinnovationen müssen auch die anderen Bereiche integriert werden.

26 27ILI CONSULTING

Offene Organisationsstrukturen sowie auf Innovation

ausgerichtete Divisions- und Einzelziele, auch im Rahmen

von Open Innovation, können ein hohes Potenzial freiset-

zen.“ Gerd Manz, VP Future, adidas AG

Welche Rolle spielt eine Innovationsabteilung?

Eine spezialisierte Innovationsabteilung hat in den meis-ten Unternehmen die Aufgabe, alle Innovationsaktivitä-ten zu koordinieren und dabei insbesondere auch auf Herausforderungen zu achten, die nicht in den Aufga-benbereich der Abteilung Forschung & Entwicklung fal-len. Über 90 % der DAX-30-Unternehmen, die an der Studie teilgenommen haben, verfügen über eine spezia-lisierte Innovationsabteilung (nicht nur Forschung & Ent-wicklung). Eine solche Abteilung kann daher als übliche organisatorische Verankerung des Innovationsmanage-ments in Großunternehmen angesehen werden.

Allerdings ist in vielen Firmen ein substanzieller Verlust von Wirkungsgraden zu beobachten, denn die speziali-sierte Innovationsabteilung reibt sich oft auf in der Or-chestrierung der am Innovationsprozess beteiligten Ak-teure. Der Fokus der Tätigkeiten dieser Abteilung liegt hauptsächlich auf der Steuerungsphase von Projekten sowie mit Einschränkung auf der Impulsphase (s. Abbil-dung 10). Die geringe Berücksichtigung der Transferpha-se, die den entscheidenden Schritt Richtung Marktein-führung und Nutzung von Innovationen darstellt, erklärt

die Probleme vieler Unternehmen bei der Umsetzung von Innovationsprojekten.

Von den DAX-30-Unternehmen, die sich an der Studie beteiligt haben, haben 62 % eine Innovationsabteilung aufgebaut, die eine steuernde Funktion bei der Ver-wendung des Innovationsbudgets hat. In 35 % der Un-ternehmen hat die Innovationsabteilung lediglich eine beratende Funktion bei der Verwendung des Innovati-onsbudgets. Dieses Ergebnis verdeutlicht die überaus wichtige Rolle einer spezialisierten Innovationsabteilung in den DAX-30-Unternehmen.

Neben dem allgemeinen Innovationsbudget besitzt das Innovationsmanagement in 73 % der Unternehmen ein eigenes Projektbudget. Dies gilt unabhängig von der organisatorischen Einbindung, auch wenn das Innova-tionsmanagement in den allermeisten Fällen in einer spezialisierten Innovationsabteilung organisiert ist. Mit dem Projektbudget kann die Innovationsabteilung ei-gene Ideen verfolgen, Projektideen anderer Mitarbeiter unterstutzen oder mit externen Partnern (z. B. Universi-täten, Beratungsunternehmen) zusammenarbeiten.

Insgesamt lässt sich somit festhalten, dass eine spezi-alisierte Innovationsabteilung mit steuernder Funkti-on beim Innovationsbudget sowie mit einem eigenen Projektbudget momentan den „State of the Art“ in der

organisatorischen Umsetzung des Innovationsmanage-ments in den DAX-30-Unternehmen darstellt. Gleichzei-tig hat die Studie „Innovation 2015“ gezeigt, dass damit bei Weitem nicht alle Innovationsbarrieren vermieden oder reduziert werden können.

Welche Barrieren behindern Innovation?

Von den DAX-30-Unternehmen werden eine risikoa-verse Unternehmenskultur und Ressourcenmangel am häufigsten als wesentliche Innovationsbarrieren ein-gestuft. Hierbei handelt es sich um zwei Klassiker der Innovationsbarrieren, die in vielen Firmen bereits seit Jahrzehnten den Innovationserfolg behindern. Offen-bar sind diese Hindernisse jedoch nur äußerst schwer zu überwinden – eine risikoaverse Kultur und Ressourcen-mangel sind somit kaum totzukriegen.

Eine risikoaverse Unternehmenskultur, die von 65 % der

Teilnehmer als wesentliche Innovationsbarriere genannt

wird, behindert die notwendige Offenheit und das unter-

nehmerische Vorgehen, die für erfolgreiche Innovations-

prozesse charakteristisch sind.

Auch wenn Unternehmenskultur ein weicher Faktor ist, kann man wichtige Aspekte der Kultur mit geeigneten Methoden messen und damit zu einem Faktor machen, den man vergleichen und aktiv gestalten kann. Die Pro-jekterfahrungen von ILI CONSULTING zeigen die Vortei-

le einer regelmäßigen Messung und aktiven Transforma-tion der Unternehmenskultur zur Unterstützung eines nachhaltigen Innovationsmanagements.

„Bei Bayer stellen wir durch verschiedenste Maßnahmen

sicher, dass sich unsere Innovationskultur stetig an neue

Herausforderungen anpasst. Am Anfang einer Innovation

steht die Forschung, hier finden Wissenschaftler bei uns

hervorragende Arbeitsbedingungen vor – von der techni-

schen Ausstattung bis zum inspirierenden Umfeld. Wert-

schätzung für unsere Forscher, aber auch die Gewährung

von Freiräumen, beispielsweise in der Zusammenarbeit

mit den besten akademischen Institutionen weltweit, sind

integrale Bestandteile davon.“ Dr. Kemal Malik, Vorstand für Innovation, Bayer AG

Neben der Unternehmenskultur werden knappe Res-sourcen als eine häufige Innovationsbarriere eingestuft. Hierbei handelt es sich insbesondere um ein unzurei-chendes Innovationsbudget, das von 58 % der Teil-nehmer an der Studie als zentrale Barriere für die In-novationsaktivitäten im Unternehmen genannt wurde (s. Abbildung 11). Auch zu lange Entwicklungszeiten stellen ein wesentliches Hindernis dar. Zu deren Reduzierung bietet sich die Einführung von Lean-Development-Prin-zipien an, die einen wesentlichen Beitrag zur Verringe-rung der „Time to Market“ leisten können.

Abbildung 10: Durchschnittliche Ressourcenverteilung im Innovationsprozess (n = 22). Abbildung 11: Innovationsbarrieren in den DAX-30-Unternehmen (n = 26).

Risikoaverse Unternehmenskultur

Knappe Ressourcen

Zu lange Entwicklungszeiten

Schwierigkeiten der richtigen Projektauswahl

Schlechte Koordination im Unternehmen

Zu wenig gute Ideen

Patentstreitigkeiten 4%

8%

15%

23%

50%

58%

65%

ImpulsphaseErstellen von Zukunftsszenarien, generieren von Ideen, Entwicklung von Roadmaps usw.

20%

48%32%

SteuerungsphaseAuswählen, Bewer-ten, Priorisieren und Kontrollieren von Projekten usw.

TransferphaseSicherstellung der Markteinführung, Übergabe an Serien- produktion usw.


Substanzieller Verlust von Wirkungsgraden. Die Innovationsabteilung reibt sich in der Orchestrierung der am Innovati-onsprozess beteiligten Akteure auf.

Nicht totzukriegen. Risikoaverse Unternehmenskultur

und Ressourcenmangel als Klassiker der Innovationsbarrieren.

28 29ILI CONSULTING

Schwierigkeiten bei der richtigen Projektauswahl so-wie eine schlechte Koordination im Unternehmen sind weitere Innovationsbarrieren, die vor allem auf ein un-zureichendes Management des Portfolios aller Innovati-onsprojekte hinweisen. Dadurch wird besonders das Ziel des „Managements der richtigen Innovationsprojekte“ bezüglich der Verfolgung und Durchführung der erfolg-versprechendsten Ideen verfehlt. Hingegen sind eine zu geringe Zahl guter Ideen oder Patentstreitigkeiten in al-ler Regel keine besonderen Innovationsbarrieren, da sie jeweils nur von weniger als 10 % der Teilnehmer genannt werden.

Hinsichtlich der Innovationsbarrieren ist hervorzuhe-ben, dass sich eine risikoaverse Innovationskultur in aller Regel nicht kurzfristig ändern lässt. Hierfür sind meist längere Transformationsprozesse und Organisations-entwicklungsprojekte nötig, die oft auch von einer Än-derung der Anreizsysteme und Organisationsstruktur begleitet werden müssen. Zu knappe Budgets hingegen sind eine fast genauso wichtige Barriere, die meist kurz-fristig angepasst werden kann.

Ein ausreichendes Budget kann außerdem helfen,

Entwicklungszeiten zu verkürzen und so eine weitere

wichtige Innovationsbarriere zu verringern.

Wie angemessen sind die Innovationsbudgets?

Dem Innovationsbudget kommt eine zentrale Rolle bei der Beseitigung von Innovationsbarrieren und dem Auf-bau eines professionellen Innovationsmanagements zu. In vielen DAX-30-Unternehmen stehen dem Manage-ment allerdings zu wenig Budgetmittel für innovative Projekte zur Verfügung, obwohl Innovation als strate-gisches Investment verstanden werden und mit einem entsprechend hohen Budget sowie ausreichend Budget-sicherheit ausgestattet werden sollte.

Innovationsaufwendungen allein garantieren nicht auto-matisch den Erfolg von Innovationsprojekten. Bedenk-lich ist allerdings, dass weniger als ein Fünftel der Unter-nehmen eine Erhöhung des Innovationsbudgets in den kommenden 3 Jahren vorsieht. Zwar plant kein Unter-nehmen eine Reduzierung des Budgets, jedoch wollen über 80 % der DAX-30-Unternehmen ihr Innovations-budget nicht erhöhen, obwohl sie steigende Umsätze erwarten (s. Abbildung 12). Relativ zum Umsatz werden die Innovationsausgaben somit sinken, und die Innova-tionsfähigkeit der Unternehmen wird sich hierdurch ten-denziell weiter verringern.

Knappe Innovationsbudgets bilden schon heute eine wichtige Innovationsbarriere. Zwar kann man Ressour-cenmangel in Einzelfällen durch ein Mehr an Kreativität auffangen, allerdings bildet dieses Vorgehen keine dau-

erhafte Lösung. Auch trägt eine kontinuierliche Bud-getknappheit nicht dazu bei, ein systematisches Inno-vationsmanagement über einzelne Projekte hinweg zu etablieren, da bei zu geringen Budgets zahlreiche Pro-bleme nur für den Einzelfall gelöst werden, die tiefer-liegenden Ursachen jedoch nicht angegangen werden.

Ohnmacht durch Themenfülle

In vielen DAX-30-Unternehmen scheint eine gewisse Ohnmacht zu herrschen aufgrund der Themenfülle, die mit unterschiedlichen Innovationsvorhaben verbunden ist. In vielen Fällen werden Innovationsbudgets daher in ihrer Funktion zweckentfremdet – sie dienen als re-gelmäßiges Kontrollinstrument fur den Vorstand und weniger als Katalysator für bestimmte Inhalte, die aus strategischen Gründen angegangen werden sollten. Budgetentscheidungen für das Innovationsprogramm erfordern ein hohes Maß an Transparenz, das das inter-ne Innovationsmanagement oft nur ungenügend liefert. Dies hat zur Folge, dass das Innovationsbudget oft rela-tiv unverändert bleibt und nur unzureichende strategi-sche Schwerpunkte gesetzt werden.

Auf Grundlage eines angemessenen Innovationsbud-gets lassen sich die Effektivität und Effizienz der Inno-vationsprozesse in den meisten Unternehmen deutlich erhöhen. Dazu ist im Einzelfall eine detaillierte unterneh-mensspezifische Analyse erforderlich. Allgemein war im

Innovationsmanagement in den vergangenen Jahren ein besonders wichtiger Trend zu beobachten: die zuneh-mende Öffnung von Innovationsprozessen. Daher bildet Open Innovation nachfolgend auch einen Schwerpunkt der Studie „Innovation 2015“.

Abbildung 12: Entwicklung des Innovationsbudgets in den nächsten 3 Jahren (n = 18).

17%

steigt

83%

bleibt

gleic

h

„Am Anfang einer Innovation

steht die Forschung.“


83% der DAX-30-Unternehmen wollen ihr Innovationsbudget nicht erhöhen.

Innovationsbudgets werden in ihrer Funktion zweckentfremdet – Kontroll- instrument für den Vorstand statt Enabler für Inhalte.

Dr. Kemal Malik, Vorstand für den Bereich Innovation, Bayer AG

30 31ILI CONSULTING

Open Innovation bezeichnet die aktive Zusammenarbeit mit Partnern außerhalb der eigenen Organisation im In-novationsprozess. Auf diesem Wege lässt sich wertvolles externes Wissen in die eigenen Entwicklungsprozesse in-tegrieren – zugunsten einer schlanken F&E. Ziele sind da-bei nicht nur größere Innovationssprunge, sondern auch deutlich erweiterte Einblicke hinsichtlich Markt und Mög-lichkeiten. Gleichzeitig eröffnet Open Innovation radikal neue Ansätze, um eigene Innovationen in ganz anderen, weiteren Geschäftsmodellen zu verwerten (s. Abbildung 14). Damit geht Open Innovation deutlich über die reine Berucksichtigung externer Trends, zum Beispiel in Form von Marktstudien, hinaus.

Aktuelle Bedeutung von Open Innovation

Die Bedeutung von Open Innovation hat in den letzten Jahren stetig zugenommen. Unternehmen nutzen hierfur verschiedenste Formen, u. a. strategische Allianzen, Li-zenzvereinbarungen, Crowdsourcing sowie Technologie-transfer über Internet-Plattformen und Beratungsunter-nehmen. Die große Mehrheit der DAX-30-Unternehmen (75 %) arbeitet mittlerweile zumindest teilweise mit exter-nen Parteien im Innovationsprozess zusammen (s. Abbil-dung 13). Von den übrigen Firmen plant die Mehrheit in absehbarer Zeit die Einführung von Open Innovation, das keine Modeerscheinung, sondern Notwendigkeit ist.

Trotz dieser Aktivitäten wird Open Innovation in den meisten der DAX-30-Unternehmen noch nicht umfas-send genutzt. Insbesondere die zusätzliche Verwertung von eigenen Technologien und Know-how in neuen Märkten wird vernachlässigt, wohingegen die Integra-tion externer Ideen in die eigene Produktentwicklung bereits etwas stärker verfolgt wird. Dabei bildet Open Innovation nur eine Ergänzung zu den internen Innova-tionsaktivitäten eines Unternehmens. Unter keinen Um-ständen sollte Open Innovation als komplettes Outsour-cing von Innovation an externe Dienstleister angesehen werden.

Unternehmen benötigen ferner ausreichend internes Know-how, um einerseits uberhaupt die besten exter-nen Partner und Technologielieferanten identifizieren zu können und andererseits das akquirierte Wissen intern erfolgreich weiterentwickeln und vermarkten zu kön-nen. In aller Regel kann externes Know-how nur einen wichtigen Input für den Innovationsprozess liefern, es muss jedoch noch an die konkreten Anforderungen in der eigenen Organisation angepasst werden. Das klappt nur mit internem Expertenwissen. Insgesamt ist die Er-weiterung des internen Innovationsmanagements durch Open Innovation somit der neue Standard im Innovati-onsmanagement.

5 Die Potenziale nutzenDie Chancen von Open Innovation

Abbildung 13: Nutzung von Open Innovation (n = 24).

25%

wird nicht genutzt

75%

wird genutzt

davon planen 33% eine Einführung für 2015 33% eine Einführung in den

nächsten 3 Jahren und 33% keine Einführung von

Open Innovation

„Die Zusammenarbeit mit anderen Branchen ist zukünftig für die Entwicklung von Innovation absolut erfolgsentscheidend.“

Die Potenziale nutzen

Dr. Thomas Weber, CEO, BASF Future Business

Abbildung 14: Modell Open Innovation – Erweiterung der Innovationsbasis durch externe Expertise und Verwertung von Technologien außerhalb des angestammten Geschäftsbereichs.

FuE-ProjekteInterne Expertise

Integration externer Technologien

offene Unterneh-mensgrenzen

Spinn-offs

F E

Lizenzierung

Erweiterung der Innovationsbasis

Mär

kte

Neuer Markt

Märkte anderer Firmen

AktuellerGeschäftsbereich

Externe Expertise

32 33ILI CONSULTING

Zusammenarbeit mit externen Partnern

Die Zusammenarbeit mit externen Partnern ist im Durch-schnitt jedoch noch deutlich weniger stark ausgeprägt als die Zusammenarbeit unterschiedlicher interner Ab-teilungen eines Unternehmens im Innovationsprozess. Insgesamt ist bei Open Innovation der Wissenstransfer innerhalb des eigenen Unternehmens weiterhin von großer Bedeutung. Ein Projektteam wird daher oft mit mehreren internen und externen Parteien zusammenar-beiten. Hinsichtlich externer Partner arbeiten die Unter-nehmen am intensivsten mit Forschungseinrichtungen und Zulieferern zusammen, etwas weniger stark mit Kunden und Experten aus anderen Branchen (s. Abbil-dung 15). Somit nutzen DAX-30-Unternehmen überwie-gend klassische Innovationsquellen.

Echte Innovationen erfordern allerdings unkonventio-nelle Denkweisen. DAX-30-Unternehmen müssen daher ihre Chancenintelligenz aktivieren und ihren Suchradius für Innovationen erweitern. Hierzu muss insbesondere Expertise aus anderen Branchen stärker eingebunden werden. Dies hat gerade vor dem Hintergrund der Ver-schmelzung verschiedener Technologiefelder in unter-schiedlichen Branchen eine große Bedeutung.

„Die Zusammenarbeit mit anderen Branchen ist zukünftig

für die Entwicklung von Innovation absolut erfolgsentschei-

dend.“ Dr. Thomas Weber, CEO, BASF Future Business

Ebenfalls nur gelegentlich erfolgt eine Zusammenarbeit mit externen Beratern im Innovationsprozess, obwohl diese wichtige Beiträge leisten können – sowohl inhalt-lich zu Technologien und Märkten als auch organisato-risch im Management des Innovationsprozesses. Diese hochspezialisierten und vernetzten Berater wirken zu-nehmend als Innovationskatalysator und befähigen Un-ternehmen, ihre Komfortzone zu verlassen. Viele Firmen lassen diese Gelegenheit jedoch noch ungenutzt.

Ungenutzte Potenziale von Open Innovation

Da die meisten Großunternehmen zumindest teilweise bereits Open Innovation nutzen, bietet die Zusammenar-beit mit externen Partnern an sich meist keine ausreichen-de Grundlage für Wettbewerbsvorteile. Vielmehr kommt es darauf an, wie professionell und konsequent Open Innovation umgesetzt wird. Ist ein Unternehmen in der Lage, die besten Partner zu identifizieren und mit diesen effizient zusammenzuarbeiten? Ist es imstande, das ak-quirierte Wissen erfolgreich in den internen Innovations-prozess zu integrieren? Gibt es negative Einstellungen der Mitarbeiter gegenuber externem Wissen (Not-invented-here-Syndrom)? Oder arbeiten die einzelnen Mitarbeiter offen mit Partnern zusammen und wahren gleichzeitig die eigenen Kernkompetenzen?

Überzeugende Antworten auf diese Fragen bilden die Grundlage für eine erfolgreiche Nutzung von Open In-novation. Hierdurch können Unternehmen klare Wett-bewerbsvorteile erzielen, auch wenn ihre Wettbewerber ebenfalls Open Innovation nutzen und grundsätzlich mit ähnlichen Partnerfirmen zusammenarbeiten könn-ten. Insgesamt fuhren die großen Herausforderungen im Management von Open Innovation dazu, dass viele Unternehmen diesen Ansatz zwar verfolgen, nur wenige von ihnen aber ihre damit verbundenen Ziele erreicht ha-ben. Wenn Unternehmen Exzellenz im Management von Open Innovation erreichen möchten, ist das „Wie“ in der Durchführung entscheidend. Hier mangelt es jedoch oft an der erforderlichen Qualität in der Nutzung von Open Innovation.

Als Konsequenz begrenzter Qualität in der Nutzung

bleiben große Potenziale von Open Innovation in

den meisten DAX-30-Unternehmen ungenutzt.

Besonders in Forschung & Entwicklung sehen die Firmen noch großes Potenzial, um externe Innovationspartner einzubinden (s. Abbildung 16). Aber auch aus Sicht der Bereiche Marketing, Kommunikation, Vertrieb, Produk-tion und Qualitätsmanagement gibt es nennenswerte ungenutzte Potenziale für Open Innovation. Gerade bei radikalen Innovationsprojekten mit einem hohen Neu-heitsgrad ermöglicht Open Innovation einen schnellen

Zugang zu Ressourcen und Kompetenzen, die ansons-ten langwierig und kostenintensiv intern aufgebaut wer-den müssten. Allerdings sind neue Kompetenzen erfor-derlich für die Due Diligence, Aufnahmefähigkeit und Integrationsfähigkeit bei Open-Innovation-Vorhaben.

Open Innovation – viel Luft nach oben

Open Innovation hat sich als Schwerpunktthema der DAX-30-Studie „Innovation 2015“ bestätigt. Die meis-ten Firmen nutzen Open Innovation bereits, von einer umfassenden erfolgreichen Implementierung dieses Ansatzes sind sie zumeist allerdings noch weit entfernt. Die erste Euphorie über Open Innovation scheint etwas verflogen, da die Unternehmen jetzt merken, dass das „Wie“ zählt – es geht also im Kern um den Aufbau spe-zieller Management-Kompetenzen für Open Innovation von der Identifikation geeigneter Partner bis zum Ab-schluss einer Zusammenarbeit. Mit dieser Herausfor-derung scheinen selbst große Konzerne momentan oft noch überfordert zu sein. Eine stärkere Zusammenarbeit mit externen Beratern kann daher ein wichtiger Schritt sein auf dem Weg zur Best Practice im Management von Open Innovation.

Die Potenziale nutzen

Abbildung 16: Weiteres Potenzial für Open Innovation (n = 26).

Forschung & Entwicklung

Marketing

Kommunikation

Vertrieb

Produktion

Qualitätsmanagement 8%

12%

12%

15%

19%

62%

Das „Wie“ entscheidet.Durch die schlechte Qualität in der Nutzung von Open Innovation bleiben Potenziale liegen.

Gerade die F&E der DAX-30-Unternehmen benö-tigt neue Kompetenzen für Due Diligence, Aufnah-me- und Integrationsfähigkeit für Open Innovation.

Abbildung 15: Zusammenarbeit mit externen Partnern (n = 26).

Zusammenarbeit mit Zulieferern

Zusammenarbeit mit Hochschulen und Forschungszentren

Zusammenarbeit mit Kunden

Zusammenarbeit mit Beratern

Zusammenarbeit mit Experten aus einer anderen Branche

54%

53%

46%

19%

38%

häufig

Echte Innovationen erfordern unkonventionelle Denkweisen.

DAX-30-Unternehmen müssen ihre Chancen-intelligenz aktivieren und ihren Suchradius erweitern. Hochspezialisierte und vernetzte Berater wirken zunehmend als Innovationskatalysator und befähi-gen Unternehmen, ihre Komfortzone zu verlassen.

gelegentlich

34 35ILI CONSULTING Die Potenziale nutzen

Innovationen auf Basis neuer Produkte oder Geschäfts-modelle finden häufig als Start-ups in den Markt. Wie ist die Sicht der hier beteiligten Banken und Investoren auf das Thema Innovation?

In großen Konzernen laufen Innovationsprojekte durch harte Priorisierungsprozesse, stehen im Konflikt mit dem Denken in Revieren und Komfortzonen. Haben radikale Innovationsprojekte mehr Chancen im Gründungsum-feld? Ist es einfacher, für radikale Vorhaben mit Game-Change-Charakter eine Chance in Form einer Finanzie-rung zu bekommen? Wie erklärt sich die zunehmende Popularität von Crowdfunding und was können wir von anderen Märkten lernen?

Das fragten wir Andreas Lorenz, Vorstandsvorsitzender der Volksbank Karlsruhe und Thomas Andrae, Director 3M New Ventures.

Andreas Lorenz: „Regionalbanken sind aus meiner Sicht

die wahren Innovationsförderer in Deutschland. Sie be-

treiben keine Rosinenpickerei, sondern tätigen das klas-

sische Bankgeschäft vor ihrer Haustür. Die Finanzierung

von Existenzgründern ist dabei ein wichtiges Aufgaben-

feld. Das ist kein margenstarkes Geschäft und auch nicht

risikolos. Aber als Regionalbank denken wir langfristig:

Die Gründer von heute sind unsere Firmenkunden von

morgen.

Andreas Lorenz, Vorstandsvorsitzender, Volksbank Karlsruhe

Crowdfunding ist ein Zeichen der Zeit – je individueller

unsere Gesellschaft wird, desto größer ist das Bedürfnis,

irgendwo dazu zu gehören. Zudem möchten Menschen

mit ihrem Geld etwas Besonderes machen. Es reicht ihnen

nicht, es einfach zu deponieren und regelmäßig Erträge zu

generieren. Crowdfunding scheint ihnen bei überschau-

barem Einsatz die Möglichkeit zu bieten.

Zumindest bei dem ein oder anderen ist damit wahr-

scheinlich auch die Hoffnung verbunden, das nächste

Facebook oder Google mit zu finanzieren und dement-

sprechend davon zu profitieren.“

Thomas Andrae, Director, 3M New Ventures

Thomas Andrae: „VCs sind ein relevanter Teil des gesam-

ten Ecosystems, sie spielen jedoch – rein ihrer Anzahl ge-

schuldet – keine wirkliche Rolle als Innovationsförderer in

unserem Land.

Während in Deutschland immer mehr Geld für frühphasige

Finanzierung ausgegeben wird (Family Offices, öffentliche

Fördermittel, Business Angel, staatliche Investitionsbanken,

etc.), fehlt es nach wie vor an mittel- und hochvolumiger

Anschlussfinanzierung.

Im Vergleich zu den USA spielen wir eine kleine, unterge-

ordnete Rolle, aus welcher es sich schnell und konsequent

zu entwickeln gilt. Erste Beispiele liegen vor, Zalando,

Soundcloud und Wooga könnten zu Rollenmodellen für

mutige, frühphasige Investitionen – gekoppelt mit größeren

Anschlussfinanzierungen für schnelles Wachstum – werden.

Vor allem mit der Neugier und dem Drang von Men-

schen, bei neuen Ideen früh mit dabei zu sein, beflügelt

das Crowdfunding-Phänomen. Das Risiko ist begrenzt,

die allfälligen Plattformen geben Individualpersonen

einfach und schnell die Möglichkeit, mit dabei zu sein.

Für die Unternehmen bietet sich die Möglichkeit, schnell

und fast frei von Risiko die Awareness der eigenen Marke

zu steigern und neue Ideen vor großem Publikum aus-

zuprobieren.

Uns geht es primär um die Menschen, um das Team – und

im Kern um deren ‚Ability to Execute‘ in Bezug auf den

Kern der Idee. Weiterhin interessiert uns das Businessmo-

dell sowie das damit verbundene Maß an Disruption des

Marktes bzw. die Definition neuer Märkte. Wichtig sind

ebenfalls die mit der Idee assoziierte IP und die aktuelle

Phase der Entwicklung, obwohl uns hier tendenziell ein

‚Working Prototype‘ mit ersten Pilotkunden genügt.“

Ein ExkursInnovationsförderer im Dialog

36 37ILI CONSULTING Fazit und Handlungsempfehlungen

Die Ergebnisse der DAX-30-Studie „Innovation 2015“ von ILI CONSULTING unterstreichen die große Bedeutung von Innovation in den DAX-30-Unternehmen. Innovation ist für nachhaltigen Unternehmenserfolg unerlässlich. Dennoch ist fur die meisten Unternehmen Effizienz der wichtigste Wett-bewerbsfaktor. Gleichzeitig ist die Innovationsorientierung im Durchschnitt nur mittelmäßig stark ausgeprägt. Nur wenige Unternehmen werden in der Peer-Bewertung durch die Ex-perten aus anderen Unternehmen als innovativ eingestuft. In der Selbsteinschätzung wird die eigene Innovationsleistung jedoch deutlich positiver gesehen oder verschleiert. Daher wird die eigene Innovationsleistung in vielen Unternehmen ganz offenbar uberschätzt oder zu positiv dargestellt.

Die Treiber von Innovation in den Unternehmen sind haupt-sächlich die Produktentwicklung und eine spezialisierte In-novationsabteilung, die sich in den DAX-30-Unternehmen zu einem üblichen organisatorischen Standard für Inno-vationsmanagement entwickelt hat. Ebenfalls von gro-ßer Bedeutung als Impulsgeber ist der Vorstand, der die konsequente Durchsetzung grundsätzlicher Innovations-entscheidungen sicherstellen muss. Andere Bereiche im Unternehmen spielen eine eher untergeordnete Rolle. Die Innovationsabteilung hat zumeist eine steuernde Funktion bei der Verteilung des Innovationsbudgets gerade in den frühen Phasen des Innovationsprozesses. Auch verfügt die Innovationsabteilung meist über ein separates Projektbud-get für eigene Projekte.

Zusätzlich zu den internen Innovationsaktivitäten verfol-gen die meisten DAX-30-Unternehmen Open-Innovation-Ansätze. Gerade bei Innovationsprojekten mit einem hohen Neuigkeitsgrad oder Projekten an der Schnittstelle zu ande-ren Branchen und Technologien erlaubt eine aktive Zusam-menarbeit mit externen Experten einen schnellen Zugang zu Know-how und Fähigkeiten, die ansonsten mit hohem Aufwand intern aufgebaut werden müssten. Die positive Wirkung von Open Innovation kann in fast allen Unterneh-men jedoch noch verstärkt werden durch eine konsequen-tere Nutzung und Integration der externen Ideen mit den internen Entwicklungen. Besonders im Bereich Forschung & Entwicklung sehen die Unternehmen hier großes zusätzli-ches Potenzial.

Das Innovationsbudget wird in den meisten DAX-30-Un-ternehmen als unzureichend eingeschätzt. Neben einer risikoaversen Firmenkultur stellt die Budgetknappheit die wichtigste Innovationsbarriere dar. Außer einem angemes-senen laufenden Budget ist insbesondere die Budgetsicher-heit von Bedeutung, um auch langfristige Projekte starten und erfolgreich durchführen zu können. Die Budgetknapp-heit wird sich bei den meisten DAX-30-Unternehmen in den nächsten Jahren weiter verschärfen. Hierdurch zeichnen sich eine weitere Zurückhaltung bei Innovationsaktivitäten und eine Verschlechterung der Innovationsfähigkeit ab, die zu einer ernsten Gefahr für die Wettbewerbsfähigkeit deut-scher Großunternehmen werden können.

Fazit und Handlungsempfehlungen Angstdenken blockiert zu oft große Potenziale

„DAX-30-Unternehmen müssen ihre Chancen-

intelligenz aktivieren und ihren Suchradius erweitern.“

Dipl.-Ing. Matthias Schmölders, Senior Consultant, ILI CONSULTING

38 39ILI CONSULTING Fazit und Handlungsempfehlungen

Handlungsdruck und Implikationen

Insgesamt weist die Studie „Innovation 2015“ nachdrücklich auf wichtige Gefahren für die mittel- und langfristige Wett-bewerbsfähigkeit deutscher Großunternehmen hin. Fur viele dieser Firmen gibt es keine Alternative dazu, dauerhaft in-novativ zu sein, denn ein reiner Preiswettbewerb mit auslän-dischen Wettbewerbern ist langfristig keine Option. Dabei darf Innovation nicht als Aktivität zur Erreichung von einigen Prozentpunkten Ergebnisverbesserung angesehen werden. Es handelt sich vielmehr um die Gestaltung des künftigen Kerngeschäfts der Unternehmen, das oft stark von Innova-tion abhängt.

Mangelnde Professionalität und Konsequenz im Inno-

vationsmanagement kann dramatische Auswirkungen

haben – bis hin zum Verlust der Eigenständigkeit oder dem

kompletten Untergang des Unternehmens.

Um diese Gefahren dauerhaft zu vermeiden und die großen Potenziale durch Innovation und Wachstum zu realisieren, darf Innovation nicht auf die Entwicklung neuer Produkte reduziert werden, sondern sollte als kontinuierliche, strate-gische Anpassung des Geschäftsmodells verstanden wer-den. Damit haben die teilweise alarmierenden Ergebnisse der DAX-30-Studie die umfangreichen Projekterfahrungen von ILI CONSULTING in Großunternehmen unterschiedli-cher Branchen bestätigt.

Allgemeine Handlungsempfehlungen

Aus der Benchmarking-Studie, den zusätzlichen Experten-Interviews sowie unseren Projekterfahrungen ergeben sich wichtige Handlungsempfehlungen, wie man Innovation und Wachstum erfolgreich stärken kann. Diese Handlungsemp-fehlungen beinhalten keine grundlegenden Maßnahmen, die in den meisten großen und mittelständischen Unter-nehmen ohnehin bereits implementiert sind. Ein gutes Bei-spiel hierfür ist ein systematischer Innovationsprozess mit mehreren Phasen von der Idee bis zur Markteinführung eines neuen Produkts. Dies ist zwar grundsätzlich ein wich-tiger – aber keineswegs neuer – Erfolgsfaktor für die Neu-produktentwicklung. Damit haben Unternehmen auch nur noch geringe Möglichkeiten, sich hierdurch nennenswert vom Wettbewerb zu differenzieren.

Daher geben wir nachfolgend Handlungsempfehlungen, die auch für Unternehmen mit einem bereits vergleichswei-se gut funktionierenden Innovationsmanagement einen kla-ren Beitrag und deutlichen Mehrwert liefern. Als besonders wichtig in den Projekterfahrungen von ILI CONSULTING haben sich die folgenden 10 konkreten Handlungsempfeh-lungen erwiesen. Neben diesen generellen Handlungsemp-fehlungen sind weitere firmenspezifische Handlungsfelder zu berücksichtigen, die z. B. mithilfe eines individuellen In-novation Audits von ILI CONSULTING identifiziert werden können.

„Das, was existiert, zum Maßstab für das Kommende zu machen, ist häufig zu kurz gedacht.“Dr. Serhan Ili, Managing Director, ILI CONSULTING

40 41ILI CONSULTING

1 Auf die nächste Kurve springen!

Innovation bedeutet schöpferische Zerstörung. DAX-30-Unternehmen bewundern zwar das Schöpferische an der Innovation, fürchten sich jedoch vor der Zer-störung. Dabei dürfen sich DAX-30-Unternehmen nicht allein auf die Generierung und Bewertung von Inno-vationsvorhaben konzentrieren, sondern müssen auch den Mut haben, auf die nächste Technologie- bzw. Marktkurve zu springen.

2 Reines Effizienz- denken überwinden!

Der Kampf um 5 % weniger Verbrauch oder 2 % mehr Inhalt verstellt allzu leicht den Blick auf das Wesentliche – einen echten Vorsprung. DAX-30-Unternehmen dürfen daher Innovationen als wichtigsten Wachstumstreiber nicht vernachlässigen und müssen sich neben Prozess-innovationen noch mehr mit wirklich neuen Produktin-novationen und Geschäftsmodellinnovationen befassen.

3 Große Heraus-forderungen angehen!

DAX-30-Unternehmen sollten bereit sein, mit ausgewähl-ten Innovationsprojekten die Welt zu verändern. Darunter ist echte Innovation nicht zu haben. Daher sollten DAX-30-Unternehmen den Anspruch haben, mit ihren Inno-vationsvorhaben Trends zu setzen. Deutschlands größte Unternehmen haben hierfür eine hervorragende Aus-gangsbasis, die sie jedoch stärker nutzen sollten.

4 Innovationsfähigkeit gezielt stärken!

Die Umsetzung von Innovationsprojekten scheitert zu oft. DAX-30-Unternehmen müssen daher ihre Innovati-onsfähigkeit deutlich verbessern. Dabei dürfen sich die Unternehmen nicht von ihren bestehenden Organisati-onsstrukturen lähmen lassen, sondern müssen dynami-scher werden, um dauerhaft innovativ zu sein.

Fazit und Handlungsempfehlungen

5 Kapitäne ans Steuer holen!

In vielen Firmen scheinen beim Thema Innovation Ma- trosen am Steuer zu stehen, und es stellt sich die Frage, ob Innovationsabteilung und Produktentwicklung tat-sächlich die richtigen Treiber von Innovation sind. DAX-30-Unternehmen müssen sich von der Alibifunktion des Innovationsmanagements lösen und dafür Entrepreneu-re in der Organisation mit ausreichend Durchsetzungs-kraft ausstatten.

6 Interne Politik eliminieren!

In vielen Firmen ist ein substanzieller Verlust von Wir-kungsgraden bei Innovationsvorhaben festzustellen. Die Innovationsabteilung reibt sich dabei oft in der Orches-trierung der am Innovationsmanagement beteiligten Akteure auf. DAX-30-Unternehmen müssen es daher schaffen, interne Politik der am Innovationsprozess betei-ligten Akteure und das Silodenken der Bereichsfürsten zu unterbinden. Ansonsten kommt es zu einer emotionalen Verschmutzung der Innovationspipeline.

7 Mit Budgets Inhalte gestalten!

In vielen Firmen scheint eine gewisse Ohnmacht auf-grund der Themenfülle bei Innovationsvorhaben zu herrschen. Als Ergebnis wird oft das Innovationsbudget fur eine effektive Steuerung zweckentfremdet. DAX-30-Unternehmen müssen mit dem Innovationsbudget jedoch aktiv Inhalte und ihr Innovationsprogramm ge-stalten, anstatt bestehende Projekte zu verwalten.

8 Exzellenz in Open Innovation forcieren!

Um Exzellenz im Management von Open Innovation zu er-reichen, kommt es auf das „Wie“ in der Durchführung dieser Aktivitäten an. Durch die schlechte Qualität in der Nutzung von Open Innovation bleiben bisher viele Potenziale liegen. DAX-30-Unternehmen dürfen Open Innovation nicht aus Imagegründen nutzen, sondern müssen endlich beginnen, Qualität in die Anwendung von Open Innovation zu bringen.

Handlungsempfehlungen Grundlagen für Innovation und Wachstum.

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9 Chancenintelligenz wieder aktivieren!

Echte Innovationen erfordern unkonventionelle Denk-weisen außerhalb der Komfortzone von Unternehmen. DAX-30-Unternehmen müssen daher ihre Chancenintel-ligenz wieder aktivieren. Insbesondere müssen sie ihre Geschäftsmodelle reflektieren, um mit ihnen möglicher-weise zu brechen und aus neuer Perspektive noch grö-ßere Vorteile zu extrahieren.

10 Innovation stärker emotionalisieren!

Kunden kaufen meist keine Produkte, sondern Emotio-nen. Eine gute Story ist somit ein wesentlicher Erfolgs-faktor für Innovation. DAX-30-Unternehmen müssen im Detail verstehen, warum ihre Produkte und Dienstleis-tungen gekauft werden. Auf dieser Grundlage müssen sie ihren Kunden gute Gründe liefern, ihre Produkte und Dienstleistungen weiterhin zu kaufen.

Jede dieser 10 Handlungsempfehlungen leistet fur sich bereits einen klaren Beitrag zur Optimierung des Innovations-managements in Unternehmen. Gleichzeitig bietet die Kombination mehrerer Handlungsfelder zusätzliche Potenziale. Zum Beispiel erlaubt ein Überwinden des reinen Effizienzdenkens eine aktivere Gestaltung des Innovationsprogramms und eine erneute Aktivierung der Chancenintelligenz. Um Exzellenz im Innovationsmanagement zu erreichen, ist meist die Implementierung unterschiedlicher Maßnahmen in enger Abstimmung mit der Unternehmensstrategie erforder-lich. Hierzu bedarf es ausgewiesener Expertise fur das Management von Innovation und Wachstum.

Fazit und Handlungsempfehlungen

44 45ILI CONSULTING

ILI CONSULTING hat bereits zahlreiche DAX-30-Unter-nehmen und viele andere Firmen erfolgreich hinsichtlich Innovation und Wachstum beraten. Viele dieser Unter-nehmen verfügen nun über ein höchst professionelles Innovationsmanagement, das zu höherer Profitabilität und organischem Wachstum geführt hat. Allerdings sollten sich Unternehmen nicht erst umfassend mit dem Thema Innovation beschäftigen, wenn der Erfolg nachlässt. Unsere umfangreiche Projekterfahrung hat nachdrücklich gezeigt, dass Innovationsmanagement in langfristig erfolgreichen Unternehmen kontinuierlich als Chefsache betrachtet wird.

ILI CONSULTING ist spezialisiert auf die Innovationsbera-tung im Top-Management und berät sowohl global tätige Konzerne als auch führende mittelständische Unterneh-men. Ziel unserer Arbeit ist es, mit strategischer Weit-sicht und operativer Umsetzungsstärke die Leistungs-fähigkeit unserer Kunden zu steigern und nachhaltiges Wachstum zu generieren. Auf dieser Basis entwickeln wir für Unternehmen eine klare Innovationsstrategie, deren erfolgreiche Implementierung durch die Festlegung von Innovationsbudgets, die Priorisierung von Projekten und Kooperationen mit Partnern sichergestellt wird. Durch dieses systematische Management von Innovation und Wachstum tragen wir der langfristigen Orientierung von Unternehmen Rechnung und ermöglichen die Erzielung kontinuierlicher Wettbewerbsvorteile.

Unsere umfangreiche Projekterfahrung zeigt, dass diese generellen Maßnahmen zu einer zugigen Stärkung der Innovationsfähigkeit und Innovationsleistung führen. Gleichzeitig steht jedes Unternehmen jedoch auch vor einzigartigen Herausforderungen. Daher bilden stets individuelle Lösungen, Konzepte und Maßnahmen die Grundlage der Arbeit von ILI CONSULTING. Gerne stel-len wir Ihnen unsere Kompetenzen und unsere Ideen speziell für Ihre Firma im persönlichen Gespräch vor. Wir freuen uns auf Ihre Kontaktaufnahme!

ILI CONSULTING ist durch die klare Fokussierung auf Wachstum und Innovation ein unentbehrlicher Partner. Wir arbeiten für Menschen, die davon überzeugt sind, dass sie mit ihren Produkten und Dienstleistungen die Welt verändern können. Wir beherrschen das komplette Repertoire von der Generierung über die Planung und Umsetzung bis hin zur Implementierung und Steuerung von Innovationen – in Prozessen, Produkten und Ge-schäftsmodellen. Setzen Sie auf unsere maßgeschnei-derte Unterstützung genau da und in der Form, wo In-novation für Sie und Ihr Unternehmen Sinn macht.

Über den Urheber der Studie ILI CONSULTING – Hintergründe und Kompetenzen

Competences von ILI CONSULTING Neuland erobern. Denn hier liegt die Zukunft.

Open InnovationAus der Produktivitätszange geringerer Umsatzmöglichkeiten und steigender Entwicklungskosten gibt es einen Aus-

weg: Open Innovation.

Game ChangerDas Prinzip Game Changer reflektiert

Geschäftsmodelle, um mit ihnen zu bre-chen. Sie werden auf den Kopf gestellt, um aus neuer Perspektive noch größere

Vorteile zu extrahieren.

GeschäftsmodellinnovationWer sich Abstand verschaffen will, muss unerwartete Haken schlagen und über Geschäftsmodellinnovationen Wege

eröffnen, die frei vom Wettbewerb sind.

IdeengenerierungKeine erfolgreiche Innovationsinitiative ohne professionelle Ideengenerierung. Dabei gilt: Ideen sind am erfolgreichs-

ten, wenn sie begeistern.

InnovationsmanagementInnovation braucht eine strukturierte Organisation. Ist sie zu starr, kann sie

Innovation jedoch auch verhindern. Wie lässt sich also Innovation steuern, ohne

dabei zu träge Prozesse zu schaffen?

InnovationskatalysatorInnovationen brauchen Katalysatoren. Denn Innovationen scheitern nicht an zu wenigen Ideen oder dem Mangel

an Technologien, sondern meist an der Umsetzung.

Due DiligenceIdentifikation, Bewertung und Priorisie-rung von externen Innovationsimpul-sen, um ein scharfes Bild von Chancen

und Risiken zu ermöglichen.

KPIs

Innovation KPIsDie absolute Fokussierung von ILI

CONSULTING auf Innovation erschließt unseren Kunden einen breiten Erfah-

rungsschatz mit Innovation KPIs, deren Anwendung und Bewertung.

Innovation StoryFür die Umsetzung einer Idee in eine Innovation wird intern wie extern eine emotionale Innovationsstory benötigt,

um die beteiligten Akteure und die Kunden zu begeistern.

Über den Urheber der Studie

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Entwicklung/KonstrukCon

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Open InnovaCon Training 2014 | Trainer

Dr. Ing. Dipl. Wi.-‐Ing. S. Ili Dipl. Ing. M. Schmölders Dr. A. Riel

MaXhias Schmölders

Consultant bei ILI CONSULTING

Diplomarbeit Fraunhofer IPK Berlin, zum Thema Open InnovaCon

RWTH Aachen Dipl. Ing. ProdukConstechnik, Maschinenbau

Serhan Ili

Managing Director ILI CONSULTING

!Inhouse Consultant InnovaCon & Konzepte Dr. Ing. h.c. F. Porsche AG

Andreas Riel

Priv. Doz. Dr.techn. Andreas Riel ist erfahrener Berater und Trainer zum modernen professionellen InnovaConsmanagement mit spezieller ExperCse für InnovaConsthemen in Engineering-‐orienCerten Unternehmen. Er berät und trainiert namhaRe Unternehmen in Österreich, Deutschland und Frankreich.

Warum sind wir die Rich*gen?

!

Wir verfügen über umfassende ConsulCng-‐Erfahrung,

dabei setzen wir auf ein ausgesprochen

umsetzungsfokussiertes und strukturiertes Vorgehen.

Dazu nutzen wir nicht einfach sämtliche verfügbaren

Verfahrensweisen, sondern konzentrieren uns ganz

gezielt und kundenspezifisch auf die effizientesten

und effekCvsten Modelle und Prozesse. Dank eines

starken Netzwerks sind wir außerdem immer am Puls

der Zeit.


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der Zeit.Open Innovation100 Fragen – 100 Antworten

Open Innovation in der PraxisErfahrungen, Fallbeispiele, Erfolgsmethoden

Innovation ExcellenceWie Unternehmen ihre Innovations- fähigkeit systematisch steigern

Open Innovation umsetzenProzesse, Methoden, Systeme, Kultur

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