Innovations-fähigkeit als Management-aufgabeAnregungen für den Dialog mit der Fach-öffentlichkeit Konferenzschaltung zur Zweiten Tagung des BMBF-Förderschwerpunkts „Innova-tionsstrategien jenseits traditionellen Managements“, 24./25. Juni 2010, Signal Iduna Park Dortmund

Inhalt

GeleitwortDr. Dietmar Wuppermann: Innovationen im Dienste der Gesellschaft – Herausforderungen für Unternehmen, Wissenschaft und Politik ....................................................4

Vorbemerkung des Metaprojekts ............................................................................5

Zur EröffnungForschen und Lernen im Verbundprojekt: Wissenschaft und Unternehmen arbeiten gemeinsam an Zukunftsfragen ................................................................................................6

workshop.IInnovation durch Prävention – Gesundheitsförderliche Gestaltung von Wissensarbeit .....................10

workshop.IIImpulse für die Hightech-Entwicklung – Neue Denkmuster und neue Praktiken ..............................13

workshop.IIIVom Netzwerkmanagement-Prozess zu Netzwerk-Tools ...............................................................16

workshop.IVErfolgsfaktoren im Management von Open Innovation ..............................................................19

workshop.VInnovationsfähigkeit als Aufgabe der Organisations- und Personalentwicklung – Ein Dialog zwischen Wissenschaft und Praxis ...........................................................................22

workshop.VIInnovationsstrategien und Partizipation für die betriebliche Praxis .............................................25

forum.IWas ist Innovationsfähigkeit – und wie erlangt man sie? ...........................................................28

forum.IITheater, Musik und Bildende Kunst – Künstlerische Zugänge zu Organisationsentwicklung und Innovationsförderung ................................................................31

forum.IIIMachen arbeitsorientierte Innovationsstrategien Unternehmen krisenfester und Arbeit „besser“? ..........................................................................................34

forum.IVWissenschaft und Praxis im Verbund – Was bringen Verbundprojekte für die Unternehmen? .........................................................................................................37

forum.VIT-Werkzeuge für ein erfolgreiches Innovationsmanagement ......................................................40

forum.VIDemografischer Wandel, Diversity und Innovation ....................................................................43

Anhang

Die Verbundprojekte und Fokusgruppen des Förderschwerpunkts ................................................48

Die Referentinnen und Referenten der Tagung .........................................................................52

Die Hrsg. ..........................................................................................................................55

Impressum ........................................................................................................................56

4 5Geleitwort Vorbemerkung

Innovationen im Dienste der Gesellschaft – Herausforde-rungen für Unternehmen, Wissenschaft und Politik

Kontinuität in Gesellschaft und Wirtschaft ist durch ihre permanente Veränderung gegeben. Mit dem Wandel besteht gleichermaßen ein kontinuierlicher Bedarf an Veränderungen und Innovatio-nen. Daraus leitet sich ein Anspruch an Unternehmen und Forschung ab. Auch der Innovationsbegriff unterliegt in diesem Kontext einem ständigen Wandel und gewinnt seine Konturen in einem gesell-schaftlichen Diskurs stets aufs Neue. Derzeit sind wir Zeugen und Akteure eines Paradigmenwechsels im Innovations-Verständnis, der sich im Kontext des Übergangs von einer Industrie- zur Dienstleis-tungsgesellschaft vollzieht. Im vergangenen Jahrzehnt standen vor allem technische Produkt- und Verfahrensinnovationen im Zentrum der Aufmerksamkeit. Heute gehen wir von einem erweiterten Innovationsbegriff aus, der die technischen wie auch die sozialen, organisatorischen und institutionel-len Neuerungen einschließt.

Auf diesem neuen, umfassenden Innovationsbegriff basiert der Förderschwerpunkt Innovationsstrate-gien jenseits traditionellen Managements, der 2008 vom Bundesministerium für Bildung und Forschung eingerichtet wurde. Gefördert werden Forschungsprojekte, die Konzepte im Sinne des skizzierten erweiterten Innovationsbegriffs entwickeln und erproben. Gefragt ist die Identifizierung von Faktoren, die der Kreativität, Kompetenz, Gesundheit, Wertschätzung und Motivation aller an Arbeits- und Innovationsprozessen Beteiligten förderlich sind. Es sind zugleich die Bedingungen, unter denen innovative Produkte und Dienstleistungen entwickelt werden können.

Profilbestimmend ist der Praxisbezug: Programmgemäß arbeiten die Projekte anwendungsorientiert und auf diese Weise auch am Aufbau einer Wissenschafts-Praxis-Community. Dabei ist der Transfer in beide Richtungen zu leisten: Aus den wissenschaftlichen Analysen der Innovationsforschung ergeben sich Hinweise für eine verbesserte Praxis in Betrieb und Gesellschaft – aus der praktischen Umsetzung resultieren neue wissenschaftliche Erkenntnisse. Der Erfolg einer Innovation bemisst sich letztlich dar-an, inwieweit es gelingt, die Akteure in Wirtschaft, Wissenschaft und Gesellschaft besser zu befähigen, Entwicklungstendenzen frühzeitig zu erkennen und in ihre Gestaltungsarbeit einzubeziehen.

Die Debatten und Präsentationen auf der zweiten Tagung des Förderschwerpunkts haben eindrucksvoll gezeigt, wie groß das Innovationspotenzial in der Bundesrepublik Deutschland ist. Jede der Fokusgrup-pen, in denen die Verbünde arbeiten, bietet Anstöße für die Steigerung der Innovationsfähigkeit in Wirtschaft und Gesellschaft. Ihre Ergebnisse tragen zur Stärkung Deutschlands als Land der Ideen bei.

Dr. Dietmar WuppermannBundesministerium für Bildung und Forschung

Geleitwort Vorbemerkung

Bundesministerium

Vorbemerkung des Metaprojekts

Seitdem das Bundesministerium für Bildung und Forschung 2008 den Förderschwerpunkt eingerich-tet hat, arbeiten dort mehrere Hundert Akteure aus Wissenschaft, Wirtschaft und anderen Sektoren gemeinsam an der Entwicklung neuer Innovationsstrategien.

Das Metaprojekt will dabei Forschungslinien identifizieren, anhand derer das Profil des För-derschwerpunkts besser erkennbar wird, Diskussionen zwischen Verbünden und Fokusgruppen stiften und neue Fragen für die zukünftige Forschung im Dialog entwickeln. bezeichnet also keine Wortformel, von deren häufiger Wiederholung Rezitierende sich magische Wirkung versprechen, son-dern steht als Kürzel für Innovationsstrategien als Managementaufgabe, Synthese, Transfer und Beglei-tung von Forschungs- und Entwicklungsvorhaben.

Diesen Zwecken diente die zweite Tagung des Förderschwerpunkts, die am 24./25.Juni 2010 mit rund 200 Teilnehmerinnen und Teilnehmern in den Innenräumen des Signal Iduna Parks in Dortmund statt-fand. Bei allen aktiv Beteiligten möchten wir uns hiermit für die Mühe der Vorbereitungen sowie die engagierten Diskussionen herzlich bedanken.

Mit der vorliegenden Publikation wollen wir in Gestalt eines komprimierten Berichts über die Tagung einem größeren Publikum Einblicke in die leitenden Ideen, Antworten und Methoden einer anwen-dungsorientierten Forschung geben, die den Dialog mit der Öffentlichkeit sucht.

Arno Georg, Heike Jacobsen, Milena Jostmeier (Sozialforschungsstelle Dortmund / TU Dortmund)Sonja Pajkovska-Goceva, Burkhard Schallock (Fraunhofer IPK, Berlin)

Dortmund, im Februar 2011

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Signal Iduna Park, 24. Juni 2010: Eröffnungsver-anstaltung der Tagung „Innovationsstrategien jenseits traditionellen Managements“.

6 Was ist Verbundforschung? 7Was ist Verbundforschung?

einleitung

y 53 private Organisations- und Unternehmensberatungen – auch von ihnen arbeitet die Mehrheit mit, ohne selbst gefördert zu werden;

y 36 Verbände des Wirtschaftslebens, Tarifpartner und intermediäre Einrichtungen (z.B. Bildungswerke);

y 13 Netzwerke aus Unternehmen und anderen Organisationen.

Wie wird in diesen Verbünden gearbeitet? Verbundforschung wird in einem lebendigen Prozess geleis-tet, angepasst an die jeweilige Ausgangssituation, Forschungsfrage und das gegebene Anwendungs-feld, dazu im Dialog der beteiligten Partner. Grundsätzlich hat jeder Verbund drei Aufgaben zu lösen: Erstens muss eine gemeinsame Forschungsfrage entwickelt werden (Genese); zweitens gilt es, Formen für die Zusammenarbeit zu finden, die den Projekterfolg ermöglichen (Kooperation); drittens müssen Wege festgelegt werden, auf denen die erarbeiteten Ergebnisse für andere Interessierte zugänglich gemacht und in deren Arbeitsalltag transferiert werden können (Verbreitung).

1. Genese – die Entwicklung der Projektidee

Am Anfang steht die Präzisierung einer gemeinsamen Fragestellung. Bereits in diesem Stadium pro-fitieren die Verbünde von der Heterogenität der beteiligten Partner. Unternehmen bringen beispiels-weise Fragestellungen in den Forschungsdialog ein, die sich aus ihrer konkreten Unternehmenspraxis ergeben. Das Verbundprojekt PRAGDIS (siehe Seite 11) z.B. setzt an der unzulänglichen Gesundheits-förderung für Wissensarbeiterinnen und Wissensarbeiter in der Medien- und IT-Branche an. Aber auch abstraktere wissenschaftliche Fragestellungen oder Theorien können dazu dienen, Entwick-lungen in der Unternehmenspraxis oder im Unternehmensumfeld zu analysieren, zu erklären oder

Forschen und Lernen im Verbundprojekt: Wissenschaft und Unternehmen arbeiten gemeinsam an Zukunftsfragen

Wie kann Forschung so organisiert werden, dass sie nah an den Problemen des Arbeitsalltags in den Unternehmen ansetzt und möglichst konkrete Lösungen erarbeitet? Es wird vielfach beklagt, dass esgerade in Deutschland besonders lange dauere, bis neue Forschungsergebnisse in der Praxis ankom- men. Dem kann dadurch entgegengewirkt werden, dass Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler von vornherein gemeinsam mit den Praktikerinnen und Praktikern in den Betrieben zusammenarbeiten. Im Programm Arbeiten–Lernen–Kompetenzen entwickeln. Innovationsfähigkeit in einer modernen Arbeits- welt wird deshalb die Forschung im Verbund gefördert. Verbundprojekte sollen den Gebrauchswert der Forschung für Akteure steigern, deren Praxisfeld außerhalb von Forschung und Lehre liegt.

Im Förderschwerpunkt Innovationsstrategien jenseits traditionellen Managements arbeiten 43 solcher Verbünde. Insgesamt sind fast 400 Organisationen beteiligt. Meist arbeiten drei bis fünf geförderte Partner mit je einem eigenen Teilprojekt in einem Verbund. Insgesamt werden 166 Teilprojekte geför- dert.

In den 43 Verbünden sind aktiv:

y 110 wissenschaftliche Einrichtungen, also Universitäten, Forschungsinstitute und Fachhochschulen – die Mehrzahl der Verbünde wird von einer dieser wissenschaftlichen Einrichtungen koordiniert;

y 163 Unternehmen aller Branchen, von denen 48 finanziell gefördert werden – mehr als 100 private Unternehmen engagieren sich in der Arbeit der Verbünde, ohne selbst dafür Fördermittel zu bekommen;

zur eröffnungzur eröffnung

8 Was ist Verbundforschung?

Innovationspotenzial aufzudecken. Das Verbundprojekt KES-MI (siehe Seite 32) etwa widmet sich dem Thema, wie ein „Management des Informellen“ aussehen kann. Die Leitfrage: Wie lässt sich mit dem Widerspruch umgehen, dass Organisationen nur steuern und organisieren können, was ihnen bekannt und bewusst ist, während – so darf angenommen werden – gerade für Innovationsfähigkeit auch Prozesse wichtig sein können, die sich unterhalb der Oberfläche von Organigrammen und Ablaufplänen abspielen.

Schließlich kann die Idee eines Verbundes auch darin bestehen, bereits vorhandene Konzepte und Modelle in neuen Anwendungsfeldern zu erproben und entsprechend abzuwandeln, so dass weitere Un-ternehmen davon profitieren können. Ein Beispiel, wie das geschehen kann, liefert das Verbundprojekt BMInno (siehe Seite 26), das einen Innovationsprozess begleitete, bei dem die Beschäftigten eines Betriebes eine tragende Rolle spielten. In solchen Fällen kommt es insbesondere auf die situations-angemessene Beratung an. Statt Handlungsrezepte mit Allgemeingültigkeitsansprüchen zu erstellen erarbeiten die Beraterinnen und Berater im Dialog mit den Unternehmen fallspezifische Konzepte und erproben sie.

2. Kooperation – Zusammen-arbeit und Arbeitsteilung heterogener Partner

In den meisten Verbünden arbeiten wis-senschaftliche Einrichtungen und Unter-nehmen als Projektpartner in allen Stadien des Forschungs- und Entwicklungspro-zesses gleichberechtigt zusammen. Die einzelnen Arbeitsschritte werden im Dialog festgelegt und die Ergebnisse direkt ausgetauscht, so dass Folgerungen für das weitere Vorgehen gezogen werden kön-nen. In vielen Verbünden sind neben den Wissenschafts- und Unternehmenspart-nern auch Beratungs- oder Transferein-richtungen aktiv. Sie entwickeln auf Basis der analytischen Arbeit der Wissenschaft Konzepte für die praktische Anwendung in Unternehmen und erproben sie dort.

9Was ist Verbundforschung?

3. Verbreitung – Ergebnis-transfer in die Praxis

Die Verbünde arbeiten von Anfang an daran, Projektergebnisse einer breiteren Öffentlichkeit zugänglich zu machen. Das kann z.B. durch Beratungskonzep-te, Softwaretools oder Bildungsmodule geschehen. Auf diese Weise profitieren in vielen Projekten auch Unternehmen, die nicht direkt als geförderte Partner betei-ligt sind, bereits während der laufenden Arbeit von den Ergebnissen. Daneben sind alle Projektpartner daran beteiligt, die Ergebnisse jeweils in den ihnen zugäng-lichen Öffentlichkeiten zu verbreiten.

Verbundprojekte – so kann es auf den Punkt gebracht werden – sind besonders geeignet, die kom-plexen Fragestellungen, die im Zusammenhang mit der Förderung von Innovationen zu lösen sind, erfolgreich zu bearbeiten. Índem verschiedene Wissenschaftsdisziplinen zusammenwirken und Wissen-schaft und Wirtschaft sich auf dialogische Prozesse bei der Bearbeitung dieser Fragen einlassen und eng kooperieren, können praxisgerechte Lösungen erarbeitet werden, die gleichzeitig zur Weiterent-wicklung wissenschaftlicher Konzepte beitragen.

Die Effekte der im Programm Arbeiten–Lernen–Kompetenzen entwickeln. Innovationsfähigkeit in ei-ner modernen Arbeitswelt geförderten Verbünde werden noch dadurch verstärkt, dass Elemente für das gemeinsame Lernen über den einzelnen Verbund hinaus eingesetzt werden. Jeweils thematisch zueinander passende Verbünde arbeiten in Fokusgruppen zusammen. Im Förderschwerpunkt Innovati-onsstrategien jenseits traditionellen Managements sind sechs solcher Fokusgruppen aktiv. Die Verbünde profitieren dadurch wechselseitig voneinander. Die gemeinsamen Tagungen, die mit Beteiligung aller Fokusgruppen gestaltet werden, sind ein Forum, in dem dies besonders deutlich zum Ausdruck kommt.

Metaprojekt mantra. Quelle: Vortrag Jacobsen/Jostmeier

Metaprojekt mantra. Quelle: Vortrag Jacobsen/Jostmeier

zur eröffnungzur eröffnung

c Wie ist das Management insbesondere in kleineren Betrieben davon zu überzeugen, dass Burnout-Prävention kein Abzug von anderweitig dringend benötigten Mitteln ist, sondern einer Erschließung neuer Ressourcen gleichkommt?

Die Praktikabilitäts-Nachweise der innovativen Konzepte konnten im Rahmen der Projektarbeit bereits weitgehend erbracht werden.

yBeispiel betriebsunabhängige Prävention (Projekt PRAGDIS): Pionierarbeit konnte auf diesem Gebiet mit der Gründung der bundesweit ersten BurnOn-Zentren in Düsseldorf und Legden geleistet werden.

yBeispiel Health-Innovation-Circle als Instrument der betrieblichen Prävention für Wissensarbei-tende: Das vom Projekt PräKoNet entwickelte Modell hat sich in mehreren Betrieben bewährt. Bis zu zehn Beschäftigte finden sich zu so genannten Health Factories zusammen. In einer Sequenz von eintägigen Meetings werden problematische Aspekte der Arbeitsgestaltung identifiziert, Erfahrungen ausgetauscht und Wahrnehmungen schriftlich festgehalten. Die Vorschläge der Beschäftigten zur Ar-beitsgestaltung werden in gemeinsamen Sitzungen mit der Geschäftsführung beraten, Verbesserungen eingeleitet.

yBeispiel Wissensmanagement, Infor-mationsarbeit: Unter dem Titel praeview wurde im Frühjahr 2010 eine Zeitschrift für sowohl praxisorientierte Arbeits-forscherinnen und -forscher als auch forschungsorientierte Praktikerinnen und Praktiker des präventiven Arbeits- und Gesundheitsschutzes geschaffen. Mit guter Resonanz – die bisher erschie-nenen fünf Ausgaben, gedruckt in einer Auflage von 800 Exemplaren, waren rasch vergriffen. Das weitere Erscheinen der Zeitschrift ist gesichert.

Die Arbeit der Fokusgruppe ist auch in einer Buchpublikation dokumentiert: Guido Becke et al. (Hrsg.): Innovation durch Prävention. Gesundheitsförderliche Gestaltung von Wissensarbeit. Bremerhaven 2010. x

11Innovation durch Prävention10 Innovation durch Prävention

Innovation durch Prävention – Gesundheitsförderliche Gestaltung von Wissensarbeit

Die traditionellen Modelle des präventiven Arbeits- und Gesundheitsschutzes sind in starkem Maße auf Beschäftigte zugeschnitten, die in so genannten Normalarbeitsverhältnissen mit kontinuierlichen Erwerbsbiographien arbeiten. Den Bedingungen, unter denen Wissensarbeiterinnen und -arbeiter heute tätig sind, wird diese Prävention nur sehr unzureichend gerecht. Viele dieser Beschäftigten sind in wechselnden Arbeitszusammenhängen tätig, oft mit befristeten Verträgen oder als Soloselbstän-dige. Die Arbeitsintensität ist hoch, die Grenze zwischen Arbeits- und Lebenswelt in weiten Bereichen abgetragen. Außerdem ist unter den Wissensarbeiterinnen und -arbeitern der Anspruch stark verbrei-tet, Probleme, die im Zusammenhang mit dem Arbeitsleben stehen, grundsätzlich selbst zu lösen.

Die Notwendigkeit, in der Prävention neue Wege zu beschreiten, fällt umso mehr ins Auge, als sich ne-gative Folgen des unzureichenden Arbeits- und Gesundheitsschutzes derzeit bereits deutlich abzeich-nen – eine Zunahme von Burnout-Symptomen, ein Anstieg arbeitsbedingter psychischer Erkrankungen. Die Forschungsergebnisse legen den Schluss nahe: Gibt es nicht rasch Verbesserungen, ist damit zu rechnen, dass sich beträchtliche Teile der Wissensarbeiterinnen und -arbeiter – und damit der Innova-tionsakteure – bereits im Alter von Anfang 40 an der Grenze zur Arbeitsunfähigkeit bewegen.

Dringend gefragt sind also die Entwicklung und Erprobung von Präventions-Konzepten, die der der-zeitigen Arbeitssituation der Beschäftigten im Sektor Wissensarbeit gerecht werden. Dieser Aufgabe widmen sich die fünf Verbundprojekte, die in der Fokusgruppe Innovationsstrategie und Gesundheit zusammenarbeiten. Unter der Maßgabe, Arbeits- und Präventionsbedingungen so zu gestalten, dass sie nachhaltig gesundheits- und kreativitätsförderlich wirken, entwickelten die Projekte Lösungsan-sätze insbesondere zu den Fragen:

c Welche institutionellen Formen sind geeignet, Soloselbständige und Beschäftigte, die in diskonti-nuierlichen Arbeitszusammenhängen tätig sind, in Präventionsprogramme zu integrieren?

c Wie ist ein präventionsförderlicher Dialog mit Beschäftigten zu führen, deren Selbstbild in erheb-lichem Maße vom Unverwundbarkeits-Mythos zehrt?

Titelseite der Nr. 2/2010 der praeview, Zeitschrift für innovative Arbeitsgestaltung und Prävention

workshop.Iworkshop.I

13Impulse für die Hightech-Entwicklung

12 Innovation durch Prävention

Gesundheitsförderung ist Innovationsförderung

»Im Bereich der IT-Dienstleistung oder innovationsorientierten Wis-sensarbeit gibt es ein doppeltes Innovationsproblem. Seit einigen Jahren deuten empirische Befunde darauf hin, dass es dort ein hohes Niveau psy-chischer Belastungen und damit ein erhebliches Gesundheitsgefährdungs-Potenzial für Wissensarbeiterinnen und Wissensarbeiter gibt. In dem Maße, wie ihre gesundheitlichen Ressourcen sich erschöpfen, entsteht für die Unternehmen aber auch ein Innovationsproblem. Hochqualifizierte Fachkräfte, als Innovationsträger, fallen dann auf Dauer aus. Von einem doppelten Innovationsproblem ist deshalb zu sprechen, weil die Branche sich in hohem Maße durch Abwesenheit von Präventionsansätzen aus-zeichnet. In unserem Verständnis gehört Gesundheitsförderlichkeit zum Innovationsbegriff.«

PD Dr. Guido Becke, Leiter des Projekts PRÄWIN, bei der Präsentation der Workshop-Ergebnisse

»Die Fokusgruppe darf beanspruchen, das Thema „Innovation durch Prä-vention“ in eine Branche getragen zu haben, die für solche Fragestellun-gen relativ unsensibel ist. Es ist den Projekten gelungen, durch geeignete Transfermittel, wie die eigens dafür gegründete Zeitschrift praeview, auf das Thema „Psychische Belastungen“ in der IT-Branche aufmerksam zu machen und die Institutionen des Arbeitsschutzes in dieser Hinsicht zu bestärken.«

Dr. Rüdiger Klatt, Sprecher der Fokusgruppe, bei der Vorstellung der Workshop-Ergebnisse

Impulse für die Hightech-Entwicklung – Neue Denkmuster und neue Praktiken

Hightech-Entwicklungen ermöglichen Innovationen, durch die das Arbeitsleben tiefgreifend verändert werden kann. Damit aus der Möglichkeit eine Wirklichkeit wird, ist technologische Entwicklungsar-beit zu leisten – und mehr. Auch für den Hightech-Bereich gilt das Primat von Produkt und Technik nicht mehr ungebrochen. An Gewicht gewinnt die Gedankenfolge: Innovationsarbeit besteht zu einem beträchtlichen Teil in der Entwicklung technologieintensiver Neuerungen. Eine technische Neuerung kann allerdings nur dann als Innovation optimal wirksam werden, wenn bereits im Entwicklungsstadi-um auch die sozialen Dimensionen von Produkt und Anwendung erforscht werden und in die Entschei-dungsprozesse einfließen. Geschieht das, verbessern sich wiederum die Bedingungen für die Entwick-lung von Hightech.

Unter welchen Bedingungen kön-nen innovative Prozesse durch die Nutzung komplexer Technologien beschleunigt oder gar ausgelöst werden? Welche Organisations-strukturen und Aufmerksamkeits-kulturen braucht es, damit der Einsatz der Werkzeuge – z.B. spezieller Software-Programme – abgestimmt auf die jeweiligen Unternehmensziele erfolgen kann? Wie ist eine schnelle und organisationsadäquate Technolo-gieadaption durch die Gestaltung von Arbeitsprozessen und die Personalentwicklung zu unterstüt-zen? Konzepte und Lösungsansät-ze zu Fragen wie diesen erarbeiten die Verbundprojekte, die in der Fokusgruppe Hightech-Strategien im Innovationsprozess zusammen-

Verbundprojekt INTEGRO Quelle: Vortrag Kopp / Beerheide

workshop.IIworkshop.I

15Impulse für die Hightech-Entwicklung

14 Impulse für die Hightech-Entwicklung

geschlossen sind. Grundlegend ist der Gedanke: Innovationen, die auf hochentwickelten Technologien basieren, sind komplexe, ganzheitliche Systeme, an denen diverse Akteure – Beschäftigte, Kunden, Unternehmensnetzwerke – Anteil nehmen.

Das Innovationspotenzial, das der sozial kompetente Einsatz von Hightech birgt, erschließt sich exemplarisch anhand der Arbeiten des Projekts 2nd TECH-CYCLE. Second Product-Lifecycle-Strategien für Hightech-Geräte zur Steigerung der Innovationsfähigkeit kleiner und mittelständischer Organisatio-nen. Die Ausgangslage: Kleinen und mittleren Betrieben aus so genannten Lowtech-Branchen fehlt es oft an den finanziellen Mitteln und an den personellen Ressourcen, um neue Technologien selbst entwickeln, im erforderlichen Umfang erwerben und innovationsförderlich zur Anwendung bringen zu können. Einen Ausweg weist der 2nd TECH-CYCLE nach dem Motto: „Innovation durch Technikrecycling? Das geht!”

Das Konzept: Gebrauchte Hightech-Geräte und das Know-how, das nötig ist, um sie optimal einzu-setzen, werden in kleine und mittlere Betriebe getragen. 2nd TECH-CYCLE unterstützt den Transfer der Geräte, die von Herstellern, Erstnutzern und Mobilfunkbetreibern kostenlos zu Verfügung gestellt wer-den, informiert auf einer Internet-Plattform über Anwendungsmöglichkeiten und begleitet in diversen Betrieben auch den Einsatz z.B. von Smartphones und iPods. Von besonderer Bedeutung ist dabei die Zusammenarbeit mit Feldpartnern – Organisationen, in denen das Verbundprojekt die Praktikabilität der neu zur Anwendung kommenden Geräte begleitend erforscht. Exemplarisch ausgelotet werden dabei die Potenziale: yeines erstmaligen Einsatzes von Smartphones zunächst in der unternehmensinternen Kommuni-kation, dann in der medizinischen Dokumentation einer Praxis für Physiotherapie und eines medi-zinischen Versorgungszentrums;

yder Verwendung von iPods zur Förderung des E-Learnings im Rahmen eines bundesweit einzigarti-gen Blended-Learning-Konzepts, durchgeführt in Universitätsschulen in Bayern;

yder Nutzung von BlackBerry-Smartphones verschiedenen Entwicklungs-Typs in zwei kleineren Verlagen, wobei die Geräte von den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zur Ideendokumentation und Kommunikation, aber auch von Autorinnen und Autoren zu Recherchezwecken genutzt werden.

Am Ende der Fallstudien steht eine anwendungsorientierte Bilanz, die Antwort auf die Frage gibt, auf welche Weise sich der Transfer von Hightech-Geräten positiv auf die Innovationsfähigkeit kleiner und mittlerer Betriebe auswirkt. x

Im Jenseits ist das Leben interessanter, aber auch schwerer

»Worin besteht die Jenseitigkeit von Hightech-Innovationen? Wenn Innovation sich vernetzt, wenn Innovationen demokratischer werden, wenn Open Innovation ein Thema ist, werden Grenzen geöffnet, und die-se Grenzen zu einem Jenseits, zu einer zusätzlichen Vernetzung muss man durchschreiten. Auch wenn man Impulse z.B. aus dem Enterprise 2.0 setzt, wenn man über ein humanorientiertes und technologieübergreifen-des Innovations-Management im Sinne von Innovations-Systemen nach-denkt, werden Grenzen überschritten. Schlussendlich glauben wir, dass Spannungsfelder entstehen, die den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern das Leben vielleicht interessanter machen, aber auch schwerer – sie müs-sen mehr aushalten. Sie müssen in einer Umgebung arbeiten, in der sie die Balance zwischen Strukturen und Freiräumen finden müssen, zwischen Offenheit und Geschlossenheit, Kreativität und Kooperation – damit ent-stehen besondere Anforderungen. Man muss es aushalten, und man muss sicherlich auch darüber nachdenken, wie man eine Personalentwicklung dahingehend weiterentwickelt, dass die Menschen befähigt werden, die Spannung auszuhalten.«

Jens Leyh, Sprecher der Fokusgruppe, bei der Vorstellung der Ergebnisse des Workshops

workshop.IIworkshop.II

1716 Netzwerk-Tools

Nicht zu unterschätzen ist auf der anderen Seite die Gefahr, dass sich Organisationen durch die Inte-gration in Netzwerke selbst überfordern. Das kann insbesondere dann geschehen, wenn Unternehmen mit sehr knappen Ressourcen arbeiten und die Lernphase für ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu kurz ist. Es ist daher für jeden Einzelfall zunächst einmal die Frage zu behandeln, wie es einem Unternehmen möglich ist, jene Öffnungsprozesse, die mit der Arbeit in Netzwerken verbunden sind, so zu bewältigen, dass die Stabilität der Organisation erhalten bleibt. Wie wichtig es in diesem Zusam-menhang ist, die Akteure schrittweise auf die Netzwerkarbeit vorzubereiten, zeigt beispielhaft die Forschung des Verbundprojekts KMU 2.0 (siehe dazu auch S. 29).

Ein Fallbeispiel für die Netzwerkforschung, wie sie im Rahmen des Förderschwerpunkts geleistet wird, bietet das Verbundprojekt KREA.NETS – Kreativität und Innovation durch Vernetzung. Beteiligt an den Projektstudien waren bis Ende 2010 rund 500 Unternehmen in neun Netzwerken und Clustern. Das An-gebot: „KREA.NETS bietet ausgewählten Unternehmensnetzwerken neben der Netzwerkdiagnose auch die Entwicklung und Erprobung angemessener Netzwerkkonzepte im Rahmen einer Begleitung an.“

Wie das geschieht, zeigt sich exemplarisch an der Zusammenarbeit mit der ZWÄG – ZweiTäler Ärzte- und Psychotherapeuten Gemeinschaft e.V. Die ZWÄG ist ein Netzwerk in der Schwarzwald-Region Elz- und Simonswäldertal, das von insgesamt 58 niedergelassenen Ärzten und Psychologen betrieben wird. KREA.NETS unterstützte den Verein im ersten Schritt durch eine Erhebung unter sämtlichen Kassen-ärzten des Einzugsgebiets. Auf der Basis des Befunds sprachen sich drei Viertel der Netzwerk-Mitglieder dafür aus, eine bessere Kooperation durch höhere Professionalisierung anzustre-ben und die entsprechenden Schritte einzuleiten, so etwa die Etablierung einer Managementorganisation. Die ZWÄG befindet sich damit „auf einem guten Weg zur Professionalisierung“, lautet die Bilanz von KREA.NETS. x

Vom Netzwerkmanagement-Prozess zu Netzwerk-Tools

Die Beschäftigung mit dem Thema Netzwerke hat in der empirischen Sozialforschung eine lange Ge-schichte. Allerdings hat das Forschungsinteresse in den letzten Jahren bereits einen Perspektivwandel erfahren, durch den sich die Möglichkeit eröffnet, den Akteuren von Innovationsprozessen mehr Orien-tierungswissen auf den Weg zu geben. In der Anfangszeit lag der Schwerpunkt auf der Erforschung von Strukturen, die – den Akteuren unbewusst und/oder für die Öffentlichkeit nicht zu erkennen – faktisch als Netzwerke fungieren. Seit geraumer Zeit sind die Managementprozesse in ausgewiesenen Unter-nehmens-Netzwerken ins Zentrum der Aufmerksamkeit gerückt. Das Hauptinteresse gilt derzeit einer Erforschung der Voraussetzungen, die erfüllt sein müssen, damit die Entwicklung innovativer Techno-logien, Produkte und Verfahren durch Netzwerke gefördert werden kann.

Unter dieser Maßgabe haben die in der Fokusgruppe Technologie- und Netzwerkmanagement zusam-mengeschlossenen Projekte ihre Forschungsschwerpunkte gesetzt. Im Zentrum steht die Entwicklung eines wissenschaftlich fundierten und praxisorientierten Verständnisses der Einsatzbedingungen von Netzwerk-Tools, einschließlich des Web 2.0. Als geeignete Forschungs- und Entwicklungsmethoden erwiesen sich Verfahren, die in Anlehnung an die Aktionsforschung entwickelt wurden. Das bedeutet: Statt den Forschungsgegenstand im wörtlichen Sinne als solchen und das heißt als Objekt zu behan-deln, nehmen die Forscherinnen und Forscher an den Prozessen, die sie analysieren, auf Augenhöhe mit den Beteiligten teil.

Eine besondere Herausforderung bedeutet die Gestaltung von Innovationsprozessen auf Netzwerk-Basis für kleine und mittlere Betriebe. Gerade ihnen eröffnen sich durch die Zusammenarbeit mit ande-ren Unternehmen in Netzwerken große Chancen. Das gilt insbesondere für Bereiche, in denen die Akteure nicht oder nicht direkt miteinander konkurrieren, so etwa bei vielen Fragen aus dem Be-reich Umwelt und Energie und der Arbeitsgestaltung (z.B. beim Austausch kreativer Ideen zur Präven-tion und zum Thema „Arbeitszeitregelungen, durch die die Work-Life-Balance gestützt wird“).

Netzwerk-Tools

Verbundprojekt KMU 2.0 Quelle: Vortrag Valcárcel / Lindermann

workshop.IIIworkshop.III

19Open Innovation 18 Netzwerk-Tools

Angst vor dem Kontrollverlust, Riesenchance – Web 2.0 schafft ein Spannungsfeld

»Inwieweit ist es möglich, mit Hilfe von Web 2.0 die Kreativität der Mit-arbeiterinnen und Mitarbeiter von Unternehmensnetzwerken zu aktivieren und innovative Ideen zu generieren? Wir haben die Idee der kollaborati-ven offenen Innovation im Zusammenhang mit einem regionalen Unter-nehmensnetzwerk untersucht, das ein breites Spektrum umfasst – vom Handwerker bis zur Sparkasse. Das Netzwerk war stark Top-Down struktu-riert, von Mitarbeiter-Partizipation konnte nicht die Rede sein. Durch die Web 2.0-Plattform, die wir gebaut haben, entstand ein Spannungsfeld. Von vielen Beteiligten wurde die Plattform als Riesenchance betrachtet. Insbesondere unter den Inhabern kleinerer Betriebe war allerdings die Angst vor dem Kontrollverlust durch eine Infrastruktur zu spüren, die den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern die Möglichkeit gibt, sich zu vernetzen. Für die Beschäftigten war die Zeitfrage bedeutsam – wenn man ohnehin schon Überstunden leistet, warum dann auch noch Zeit in Plattform-Akti-vitäten investieren? Neu ist für die meisten auch, dass das Internet nicht nur zur Informationssuche genutzt werden kann, sondern eine Möglichkeit bietet, sich interaktiv zu vernetzen. In der Summe: Web 2.0 ermöglicht sehr vieles, aber es überfordert derzeit auch viele. Es braucht ein schritt-weises Heranführen.«

Dr. Sylvia Vacárcel, Leiterin des Projekts KMU 2.0, bei der Vorstellung der Ergebnisse des Workshops

Erfolgsfaktoren im Management von Open Innovation

Innovationsprozesse wurden lange Jahre überwiegend nach dem Modell der Closed Innovation gestal-tet. Hinter verschlossenen Türen entwickelten Unternehmen innovative Produkte, die sie in Eigenregie vermarkteten. Das erforderliche Know-how wurde in kleinen Gruppen selbständig erarbeitet, eine Zusammenarbeit mit Akteuren außerhalb der Forschungs- und Entwicklungsabteilung gab es nur aus-nahmsweise.

Aus dem Ausnahme- den Regelfall macht die Open Innovation-Strategie. Der zentrale Gedanke: Inno-vationsprozesse werden in einem interaktiven Austausch mit diversen Akteuren organisiert. Zu diesen zählen insbesondere die Gesamtheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eines Unternehmens, seine Kunden und externe Wertschöpfungspartner.

Open Innovation ist ein Konzept, das eine systemische Neuausrichtung des Organisationshandelns, der Arbeitsabläufe und Managementprozesse beinhaltet. Umso wichtiger ist die Forschung zur Fra-ge: Welche Voraussetzungen müssen erfüllt sein, damit die Innovationsstrategie erfolgversprechend angewendet werden kann? Die Antwort, die sich aus den Forschungsarbeiten der in der Fokusgruppe Management offener Innovationsprozesse zusammenwirkenden Projekte ergibt: Open Innovation setzt passgenaue Organisationskonzepte voraus, mit denen Überforderungssituationen vermieden werden, wie sie sich insbesondere in kleinen und mittleren Unternehmen ergeben können. Zu den Erfolgsbe-dingungen gehören außerdem klare Strukturen und eindeutige Regeln für eine Zusammenarbeit, in die alle am Innovationsprozess beteiligten Akteure wirklich eingebunden sind.

Wie sich Open Innovation-Prozesse fördern lassen, erschließt sich exemplarisch an den Aktivitäten des Verbundprojekts InKas_mark – Innovationsfähigkeit von KMU in einer alternden Gesellschaft stärken. Ziel dieses Projekts ist die Erforschung und Unterstützung der Innovationsfähigkeit insbesondere von klei-nen und mittleren Betrieben in einer regionalen Ökonomie, die durch das Gebiet Ennepe-Ruhr-Kreis / Stadt Hagen / Märkischer Kreis gebildet wird. InKas_mark widmet sich der Förderung eines regionalen Innovations-Dialoges und setzt dabei zwei Schwerpunkte:

workshop.IVworkshop.III

21Open Innovation 20 Open Innovation

yDie Analyse von betrieblichen Innovationspotenzialen dient dem Ziel, die Unternehmen dabei zu unterstützen, Innovationsfähigkeit zu einem festen Bestandteil ihrer Unternehmenspolitik zu ma-chen. Bestens bewährt hat sich dabei das von InKas_mark gewählte Verfahren der aufsuchenden und begleitenden Beratung. Das Verfahren erwies sich als geeignet, Vorbehalte gegen externe Beratungs-Dienstleistungen abzubauen, wie sie insbesondere in Kleinbetrieben bestehen.

yDie Untersuchung von Nachfrageverschiebungen und Angebotslücken auf dem Markt, die durch den wachsenden Anteil Seniorinnen und Senioren an der Bevölkerung entstehen, erfolgt in der Absicht, nachfrageinduzierte Innovationen in den Betrieben anzuregen.

Durch eine repräsentative Haushaltsbefragung in der Altersgruppe der über 50-Jährigen ermittelte InKas_mark das Nachfragepotenzial. Die Umfrageergebnisse und ein daran anschließendes Chancen-profil wurden der Öffentlichkeit auf einem „Innovationsdinner“ vorgestellt. Gute Erfahrung hat das Projekt auch mit dieser Veranstaltungsform gemacht. Im November 2010 fand bereits das siebte Inno-vationsdinner statt, Thema: Ambient Assisted Living – Steigerung der Lebensqualität durch technische Lösungen. „Auf dem Innovationsdinner wollen wir Sie nicht nur informieren, was technisch möglich ist“, heißt es in der Einladung, „sondern auch mit Ihnen diskutieren, welche Schwierigkeiten und Chancen dieser Markt bietet.“ x

Open Innovation ist ein radikaler,systemischer Gedanke

»Es gibt Firmen, die Open Innovation vorbildlich betreiben, es sind aber immer noch relativ wenige. Viele machen ein, zwei Projekte und brechen dann ab. Sie vergessen, sich erst einmal intern zu öffnen und die eigenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in den Innovationsprozess zu integrie-ren. Open Innovation ist ein systemischer Gedanke. Viele Unternehmen sind dafür aber noch nicht reif.”

Dr. Hagen Habicht vom Projekt Open-I bei der Präsentation der Ergebnisse des Workshops

»Das Schlagwort „Open Innovation“ wird oftmals mit der Bemerkung „Kennen wir schon, machen wir schon“ abgehandelt. Wenn wir dann aber hinter die Fassade schauen, und der Forscher will es ja immer ein Stück genauer wissen, stellen wir fest, dass meist nur Facetten aufgegriffen werden, keinesfalls aber der eigentliche Gedanke – und der ist radikal und disruptiv anders –, wie Neues in Organisationen und um Organisati-onen herum entsteht. Open Innovation ist kein Selbstläufer, es bedeutet eine grundlegende Veränderung von Aufbau und Ablauf, von Incentive-strukturen und von Motivationsstrukturen einer Organisation.«

Prof. Dr. Jan Marco Leimeister, Sprecher der Fokusgruppe, bei der Vorstellung der Ergebnisse des Workshops

Signal Iduna Park, 24. Juni 2010. Foto: Katenkamp

workshop.IVworkshop.IV

23Organisations- und Personalentwicklung22 Organisations- und Personalentwicklung

Innovationsfähigkeit als Aufgabe der Organisations- und Personal-entwicklung – Ein Dialog zwischen Wissenschaft und Praxis

Zum A und O des Managementwissens gehört seit geraumer Zeit der Lehrsatz: Erfolgreich sind Organi-sationen, die schnell auf Veränderungen reagieren, innovativ tätig sind und dazu externe und interne Kompetenzen effektiv koordinieren und einsetzen. Was aber kann dafür getan werden, dass das Be-kenntnis zur Innovation auch handlungsleitend wirkt? Wie kann es gelingen, die allgemeine Erkenntnis „Innovation tut not“ für die Organisations- und Personalentwicklung von Betrieben zu operationalisie-ren, die unter jeweils sehr spezifischen Bedingungen arbeiten?

Wichtiger als ein Agieren nach Lehrbuchformeln ist die Entwicklung einer institutionellen Reflexions-kompetenz. Zu diesem Ergebnis kam die Fokusgruppe Organisations- und Personalentwicklung bei ihrer Analyse der Erfolgsbedingungen und Hemmnisse beim Erwerb und bei der Stärkung organisationaler und individueller Innovationsfähigkeit. Wenig innovationsförderlich ist der Versuch, offene Prozesse durch feste Planungsziele zu reglementieren. Darunter leidet auch die Betriebskultur: Beschäftigte und Führungskräfte, die sich behandelt sehen, als seien sie Vollzugsorgane von Innovations-Planzielen, fühlen sich weniger wertgeschätzt und können ihre Kreativität nicht voll entfalten.

Wie aber ist die Innovationsfähigkeit durch eine strategisch wirksame Organisations- und Perso-nalentwicklung zu fördern? Aufschlüsse dazu versprechen u.a. Untersuchungen zur Frage: Wodurch zeichnen sich Arbeitsstrukturen und Arbeitsgestaltung in Organisationen aus, die besonders hohe Leistungsansprüche stellen und auch erfüllen? Diesem Thema widmet sich ein Verbundprojekt, das als ein Fallbeispiel für die Orientierung der Fokusgruppe dienen kann: HIPE – Innovation durch Förderung von nachhaltiger Hochleistung. Ziel des Projekts ist es, in einem ersten Schritt hochleistungsförderliche Organisations- und Kulturmuster zu identifizieren. Darauf aufbauend werden in einem zweiten Schritt Trainingsmodule entwickelt und in der Praxis getestet. Im dritten Schritt wird, was sich bewährt hat, auf dem Markt als eine Dienstleistung für Unternehmen angeboten.

Das Kernstück des empirischen Materials dieses Projekts bilden mehr als 70 Interviews, durchgeführt mit Vertreterinnen und Vertretern von Organisationen unterschiedlichen Typs. Ausgewählt wurden aus der Gastronomie eine Reihe der besten Gourmetküchen Deutschlands; aus dem Sektor Kleine und Mittlere Unternehmen deutsche Top-Performer; aus dem Kulturbereich einige der besten Symphonie-orchester der Welt; aus dem Bereich der Hilfsorganisationen Stationen der ADAC-Luftrettung, außer-dem aus dem Segelsport die Crews des Volvo Ocean Race 2008/09.

Erste Auswertungen legen den Schluss nahe, dass Hochleistungsorganisationen sich insbesondere durch eine außerordentlich gute Balance auszeichnen – die Stabilitätserfordernisse und Innovations-anforderungen werden in einem ausgewogenen Verhältnis bewältigt. Hoch entwickelt ist die Kultur der Achtsamkeit für Kolleginnen und Kollegen, inklusive deren Wertschätzung durch Vorgesetzte. Stark ausgebildet ist die Aufmerksamkeit für Fehler, insbesondere systemische. Klar definiert und transpa-rent sind die Arbeitsaufgaben, so dass kollegiale Unterstützung gut und flexibel zu leisten ist. Außer-dem gilt in der Tendenz: Wichtiger als starre Regeln werden die ihnen zugrunde liegenden Leitorientie-rungen genommen.

Auf der Basis der For-schungsergebnisse wurden Lernmodule entwickelt, deren Vermarktung vor allem durch die HLMG Gesellschaft für Hochleis-tungsmanagement mbh erfolgt. Zum Angebot zählen u.a. die Erstellung organisationsspezifischer Diagnosen und Programme zu hochleistungsrelevan-ten Themen, wie Fehlerkul-tur, Führung, Motivation, bis hin zu Flugsimulator-Trainings für Führungs-kräfte. x

Verbundprojekt Wachstum lernen – lernend wachsen. Ergebnisse einer Befragung in 124 Kleinen und Mittleren Unternehmen (Mehrfachnen-nungen möglich). Quelle: Prof. Dr. Klaus North / Dr. Thomas Hardwig / Manfred Bergstermann: Das Diagnosesystem Management des Wachs-tums. Bausteine, Instrumente und Ergebnisse http://www.lernend-wachsen.de/index.php/download

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25Innovation und Partzipation24 Organisations- und Personalentwicklung

Ziele nicht vorgeben, Ziele zulassen

»Innovation ist extrem kontextabhängig. Das ist eine Essenz, die wir herausgearbeitet haben. Was für die eine Firma die technische Herausfor-derung ist, ist für die andere die organisationale Herausforderung oder die kulturelle Herausforderung, bis hin zu dem Thema, überhaupt erst zu sehen, ob etwas passieren kann und muss. Das gehört zum „Jenseits“ des traditionellen Managements: Nicht die Ziele vorgeben, sondern die Ziele zulassen, die Wahrnehmung zulassen, die Möglichkeiten zulassen. Es muss sich bereits in der Sprache zeigen, dass nicht alles klar bestimmt und vorgedacht werden kann. Das Problem beginnt doch schon damit, dass wir irgendwann einmal festgelegt haben, was harte und was weiche Fakto-ren sind. Unsere Wirtschaftsprüfer glauben genau zu wissen, was hart ist, nämlich das, was auf ihrer Checkliste steht und was sie controllen können, und alles andere nennen sie weich. Unfug! Das, was passiert, ist hart, und was gemessen wird, wird häufig überschätzt.«

Prof. Dr. Erich Barthel, Sprecher der Fokusgruppe, bei der Vorstellung der Ergebnisse des Workshops

Innovationsstrategien und Partizipation für die betriebliche Praxis

Die Kompetenz der Beschäf-tigten ist als Ressource zentral für das Innovationsgeschehen. Im betrieblichen Alltag jedoch kommen die Fähigkeiten häufig nur unzureichend zur Geltung, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einzubringen hätten. Damit ihre Kreativi-tät innovative Früchte trägt, braucht es innerbetriebliche Aufmerksamkeits- und Ver-trauenskulturen auf der Basis von Beteiligungsstrukturen. Gefragt ist eine hohe soziale Kompetenz des Managements, erforderlich sind aber auch Strukturen, die unabhängig davon den Beschäftigten Wege zur Beteiligung eröffnen. Das geschieht im Rahmen der gesetzlich geregelten Mitbestimmungsmög-lichkeiten der Betriebs- und Personalräte, aber auch durch die Eröffnung von Gestaltungsmöglichkei-ten am Arbeitsplatz, durch neue arbeitspolitische Vereinbarungen auf Betriebsebene und durch eine Arbeitsorganisation, die Kooperationen quer zu den Hierarchien fördert.

Die in der Fokusgruppe Innovationsstrategien und Partizipation zusammengeschlossenen Projekte wid-men sich der Frage, wie die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen zu stärken und die Arbeitsqualität in den Betrieben durch partizipative Innovationsprozesse zu fördern ist. Im Mittelpunkt der

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Verbundprojekt MOVANO. Quelle: Vortrag Hartwich

27Innovation und Partzipation 26 Innovation und Partzipation

Forschungsinteressen steht dabei die Gestaltung der innerbetrieblichen Arbeitsorganisation aus zwei verschiedenen Blickrichtungen:

yInnovation durch Partizipation entsteht zum einen aus der Anerkennung der Beschäftigten-Ansprü-che auf Gute Arbeit, zu deren Kriterien Einfluss- und Gestaltungsmöglichkeiten und Räume für kreati-ves Handeln am Arbeitsplatz gehören.

yPartizipative Innovationsprozesse resultieren zum anderen aus einer Beteiligung von oben durch den Versuch, Belegschaften und deren Vertretungen für die Teilnahme an nachhaltigen Innovations-strategien zu gewinnen.

Als Fallbeispiel eines gelungenen Innovationsprozesses, bei dem die Mitarbeiterschaft eine tragende Rolle spielt, kann das Projekt Qualitätssicherung bei der Firma Flowserve dienen, einem Hersteller von Hightech-Ventilen. Dieses Innovationsvorhaben wurde in Zusammenarbeit mit dem Verbundprojekt BMInno konzipiert und durchgeführt, das sich im Rahmen des Förderschwerpunkts mit den Erfolgsfak-toren und -hemmnissen beteiligungsorientierter Innovationsgestaltung in der Metallindustrie beschäf-tigt.

Ausgelöst wurden die Aktivitäten für eine partizipative Lösung der Innovationsproblematik in diesem Fall durch Qualitätsmängel bei einem imagebildenden Produkt der Firma. Als Schlüssel zum Erfolg erwies sich die Themenbearbeitung durch Belegschaftsvertreterinnen und -vertreter in den Abteilun-gen, die einvernehmlich von Geschäftsführung, Betriebsrat und Abteilungsleitungen unter Beteiligung eines externen Beraters initiiert worden war. Ausgehend von einer Bestandsaufnahme der Arbeitsab-läufe wurde auf der Basis der Verbesserungsvorschläge, die von den Beschäftigten entwickelt wurden, ein Change-Management-Prozess in die Wege geleitet.

Am Ende stand im Falle Flowserve ein Erfolg: Durch den Bottum-Up-Innovationsprozess, den auch die Geschäftsführung unterstützte, konnten die Probleme bei der Qualitätssicherung gelöst werden. Der Beitrag zur Innovationsforschung, den die Fallstudie unter dem Kriterium „Potenziale partizipativer Innovationsgestaltung“ leistet, komplettiert sich allerdings erst durch das Aussprechen der Schlüs-selfrage, die der Prozess für die Organisationsforschung aufwirft: Wie sind partizipative Prozesse so im betrieblichen Geschehen zu verankern, dass sie unabhängig von Geschäftslage und Konjunktur innovationsförderlich wirken? x

Partisanen oder Gouvernanten – was braucht die Innovationspraxis?

»Im Programm zum Workshop haben wir die Frage gestellt: Partisanen oder Gouvernanten – was braucht eine betriebliche Innovationspraxis zum Erfolg? Im Workshop wurde dazu ein Praxisbeispiel vorgestellt – ein Un-ternehmen, in dem es gelang, durch eine Bottom-Up Partisanen-Strategie die Organisationsentwicklung auf ein höheres Qualitätsniveau zu heben. Das lässt sich durchaus verallgemeinern. Erich Staudt hat einmal gesagt „Innovation im Konsens ist Nonsens”. Ich denke, das kann man unter-streichen. Es braucht Menschen auf allen Ebenen, auf der Unternehmens-, der Projekt-, der Programmebene, die gegen den Strom schwimmen, die sich Feinde machen und sich trauen, Dinge zu tun, die nicht alle tun. Das ist eine wichtige Bedingung für die Generierung von Innovationen.«

Dr. Friedhelm Keuken, Sprecher der Fokusgruppe, bei der Vorstellung der Ergebnisse des Workshops

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yInstrumente zur Selbstanalyse von Innovationsfähigkeit;

yeine Aufmerksamkeitskultur, in der die Bedürfnisse der betrieblichen Akteure auch in der Beratung einen erstrangigen Platz einnehmen;

yeine Forschung, die Bedingungen erfolgreicher Innovationsprozesse und Erfahrungen betrieblicher Akteure in den Mittelpunkt stellt.

Dazu ein Fallbeispiel: Wie die Innovationskompetenz in kleinen und mittleren Unternehmen durch eine Web 2.0-Infrastruktur zu stärken ist, untersucht unter den genannten Vorzeichen das Projekt KMU 2.0 – Selbstorganisation für KMU-Netzwerke zur innovativen Lösung aktueller Probleme der modernen Arbeitswelt. Dazu wurde ein Netzwerk von 115 kleinen und mittleren Unternehmen, in denen zusammen 10.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beschäftigt sind, mit einer Web 2.0-Plattform ausgestattet. Projektiert war, dass innovative Ideen insbesondere durch den Erfahrungs- und Wissensaustausch der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu Fragen des Berufsalltags zu generieren wären. Die Erfahrungen zeigten allerdings rasch, dass eine Drosselung des konzipierten Innovations-Tempos angesagt war (siehe dazu auch S. 18). Seither liegt der Schwerpunkt der Innovationspraxis darauf, die Beschäftigten, abge-stimmt auf ihre Bedürf-nisse, mit dem Medium vertraut zu machen und bei ihren Bemühungen um aktive Beteiligung zu unterstützen. So kann die Arbeit des Projekts KMU 2.0 auch als ein Fallbeispiel da-für gelten, wie wichtig die ständige begleitende Pro-zessanalyse für den Erfolg der Innovationsarbeit ist. x

Was ist Innovationsfähigkeit?28 Was ist Innovationsfähigkeit?

Was ist Innovationsfähigkeit – und wie erlangt man sie?

Innovationsfähigkeit ist kein Selbstzweck. Die These „Je mehr Innovationsfähigkeit, desto besser“, ist nicht besser begründet als die Annahme, ein Akteur werde, weil er es schon immer so gemacht habe, auch in Zukunft gut auf die bewährte Art fahren. Unternehmen können durchaus nicht nur durch „In-novationsfaulheit“ oder Innovationsunfähigkeit in Schwierigkeiten geraten. Auch ein Betrieb, in dem die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter permanenten Veränderungen in allen Bereichen ausgesetzt sind, kann aus der Balance geraten. Wenn Routine sich nicht mehr entwickeln kann, wenn Aufgaben wegen permanentem „Change“ und Projektmeetings in Serie nicht mehr erledigt werden können, stellt sich die Frage, ob Veränderung noch als ein Mittel eingesetzt wird oder bereits zu einem Zweck mutiert ist. Was ist Innovationsfähigkeit – und wie erlangt man sie? Unter diesem Titel befasste sich das Forum I mit Konzepten und Praktiken, die der individuellen und organisationalen Entwicklung von Innovati-onskompetenz dienen sollen. Dies war auch deshalb ein Thema, weil heute fast jedes Beratungs- und Dienstleistungsangebot mit dem Anspruch verkauft wird, es sei innovativ oder es mache seine An-wender innovationsfähiger. Diskutiert wurden Antworten u.a. auf die Fragen: Woran ist Innovations-fähigkeit zu erkennen? Basiert jede Innovation auf einer Fähigkeit oder gibt es auch Innovationen, die aus Zufallsfunden, Kundenvorschlägen oder gescheiterten Problemlöseversuchen resultieren? Wie kann die Innovationskompetenz sich insbesondere in kleinen und mittleren Unternehmen entfalten, denen es nicht leicht fällt, Ressourcen freizumachen, um Beratungsdienstleistungen in Auftrag zu geben und sie auch handlungsleitend zu rezipieren? Wie können Impulse, die von Beratung und Prozessbe-gleitung gesetzt werden, von den betrieblichen Akteuren so aufgenommen werden, dass daraus ein beständiges Verbesserungsmanagement wird?

Die Befunde der Verbundprojekte legen den Schluss nahe, dass Unternehmen ihre Innovationsfähigkeit weniger durch Kreativitätsbeschwörungen und -trainings fördern können als durch den Erwerb und die Stärkung einer institutionellen Reflexivität. Diese wird insbesondere gestärkt durch:

yVerfahren, die systematisch Feedback von außen einholen (z.B. über Kunden-, Lieferanten-, Nutzerbefragungen, Beschwerdemanagement) und von innen (z.B. durch Mitarbeiterbefragungen, Kontinuierliche Verbesserungsprozesse);

yVerfahren zur Bewertung vorangegangener Veränderungsmaßnahmen nach verschiedenen, nicht nur finanziellen Kriterien;

Verbundprojekt IIRLicht. Quelle: Prof. Dr. Dr. Manfred Moldaschl, http://www.tu-chemnitz.de/wirtschaft/bwl9/forschung/fprojekte/reflex/forschung/institutionelle_reflexivitaet.php

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31Künstlerische Zugänge

30 Was ist Innovationsfähigkeit?

Theater, Musik und Bildende Kunst – Künstlerische Zugänge zu Organisationsentwicklung und Innovationsförderung

Wie viel Regelwerk braucht Innovation und wie viel Ermutigung, daraus auszubrechen? Es ist gewiss nicht sinnvoll, eine Standardantwort auf eine Frage zu geben, die selbst nach dem Nutzen der Standardisierung und deren Grenzen fragt. Doch spricht die Frage ein Problem an, dass jenseits traditioneller Innovationsstrategien anders zu lösen wäre als diesseits. Im traditionellen Innova-tionsmanagement ist die Neigung stark entwickelt, ergebnisoffene Innovationsprozesse in berechenbare umzufunktionieren und Ergebnisse nach Plan zu produzieren. Durch übergroße Reglementierungs-Ambitionen wird aber ein beträchtlicher Teil der Kreativität erstickt, auf deren Entwicklung Innovati-onsprozesse – nach dem Verständnis vieler Akteure – doch eigentlich ausgelegt sind. Innovationsförderlich wäre es demgegenüber, sich zweierlei zu vergegen-wärtigen:

yDie Innovationsfähigkeit einer Organisation wird gestärkt, wenn ihre Akteure die Fähigkeit entwickeln, sich auf offene Situationen einzulassen und uner-wartete Wendungen, die sich in Arbeitsprozessen und aus Marktentwicklungen ergeben, als Innovations-Anstöße wahrzunehmen. Innovativ ist in diesem Sinne eine Prozessgestaltung, die sich eher darauf verlegt, die innerbetrieblichen Bedingungen für kreatives Handeln zu fördern als dieses selbst bis ins Ergebnis zu planen.

Verknüpfungsleistungen statt Datensammlungen

Im Rahmen unserer Fallstudien in Softwareunternehmen zeigte sich im Managementkonzept „Enterpri-se 2.0“ eine besondere Affinität zur sozialen Innovation. Enterprise 2.0 ist nach unseren Erkenntnissen ein Managementansatz, der Konzepte wie Lernende Organisation, Netzwerk- und Wissensmanagement, Absorptive Capacity integriert und mit Web 2.0-Technologien verbindet. Es unterscheidet sich vom Enterprise 1.0 durch Ausmaß der Integration von externem Feed-back/Resonanz in (innovationsrele-vante) Entscheidungs- und Arbeitsprozesse.

Enterprise 2.0 Unternehmen kollaborieren in hohem Maße mit externen Akteuren. Zum Dreh- und Angelpunkt wird die Frage der inter- und transorganisationalen Wissensorganisation. Dabei stellen intelligente Formen des Wissensmanagements auf Verknüpfungsleistungen ab und widerstreben der Versuchung zur Datensammlung, einem Reiz, dem man in der Vergangenheit in vielen Fällen unterlag.

Adäquates Wissensmanagement stimuliert Wissensarbeiter zur wirksamen internen wie externen Vernetzung. (...) Wie unsere Fallstudien zeigen, wird diese Aufgabe unterschiedlich gestaltet. Eine grundsätzliche Differenzierung ist die Entscheidung darüber, welche externen Wissensquellen die „Schwergewichte“ der Kollaboration darstellen. Der Kunde ist zwar in allen Fällen Dreh- und Angel-punkt, jedoch macht es einen Unterschied für das Wissensmanagement sowie Arbeitsstrukturen und Kompetenzanforderungen, ob die Kooperation mit universitärer Forschung oder Kundenimpulsen zentral gesetzt wird.

Emanuel Beerheide / Prof. Dr. Jürgen Howaldt / Dr. Ralf Kopp (INTEGRO) Verbundprojekt THINK Quelle: www.forschungsprojekt.think.de

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33Künstlerische Zugänge

32 Künstlerische Zugänge

yDas Innovationspotenzial einer Organisation bleibt zu einem Gutteil unausgeschöpft, wenn sie sich darauf verlegt, kreative Ideen ausschließlich in sprachlichen Prozessen und dabei insbesondere in rati-onalen Diskursen zu schmieden. Weiter führt es, auch ästhetische und sinnliche Wahrnehmungsweisen zuzulassen und zu stärken.

Theater, Musik und Bildende Kunst – Künstlerische Zugänge zu Organisationsentwicklung und Innovati-onsförderung. In diesem Forum wurde dargestellt, was sein Titel behauptet: Künstlerische und spie-lerische Verfahren sind geeignet, Kreativräume zu öffnen, die für Innovationen nutzbar sind. Musik und Theater wurden als Mittel vorgestellt, durch die es Innovations-Akteuren möglich wird, zu einem besseren Verständnis des Rollenverhaltens von Prozessbeteiligten zu gelangen, eingefahrene Wahrneh-mungs- und Handlungsmuster zu überschreiten und sich neue Handlungsoptionen zu erschließen.

Im Forum wurden praxiserprobte Verfahren aus verschiedenen Disziplinen vorgestellt. Dem Rollenspiel für Beschäftigte und Führungspersonal widmet sich THINK – Theatrale Interventionen im Innovations- und Kooperationsmanagement. Wie innovative Ideen durch die Schaffung von Gelegenheitsstrukturen für die Zusammenarbeit freizusetzen sind, die eine gegenstandsbezogene Kommunikation erlauben, ist das Thema von KES-MI – Künstlerisch, Erfahrungsgeleitet, Spielerisch – Management des Informellen zur Förderung Innovativer Arbeit.

Die Grundidee der MICC – Music – Innovation – Corporate Culture: Musik ist ein Medium, das auch zur Darstellung von Organisationskulturen sehr gut geeignet ist und auf diese Weise Anstöße zur Innova-tionsentwicklung geben kann. In der Praxis heißt das: Sichtbare und verdeckte Organisationsmuster werden in Klänge und Partituren übertragen. Mit dem so entstandenen musikalischen Werk werden die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des betreffenden Unternehmens zum Beispiel in Gesprächskonzerten bekannt gemacht. Entwickelt wurde auch die Idee, das Ergebnis der Organisations-Vertonung als eine Art musikalischen Index für die vergleichende Bewertung von Unternehmen und ihrer Innovationsfä-higkeit zu nutzen. „Erfolge und Misserfolge werden durch bestimmte immer wiederkehrende Verhal-tensmuster bestimmt“, schreibt MICC. „Wie hört sich eine Organisation an, die gut funktioniert? Das erzielte Klangergebnis solcher Organisationen könnte ein mögliches Benchmarking-Instrument für den Vergleich von Unternehmen sein.” x

Notwendig ist die Förderung von Offenheit und Unbestimmtheit

Im klassischen Innovationsmanagement ist es Ziel, die Unbestimmtheit und Offenheit von Innovatio-nen in Planbarkeit und Berechenbarkeit zu transformieren. Dementsprechend wird bis heute oftmals propagiert und versucht, durch formalisierte Prozessabläufe und -beschreibungen bis hin zu Kreativi-tätstechniken, den unbestimmten Prozess der Innovation „in den Griff“ zu bekommen.

Ohne Zweifel sind durch die Formalisierung und Objektivierung von Innovationsprozessen Erfolge er-zielt worden. Jedoch geraten in der Praxis zunehmend die Grenzen und Kehrseiten dieser Entwicklung in den Blick. Es besteht die Gefahr, dass Innovationen durch Formalisierung und Objektivierung nicht gefördert, sondern behindert werden. Behindert wird das, was eine wesentliche Voraussetzung für Innovationsprozesse ist: die Fähigkeit, mit Unbestimmtheiten und Ungewissheiten umzugehen. Innovation entzieht sich der vollständigen Planbarkeit. Unbestimmtheit und Offenheit sind substan-tielle Momente des Innovationsprozesses. Sie sind daher nicht per se als ein Defizit zu sehen, son-dern als ein Potenzial. Es ist daher notwendig, die Perspektive zu wechseln: von der Planbarkeit und Beherrschbarkeit umzustellen auf die Nutzung und Förderung von Offenheit und Unbestimmtheit. Dies – so unsere These – erfordert die Akzeptanz von nichtformalisierbaren, informellen Prozessen und in besonderer Weise von implizitem Erfahrungswissen, das sich nicht vollständig explizit definieren und darstellen lässt.

Prof. Dr. Fritz Böhle (KES-MI) / Prof. Holger Schmidhuber (MICC)

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tise als Hilfestellung für Betriebsräte so aufzubereiten, dass die Interessenvertretungen mit starken Argumenten und auf Augenhöhe mit der Geschäftsführung verhandeln und in den Unternehmen als Innovationstreiber wirken können. Deutlich ist für das Projekt eines: Was die Betriebsräte brauchen, um als Impulsgeber für bessere Arbeit und erfolgreiches Innovationshandeln optimal agieren zu können, ist ein Praxisdialog, bei dem die Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler sich auf die Betriebsratsperspektive einlassen – zum Scheitern verurteilt ist ein Transfer fertiger Wissensprodukte.

Zwei weitere Fallbeispiele:

yDer Entwicklung und Erprobung eines ganzheitlichen Konzepts innovativer Arbeitsgestaltung durch lebenszyklusorientierte Personalpolitik widmet sich das Verbundprojekt PriMa – Produktiv und innovativ in der Metall- und Elektroindustrie mit alternden Belegschaften. „Wie kann es den Unternehmen gelin-gen, ihre Beschäftigten bis zum gesetzlichen Rentenalter motiviert, qualifiziert und gesund zu hal-ten?“ Unter dieser Leitfrage unterstützt PriMa kleine und mittlere Unternehmen darin, die Potenziale und Leistungsbereitschaft ihrer Beschäftigten in allen Lebensphasen weiterzuentwickeln.

yDas Projekt BMInno arbeitet mit dem Boxing-and-Dancing-Bild, um den Betriebs-räten ihre Gestaltungsmöglichkeiten im Kontext innovativer Prozesse zu verdeut-lichen. Unterstützung leistet BMInno z.B. bei der Erarbeitung betrieblicher Sanie-rungs- und Innovationsvereinbarungen, die als Beitrag zur Vertrauensbildung und Verminderung von Innovationswiderständen in der Belegschaft fungieren, aber auch bei der persönlichen Kompetenzentwicklung für ein besseres Standing in betrieblichen Verhandlungen. x

Krisenprävention, Arbeitsqualität34 Krisenprävention, Arbeitsqualität

Machen arbeitsorientierte Innovationsstrategien Unternehmen krisenfester und Arbeit „besser“?

In der Medienberichterstattung über die Auswirkungen der Finanz- und Wirtschaftskrise auf die Arbeitswelt standen die Arbeitsmarkt-Zahlen im Blickpunkt – das Ausmaß der Entlassungen und der Kurzarbeit, später der Neueinstellungen. Wenig Beachtung fanden dagegen die Auswirkungen der Krise auf die Arbeitsgestaltung. Damit blieb ein Großteil jener Effekte weitgehend ausgespart, die stark auf die Motivation, die Gesundheit und die Leistungsfähigkeit der Beschäftigten wirken.

Machen arbeitsorientierte Innovationsstrategien Unternehmen krisenfester und Arbeit „besser“? In dem Forum, das sich unter diesem Titel zusammenfand, stand die Bedeutung der Innovationen für die Krisenbewältigung und -abwehr im Blickpunkt. Die entscheidende Frage: Setzt sich in Krisenzeiten in den Betrieben eher die Neigung durch, Innovationen zurückzustellen? Oder finden innovative Konzep-te bessere Resonanzbedingungen – die Idee, dass zwischen innovativer Arbeitsgestaltung, besserer Arbeitsqualität, stärkeren Marktpositionen und größerer Krisenresistenz ein enger Zusammenhang besteht? Die Bilanz fällt durchaus widersprüchlich aus:

yBeispiel Gesundheitsmanagement. Knapp 40 Prozent der mittleren Unternehmen im produzierenden Gewerbe verfügen über ein ganzheitliches, betriebliches Gesundheitsmanagement. In Folge der Krise sind die Mittel für Prävention in vielen Unternehmen gekürzt worden, in anderen Betrieben, die auch vor der Krise bereits Konzepte zur Förderung der Mitarbeitergesundheit umsetzten, wird diese Förde-rung seither aber mit mehr Effizienz betrieben.

yBeispiel Betriebsrats-Handeln. Viele Betriebsräte neigten unter dem Druck der Krise anfangs dazu, sich auf ihre Schutzfunktion für unmittelbare Beschäftigteninteressen zu konzentrieren, vor allem den Erhalt der Arbeitsplätze. Dabei bietet gerade das Krisengeschehen starke Argumente dafür, dass zum Gegenstand des Mitbestimmungshandelns mehr und mehr auch die mittel- und langfristig angelegten Unternehmensstrategien werden müssen. Wie innovatives Handeln unter diesen Voraussetzungen unterstützt werden kann, lässt sich beispiel-haft am Projekt Kompetenz & Innovation zeigen. Ziel der Projektarbeit ist es, wissenschaftliche Exper-

Verbundprojekt kompetenz & innovation bawü Quelle: Arbeitsmaterialien zu Infoflyer Nr. 4

Forum.IIIforum.III

37Wissenschaft und Praxis

36 Krisenprävention, Arbeitsqualität

Wissenschaft und Praxis im Verbund –Was bringen Verbundprojekte für dieUnternehmen?

Die Projekte im Förderschwerpunkt Innovationsstrategien jenseits traditionellen Managements suchen Antworten auf die Frage, wie eine Organisation es schafft, innovationsfähig zu sein bzw. zu werden. Um Antworten auf diese komplexe Forschungsfrage zu bekommen, sind die Projekte und insbesonde-re die daran beteiligten Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler darauf angewiesen, empirischen Zugang zu ihrem Feld zu erlangen, das heißt, sie brauchen die Möglichkeit, Arbeitsprozesse in Unter-nehmen zu analysieren. An den Ergebnissen einer solchen praxisnahen Forschung sind wiederum auch die Unternehmen interessiert. Unter diesen Voraussetzungen bietet es sich an, einen Forschungs- und Entwicklungsprozess zu initiieren, der gemeinsam von Akteuren aus der Unternehmenspraxis, der Wissenschaft und z.B. Organisationsbera-tungen getragen wird und es den Unterneh-men ermöglicht, Strukturen und Prozesse hinsichtlich ihrer Innovationsfähigkeit zu überprüfen. Auf Basis der Analysen, die in diesem Kontext erarbeitet werden, können dann Änderungen eingeleitet werden.

Unternehmenspraxis und Wissenschaft, bei-de können aus dem Prozess einer gemein-samen Forschung lernen. Doch wie kann die Zusammenarbeit zwischen Wissenschaft und Praxis organisiert werden, damit sie sich zu einem gemeinsamen Lernprozess ent-wickelt? Welche Regeln sind zu beachten, um ein solches Projekt zum Erfolg zu führen? Diesen Fragen widmete sich das Forum IV Wissenschaft und Praxis im Ver-bund – Was bringen Verbundprojekte für die Unternehmen?

Betriebsorientiertes Gesundheitsmanagement hilft bei der Krisenbewältigung

Die Zahl der Unternehmen, die mit Maßnahmen zur Gesundheitsförderung und der Implementierung eines Betrieblichen Gesundheitsmanagements (BGM) auf den stetigen Wandel der Anforderungen in der Arbeitswelt reagieren, steigt. Allerdings bleibt der Befund, dass bspw. nur knapp 40 Prozent der mittleren Unternehmen im produzierenden Gewerbe ein BGM haben und damit der Handlungs-, Umset-zungs- und Unterstützungsbedarf weiterhin hoch ist.

Und auch der Umgang mit dem BGM in der Krise wird von Unternehmen sehr unterschiedlich gehand-habt. Es gibt Unternehmen, die Investitionen in die Gesundheit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kürzen oder zurückstellen, andere Betriebe – vor allem solche mit implementiertem BGM sowie lang-jährigen Erfahrungen mit positiven Wirkungen – erkennen durchaus die stabilisierende Wirkung.

Unternehmen, die Arbeits- und Gesundheitsschutz auch in der Krise ernst nehmen und nicht zu-rückfahren, sind bei der Bewältigung der negativen Folgen der Wirtschafts- und Finanzkrise besser gerüstet, da sie Loyalität und Engagement bei ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern voraussetzen können. Legen Unternehmen zudem Wert auf eine salutogene Gesundheitskultur und Kommunikation, so ist davon auszugehen, dass die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auch in turbulenten Zeiten Orien-tierungen erhalten und gesund bleiben.

Vor allem ist dies eine Führungsaufgabe. Gesundheitsorientiertes Führen, Arbeitsbedingungen gestal-ten und ein achtsamer Umgang mit sich selbst sind Elemente davon. Erfolgversprechend ist zudem, ein ganzheitliches BGM als arbeitsorientierte Innovationsstrategie einzuführen und damit langfristig Gesundheit im Unternehmen zu verankern.

Ruth Holm, INDINAQuelle: Vortrag Tech

Forum.IVforum.III

39Wissenschaft und Praxis

38 Wissenschaft und Praxis

Als ein Fallbeispiel wurde die Zusammenarbeit im Stahlunternehmen ArcelorMittal erörtert. Auf-schlussreich sind insbesondere die Themen, mit denen sich ein Unternehmen an die Wissenschaft wendet (siehe dazu den Kasten auf Seite 37), außerdem die Erfahrungen zu den Bedingungen einer erfolgreichen Zusammenarbeit zwischen Wissenschaft und Praxis. Aus der Sicht des Unterneh-mens sind folgende zu nennen:

y Es müssen klar umrissene Fragestellungen bzw. konkrete Problemlagen auf beiden Seiten definiert werden.

y Projektphasen müssen klar definiert und voneinander abgegrenzt werden (Erhebung, Produktentwicklung, Einsatz, wissenschaftliche Verwertung).

y Eine wirkungsvolle Kooperation muss durch eine ausreichende Ressourcenausstattung auf beiden Seiten sichergestellt sein.

y Kooperationsprojekte müssen hohe Priorität auf beiden Seiten einnehmen, gewährleistet über breite Beteiligung.

y Ein interner „Treiber“, d.h. ein verantwortlicher Ansprechpartner muss benannt werden.

Doch nicht nur im Bereich betrieblicher Innovationsstrategien, auch in anderen Sektoren arbeiten Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftler unmittelbar mit Praktikerinnen und Praktikern zusammen, um wissenschaftliche Expertise für die Gesellschaft direkt nutzbar zu machen. Eine längere Tradi-tion dazu gibt es etwa in der Berufsbildungsforschung: In Modellversuchen werden neue Lerninhalte und -methoden erprobt und gemeinsam von Unternehmen, Bildungsträgern und wissenschaftlichen Institutionen weiterentwickelt. Diese Versuche dienen u.a. dazu, berufsbildende Maßnahmen in Form und Inhalt an sich ändernde Anforderungen von Betrieben anzupassen und zu optimieren, den Einsatz neuer Technologien (wie z.B. des Internets) im Lernprozess zu erproben und neueste wissenschaftliche Erkenntnisse (so z.B. über die Rolle informeller Faktoren wie Erfahrung und Intuition) schnell in der Praxis der Berufsbildung zu nutzen.

Die Diskussion im Forum unterstrich, wie sehr der Erfolg solcher Kooperationen davon abhängt, dass der Dialog zwischen den Beteiligten gelingt. Hilfreich ist dabei ein intelligentes Projektdesign, das die unterschiedlichen Handlungsbedingungen und -logiken der beteiligten Partner berücksichtigt. Der Ertrag auf Seiten der Unternehmen besteht – so die einhellige Einschätzung – in praktischen Problem-lösungen, aber auch in einer nachhaltigen Erweiterung des in den Unternehmen verfügbaren Wissens. Die Erfahrungen mit der direkten Zusammenarbeit von Wissenschaft und Praxis in der Arbeits- und Innovationsforschung machen deutlich, dass nicht nur technologische, sondern auch soziale Innovationen im Dialog beider Partner entscheidend befördert werden. x

Durch demokratischen Dialog Lernbarrieren zwischen heterogenen Partnern abtragen

Partner können miteinander und voneinander am besten lernen, wenn sie sich gleichberechtigt in einem Projekt begegnen. Dazu ist es hilfreich, Lernbarrieren, die sich aus asymmetrischen Beziehun-gen ergeben, zu vermeiden. Lernhinderliche Barrieren entstehen auf unterschiedliche Weise:

yDer Forscher behandelt die Akteure eines Unternehmens als Forschungsobjekte.

y Das Management eines Unternehmens setzt sein Interesse an bestimmten Forschungsergebnissen durch (Wissenschaft in der Rolle des abhängigen Auftragnehmers).

y Ein Teil der Akteure eines Unternehmens wird vom Forschungsprozess ausgeschlossen; der Verzicht auf Beteiligung der Beschäftigten z.B. bedeutet Verzicht auf Nutzung ihrer Innovationspotenziale.

y Ein Unternehmen im Verbund dominiert die anderen aus einer Position wirtschaftlicher oder tech-nologischer Stärke, bestimmt das Untersuchungsziel und ist nur an speziellen Erfahrungen der übrigen Partner interessiert.

Die Aktionsforschung hat Methoden entwickelt, Lernprozesse zwischen unterschiedlichen Akteuren und damit Innovations- und Entwicklungsprozesse zu fördern. Drei der wichtigsten sind:

y No othering business, das heißt: den Partner nicht zum Objekt von Forschung, Entscheidungen oder Aktionen zu machen.

y Regeln für einen demokratischen Dialog zwischen unterschiedlichen Partnern – eine der wichtigsten: Teilnahme am Dialog ist durch Arbeitserfahrung legitimiert, aber nicht durch Position, Funktion etc.

y Wissenschaftler nehmen nicht nur an theoretischen, sondern auch an praktischen Diskursen teil; umgekehrt Praxisakteure nicht nur an praktischen, sondern auch an theoretischen Diskursen.

Prof. Dr. Werner Fricke, Institut für regionale Kooperation, Wieren

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40 IT-Werkzeuge

IT-Werkzeuge für ein erfolgreichesInnovationsmanagement

Durch den systematischen Einsatz von IT-Werkzeugen können bei der Innovationsentwicklung zu-sätzliches Wissen eingebunden und zuvor brachliegende und voneinander entkoppelte Innova-tionspotenziale genutzt werden. Dabei stellt die Akzeptanz von IT-Systemen bei den beteiligten Innovationsakteuren eine wesentliche Grundlage für den erfolgreichen Einsatz eines IT-basierten Innovationsmanagements dar. Vor diesem Hintergrund wurden in dem Workshop auf Basis von praxisnahen Beispielen Ausgangssituation und der Einsatz von IT-Werkzeugen für die Innovations-entwicklung diskutiert. Darüber hinaus wurden Erfolgsfaktoren und -hemmnisse für eine verbesserte Akzeptanz der Werkzeuge abgeleitet.

In der IT-Branche ist der Anteil an Wissensarbeiterinnen und Wissensarbeitern sehr hoch, wobei viele davon individuell Projektarbeit leisten. Übergreifender Erfahrungs- und Ideenaustausch kommt unter diesen Bedingungen häufig zu kurz. Das Projekt INTEGRO – Integriertes Innovations-, Wissens- und HR-Management in Unternehmen und Innovationsnetzwerken der Hightech-Branche benutzt die Web 2.0-Prinzipien und das Verfahren „Storytelling“, um vielen Beschäftigten den Ideenaustausch zu ermöglichen. Ideeninhaber als initiale „Storyteller“ können die Idee betriebsintern im Web 2.0 veröf-fentlichen und alle Beschäftigten können die Innovations-idee mit Erfahrungen und Hinweisen weiter entwickeln. Das IT basierte verteilte „Storytelling“ motiviert mehr Beschäftigte, Innovationsimpulse ins Unternehmen zu geben, als traditionelle Methoden.

Der Gründung und Entwicklung einer Innovationscommunity mit Kunden aus dem Software-Bereich widmet sich das Verbundprojekt GENIE – Gemeinschaftsgestützte Innovationsentwicklung für Software-unternehmen. Der Hintergrund: Software-Anwender haben häufig viel Erfahrung und Wissen, können ihre Verbesserungsvorschläge aber kaum an die Produktentwickler kommunizieren. Die vom Projekt GENIE mit der Firma SAP aufgesetzte SAP-Ideencommunity eröffnet Teilnehmern ein solches Forum.

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Community-Mitglieder können Ideen einreichen und diese gemeinsam mit anderen per Wiki-Prinzip weiterentwickeln, kommentieren oder bewerten. So entstehen aus Ideen sukzessive Konzepte und Prototypen, bei de-ren Entwicklung die „Weisheit der Vielen“ durch IT-Einsatz nutzbar gemacht wird.

Im Projekt KOPIWA – Kompetenz-entwicklung und Prozessunter-stützung in „Open Innovation“-Netzwerken der IT-Branche durch Wissensmodellierung und Analyse werden ebenfalls Techniken des Web 2.0 genutzt, hier aber, um gemeinsam Lerneinheiten zu erstellen und durchzuführen. Dynamische Kompetenzentwick-lung ist eine kritische Vorausset-zung für kooperative Innovations- und offene Lernprozesse.Das Verbundprojekt OIL – Open Innovation in Life Sciences entwickelt zusammen mit einem mittelstän-dischen Pharmaunternehmen IT-Tools, die den offenen Innovationsprozess gemeinsam mit anderen Unternehmen von der Ideengenerierung bis zur Markteinführung stützen. Pharmaunternehmen schaf-fen es besser, den technologischen Entwicklungen und Neufassungen gesetzlicher Anforderungen zu entsprechen, wenn sie sich mit anderen austauschen. Die verteilten IT-gestützten Strukturen binden Management und Beschäftigte mehrerer Unternehmen in den gemeinsamen Innovationsprozess ein.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass eine breite Beteiligung vieler Beschäftigter an Entwicklungs-prozessen nur mit IT-Unterstützung möglich ist. Nicht nur die Werkzeuge selbst, sondern die Einfüh-rungsbedingungen bestimmen die Akzeptanz und damit den Erfolg. Es ist eine Führungsaufgabe, die Mitarbeiter auf den Umgang mit den Werkzeugen vorzubereiten und anzuleiten oder sogar an der Werkzeugentwicklung zu beteiligen. Diese Investitionen in Kompetenzentwicklung und die IT-Tools versprechen, die Innovationskraft von Unternehmen nachhaltig zu stärken. x

IT-Werkzeuge

Forum.Vforum.V

Verbundprojekt INTEGROQuelle: Vortrag Borowiak

42 IT-Werkzeuge 43DEMOGRAFISCHER WANDEL, DIVERSITY UND INNOVATION

Demografischer Wandel, Diversity und Innovation

Aus der personellen Vielfalt einen Wettbewerbsvorteil machen – diese Orientierung gewinnt insbeson-dere vor dem Hintergrund der demografischen Entwicklung an Bedeutung. Der Anteil Älterer unter den Beschäftigten wird deutlich wachsen, und damit verändern sich auch die Bedingungen für das Manage-ment von Innovationsprozessen. Wurde früher davon ausgegangen, dass Innovationsimpulse eher von jüngeren Beschäftigten ausgehen, werden sie künftig mehr und mehr auch von mittleren und älteren Jahrgängen zu setzen sein. Gleichzeitig steigt u.a. auch der Anteil neu erwerbstätiger Frauen, von Migrantinnen und Migranten. Diversity-Konzepte sind also nicht nur für den Umgang mit alternden Belegschaften gefragt.

Für den Bereich betrieblicher Strategien und für die Personal- und Organisationsentwicklung erge-ben sich vor diesem Hintergrund neue Forschungsfragen und praktische Herausforderungen. Diesen Entwicklungen und den Lösungsansätzen, die dazu konzeptionell entwickelt und praktisch erprobt wur-den, widmete sich das Forum Demografischer Wandel, Diversity und Innovation. Mittlerweile gibt es zwar eine Reihe Versuche, der demografischen Herausforderung mit innovativen Konzepten zu begegnen. Doch ist die Zahl der empirischen Forschungsarbeiten zu betrieblichen Innovationskulturen gering, die auf nachhaltig wirksame Lösungen ausgerichtet sind und auf die zentralen Herausforderungen antwor-ten. Bezogen auf die Zunahme älterer Beschäftigter bedeutet das:

yDie Arbeitsbedingungen sind in verstärktem Maße gemäß den Kriterien der Alterns- und Alters-gerechtigkeit zu gestalten. Das gilt für die Gestaltung der Arbeitsabläufe, aber auch für Aspekte wie Weiterbildung und Prävention.

yGenerationengerechtigkeit ist ein Thema, das in wachsendem Maße auch bei der Gestaltung von Betriebskulturen und Arbeitsabläufen zu berücksichtigen ist.

yMit dem wachsenden Anteil älterer Beschäftigter sind neue Anforderungen an die Entwicklung eines Diversity-Managements zu stellen, zumal die Heterogenität der Belegschaften auch durch andere Entwicklungen größer wird.

Von der Euphorie zur Nutzungskompetenz – Web 2.0 in der interorganisationalen Kooperation

Eine Neuerung mit entsprechenden Konsequenzen ergibt sich aus der rasant gestiegenen Bedeutung, die im Zusammenhang der unternehmensübergreifenden Kooperation den neuen Werkzeugen zu-kommt. De facto hat sich unter dem Label Web 2.0 inzwischen ein Set an Funktionalitäten – vom Wiki über das Weblog bis zu einer Reihe kleiner, das Handling substanziell unterstützender Werkzeuge wie das Tagging oder RSS-Feeds – etabliert, die eine grundsätzlich neue Art der Zusammenarbeit erlauben. Die diesen Werkzeugen entgegengebrachte Euphorie ist allerdings stark zu relativieren, ist doch die Nutzungskompetenz im Unternehmenskontext derzeit eher noch gering entwickelt. Die neuen medi-alen Möglichkeiten zielführend für die interorganisationale Kooperation nutzbar zu machen, ist ein eigenständiges Veränderungsprojekt.

Open Innovation stellt ein unter den aktuellen Gegebenheiten vielversprechendes Konzept zur Hand-habung dieses Neuerungsbedarfes dar. Zugleich aber ist die Herausforderung groß, eine kohärente und nachhaltige Open Innovation-Strategie auch in der Praxis zu leben.

Hartmut Scholl, KoPIWA

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45DEMOGRAFISCHER WANDEL, DIVERSITY UND INNOVATION44 DEMOGRAFISCHER WANDEL, DIVERSITY UND INNOVATION

Altern im Betrieb, Gerechtigkeitsmuster – Erwartungen und Tatsachen

Altern im Betrieb ist mit drei Risiken verbunden: Gesundheitsrisiken, Qualifikationsrisiken, Risiken des Ansehensverlustes. Gerechtigkeitsmuster – Geben/Nehmen, ReziprozitätWas erwarten betriebliche Akteure legitimerweise von unterschiedlichen Generationen? Was sind sie ihnen schuldig?

Am Beispiel: Leistungserwartungen

cIn der Jugend ranklotzen, im Alter geschützt werden – traditionelle kompensatorische Muster

c Gleiche Leistung unabhängig vom Alter – striktes Leistungsprinzip ohne Ansehen der Person

c In etwa gleiche Leistung, begleitet von Prävention (Gesundheit, Qualifikation) – Muster des „Förderns und Forderns“

Was präferieren Manager (M) und Betriebsräte (BR)?

y Keine (M) oder nur partielle (BR) Zustimmung für den Tausch „Mehrleistung in jüngeren Jahren gegen Schonung im Alter“

yDurchgehende (BR) oder mehrheitliche (M) Ablehnung eines strikten Leistungsprinzips ohne Ansehen der Person

y Mehrheitliche Präferenz (M, BR) für gleiche Leistungsanforderungen – alle verbunden mit Vorsorge

Was gilt tatsächlich im Betrieb?

x Diskrepanz zwischen Präferenzen der Befragten und Geltung im Betrieb

x Hochleistungspolitik verbunden mit Vorsorge als Tendenz

x Oberes Management betont striktes Leistungsprinzip, unteres Management betont Ansehen der Person und Vorsorge

Jürgen Strauß, Sozialforschungsstelle Dortmund / TU Dortmund

In welche Richtung innovative Wege begangen werden könnten, zeigt das Fallbeispiel METRO GROUP, das im Forum vorgestellt wurde. „Vorsprung durch Vielfalt – Mitarbeiterpotenziale erkennen und nutzen“ heißt dort das Motto, unter dem nicht zuletzt im Hinblick auf den demografischen Wandel die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als Experten ihrer Arbeitsabläufe zu diesen befragt werden. Diese firmeninterne Politik korrespondiert mit einer verstärkten Ausrichtung auf die Bedürfnisse insbeson-dere der älteren Kundschaft. Davon zeugen u.a. Einkaufswagen, die mit Leselupe ausgerüstet sind, Barrierefreiheit in den Geschäftsräumen, kleinere Packungsgrößen und lesefreundliche Regaletiketten.

Zum Diversity Management bei METRO gehört auch das Programm „Newin = Partnerschaft zwischen NewComer und InSider“. Das Konzept: Erfahrene Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gehen für drei bis sechs Monate Partnerschaften mit neu im Betrieb Beschäftigten ein, denen gegenüber sie als An-sprechpartner, Helfer und Ratgeber fungieren, von denen sie aber auch Impulse erhalten.

Wie groß derzeit der Innovationsspielraum ist, der nicht genutzt wird, zeigt eine Forschungsarbeit des Projekts InDi – Innovation und Diversity der Universität Bielefeld. Für die Studie wurde eine standardi-sierte nicht-repräsentative Online-Befragung unter insgesamt 610 Betriebs- und Personalräten sowie Aufsichtsratsmitgliedern zum Innovationsgeschehen in ihren Betrieben durchgeführt. Dabei berich-tete u.a. jeweils rund die Hälfte der Befragten, dass Innovation zum Leitbild des Betriebs gehöre (47 Prozent), außerdem Geschäftsführungen und Führungspersonal innovationsfreudig seien, wenn es um neue Produkte und Märkte (52 Prozent) bzw. neue Formen der Arbeitsorganisation (49 Prozent) gehe. Drei von vier Befragten (78 Prozent) gaben an, als betriebliche Interessen-vertretungen Initiativen zur Beschäftigungsfähigkeit und Zukunftssicherung des Unter-nehmens zu ergreifen.

Aus der Umfrage geht auch hervor, dass ein beträchtlicher Anteil der älteren Beschäftig-ten derzeit von Innovations-prozessen ausgeschlossen ist. Fazit: „Das Innovationsklima ist nicht prima – aber gestalt-bar. Innovationen brauchen Diversity-Management.“ x

Projekt InDi. Ergebnisse einer Umfrage unter 610 Betriebs-/Personräten und Aufsichtsratsmitgliedern. Quelle: Vortrag Kutzner

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Fotos: Huhn

Technologie- und Netz-werkmanagement

xAKlnet Aktive Kundenintegration in Innovationsnetzwerkewww.akinet.eu

xInnoCoInnoCo – Innovation Communitieswww.innoco.org

xKMU2.0 Selbstorganisation für KMU-Netzwerke zur innovativen Lösung aktueller Probleme der modernen Arbeitsweltwww.kmu20.net

xKREA.NETS KREA.NETS – Kreativität und Innovation durch Vernetzungwww.kreanets.com

xNet-ManagementEntwicklung eines netzwerk-orientierten Verfahrens zur nachhaltigen Generierung von Innovationen im Spannungs-feld von Kooperation und Konkurrenz www.net-management.com

xS-Inn Smarte Innovation –Produktlebenszyklus- und wertschöpfungsübergreifende Innovationsstrategienwww.smarte-innovation.de

xTHINK Theatrale Interventionen im Innovations- und Ko-operationsmanagementwww.forschungsprojekt-think.de

Management offener Innovationsprozesse

xGENIE Gemeinschaftsgestützte Innova-tionsentwicklung für Software-unternehmenwww.projekt-genie.de

xHC-KC Dynamisches Human Capital- und Kompetenz-Controlling im innovativen Mittelstandwww.hc-kc.de

xInKas_mark Innovationsfähigkeit von KMU in einer alternden Gesellschaft stärkenwww.inkasmark.de

Innovationsstrategie und Gesundheit

xGemNetVernetzung und strategische Steuerung des betrieblichen Gesundheitsmanagementswww.gemnet.de

xITG Präventiver Gesundheits-schutz in der IT-Branchewww.it-gesundheit.de

xPRAGDISPräventiver Arbeits- und Gesundheitsschutz in diskonti-nuierlichen Erwerbsverläufenwww.pragdis.de

xPräKoNetPräventionskompetenz durch gezielte Vernetzung der Akteurewww.praekonet.de

xPRÄWINPRÄWIN – Prävention in Unter-nehmen der Wissensökonomiewww.praewin.de

Hightech-Strategien im Innovationsprozess

x2ndTECH-CYCLE 2nd TECH-CYCLE – Second-Product-Lifecycle-Strategien für Hightech-Geräte zur Steigerung der Innovationsfähigkeit kleiner und mittelständischer Organisationen www.2ndtechcycle.de

xINTEGROIntegriertes Innovations-, Wissens- und HR-Management in der High-Tech-Branche am Beispiel Informationstechnik und Mechatronikwww.innovationsarbeit.de

xLow2HighLow2High – Innovationsma-nagement für Lowtech-High-tech-Kooperationenwww.low-2-high.de

xManKIPManKIP – Management kreativitätsintensiver Prozessewww.mankip.de

xSITE Schaffung eines Innovations-milieus für Telemedizinwww.site-telemed.de

xSTARTSchnelle Technologieadaption in Hightech-Unternehmen durch Arbeitsgestaltung und Personal-entwicklungwww.start-technologieadaption.org

49Verbundprojekte, Fokusgruppen

48 Verbundprojekte, Fokusgruppen

Fokusgruppen

Die Verbundprojekte und Fokusgruppen des Förderschwerpunkts

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Die Verbundprojekte des Förderschwerpunkts und die Fokusgruppen

Innovationsstrategie und Partizipation

xBildungszeit Wachstumsbranche Zeitarbeit –Handlungsfelder, Kompetenz-entwicklung, Bildungsprofilewww.bildungszeit.net

xBMINNOBetriebsräte und Mitarbeiter in betrieblichen Innovations-prozessenwww.bm-inno.de

xINDINAInnovativer Dialog in der Gießereibranche. Erfolgreiche Wettbewerbsstrategien mit leistungsfähigen Belegschaften durch nachhaltigen Arbeits- und Gesundheitsschutzwww.indina.de

xKMU-INNOSTRATErarbeitung eines breitenwirk-samen Interventionssystems zur

Initiierung von Innovationsstra-tegien in KMUwww.kmu-innostrat.de

xKES-MIKünstlerisch, Erfahrungsgelei-tet, Spielerisch – Management des Informellen zur Förderung innovativer Arbeit www.kes-mi.de

xKompetenz&Innovation www.kompetenz-innovation.de

xMODIB Innovationsfähigkeit wachsen-der KMU – Strategien eines mo-dernen innovationsförderlichen Beteiligungsmanagementswww.modib.de

xMOVANOInnovation und Kompetenz durch gute Arbeit – Manage-ment, Betriebsräte und Beschäftigte als Akteure moderner Innovationsstrategien www.movano.org

xPriMa Produktiv und innovativ in der Metall- und Elektroindustrie mit alternden Belegschaften www.prima-personalentwick-lung.de

Untersuchung

xInDi Konzepte, Instrumente und Empfehlungen jenseits tradi-tionellen Managements – Eine Untersuchung www.indibi.de

Metaprojekt

xMANTRA–Metaprojekt Innovationsstrategien als Managementaufgabe – Syn-these, Transfer und Begleitung von Forschungs- und Entwick-lungsvorhabenwww.mantra-interaktiv.de

xKoPIWA Kompetenzentwicklung und Prozessunterstützung in „Open Innovation“-Netzwerken der IT-Branche durch Wissensmo-dellierung und Analysewww.kopiwa.de

xOILOpen Innovation in Life Scienceswww.oil.ceip.de

xOpen-I Open Innovation im Unterneh-men www.open-i.org

xStratAllStrategische Allianzen für nach-haltige Entwicklung – Innova-tionen in Unternehmen durch Kooperation mit NPO‘swww.strategische-allianzen.net

Organisations- und Personalentwicklung

xHIPE Innovation durch Förderung von nachhaltiger Hochleistungwww.hochleistungssysteme.de

xIIRLicht Innovationsfähigkeit durch Institutionelle Reflexivität

xIKM Integriertes Kompetenz-managementwww.kompetenzkapital.de

xIPOB Berater – Ratlos in eigener Sache? Innovative Konzepte der Personal- und Organisati-onsentwicklung in Beratungs-unternehmen www.consulting-innovation.de

xMICCMusic – Innovation – Corporate Culture www.micc-project.org

xSIBIB Strategien zur Steigerung der Innovationsfähigkeit auf Basis individueller Barrieren-erlebnisse www.sibib.org

xWachstumlernen Wachstum lernen – lernend wachsen www.lernend-wachsen.de

Verbundprojekte, Fokusgruppen

Verbundprojekte, Fokusgruppen

Fokusgruppen

Die Verbundprojekte und Fokusgruppen des Förderschwerpunkts

53Referentinnen, Referenten

52 Referentinnen, Referenten

Die Verbundprojekte des Förderschwerpunkts und die Fokusgruppen

Workshop IV: Erfolgsfaktoren im Management von Open Innovation

yModerationProf. Dr. Jan Marco Leimeister (Uni Kassel)Markus Rieger (Hyve AG)Ivo Blohm (TU München)

x VorträgeProf. Dr. Jan Marco Leimeister / Ivo Blohm: Controlling von IT-basierten InnovationscommunitiesAndreas Braun (Universität Potsdam): Open Innovation Controlling in der pharmazeutischen IndustrieDr. Joachim Hafkesbrink (innowise GmbH): Software ge-stütztes Kompetenz-Management für „Open Innovation“ in der Digitalen WirtschaftProf. Dr. Volker Stein (Universität Siegen): Offene Innovati-on von Human Capital-StandardsMichael Cirkel (IAT): Offene Innovationsprozesse – ein Ansatz in Lowtech Kleinstunternehmen?Dr. Hagen Habicht (Handelshochschule Leipzig): Open Innovation Maturity: Ein Reifegradkonzept für Open Inno-vation................................................................................

Workshop V:Innovationsfähigkeit als Aufgabe der Organisations- und Personalentwicklung – Ein Dialog zwischen Wissenschaft und Praxis

yModerationProf. Dr. Erich Barthel (Frankfurt School of Finance & Management)Dr. Heike Konrad (Robert Bosch GmbH)

x VorträgeProf. Dr. Irene Schneider-Böttcher (Statistisches Landesamt Sachsen): Konzeption und Einsatz von Instrumenten zur Verstetigung des Innovationsprozesses unter besonderer Beachtung der Altersstruktur der Mitarbeiterschaft bei hohem VeränderungsdruckMichael Schulte (TU Chemnitz): Leistung, Lerntransfer und Innovation – Ergebnisse aus der HochleistungsforschungOlaf Schmidt (SpardaAkademie): Der praktische Unter-schied – 11 Impulse für die Personal- und Organisations-entwicklung in der Welt der Sparda Banken

x Weltcafétische:Tanja Petersen (TU Berlin) / Dr. Heike Konrad: Innovations-barrieren erkennen und überwinden Dr. Michael Steinhöfel (RKW): Verständnisdefinition & Operationalisierung von InnovationSusanne Winge (Zentrum für Sozialforschung Halle e.V.): Routine & Innovation Jost Sieweke (Universität Düsseldorf): Realität & Rhetorik von Innovation................................................................................

Workshop VI:Innovationsstrategien und Partizipation für die betriebliche Praxis

yModerationDr. Friedhelm Keuken (G.I.B. NRW)Dr. Gottfried Richenhagen (Ministerium für Arbeit, Gesund-heit und Soziales NRW)

x Vorträge:Dr. Ulrich Sassenbach (G.I.B. NRW): Probleme der Interak-tion, Kooperation und Innovation beim Innovationstransfer – Fragen und ThesenReinhard Röhrig (PCG Project Consult GmbH): Das Flowser-ve-Projekt „Qualitätssicherung“ – eine große Lösung wurde vereinbartHans-Dieter Hartwich (ffw, Nürnberg): MOVANO – Inno-vation durch Kompetenz und „gute Arbeit“. Management, Betriebsräte und Beschäftigte als Akteure moderner Inno-vationsstrategienDr. Gottfried Richenhagen: Dialogorientierte Transferstra-tegien – Zwei Beispiele und einige grundsätzliche Anmer-kungen................................................................................

TalkArno Georg (mantra sfs/TU Dortmund) / Burkhard Schallock (mantra IPK): „Jenseits traditionellen Manage-ments?“ – Dialogischer Austausch der Workshop-Ergebnisse ................................................................................

AbendvortragUdo Mager (Wirtschaftsförderung Dortmund): Keine Innovation ohne Vision! Vom radikalen zum inkrementellen Strukturwandel des Ruhrgebiets................................................................................

Begrüßung und EinführungUrsula Zahn-Elliott (BMBF): Innovationsfähige Gesellschaft – Herausforderungen für Unternehmen, Wissenschaft und Politik

Keynote Dr. Detlef Müller-Wiesner (EADS Paris): Hierarchie versus Anarchie? Innovation in komplexen Strukturen

Zur EröffnungPD Dr. Heike Jacobsen / Milena Jostmeier (mantra sfs/TU Dortmund): Form follows function? Strukturen der geförderten Verbünde und ihrer Zielsetzungen................................................................................

Workshop I: Innovation durch Prävention – Gesundheitsförderliche Gestaltung von Wissensarbeit

yModerationDr. Rüdiger Klatt (TU Dortmund)Kurt-Georg Ciesinger (gaus gmbh)

x VorträgePD Dr. Guido Becke (artec Bremen): Innovation durch Prä-vention – Gestaltungsperspektive für WissensarbeitSandra Schmidt (artec Bremen): Huckepack-StrategieProf. Dr. Brigitte Stieler-Lorenz (Core Business Develop-ment GmbH): Health FactoryDr. Dagmar Siebecke (TU Dortmund): Betriebsunabhängige PräventionszentrenLisa Meyer (bfw Ruhr): Prävention in der Aus- und Weiter-bildungHelga Dill (LMU München): Netzwerke der SelbsthilfeBurkhard Schmidt (TU Dortmund): Präventionsorientiertes Leistungs- und GesundheitsmanagementDr. Michael Krause (innowise GmbH): Win-Win-StrategienKatharina Friepörter (Uni Duisburg/Essen): Ökonomische Wirksamkeitsbewertungen von Prävention................................................................................

Workshop II: Impulse für die Hightech-Entwicklung – Neue Denkmuster und neue Praktiken

yModeration Jens Leyh (Fraunhofer IAO)Dr. Axel-Andreas Gomeringer (Festo AG)

x VorträgeDr. Ralf Kopp (sfs/TU Dortmund) / Emanuel Beerheide (sfs/TU Dortmund): Innovationsmanagement im Enterprise 2.0 – Ergebnisse des INTEGRO-ProjektesDr. Axel-Andreas Gomeringer: Systematische Technologie-adaption durch einen vernetzten Technologie-Innovations-prozess bei Festo................................................................................

Workshop III: Vom Netzwerkmanagement-Prozess zu Netzwerk-Tools

yModerationProf. Dr. Jörg Sydow (FU Berlin)Dr. René Niethammer (TMG GmbH Stuttgart)

x VorträgeProf. Dr. Jörg Sydow: Netzwerkmanagement als Prozess – Zum Stellenwert und Charakter von Netzwerk-ToolsDr. René Niethammer: Tools zur Initiierung, Stabilisierung und Zusammenarbeit in Netzwerken Dr. Wolfgang Arens-Fischer (Fachhochschule Osnabrück): Themenzentrierte Zirkeltreffen in der Aktionsforschung als Instrument zur Entwicklung von lernenden Technologie-netzwerken Schila Nemeth / Waltraud Dehning (Universität Heidelberg / BRANTA Expert Net Consulting GmbH): Soziale Netzwerk-analyse als Diagnosewerkzeug für Unternehmensnetzwerke Dr. Sylvia Valcárcel / Nadine Lindermann (Universität Koblenz-Landau): Technologischer Support für die Zusam-menarbeit in regionalen Netzwerken KMU ................................................................................

Die Referentinnen und Referenten der Tagung

54 Referentinnen, Referenten 55Referentinnen, Referenten

Forum I: Was ist Innovationsfähigkeit – und wie erlangt man sie?

yModeration:Prof. Dr. Dr. Manfred Moldaschl (TU Chemnitz)Gunter Heneis (EDAG GmbH & Co. KGaA)

x VorträgeDr. Barbara Kolzarek / Sebastian Merkel (IAT): InKas_mark – Innovationsfähigkeit von KMU in einer alternden Gesell-schaft stärkenDr. Silvia Valcárcel (Universität Koblenz-Landau): Innovati-onsfähigkeit in regionalen Netzwerken kleiner und mittlerer Unternehmen (KMU) – Reflexionen aus dem Projekt KMU 2.0Prof. Dr. Dr. Manfred Moldaschl: Theorie und Messung der Innovationsfähigkeit................................................................................

Forum II: Theater, Musik und Bildende Kunst – Künstlerische Zugänge zu Organisationsentwicklung und Innovationsförderung

yModerationProf. Dr. Fritz Böhle (Universität Augsburg)Prof. Holger Schmidhuber (Fuenfwerken Design AG)

x VorträgeProf. Dr. Fritz Böhle / Prof. Holger Schmidhuber: Grenzen der Planbarkeit von InnovationDr.-Ing. Wolfgang Arens-Fischer (Berufsakademie Emsland) / Eva Renvert (Fachhochschule Osnabrück) / Prof. Dr. Wolfgang Stark (Universität Duisburg-Essen): Ästhetische Kommunikation – der Spielraum des Unplanbaren. Improparcour zur Forschungsperspektive der Projekte THINK, MICC und KES-MIProf. Dr. Bernd Ruping (Fachhochschule Osnabrück) / Dr.-Ing. Wolfgang Arens-Fischer / Eva Renvert / Benjamin Häring (Fachhochschule Osnabrück): Interaktive Reflexion................................................................................

Forum III: Machen arbeitsorientierte Innovationsstrategien Unternehmen krisenfester und Arbeit „besser“?

yModeration Christiane Flüter-Hoffmann (IW Köln)Stefan Pfeifer (DGB NRW)

x VorträgeAchim Vanselow (Universität Duisburg-Essen, IAQ): Innova-tion und MitbestimmungReinhard Röhrig (PCG Project Consult GmbH): Innovation als Teil von Betriebsratsarbeit? Erfahrungen in der Umset-zung von Innovationsprojekten aus dem Projekt BMInno Ruth Holm (ffw Nürnberg): Beteiligungsorientiertes betriebliches Gesundheitsmanagement: ein Weg aus der Krise?!Dr. Friedhelm Keuken (G.I.B. NRW): Verbesserungen der Wettbewerbsfähigkeit von kleinen und mittelständischen Unternehmen und deren Beschäftigten in NRW mit Hilfe des beteiligungsorientierten Förderinstruments „Potenzial-beratung“................................................................................

Forum IV: Wissenschaft und Praxis im Verbund – Was bringen Ver-bundprojekte für die Unternehmen?

yModerationMilena Jostmeier (sfs/TU Dortmund)Daniel Tech (ArcelorMittal, Bremen)

x VorträgeProf. Dr. Werner Fricke (Institut für regionale Koopera-tion, Wieren): Wissenschaft und Praxis in gemeinsamen Lernprozessen. Methodische und forschungspraktische Erfahrungen Daniel Tech: Verbundprojekte zwischen Wissenschaft und Unternehmen: Zwischen (unerfüllbaren) Nutzenerwartun-gen und beidseitiger Frustration?Dr. Dorothea Schemme (Bundesinstitut für Berufsbildung): Wirkungen der Theorie-Praxis-Kooperation in Wirtschafts-modellversuchen des BIBB.............................................................................

Forum V: IT-Werkzeuge für ein erfolgreiches Innovationsmanagement yModerationSonja Pajkovska-Goceva (Fraunhofer IPK)Prof. Dr. Jan Marco Leimeister (Uni Kassel)Hanna Brekenfeld (BearingPoint)

x VorträgeYvonne Borowiak (Institut für Arbeitswissenschaft, Bo-chum): Web 2.0 zur Unterstützung Storytelling getriebener InnovationsflüsseOliver Holt (hameln rds gmbh): Open Innovation in Life SciencesNadine Lindermann (Universität Koblenz-Landau): Die Ge-staltung eines IT-Werkzeugs für die Entwicklung kooperati-ver offener Innovationen im WirtschaftsForum Neuwied e.V.Prof. Dr. Ulrich Hoppe (Universität Duisburg Essen): Werk-zeuge zur Bereitstellung von Innovations Awareness im KompetenzmanagementHartmut Scholl (reflact AG): Open Learning Loop: Innovati-on in offenen LernprozessenIvo Blohm (TU München): SAPiens – Pilotierung einer Inno-vationscommunity im Rahmen des Forschungsprojekt GENIEDr. Hagen Habicht (Handelshochschule Leipzig) / Steffen Henne (DATEV e.G.): Open Innovation bei DATEV eG................................................................................

Forum VI: Demografischer Wandel, Diversity und Innovation

yModeration Dr. Edelgard Kutzner (Universität Bielefeld)Rouben Halajian (METRO GROUP Düsseldorf)

x VorträgeDr. Edelgard Kutzner: Zum Innovationsklima in deutschen Unternehmen – prima Klima?Jürgen Strauß (sfs/TU Dortmund): Generationenpolitik und Generationengerechtigkeit im Betrieb – das Altern entschlüsselnRouben Halajian: Vorsprung durch Diversity – Mitarbeiter-potenziale erkennen und nutzen

Angela Feuerstein (SMF AG): Kreativität ist ohne Indivi-dualismus nicht möglich. Aber: Wie viele Individualisten verkraftet ein Team? Dr. Rainer Thiehoff (ddn): Das Demographie-Netzwerk ddn: Von den Besten lernen – Demographie ist gestaltbar

................................................................................Podiumsdiskussion: Fit für Innovation – Die Strategische Partnerschaft von Unternehmen für Unternehmen

yModeration Walter Ganz (Fraunhofer IAO)

x DiskussionsrundeDr. Christine Neuy (IVAM e.V. Fachverband für Mikrotechnik)Dr. Axel-Andreas Gomeringer (FESTO AG)Dr. Egmont Baumann (Betriebliche Gesundheitsförderung Stadt Dortmund)................................................................................

Abschluss und AusblickPD Dr. Heike Jacobsen (mantra sfs/TU Dortmund Burkhard Schallock (mantra Fraunhofer IPK) Dr. Claudio Zettel (PT-DLR)................................................................................

Die Hrsg.

Arno Georg, Koordinator des Forschungsbereiches „Arbeitspolitik und Gesundheit“ der Sozialforschungsstelle Dortmund / TU Dortmund

PD Dr. Heike Jacobsen, Wissenschaftliche Geschäfts-führerin der Sozialforschungsstelle Dortmund / TU Dort-mund

Milena Jostmeier, Wissenschaftlerin im Forschungsbereich „Dienstleistungen im gesellschaftlichen Wandel“ der Sozial-forschungsstelle Dortmund / TU Dortmund

Sonja Pajkovska-Goceva, Wissenschaftlerin im Bereich Unternehmensmanagement, Unternehmens- und Fabrik-planung am Fraunhofer IPK, Berlin

Burkhard Schallock, Manager ProNetz am Fraunhofer IPK, Berlin

Die Referentinnen und Referenten der Tagung

März 2011

Herausgegeben von:

Arno Georg, Heike Jacobsen, Milena Jostmeier Sozialforschungsstelle Dortmund Zentrale wissenschaftliche Einrichtung der Technischen Universität DortmundEvinger Platz 1744339 Dortmundwww. sfs-dortmund.de

www. mantra-interaktiv.de

Redaktion:Peter Kulemann (büro für publizistik, Hamburg), S. 1-39 und 43-56Sonja Pajkovska-Goceva (Fraunhofer IPK, Berlin), S. 40-42

Satz und Gestaltung:kahlfeldt und müllerAgentur für Kommunikation, Hamburg

Titelfoto, Detailfotos innen: Benito Barajas

Druck:Kaufmann-Druck GmbH Manderscheidtstr. 21-2345141 Essen

V.i.S.d.P.:Arno Georg

Sonja Pajkovska-Goceva, Burkart Schallock ,Fraunhofer Institut für Produktionsanlagen und KonstruktionstechnikPascalstraße 8-910587 Berlinwww.um.ipk.fraunhofer.de

Diese Broschüre wurde im Projekt MANTRA von BMBF und ESF unter dem Förderkennzeichen 01FM08045 gefördert.

Impressum

Innovationsfähigkeit als ManagementaufgabeAnregungen für den Dialog mit der Fachöffentlichkeit Konferenzschaltung zur Zweiten Tagung des BMBF-Förderschwerpunkts „Innova-tionsstrategien jenseits traditionellen Managements“, 24./25. Juni 2010, Signal Iduna Park Dortmund