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Innovative Lösungen zur Auftragsabwicklung im Anlagenbau 9. Industriearbeitskreis »Kooperation im Anlagenbau« Herausgeber: Prof. Dr.-Ing. habil. Dr.-Ing. E. h. Michael Schenk IFF Fraunhofer Institut Fabrikbetrieb und -automatisierung

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Innovative Lösungen zurAuftragsabwicklung im Anlagenbau

9. Industriearbeitskreis »Kooperation im Anlagenbau«

Herausgeber: Prof. Dr.-Ing. habil. Dr.-Ing. E. h. Michael Schenk

IFF

Fraunhofer Institut Fabrikbetriebund -automatisierung

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Fraunhofer-Institut für Fabrikbetrieb und -automatisierung IFF »Innovative Lösungen zur Auftragsabwicklung im Anlagenbau« 9. Industriearbeitskreis »Kooperation im Anlagenbau« Herausgeber Prof. Dr.-Ing. habil. Dr.-Ing. E.h. Michael Schenk

Fraunhofer IRB Verlag

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Impressum Arbeitsbericht 9. Industriearbeitskreis »Kooperation im Anlagenbau« »Innovative Lösungen zur Auftragsabwicklung im Anlagenbau« 25. Juni 2008, Magdeburg, Germany ISBN: 978-3-8167-7783-0 Herausgeber: Fraunhofer-Institut für Fabrikbetrieb und -automatisierung IFF Prof. Dr.-Ing. habil. Dr.-Ing. E.h. Michael Schenk Institutsleiter Sandtorstr. 22 39106 Magdeburg Telefon: +49 391/40 900 Telefax: +49 391/40 90596 [email protected] www.iff.fraunhofer.de www.vdtc.de Redaktion: Andrea Urbansky Melanie Thurow Titelbild: MEV-Verlag weitere Bilder: Soweit nicht anders angegeben, liegen alle Rechte bei den Autoren der einzelnen Beiträge. Fraunhofer IRB Verlag © Fraunhofer-Institut für Fabrikbetrieb und -automatisierung IFF, Magdeburg 2008. Für den Inhalt der Vorträge zeichnen die Autoren verantwortlich. Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb

der engen Grenzen des Urheberrechts ist ohne Zustimmung des Herausgebers und des Verfassers

unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigung, Übersetzungen, Mikroverfilmun-

gen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

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Sehr geehrte Damen und Herren, der deutsche Großanlagenbau befindet sich auf Grund der günstigen Weltkonjunktur seit mehreren Jahren im Wachstum. Umfangreiche Industrialisie-rungsprozesse in Rohstoffländern und auf großen Abnehmermärkten für Grundstoffe sowie der welt-weite Ausbau der regenerativen Energieerzeugung infolge der zunehmenden Knappheit fossiler Ener-gieträger führten zur steigenden Auslandsnachfra-ge. Auftragsabwicklung als Grundlage für erfolgreiche Projektarbeit gehört für Anlagenbauer zum tägli-chen Handwerk, erfordert aber zunehmend Metho-den und Werkzeuge, die den Anforderungen inter-nationaler Märkte – Multiprojektmanagement, Ver-kürzung der Projektlaufzeiten und ganzheitliches Product Lifecycle Management – gewachsen sind. Im Rahmen der 11. IFF - Wissenschaftstage fand deshalb am 25. Juni 2008 in Magdeburg der 9. Industriearbeitskreis »Kooperation im Anlagen-bau« zum Thema »Innovative Lösungen zur Auf-tragsabwicklung« statt. Der Arbeitskreis bietet ein Forum für Anlagenbetreiber und Anlagenbauer, um Trends, Strategien, Technologien und Lösungsansät-ze zu diskutieren. Gemeinsam mit dem FASA e.V. (Zweckverband zur Förderung des Maschinen- und Anlagenbaus Sachsen-Anhalt e.V.) und mit freundli-cher Unterstützung durch die Gesellschaft für Wirt-schaftsservice Magdeburg mbH (GWM) haben sich 50 Industrievertreter dem Thema gestellt. Der In-dustriearbeitskreis »Kooperation im Anlagenbau« liefert einen Beitrag, neue Lösungsansätze und Ideen der Wissenschaft mit Unternehmern zu disku-tieren sowie Aufgabenstellungen der Industrie auf-zugreifen und Lösungen zu erarbeiten. Prof. Dr.-Ing. habil. Dr.-Ing. E. h. Michael Schenk Magdeburg, Juni 2008

Prof. Dr.-Ing. habil. Dr.-Ing. E. h.

Michael Schenk Institutsleiter des

Fraunhofer-Instituts für Fabrikbetrieb und

-automatisierung IFF Foto: Viktoria Kühne

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Inhaltsverzeichnis 1 Auftragsmanagement bei der Linde AG

Ralph Koritz (Linde KCA Dresden GmbH) 3

2 Auftragsunterstützung durch den Projektnavigator Dr.-Ing. Dipl.-Math. Michael Schabacker (Otto-von-Guericke-Universität Magdeburg, proNavigate GmbH) 31

3 Management von Fast Track Projekten Dr. Tobias Lücke (LSMW GmbH Total Life Science Solutions, Stuttgart) 59

4 Auftragsabwicklungsunterstützung und kundengerechte Projektdokumentation Birgit van Bergen (TechDo GmbH, Recklinghausen), Dipl.-Ing. Brigitte Wentzky (Sasol Germany GmbH) 84

5 Instandhaltungsgerechte Gestaltung von Anlagen für optimierte Life Cycle Kosten Dr.-Ing. Steffen Simon (MCE Industrietechnik Ost GmbH, Leuna) 103

6 Servicegemeinschaft für Netzbetrieb & Dienstleistungen Dipl.-Ing. Andreas Lanzke (VNG - Verbundnetz Gas AG, Leipzig) 137

7 Neue Ortungstechnologien im Anlagenbau Dr.-Ing. Klaus Richter (Fraunhofer IFF, Magdeburg) 151

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Ralph Koritz Linde-KCA Dresden GmbH »Auftragsmanagement bei der Linde AG«

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Ralph Koritz geboren 1967 in Dresden

Funktion Fachgebietsleiter Auftragsabwicklung Chemie und Gasanlagen

in Firma Linde-KCA Dresden GmbH

Werdegang 1988 – 1993 Studium zum Dipl.-Ing. an der Technischen Universität Chemnitz

Seit 1999 bei der Firma Linde-KCA Dresden GmbH tätig

Seine bisherigen Tätigkeits- bereiche erstrecken sich auf: Ethylenanlagen, Polymeranlagen, Raffinerien, Luftzerlegungsanlagen und Verflüssiger, Chemieanlagen, Pharmazeutische Anlagen

1999 – 2007 Projektleiter in der Auftrags- abwicklung diverser Anlagen

Seit 2007 Position des Fachgebietsleiters der Auftragsabwicklung für Chemie und Gasanlagen

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Linde Engineering

Linde AG Geschäftsbereich Linde Engineering 1

Linde Engineering

Koritz, Ralph12. Juni 2008

9. Industriearbeitskreis"Kooperation im Anlagenbau“Auftragsmanagement bei derLinde AG

Linde Engineering

Linde AG Geschäftsbereich Linde Engineering 2

Vorstellung der Linde-KCA-Dresden GmbH

Fraunhofer IFFArbeitsbericht 09

Auftragsmanagement bei der Linde AG

3

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Linde Engineering

Linde AG Geschäftsbereich Linde Engineering 3

Linde und BOC wurden The Linde Group

September 2006: Linde und BOC schlossen sich zur „The Linde Group“ zusammen

Linde Gas

Linde Engineering

Linde Material Handling September 2006: Gründung einer neuen Firma für die drei Gabelstapler-Marken

+ =

Linde Engineering

Linde AG Geschäftsbereich Linde Engineering 4

The Linde Group, Umsatzerlöse

Kältetechnik bis 30.09.04

6

4

2

5

3

1

8

0

7

9

Mrd. EUR

10

12

11

13

Sonstige / Konsolidierungsposten

2001

9,076

3,877

3,158

0,887

- 0,064

1,218

2002

3,880

2,979

0,879

- 0,048

8,7261,036

2003

3,843

3,063

0,866

- 0,050

8,9921,270

4,003

3,375

0,578

9,4211,581

- 0,113 2004 - 0,188

Engineering Division

Gas Division

4,438

3,628

9,5111,623

2005

6,195

12,4391,863

0,055

2006

4,326

ab 0

5.09

.06:

The

BO

C G

roup

8.113

KION Group bis 05.11.06

- 0,347

9,209

12,3062,750

2007

Fraunhofer IFFArbeitsbericht 09

Ralph Koritz (Linde-KCA Dresden GmbH)

4

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Linde Engineering

Linde AG Geschäftsbereich Linde Engineering 5

The Linde GroupGeschäftsbereich Linde Gas

Produktpalette— Sauerstoff, Stickstoff, Argon

— Acetylen und andere Brenngase

— Schweißschutzgase

— Kohlenmonoxid, -dioxid

— Wasserstoff

— Medizinische Gase

— Edelgase

— Reinstgase

— Verfahren und Dienst-leistungen für die Gaseanwendung

Linde Engineering

Linde AG Geschäftsbereich Linde Engineering 6

The Linde GroupGeschäftsbereich Linde Engineering

Produktpalette— Petrochemieanlagen

— Polyolefinanlagen

— Erdgasverflüssigungsanlagen

— Erdgasaufbereitungsanlagen

— Gasaufbereitungsanlagen

— Wasserstoff-/Synthesegasanlagen

— Adsorptionsanlagen

— Luftzerlegungsanlagen

— Kryotechnikanlagen

— Industrielle Biotechnologieanlagen

— Pharmazeutische Biotechnologieanlagen

— Spezial-Pharmazieanlagen

— Blutplasmafraktionierungsanlagen

— Fertigung von Anlagenkomponenten und -modulen

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Auftragsmanagement bei der Linde AG

5

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Linde-KCA-Dresden GmbH

— Hauptsitz der Linde-KCA-Dresden

— ca. 500 Ingenieure und Spezialisten sind auf einer Büro-fläche von 14 500 m² für Chemie- undGasanlagen sowie Biotechnologie-und Pharmazie-anlagen tätig

Linde Engineering

Linde AG Geschäftsbereich Linde Engineering 8

Unternehmensstruktur (01.02.2008)

Schäffer

GeschäftsführungLibal

Biotechnologie-anlagenWelteroth

Vertrieb

Steinhäuser

Auftragsabwicklung

Mendelsohn

Prozesstechnik

Marschner

Büro Region Basel

Welteroth

Personal- und SozialwesenNardiello

Recht

Dr. Kiene

Organisation undFacility ManagementEifler

Vertrags-managementKiene

Beschaffung

Kaiser

Finanzbuchhaltung

Dr. Schuster

Unternehmens-controllingWittkowsky

Autragscontrolling

Renner Hieckmann

Chemie- und GasanlagenLinsenmaier

Vertrieb

Dr. Holling

Prozesstechnik

Stoffregen

Betriebstechnik

Porebski

Auftragsabwicklung

Koritz

Büro Moskau (RUS)

Westphal

Zentrale Technik

Bairlein

Anlagenkomponenten und SicherheitBairlein

Anlagensicherheit

Große

Mechan. Auslegung,Apparate undPackage UnitsSchmidt

Prozessleittechnik

Dr. Ritte

Maschinen

Linke

Elektrotechnik

Konstruktion

Berz

Anlagen-konstruktionZiegs

Rohrleitungsklassen und -materialDr. Göbel

Bau

Dr. Fritsch

Montage Eng. und PlanungN.N.

Dr. Mäder

QSE-Management

Dr. Gahmig

Informatik

Montage-überwachungErnst

Montage

N.N.

Qualitäts-managementN.N.

HSE-Management

Dr. Mäder

Informatik Supportund EntwicklungDr. Gahmig

Informatik Service

Bernstein

Betriebsrat

Friebel

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Ralph Koritz (Linde-KCA Dresden GmbH)

6

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Was bedeutet Projektmanagement ?

Projektmanagement ist die verantwortliche Führung eines

Projektes zur gesamthaften und fachgebietsübergreifenden

Koordination der Planung (Vorbereitung) und Koordination

der Durchführung (Projektsteuerung) zur Erreichung der

Projektziele:

� Termine

� Kosten und

� Qualität

Linde Engineering

Linde AG Geschäftsbereich Linde Engineering 10

Was bedeutet Projektmanagement?

Projektmanagement ist die Gesamtheit aller Maßnahmen, die ein Projekt zum Erfolg führt

Effektivität (Tun wir das Richtige ?)

Effizienz (Machen wir es richtig ?)

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Auftragsmanagement bei der Linde AG

7

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Säulen des Projekterfolges

Linde Engineering

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Welche Themen gehören zum PM ?

VertragsmanagementProjektziele

VertragsmanagementProjektziele

ProjektablaufProjektablauf Projekt-planung

Projekt-planung

Projekt-steuerung

Projekt-steuerung

Projekt-organisation

Projekt-organisation

Projekt-führung

Projekt-führung

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Ralph Koritz (Linde-KCA Dresden GmbH)

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Vertragsgestaltung

Definition von Liefer- und Leistungsumfang, Preis, Zahlungsbedingungen, Liefertermine, Gewährleistungen,

Haftungen.

„„Ein Vertrag sollte immer eine gute Ein Vertrag sollte immer eine gute Abwicklungsrichtlinie sein!Abwicklungsrichtlinie sein!““

Linde Engineering

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Unternehmensstruktur (01.02.2008)

Schäffer

GeschäftsführungLibal

Biotechnologie-anlagenWelteroth

Vertrieb

Steinhäuser

Auftragsabwicklung

Mendelsohn

Prozesstechnik

Marschner

Büro Region Basel

Welteroth

Personal- und SozialwesenNardiello

Recht

Dr. Kiene

Organisation undFacility ManagementEifler

Vertrags-managementKiene

Beschaffung

Kaiser

Finanzbuchhaltung

Dr. Schuster

Unternehmens-controllingWittkowsky

Autragscontrolling

Renner Hieckmann

Chemie- und GasanlagenLinsenmaier

Vertrieb

Dr. Holling

Prozesstechnik

Stoffregen

Betriebstechnik

Porebski

Auftragsabwicklung

Koritz

Büro Moskau (RUS)

Westphal

Zentrale Technik

Bairlein

Anlagenkomponenten und SicherheitBairlein

Anlagensicherheit

Große

Mechan. Auslegung,Apparate undPackage UnitsSchmidt

Prozessleittechnik

Dr. Ritte

Maschinen

Linke

Elektrotechnik

Konstruktion

Berz

Anlagen-konstruktionZiegs

Rohrleitungsklassen und -materialDr. Göbel

Bau

Dr. Fritsch

Montage Eng. und PlanungN.N.

Dr. Mäder

QSE-Management

Dr. Gahmig

Informatik

Montage-überwachungErnst

Montage

N.N.

Qualitäts-managementN.N.

HSE-Management

Dr. Mäder

Informatik Supportund EntwicklungDr. Gahmig

Informatik Service

Bernstein

Betriebsrat

Friebel

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Auftragsmanagement bei der Linde AG

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Welche Themen gehören zum PM ?

VertragsmanagementProjektziele

VertragsmanagementProjektziele

ProjektablaufProjektablauf Projekt-planung

Projekt-planung

Projekt-steuerung

Projekt-steuerung

Projekt-organisation

Projekt-organisation

Projekt-führung

Projekt-führung

Linde Engineering

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Ziele von Projektmanagement

� Präzise Steuerung des Projekts über seine Laufzeit � Zeit reduzieren, um ein Projekt abzuschließen� Gesamtkosten minimieren (Ergebnis optimieren)� Ressourcen managen � Vorhersehbarkeit der Termine, Kosten, Ergebnisse� Änderungen kontrolliert handhaben� Risiken managen� Kommunikation verbessern, Konflikte reduzieren� Zufriedene Kunden

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Ralph Koritz (Linde-KCA Dresden GmbH)

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Linde Engineering

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Projektziele Linde

Wie werden die Projektziele bestimmt und beeinflusst?

Linde Engineering

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Zielklärungsprozeß

Wenn das Ziel nicht eindeutig definiert werden kann: Vorgehensweise festlegen (Prozedur, Beschreibung)

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Auftragsmanagement bei der Linde AG

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Linde Engineering

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Welche Themen gehören zum PM ?

VertragsmanagementProjektziele

VertragsmanagementProjektziele

ProjektablaufProjektablauf Projekt-planung

Projekt-planung

Projekt-steuerung

Projekt-steuerung

Projekt-organisation

Projekt-organisation

Projekt-führung

Projekt-führung

Linde Engineering

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Projektablauf Linde

� Bestimmung eines Projektleiters für die Abwicklung

� Erstellung der Auftragsanzeige und Vergabe einer Projektnummer

� Treffen zwischen Projektleiter Vertrieb und Projektleiter Abwicklung zur Weitergabe von projektspezifischen Besonderheiten sowie den vertraglichen Unterlagen, der Kalkulation und der Risikoanalyse

� Prüfung der Unterlagen durch den Projektleiter Abwicklung mit dem Ziel die Startkalkulation zu erstellen

� Benennung des Projektteams

� Erstellung der Abwicklungsrichtlinien

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Ralph Koritz (Linde-KCA Dresden GmbH)

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Linde Engineering

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Projektablauf Linde

� Internes Kick-off-Meeting mit den Themen:– Zielvorgaben– QM-Plan– Projektorganisation– Entscheidung über beteiligte Stellen– Personaleinsatzplan– Ressourcen– Probleme– Anlaufphasen– Arbeitsaufteilung– Design-Reviews– Kontrollzyklen– Ecktermine– Prioritäten– Teilziele– Sofortmaßnahmen– Protokolle– Versicherte Risiken (bei Linde, Kunde, Lieferanten)

� Kick-off-Meeting mit dem Kunden (bei Bedarf)

Linde Engineering

Linde AG Geschäftsbereich Linde Engineering 22

Projektablauf LindeDefinition Phasenmodell

Information für die Erstellung von Terminplänen, Angabe von Milestones und Festlegung von Arbeitsteilungen über einen inhaltlich abgestimmten Projektablauf

das Phasenmodell dient zur:

� Gliederung der Auftragsabwicklung� schrittweise Planung� Koordinierung simultaner Arbeiten� Sicherstellung von Entscheidungen

Schlüsseldokumente bei Phasenende

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Auftragsmanagement bei der Linde AG

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Projektablauf LindePhasenmodell – Realistischer Ablauf

Phasen laufen in der Realität nicht sequentiell hintereinander ab, sondern sie überlappen:

� parallele Bearbeitung logisch getrennter Schritte� unterschiedliche Zeitdauer

Phasen laufen in der Realität nicht sequentiell hintereinander ab, sondern sie überlappen:

� parallele Bearbeitung logisch getrennter Schritte� unterschiedliche Zeitdauer

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Projektablauf LindeIntegrated Management System

Hauptprozesse

Kunden-anforderung

Unternehmens-Vision/

Strategien/BSC

Unternehmens-Controlling

Personal-entwicklung

Prozess-/Qualitäts- u. HSE-

Management

Entwick-lung

Finanz-/Rechnungs-

wesen

Prozess-verbesserung

Ressourcen-management

Führungsprozesse

Kernprozesse

Unterstützungsprozesse

Unternehmens-Kommunikation

Kunden-zufriedenheit

Angebots-abwicklung

AfterSales

Concept Detail Montage

Projektmanagement

Beschaffung

in den Phasen:

Engineering/Montage/Inbetriebnahme

Inbetrieb-nahme

Marketing/Akquisition IT-Services Legal

Services

KA B C GD E F H J L

Basic /Extended

Basic

Auftragsabwicklung

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Ralph Koritz (Linde-KCA Dresden GmbH)

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Projektablauf LindeIntegrated Management System

Linde Engineering

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Projektablauf LindeProjektabschluss

Erstellung eines Berichtes mit folgenden Informationen� Ausgangssituation und Projektorganisation� Projektziele und Anforderungen laut Projektauftrag� Analyse des Projektablaufes� Vorgehensweise bei Realisierung� Kostenentwicklung (inkl. Abweichungen/Ursachen)� Ansprechpartner und Verantwortliche für weitere

Aktivitäten� Empfehlungen für zukünftige Projekte

Erarbeitung der „Lessons Learnt“ (Datenbank zur Auswertung systematischer Fehler)

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Auftragsmanagement bei der Linde AG

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Welche Themen gehören zum PM ?

VertragsmanagementProjektziele

VertragsmanagementProjektziele

ProjektablaufProjektablauf Projekt-planung

Projekt-planung

Projekt-steuerung

Projekt-steuerung

Projekt-organisation

Projekt-organisation

Projekt-führung

Projekt-führung

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Auftragsplanung LindePlanungselemente

Auftragsstruktur (Projektstrukturplan PSP) = Work Breakdown Structure

Terminplan

Kostenplan = Kalkulation

Kostenbericht = Kostenplan + Auftragswert, Ergebnis

Fortschrittsberichte intern: PMB, extern: an den Kunden

Risikoanalyse

Kapazitätsplanung = Ressourcen aus Terminplan; Planung im PEP

Arbeitspakete

Resultiert im Wagnis

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Auftragsplanung LindeWeitere Planungselemente

Vertragsworkshop

� Teilnahme des FPL jeder Fachabteilung� Vertragsinterpretation� Offene Punkte� Unklarheiten� Interdisziplinäre Veranstaltung� Vertragsspezialitäten technisch und kommerziell� Basis für einheitliches Vertragsverständnis� Bewusstsein schaffen für vertraglich zugesicherten Liefer- und

Leistungsumfang

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Linde AG Geschäftsbereich Linde Engineering 30

Auftragsplanung LindeWeitere Planungselemente

QSE Plan (Quality, Safety, Health and Environment)� QSE Zielsetzung

� QSE Richtlinien (QPAs und QPBs) zu Project Management und Engineering

� Beschaffung (Procurement)

� Montage und Inbetriebnahme

� Kundenstandards, Vorschriften

Kommunikationsrichtlinie� Adressen Linde, Kunde

� Korrespondenz, Ansprechpartner, Nummerierung von emails, Fax,Transmittals etc.

� Besprechungen (intern und mit Kunden)

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Auftragsmanagement bei der Linde AG

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Linde Engineering

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Auftragsplanung LindeWeitere Planungselemente

Projekt-Ablaufplan (Project Execution Plan)

� Projektübersicht, Beschreibung� Lieferumfang (Scope of Supply), Engineering, Services, Verweise auf Vertrag und Schlüsseldokumente, Vorschriften und Standards� Beschaffungsplan� Organisation, Verantwortlichkeiten, Partner� Projektverwaltung, - Steuerung� Änderungsverfolgung (Change Management)� Untervergabe von Leistungsverträgen (Contracting), Baustelle� Sicherheit und Umweltschutz� Vertragsabschluß (Closeout), Übergabe (Handover & Acceptance)

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Welche Themen gehören zum PM ?

VertragsmanagementProjektziele

VertragsmanagementProjektziele

ProjektablaufProjektablauf Projekt-planung

Projekt-planung

Projekt-steuerung

Projekt-steuerung

Projekt-organisation

Projekt-organisation

Projekt-führung

Projekt-führung

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Projektsteuerung LindeDas Magische Dreieck

Qualität/Ergebnis

Termin Kosten

Ziel: höhere Transparenz der Termin- und Kostenseite zur Planung und Steuerung

Verantwortung: Projektleitung für GesamtprojektFachprojektleiter innerhalb des Fachgebiets

Projekt Controller unterstützt die Zielerreichung für- Fachgebiet- Fachgebiets-Schnittstellen- Gesamtprojekt

Linde Engineering

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Projektsteuerung ist ein Regelkreis

Projektabwicklung

ProjektsteuerungProjektsteuerung

Ist

ProjektzieleProjektziele

ProjektanalyseSoll - Ist

ProjektanalyseSoll - Ist

Soll

ProjektplanungProjektplanung

MaßnahmenAktionen

Berichts-wesen

Einflüsseinterne externe

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Auftragsmanagement bei der Linde AG

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Linde Engineering

Linde AG Geschäftsbereich Linde Engineering 35

Projektsteuerung LindeRegelkreis (1)

PROJEKTZIELE PROJEKTPLANUNG SOLL

• VERTRAG

DEF. QUALITÄT

TERMINEKOSTEN

• ZIELVORGABE DURCH

PROJEKTLEITUNG / GF

• STRUKTURIERUNG

• TERMINPLANUNG

• KAPAZITÄTSPLANUNG

• FORTSCHRITTSPLANUNG

• KOSTENPLANUNG

EINGEFRORENE

PROJEKTPLANUNG

„BASELINE“

Linde Engineering

Linde AG Geschäftsbereich Linde Engineering 36

Projektsteuerung LindeRegelkreis (2)

IST PROJEKTANALYSESOLL - IST PROJEKTSTEUERUNGPROJEKTABWICKLUNG

KAPAZITÄT

ENTSCHEIDUNGEN

VERÄNDERTE VERFAHRENS-BERECHNUNGEN

BEHÖRDENGENEHMIGUNG

KUNDENENTSCHEIDUNGEN

DESIGNÄNDERUNGEN

ETC.

• ERREICHTE QUALITÄT

• IST-TERMINE

• IST-FORTSCHRITT

• IST-STUNDEN

• IST-KOSTEN

• „FORTSCHRITTS-

KONTROLLGESPRÄCH“

ABWEICHUNG:

• SOLL- / IST-TERMINE –› AUSWIRKUNG AUF

GESAMTTERMINPLAN

• SOLL- / IST-FORTSCHRITT

• SOLL- / IST-STUNDEN

• QUALITÄT / UMFANG –› CHANGEORDER

• BUDGET / HOCHRECHNUNG

• BESTELLWERT / ABGERECHNETER

•PRIORITÄTENREGELUNG

•KAPAZITÄTSERHÖHUNG

•LIEFERANTENAUSWAHL

• CHANGE ORDER REQUEST

EINFLÜ

SSE

MA

ßNA

HM

ENA

KTIO

NEN

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Ralph Koritz (Linde-KCA Dresden GmbH)

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Linde Engineering

Linde AG Geschäftsbereich Linde Engineering 37

Projektsteuerung LindeRegelkreis (3)

BASELINE REVISION

• TERMINPLANUNG

• FORTSCHRITTSPLANUNG

• KOSTENPLANUNG

• genehmigte Change Order

• neue Zieldefinition

von PL / GL

BERICHTSWESEN PROJEKTABWICKLUNG

ÄNDERUNG DER

PROJEKTPLANUNG

ÄNDERUNG DER

PROJEKTZIELE

Fortschrittsbericht FPL …• Fortschrittsbericht

Projektleiter

• Kostenbericht

• Risikoanalyse

• Kundenbericht

Fortschrittsbericht FPL …

Fortschrittsbericht FPL …

Fortschrittsbericht FPL …

Linde Engineering

Linde AG Geschäftsbereich Linde Engineering 38

Das zentrale Controlling System Projekt Management System bei Linde

Detail Informationenfür das

Projekt Team

ProjektKostenbericht

Summenbericht,Kostenberichtepro Produktlinie

Kapazitätsplanung

Projektübergreifend:•HR Bauzeitzinsen•Risikoanalyse

Ing-Leistung:•Kapazitätsplanung PEP•Earned Value•Projekt Vergleiche

Lieferung:•Mengen-/Kosten Matrix

Montage:•Montagekostenberichtevon Kontraktoren•Personaleinsatzliste

Auftrags-verwaltung

SAP-SD

Ingenieur-Stunden-Erfassung

BeschaffungLIPS

Rechnungs-wesen

RWS / SAP

Vorrechnung

I N

P

U

TO

U T

P U

T

P M S/SAP-PS

I S T - W E R T E

H O C H R E C H N U N G S - W E R T E

Fraunhofer IFFArbeitsbericht 09

Auftragsmanagement bei der Linde AG

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Welche Themen gehören zum PM ?

VertragsmanagementProjektziele

VertragsmanagementProjektziele

ProjektablaufProjektablauf Projekt-planung

Projekt-planung

Projekt-steuerung

Projekt-steuerung

Projekt-organisation

Projekt-organisation

Projekt-führung

Projekt-führung

Linde Engineering

Linde AG Geschäftsbereich Linde Engineering 40

Projektorganisation Linde

Abhängig von Größe und Komplexität eines Projektes

Kleine und mittlere Projekte:

Auftragswert: < 5 Mio.€ (klein), 5 bis 50 Mio.€ (mittel),

Ing.h. < 5,000 (klein), zwischen 10,000 und 100,000 (mittel)

Großprojekte:

Auftragswert > 50 Mio.€

Ing.h. > 100,000

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Ralph Koritz (Linde-KCA Dresden GmbH)

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Linde Engineering

Linde AG Geschäftsbereich Linde Engineering 41

Projektorganisation Linde Abwicklung kleiner und großer Projekte

Kleinprojekt— Einfache Struktur/Organisation— Kleines Team aus Generalisten,

ein PM— PM geht ins Detail. Hoher

Technikbezug— Einfachere Verwaltung— Wenige Orte. Z.B. Homeoffice,

construction site.— Wenig Vertragspartner,

Lieferanten— Individuelle Abwicklung, Kurze

Wege, wenig Projektrichtlinien

Großprojekt— Komplexe Struktur, Hierarchie— PM Team, Projektdirektor, PMs,

Engineering Mgr., FPLs— Projekt Direktor steuert

Organisation. Geht weniger ins Detail. Geringerer Technikbezug.

— Komplexe Verwaltung— Viele Orte, Vorfertigungsplätze— Mehrere Partner, Konsortium, etc.— Sehr strukturierte, komplexe

Abwicklung. Viele Richtlinien.

Linde Engineering

Linde AG Geschäftsbereich Linde Engineering 42

Projektorganisation Linde Organisationsformen der Projektteams bei Linde

� Klassische Projektorganisation für Kleinprojekte— Teammitglieder berichten an die Projektleiter

— Projektteam verbleibt in Abteilungen

� Task Force für Großprojekte— Arbeitskreis mit Entscheidungsgewalt

— Gesamtes Projektteam wird räumlich zusammengeführt

— Zeitlich begrenzt

� GCC (Gas and Cryogenic Competence Centre)— Räumliche Zusammenführung

— Zeitlich unbegrenzt

— Nutzung standarisierter Abläufe (Wiederholungscharakter)

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Auftragsmanagement bei der Linde AG

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Linde Engineering

Linde AG Geschäftsbereich Linde Engineering 43

LindeProjektleitung

Projektorganisation Linde Bsp. Organisationsdiagramm

Olefinanlage TKLS

KundeProjektleitung

LindeManagement

Qualitäts-sicherung

Terminplanung+ Kostenkontrolle

KaufmännischeAbwicklung

Montage, Bau-stellenorganisation

OfenSelas Linde

Beschaffung, Ex-pediting, Versand

Anlagesicherheit /Umweltschutz /Behörden-Eng.

ProzeßleittechnikVerfahrenstechnik Anlagen-konstruktion

Bau; StahlbauFließbilder+ Anlagenbetrieb

Apparate+ Package UnitsWerkstofftechnikElektrotechnik Maschinen

Pumpen

Montage -Engineering

Linde Engineering

Linde AG Geschäftsbereich Linde Engineering 44

Welche Themen gehören zum PM ?

VertragsmanagementProjektziele

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ProjektablaufProjektablauf Projekt-planung

Projekt-planung

Projekt-steuerung

Projekt-steuerung

Projekt-organisation

Projekt-organisation

Projekt-führung

Projekt-führung

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Ralph Koritz (Linde-KCA Dresden GmbH)

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Linde Engineering

Linde AG Geschäftsbereich Linde Engineering 45

Projektführung LindeProjektleiter - Allgemeines Profil

‘Goldene Regel’ des Projektmanagement: PLANEN – ORGANISIEREN -STEUERN

Projektleiter:

� Schnelle Auffassungsgabe� Sachkundig in geschäftlichen sowie technischen

Bereichen� Gleichzeitig Führungsperson und Teamplayer� Fähigkeit unter Druck Resultate planmäßig, unter

Einhaltung des Budgets, in perfekter Qualität entsprechend den Kundenwünschen zu liefern (löst Konflikte)

� Hat die richtige mentale Einstellung� Erkennt Chancen, Risiken und Probleme vorzeitig

(vorausschauender Denkansatz)� Ist zielorientiert, kann Entscheidungen treffen und

Verantwortung übernehmen (stellt Projekterfolg sicher)

� Zieht unorthodoxe, nichtlineare Lösungen in Betracht

Linde Engineering

Linde AG Geschäftsbereich Linde Engineering 46

Projektführung LindeTeambuilding

Verbesserung der Projektabwicklung durch integriertes Team. Teambuilding fördert:

� Kommunikation im Projekt. Erstellung einer projektbezogenen Richtlinie. Top Ten.

� Rollenverteilung im Projekt wird klar

� Teambuilding-Session ist Standard bei Projekten ab 50 Mio. Euro.

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Auftragsmanagement bei der Linde AG

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Linde Engineering

Linde AG Geschäftsbereich Linde Engineering 47

Linde Engineering

Vielen Dankfür Ihre Aufmerksamkeit

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Ralph Koritz (Linde-KCA Dresden GmbH)

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Dr.-Ing. Michael Schabacker Otto-von-Guericke-Universität Magdeburg, proNavigate GmbH »Auftragsunterstützung durch den Projektnavigator«

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Dr.-Ing. Michael Schabacker geboren 1964 in Mannheim

Titel Dr.-Ing. Dipl.-Math.

Funktion Oberassistent

in Firma Otto-von-Guericke-Universität Magdeburg, Lehrstuhl für Maschinenbauinformatik

Werdegang Mathematikstudium mit Praktischer und Angewandter Informatik an der Universität Mannheim

Anschließend wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Maschinenbauinformatik (LMI) der Otto-von-Guericke-Universität Magdeburg

2001 Promotion zum Thema "Nutzenbewer-tung neuer Technologien in der Produkt-entwicklung"

Danach in verschiedenen Consultingprojekten in den Bereichen Dynamische Projektnavigation sowie Modellieren, Analysieren und Bewerten von Unternehmensprozessen tätig

Zur Zeit Oberassistent am LMI und Habilitation auf dem Gebiet „Product Lifecycle Costing“

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2 Auftragsunterstützung durch den Projektnavigator Dr.-Ing. Dipl.-Math. Michael Schabacker (Otto-von-Guericke- Universität Magdeburg) Projektmanagement ist heute ein sehr dynamischer und über verschiedene Standorte verteilter Vorgang geworden, der sich durch paralleles Vorgehen, hohe Änderungshäufigkeit und das Arbeiten mit unsicheren Informationen charakterisiert. Die in diesem Vortrag beschriebene Lösung proNavigator der proNavigate GmbH (Spin-Off des Lehrstuhl für Maschinenbauinformatik) stellt sicher, dass im Projektmanagement die jeweils bestmöglichen Prozesse für die Auftragsunterstützung ausgeführt werden. Denn häufig kennen Kun-den bei der Vergabe des Auftrages noch gar nicht alle ihre Anforderungen an das gewünschte Produkt oder ändern Anforderungen während der lau-fenden Entwicklung aufgrund neu aufgetretener Erkenntnisse (sogenannte "running targets"). Daher sind besonders die Prozesse in der Produktent-wicklung sehr dynamisch, da Innovationen und Kreativität nicht einem strikt vorgegebenen Weg folgen (VFS02). Um ein gemeinsames Verständnis für einige verwendete Begriffe zu erhalten, werden diese im Vorfeld wie folgt definiert (z. B. in (DIN69901), (ISO9000), (SCH01), (VDMA08), (VFS02)):

� Eine Phase (bzw. Hauptprozess analog zum VDMA-Leitfaden „Prozessorientierte Managementsysteme“ (BÜN06)) beschreibt eine Aufgabe, ohne sehr ins Detail zu gehen. Sie beschreibt die Zusam-menhänge und besteht mindestens aus zwei Teilprozessen.

� Ein Prozess besteht aus miteinander verbundenen Aktivitäten oder Teilprozessen zur Bearbeitung einer Aufgabe. Die Menge der Aktivi-täten ist in ihrer Länge und Dauer nicht begrenzt. Die Verbindungen der Aktivitäten oder Teilprozesse sind nicht rigide. Dabei ist ein Teil-prozess die Teilmenge eines Prozesses und ebenfalls eine Menge von Aktivitäten oder weiteren Teilprozessen.

� Ein Prozesselement beschreibt eine Aktivität, Tätigkeit bzw. einen oder mehrere Arbeitsschritte und wird durch ein oder mehrere Er-eignisse gestartet und endet in einen oder mehreren Ereignissen. Die einzelnen Prozesselemente (Aktivitäten) sind inhaltlich abge-schlossen, sie stehen in einem logischen Zusammenhang zueinan-der. Die Beschreibung erfolgt auf der Grundlage einer definierten

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Auftragsunterstützung durch den Projektnavigator

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Struktur, so dass sie auch für die Verwendung in einem rechnerun-terstützten System geeignet sind.

� Ein Arbeitsschritt ist die kleinste Teilmenge in einer Aktivität der Produktentwicklung.

� Ein Workflow ist eine fest verkettete, rigide Folge von Arbeitsschrit-ten, Prozesselementen oder Teilprozessen (beispielsweise für eine Serienfreigabe).

� Ein Projekt startet einen oder mehrere Prozesse und/ oder Workflows, die durch scharfe und unscharfe Regeln miteinander verknüpft werden. Im Projekt werden dabei die Randbedingungen, z.B. Beteiligte, Zeiten, Termine, Budget, Ressourcen usw. definiert. Ein Projekt ist einmalig und hat einen Anfang und ein definiertes Ende.

Wie die zur Zeit noch laufende Initiative ENGINEERING produktiv!1 bei über 180 beteiligten Unternehmen zeigt (SCH08), wird Projektmanagement nicht mit ausreichender Unterstützung von Methoden und Werkzeugen ange-wendet. Meist wird dies mit einem stand-alone Projektmanagementsystem individuell durchgeführt oder erfolgt papierbasierend oder mit einer Word-/ Excel-Lösung. Ebenso scheinen sich die Unternehmen mit einer Prozessauf-nahme und -modellierung sehr schwer zu tun, was nun mal als Grundlage (siehe obige Definitionen) für effektives Projektmanagement dient. Bei über der Hälfte der befragten Unternehmen sind deren Produktentwicklungspro-zesse nicht beschrieben, obwohl ein eindeutiges Strukturieren und Doku-mentieren von Prozessen und Aufgaben eine Qualitätsverbesserung durch eindeutige und transparente Prozesse (geringere Fehlerhäufigkeit) und ein Verkürzen der Durchlaufzeit durch geregelte Abläufe sowie durch Reduzie-rung von Wartezeiten, Transportzeiten, Liegezeiten bedingt. Bei den Unter-nehmen, die ihre Produktentwicklungsprozesse beschrieben haben, liegen zu 30% keine definierten Ziele der Prozesse vor, bei knapp der Hälfte der Unternehmen sind die dazu passenden Methoden zur Zielerreichung der Prozesse nicht bekannt. Abhilfe könnte die Einführung eines Projektnaviga-tors sein, in dem man vereinfacht Prozesse modellieren, simulieren, bewer-ten und optimieren kann, bevor man diese in einem Projektmanagementsys-tem zur Ausführung lassen kommt.

1 ENGINEERING produktiv! ist eine Initiative von Autodesk, EPLAN, Microsoft und Siemens

PLM Software mit dem VDMA als ideelle Trägerschaft und dem Lehrstuhl für Maschinen-bauinformatik der Otto-von-Guericke-Universität Magdeburg als wissenschaftliche Beglei-tung und Beratung.

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Prozesse werden aus Prozesselementen modelliert und strukturiert (vernetzt) sowie mittels Übergabe an herkömmliche kommerzielle Projektmanage-mentsysteme den Projektbeteiligten zugänglich gemacht. Die Prozessele-mente enthalten umfangreiches und vielschichtiges Prozesswissen, bei-spielsweise die zur Bearbeitung der Aktivitäten notwendigen Methoden, Hilfsmittel und Werkzeuge sowie Arbeitsergebnisse aus Vorgängerele-menten und aus der aktuellen Bearbeitung für Nachfolgeelemente. Ebenso werden jedem Prozesselement ein zulässiger Zeitaufwand und eine Durch-laufzeit [DIN-96], die in Bearbeitungs-, Transport-, Liege- und Wartezeit auf-geteilt wird, zugeordnet. Ein Prozesselement enthält weiterhin Informatio-nen zu Anforderungen an die Qualifikation der Bearbeiter, damit die Ausführbarkeit des Prozesselementes gewährleistet ist, und Produkteigen-schaften, damit später im Laufe der Modellierung der Prozesse Varianten des Prozesselementes unter Fokus des Produkts erzeugt werden können. Bevor nun diese Prozesse aufgenommen und in einem Prozessmodellierer, welcher Bestandteil des Projektnavigators ist, strukturiert werden, müssen zuerst einige organisatorische Vereinbarungen getroffen werden:

� Identifizieren der unternehmensspezifischen Phasen des Produktle-benszyklus

� Feststellen der im Unternehmen am häufigsten verwendeten Termi-nologien, Einrichten eines entsprechenden Glossars

� Identifizieren der im Unternehmen verwendeten Methoden, Hilfs-mittel und Werkzeuge

� Aufnehmen der Qualifikationsprofile der Mitarbeiter

� Aufnehmen von Arbeitsergebnissen/ Dokumenten für Ein- und Aus-gangsgrößen der jeweiligen Prozesselemente

� Anpassen allgemeiner Prozesselemente (z.B. für Abstimmungsaktivi-täten (Gating), Produktkostenermittlung)

� Bei Bedarf: Definieren unternehmensspezifischer Prozesselemente

Danach werden die Prozesse mit Hilfe unternehmensspezifischer und allge-meiner Prozesselemente modelliert. In diesem Zusammenhang sei noch auf den PLM Product Lifecycle Management-Leitfaden (VDMA08) verwiesen, der neben sogenannten PMW-Steckbriefen zur Stufenbewertung von Prozessen, Methoden und Werkzeugen auch eine Reihe von Prozessstammblättern für

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Auftragsunterstützung durch den Projektnavigator

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die Phasen des Produktlebenszyklus enthält, deren Inhalte eine gute Grund-lage für die Beschreibung und Definition von Prozesselementen sein können. Nach der Modellierung werden die für ein mögliches Projekt benötigten Pro-zesse simuliert. Zuerst werden Kosten in Form von Stundensätzen der Quali-fikationsprofile und Werkzeuge, pro Verwendung eines Mitarbeiters bzw. Werkzeugs oder als Fixkosten aufgenommen und so abgespeichert, dass sie auch für zukünftige Simulationen verwendet werden können. Da heutige kommerzielle Projektmanagementsysteme keine Funktionalitäten zum Ab-bilden von iterativen und alternativen Strukturierungen zur Verfügung stellen, gibt der Projektleiter beim Simulieren des Projektes die Anzahl der zu erwartenden Schleifendurchgänge und die möglichen Alternativen ein. Nach Durchlaufen des Projektes bekommt der Projektleiter eine Zusammenfassung prozessspezifischer Kennzahlen zur Bewertung des Prozesses. Bei Bedarf können zusätzlich für jedes Prozesselement die Ergebnisse dieser Kennzah-len dargestellt werden, um daraus Prozesstreiber identifizieren zu können. Möchte der Projektleiter Schleifendurchgänge reduzieren oder andere Alter-nativen bewerten, so kann er die Simulation nochmals durchlaufen und die Zusammenfassung für das Projekt um eine weitere Bewertung ergänzen. Anschließend wählt er die für seine Anforderungen geeignetste Projektalter-native aus und übergibt sie dem Projektmanagementsystem. Damit erhält der Projektleiter lauffähige Prozesse, die er steuern und über-wachen kann. Er hat die Möglichkeit, dynamisch auf beliebige Störungen (z. B. geänderte Anforderungen, Verspätungen, ausfallende Ressourcen) zu re-agieren. Jedem Mitarbeiter wird aufgrund seines Qualifikationsprofils eine webbasierte Aufgabenliste zur Verfügung gestellt, in der der Mitarbeiter für die einzelnen Aufgaben Start-/ Endtermine, zulässige Zeiten für die Bearbei-tung, Priorität der Aufgabe usw. einsehen kann. Bei Auswahl einer Aufgabe kann er sich einen Überblick verschaffen, d.h. die Beschreibung der Aufgabe selbst, die zur Bearbeitung der Aufgabe notwendigen Methoden, Hilfsmittel und Werkzeuge sowie Dokumente. Der Projektleiter kann sich jederzeit über den aktuellen Stand des Projektes anhand von Statusfenstern informieren. Bei gleichzeitig laufenden Projekten ist hierzu eine Projektübersicht sinnvoll. Tritt eine Störung im Projekt auf, passt der Projektleiter das laufende Projekt im Prozessmodellierer an, simuliert erneut und synchronisiert den angepass-ten Prozess im Projektmanagementsystem. Mit Hilfe einer Report-Funktionalität kann er sich Reports wie z.B. Auslastung seiner Mitarbeiter und Kostensituation des Projektes zusammenstellen.

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Eine weitere Unterstützung für den Projektleiter ist die Möglichkeit, mit dem proNavigator Prozesse unter Anwendung verschiedener Ansätze zu optimie-ren und Alternativen von Prozesskombinationen, von verwendbaren Res-sourcen oder von möglichen Methoden, Hilfsmitteln und Werkzeugen für ein Prozesselement zu erzeugen. Als weitere Maßnahme erfolgt das Paralle-lisieren von Prozessen und Aktivitäten (Umwandlung von sequentiellen in parallele Prozesse mit Hilfe von Simultaneous und Concurrent Engineering). Dabei werden Prozesselemente neu kombiniert und maximal parallelisiert, um damit eine Optimierung der Prozesstopologie zu ermöglichen. Zusammenfassung Der dynamische Projektnavigator proNavigator liefert Wissen, Werkzeuge und Daten zum richtigen Zeitpunkt, wählt aufgrund aktueller Anforderun-gen den nächsten Prozessschritt, ordnet ihm die richtigen Ressourcen zu und unterstützt damit den Projektleiter bei seiner täglichen Arbeit. Die Verwen-dung des proNavigator führt zu einer höheren Transparenz bei der Bearbei-tung von Projekten und stellt sicher, dass alle notwendigen Arbeiten ausge-führt werden. Des Weiteren kann die dynamische Projektnavigation zeitnah auf Störungen innerhalb eines Projektes reagieren (jedoch zur Zeit noch nicht deren Auswirkungen auf andere Projekte aufzeigen, da praktikable Forschungsansätze noch nicht vorhanden sind), Optimierungen durchführen (z.B. verbesserter Einsatz von Methoden, Werkzeugen und Mitarbeiterquali-fikationen) und Risiken für Investitionen mit Hilfe des BAPM®-Verfahrens (SCH01), (SCH06) monetär quantifizieren. (DIN96) DIN-Fachbericht 50: DIN Deutsches Institut für Normung e.V.

(Hrsg.): Geschäftsprozeßmodellierung und Workflow-Management, Forschungs- und Entwicklungsbedarf im Rahmen der Entwicklungsbegleitenden Normung (EBN) 1. Auflage, Beuth Verlag GmbH Berlin Wien Zürich, 1996

(DIN69901) E DIN 69901-1:2007-10 (D): Projektmanagement - Projektma-

nagementsysteme - Teil 1: Grundlagen, Beuth Verlag Belin Wien Zürich, 2007

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Auftragsunterstützung durch den Projektnavigator

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(ISO9000) DIN EN ISO 9000:2005, Qualitätsmanagementsysteme – Grund-lagen und Begriffe, 2005

(SCH01) Schabacker, M.: Bewertung der Nutzen neuer Technologien in

der Produktentwicklung. Buchreihe Integrierte Produktentwick-lung (Hrsg. Prof. S. Vajna), Band 1, Otto-von-Guericke-Universität Magdeburg, 2001

(SCH06) Schabacker, M.: Entscheidungshilfen zur Einführung von PDM-

Systemen, in: Angewandtes Wissensmanagement im Anlagen-bau, 5. Industriearbeitskreis „Kooperation im Anlagenbau“ (Hrsg.: Prof. Dr.-Ing. habil. M. Schenk), 1. Auflage, Stuttgart, Fraunhofer IRB Verlag, 2006, S. 83-109

(SCH08) Schabacker, M.: Wie produktiv ist das Engineering?, in: Econo-

mic Engineering, 4/2008, S. 75-78 (BÜN06) Bünting, F.: Prozessorientierte Managementsysteme, 2. Aufla-

ge, VDMA-Verlag GmbH, 2006 (VDMA08) Leitfaden zur Erstellung eines unternehmensspezifischen PLM-

Konzeptes, VDMA Verlag GmbH, 2008 (http://www.vdma-verlag.com/home/p413.html)

(VFS02) Vajna, S., Freisleben, F., Schabacker, M.: 184. Dynamisches

Managen von Produktentwicklungsprozessen, in: Vajna, S., Weber, Ch. (Hrsg): Proceedings der Tagung Informations-verarbeitung in der Produktentwicklung 2002, von CAx zu PLM, VDI-Verlag Düsseldorf 2002

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Dynamische Projektnavigation

Auftragsunterstützung durch den Projektnavigator

Dr.-Ing. Dipl.-Math. Michael SchabackerLehrstuhl für Maschinenbauinformatik

Otto-von-Guericke-Universität Magdeburg

9. Industriearbeitskreis»Innovative Lösungen zur Auftragsabwicklung im Anlagenbau«

25. Juni 2008

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Forschungsthemen und -projekte

Produktmodellierung

virtuelle Produktentwicklung (Industrie)

AutogenetikEntwicklungsmethodik mitevolutionären Modellen(Industrie)

Vorgehensmodell für dieProduktentwicklung

Integriertes Prozeß- und Produktmodell, EDM/PDMProjektnavigator zum dynamischen Projektmanagement

EDM/PDM

CAD/CAM-MetrikSystemtests (Fachzeitschrift)

Prüfverfahren (Verband)

IntegrierteProduktentwicklung

Wirtschaftlichkeitneuer TechnologienKostenmodule (Industrie)BAPM®

Wissensanwendungin der

ProduktentwicklungWissensmodellierung und-bereitstellung (Industrie)

Parametrisierung (Industrie)Features (DECHEMA/AiF)

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Auftragsunterstützung durch den Projektnavigator

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Agenda

> Grundlagen der Projektnavigation> Grundlagen der Projektnavigation

>> ProzeßmodellierungProzeßmodellierung

>> ProzeßsimulationProzeßsimulation und -bewertungund -bewertung

>> ProzeßoptimierungProzeßoptimierung

> Dynamische Projektnavigation> Dynamische Projektnavigation

>> Nutzen der dynamischen ProjektnavigationNutzen der dynamischen Projektnavigation

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Agenda

> Grundlagen der Projektnavigation> Grundlagen der Projektnavigation

>> ProzeßmodellierungProzeßmodellierung

>> ProzeßsimulationProzeßsimulation und -bewertungund -bewertung

>> ProzeßoptimierungProzeßoptimierung

> Dynamische Projektnavigation> Dynamische Projektnavigation

>> Nutzen der dynamischen ProjektnavigationNutzen der dynamischen Projektnavigation

Projekt

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Leerlauf kostet jährlich mehr als 170 Mrd. Euro

Quelle: FTD, 25.08.2006

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Ziele der dynamischen Projektnavigation

Flexibleres unddynamisches

Projektmanagement

Simulieren vonProzeßvarianten

Erkennen von Problemen vor

ihrem Auftreten

Verkürzen derReaktionszeit aufKundenwünsche

Optimieren vonProzessen

HöhereProzeßtransparenz

Reduzieren von„time to market“

und„time to money“

Effizienter Einsatzvon Ressourcen

Wiederverwendenvon Prozeßwissen

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Auftragsunterstützung durch den Projektnavigator

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Definition Prozeß

Ein Prozeß ist eine Struktur, die aus Aufgaben mit logischen Folgen besteht. Er

• enthält definierte Inputs und Outputs

• beschreibt gewünschte Vorgehensweisen, die dazu dienen, Werte zu schaffen

Prozeß

Leistungsstandard

Einrichtungen(Technik)

Ausbildung(Mensch)

Verfahren(Methoden)

Input Output

Prozeßmanagement ist in der Produktentwicklung nicht die "Steuerung"von Prozessen, sondern die Gestaltung von Prozessen mit dem Ziel ihrerVereinfachung und Verbesserung.

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Unterschiede der Prozesse im Unternehmen

• Prozesse sind fixiert, starr, zu 100 %reproduzierbar und überprüfbar

• Resultate müssen vorhersehbar sein

• Material, Technologien und Werkzeuge sindin Fertigung physisch vorhandenund vollständig beschrieben

• Wahrscheinlichkeit für Störungen ist gering,da Objekte und Umgebungen präzisebeschrieben sind

• Dynamische Reaktionsfähigkeit ist nichterforderlich

(Geschäfts-) Prozesse inFertigung, Controlling, Verwaltung

� Prozeßsteuerung

• Prozesse sind dynamisch, kreativ,chaotisch; viele Schleifen und Sprünge

• Resultate sind nicht immervorhersehbar

• Definierte Objekte, Konzepte, Ideen,Entwürfe, Ansätze, Versuche (undIrrtümer) sind virtuell und oft nichtpräzise

• Wahrscheinlichkeit für Störungen ist hochaufgrund fehlerhafter Definitionen undÄnderungswünsche

• Dynamische Reaktionsfähigkeit wirdbenötigt

Prozesse in der Produktentwicklung(Engineering-Prozesse)

�� ProzeßnavigationProzeßnavigation�� ProjektnavigationProjektnavigation

Quelle: MeKoME Rigi 1995

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Definition Projekt

Ein Projekt hat folgende Kennzeichen:

• Einmaligkeit der Bedingungen (Anforderungen,Rand-, Anfangs- und Umgebungsbedingungen) inihrer Gesamtheit und ihrer Kombination

• Zielvorgabe und zeitliche Begrenzung• Begrenzungen finanzieller, personeller und/oder

anderer Art• spezifische Organisation

Projektmanagement bezeichnet die Gesamtheit von• Führungsaufgaben• Organisationsformen• Führungstechniken• Hilfsmittelnfür die Abwicklung eines Projektes(nach DIN 69901)

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Dynamische Projektnavigation

AusführungsebenePlanungsebene

XML-Format

Projektmanagement-software

>Zuweisen Zeitpunktdes Projektbeginns

>Projektausführung

>Projektmonitoring inEchtzeit

>Ausführungs-dokumentation

>SAP-Kopplung

>Prozeßplanung

>Prozeßmodellierung

>Prozeßdokumentation

>Prozeßbewertung

>Prozeßsimulation

>Prozeßoptimierung

ProzeßübergabeProzeßübergabe

ProzeßreferenzProzeßreferenz

Informationsverteilung, Prozeßtransparenz

SynchronisationSynchronisation(zeitnah)(zeitnah)

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Auftragsunterstützung durch den Projektnavigator

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Agenda

> Grundlagen der Projektnavigation> Grundlagen der Projektnavigation

>> ProzeßmodellierungProzeßmodellierung

>> ProzeßsimulationProzeßsimulation und -bewertungund -bewertung

>> ProzeßoptimierungProzeßoptimierung

> Dynamische Projektnavigation> Dynamische Projektnavigation

>> Nutzen der dynamischen ProjektnavigationNutzen der dynamischen Projektnavigation

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Sind Ihre Prozesse bekannt, beschrieben unddokumentiert?

http://www.engineering-produktiv.de

Fazit: Über die Hälfte der Engineering-Prozesse sind nicht beschrieben.

Auswertung der ENGINEERING-Checks der Initiative ENGINEERING produktiv!, Stand 17.04.2008

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Wie sind Ihre Prozesse beschrieben unddokumentiert?

Fazit: Engineering-Prozesse sind nicht vollständig (!) beschrieben, keine Kennzahlenbewertung.Auswertung der ENGINEERING-Checks der Initiative ENGINEERING produktiv!, Stand 17.04.2008

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Quelle: Leitfaden zur Erstellung eines unternehmensspezifischen PLM-Konzeptes, VDMA, 2008ausgefülltes Prozeßstammblatt nach Bünting, F.: Prozessorientierte Managementsysteme, 2. Auflage, VDMA-Verlag GmbH,2006 (leeres Prozeßstammblatt (Vorlagen-Download unter vdma-verlag.com/573)

Phasen- und Prozeßbeschreibungen

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Auftragsunterstützung durch den Projektnavigator

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Basis der Projektnavigation

Ergebnisse desVorgängerelements

Anpaßbar an den jeweiligen Anwendungsfall

Qualifi-kations-profile

mögliche/verfügbareMethoden,VerfahrenWerkzeuge

beste/möglicheAnsätze

Prozeß-und

Produkt-kosten

Daten-model-lierung

StrategienRegeln

Prozeß-element

Ergebnisse

Zulässigkeit der VorgängerelementeDerzeitige Kosten

Mögliche NachfolgerelementeAktualisierte Kosten

Prozeßelemente-Bibliothek

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Eingabemaske Prozeßelement (Version 3)

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Vorteile:

• UnternehmensspezifischeProzeßelemente-Bibliothek

• "Drag and Drop" -Modellierung

• Modellierung "Top-Down"oder "Bottom-Up"

• Standardisierte Prozesse zumbeliebigen Einfügen in einaktuelles Prozeßmodell

• Modellierung vonProzeßschritten mit Zeiten,Ressourcen, Eingängen,Ausgängen undQualifikationsprofilen

Prozeßmodellierung

UnternehmensspezifischeProzeßelemente-Bibliothek

Strukturierende Elemente: Seriell,parallel, iterativ, alternativ

Standardisierte Prozessezum beliebigen Einfügen inein aktuelles Prozeßmodell

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Tips zur Prozeßaufnahme und -modellierung

• Vermeiden Sie in den Workshop-Sitzungen bei der IST-Aufnahme desProzesses den Eindruck eines „Verhörs”.

• Skizzieren Sie und Ihre Kollegen jeder für sich den aufzunehmendenProzeß und bilden daraus auf Flipcharts, Tafeln etc. das Prozeßmodell.

• Erst dann beginnen Sie Ihre Prozesse in einem Prozeßmanagementsystemabzubilden.

• Vermeiden Sie die detaillierte Erfassung von Sonderfällen, beschreiben Siezunächst (80%-)Standardabläufe.

• Es ist nicht notwendig, jeden einzelnen Handgriff einer Prozeßaktivität zuerfassen.

• Gehen Sie zuerst von Ihren Dokumenten- und Unterlagenflüssen aus, alleanderen Prozeßinformationen können Sie später noch vervollständigen.

• Überlassen Sie die IST-Aufnahme von Unterprozessen, die von nur einerPerson ausgeführt werden, dieser Person.

• Ein Prozeßelement sollte mindestens eine Dauer von 10 Minuten haben.

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Auftragsunterstützung durch den Projektnavigator

45

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Reportgenerierung

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Prozeßdokumentation

Verwalten derProjekt- und Prozeßdokumentation

Vorteile:

Sofort verfügbare Prozeßdokumentation

• Beschreibung der Prozeßelemente

• Qualifikationsprofile

• Eingesetzte Methoden, Hilfsmittel undWerkzeuge

• Ein- und Ausgangsdaten

• Durchlaufzeit der Prozeßelemente

Fraunhofer IFFArbeitsbericht 09

Dr.-Ing. Michael Schabacker (O.-v.-G.-Universität Magdeburg)

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Agenda

> Grundlagen der Projektnavigation> Grundlagen der Projektnavigation

>> ProzeßmodellierungProzeßmodellierung

>> ProzeßsimulationProzeßsimulation und -bewertungund -bewertung

>> ProzeßoptimierungProzeßoptimierung

> Dynamische Projektnavigation> Dynamische Projektnavigation

>> Nutzen der dynamischen ProjektnavigationNutzen der dynamischen Projektnavigation

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Prozeßsimulation und -bewertung

Prozeßmanagement� Prozeßsimulation des IST-Standes

� Simulation nach Prozeßoptimierung

Werkzeugbewertung mit BAPM®

� Bewertung von Einsatzgüte und Nutzen vonrechner-unterstützten Werkzeugen (z. B.CAD/CAM-Systeme, EDM/PDM-Systeme, SAPR/3)

� Ermitteln des (Weiter-) Entwicklungsbedarfsrechnerunterstützter Werkzeuge

Projektmanagement� Risikobewertung laufender Prozesse

(in Ausführung)

Risk Management mit BAPM®

� Risikobewertung von Innovations- undTechnologieprojekten

� Vorhersage der Rendite vonInnovations- und Technologieprojekten

0

50

100

150

200

250

Prozeßzeit

Prozeßkosten

Prozeßqualität

Termintreue einesProzesses

Prozeßbeschleunigung

Prozeßrisiko

Kundenzufriedenheit

Markterfolg

Fraunhofer IFFArbeitsbericht 09

Auftragsunterstützung durch den Projektnavigator

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Prozeßbewertung

Vorteile:

• Vorhersage und Berechnung vonProzeßkennzahlen (Zeit, Kosten,Prozeßrisiko)

• Vorhersage und Berechnung von Nutzenmit dem BAPM®-Verfahren

• Detaillierte Informationen über eine zuerwartende Rendite des Prozesses bzw.des Einsatzes von Technologien

• Risikobewertung von Technologie-projekten und Technologien

• Zuverlässigkeit der Aussagen bei ca.90%

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Agenda

> Grundlagen der Projektnavigation> Grundlagen der Projektnavigation

>> ProzeßmodellierungProzeßmodellierung

>> ProzeßsimulationProzeßsimulation und -bewertungund -bewertung

>> ProzeßoptimierungProzeßoptimierung

> Dynamische Projektnavigation> Dynamische Projektnavigation

>> Nutzen der dynamischen ProjektnavigationNutzen der dynamischen Projektnavigation

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Dr.-Ing. Michael Schabacker (O.-v.-G.-Universität Magdeburg)

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Prozeßoptimierung

Prozeß-Simulation zumAufdecken vonEngpässen &Optimierungs-potentialen

Weitergabe vonErgebnissen

FrühzeitigeWeitergabe vonTeilergebnissen

FrühzeitigeRückmeldungmöglicherKonsequenzen

PE = ProzeßelementTP = Teilprozeß

Durchlaufzeit

PE 2

PE 1 1. Verwendung verbesserter Methoden,Verfahren und Werkzeuge

2. Austarieren der Qualifikation(Qualification Balancing)

Durchlaufzeit

PE 2

PE 1Ausgangssituation

Durchlaufzeit

3. (Teilweises) Parallelisieren vonunterschiedlichen Prozeßelementen(Simultaneous Engineering)

PE 2

PE 1

4. Aufteilen eines Prozeßelementsauf mehrere parallele Bearbeiter(Concurrent Engineering)

PE 2

PE 1

Abgle

ich

Durchlaufzeit

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Aktuelle Forschungsarbeiten

TTarget

ProcessIInformation

Product

• SE/CE-Regeln

• SE/CE-Kosten

• SE/CE-Risiken

• SE/CE und Produktlebenszyklus

• SE/CE und „Stage Gate”-Prozesse

• SE/CE im

Multiprojektmanagementumfeld

SE = Simultaneous EngineeringCE = Concurrent Engineering

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Auftragsunterstützung durch den Projektnavigator

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Agenda

> Grundlagen der Projektnavigation> Grundlagen der Projektnavigation

>> ProzeßmodellierungProzeßmodellierung

>> ProzeßsimulationProzeßsimulation und -bewertungund -bewertung

>> ProzeßoptimierungProzeßoptimierung

> Dynamische Projektnavigation> Dynamische Projektnavigation

>> Nutzen der dynamischen ProjektnavigationNutzen der dynamischen Projektnavigation

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Projektarbeit mit OnPrOf (Benutzersicht)

Projekte, in denen der Benutzerals Verantwortlicher benannt ist

Aufgaben, die der Benutzer zur Bearbeitungausgewählt und gestartet hat

Alle Aufgaben, die für den Benutzer relevant sindund aus denen er eine zur Bearbeitung auswählt

Vorteile:

• Dynamische Aufgabenlistenfür jeden Benutzer mitjederzeit aktuellen Aufgaben

• Vollständige Darstellung allerAufgaben

• Sofortiger Überblick überterminkritische Aufgaben

• Benutzer wählt die ihm amwichtigsten erscheinendeAufgabe aus der Aufgaben-liste

• Konsequenz der Auswahlsofort für Projektleitersichtbar

• Kein „Vergessen” mehr vonAufgaben

• Bearbeiten jeder Aufgabe mitden dafür benötigten Res-sourcen

Roter Hintergrund:Start- oderEndterminüberschritten

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Übersicht aller Projekte für Projektleiter

bereits kritisches Projekt (rot)

demnächst kritisches Projekt (gelbgelb)

Vorteile:

• Stets aktuelle Übersicht undhohe Transparenz über allelaufendenBemusterungs-projekte (Monitoring)

• Frühzeitiges Erkennen vonkritischen Projekten

• Ständige Auskunftsfähigkeitgegenüber Kunden überaktuellen Stand

• Schnelles Identifizieren vonStörungen

• Fundierte Reaktion aufProjektstörungen und aufgeänderte Anforderungen

planmäßig abgeschl. Projekt, noch nicht archiviert (grün)

laufendes Projekt, alle Termine im Plan (grau)

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Detaildarstellung "Kritisches Projekt"

Grüner Balken: In ArbeitSchwarzer Balken: Fertig

Blauer Balken: Container

Gelber Balken: Startbereit Roter Balken: Unterbrochen(kritischer Projektschritt)

Grauer Balken: Nichtstartbereit

Vorteile:

• Stets aktuelle Detailübersicht

• Sofortige Identifikation deskritischen Projektschritts

• Sofortige Reaktion auf dieStörung

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Auftragsunterstützung durch den Projektnavigator

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Prozeßmanagement

Vorteile:

• Wissensdatenbank

• Automatische Übergabe der Prozesse an dieProjektmanagementsoftware

• Synchronisation(bei dynamischer Projektnavigation)

• Steuerung der firmenspezifischenAnwendungssysteme

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Agenda

> Grundlagen der Projektnavigation> Grundlagen der Projektnavigation

>> ProzeßmodellierungProzeßmodellierung

>> ProzeßsimulationProzeßsimulation und -bewertungund -bewertung

>> ProzeßoptimierungProzeßoptimierung

> Dynamische Projektnavigation> Dynamische Projektnavigation

>> Nutzen der dynamischen ProjektnavigationNutzen der dynamischen Projektnavigation

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Ausgangssituation: 30 Mitarbeiter im Prototypenbau1.400 Projekte / Jahr, Ø Durchlaufzeit / Projekt etwa 9 Wochen(330 Stunden), Ø 100 Projekte / Mitarbeiter

Investment:

a) Anfangsinvestition 80.000 Eurob) laufend / Jahr (fix) 16.000 Euro

Break-even bei 1.400 Projekten / Jahr:

a) für Anfangsinvestition: 1,4h/Projekt (0,4% der Kosten)b) für laufende Kosten: 0,6h/ Projekt; (0,17% der Kosten)

Ergebnisse:+ Senken der Arbeitskosten um 15 %+ 25% mehr Projekte in der gleichen Durchlaufzeit+ Senken der individuellen Durchlaufzeit um 5 %

Nutzen der dynamischen Projektnavigation

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Zusammenfassung der Vorgehensweise

Projektmanagementsoftware(z. B. OnPrOf, MS Project, Siemens Teamcenter)

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Did something go wrongin your project management?

… but not with the proNavigator®!

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Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!

Dr.-Ing. Dipl.-Math. Michael SchabackerLehrstuhl für Maschinenbauinformatik

Otto-von-Guericke-Universität MagdeburgUniversitätsplatz 239106 Magdeburg

Telefon 0391-67-18097Fax 0391-67-11167

[email protected]://lmi.uni-magdeburg.dehttp://www.engineering-produktiv.dehttp://www.pronavigate.comhttp://www.bapm.de

Entscheidungshilfe "Zur Einführung von PDM-Systemen", VDMA, 2005

Leitfaden zur Erstellung einesunternehmensspezifischen PLM-Konzeptes, VDMA, 2008

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Dr.-Ing. Michael Schabacker (O.-v.-G.-Universität Magdeburg)

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Dr. Tobias Lücke LSMW GmbH Total Life Science Solutions, Stuttgart »Management von Fast Track Projekten«

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Dr. Tobias Lücke geboren 1963 in Meissen

Titel Dr.

Funktion Geschäftsführer

in Firma LSMW GmbH Total Life Science Solutions

Werdegang Studium der Verfahrenstechnik

Assistent an der TU Dresden

Promotion über Hochleistungsschwebstofffilter

Post-DOC an der Universität Duisburg

Seit 1994 im Anlagenbau für die pharmazeutische und biotechnologische Industrie tätig

Projektingenieur, Leitender Ingenieur, Abteilungsleiter, Geschäftsbereichsleiter

seit 2004 Geschäftsführer LSMW GmbH

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3 Management von Fast-Track-Projekten im Life Sciences-Umfeld Dr. Tobias Lücke (LSMW GmbH)

Besonderheiten von Anlagen der Life Sciences-Industrie Über die üblichen Anforderungen im Chemieanlagenbau hinaus gibt es im Anlagenbau für die Life Sciences-Industrie einige Besonderheiten wie z.B.:

� Anlagen der Life Sciences-Industrie sind in der Regel in Gebäude in-tegriert (Produktschutz, Reinräume oder kontrollierte Bereiche für offene Operationen).

� Rohrleitungsnetzwerke sind i.d.R. hochkomplex (eine typische Grossanlage umfasst ca. 7.000-12.000 Rohrleitungen, Integration der Prozessrohrleitungen und -ausrüstungen in das Gebäude und Koordination mit Baukörper und den ebenfalls komplexen TGA-Installation erfordert gründliche Vorbereitung und Überwachung der Schnittstellen

� Aufgrund der GMP-Anforderungen müssen die Anlagen strukturiert geplant, realisiert und in Betrieb gesetzt werden, wobei die Doku-mentation dieser Aktivitäten im Rahmen der Qualifizierung weit über dass in der Chemie sonst übliche Maß hinausgeht.

Diese Besonderheiten sind zu beachten, wenn man Fast-Track-Projekte reali-sieren möchte. Projektphasen und kritischer Pfad Die Planung und Errichtung einer Anlage ist nur ein Element im Produkt Life Cycle, der in der Regel nicht terminkritisch ist. Besonders zeitkritisch sind da-gegen Kapazitätserweiterungen zur Produktion von bereits zugelassenen Produkten aufgrund des nach hinten limitierten Patentschutzes. Solche Projekte müssen als Fast-Track-Projekte abgewickelt werden. Wie in jedem Fast-Track-Projekt sind Unschärfen bei den frühzeitigen Entscheidun-gen zu akzeptieren. Fast-Track erfordert die Analyse des kritischen Pfades und die konsequente Ausrichtung des gesamten Projektes nach dem kriti-schen Pfad.

Fraunhofer IFFIAK Arbeitsbericht 09

Management von Fast-Track-Projekten im Life Sciences-Umfeld

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Wichtige Elemente eines Fast-Track-Projekts sind:

� Integration des Genehmigungsverfahrens � Klare Sourcing-Strategie mit Fokus auf Zeitoptimierung unter Beach-

tung der Long Lead Items (LLI) � Koordinierte parallele Aktivitäten.

Fast-Track ist nur möglich, wenn sich Kunde und Engineering-Contractor als Partner in einem gemeinsamen Projekt verstehen. Charakteristisch ist ein phasenweises Vorgehen. Man unterscheidet übli-cherweise folgende Phasen:

� Machbarkeitsstudie � Konzeptstudie � (Extended) Basic Engineering � Realisierung.

Dabei schliesst das Extended Basic Engineering üblicherweise mit der Einrei-chung der notwendigen Genehmigungsunterlagen ab. Typischerweise fällen die Kunden zu diesem Zeitpunkt auch die finale Investentscheidung. Danach muss das Projekt möglichst schnell in einer Phase realisiert werden (Detail Design, Einkauf, Montage, Inbetriebsetzung und Qualifizierung). Die Analyse typsicher Beispielprojekte zeigt folgende Elemente des kritischen Pfades:

� Planungsaktivitäten bis Ende Extended Basic Engineering � Vergabe und Lieferung der LLI � Installation der LLI und Inbetriebsetzung � Qualifizierung.

Damit ist üblicherweise die Errichtung des Gebäudes nicht auf dem kriti-schen Pfad. Selbst ein vollständiges BImSchG-Verfahren kann (wenn keine wesentlichen Einsprüche behandelt werden müssen) in den Ablauf einge-passt werden, ohne dass es den kritischen Pfad beeinflusst.

Fraunhofer IFFIAK Arbeitsbericht 09

Dr. Tobias Lücke (LSMW GmbH)

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Frühe Planungsphasen Gerade in frühen Planungsphasen werden die häufigsten Fehler gemacht. Sollten frühzeitige Entscheidungen nicht beständig sein, kann das Projekt nachhaltig beeinflusst werden. Es scheint zunächst paradox, aber es ist zu empfehlen, auch in Fast-Track-Projekten die Planungsgrundlagen und die Schnittstellen sauber zu klären, selbst wenn dies zunächst eine Verzögerung bedeutet. Insbesondere die Konzeptplanung sollte so detailliert ausgearbeitet werden, dass die wesentlichen Systeme und die umzusetzenden technischen Lösun-gen eindeutig definiert sind. Genehmigungsverfahren Die Art des Genehmigungsverfahrens richtet sich nach der Art der Anlage. Eine klassische Pharmafertigung (Fill&Finish, Verpackung etc.) kann i.d.R. nach LBO genehmigt werden, es sei denn, durch grosse Versorgungssysteme (Dampfboiler etc.) werden die in der 4. BImSchV angegebenen Grenzen überschritten. Anlagen zur Synthese von Wirkstoffmolekülen auf biotechnologischer Basis werden als Spalte-1-Anlagen betrachtet und sind über das vollständige Ver-fahren nach BImSchG zu genehmigen. Life Science Anlagen sind kein Ge-genstand der Störfallverordnung. Neben der rechtzeitigen Einbindung der Behörden ist auch die rechtzeitige Einbindung der Anwohner empfehlenswert, da diese im Rahmen eines öf-fentlichen Verfahrens Einsprüche formulieren könnten. Aufgrund möglicher Bedenken hinsichtlich der Gefährlichkeit der Technologie (z.B. Umgang mit gefährlichen Viren) ist das diesbezügliche Störpotential für das Genehmi-gungsverfahren groß. Rechtzeitige Massnahmen, wie Schaffung von Trans-parenz durch Tage der offenen Tür etc., müssen hier Abhilfe schaffen. Ent-sprechende Aktivitäten sind von vornherein im Terminplan mit vorzusehen.

Fraunhofer IFFIAK Arbeitsbericht 09

Management von Fast-Track-Projekten im Life Sciences-Umfeld

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Realisierung Die Definition einer zeitoptimalen Vergabestrategie ist wesentlicher Bestand-teil einer Fast-Track-Realisierung. Zeitoptimal heisst hier nicht unbedingt kos-tenoptimal. Statt der im klassischen Anlagebau üblichen Einzelbeschaffung der Kompo-nenten werden im Life Sciences-Bereich häufig Teilbereiche der Anlage als Package Units oder als komplette Liefereinheiten vergeben. In den USA ist klar der Trend zu sogenannten Super-Skids zu erkennen. Hier wird eine komplette Anlage (inkl. der Gebäudeelemente) in Modulen vorge-fertigt, getestet, danach zum Einsatzort verbracht, zusammengebaut und in Betrieb genommen. Die entsprechende Infrastruktur ist in Europa nicht vorhanden, jedoch wird in kleinerem Umfang die entsprechende Philosophie umgesetzt. Projektmethodik Fast-Track-Projekte erfordern eine spezielle Projektmethodik, die sich durch folgende Elemente auszeichnet:

� Genaue Definition der Projektabläufe und der Reihenfolge der Tä-tigkeiten

� Collaboration Platform für das Gesamtprojekt � Integrierte Planung (z.B. durch detaillierte 3D-Planung).

Vertragsmodelle Durch das enge Ineinandergreifen der Aktivitäten in einem Fast-Track-Projekt ist in aller Regel eine Turn-Key-Vergabe des Gesamtprojektes oder von 3-4 größeren Vergabepaketen nicht möglich, da die einzelnen Spezifika-tionen und Leistungsverzeichnisse in einer gewissen Sequenz erstellt wer-den. Üblicherweise werden solche Projekte als EPCMV-Projekte abgewickelt, wo ein Generalplaner im Kundenauftrag die Planung erstellt und die ausführen-den Firmen überwacht. Es erfolgt eine klare Trennung der Verantwortung zwischen Generalplaner und den ausführenden Unternehmen.

Fraunhofer IFFIAK Arbeitsbericht 09

Dr. Tobias Lücke (LSMW GmbH)

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Viele Kunden, insbesondere aus dem Mittelstand, möchten trotzdem die Gesamtverantwortung (auch hinsichtlich der Kosten und der Termine) in ei-ner Hand sehen. Dies kann ein EPCMV-Vertragsmodell nicht leisten. In solchen Fällen bieten sich Generalübernehmermodelle an, die durch fol-gende Eigenschaften gekennzeichnet sind:

� Der Kunde wählt zunächst einen Generalplaner aus, der ein Exten-ded Basic erstellt

� Der Generalplaner schreibt die einzelnen Pakete aus � Es erfolgt eine gemeinsame Vergabe, wobei Kunde und General-

planer ein Veto-Recht haben � Der Generalplaner erhält ein Handling-Fee und übernimmt das ver-

handelte Paket in seine Verantwortung (d.h. in seine Bücher) � Schritt für Schritt wird der Generalplaner so in einen Generalüber-

nehmer umgewandelt. Während der gesamten Projektzeit steht dem Kunden nur ein Ansprech- und nur ein Vertragspartner gegenüber. Durch das geschilderte Verfahren hat der Kunde ein Auswahlrecht für Ausrüstungen und Qualitäten. Aufbauend auf diesem Modell gibt es zahlreiche Modifikation. So ist es möglich, dass der Generalplaner am Ende des Extended Basic Engineering einen Maximalpreis garantiert und über ein Incentive Programm an Einspa-rungen partizipiert. So hat der Kunde frühzeitig Budgetsicherheit.

Fraunhofer IFFIAK Arbeitsbericht 09

Management von Fast-Track-Projekten im Life Sciences-Umfeld

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Management von Fast-Track-Projekten im Life Sciences-Umfeld

Dr. Tobias LückeGeschäftsleitungTotal Life Science Solutions LSMW GmbHLotterbergstr. 30 D-70499 Stuttgart

Management von Fast Track Projekten im Life Sciences-Umfeld - 9. IAK „Kooperation im Anlagenbau“ 25.06.08 in Magdeburg

Thursday, 11 September 2008Seite 2

Inhalt

0. Kurzvorstellung LSMW

1. Projektphasen und kritischer Pfad in Life Sciences-Projekten

2. Planung – Projektprogramming/Konzeptphase

3. Planung – (Extended) Basic Engineering

4. Planung - Behördenengineering

5. Realisierung – Effiziente Abläufe

6. Fast-Track-Projekte

Fraunhofer IFFIAK Arbeitsbericht 09

Dr. Tobias Lücke (LSMW GmbH)

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Management von Fast Track Projekten im Life Sciences-Umfeld - 9. IAK „Kooperation im Anlagenbau“ 25.06.08 in Magdeburg

Thursday, 11 September 2008Seite 3

LSMW auf einen Blick

• Machbarkeitsstudien

• Consulting

• Planung

• Bauüberwachung

• Inbetriebsetzung

• Qualifizierung / Validierung

• Generalplanung

• Generalunternehmer

• Service

Industrien Leistungen

PharmazeutischeIndustrie

Biotechnologische Industrie

Chemische Industrie

Management von Fast Track Projekten im Life Sciences-Umfeld - 9. IAK „Kooperation im Anlagenbau“ 25.06.08 in Magdeburg

Thursday, 11 September 2008Seite 4

LSMW - jetzt auch in Mitteldeutschland

• Umsatz 2007: 85 Mio. €

• Mitarbeiter: 370

• Adresse Büro Leuna:LSMW GmbHAm Haupttor / Bau 364806236 Leuna

• Kontakt:Herr Peter PuschTel.: +49 3461 436-299 Fax: +49 3461 436-296

Niederlassungen

Fraunhofer IFFIAK Arbeitsbericht 09

Management von Fast-Track-Projekten im Life Sciences-Umfeld

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Management von Fast Track Projekten im Life Sciences-Umfeld - 9. IAK „Kooperation im Anlagenbau“ 25.06.08 in Magdeburg

Thursday, 11 September 2008Seite 5

Unser Leistungsangebot

Bau/Ausbau und TGA

• Grundlagenermittlung• Entwurfsplanung• Genehmigungsplanung• Ausführungsplanung• Mitwirkung bei der Vergabe

Realisierung (alle Gewerke)

• Objektbetreuung / Objektüberwachung• Bauleitung / Bauüberwachung• Einkauf / Expediting / Inspektion• Montageüberwachung und Koordination • Inbetriebnahme• Prüfung von Herstellerdokumenten• Erstellung Gesamtdokumentation• Turnkey - Projektrealisierung

GMP-Engineering & Validierung

• Konzeptplanung• Audits, Beratung, GMP-Schulung• Lasten-/Pflichenhefte• Anlagenqualifizierung• Prozessvalidierung• Reinigungsvalidierung• Computervalidierung

Rohrleitungstechnik & Stahlbau

• Auslegungen (RKL)/ Berechnungen• Rohrplanung : Routing / Trassierung /

Studien / Space Management / MTO• Armaturen, Sicherheitseinrichtungen• Halterungen• Stahlbaukonzepte• Statik-Stahlbau• Werkstattzeichnungen

Prozessleittechnik*• Pflichtenheft• Lastenheft• Technische Spezifikation* durch unser Schwesterunternehmen

Lang und Peitler Automation GmbH

Projektmanagement

• Projektleitung• Terminplanung / Kostenüberwachung• Qualitäts- und Sicherheitsmanagement

• Fliessbilder• Aufstellungsplanung• Unterstützung Risikobetrachtung• Medienschlüssel• VD Maschinen, Apparate, PLT

Maschinen & Apparate

• Auslegung / Berechnung / Optimierung• Qualifizierung• Anfrage & Bestellunterlagen• Prüfung / Freigabe Herstellerdokumente

Behördenengineering

• Verfahren nach BImSchG• Verfahren nach LBauO• Wasserrecht, Abfallrecht, Emissionen

Störfallverordnung

Verfahrenstechnik

Management von Fast Track Projekten im Life Sciences-Umfeld - 9. IAK „Kooperation im Anlagenbau“ 25.06.08 in Magdeburg

Thursday, 11 September 2008Seite 6

Beispiele für Anlagen der Life Sciences-Industrie

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Management von Fast Track Projekten im Life Sciences-Umfeld - 9. IAK „Kooperation im Anlagenbau“ 25.06.08 in Magdeburg

Thursday, 11 September 2008Seite 8

Herausforderung Zeit in der Life Scienes-Industrie

Bedeutung Zeitfaktor bei der Anlagenerrichtung: � normalerweise ist die Errichtung von Anlagen für neue Präparate nicht zeitkritisch� steigende Verkaufszahlen eines zugelassenen Originalpräparates während der

Patentlaufzeit � extremer Zeitdruck bei der Realisierung der Kapazitätserweiterung� Wert einer Tagesproduktion von mehreren Millionen € ist keine Seltenheit

Fast Track Projektrealisierung notwendig

Typischer Vermarktungszyklus eines Arzneimittels

Aktivität Dauer 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28Screening 1-2 JahrePatentschutz Originalpräparat 20 (+5) JahrePrä-Klinik 2 JahreKlinische Phase I 1,5-2 JahreKlinische Phase II 2-3 JahreKlinische Phase III 2-3 JahreAufbau Produktionskapazität 2-3 JahreVermarktung Originalpräparat 9-10 (+X) JahreZulassung Generikum 2-3 JahreVermarktung Generikum X Jahre

Management von Fast Track Projekten im Life Sciences-Umfeld - 9. IAK „Kooperation im Anlagenbau“ 25.06.08 in Magdeburg

Thursday, 11 September 2008Seite 9

Besonderheiten im Life Sciences-Umfeld� GMP-Regularien

� Installation von komplexen Prozess-anlagen in Gebäuden

� höchste Installationsdichte� besondere Anforderungen an

die Reinheit der Umgebung (Reinräume)

� Zusätzliche Anforderungen an strukturierte Planung, Realisierung, Inbetriebsetzung und entsprechende Dokumentation (Qualifizierung)

Charakteristika Fast-Track-Projekte im Life Sciences-Umfeld

Kennzeichen von Fast-Track-Projekten� Akzeptanz von Unschärfen bei frühzeitig

notwendigen Entscheidungen

� Analyse kritischer Pfad und entsprechende Ausrichtung der Projekte

� Vollständige Integration Genehmigungsverfahren in den Projektablauf

� Klare Sourcing-Strategie mit Risikoverteilung; Fokus auf Zeitoptimierung, nicht unbedingt auf Kostenoptimierung

� Besonderer Focus auf LLI

� Koordinierte parallele Aktivitäten, wo immer möglich

� Vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen USER und CONTRACTOR (� Vertrag)

� Rechtzeitige und stabile Entscheidungen des USERS

Fraunhofer IFFIAK Arbeitsbericht 09

Management von Fast-Track-Projekten im Life Sciences-Umfeld

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Page 76: Innovative Lösungen zur Auftragsabwicklung im Anlagenbau · PDF fileLinde Engineering Linde AG Geschäftsbereich Linde Engineering 24 Projektablauf Linde Integrated Management System

Projektphasen und kritischer Pfad

Management von Fast Track Projekten im Life Sciences-Umfeld - 9. IAK „Kooperation im Anlagenbau“ 25.06.08 in Magdeburg

Thursday, 11 September 2008Seite 11

Typischer Projektablauf bei Life Sciences-Projekten

Machbarkeits-studie Konzeptstudie

Second OpinionValue

Engineering

Decision„GO“

(Extended) Basic Engineering

Final Investment Decision

Detail Engineering

Qualifizierung

Validierung

Übergabe

Start der Produktion

Kostenschätzung ± 20% Kostenschätzung ± 10%

Einkauf

Montage und Inbetriebsetzung

Fraunhofer IFFIAK Arbeitsbericht 09

Dr. Tobias Lücke (LSMW GmbH)

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Management von Fast Track Projekten im Life Sciences-Umfeld - 9. IAK „Kooperation im Anlagenbau“ 25.06.08 in Magdeburg

Thursday, 11 September 2008Seite 12

Inhalt der Projektphasen� Machbarkeitsstudie

� Verifizieren der grundsätzlichen ökonomischen und technischen Machbarkeit� Aufzeigen der grundsätzlichen Lösungsmöglichkeit� Kostenschätzung +-30% aus Benchmarks, grundsätzliche Abläufe

� Konzeptstudie� Entwicklung der grundsätzlichen technischen Lösung� Kostenschätzung +-20% (oder besser), integrierter Masterterminplan� verbindliche Definition wesentlicher Planungsgrundlagen (Design Freeze)

� (Extended) Basic Engineering� Integrierter Planungsprozess; finale Schnittstellenklärung� Bestellunterlagen Long Lead Items + vorgezogene Bauaktivitäten, ggf. Bestellung� Herstellen Kostensicherheit (+ 10%) � Input für Behördenengineering (Bauantrag, Antrag nach BImSchG usw.)

� Realisierung � weitere Planung� Einkauf� Bau� Inbetriebsetzung und Qualifizierung

Management von Fast Track Projekten im Life Sciences-Umfeld - 9. IAK „Kooperation im Anlagenbau“ 25.06.08 in Magdeburg

Thursday, 11 September 2008Seite 13

Der kritische Pfad eines mittelgrossen Life Sciences-Projekts

*) im Rahmen Baugenehmigungsverfahren nach LBO; TIC ca. 80 Mio. €

2009

AprSepApr Aug MaiJan JunJul

Long Lead items Delivery Time

7

8

9

10

Ausschreibungen und Vergabe Long Lead Items (LLI)

LLI Lieferzeit

Vergabe vorgezogene Bauaktivitäten

Teilbaugenehmigung für vorgezogene Bauaktivitäten

Vorgezogene Bauaktivitäten

Detailplanung und Vergabe Bau- und Ausbaugewerke

Front End and Extended Basic Design1 Konzeptplanung und (Extended) Basic Engineering

Building Permission Documents submitted point of no return2 Einreichen Bauantrag

Detail Design and Tender Building Infrastructure11

Civil Works13

Installation Building infrastructure14

Detail Design and Tender Process Systems12

Detailplanung und Vergabe Gebäudeausrüstung

Detailplanung und Vergabe Prozessysteme

Rohbau, Dach und Fassade

Ausbau und Installation Gebäudetechnik

Installation Process Systems15

Start up and Qualification16

Installation Prozessysteme

Inbetriebsetzung und Qualifizierung

2008

Permission Procedure6 Genehmigungsverfahren

4

5

IDMrzDezFeb Okt SepAug OktFebJan NovJul DezMai Jun NovMrz

Detailplanung vorgezogene Bauaktivitäten3 Detailplanung vorgezogene Bauaktivitäten

Fraunhofer IFFIAK Arbeitsbericht 09

Management von Fast-Track-Projekten im Life Sciences-Umfeld

69

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Planung - Konzept bis (Extended) Basic Engineering

Management von Fast Track Projekten im Life Sciences-Umfeld - 9. IAK „Kooperation im Anlagenbau“ 25.06.08 in Magdeburg

Thursday, 11 September 2008Seite 15

Die Planungsphasen bis zum (Extended) Basic

Fixpunkte:� Design Freeze (Definition der grundsätzlichen Lösungen) nach der Konzeptplanung

� Erstellung der Bauantragsunterlagen definiert den „Point of no Return“

Wichtige Ergebnisse des (Extended) Basic Engineerings:� Ausschreibungsunterlagen Long Lead Items zur Anfrage fertiggestellt

� vorgezogene Bauaktivitäten definiert; Ausschreibungsunterlagen fertig zur Anfrage

� notwendige Anträge für die Behörden, fertiggestellt und unterschrieben

ID Konzept und (Extended) Basic Engineering2008

Okt DezNovFebJan SepJ ulMai AugJunAprMrz

1

2

3

6

7

8

KonzeptplanungDesign Freeze(Extended) Basic Engineering

Submission BauantragSpezifikation der LLIDetailplanung vorgezogene Bauaktivitäten

Point of No ReturnAusarbeitung BAuantrag4 Ausarbeitung Bauantrag

5

Genehmigung

Genehmigung

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Dr. Tobias Lücke (LSMW GmbH)

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Thursday, 11 September 2008Seite 16

Design FreezeInhalte Design Freeze nach Konzeptplanung:

� Flächenbilanz abgeschlossen (einschliesslich Technik- und Nebenflächen)

� Funktionallayout mit Hauptequipment, Hygienezonen, Druckstufen und Personal-, Material- und Abfallflüssen

� Block Fliessbilder Prozess, Lüftung, Medien und Elektrosysteme

• Hauptausrüstungsliste mit Verbrauchsangaben (inkl. Gleichzeitigkeit)

• Grobspezifikation Ausrüstungen

• Lüftungskonzept• Prinzipelle Gebäudekonzeption

(Space Management)• Prinzipieller Site Master Plan

Regel: “Lassen Sie sich Zeit, so schwer es auch fällt!!”

Einflüsse von Änderungen

Planung - Behördenengineering

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Management von Fast-Track-Projekten im Life Sciences-Umfeld

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Thursday, 11 September 2008Seite 18

Arten der Genehmigung in Deutschland

Normales Baugenehmigungsverfahren nach „Landesbauordnung“

Anlagentyp nicht gelistet in 4.BImSchV

Verfahren nach BImSchG und UVP

Anlagentyp gelistet in 4.BImSchV, Anhang, Spalte 1 und in UVPG, Anhang 1

Verfahren nach BImSchGAnlagentyp gelistet in 4.BImSchV, Anhang, Spalte 1

Verfahren nach BImSchG und UVP

Anlagentyp gelistet in 4.BImSchV, Anhang, Spalte 2 und in UVPG, Anhang 1

Vereinfachtes Verfahren nach BImSchG

Anlagentyp gelistet in 4.BImSchV, Anhang , Spalte 2

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Thursday, 11 September 2008Seite 19

� Spalte 1 Anlagen:� Anlagen zur Herstellung von Grundarzneimitteln (Wirkstoffen) unter Verwendung

eines biologischen Verfahrens

� Spalte 2 Anlagen:� Anlagen zur Herstellung von Arzneimitteln …. im industriellen Umfang, soweit (a)

Pflanzen oder Pflanzenbestandteile extrahiert, destilliert oder auf ähnliche Weise behandelt werden ……(b)….. ausgenommen Anlagen, die auschliesslich der Herstellung der Darreichungsform dienen

� Achtung: Teilanlagen für die Erzeugung von Strom, Dampf, Wasser usw. können dem BImSchG unterliegen, abhängig vom Brennstoff und der Grösse / Leistung (z.B. Gasturbinen >1MW)

Beispiele für “Spalte 1 und 2 Anlagen” nach 4. BImSchV

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Dr. Tobias Lücke (LSMW GmbH)

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Thursday, 11 September 2008Seite 20

� Dauer der Genehmigungsverfahren:� Bauantragsverfahren: 1-3 Monate (stark von den lokalen Behörden abhängig)� BImSchG-Genehmigung vereinfachtes Verfahren: 3 + 1 Monate� BImSchG-Genehmigung komplettes Verfahren: 7 + 1 Monate

� Frühzeitiges Einbinden der Behörden (noch vor Antragstellung) wird dringend empfohlen� bei Verfahren nach BImSchG erfolgt eine Bündelung des

Genehmigungsverfahrens durch die zuständige Umweltbehörde von Amts wegen� beim einfachen Bauantragsverfahren sind mehrere Behörden einzeln zu

kontaktieren und frühzeitig einzubeziehen: � Bauordnungsamt� Umweltamt� Gewerbeaufsichtsamt� Pharmaüberwachungsbehörde

� Aspekte der Biosicherheit sind zu beachten

Grundsätze zum Behördenengineering

Realisierung - Effiziente Abläufe

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Management von Fast-Track-Projekten im Life Sciences-Umfeld

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Thursday, 11 September 2008Seite 22

Vergabe Prozessausrüstungen und LLIStrategie 1: klassisch

� Einzeleinkauf von Apparaten und Package units

� Einzeleinkauf von Bulkmaterial

� Einzeleinkauf Steuerungs- und Automatisierungssysteme

� Installation durch Montagefirma und Automatisierungsfachfirma

� IBS und Qualifizierung durch USER/CONTRACTOR

Strategie 2: zeitoptimiert

� Analyse Prozess- und Infrastruktursysteme, Definition von Liefereinheiten

� Vergabe kompletter Lieferein-heiten an Lieferanten (inkl. Ausrüstungen, Bulkmaterial, Steuerung)

� Separater Lieferant für übergeordnete Leitsysteme

� CONTRACTOR als mechanischer und automatisierungstechnischer Systemintegrator

� IBS und Qualifizierung unter Nutzung von Ressourcen der Lieferanten

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Thursday, 11 September 2008Seite 23

Zeitoptimierte Strategie – Erfahrungen bei Biopharmazie� Spezialausrüstungen und -systeme werden ohnehin als PU angeboten� Skid und Super-Skid approach wird seit Jahren insbesondere in den USA

selbst für komplexe Prozesssysteme praktiziert (Beispiel Realisierung 20.000 l Fermentationseinheit als sog. Superskid)

� Vorteile: Minimierung der Montageaktivitäten on site� mittlerweile ausreichende Zahl an qualifizierten Lieferanten vorhanden� mitunter Schwierigkeiten, die einzelnen Lieferantenstandards zu

vereinheitlichen (Kompromisse des USERS sind notwendig)� Hybride Vergaben

� Prozesstechnik als Package Units oder als komplette Liefereinheiten (Szenario 2)� Verbindende Systeme, Reinstmedien, Ver- und Entsorgung, CIP/SIP etc. als

Einzelvergabe (Szenario 1)� übergeordnetes Leitsystem als Paket� CONTRACTOR als Systemintegrator im Bereich Rohrleitung und Automatisierung

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Dr. Tobias Lücke (LSMW GmbH)

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Thursday, 11 September 2008Seite 24

Beispiel Skid-Technologie in Biopharmazie

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Thursday, 11 September 2008Seite 27

Bauherrenmodelle

LieferantenProzesssysteme

undProzessinfrastruktur

Bauunternehmen

Bauherr

Fachplaner Prozess

Architekt /Statiker /

Subplaner Bau

Fachplaner TGA Reinraumtechnik

Ausführende FirmenTGA /

Reinraumtechnik

Ausführende FirmenTGA /

Reinraumtechnik

FachplanerProzess

Architekt /Statiker /

Subplaner Bau

Fachplaner TGA Reinraumtechnik

LieferantenProzesssysteme

undProzessinfrastruktur

Bauunternehmen

Bauherr

Projektsteuerer

(Vertrag mit Projektsteuerer)Fachplanervertrag ProzessFachplanervertrag Architekt / StatikerFachplanervertrag TGAFachplanervertrag (-verträge) XXX

Unternehmervertrag RohbauUnternehmervertrag (-verträge) AusbauUnternehmervertrag (-verträge) TGA

Liefervertrag (-verträge) Prozess-systemeLiefervertrag (-verträge) Prozess-infrastruktur

Realisierungs-phase

Planungs-phase

Koordination Verträge

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Management von Fast-Track-Projekten im Life Sciences-Umfeld

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Thursday, 11 September 2008Seite 28

Generalplanermodelle (EPCMV)

Realisierungs-phase

GeneralplanervertragUnternehmervertrag RohbauUnternehmervertrag (-verträge) AusbauUnternehmervertrag (-verträge) TGA + Reinraumtechnik

Liefervertrag (-verträge) ProzesssystemeLiefervertrag (-verträge) Prozessinfrastruktur

Planungs-phase

Koordination Verträge

LieferantenProzesssysteme

undProzessinfrastruktur

Bauunternehmen

Bauherr

Generalplaner

Generalplanervertrag

GU Bau / AusbauGU TGA + Prozessinfrastruktur

Liefervertrag (-verträge) Prozesssysteme

Realisierungs-phase

Planungs-phase

LieferantenProzesssysteme

GU Bau / Ausbau

GUTGA

Reinraumtechnik Prozessinfrastruktur

Bauherr

Generalplaner

Ausführende FirmenTGA /

Reinraumtechnik

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Thursday, 11 September 2008Seite 29

Bewertung Bauherrenmodelle und GP-Modelle

� prinzipielle Trennung zwischen Planungsverantwortung und Verantwortung in der Realisierungsüberwachung von der eigentlichen Realisierung (z.B. Prozessplaner � Maschinenlieferant, Architekt � Baufirma)

� je nach Vergabephilosophie grössere Zahl an Einkaufspaketen (Lieferungen, Leistungen), ggf. Verzögerungen durch Vielzahl von Einzelvorgaben

� hohe Zahl an Schnittstellen � erhöhtes Risiko

� keine wirkliche Kostenverantwortung und Terminverantwortung für das Gesamtprojekt

� Planer hat kein Interesse an Einsparung der Investitionskosten

� je nach Situation z.T. grosse Teams auf Bauherrenseite notwendig (Engineering / Einkauf / Qualifizierung)

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Thursday, 11 September 2008Seite 30

Design / Build-Methode

GeneralplanervertragGU-Vertrag

Realisierungs-phase

Planungs-phase Bauherr

GeneralplanerPlanungsphase

Realisierungsphase

Bauherr

GeneralplanerBewertung:• idealerweise übernimmt

der Generalplaner zu einembestimmten Zeitpunkt auchdie GU-Verantwortung

• minimale Schnittstellen• klar definierte Kosten

und Terminverantwortungfür Gesamtprojekt

• einheitliche Gewährleistungfür alle Anlagenteile

Zentrale Fragestellung:• Wie wird eine wettbewerbsfähige

Umwandlung des Generalplaner-vertrags in den GU-Vertragsichergestellt?

• Wie wird Mitspracherecht des Bau-herrn bei der Auswahl kritischer Systeme (z.B. Prozessausrüstungen)sichergestellt?

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Thursday, 11 September 2008Seite 31

Fallbeispiel Hermes, Wolfsberg (A)

� Ablauf� Konzeptstudie als GP

� Basic Engineering als GP

� GmaxP-Angebot zum Ende Basic

� GÜ-Vergabe an LSMW

� Gemeinsame Vergaben + Bestellungen mit Kunde

� Realisierung als GÜ durch LSMW

Preisstruktur

Teil open – book(z.B. Prozess-ausrüstungen,Logistik, TGA)

Festpreisteil (z.B. Projekt -management, Inbetriebnahme, Qualifizierung)

Garantierter Maximalpreis(GmaxP)

IncentiveProgrammbei Unterschrei-ten des GmaxP

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Management von Fast-Track-Projekten im Life Sciences-Umfeld

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Thursday, 11 September 2008Seite 32

Zusammenfassung

� Zeit- und Kostendruck bei Investitionsprojekten wächst Pharmaindustrie erwartet Antworten von den Anlagenbauern

� Fast Track-Projektrealisierung erfordert strukturiertes Herangehen, um zusätzliche Risiken zu vermeiden, und die Bereitschaft zu Kompromissen in Teilbereichen

� Tools und Abwicklungsmethodik müssen der Dynamik, der Komplexität und dem interdisziplinären Charakter der Projekte entsprechen

� Vielfältige Möglichkeiten zur Vertragsgestaltung und optimale Anpassung an die Projektziele sind möglich (und empfehlenswert)

Management von Fast Track Projekten im Life Sciences-Umfeld - 9. IAK „Kooperation im Anlagenbau“ 25.06.08 in Magdeburg

Thursday, 11 September 2008Seite 33

… noch Fragen??

Dr. Tobias LückeGeschäftsleitung LSMW GmbHTotal Life Science SolutionsLotterbergstr. 30D-70499 Stuttgart

Tel. +49 711 8804 1878Fax +49 711 8804 1888Mail [email protected]

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Dr. Tobias Lücke (LSMW GmbH)

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ICH BEDANKE MICH FÜR IHRE AUFMERKSAMKEIT

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Management von Fast-Track-Projekten im Life Sciences-Umfeld

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Birgit van Bergen und Brigitte Wentzky TechDo GmbH, Recklinghausen und Sasol Germany GmbH »Auftragsabwicklungsunterstützung und kundengerechte Projektdokumentation«

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Birgit van Bergen geboren 1964 in Sao Paulo, Brasilien

Funktion Direktor Vertrieb

in Firma TechDo GmbH

weitere Funktionen Leitung Marketing

Werdegang Studium an der Fernuniversität Hagen – Literatur, Geschichte und Jura für Wirtschaftswissenschaften

Anschließend Tätigkeit im Bereich Vertrieb und Marketing bei 3M Deutschland in Neuss

2004 Wechsel zu Microsoft Germany in den verantwortlichen Vertrieb für das Segment oberer Mittelstand

Seit September 2007 verantwortlich für Marketing und Vertrieb in der TechDo GmbH

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Brigitte Wentzky geboren 1967 in Essen

Titel Dipl.-Wirt. Ing.

Funktion Betriebsingenieurin

in Firma Sasol Germany GmbH

Werdegang 1986 – 1991 Studium Chemieingenieurwesen in Aachen und Coventry

1991 – 1994 Aufbaustudium Wirtschafts- ingenieurwesen in Pforzheim und Lille

1994 – 1999 Thyssen Industrie AG: Export von Rohrleitungen und Formstücken

Transol Chemiehandel GmbH: Aufbau neuer Produkte

Zunächst RWE DEA, später Sasol Germany GmbH:

1999 – 2005 Technisches Controlling (Verhand- lung technischer Dienstleistungs- verträge innerhalb des Chemie- parks)

seit 2005 Betriebsingenieurin

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4 Auftragsabwicklungsunterstützung und kundengerechte Projektdokumentation Birgit van Bergen (TechDo GmbH), Brigitte Wentzky (Sasol Germany GmbH)

Die TechDo GmbH ist ein seit 2002 tätiges Unternehmen in den Bereichen Automatisierungstechnik, individuelle und spezielle Softwareentwicklung, Internetanwendungen und Hardwareentwicklung und innovativer und führender Spezialist für Technische Anlagendokumentation. Unabhängig von Anlagen- und Instandhaltungsstrategien müssen sich die Betreiber von heutigen Produktionsanlagen vielen Herausforderungen stellen:

� weltweiter Wettbewerb ( innerhalb der Sites) � Qualität als Herausforderung � Reduzierung von Zykluszeiten � Reduzierung der Rüstzeit � Reduzierung der Kosten ( Instandhaltung und Fertigung) � Erweiterung von Kapazitäten

Um erfolgreich auf dem globalen Markt agieren zu können ist eine effiziente Produktionssteuerung bzw. Projektplanung zwingende Voraussetzung. Im Spannungsfeld zwischen externen Anforderungen, unternehmerischen Zielen und gesetzlichen Vorgaben muss eine Anlage produktiv, kosteneffizient und auch flexibel geführt werden können. Weitere Anforderungen sind: Erhöhung der Betriebszeiten und Produktivität bei gleichzeitiger Verringerung von Maschinen bzw. Anlagenausfällen und Instandhaltungskosten. Die Sicherheit der Anlagen durch Unfallreduzierung sowie den gesetzlichen Anforderungen besonders im Bereich des Umweltschutzes müssen parallel dazu gewährleistet sein – und das über den gesamten Life-Cycle hinweg. Definition Life-Cycle Prozess: Wir verstehen unter Life-Cycle Prozess die ganzheitliche Betrachtung des Anlagenbetriebs unter Berücksichtigung der technischen und organisatorischen Parameter mit dem Fokus der Maximierung des Gesamtnutzens einer Anlage – das entspricht der gesicherten Bewirtschaftung einer technischen Anlage.

Fraunhofer IFFIAK Arbeitsbericht 09

Birgit van Bergen (TechDo GmbH) undBrigitte Wentzky (Sasol Germany GmbH)

84

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Neben Controlling und Reduzierung von Kosten und Planung von Kapazitätserweiterungen gehören: Technische Dokumentation und Progress Reporting, Document Controlling Zur AV: Maschinen und Anlagenmanagement, effiziente Instandhaltung Techn. Betriebsführung: Vorbereitung, Planung und Controlling Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, bedarf es einer Software, die diese komplexen Herausforderungen abbilden kann, dabei gleichzeitig einfach in die bestehenden Prozesse integriert und einfach zu bedienen ist. In den meisten Unternehmen finden wir eine technische Heterogenität vor. Es werden unterschiedliche Systeme zur Organisation des Unternehmens wie auch zum Betreiben von Anlagen eingesetzt, z.B. unterschiedliche Hardwareplattformen, Betriebssysteme, Netze usw. Hinzu kommen noch syntaktische und semantische Heterogenitäten, soll heißen: unter-schiedliche Bezeichnungen, wie z.B. Datentypen, Wertebereiche… Prozess- und anlagenrelevante Daten werden nicht zentral gemanagt, sondern sind über viele unterschiedliche Medien und Insellösungen über das gesamte Unternehmen verteilt. Informationen müssen in einem u. U. sehr langwierigen Prozess im wahrsten Sinne des Wortes zusammengesucht werden. Diese Informationen sind zur Erstellung von ausschreibungsfähigen Unterlagen, die immer Basis eines Angebotes sind, zwingend erforderlich. Eine Software zur technischen Anlagendokumentation muss nicht nur den Anforderungen der Betreiber gerecht werden, sondern sich auch der Herausforderung stellen, eine Anlage abzubilden und diese Informationen erfassen, bearbeiten, nutzbar machen und archivieren. Dabei müssen die bisher getrennt arbeitenden Informationssysteme integriert werden. Die Komplexität einer Anlage wird mit TechDo IS komplett abgebildet. Alle technisch relevanten Informationen zum Betreiben eine Anlage werden bis ins Detail abgebildet. Diese Informationen werden dann aufbereitet und dienen als Basis z. B. zur Erstellung von ausschreibungsfähigen Unterlagen, die immer Basis zur Erstellung von Angeboten und Aufträgen ist. Für Betreiber von Anlagen wie auch für beauftragte Dienstleister grundsätzliche Voraussetzung zur Planung und Umsetzung von z.B. Reparaturen oder zur Planung von Stillständen bzw. Revisionen. Bevor ich Ihnen die Optimierung bei der Auftragsbearbeitung mittels TechDo IS genauer vorstelle, möchte ich das Wort an Frau Wentzky weiterreichen. Fr. Wentzky leitet im Chemiepark Marl die EA-Anlage des Unternehmens Sasol Germany GmbH und wird

Fraunhofer IFFIAK Arbeitsbericht 09

Auftragsabwicklungsunterstützung und kundengerechte Projektdokumentation

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Ihnen über ihre praktischen Erfahrungen mit dem Einsatz von TechDo IS berichten. Der Fokus der Betreiber von Produktionsanlagen liegt auf:

� Erhöhung und optimaler Nutzung der Lebensdauer von Anlagen und Geräten

� Verbesserung der Betriebssicherheit � Erhöhung der Anlagenverfügbarkeit � Optimierung von Betriebsabläufen � Reduzierung von Störungen � Vorausschauender Planung von Kosten

All diese zentralen Informationen müssen zu jedem Zeitpunkt darstellbar und verfügbar sein, damit alle relevanten Prozesse dokumentiert und kalkuliert ausgeführt werden können. Im Idealfall sollen die bisherigen sequentiellen Prozesse in parallele Aktivitäten gewandelt werden. Grundvoraussetzung ist eine effektive Informationsbereitstellung. Die Datenqualität (DATA-QUALITY) ist somit ein entscheidender Kostenfaktor. Die Qualität der gestellten und Informationen entscheidet über eine schnelle Vorbereitung, Planung und Umsetzung eines Projektes. Dies hat für den Anlagenbetreiber wie auch für den Dienstleister den Vorteil der Planbarkeit und Kostenkontrolle. Beispiel: Ausschreibung: Eine aussagekräftige und detaillierte Ausschreibung er-möglicht:

� Firmeneigene Instandhaltung: schnelle und effiziente Planung und Umsetzung des internen Betriebsauftrages

� Controlling der Kosten durch Vergleich – durch das Prinzip der Nachhaltigkeit und der Informationstransparenz werden die Kosten und Aufwände nicht nur im aktiven Prozess, sondern auch schon vorbereitend um ein Vielfaches gesenkt. Als Beispiel: Sasol Germany GmbH: ca. 70% der vorbereitenden Tätigkeiten für einen zukünftigen geplanten Stillstand sind mit der technischen Dokumentation durch TechDo IS schon erfasst.

� Optimierung der Instandhaltung durch aussagekräftige Vergleiche und Analysen über Monate und Jahre hinweg – für Betreiber wie auch für Dienstleister:

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Birgit van Bergen (TechDo GmbH) undBrigitte Wentzky (Sasol Germany GmbH)

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� Bewertung der Auslastung und Produktivität von Maschinen und Aggregaten.

� Schnelles und aussagekräftiges Angebot des Dienstleisters auf die Anforderungen des Betriebes ausgerichtet. Die Planung über den Einsatz von Personal, Planung und Beschaffung von Ressourcen wird erleichtert und kann schneller umgesetzt werden.

� Technische Lösungsvorschläge können zielgerichtet empfohlen werden

� Exaktere Wirtschaftlichkeitsbetrachtung � Organisatorische Vorgaben können verbindlich in das Angebot

aufgenommen werden; realistische, vergleichbare Kostenschätzungen sind möglich.

� Basis der Predictive und Preventive Maintenance ist das zukunftgerichtete Wissen über erkennbar oder messbar verschleißende Bauteile. Dieses Wissen wird über Informationstransfer und Informationstransparenz ermöglicht.

� Anlagenrentabilität � Anlagensicherheit � Anlagenverfügbarkeit � Kostenminimierung � Wirtschaftlichkeitsoptimierung � Optimierung der Nutzungsdauer � Verbesserung der Zuverlässigkeit

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Auftragsabwicklungsunterstützung und kundengerechte Projektdokumentation

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The Revolution OfTechnical Documentation

© by TechDo GmbH 2008

TechDo IS(06/2008)

11. Wissenschaftstagen des IFF Magdeburgvom 25.06 und 26.06.2008

Thema: Auftragsabwicklungsunterstützungund kundengerechte Projektdokumentation

Frau Birgit van Bergen TechDo GmbHFrau Dipl.- Ing. Brigitte Wentzky Sasol Germany GmbH

richtung weisend

TechDo GmbHSASOL Germany GmbH

The Revolution OfTechnical Documentation

© by TechDo GmbH 2008

TechDo IS(06/2008)

TechDo GmbH

Seit 2002 Ieistungsstarker und zuverlässiger Partner für:

Technische Dokumentation AutomatisierungstechnikIndividuelle Softwareentwicklung Spezial Softwareentwicklung Internetanwendungen Hardwareentwicklung (z. B. Personalzeiterfassung)

richtung weisend

Fraunhofer IFFIAK Arbeitsbericht 09

Birgit van Bergen (TechDo GmbH) undBrigitte Wentzky (Sasol Germany GmbH)

88

Page 97: Innovative Lösungen zur Auftragsabwicklung im Anlagenbau · PDF fileLinde Engineering Linde AG Geschäftsbereich Linde Engineering 24 Projektablauf Linde Integrated Management System

The Revolution OfTechnical Documentation

© by TechDo GmbH 2008Folie 3 (06/2008)

TechDo IS

TechDo IS

Herausforderungen

weltweiter Wettbewerb ( innerhalb der Sites)Qualität als HerausforderungReduzierung von Zykluszeiten Reduzierung der RüstzeitReduzierung der Kosten ( Instandhaltung und Fertigung)Erweiterung von Kapazitäten

The Revolution OfTechnical Documentation

© by TechDo GmbH 2008Folie 4 (06/2008)

TechDo IS

Das Ziel: Gesicherte Bewirtschaftung von Industrieanlagen

Life- Cycle- Prozess

ObjektorientierteAnlagendokumentation

ERP-Systeme(z.B. SAP,Navision)

BetrieblicheAnlagen-struktur

Planbare AV, ProzesssteuerungAVPlanung

Standard Arbeitspläne, LeistungspaketeTechnischeBetriebsführung

Fraunhofer IFFIAK Arbeitsbericht 09

Auftragsabwicklungsunterstützung und kundengerechte Projektdokumentation

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Page 98: Innovative Lösungen zur Auftragsabwicklung im Anlagenbau · PDF fileLinde Engineering Linde AG Geschäftsbereich Linde Engineering 24 Projektablauf Linde Integrated Management System

The Revolution OfTechnical Documentation

© by TechDo GmbH 2008Folie 5 (06/2008)

TechDo IS

Technische Anlagendokumentation

Stammdaten

Rep-Plan

Arbeits-listen

Ressourcen-verwaltung

Berichte / Reportings

CAD

DMV

Schnittstellen

Kalkulationen

Primavera

MS-Projekt

Impress / SAP

individuelle

The Revolution OfTechnical Documentation

© by TechDo GmbH 2008Folie 6 (06/2008)

TechDo IS

Technische Dokumentationen mit TechDo IS

Dokumenten-verwaltung

Lizenz-, Ressourcen- u. LiegezeitenManagement

Objekt-orientierte

AnlagenDokumentationen

Wartungs-u. Revisions

Planung

Arbeitsvorbereitungund Reparaturplan-

erstellung

je EquipmentTechnische Identifizierung, AKZ, SAP-Nummer, Klasse, Anlage, System, Equipmentnr., GIS, TAR- Nummer und weitere technische MerkmaleStücklisten, Materiallisten, Bestellliste, Arbeitslisten, etc.Apparate-Zeichnung, Skizzen, Lageplan, etc.Dichtungen / EinbautenSicherheitshinweiseArbeitsablauf , je Gewerk, Zeit, Faktoren, Kosten, AuftragsnummerSteckscheiben, Berstscheiben, Presskreise, SV, R&I Schemasonstige Hinweise z. B. QS

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Birgit van Bergen (TechDo GmbH) undBrigitte Wentzky (Sasol Germany GmbH)

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Page 99: Innovative Lösungen zur Auftragsabwicklung im Anlagenbau · PDF fileLinde Engineering Linde AG Geschäftsbereich Linde Engineering 24 Projektablauf Linde Integrated Management System

1

Sasol Germany GmbHDie Sasol Germany GmbH ist Teil des Öl-, Gas und ChemieunternehmensSasol Ltd. mit Sitz in Johannesburg/Südafrika. In Deutschland befindensich Werke in Marl, Witten, Brunsbüttel und die Zentrale in Hamburg

Das Sasol Werk Marl besteht aus11 Produktionseinheiten imChemiepark Marl, mitten im Herzenvon Europa.

Mitarbeiter in Marl: 705Kapazität: 900.000 t/aUmsatz:

2

Produkte

Sasol Germany GmbH ist führenderHersteller von Waschmittelrohstoffen. UnserProduktportfolio umfasst u.a. Intermediates wie Ethylenoxid, Ethoxylate, Fettalkohole, Alkylphenole und Alkanolamine.

Unsere Produkte werden bei der Herstellungvon Kosmetika, Wasch- und Reinigungsmittelund Textilhilfsmitteln eingesetzt.

Fraunhofer IFFIAK Arbeitsbericht 09

Auftragsabwicklungsunterstützung und kundengerechte Projektdokumentation

91

Page 100: Innovative Lösungen zur Auftragsabwicklung im Anlagenbau · PDF fileLinde Engineering Linde AG Geschäftsbereich Linde Engineering 24 Projektablauf Linde Integrated Management System

3

3

10

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1

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2

6 6

7

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EOAminesGlycolsTHMMARLIPALLAS/FAESParaffinsulfonateMARLONAlkylphenolHP-HydrogenationMARLOTHERM

12345

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EOAminesGlycolsTHMMARLIPALLAS/FAESParaffinsulfonateMARLONAlkylphenolHP-HydrogenationMARLOTHERM

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789

6

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Leased AreasSasol Germany GmbH

Sasol Marl

3

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6 6

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EOAminesGlycolsTHMMARLIPALLAS/FAESParaffinsulfonateMARLONAlkylphenolHP-HydrogenationMARLOTHERM

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85

11

4

EOAminesGlycolsTHMMARLIPALLAS/FAESParaffinsulfonateMARLONAlkylphenolHP-HydrogenationMARLOTHERM

12345

789

6

1110

EOAminesGlycolsTHMMARLIPALLAS/FAESParaffinsulfonateMARLONAlkylphenolHP-HydrogenationMARLOTHERM

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6

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Leased AreasSasol Germany GmbH

Sasol Marl

Leased AreasSasol Germany GmbH

Sasol Marl

Sasol Germany GmbH, Werk Marl

Revisionsabstellungin der EO-Fabrik

4

Revisionsabstellung 2007 in der EO-Fabrik

Revisionsarbeiten118 Apparate

82 Rohrleitungssyteme36 Sicherheitsventile

286 Regelventile64 Motoren92 Blenden

148 Analysen448 Sicherheitsprüfungen

DiverseInstandsetzungsarbeitenModifikationsarbeiten

Einbindungen aus dem Debottleneck-Projekt

Katalysatorwechsel an 3 Reaktoren

Umfang der Arbeiten

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Birgit van Bergen (TechDo GmbH) undBrigitte Wentzky (Sasol Germany GmbH)

92

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5

EO Revisionsvorbereitung 2007

Revisionsarbeiten

Erstellen von Reparaturplänen und –listen mit TechDo IS

Ausschreibungen

Kostenmanagement

Terminplanung(für alle Arbeiten) Ausführung

Die Daten für die Ausschreibungsunterlagen, die Materialbestellungen und die Terminplanung wurden aus den Reparaturplänen übernommen

Vorkalkulationen können durch Verknüpfung mit LV-Datenbankendurchgeführt werden

6

EO Revisionsvorbereitung 2007

Reparaturpläne mit TechDo IS

Reparaturlisten je Gewerkund/oder je Equipment

Fraunhofer IFFIAK Arbeitsbericht 09

Auftragsabwicklungsunterstützung und kundengerechte Projektdokumentation

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7

EO Revisionsvorbereitung 2007

Reparaturpläne mit TechDo IS

Dokumentation der Prüfung vor Ort

8

EO Revisionsvorbereitung 2007

Reparaturpläne mit TechDo IS

Erstellung von Materiallisten

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Birgit van Bergen (TechDo GmbH) undBrigitte Wentzky (Sasol Germany GmbH)

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9

EO Revisionsvorbereitung 2007

Zusammenstellung aller einzusetzenden Gewerke je EquipmentUnmittelbare Dokumentation der durchgeführten PrüfungGraphische Darstellung aller durchzuführenden Arbeiten, die auch als Laufkarte für die Handwerker einzusetzen sindVerknüpfungen zwischen Zeichnung, Stammdaten und ReparaturdatenDadurch z.B. automatischer Materialauszug, der u.a. wichtig für die Bestückung des Dichtungscontainers oder die Beschaffung von sonstigen Materialien istAutomatische Equipmentliste je Gewerk als Basis für die AusschreibungenErleichterung bei der Festlegung des Arbeitsumfangs für nachfolgende Revisionsabstellungen

Vorteil von Reparaturplänen mit TechDo IS

10

Ausblick für die EO- Revisionsabstellung 2012

Ergänzung von Fotos und Anlagenkoordinaten in den ReparaturplänenErweiterung des Einsatzes von Reparaturplänen insbesondere im Bereich Armaturen und EMRDie Verknüpfung zwischen TechDo IS und unserer Abrechnungsdatenbank befindet sich in der PrüfungNutzung der Daten auch für das TagesgeschäftGgf. Automatisierung der Datenübergabe zwischen SAP, TechDo IS und Primavera

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Auftragsabwicklungsunterstützung und kundengerechte Projektdokumentation

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The Revolution OfTechnical Documentation

© by TechDo GmbH 2008Folie 13 (06/2008)

TechDo IS

TechDo IS

Logistische Informationsbeschaffung als Basis einer konsequenten Optimierung des Anlagenbetriebes und Folgeprozesse wie z.B. ausschreibungsfähige Unterlagen oder Auftragsoptimierung:

Voraussetzung: effektive Informationsbereitstellung

1. Zuverlässig und kontinuierlich2. Rechtzeitig3. Vollständig4. Ergonomisch logisch aufbereitet5. Revisionssicher und archivierbar6. Just in Time für verantwortliche Fachbereiche verfügbar

The Revolution OfTechnical Documentation

© by TechDo GmbH 2008Folie 14 (06/2008)

TechDo IS

TechDo IS

Erstellung von ausschreibungsfähigen Unterlagen als Grundlage für ein Angebot / Arbeitsvorbereitung

1. Technische Dokumentation der gesamten Anlage2. Nutzungsdokumentation3. Instandhaltungsdokumentation4. Instandsetzungsdokumentation5. (Lager-) Materialkatalog6. Ersatzteilkatalog7. Standardleistungsverzeichnis (inkl. AW`s und Kalkulationen)

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Birgit van Bergen (TechDo GmbH) undBrigitte Wentzky (Sasol Germany GmbH)

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The Revolution OfTechnical Documentation

© by TechDo GmbH 2008Folie 15 (06/2008)

TechDo IS

TechDo IS

Anlagenbau RückführungEntsorgungAnlagenbetrieb

- Informationsfluss – Informationslogistik -

Bewertung VerhandlungAusschreibung Angebot Auftrag

ProjektplanungProjektdefinitionProjektgenehmigung

Genaue Bestimmung der ErfüllungsanforderungenRealistische Kostenschätzung

The Revolution OfTechnical Documentation

© by TechDo GmbH 2008Folie 16 (06/2008)

TechDo IS

Zusammenfassung

Nachhaltigkeit, Know-How Sicherung / WissensmanagementKostenreduzierung durch Maximierung der gesicherten Bewirtschaftung,Ressourcenplanung und BeschaffungsmanagementZentrale Dokumentation schafft effiziente Arbeitsabläufe mitkontrolliertem und planbarem und ReparaturmanagementZentrale Dokumentation ist Voraussetzung für eine funktionierende Arbeitsvorbereitung und Steigerung der ArbeitsproduktivitätSchaffung von InformationstranzparenzSteigerung der Effektivität und höherer Nutzungsgrad der AnlagenEffiziente Instandhaltungsplanung verringert LCC Preventive und Predictive Maintanance

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Auftragsabwicklungsunterstützung und kundengerechte Projektdokumentation

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The Revolution OfTechnical Documentation

© by TechDo GmbH 2008

TechDo IS(06/2008)

TechDo GmbHSASOL Germany GmbH

Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit

richtung weisend

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Birgit van Bergen (TechDo GmbH) undBrigitte Wentzky (Sasol Germany GmbH)

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Dr.-Ing. Steffen Simon MCE Industrietechnik Ost GmbH, Leuna »Instandhaltungsgerechte Gestaltung von Anlagen für optimierte Life Cycle Kosten«

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Dr.-Ing. Steffen Simon geboren 1957 in Stalinstadt

Titel Dr.-Ing.

Funktion Leiter Akquisition Deutschland

in Firma MCE Industrietechnik Ost GmbH

weitere Funktionen Projektleiter Outsourcing

Werdegang Gruppenleiter Projektkoordinierung, EKO Stahl

Abteilungsleiter Flexibles Maschinen System, EKO Stahl

Leiter Marketing & Vertrieb, DSD Anlagenbau/ Ferrostaal

Projektleiter Outsourcing, Ferrostaal IPS

Geschäftsführer, Ferrostaal Maintenance Nord

Projektleiter Outsourcing, MCE Industrietechnik

Geschäftsführer, MCE Industrietechnik Nord

Leiter Akquisition Deutschland, MCE Industrietechnik

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5 Instandhaltungsgerechte Gestaltung von Anlagen für optimierte Life Cycle Kosten – Anspruch und Praxis Dr.-Ing. Steffen Simon

MCE AG ist ein führendes Unternehmen für Errichtung und Technische Service (Instandhaltung). MCE bietet als Life Cycle Partner primär in der Prozessindustrie in den Branchen Öl/Gas, Chemie, Energieerzeugung und -verteilung, Pharma und Biotechnologie sowie Metallurgie und Papier umfassende Dienstleistungen in den Hauptgewerken EMSR, Maschinen- und Anlagentechnik an. Über das Center of Maintenance, Methods and Technology (CMMT) der MCE stehen Experten mit einem breiten Methodenspektrum und Werkzeugen für unsere Kunden zur Verfügung. Veränderte Umweltbedingungen erfordern ein Umdenken Rasant steigende Energiekosten, globalisierte Märkte, Wettbewerbs- und Kostendruck, Vernetzte Kulturen und Organisationen, verschärfte Umweltauflagen, Komplexität der Anlagen etc. prägen die aktuelle Wirtschaftssituation. In dieser Umwelt wird für das Thema der Kostensenkung das Modell der Life Cycle Costing immanent wichtig. Die Betrachtung der Kostenentwicklung über einen langen Zeitraum führt zu wesentlichen Überlegungen, neuen Lösungsansätzen und zukunftsorientierten Maßnahmen im Kontext Design, Betrieb und Technischer Service. Dilemma der Instandhaltung und der Betreiber/Hersteller Die Instandhaltung gewinnt immer mehr als eigenständige interdisziplinäre Funktion innerhalb der Wertschöpfungskette eines Unternehmens an Bedeutung. Die direkten Kosten für Instandhaltung werden in der EU auf ca. 1.500 Mrd. EURO geschätzt. Die indirekten Instandhaltungskosten liegen schätzungsweise bei 7.500 Mrd. Euro. Ein riesiges Potential für Einsparungen. Die Situation der Instandhaltung ist geprägt durch kapitalintensive Produktionsanlagen, Forderungen nach einer hohen Verfügbarkeit und Zuverlässigkeit, eine gefragte Identifikation des Produktionspersonals mit den Anlagen, verbesserter Kommunikation, vermehrten Kostentransparenz sowie Transparenz des Anlagenzustandes. Verstärkt werden die technischen Lösungen im Gesamtkontext von externen Einflussfaktoren wie Umwelt, Recht, soziale Komponenten bestimmt. Im

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Instandhaltungsgerechte Gestaltung vonAnlagen für Optimierte Life Cycle Kosten

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Laufe der Zeit hat sich der Blickwinkel auf das Ausfallverhalten von Anlagen verändert. All diese Rahmenbedingungen definieren für die Instandhaltung das Ziel: Gewährleistung der Funktionssicherheit aller Produktionsanlagen, Sicherung der geforderten Verfügbarkeit und anlagenbedingte Produktionsqualität bei möglichst geringen Kosten im Laufe des Lebenszyklus. Es gilt das Minimumprinzip. Das Dilemma der Instandhaltung wird damit gekennzeichnet durch die Anforderungen - Kosten versus Verfügbarkeit und den umzusetzenden Maßnahmen – Planung versus Zufall (Risiko). Dilemma der Betreiber ist die Prognostizierbarkeit der Umweltbedingungen im Zeitraum des Life Cycles. Insbesondere bei langlebigen Investitionsgütern kann sich der Prognosezeitraum bis zu 20 Jahren erstrecken. Die Anpassungsfähigkeit der Konstruktion, das Design an die sich ändernden Umweltbedingungen, wie Normen, Technologien, Produktinnovation, Verfahrenstechnik etc. ist aus dem Design heraus gefragt. Ein ständiges Feedback der Betreiber und Instandhaltung an den Hersteller führt zu einer Minimierung des Risikos späterer explodierender Kosten. Es stellt sich die Frage: Wie viel Verfügbarkeit und Zuverlässigkeit ist notwendig? Welche Kosten fallen im Laufe des Lebenszyklus an? Welche Entscheidungen und Vorgaben sind für eine wirtschaftliche zuverlässige Lösung im Rahmen der Designphase, Investition und Nutzungszeit zu treffen? Welche Instandhaltungsstrategie ist geeignet? Welche Hilfsmittel führen zu einer notwendigen Transparenz? Wie sind Kommunikation und Informationsaustausch zwischen Betreiber, Hersteller und Instandhalter zu gestalten? Zuverlässigkeit um jeden Preis Die Zuverlässigkeit einer Anlage oder Komponente ist stets von der Sicherheit und der Verfügbarkeit geprägt. Beide Faktoren werden vom Risiko, bestehend aus dem Produkt von Eintrittswahrscheinlichkeit und Folgekosten beeinflusst. Betreiber, Hersteller und Instandhalter sind gleichsam an der Gestaltung der Risikominimierung bei maximaler Wirtschaftlichkeit beteiligt. Mit der Konstruktion werden ca. 10% der Life Cycle Kosten verbraucht, jedoch ca. 80% bis 85% der Folgekosten festgelegt. Für den Betrieb von Pumpen fallen z. B. in der Betriebszeit ca.

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50% der Kosten an. Die Instandhaltung verursacht ca. 40% der Aufwendungen. Zur Sicherung einer wirtschaftlichen Lösung bei maximaler Zuverlässigkeit sind Designer Betreiber und Instandhalter aufgefordert in jeder Phase des Lebenszyklus Vergleichsbetrachtung für Entscheidungen durchzuführen. Das Life Cycle Costing auf Basis der Kapitalwertmethode bietet hierfür eine Grundlage für optimale Lösungen. Diese Methode wird zurzeit in der Praxis nicht konsequent genug angewendet, gewinnt jedoch an immenser Bedeutung. In der Betriebsphase sind Methoden und Strategien zur Kostentransparenz, eines bestimmungsgemäßen Gebrauchs der Anlagen sowie einer Lean Maintenance Strategie zu realisieren und monitoren. Die wirtschaftlichen Entscheidungen sind stets unter einem vertretbaren Gesamtrisiko zu treffen. Somit sind die Kenntnisse über die Anlagen, deren Zustand, das Sicherheitsrisiko, die Lebensdauer und Ausfallwahrscheinlichkeit sowie die Konsequenzen aus dem Totalausfall eines Systems unerlässlich. Damit lassen sich Maßnahmen ableiten, kostenmäßig bewerten und der priorisierten Entscheidung zuführen. Schärfen des Kostenbewusstseins Um das Kostenbewusstsein zu schärfen, ist die Wechselwirkung zwischen direkten und indirekten Folgekosten während der Nutzungsphase zu berücksichtigen. Eine Ganzheitliche Betrachtung aller Kosten fördert das Verständnis. Dabei ist eine klar definierte und transparente Kostenstruktur hilfreich. Die gegenseitige offene Kommunikation führt zu einem besseren Kennen lernen der Denkweise des Partners. Eine ausgewogene Strategie zwischen Instandhaltung, Modernisierung und Investition (System kommunizierender Röhren) bietet i. R. den Optimierungserfolg. Das Erkennen der wesentlichen Verlustquellen in den einzelnen Life Cycle Phasen - Entwurf, Entwicklung, Errichtung, Betrieb etc. - ist entscheidend für den richtigen Ansatz zur Kostensenkung. Nur die richtige Ansprache und Priorisierung der Verlustquellen führt ganzheitlich zu den gewünschten Kostensenkungen im Lebenszyklus einer Anlage. Ca. 60% der technischen Schwachstellen werden nicht durch die Instandhaltung erzeugt. Sie werden in den Phasen Entwurf und Entwicklung festgelegt. Ca. 20% der

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Instandhaltungsgerechte Gestaltung vonAnlagen für Optimierte Life Cycle Kosten

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Schwachstellen können aus der Phase des Betriebs bei einer Mitwirkung der Instandhaltung beziffert werden (Folie 10). Während der Betriebsphase können ca. 10% der Schadensarten auf die Nutzung mit den verbundenen Verschleißerscheinungen zurückgeführt werden. Ca. 80% bis 90% sind den Prozessen und Produkten in den Anlagen ursächlich zuzuweisen. Aus Sicht der Kosten werden ca. 80% durch Produkt- und Prozesseinfluss generiert. 20% entfallen auf technische und nutzungsbedingte Schäden. Somit ergeben sich erste Erkenntnisse für erste Handlungsfelder. Erstens ist das Kostenbewusstsein eines jeden Beteiligten zu schärfen. In abhängig vom Anlagentyp und der Branche kann die Werthaltigkeit der eigenen Arbeit variieren. Die Kostenverantwortung ist für alle gleich anzusetzen. Ein Verharren in gewohnten Denkschemata ist abzulegen. Es sind durch Synchronisation der Landkarten der Life Cycle Partner sowie innovatives denken Kostensenkungspotentiale zu erschließen. Langfristige Kooperationen sind anzustreben. Fazit aus Sicht des Instandhalters zum Betreiber und Anlagenhersteller Aus Sicht des Servicedienstleisters müssen Betreiber und Hersteller mit dem Instandhalter einen intensiven Austausch von Anforderungen und technischen Daten realisieren. Das Anforderungsprofil für den Lieferanten ist in Form eines Pflichtenheftes zu fixieren. Dabei sind die Grundsätze und Vorgaben an ein instandhaltungsgerechtes Design und wirtschaftlichen Instandhaltungseignung einzubeziehen. Der künftige Servicepartner ist frühzeitig in diesen Prozess einzubinden. Wesentlich für eine wirtschaftliche Instandhaltung ist die vollständige Anlagen- und Wartungsdokumentation des Lieferanten. In das Instandhaltungshandbuch sollten die Erkenntnisse aus der Entwicklung und die Erfahrungen aus Projekten mit Kunden einfließen. Ein Feedback aus der Betriebszeit hat der Instandhalter an den Betrieb und dem Lieferanten im Gegenzug zu leisten (Win-Win). Mit der Lieferung und Inbetriebnahme sind die künftigen Instandhaltungsmitarbeiter zu qualifizieren. Hierzu ist bereits in der Designphase ein Anforderungsprofil zu erstellen und die notwendigen Ressourcen und Maßnahmen zu planen.

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Aufwand-Nutzensbetrachtung, Life Cycle Costing – Entscheidungshilfen Für die Kostensenkungsprogramme, welche mehr als 45% der befragten Unternehmen einer BMBF Studie aus 2006 als Strategie benannten, sind je nach Art des Investitionsgutes differenzierte Strategien für die Investitionsentscheidung auszuarbeiten. Dabei sind für das Kostensenkungsprogramm die Leitlinien einer ganzheitlichen und dynamisierten Betrachtungsweise unter sich ändernden Umweltbedingungen erfolgsrelevant. Ganzheitliche Werteorientierungen (Verlustquellen in den Segmenten Anlage, Personal, Material und Energie) bilanziell wichtig. Nur Transparenz schafft die Basis für den Erfolg. Ein weiterer Grundsatz der Nachhaltigkeit. Life Cycle Costing ist eine Kostenmanagement-Methode, die die Entwicklung eines Produktes, einer Technischen Einheit (Equipment, Anlage) von der Idee bis zur Rücknahme/Rückbau betrachtet (Lebenszyklus). (Wikipedia) Dabei werden nur die negativen Zahlungsströme - Ausgaben – betrachtet, Erlöse werden vernachlässigt. Es gibt zwei entscheidende Optionen. Erstens: Niedrige Anschaffungskosten bei hohen Folgekosten. Alternativ können höhere Anschaffungskosten durch den Ausgleich der niedrigeren Folgekosten kompensiert werden. Den Vorteil einer derartigen Betrachtung mittels Life Cycle Costing ist u. a. in der Identifizierung von Kostentreibern, einem Vergleich von Varianten und der Lieferung von wichtigen Informationen für eine frühe Optimierung in der Entwurfsphase zu sehen (Folie 16). Für die Umsetzung einer wirtschaftlichen Planung und Durchführung der Instandhaltung im Life Cycle sind vier Grundstrategien im Kontext mit der Unternehmensstrategie des Betreibers in der Phase der Anlagenweiterentwicklung zu realisieren. Neben der Effizienzsteigerung und dem Einsatz von Instandhaltungsmethoden steht die Aufrechterhaltung des Abnutzungsvorrates im Mittelpunkt der Kostenreduktion und Verfügbarkeitssteigerung bzw. -bewahrung. Das Instandhaltungsengineering mit den Gebieten Konstruktion und Technischer Diagnose sind Grundbausteine diese Strategie. Eine stringente Budgetplanung und Controlling schaffen die notwendige Transparenz. Für die Budgetentscheidung existieren Entscheidungshilfen auf Basis einer

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Instandhaltungsgerechte Gestaltung vonAnlagen für Optimierte Life Cycle Kosten

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Risikoanalyse sowie der Bewertung möglicher Folgekosten im Sinne des Minimumprinzips und des Life Cycle (Folie 17). Durchgängige Strategie und Systemlösungen der Instandhaltung Handlungsstränge für ein proaktives Gestalten des Life Cycle zwischen Hersteller (Design), Betreiber und Instandhalter sind in Folie 18 abgebildet und werden nachfolgend im Detail ausgeführt.

� Rollenverständnis und Committment � Instandhaltungsgerechtes Design � Risikomanagment � Methoden, Tools, Technologie und Technische Diagnose � Ganzheitliche Betrachtungsweise � Durchgängigkeit in Strukturen und Technischen Dokumentation � Qualifizierung und Förderung der Mitarbeiter (Langzeitlernen).

Rollenverständnis und Datenaustausch Der Datenaustausch zwischen Hersteller und Betreiber ist nach einer Studie des BMBF 2006 als zu schwach ausgeprägt bezeichnet. Rund 42% der Hersteller gaben an, dass sie keine Daten an den Betreiber weitergeben. Auf Seiten der Betreiber sind dies ca. 52%. Externe Servicepartner haben aus Erfahrung der MCE einen ähnlich mangelhaften Informationsaustausch zu verzeichnen. Hier liegen Potentiale für die Kostensenkung durch mangelnde dem Wettbewerbsgedanken geopferte Informationspolitik. In der Praxis bestehen ferner Unterschiede im Rollenverständnis der Partner Hersteller, Betrieb, Servicepartner. Das äußert sich z. B. im Zurückhaltenden von notwendigen Informationen und/oder Übergabe gefilterter Daten für ein Feedback (Folie 20). Auch unter Beachtung des Wettbewerbsgedankens oder des Abhängigkeitsbedenkens ist der Nutzen aus einer engen Kooperation als größer einzuschätzen. Durch eine transparente Zuordnung der Funktionen in der Partnerschaft (Vertragsbasis) kann in den zugewiesenen Verantwortungsbereichen der Partner kreativ agieren. Die Kommunikation kann strukturiert und effizient erfolgen. Investitionen im Verantwortungsbereich sind planbar (Folie 21).

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Instandhaltungsgerechtes Design Für die effiziente und effektive Instandhaltung ist ein instandhaltungs- und zuverlässigkeitsgerechtes Design nach den Technischen Regeln (siehe VDI 2246) unabdingbar. Aus den Feedbacks der Instandhaltung und Betreiber sind die Erfahrungen in den Gestaltungsprozess aktiv mit einzubinden. Equipments und Anlagen sind nach einem optimalen Schädigungsverhalten, dem angestrebten Instandhaltungskonzept und der Formierung einer effizienten Durchführung der Instandhaltung zu gestalten und auszulegen. Elemente der Instandhaltungsgerechten Konstruktion sind u. a. in der Standardisierung, der Möglichkeit zur effizienten Diagnose, einer Konstruktion zur Vermeidung von Folgeschäden, einer effektiven De- und Montage einschließlich möglichst wartungsfreien Betriebs zu sehen. Der Arbeitsschutz und die Sicherheit sind relevante Gestaltungsprämissen. Risikomanagement in allen Life Cycle Phasen zur Zielerreichung Der Design-Prozess ist flankiert von unterschiedlichen Risiken. Diese Risiken, wie z. B. Designrisiko (Zuverlässigkeit, Systemauslegung, Strukturierung etc.), sind intensiv in der Entwurfsphase mit dem Betreiber und dem Instandhalter zu identifizieren, zu quantifizieren, zu bewerten und zu kommunizieren. Ein zielbewusstes Risikomanagement führt zu antizipativen Lösungen zur Risikovermeidung. Entsprechende Tools mit Präventionsausrichtung wie das RCM (Realiability Centered Maintanance), flexible Organisationsstrukturen und ein stringentes Controlling der Zielvorgaben unter Einbeziehung aktueller Umweltbedingungen unterstützen diesen Prozess. Aus dem Designprozess direkt übergehend können mit den oben erwähnten Tools und Methoden nahtlos die unter den jeweiligen Betriebsbedingungen neu entstehenden Risken anlagenspezifisch in interdisziplinären Teams systematisch analysiert und ein Maßnahmenpaket zur Kostensenkung/ Verbesserung abgeleitet werden. Mittels Risikoentscheidungsmatrizen (Folie 25) werden parallel die Steuerung und Planungsprozesse der Instandhaltung in der Betriebsphase maßgeblich im Sinne der Effizienz (Planungsgrad) mit gesteuert und das Kostenbudget (LCC) beeinflusst.

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Instandhaltungsgerechte Gestaltung vonAnlagen für Optimierte Life Cycle Kosten

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Methoden, Werkzeuge, Technologien, Technische Diagnose Ein erweiterter Mix an Methoden, Werkzeugen, Diagnoseverfahren und Technologien stehen dem Instandhalter unterstützend in der Nutzungsphase des Life Cycles zur Verfügung. Wesentlich sind dabei die in den Vorphasen gewonnenen Erkenntnisse, Daten und technischen Systeme problemarm zu überführen bzw. anzuwenden (Folie 26). Für die Analyse der Verbesserungspotentiale speziell der Instandhaltungsorganisation und der tangierenden Prozesse wie z. B. Einkauf und Materialwirtschaft benutzt Die MCE ihr bewährtes Analyse-Tool MainScan, basierend auf dem „Best of Class“ Prinzip. Durch die systematische Befragung und Auswertung werden Profile erstellt und Verbesserungsmaßnahmen für kurz- bis mittelfristige Aktionen in Abstimmung mit dem Betreiber und ggf. Hersteller abgeleitet. Ein wesentlicher Bereich der Bewertung des Zustands von Abnutzungsvorräten ist die technische Diagnose in der Vielfalt ihrer Techniken und Verfahren. Entscheidend für den optimalen Einsatz ist die in der Entwurfsphase bereits eingebrachten und umgesetzten konstruktiven Elemente des Designs von geeigneten Messstellen und der Wahl sowie Anzahl der Sensoren und Auswerteeinheiten. Über den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess werden in der Nutzungsphase technische, organisatorische Änderungen im Design, der Verschleißfestmachung, Beseitigung von Engpässen und Prozessabläufen schrittweise umgesetzt. Das Einbringen von Vorschlägen aus der Arbeitnehmerschaft ist ein Garant für den Fortgang des Prozesses. Die dabei gewonnenen Ideen und Informationen sind in Datenbanken zu speichern und auch den strategischen Partnern im Sinne der Zielvorgabe – Minimale Life Cycle Kosten zugängig zu machen. Ganzheitliche Betrachtung Zur Maximierung der Anlagennutzung bei effizientem Ressourceneinsatz ist eine Ganzheitliche Betrachtung und Handlungsweise umzusetzen. Neben dem Design sind im Kontext der Kooperation fachgebietsübergreifend alle Potentiale aus der Mitarbeiterförderung und -qualifizierung, der Logistik, der Analytik, Technologie, der Kommunikation und der Gestaltung des Arbeitsumfeldes wichtig für das Erreichen des Kostensenkungsziels. Dazu bedarf es eines hohen Engagements aller Partner.

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Die in der Praxis erzielbaren Resultate, welche direkt oder indirekt in die Kostensenkung einfließen sind in Folien 36 zu sehen. Wesentliche Faktoren sind die Produktivitätssteigerung, eine Reduzierung der Störungen bis zu 90%. Die Qualitätssteigerung führt zur Senkung von Verlusten aus Prozessfehlern, Defekten und Reklamationen. Personalkosten und Instandhaltungskosten können bis zu 30% gesenkt werden. Eine Bestandsreduzierung von Ersatzteilen und Material von bis zu 50% sind ausgewiesen. Sicherheit und Umweltschutz sowie verbesserte Quoten im KVP-Prozess kennzeichnen die Fortschrittspotentiale. Durchgängige Strukturen und Dokumentation Zur Planung, Arbeitsvorbereitung und Abbildung der Instandhaltungsarbeiten werden aktuelle, voll-ständige und reproduzierbare Technische Dokumentationen und Daten in möglichst elektronisierter Form benötigt. Diese Unterlagen und Dokumente sind bereits nach den später anzuwendenden Normen und Formaten während der Designphase zu erstellen und chronologisch in den Folgephasen von den Partnern weiterzuführen. Durchgängig gestaltete IPS und CAE-Systeme wie COMOS PT iAge oder TechDo, wie sie von MCE genutzt werden unterstützen den Dokumentations- und Änderungsdienst effizient. Zur durchgängigen Begleitung des Life Cycle vom Design über die Betriebs- bis zur Rückbauphase bietet MCE das Softwaresystem iAge auf Basis Comos PT an. Das Softwarepaket umfasst Module der Konstruktion (CAD) und der Instandhaltung. Mehr als 200.000 Komponenten stehen in einem Baukasten incl. der technischen Datenblättern für das Systemdesign und Dokumentation der Instandhaltung zur Verfügung. Die Meldungen, Planung der Wartung und Inspektion, sowie die Rückmeldung des Aufwands und Schadenskennungen sind im Instandhaltungsmodul an Datenbanken gekoppelt. Diese können über zertifizierte Schnittstellen an andere ERP-Systeme angedockt werden. Mit der durchgängigen Lösung können durchgängige Änderungen im Design bis zur Dokumentation realisiert werden. Die aus dem Betrieb und der Instandhaltung gewonnenen Daten (Historien) werden equipmentbezogen in die Datenbanken nach klarer Anlagenstruktur eingepflegt. In Kombination mit dem Erfahrungswissen, Inspektionsdaten und Betriebsdaten können treffsichere Prognosen zum Anlagenzustand bzw.

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Instandhaltungsgerechte Gestaltung vonAnlagen für Optimierte Life Cycle Kosten

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Grundlagen zur Schwachstellenbeseitigung abgeleitet werden. Diese Daten sind insbesondere für die Hersteller als Feedback von Interesse. Qualifizierung und Förderung der Mitarbeiter Gut qualifizierte und motivierte Mitarbeiter sind die wesentlichen Assets heutiger hochprofitabler Unternehmen. MCE führt gezielt Qualifizierungs- und Förderungsprogramme auf allen Funktionsebenen durch. Die Instandhalterschule (Sieger Maintenance Avard 2008 T.A. Cook) wird von den gewerblichen Fachkräften intensiv genutzt, um das Wissen im Fachgebiet theoretisch wie praktisch zu vervollkommnen. In enger Kooperation mit Herstellern von Komponenten werden diese Schulungen durchgeführt. Ein reger Erfahrungsaustausch wird in diesen Veranstaltungen zwischen den Partnern gepflegt. Schulungen des Betreiberpersonals führt MCE im Rahmen der Vermeidung von Fehlern z. B. Beim Anfahren von Pumpen durch. Ergänzt werden diese Maßnahmen durch turnusmäßige Workshops, einem jährlich organisierten Erfahrungsaustausch zwischen Betreiber, Hersteller und Hochschulen anlässlich des MCE Technologietages. Fazit Als Fazit für Handlungsebenen für eine gelebte und erfolgreiche Life Cycle Partnerschaft bei Erzielung minimaler Kosten sind folgende Faktoren zu benennen: Transparenz und Kommunikation zwischen den Partnern, eine Feedback-Kultur in und zwischen den einzelnen Life Cycle Phasen, ein intensives Risikomanagement insbesondere in der Entwurfsphase am Anfang des Life Cycles, das instandhaltungsgerechte Design zur Zuverlässigkeitssicherung, ganzheitliche sowie innovative Lösungsansätze, eine durchgängige Dokumentation mittels EDV, die Schaffung und konsequente Anwendung von effizienten zielbringenden Werkzeugen und Methoden. Wesentlich für den nachhaltigen Erfolg ist eine dynamische Anpassung der Methoden und Strategien an die sich ändernden Umweltfaktoren über den Lebenszyklus.

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Dr.-Ing. Steffen Simon (MCE Industrietechnik Ost GmbH)

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MCE AGIndustrieserviceDr. Simon

Instandhaltungsgerecht Gestaltung von Anlagen für optimierte Life Cycle Costing

9. Industriearbeitskreis „Innovative Lösungen zur Auftragsabwicklung im Anlagenbau“

Magdeburg, 25.06.2008

SimonMCE AG Industrieservice IFF 25.06.2008 - 2 -

Dr.-Ing. Steffen Simon

Seit 2003 Leiter Akquisition DeutschlandMCE AG, UB Industrieservice

Seit 2002 in der MCE tätig als Projektleiter Outsourcing, Geschäftsentwicklung

Studium an der Technischen Universität Dresden – Fabrikplanung und Organisation

Tätigkeiten:� Geschäftsführer� Projektleiter Outsourcing� Leiter Marketing und Verkauf� Abteilungsleiter Ersatzteilfertigung� Projektkoordinierung

Email:

[email protected]

Mobil: ++49 172 355 7474

Tel.: ++49 3461 43 2991

Fax.: ++49 3461 43 2701

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Instandhaltungsgerechte Gestaltung vonAnlagen für Optimierte Life Cycle Kosten

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SimonMCE AG Industrieservice IFF 25.06.2008 - 3 -

MCE AG

Die MCE Gruppe erzielte

mit ca. 8.300 Mitarbeitern

einen Umsatz von rund

1.100 Mio. €

WIR LEBEN INDUSTRIE.

Life Cycle Partner MCE

Stand 31.12.2007

SimonMCE AG Industrieservice IFF 25.06.2008 - 4 -

MCE AG - Leistungsportfolio

Verknüpfung von Anlagenbau und Industrieservice

AnlagenbauPlanung und Errichtung von Teil- und Gesamtanlagen für Industrie und Infrastruktur

� Öl / Gas� Chemie / Petrochemie� Biotechnologie / Pharma / Feinchemie� Metallurgie� Papier /Zellstoff� Energieerzeugung / -verteilung� Sonstige Industrie

IndustrieserviceFührender Serviceanbieter in der Prozessindustrie

� Full Service Partnerschaften� Instandhaltungsdurchführung� Anlagenrevision� Revamps� Engineering� Materialwirtschaft� Allgemeine Standort-Services

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Dr.-Ing. Steffen Simon (MCE Industrietechnik Ost GmbH)

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SimonMCE AG Industrieservice IFF 25.06.2008 - 5 -

Agenda

Veränderte Umwelt – Dilemma der Instandhaltung

Verlustquellen des Anlagenmanagements im Life Cycle

Handlungsstränge zur Kostenminimierung mittels LCC

Instandhaltungs- und zuverlässigkeitsgerechte Anlagen

Aktionsfelder für Hersteller, Produktion, Instandhaltung

Erfahrungen und Beispiele aus der MCE Praxis

SimonMCE AG Industrieservice IFF 25.06.2008 - 6 -

Veränderte Umwelt

� Rasant steigende Energiekosten

� Globalisierung der Märkte mit erhöhtem Wettbewerbs- und Kostendruck

� Verstärkte Vernetzung der Kulturen und Organisationen

� Verschärfte Rahmenbedingungen zum Umweltschutz

� Komplexität der Anlagen und gestiegener Automatisierungsgrad

� Neue innovative Technologien und Techniken

� Anforderungen an die Qualifikation der Mitarbeiter, Flexibilität etc.

Analysten rechnen mit weiter steigendem Ölpreis. 06. Juni 2008

Öl-Bosse sehen Preissprünge gelassen. 09. Juni 2008

BP warnt vor Engpässen beim Öl. 12. Juni 2008

Zankapfel Öl – G8 Wirtschaftsminister bangen wegen des hohen Ölpreises um Wirtschaftswachstum . 14. Juni 2008

Fraunhofer IFFIAK Arbeitsbericht 09

Instandhaltungsgerechte Gestaltung vonAnlagen für Optimierte Life Cycle Kosten

115

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SimonMCE AG Industrieservice IFF 25.06.2008 - 7 -

Das Dilemma der Instandhaltung

Ressourcen, Wirtschaftlichkeit,

Flexibilität

Der optimistische Dienstleister

Transparenz & Kommunikation

Ganzheitliche Sichtweise

Kreativität, Innovationsfähigkeit,

Motivation

Quelle: In Anlehnung an IPH Dr. Stender 2006

SimonMCE AG Industrieservice IFF 25.06.2008 - 8 -

Dilemma des Herstellers, Betreibers

Planung, Entwicklung

(Kundenanforderung)Fertigung

Montage,

IBN, TestsBetrieb, Nutzungsphase

Demontage,

Rückbau

Lebenszyklus

AnforderungsprofilMarktanalyseStand der Technik

BauteiltoleranzenFertigungsverfahr.Werkstoffe

MontagetoleranzenAnlagenumfeldHilfsstoffe

Prognosehorizont Planung

Zeit

BudgetProzessbedingungRohstoffeEnergieMaterialUmwelt

Umwelt

Kenntnisstand

Prognosehorizont Fertigung, Montage

Prognosehorizont BetriebFeedback

Vorschau

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Dr.-Ing. Steffen Simon (MCE Industrietechnik Ost GmbH)

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SimonMCE AG Industrieservice IFF 25.06.2008 - 9 -

Kostenbewusstsein schärfen

Sihn, TU Wien 2006

� Ganzheitliche Betrachtung über die Instandhaltungsebene hinaus� Klare Struktur der Kosten und Aufdeckung der Verursacher, Verlustquellen � Transparenz und Kommunikation zum gegenseitigen Vorteil der Parteien

SimonMCE AG Industrieservice IFF 25.06.2008 - 10 -

Gründe für technische Schwachstellen

Entwurf

Entwicklung

Errichtung

Betrieb

Andere100%90%

70%

60%

30%Instandhaltung nicht involviert

Ergebnis einer Untersuchung:

an 950 Bauteilen über eine Periode von 6 Jahren in der Prozeßindustrie

Ursachen für Technische Schwachstellen

Quelle: MCE, Spörk 2005

Fraunhofer IFFIAK Arbeitsbericht 09

Instandhaltungsgerechte Gestaltung vonAnlagen für Optimierte Life Cycle Kosten

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SimonMCE AG Industrieservice IFF 25.06.2008 - 11 -

Verlustquellen in der Wertschöpfung (1)

Verlustquellenin der Wertschöpfungskette

Indirekte Kosten(Produkt, Prozess, Nutzung)

Direkte Kosten(Instandhaltung)

50%

40%

10%

-

10

20

30

40

50

Produktschäden Prozessschäden Nutzungsschäden

Schadensart [%]

80%

20%

-

20

40

60

80

Produkt-, Prozessschäden Nutzungsschäden

Anteil Schadenskosten [%]

Quelle: Winkler TMM Ismaning 2008

SimonMCE AG Industrieservice IFF 25.06.2008 - 12 -

(Kosten-) Bewusstsein schärfen

Instandhaltungsintensität (IH-Kosten/WBW in%)� Bewusst werden der Werthaltigkeit der

eigenen Arbeit im Kontext des Life Cycles und richtiges Rollenverständnis

� Sich dem Partner öffnen – Betreiber, Hersteller, Instandhalter

� Das Verharren im gewohnten „Schubladendenken“ aufgeben

� Interdisziplinäres Denken, ganzheitlich Denken

� Eingehen auf Bedürfnisse des anderen Partners durch Kommunikation, Synchronisation der jeweiligen „Landkarte“ – Aktives Zuhören

� Neue innovative Mehrwerte schaffen und einbringen - Kundenzufriedenheit

LCC von Pumpen

LCC für Pumpen

5% 10%

85%

Anschaffung Maintenance Energie

Fraunhofer IFFIAK Arbeitsbericht 09

Dr.-Ing. Steffen Simon (MCE Industrietechnik Ost GmbH)

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SimonMCE AG Industrieservice IFF 25.06.2008 - 13 -

Ein erstes Fazit

� Mit 10% der Aufwendungen werden mit Abschluss der Designphase bis zu 80% der nachfolgenden Nutzungszeit im Life Cycle festgelegt

� Verlustquellen werden bis zu 90% durch Prozess- und Produktschäden verursacht

� Die direkten IH-Kosten werden zu ca. 20% durch Nutzungsschäden bestimmt

� Die Verbesserung der Kostensituation ist im Kontext Betreiber, Hersteller, Technik/Instandhaltung gemeinsam zu gestalten

� Kommunikation ist entscheidend zur Fehlervermeidung (ca. 70% entstehen Fehler durch mangelnde Kommunikation), Kundenzufriedenheit schaffen

� Transparenz ist ein wesentlicher Schlüsselfaktor zur Erkennung und Vermeidung von Verlusten, EDV-Hilfsmittel zielführend einzusetzen

� Die Instandhaltung mindert eingetretene Schäden auf ein wirtschaftlich vertretbare Maß

SimonMCE AG Industrieservice IFF 25.06.2008 - 14 -

Ziel der Unternehmen - Kostensenken

Quelle: Kajüter, WWU Münster 2007

Ca. 45% aller Unternehmen haben die Senkung der Kosten als Strategieziel fixiert (BMBF Studie, FVI 2006).

Für langlebige Investitionsgüter ist die Nutzungsphase relevant. Über die Zeit kumulieren die Nutzungskosten.

Kostensenkungsprogramme müssen ganzheitlich und dynamisch betrachtet werden. Sie sind den Umweltbedingungen anzupassen.

Ganzheitliche Werteorientierungen dienen als Bemessungsgrundlage.

LCC bietet einen Lösungsansatz. Es gilt das Prinzip: Weglassen was nicht notwendig ist.

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Instandhaltungsgerechte Gestaltung vonAnlagen für Optimierte Life Cycle Kosten

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SimonMCE AG Industrieservice IFF 25.06.2008 - 15 -

Life Cycle Costing

Life Cycle Costing ist eine Kostenmanagement-Methode, die die Entwicklung eines Produktes, einer Technischen Einheit (Equipment, Anlage) von der Idee bis zur Rücknahme/Rückbau betrachtet (Lebenszyklus). (Wikipedia)

Dabei werden nur die negativen Zahlungsströme - Ausgaben – betrachtet, Erlöse werden vernachlässigt.

Option 1: Sehr niedrige Anschaffungskosten, hohe Folgekosten

Option 2: Kompensation hoher Anschaffungskosten durch niedrige Folgekosten

AusgleichAusgaben

Anschaffungskosten

Betriebskosten

Rückbaukosten

Ausgaben

Zeit Zeit

SimonMCE AG Industrieservice IFF 25.06.2008 - 16 -

Nutzen des Life Cycle Costing

Nutzen Life Cycle Costing

� Identifizierung von Kostentreibern (Equipmentebene, Funktionsebene)

� Ökonomischer Vergleich von Produk(tionsvarianten

� Frühe wirtschaftliche Optimierung der Herstellungs-, Nutzungs-, und Rückbaukosten

� Betrachtung des Lebenszyklus aus Sicht der Instandhaltung und Endverbrauchers (Qualität, Termin, Umwelt) – kostenintensive Nutzungsphase

� Liefert wichtige Informationen z. B. für Prognosen, Risikobeherrschung

� Marketinginstrument (Energie, Mehrwertdienste)

� Unterstützt Entscheidungsprozesse bzgl. Nachhaltigkeit, Feedback to Design

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SimonMCE AG Industrieservice IFF 25.06.2008 - 17 -

4 Strategien zur Kostensenkung

2. Alles bleibt beim Gleichen + Beschleunigte Prozesse (Effizienz, Senkung Administration, Weglassen)

2

3. Änderung der IH-Strategie, Optimierte Methoden, Nachhaltige Ausnutzung vorhandener PotentialeErweiterung Drittmarkt

3

4. Gezielte technische Maßnahmen verbunden mit Investitionen in die Anlagen (Anlagenvorrat halten oder verbessern)

4

Kostensenkungspotential1. Alles bleibt beim Gleichen + Billigere Arbeitskräfte, Tarifanpassung, Verlängerung Arbeitsstunden 1

Kurzfristig MittelfristigNiedrig HochEffekte

Zeitdimension

SimonMCE AG Industrieservice IFF 25.06.2008 - 18 -

Handlungsstränge

1. Klares Rollenverständnis– Betreiber, Hersteller,

Instandhalter - Committment

3. Risikomanagement in allen Phasen des Life Cycles für

sichere Prognose und Prävention4. Anwendung innovativer

Methoden, Diagnose und Tools zur Vermeidung von

Verlusten, zur Senkung LCC

5. Ganzheitliche Betrachtungder Kosten im Life Cycle und

Auswirkungen bei Sicherung der Kundenzufriedenheit

6. Durchgängigkeit in Strukturen, QM und Transparenz (Techn. Dokumentation, Historien,

Kennzahlen etc.

7. Qualifizierung und Förderung des Mitarbeiter aller beteiligten Partner, Feedback-

Kultur

2. IH-gerechtes Design von Komponenten und Anlagen,

IH-Planung, AV

AV – ArbeitsvorbereitungQM - Qualitätsmanagement

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Instandhaltungsgerechte Gestaltung vonAnlagen für Optimierte Life Cycle Kosten

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SimonMCE AG Industrieservice IFF 25.06.2008 - 19 -

1. Rollenverständnis - Kommunikation

Der Datenaustausch zwischen Anlagenhersteller und Betreiber ist zu schwach ausgeprägt.

Quelle: Bandow, 2006 – BMBF-Studie

Welche Daten erhält der externer Servicepartner (Dienstleister)?

SimonMCE AG Industrieservice IFF 25.06.2008 - 20 -

1. Rollenverständnis - Kommunikation

� „Betriebsdaten aus laufenden Anlagen sind schwer zugänglich, da diese oft auch dem Anlagenbetreiber intransparent sind.“.

� „Der Hersteller erhält nur gefilterte Daten vom Betreiber.“

� „Für kontinuierliche Verbesserung bedarf es eines leistungsfähigen Regelkreises…“.

� „Anlagenhersteller bekommen kein Feedback, d. h. keine Feldinfomationen, Sie haben eine Holschuld.“

� „Hersteller geben Daten nicht weiter, um ein Abhängigkeitsverhältnis aufrechtzuerhalten oder aufzubauen.“

Informationen, die sich Betreiber vom Hersteller wünschen

Quelle: Bandow, 2006 – BMBF-Studie

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SimonMCE AG Industrieservice IFF 25.06.2008 - 21 -

1. Rollenverständnis

Betreiber Hersteller Instandhaltung

� Weiterentwicklung Verfahren und Produkte (F+E)

� Aufgabenstellung an das Anlagendesign (Pflichtenheft), Funktionen klar formulieren und gewichten

� Vermarktung Produkte

� Zuverlässigkeits- und Verfügbarkeitssteuerung

� Budgetierung und Controlling Kosten im LCC

� Sicherheits- und Umweltstandards

� Qualitätsmanagement

� Mitarbeiterentwicklung, Qualifikation

� Planung, Instandhaltungsgerechtes Anlagen-Design gemäß Betreiber-anforderungen

� Zuverlässigkeits- und Risikobewertungen

� Technische Dokumentation gemäßPflichtenheft

� Instandhaltungsdokumentation, Wartungs- und Inspektion, Instandsetzung

� Standardisierung

� Einhaltung technischer Normen, gesetzlicher Vorschriften

� Spezialservice

� Planung und Durchführung der Inspektion, Wartung und Instandsetzung von Komponenten, Anlagen

� Verbesserung, Instandhaltungs-engineering

� Einführung und Anwendung von Instandhaltungsmethoden

� Schwachstellenbehebung, Technische Diagnose, IH-Technologien,

� Technische Dokumentation und Feedback zu IH-Aktivitäten

� Qualifizierung Mitarbeiter, Wissensmanagement

� IH-Controlling, Kennzahlen, Benchmarks

SimonMCE AG Industrieservice IFF 25.06.2008 - 22 -

2. Instandhaltungsgerechtes Design (1)

Anlagen und Komponenten müssen eine Instandhaltungseignung haben (VDI 2246).

� Wirtschaftlich (Life Cycle Costs, Ressourcen, Nachhaltigkeit)

� Erschwernisfrei (Arbeitsschutz, Effizienz)

� Gefährdungsfrei (Arbeitssicherheit, Umweltschutz)

IH- und zuverlässigkeitsgerechtes Design

Optimales Schädigungs-verhalten

BerücksichtigungIH-Konzeption

Gestaltung günstigeIH-Durchführung

� Schädigung infolge normaler Funktion

� … infolge Zufallsursache

� Vermeiden von Folgeschäden

� Effekt. Nutzungsdauer

� Abgestimmtes Schädigungsverhalten

� Diagnosegerechtes Design

� Baugruppenstruktur

� Wartung und Inspektion

� Instandsetzung (De- und Montage)

� Lagerfähigkeit

� Zugänglichkeit

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Instandhaltungsgerechte Gestaltung vonAnlagen für Optimierte Life Cycle Kosten

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SimonMCE AG Industrieservice IFF 25.06.2008 - 23 -

2. Instandhaltungsgerechtes Design (2)

IH-gerechtes Design

Diagnosegerecht. Design

Standardisierung

Folgeschäden

Wartungsgerecht � Wartungsfrei� Wartungsarm� Tribologie, Schmierstoffe

� Frühwarnsysteme � Sollbruchstellen� Not-Aus-Systeme� Redundanz

� Ersatzteile, Beschaffung� Gleiche Baureihen, Typen� Normen (DIN, ANSI)

� Messstelle (Übertragungsfkt.)� Wahl Verfahren, Sensorik

� De-/Montage (Zubauen)� Sauberkeit, Sicherheit� Struktur, Baugruppen

SimonMCE AG Industrieservice IFF 25.06.2008 - 24 -

3. Risikomanagement (Design-Phase)

Risikomanagement

Identifizieren Quantifizieren Bewerten Kommunizieren

Investitionsrisiko(Liquidität)

Designrisiko(z. B. Zuverlässigkeit)

Auslastungsrisiko(Markt, Absatzprognose)

Anpassungsrisiko(Anforderung, Fähigkeit)

Umweltrisiko(Gesetze, Normen)

Beschaffungsrisiko(Lieferant, Preis)

Betriebsrisiko(Mitarbeiter, Nutzung)

Risiko

� Ausfalleffektanalyse FMEA, RCM (Fehlerbaum, Ereignisbaum)

� Entscheidungsbaumanalyse� Organisationsstrukturen� Controlling in den Design-Phasen

Tools

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3. Risikomanagement (Nutzungs-Phase)

� Antizipation von Gefährdungen im Betrieb � Präventionsmaßnahmen für Design, Investition, IH-Strategie, Organisation, KVP-Prozess etc.

� Prioritäten für Einstufung von Aufträgen nach Dringlichkeit, Reaktion

� Fixieren des Planungsgrades, (Effizienz, Komplexität, Koordinierung)

� Ableitung geeigneter Sicherheits- und Umweltmaßnahmen etc.

Risikoentscheidungsmatrix

Entscheidungshilfe für Vor-Ort-Einschätzung von Risiken im Rahmen der Instandhaltung (RCM)

Quelle: Karl, Bayernoil 207

SimonMCE AG Industrieservice IFF 25.06.2008 - 26 -

4. Methoden, Diagnose, Tools

Mix von Methoden und Tools in allen Phasen anwenden und weiterentwickeln.

Methoden, Tools, Technologien,

Diagnoseverfahren

Verschleißfestmachung,Zuverlässigkeit

Risiko-ManagementRCM, FMEA, ABC, …

Analysen-ToolsMainScan, Wertstrom, …

Condition Monitoring(Technische Diagnose)

Kennzahlen, Benchmarks

Technologien(EDV, RFID, Teleservice)

Kommunikation,Qualifizierungs-Methoden

CAE-Technologien, Konstruktion, Simulation

Strategiemanagement

Beschaffungs- und Lagermanagement

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SimonMCE AG Industrieservice IFF 25.06.2008 - 27 -

7. MAINSCAN - qualitative Beurteilung der IH-Organisation

Nr. Analysenkomponenten I II III IV V0 - 2 Punkte 3 - 4 Punkte 5 - 6 Punkte 7 - 8 Punkte 9 - 10 Punkte

A GENERELLE ORGANISATION

A.1 Organisationsform des Gesamtunternehmens (dokumentiert, genehmigt) informell

patriarchalisch; zu differenziert

Funktional; bürokratisch

Stab-Linien oder M atrix; bürokratisch

Stab-Linien oder M atrix

optimal

A.2 Bestehen einer (schriftlich dokumentierten) Ziel- & Strategieplanung / Marktbeurteilung / Konkurrenzanalyse, die auch regelmäßig überprüft w ird

fehltkaum

verwertbarunvollständig

ergänzungs-bedürftig

komplett

A.3 Sind Gesetze, Bestimmungen, Entwicklungen etc. zu erw arten, die Ziele, Strategien und Taktiken des Gesamtunternehmens beeinflussen w erden/können?

ja, relevant für Gesamtunterne

hmen

betreffen wesentliche

Bereiche des Unternehmens

betreffen Randbereiche

des Unternehmens

nicht in unmittelbarer

Zukunftnein

A.4 Verlauf des Gesamtpersonalstandes (P) der letzten drei Jahre im Verhältnis zum Anlagenumfang (A)

P +A +

P +A =

P =A +

P -A =

P- -A +

A.5 Entw icklung von Umsatz (U) und Gewinn (G) in den letzten 3 Jahren

U -G -

U =G -

U =G =

U =G +

U +G ++

A.6 Organisationsform der IH-Abteilung (dokumentiert, genehmigt) informell patriarchalisch gewachsen brauchbar

Stab-Linien oder M atrix

optimal

A.7 Verlauf des IH-Personalstandes (IH-P) der letzten drei Jahre im Verhältnis zum Anlagenumfang (A)

IH-P +A +

IH-P +A =

IH-P =A +

IH-P -A =

IH-P- -A +

A.8 Verhältnis von dispositiven (Angestellte) und operativen (Arbeiter) Personalanteil in Abhängigkeit des Leistungsspektrums

starke Angestellten-Überhöhung

(> 1:2)

fehlende Dispositions-

kapazität

Angestellten-Überhöhung

großteils ausgewogenes

Verhältnis

optimales Verhältnis,

lfd. angepasst

vorhandene Ausprägung

Methoden, Tools - MainScan Analyse

2

4

6

8

10

Ablauforganisation

Aufbauorganisation

Arbeitsplatz- / Arbeitsflussgestaltung

Zeitwirtschaft / Kapazitäts- u. Terminplanung

Materialwirtschaft

Mitarbeiter

Instandhaltungsstrategie

Kennzahlen

IH-Contolling

EDV-Hilfsmittel

Maßnahmen zur Erhöhung des Anlagennutzungs-grades

In- u. Outsourcingvon Leistungen

Erfahrungen aus Analysen div.IH-Organisationen

� Questionnaire

� Best Practise Lösungen

� Bewertungssystem

� Auswertealgorithmus

� Grafische Darstellung

Erkennen von Verbesserungspotentialender Instandhaltung –Best of Class, Feedback to Design

SimonMCE AG Industrieservice IFF 25.06.2008 - 28 -

Methoden, Tools - Verbesserungspotential?

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

Anlagen

Produktivität

Organisation

Steuerung

Methoden

Kosten

Ersatzteile

Werkstatt

Dokumentation

Personal

Kommunikation

Training/Schulung

0%10%20%

30%40%

50%60%70%

80%90%

100%

Anlagen

Produktivität

Organisation

Steuerung

Methoden

Kosten

Ersatzteile

Werkstatt

Dokumentation

Personal

Kommunikation

Training/Schulung

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Methoden, Tools - TPM

Quelle: Stupp, TRW 2006

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Methoden, Tools - Technische Diagnose (1)

Quelle: Heuvel 2006

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Methoden, Tools - Technische Diagnose (2)

Neuhaus, Summit 2006

� Bereits in der Design Phase Bestimmung von Messanforderungen für die Technische Diagnose

� Auswahl geeigneter Sensoren

� Bestimmung der Messstellen und Messart (online, offline)

� Antizipatives Einbringen von technischen Innovationen für die Perspektive (z. B. RFID, Prognosemethoden aus bekannten Informationen)

� Elektronische Visualisierung und Auswertung der Daten (Leitstand)

SimonMCE AG Industrieservice IFF 25.06.2008 - 32 -

Methoden, Tools - Schwachstellenanalyse

� Kostentreiber analysieren� Problemerkennung, Ursachenanalyse (PIT, EIT)� Maßnahmen vorschlagen und kommunizieren� Verbesserungsmaßnahme umsetzen?!

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Technische Diagnose - Bitumenpumpe

Schädigung einer Bitumenförde-Pumpe

Analyse� Historie: 3 Ausfälle in 3 Mon.

� Verschleiß Zahnräder

� Hohe Ausfallzeit infolge fehlender Ersatzteile

� Fehlender Filter für Schmutz

Maßnahmen� Schutzfilter� Reinigung der Fahrzeuge

SimonMCE AG Industrieservice IFF 25.06.2008 - 34 -

5. Ganzheitliche Betrachtung

Aktives und motivierendes Arbeitsumfeld

Minimierung wesentlicher Verlustquellen

Effektiver Ressourceneinsatz,

optimale Logistik

Schulung Mitarbeiter in anlagenbezogenen

Kompetenzen

Senkung der Lebenszyklus-Kosten

Kommunikation von Feedbackdaten zwischen Hersteller und Betreiber

Verbesserte Zuverlässigkeit der

Anlagen (F+E, KVP)

Anwendung innovativer und bewährter Methoden

Tools, Technologien

Maximale Anlagennutzung bei effizienten

Ressourceneinsatz

In Anlehnung an Biedermann, Summit 2006

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Auswirkungen Ganzheitliches AM – Praxis

AM – Anlagenmanagement

SimonMCE AG Industrieservice IFF 25.06.2008 - 36 -

5. Durchgängigkeit - Struktur, Dokument.

Durchgängige Gestaltung und Übergabe von qualifizierten, vollständigen, aktuellen, elektronisierten leicht handhabbaren Technischen Dokumentationen (Zeichnungen, R+I-Schemata, Datenblätter, Stücklisten)

Durchgängige Gestaltung Technische Strukturen im EDV-Systemen auf Basis CAE-Lösungen (Design bis Arbeitsvorbereitung IH) – iAge, TechDo

Vollständige Historien über den Life Cycle, gebunden an das Equipment

Einfache, auf das Wesentliche focusierte Schadenskennungen, Kennzahlen für die Schwachstellenanalysen und den Verbesserungsprozess

Wissensmanagement-System, wo die Erfahrungen vom Hersteller, Betreiber und Instandhalter einfließen (WIN-WIN-Situation), Zugriffsmöglichkeit sicherstellen (Feedback-Funktion)

Werteorientiertes Controlling, Flexibel reagierend auf Umweltänderungen

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SimonMCE AG Industrieservice IFF 25.06.2008 - 37 -

CAE -Objektorientierung in Comos iAge

Einleitung • Bedeutung • IPSA Systeme allgemein • iAge

Life Cycle

Elektrotechnik

Mechanik Kaufmännisch Produktion/Verfahren

Instandhaltung

Engineering/Planung Betrieb/Instandhaltung Stilllegung

Umbau

Verlagerung

Fac

hlic

he D

imen

sion

Zei

tlich

e D

imen

sion

Shutdown/Revamp/Turnaround

SimonMCE AG Industrieservice IFF 25.06.2008 - 38 -

6. Dokumentation – KPI Schadensursache

Schaffung Abnutzungsvorrat, z. B. Sanierung, Anlagenverbesserung, Cond. MonitoringVerunreinigung/Fremdkörper durch z. B. niederwertigen Rohstoffeinsatz, Fahrweise

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7. Mitarbeiterförderung, Qualifizierung

• Heute: Vorgesetzter• Morgen: „Hilfsdienste“ für

andere“ - Meister montiert selbst

• Lernbereitschaft

Einstellung zur Arbeit

• Kann 3 bis 7 Leasing-Kräfte führen

• kommunikative Fähigkeit Teamgeist

Führungs-Fähigkeiten

Zusätzliche Kenntnisse

• „Mehrplatzfähigkeit“vielseitig einsetzbar

• ideal: Doppelberuf• spezielles Know-how

Instandhaltungs-Mitarbeiter MCE

Gute Ausbildung Fachwissen

Flexibilität und Erfahrung Persönlicher

Einsatz

Neue Anforderungen

Neue Anforderungen

Mitarbeiterqualifizierungsprogramme MCE, Instandhalterschule, IH-Plattform Meister, Instandhaltungsworkshop, Engineering Workshop, Technologietag CMMT

SimonMCE AG Industrieservice IFF 25.06.2008 - 40 -

Fazit für Handlungsebenen

� Transparenz und Kommunikation zwischen Betreiber, Instandhalter und Hersteller (Partnerschaftsnetzwerke, vertragliche Bindungen, Kosten etc.)

� Feedback in allen Phasen des Life Cycle zwischen Instandhaltung und Betreiber/Hersteller

� Risikomanagement-Prozess seitens Hersteller, Betreiber und Technik/IH –Identifizierung, Quantifizierung, Bewertung, Alternativen, Entscheidung

� Instandhaltungs- und zuverlässigkeitsgerechte Konstruktion/Anlagen-Design

� Ganzheitliche Lösungsansätze und durchgängige Dokumentation von Anlagenänderungen, IH-Leistungen, Nutzungsbedingungen in geeigneten EDV-Systemen (Änderungsdienst, Historien, Kennzahlen, Benchmarks)

� Nutzung geeignete technischen, organisatorischen und administrativen Toolszur steten Innovation im den Funktionsbereichen (Technik/IH, Engineering)

� Dynamische Anpassung der Betreiber- und IH-Strategie an die Zielvorgaben der angestrebten Anlagenwirtschaftlichkeit im Lebenszyklus (Life Cycle Cost)

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MCE AGIndustrieservice

Suchen Sie nicht nach Fehlern.

Suchen Sie nach Lösungen.Henry Ford

KPI`s und Performance Measurement beimDienstleister – Bürde oder Chance?

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Instandhaltungsgerechte Gestaltung vonAnlagen für Optimierte Life Cycle Kosten

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Andreas Lanzke VNG - Verbundnetz Gas AG, Leipzig »Servicegemeinschaft für Netzbetrieb und Dienstleistungen«

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Andreas Lanzke geboren 1961 in Guben

Titel Dipl.-Ing. (FH)

Funktion Verkaufsleiter technische Dienstleistungen

in Firma VNG-Verbundnetz Gas AG

Werdegang Studium an der FH Erfurt

danach als Projektingenieur bei Vattenfall tätig

seit 18 Jahren im Vertriebsaußendienst für verschiedene Firmen aktiv

ab März 2008 bei VNG als Verkaufsleiter technische Dienstleistungen verantwortlich

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Servicegemeinschaft fürNetzbetrieb & Dienstleistungen

Referent: Andreas Lanzke

07.08.2008 2

Übersicht

1. Veränderung der Märkte2. leiconet® – eine Idee und Marke3. Kundengruppen4. Leistungsportfolio

5. Nutzen aus einer Zusammenarbeit 6. Kontaktdaten

Fraunhofer IFFIAK Arbeitsbericht 09

Servicegemeinschaft für Netzbetrieb und Dienstleistungen

137

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07.08.2008 3

1. Veränderung der Märkte

Das Energiewirtschaftsgesetz zur Regulierung der Strom- und Gasmärktebringt für alle Anbieter umfangreiche Veränderungen mit sich.

Gewünschtes Hauptziel der Politik:

Verstärkung des Wettbewerbes für stabile oder sinkende Strom- und Gaspreise

Konsequenz für Betreiber:

Optimierung der Betriebsführung unter Beibehaltung der Versorgungssicherheit

07.08.2008 4

2. leiconet ® - eine Idee und Marke

Bildung eines Kooperationsverbundes mit 5 Unternehmen aus derEnergie- und Versorgungswirtschaft, als kompetenter und zuverlässigerPartner für die Medien:

� Erdgas� Strom� Fernwärme� Wasser/Abwasser� Telekommunikation

Geschäftsgebiet:

Ostdeutschland und angrenzende Bundesländer

Fraunhofer IFFIAK Arbeitsbericht 09

Andreas Lanzke (VNG Verbundnetz Gas AG)

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2. leiconet ® - eine Idee und Marke

Vorwerk Pipeline- und Anlagenservice GmbHHalle

Wildau

Leipzig

Deggendorf Leipzig

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2. leiconet ® - eine Idee und Marke

Durch eine flächendeckende Präsenz ist die Servicegemeinschaft immer in Ihrer Nähe.

Fraunhofer IFFIAK Arbeitsbericht 09

Servicegemeinschaft für Netzbetrieb und Dienstleistungen

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2. leiconet ® - eine Idee und Marke

Die Mitglieder der Servicegemeinschaft bringen Kompetenzen undErfahrungen aus folgenden Bereichen ein:

� Gastransport, Gasspeicherung und Gasversorgung� Rohrleitungs- und Anlagenbau� Planung, Bau und Betrieb von versorgungstechnischen Anlagen aller

Medien� Telekommunikation und Dokumentation

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3. Kundengruppen

� Regionalversorgungsunternehmen� Stadtwerke� Kraftwerke� Betreiber von Produktenpipelines� Wasserversorger und Abwasserentsorger� Industriebetriebe� Verkehrsbetriebe� Telekommunikations-Netzbetreiber� Kommunale Verwaltungen� Entwicklungsgesellschaften von Industrie- und Gewerbeparks

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Andreas Lanzke (VNG Verbundnetz Gas AG)

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07.08.2008 9

� Überwachungen durch ständig besetzte Leitstellen� Permanente Kontrolle von Betriebszuständen� Bereitschaftsalarmierung und Störungsbeseitigung � Instandhaltung von Rohrleitungs- und Regelungsanlagen� Eichamtliche Leistungen vor Ort und auf dem Prüfstand� Gasspürdienst und Lecksuche� Trassenkontrolle durch Hubschrauberbefliegung� Arbeiten an unter Druck stehenden Rohrleitungssystemen� Kathodischer Korrosionsschutz inkl. Fernüberwachung� Prüfung von Durchleitungsdruckbehältern� Trassen- und Stationspflege� Revision und Reparatur von Elektroanlagen� Odorservice� Fremdfirmenmanagement� Fernwirktechnik und Prozessautomation

4. Leistungsportfolio _1

Betriebsführung mit Leitstellenfunktion

07.08.2008 10

� Sachverständigentätigkeiten nach den anerkannten Regeln der Technik

� Durchführung von technischen Zustandsanalysen � Ableitung von Folgemaßnahmen� Schulungen an gastechnischen Anlagen� Planungs- und Projektierungsleistungen� Netzberechnungen und Optimierungen für Gas,

Fernwärme, Strom und Wasser� Flottenmanagement mit mobilen Technologien

4. Leistungsportfolio _2

Ingenieurtechnische Leistungen für Versorgungsanlagen

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Servicegemeinschaft für Netzbetrieb und Dienstleistungen

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07.08.2008 11

4. Leistungsportfolio _3

Netz- und Sonderdienstleistungen

� Planung, Bau und Instandhaltung von Erdgastankstellen� Anbohren und Absperren von Rohrleitungen,

Stoppletechnik� Reinigungs- und Inspektionsmolchungen� Druckproben und Stresstests� Betreiben und Wartung von Betriebsanlagen� Horizontalbohrtechnik� Straßen- und Brückenbau� Klebearmierung und Bauwerkserhaltung� Deponie- und Kläranlagenbau, Klärschlammtrocknung� Beton- und Kanalsanierungen� Bereitstellung von Bau- und Hilfsstoffen� Entsorgungsleistungen

07.08.2008 12

� Netzberechnungen und -optimierungen� Call-Center, Telefonmarketing und Lettershop

(Versand von Infomaterialien)

4. Leistungsportfolio _3

Netz- und Sonderdienstleistungen

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Andreas Lanzke (VNG Verbundnetz Gas AG)

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07.08.2008 13

� Erstellung und Laufendhaltung von Netz- und Anlagendokumentation� Bearbeitung von Fremdplanungsanfragen und Auskunftsleistungen� Erwerb und Sicherung von Leitungs- und Anlagenrechten� Örtliche Einweisungen und Vermessungsleistungen� Entwicklung und Betrieb von Systemen zur Unterstützung betrieblicher

Prozesse- Entstörungs- und Flottenmanagement- Mobile Auskunftsdienste- Geographische Informationssysteme (GIS)- Digitale Meldesystem Pipeline (DMP) - Lagebezogene Bildverwaltung- Maßnahmendokumentation

� Allgemeine Programmentwicklung� Leistungen zum Dokumentenmanagement

4. Leistungsportfolio _4

Dokumentationsmanagement

07.08.2008 14

4. Leistungsportfolio _5

Telekommunikation

� Planung, Bau und Betrieb von Kabelanlagen� Betrieb von informationstechnischen Infrastrukturanlagen� Planung, Bau und Betrieb von Anlagen und Systemen

der Sprach- und Datenkommunikation (einschließlich Bürokommunikation)

� Consulting und Engineering für kundenorientierte Lösungen in der Informationstechnik und der Telekommunikation

Fraunhofer IFFIAK Arbeitsbericht 09

Servicegemeinschaft für Netzbetrieb und Dienstleistungen

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07.08.2008 15

� Vorhaltung eines ständigen Bereitschaftsdienstes� Störungsbeseitigung� Anlagen- und Gebäudeüberwachung� Arbeitsstätten- und Baustellenkontrollen� Gefährdungsbeurteilungen und

Explosionsschutzdokumente� Organisation des betrieblichen Brandschutzes� Schulungen� Arbeitsmedizinische Betreuung

4. Leistungsportfolio _6

Sicherheitsmanagement

07.08.2008 16

� Erstellung einer maßgeschneiderten Betriebskostenanalyse als Grundlage zur Beurteilung von Einsparpotential und Optimierung von Betriebsabläufen

� Einsparung von eigenen hochqualifizierten Spezialisten und Sachverständigen

� Verringerung von Personalkosten durch Senkung der Ausfallzeiten des eigenen Personals wegen Krankheit, Urlaub, Kuren und Schulungen

� Reduzierung von Wegezeiten und Kosten durch dezentrale Struktur der Servicegemeinschaft

� Nutzung von Mengengerüsten, Fähig- und Fertigkeiten von großen Unternehmen

� Reduzierung von Lagervorratskosten

5. Nutzen aus einer Zusammenarbeit _1

Reduzierung der Betriebskosten

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07.08.2008 17

� Schnelle Reaktionszeiten bei Betriebsstörungen und kurze Instandsetzungszeiten durch dezentrale Struktur der Servicegemeinschaft

� Große Flexibilität bei unplanmäßigen oder zusätzlichen Anforderungen

� Absicherung und Entlastung des eigenen Personalbestandes bei personellen Engpässen durch Übernahme von Projekten

� Hoher Sachverstand der Spezialisten und Sachverständigen durch ständige Weiterbildungen und Schulungen von aktuellen Gesetzen, Normen und Richtlinien

� Kompetenz auf allen versorgungstechnischen Gebieten

5. Nutzen aus einer Zusammenarbeit _2

Erhöhung der Versorgungssicherheit

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� Schnellere und einfachere Realisierung von Projekten durch Abstimmung und Zusammenarbeit mit einem Ansprechpartner

� kontinuierliche und seriöse Erbringung von Leistungen sowie optimale Sicherheit bei der Erfüllung von Gewährleistungen

� Übernahme von Haftungsrisiken durch die Servicegemeinschaft im Rahmen der Betriebsführung

� Nutzung der Synergien von großen Unternehmen� Konzentration der eigenen Ressourcen auf das Kerngeschäft� Erlangung von Wettbewerbsvorteilen durch Optimierung des

Betriebsmanagements

5. Nutzen aus einer Zusammenarbeit _3

Stärkung des eigenen Unternehmens

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Servicegemeinschaft für Netzbetrieb und Dienstleistungen

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Ihre Ansprechpartner

Andreas Lanzke - Verkaufsleiter Dietmar Hartwig - Projektkoordinator

Telefon: +49 341 443-2772 Telefon: +49 341 443-2712Mobil: 0151- 11 359 623 Mobil: 0172- 34 31 754E-Mail: [email protected] E-Mail: [email protected]

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Dr.-Ing. Klaus Richter Fraunhofer-Institut für Fabrikbetrieb und -automatisierung IFF »Neue Ortungstechnologien im Anlagenbau«

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Dr.-Ing. Klaus Richter geboren 1958 in Dresden

Titel Dr.-Ing.

Funktion Kompetenzfeldleiter Materialflusstechnik und -systeme

in Firma Fraunhofer IFF Magdeburg

weitere Funktionen Vorstand im LICON Logistics e.V.

Vorstand im SANASA e.V.

Werdegang 1978 – 1983 Studium an der Universität Magdeburg; Studienschwer- punkte: Maschinenbau

1987 Dissertation in Magdeburg

1985 – 1991 Ingenieur für rechnergestützte Projektierung von Material- flussanlagen, TAKRAF

1991 – 2000 Wissenschaftlicher Assistent am Lehrstuhl für Logistik (Fakultät für Allgemeinen Maschinenbau)

2000 Mitbegründer der Fa. tarakos Magdeburg GmbH

seit 2000 in leitender Position am Fraunhofer IFF

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7 Neue Ortungstechnologien im Anlagenbau Dr.-Ing. Klaus Richter Positionierungs- und Lokalisierungstechniken auf Baustellen Die zunehmende Komplexität technischer Anlagen und die Anforderungen an eine sichere und wirtschaftliche Anlagenerrichtung führen zu einem steigenden Informationsbedarf innerhalb der Supply Chain im Anlagenbau. Für die Gestaltung effektiver und effizienter Errichtungsprozesse ist es erforderlich, dass gesicherte und aktuelle Informationen über Konfiguration, Zustandsveränderungen, die Transport-, Lagerungs- und Montagemaßnahmen (Bild 1) sowie notwendige Dokumente direkt vor Ort an den Anlagenbauobjekten zeitnah gespeichert und abgerufen werden können. Hinzu kommen allgemeine Anforderungen an internationale Warenströme, die von der Produktidentität über Fragen zur Rückverfolgbarkeit, Verpackungsminimierung und Produktverantwortung bis hin zu Sicherheitsfragen reichen.

Bild 1: Lagerung auf der Baustelle (Copyright Stahlbau Magdeburg GmbH)

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Neue Ortungstechnologien im Anlagenbau

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Mit „Global Navigation Satellite System“ (GNSS) werden Systeme zur Positionsbestimmung und Navigation auf der Erde und in der Luft durch den Empfang von Satellitensignalen verstanden. Das zurzeit im Einsatz befindliche „Global Positioning System“ (GPS) erlaubt es einem Anwender, seine Position weltweit mit Hilfe von Satelliten bis auf wenige Meter genau zu bestimmen. Diese Positionsbestimmung ist allerdings an einige Vorraussetzungen geknüpft:

� Für eine dreidimensionale Positionierung muss der Empfänger „Sichtkontakt“ zu mindestens vier Satelliten haben. Je nach Satellitenkonstellation sind bei GPS jederzeit ca. 5-12 Satelliten über dem Horizont sichtbar. Abschattungen durch Gebäude, Bäume, Tunnels etc. können vorübergehend eine Positionsbestimmung erschweren oder gar verhindern.

� Eine Methode zur Steigerung der Integrität und Genauigkeit ist die Hinzunahme eines „Wide Area Augmentation System“ (WAAS). In Europa ist dies EGNOS: European Geostationary Navigation Overlay Service. Über geostationäre Satelliten werden einerseits Korrekturdaten (Ionosphärendaten), anderseits auch Integritätsinformationen abgestrahlt (www.ascos.de). Diese Informationen können auch via Internet bezogen werden.

� Das in Zukunft verfügbare Galileo-System beruht auf den gleichen Grundlagen wie GPS. Durch eine bessere Signalstruktur, neue Frequenzen und die dann in Kombination mit GPS erhöhte Anzahl an sichtbaren Satelliten wird jedoch die Zuverlässigkeit der GNSS Positionsbestimmung in der Regel wesentlich verbessert.

Bei einem Bezug auf Straßen oder Wege wird mit Verfahren des Map-Matching ein Zusammenhang zwischen Position des Objekts und digitaler Karte hergestellt. Abhängig von der Feingliedrigkeit des Wegenetzes werden dazu unterschiedliche Anforderungen an die Genauigkeit der durchzuführenden Ortung gestellt. Aus Sicht der Fahrzeug- und Fußgängernavigation wird der Indoor-Bereich normalerweise unter dem Blickwinkel betrachtet, in welchen Zonen bzw. wie lange nach dem Übergang aus dem Outdoor-Bereich das Outdoor-Trackingsystem trotz eingeschränkter Qualität und Quantität der Funksignale eine hinreichende Funktionalität gewährleistet. Erschwerend kommt hinzu,

Fraunhofer IFFIAK Arbeitsbericht 09

Dr.-Ing. Klaus Richter (Fraunhofer-Institut für Fabrikbetrieb und -automatisierung)

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dass die Wirkungsbereiche in öffentlichen Gebäuden oder auf innerbetrieblichen Logistikflächen eines Unternehmens durch eine freizügige Bewegung der Personen, Objekte, Transport- und Umschlagmittel charakterisiert sind, so dass die üblichen Verfahren des Map-Matching nur bedingt zur Anwendung kommen können. Gerade die Ortung von Fahrzeugen, Betriebsmitteln, Warensendungen und Personen in Gebäuden würde es aber ermöglichen, Anwendungen zu realisieren, die zum einen die Sicherheit von Personen erhöhen (z.B. Notruf, Ortung im Tunnel, Überwachung von Personen in Ex-Schutzzonen), zum anderen neue interessante Märkte (Instandhaltungsdienstleistungen, Bauüberwachung, Stillstandsmanagement) zur Sicherung von Warenketten erschließen. Aus diesen Gründen werden derzeit verschiedenste Ansätze untersucht und entsprechende mobile Empfänger/Endgeräte entwickelt, die - teilweise unter Ausnutzung der Kombination von Verfahren - eine ausreichende Indoor-Positionsbestimmung ermöglichen (www.gnss-indoor.de, www.indoor-navigation.de). Zur Auswertung von Personen- und Objektströmen in öffentlichen Gebäuden und flächigen Logistikzonen werden gegenwärtig verschiedene Verfahren eingesetzt, um eine Einschätzung der aktuellen Situation vornehmen zu können:

� Videoanalyseverfahren zur richtungsbezogenen Zählung von Personen und Objekten (Counter) sowie Beobachtung ausgewählter Flächen auf Objektbewegungen (Trigger),

� bakenbasierte Zählverfahren auf Basis verschiedenster Wirkprinzipe (Lichtschranke, Laser, Mikrowelle, Infrarot, Video, u. a.),

� RFID-Verfahren zur bakenbasierten Identifizierung von Personen und Objekten (Übergang zwischen zwei Bereichen),

� RFID-Verfahren zur xy-Ortung von mit aktiven RFID-Tags ausgestatteten Personen und Objekten (laufzeit- und feldstärkebasierte Verfahren).

Neue Verfahren für Indoor-Positionsbestimmung Funkbasierte Ortungsverfahren weisen unter den funktechnisch schwierigen Umgebungsbedingungen eines Gebäudes teilweise zu hohe Ungenauigkeiten auf. Bei Veränderung der Infrastruktur (Baufortschritt, Shutdown) verändern sich auch die Qualitätsparameter der Messung.

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Neue Ortungstechnologien im Anlagenbau

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Ultra Wide Band (UWB) beschreibt ein neues Verfahren zur Nahbereichskommunikation für den kommerziellen Massenmarkt, das seit 2007 für den europäischen Markt zugelassen ist. Ein Merkmal von UWB ist das große Frequenzspektrum, das sich von 3 bis 10 GHz erstreckt. Das breitbandige UWB-Signal eignet sich zur Lokalisierung unter schwierigen Bedingungen, da störende Mehrwegeausbreitungen aufgrund der kurzen Impulse zwar vorhanden, aber detektiert und herausgefiltert werden. Die Fähigkeit identifizierender, funkbasierter Ortungssysteme kann mit der hohen Ortungsgenauigkeit bildbasierter Verfahren kombiniert werden. Dazu werden an signifikanten Stellen Kamerasysteme installiert, die die Objektbewegungen automatisiert analysieren und die Identifikation unter Zuhilfenahme der Funk-ID vornehmen.

Bild 2: Videobasierte Bewegungsanalyse (Vitracom) Zukünftige Entwicklungen Durch die Kombination üblicher Ortungs- und Navigationsverfahren können logistische Prozesse auf Baustellen im großtechnischen Anlagenbau in Zukunft wesentlich besser beobachtet werden, um den Baufortschritt dokumentieren und bei Abweichungen aus dem Sollprozess frühzeitig eingreifen zu können. Ziel zukünftiger Entwicklungen wird es aber auch sein, unter Verwendung echtzeitnaher Betriebsdaten die aktuelle sicherheitsbezogene Situation in

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Dr.-Ing. Klaus Richter (Fraunhofer-Institut für Fabrikbetrieb und -automatisierung)

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den verschiedenen Betriebszuständen einer großtechnischen Anlage zu ermitteln, um darauf aufbauend mit Hilfe von Prognosemodellen Entscheidungshilfen für den operativen Workflow zur Verfügung zu stellen, die in erforderlichen Sicherheitsmaßnahmen, z. B. Evakuierungsmaßnahmen, münden.

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Neue Ortungstechnologien im Anlagenbau

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Folie 1

© Fraunhofer IFFProf. Dr.-Ing. habil. Dr.-Ing. E. h.Michael SchenkMagdeburg, 2008

Fraunhofer-Institut für Fabrikbetrieb und -automatisierung IFF Magdeburg

Neue Ortungstechnologien im Anlagenbau

Dr.-Ing. Klaus Richter

Folie 2

© Fraunhofer IFFProf. Dr.-Ing. habil. Dr.-Ing. E. h.Michael SchenkMagdeburg, 2008

Identifikation

Datenspeicherung

Lokalisierung

Zustandserfassung

Daten,Informationen

(Prozess-steuerung)

Betriebsmittel der IH(Leitern, Werkzeuge,

Ersatzteile)

Personal(Eigen, fremd)

Anlagen,Maschinen,

Baugruppen,Ersatzteile

Objekte

RFID-Funktion

1

1

1

2

Mobile Auftragsprozesse mit RFID1

2 Objektsuche mit RTLS (z.B. Flurförderzeuge, Messmittel)

3

Sensordaten RFID (z.B. Temperatur, Schwingungen)3

4

Nachweis Ursprung Ersatzteil mit RFID4

5

6

5 Berechtigungen (z.B. Freischaltungen, IBN)

1

6 Prüfungsdokumentation

7

7 W/I-Arbeitsplan / Zertifikate am Objekt

2 2

7

7 5

AnzahlPublikationen

Hoch (>25)

Mittel (>15 …24)

Gering (>5 …14)

Wenig (>1 …4)

Instandhaltung mit RFID – Publizierte Projekte

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Dr.-Ing. Klaus Richter (Fraunhofer-Institut für Fabrikbetrieb und -automatisierung)

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Folie 3

© Fraunhofer IFFProf. Dr.-Ing. habil. Dr.-Ing. E. h.Michael SchenkMagdeburg, 2008

Bewegungsdaten als neue Kategorie innerhalb von Prozessanalysen

Daten für die ProzessanalyseDaten für die Prozessanalyse

MaschineBetriebsmittel

MaschineBetriebsmittel

MenschPersonal

MenschPersonalArbeitsgegenstandArbeitsgegenstand

AuftragsdatenAuftragsdaten OrtungsdatenOrtungsdaten

technischtechnischPsychologischphysiologisch

Psychologischphysiologisch

WartezeitWartezeitTätigkeits-zeit

Tätigkeits-zeit

AuftragszeitenMensch

AuftragszeitenMensch

ZustandsdatenZustandsdatenIdentifikations-daten

Identifikations-daten

Bewegungs-muster

Bewegungs-muster

Interaktions-muster

Interaktions-muster

Neu Neu

Folie 4

© Fraunhofer IFFProf. Dr.-Ing. habil. Dr.-Ing. E. h.Michael SchenkMagdeburg, 2008

Aktueller Aufbau von Testfeldern für GNSS und Indoor-Navigation

Intermodaler Knoten

Transport und Logistik

InnenstadtIndoor

Letzte Meile

Überlandverkehr

AthletenMehrzweckhalle

Personen und Personal

SeniorenSeniorenheim

Gepäckwagen Terminal

Intelligenter Behälter

Sichere Warenkette

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Neue Ortungstechnologien im Anlagenbau

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Folie 5

© Fraunhofer IFFProf. Dr.-Ing. habil. Dr.-Ing. E. h.Michael SchenkMagdeburg, 2008

Entwicklung logistischer Objekte mit integrierter Identifikation und Ortung

Kleine Multiplexer

Einfache Antennen

Offroad-Navigation RF-TestfahrzeugFahrerbewertung

1 2IFF imDHL Innovation Center

Folie 6

© Fraunhofer IFFProf. Dr.-Ing. habil. Dr.-Ing. E. h.Michael SchenkMagdeburg, 2008

Ortungsszenarien aus Anwendersicht

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Dr.-Ing. Klaus Richter (Fraunhofer-Institut für Fabrikbetrieb und -automatisierung)

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Folie 7

© Fraunhofer IFFProf. Dr.-Ing. habil. Dr.-Ing. E. h.Michael SchenkMagdeburg, 2008

Ortungsverfahren� Winkelbasierte Verfahren

- Zur Positionsbestimmung werden die Winkel zwischen Sender und Empfänger oder deren Abstand verwendet.

- Verfahren setzen spezielle Antennen mit präziser Richtwirkung voraus, um die Winkel zu erfassen.

� Abstandsbasierte Verfahren- kommen ohne spezielle Hardware aus- verwenden

� Signal-Laufzeiten oder� Signal-Empfangsstärken

um auf die räumliche Distanz zu Bezugspunkten zu schließen

Ortungstechnologien - Verfahren

Folie 8

© Fraunhofer IFFProf. Dr.-Ing. habil. Dr.-Ing. E. h.Michael SchenkMagdeburg, 2008

Prinzip der Ortung aktiver Transponder mittels Laufzeitmessung

Ortungstechnologien – Grundlagen zur Laufzeitmessung

Verfahren: Triangulation über Zeitmessungtgesamt1 (tag1) = �t1 +�t2 +�t31 tgesamt2 (tag1) = �t1 +�t2 +�t32tgesamt3 (tag1) = �t1 +�t2 +�t33

Tag_2 Tag_1

Tag_3

�t1 (2,4 GHz)

�t2 (Warten = f(ID)= fest)

Tag-ID �t33 (5,8 GHz)

Tag-ID�t32 (5,8 GHz)

Tag-ID�t31 (5,8 GHz)

Referenzantenne

Antenne 2 Antenne 3

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Neue Ortungstechnologien im Anlagenbau

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Folie 9

© Fraunhofer IFFProf. Dr.-Ing. habil. Dr.-Ing. E. h.Michael SchenkMagdeburg, 2008

Ortungssysteme - Auswahl des „richtigen“ Systems

Ortungssystem

Folie 10

© Fraunhofer IFFProf. Dr.-Ing. habil. Dr.-Ing. E. h.Michael SchenkMagdeburg, 2008

Beispielhafter Systemaufbau eines Ortungssystems

Erläuterung

LAN Lokales Netzwerk

WAN Öffentliches Netzwerk (Internet)�

WLAN Drahtloses Netzwerk

OM Wegstreckensensoren(Odometer)�

GNSS Satellitennavigationssysteme

A-GNSS Assisted GNSSGNSS mit Assistenzsystem

EGNOS Satellitengestütze Korrekturdaten für GNSS

UWB Nahbereichsfunkkommunikation(Ultra Wide Band)�

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Dr.-Ing. Klaus Richter (Fraunhofer-Institut für Fabrikbetrieb und -automatisierung)

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Folie 11

© Fraunhofer IFFProf. Dr.-Ing. habil. Dr.-Ing. E. h.Michael SchenkMagdeburg, 2008

Transparenz im Baufortschritt durch Ortung

Ortung auf Basis aktiver RFID-Tags, GPS-Sensoren oder Sensornetzwerke in Kombination mit CAD / GIS-Viewer:

- Lagerplatzverwaltung (logisch, real)- Materialbestandsverwaltung- Material- oder Gebindeverfolgung

Baufortschrittsverfolgung mit passiven Tags (Stati Objekte/Aufträge, Zeitstempel)

Indoor / Outdoor-Anwendungfür Betrieb und Shutdown / Modernisierung

Que

lle: P

rojekt

“RFID-ges

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g, S

697

Folie 12

© Fraunhofer IFFProf. Dr.-Ing. habil. Dr.-Ing. E. h.Michael SchenkMagdeburg, 2008

Lagerverwaltung Grafische Lagerflächenverwaltung- Lagerfläche einrichten (räumlich)- Lagertyp (eingezäunt, Kleinteile, Freilager etc.)- “Atmen” und “Wandern” der Lagerflächen

verfolgen

926661-876-a-2, 2 St. Zuordnung von Lieferungen /

Beständen zu Lagerflächen- Ein- und Auslagerung- Bestand je Artikel

Ortungstechnologien für die Lagerplatz- und Bestandsverwaltung

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Neue Ortungstechnologien im Anlagenbau

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Folie 13

© Fraunhofer IFFProf. Dr.-Ing. habil. Dr.-Ing. E. h.Michael SchenkMagdeburg, 2008

Auswertung einer Ortungs-Messkampagne im Freilagerbereich

Transponderpositionen Laufzeitbasiertes System Feldstärkebasiertes System

Folie 14

© Fraunhofer IFFProf. Dr.-Ing. habil. Dr.-Ing. E. h.Michael SchenkMagdeburg, 2008

Interaktion und Bewegung - Neue Aufgaben für Ortungssysteme

Interaktionsanalyse Bewegungsanalyse

z. B. Team-Sport:Genauigkeit: min. 20 cmFrequenz: min 15 Hz Kleiner Transponder für den Einsatz im Wettkampf Beispiele: LPM, Cairos and SIMI Scout

z. B: Leichtathletik:Genauigkeit: min. 1 cm

Frequenz:Langsame Bewegung: min 25 Hz - 50 Hz

Schnelle Bewegung: min 50 Hz - >100 HzBeispiele: Vicon, AS200, Moven, Simi Motion

Interaktionsanalyse von Sportlern untereinander (Abstand und Erkennung von Spielzügen)

Analyse der Bewegungsgeometrie (lineare Bewegung, Winkeländerung,

Geschwindigkeit von Körpersegmenten)

Kampfsport GymnastikTeam-Sport

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Folie 15

© Fraunhofer IFFProf. Dr.-Ing. habil. Dr.-Ing. E. h.Michael SchenkMagdeburg, 2008

Analysen auf hochgenauen Ortungsmessungen

Allgemeine Positionsdarstellung

Wärmebildkarte zur Bewertung von Bewegungsräumen

v-Verteilungsdiagramm

Interaktionsanalyse zur Erfassungvon Bewegungsmustern zwischenverschiedenen Objekten

Auswertungen in Echtzeit

Folie 16

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Von der Identifikation zur Objektverfolgung - Hybridortung durch mehrere Sensoren

Objekt-Höhenprofil

Objekt-Grundfläche

ID + Position

Wareneingang

I-Punkt

K-Punkt

Warenausgang

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Neue Ortungstechnologien im Anlagenbau

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Folie 17

© Fraunhofer IFFProf. Dr.-Ing. habil. Dr.-Ing. E. h.Michael SchenkMagdeburg, 2008

Vergleich von GPS und Galileo mittels Simulation

Quelle: Google Earth

FOPS-Forschungsprojekt Best4City 2007/2008

Folie 18

© Fraunhofer IFFProf. Dr.-Ing. habil. Dr.-Ing. E. h.Michael SchenkMagdeburg, 2008

Vergleich GPS und GPS+Galileo Horizontale Genauigkeit – Nur GPSFOPS-Forschungsprojekt Best4City 2007/2008

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Folie 19

© Fraunhofer IFFProf. Dr.-Ing. habil. Dr.-Ing. E. h.Michael SchenkMagdeburg, 2008

Vergleich GPS und GPS+Galileo Horizontale Genauigkeit – GPS und GalileoFOPS-Forschungsprojekt Best4City 2007/2008

Folie 20

© Fraunhofer IFFProf. Dr.-Ing. habil. Dr.-Ing. E. h.Michael SchenkMagdeburg, 2008

GNSS – INDOOR INnovative Technologien und deren DemOnstration zur ORtung in Gebäuden DLR-Forschungsprojekt 2007/2009

Hybridortungsverfahren

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Neue Ortungstechnologien im Anlagenbau

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Folie 21

© Fraunhofer IFFProf. Dr.-Ing. habil. Dr.-Ing. E. h.Michael SchenkMagdeburg, 2008

Bewegungs-Trajektorie für Arbeitsablauf

� Nutzung speziell für die Analyse von Körperbewegungen entwickelter RFID-Transponder für die Logistik

� Beobachtung von logistisch motivierten Arbeitsgängen auf der Grundlage von Ortungsinformationen

� Clusterung und Bewertung von Arbeitsvorgängen auf Grundlage der ermittelten Ortungsinformationen

� Ermittlung von Planzeiten

� Reorganisation von Maschinenaufstellungen (z.B. Werkstatt)

Folie 22

© Fraunhofer IFFProf. Dr.-Ing. habil. Dr.-Ing. E. h.Michael SchenkMagdeburg, 2008

Kombination von Identifikations- und Ortungsverfahren

RFID/WLAN und Video:� insbesondere zur Erkennung von

gekennzeichneten und ungekennzeichneten Objekten

� RFID an Identifikationspunkten oder WLAN in der Fläche

� Videoanalyse an den Identifikationspunkten oder in der Fläche

� Planungstisch im LogMotionLab

Fraunhofer IFFIAK Arbeitsbericht 09

Dr.-Ing. Klaus Richter (Fraunhofer-Institut für Fabrikbetrieb und -automatisierung)

166

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Folie 23

© Fraunhofer IFFProf. Dr.-Ing. habil. Dr.-Ing. E. h.Michael SchenkMagdeburg, 2008

� Permanente Kokillenverfolgung über eine Kombinierte Ortungs- Identifikations-Infrastruktur

Technische Umsetzung – Prozess-Monitoring Gießerei

Kokillenverfolgung – Wozu?- Vermeidung von ausgiebigen

Kokillensuchaktionen- Dokumentation des „Lebens“ einer

Kokille- turnusmäßige „automatisierte“

Kontrollen von KokillenIdentifikation der Kokillen mittels RFID Ortung des Schleppers über WLAN

Folie 24

© Fraunhofer IFFProf. Dr.-Ing. habil. Dr.-Ing. E. h.Michael SchenkMagdeburg, 2008

Vision Bewegungsbasierter Leitstand

Aktive Transponder Passive Transponder

Behälter,Ladungsträger

Werkzeuge, Vorrichtungen

Behälter

Gepäckwagen

WLAN-fähigeObjekte

Schlepper,Gabelstapler

Fraunhofer IFFIAK Arbeitsbericht 09

Neue Ortungstechnologien im Anlagenbau

167

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Industriearbeitskreis

»Kooperation imAnlagenbau«

Arbeitsbericht Nr. 1

Dienstleistungs- und Zuliefererunternehmen imAnlagenbau sehen sich zunehmend mit derForderung der Kunden konfrontiert, ein möglichstbreites Leistungsspektrum »aus einer Hand«anbieten zu müssen. Als Ausweg bietet sich dieMöglichkeit der Bildung von Kooperationen.Der erste Industriearbeitskreis »Kooperation imAnlagenbau« setzte sich mit zwei aktuellen Themendiesbezüglich auseinander. Zum einen wurden dieAnforderungen an eine effiziente Erstellung vonAngeboten von verschiedenen Seiten beleuchtet.Anlagenbetreiber in der Rolle der Auftraggeberstellten ihre Anforderungen dar, Anlagenbauer undDienstleister in der Rolle der Auftragnehmer zeigtenihre Wege der Angebotserstellung unter denGesichtspunkten der Zeit-, der Kosten- und derQualitätseffizienz auf. Zum anderen wurde mitVerfechtern und Gegnern eines einheitlichenBranchenleistungsverzeichnisses für denAnlagenbau diskutiert.Im 1. Arbeitsbericht werden sowohl die imIndustriearbeitskreis vorgestellten Beiträge als auchdie Ergebnisse der Diskussion dokumentiert. DesWeiteren enthält der Arbeitsbericht einewissenschaftliche Abhandlung, mit der versuchtwird, sowohl für Wissenschaftler als auch PraktikerKlarheit im Begriffsdschungel »Kooperation« zuschaffen.

Schenk, Michael / Kleinbauer, Mira / Thurow,Melanie / Urbansky, Andrea (Hrsg.)

1. Aufl. - Stuttgart:Fraunhofer IRB Verlag, 2004ISBN 3-8167-6638-2;30,00e

www.iak-anlagenbau.de

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Industriearbeitskreis

»Kooperation imAnlagenbau«

Arbeitsbericht Nr. 2

Best Practice Koope-rationsverbünde

Das Fraunhofer Institut für Fabrikbetrieb und-automatisierung (IFF) veranstaltete am 10.November 2004 den zweiten Industriearbeitskreis(IAK) »Kooperation im Anlagenbau«.Veranstaltungsort war die TOTAL RaffinerieMitteldeutschland GmbH in Spergau. Über 60Teilnehmer aus renommierten UnternehmenDeutschlands waren bei der Veranstaltung undnutzten die Gelegenheit für Gespräche und zumgegenseitigen Kennenlernen.Das Thema Kooperation steht seit Jahren imMittelpunkt von Diskussionen in derAnlagenbaubranche, da die Komplexität derAnlagenbauprojekte eine Zusammenarbeit überUnternehmensgrenzen hinweg bedingten. In derPraxis existieren Unterschiede in der Gestaltung undder Intensität der Zusammenarbeit. Um dem hohenInteresse bezüglich der praktischen Umsetzung von»Kooperation im Anlagenbau« gerecht zu werden,standen Best Practice Beispiele vonKooperationsverbünden im Mittelpunkt des zweitenIndustriearbeitskreises.Begonnen wurde die Veranstaltung mit einerTrendbetrachtung bzgl. der geplanten Investitionenim Anlagenbau. Dem folgte die Vorstellungunterschiedlicher Kooperationsverbünde sowohlaus der Branche des Anlagenbaus als auch ausanderen Branchen. Im vorliegenden Arbeitsberichtwerden die im Industriearbeitskreis vorgestelltenBeiträge dokumentiert.

Schenk, Michael / Kleinbauer, Mira / Thurow,Melanie / Urbansky, Andrea (Hrsg.)

1. Aufl. - Stuttgart:Fraunhofer IRB Verlag, 2005ISBN 3-8167-6808-3;30,00e

www.iak-anlagenbau.de

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Industriearbeitskreis

»Kooperation imAnlagenbau«

Arbeitsbericht Nr.3/4

Branchenleistungs-verzeichnis undKundenmanagementim Anlagenbau

Der Arbeitsbericht 03/04 des Industriearbeitskreises„Kooperation im Anlagenbau“ umfasstpraxisorientierte und wissenschaftliche Beiträüge zuden Themen „Branchenleistungsverzeichnis“ und„Kundenmanagement im Anlagenbau“.Bereits auf dem 1. IAK am 24.06.2004 wurde dasThema »Pro & Contra eines einheitlichenBranchenleistungsverzeichnisses« diskutiert. Da vonverschiedenen Seiten die Dringlichkeit undBedeutung dieses Themas wiederholthervorgehoben wurde, beschäftigte sich der 3. IAKam 22.06.2005 noch einmal mit dem ThemaBranchenleistungsverzeichnis. Dabei wurden offenePunkte des Themas, wie Hindernisse auf Seiten derBetreiber und auf Seiten der Gewerke diskutiert.Die InfraServ GmbH & Co Knapsack KG in Hürthwar Gastgeber des 4. Industriearbeitskreises»Kooperation im Anlagenbau«. Thema diesesIndustriearbeitskreises war »Kundenmanagementim Anlagenbau«. Aus Sicht der Dienstleister undLieferanten wird ein hohes Maß an Flexibilität undKundennähe gefordert, um denkundenindividuellen Wünschen stetig gerecht zuwerden. Innovative Ideen und Lösungen zumThema »Kundenmanagement» standen deshalb imMittelpunkt des 4. Industriearbeitskreises und sindim Arbeitsbericht dokumentiert.

Prof. Dr.-Ing. habil. Michael Schenk (Hrsg.)

1. Aufl. - Stuttgart:Fraunhofer IRB Verlag, 2006ISBN 3-8167-7090-8;30,00e

www.iak-anlagenbau.de

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Industriearbeitskreis

»Kooperation imAnlagenbau«

Arbeitsbericht Nr. 5

AngewandtesWissensmanagementim Anlagenbau

Der Arbeitsbericht des 5. Industriearbeitskreises»Kooperation im Anlagenbau« umfasstpraxisorientierte und wissenschaftliche Beiträgezum Thema »Wissensmanagement imAnlagenbau«.Der 5. Industriearbeitskreis setzt sich mit demThema »Angewandtes Wissensmanagement in derAnlagenbaubranche« auseinander. Insbesonderedie Schwerpunkte Customer RelationshipManagement im Anlagenbau, Wissenmanagementim Vertrieb, Angebotsmanagement im Anlagenbau,Produktdatenmanagement imverfahrenstechnischen Anlagenbau undWissensmanagement mit Behörden wurden mitden Teilnehmern diskutiert und im Arbeitsberichtdokumentiert.

Prof. Dr.-Ing. habil. Michael Schenk (Hrsg.)

1. Aufl. - Stuttgart:Fraunhofer IRB Verlag, 2006ISBN 3-8167-7185-8;30,00e

www.iak-anlagenbau.de

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Industriearbeitskreis

»Kooperation imAnlagenbau«

Arbeitsbericht Nr. 6

Technologie-innovationen imAnlagenbau

Der Arbeitsbericht des 6. Industriearbeitskreises»Kooperation im Anlagenbau« umfasstpraxisorientierte und wissenschaftliche Beiträgezum Thema »Technologieinnovationen imAnlagenbau«.Neben Berichten zum Einsatz von VR (VirtualReality) Technologien wurde der Einsatz derTranspondertechnologie aufgezeigt. Weiterhinwurde Standardisierung und Technologien zuralternativen Energiegewinnung präsentiert unddiskutiert. Ein Bericht zu den Innovationstrends inder Verfahrenstechnik aus der Sicht der Herstellerrundete den 6. Industriearbeitskreis ab.Veranstaltungsort war die ChemieanlagenbauChemnitz GmbH, die in ihrer Rolle als Gastgeberdem IAK ein praxisnahes und offenes Podiumgeboten hat.

Prof. Dr.-Ing. habil. Michael Schenk (Hrsg.)

1. Aufl. - Stuttgart:Fraunhofer IRB Verlag, 2006ISBN-10 3-8167-7265-XISBN-13: 978-3-8167-7265-130,00e

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Industriearbeitskreis »Kooperation im Anlagenbau« Arbeitsbericht Nr. 7 Investitionsvorhaben und neue gesetzliche Anforderungen im Anlagenbau

Der Arbeitsbericht des 7. Industriearbeitskreises »Kooperation im Anlagenbau« umfasst praxisorientierte und wissenschaftliche Beiträge zum Thema »Investitionsvorhaben und neue gesetzliche Anforderungen im Anlagenbau«. Im Mittelpunkt des 7. Industriearbeitskreises standen Investitionsvorhaben und neue gesetzliche Anforderungen in der Anlagenbaubranche. Insbesondere wurde über bevorstehende Investitionen berichtet und Anforderungen an die Lieferanten aufgezeigt. Ein weiterer Inhaltspunkt waren neue Anforderungen vom Gesetzgeber. Erfahrungsberichte und Lösungsansätze zum Umgang mit neuen Anforderungen wurden vorgestellt und diskutiert.

Prof. Dr.-Ing. habil. Michael Schenk (Hrsg.) 1. Aufl. - Stuttgart: Fraunhofer IRB Verlag, 2007 ISBN: 978-3-8167-7447-1 30,00€ www.iak-anlagenbau.de

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Industriearbeitskreis »Kooperation im Anlagenbau« Arbeitsbericht Nr. 8 Projektmanagement im Anlagenbau

Am 8. November 2007 fand in Ludwigshafen der bereits 8. Industriearbeitskreis »Kooperation im Anlagenbau« statt. Das Fraunhofer-Institut für Fabrikbetrieb und -automatisierung und der FASA e.V. Zweckverband zur Förderung des Maschinen- und Anlagenbaus Sachsen-Anhalt e.V. veranstalten die Arbeitskreisreihe gemeinsam mit freundlicher Unterstützung durch die GWM Gesellschaft für Wirtschaftsservice Magdeburg mbH. Als Gastgeber bot die BASF AG in Ludwigshafen den Teilnehmern einen professionellen Rahmen für den 8. IAK. 60 Vertreter von Industrieunternehmen aus dem Chemie- und Energieanlagenbau kamen der Einladung nach und nutzten die Gelegenheit zum gegenseitigen Erfahrungsaustausch zum Thema »Projektmanagement im Anlagenbau«.

Prof. Dr.-Ing. habil. Dr.-Ing. E.h. Michael Schenk (Hrsg.) 1. Aufl. - Stuttgart: Fraunhofer IRB Verlag, 2008 ISBN: 978-3-8167-7616-1 30,00€ www.iak-anlagenbau.de

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Forschung für die Praxis

Das Fraunhofer-Institut für Fabrikbe -trieb und -automatisierung IFF forschtund entwickelt auf den Schwerpunkt -gebieten Virtual Engineering, Logistikund Materialflusstechnik, Automati -sierung sowie Prozess- und Anlagen -technik. Zu seinen Kunden für dieAuftragsforschung gehören die öffent -liche Hand, internationale In dustrie -unter nehmen, die Dienstleis tungs -branche und Unternehmen der klein-und mittel ständischen Wirt schaft.

Im Bereich der virtuellen Technologienentwickelt das Fraunhofer IFF Lö sungen für alle Schritte in der Pro -zess kette. Mit dem Virtual Develop -ment and Training Centre VDTCstehen Spezialisten-Know-how undhochmodernes Equipment zur Ver -fügung, um das durchgängige digitaleProdukt von der ersten Idee über dieEntwicklung, die Fertigung, den Ver -trieb bis zur Inbetriebnahme und denBetrieb sicherzustellen. Schwerpunkte

Virtual Reality bietet viele Vorteile für dieProjektierung, die Konstruktion und den siche-ren Anlagenbetrieb. Hier eine Visualisierung imElbedom des VDTC des Fraunhofer IFF – mög -lich ist sogar die Darstellung im Maßstab 1:1.

Foto: Dirk Mahler, Fraunhofer IFF

Fraunhofer-Institut fürFabrikbetrieb und -automatisierungProf. Dr.-Ing. habil. Dr.-Ing. E. h. Michael SchenkInstitutsleiter

Sandtorstr. 2239106 Magdeburg

Telefon: +49 391/40 90-0Telefax: +49 391/40 [email protected]

Die Prozess- und Anlagentechniker sind Ex perten auf dem Gebiet der energetischen

Nutzung von Biomasse. Foto: Viktoria Kühne, Fraunhofer IFF.

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IFF

FraunhoferInstitut Fabrikbetriebund -automatisierung

Intelligente Überwachungslösungen,die dezentrale Speicherung von Infor -mationen am Objekt und die Ver -knüp fung von Informations- undWaren fluss ermöglichen fälschungssi-chere Identifikation von Objekten,gesicherte Warenketten und derenlückenlose Dokumentation.

Im Bereich der Automatisierung ver -fügt das Fraunhofer IFF über umfas-sende Kompetenz bei der Entwicklungvon Automatisierungs- und Roboter -systemen. Schwerpunkte liegen beiServicerobotern für Inspektion undReinigung, Automatisierungslösungenfür den Life-Science-Bereich, für Pro -duktion und Logistik und Robotik fürEntertainment und Training. Um Auto -matisierungskonzepte voranzutreiben,realisiert das Fraunhofer IFF Mess- undPrüfsysteme und integriert Sensorik,optische Messtechnik und industrielleBildverarbeitung in Produktionspro -zesse. Sensorik und Systeme zur Mess -

werterfassung und verarbeitung sinddas Werkzeug, um reale Größen indigitaler Form abzubilden und bildendamit eine Voraus setzung für automa-tisierte Prozesse.

Thermische Anlagen zur Energiege -winnung aus Biomasse und Abfall -stoffen, Wirbelschichttechnologien,Prozesssimulation und Lösungen füreffizienten Anlagenbetrieb bilden zen -trale Inhalte der Prozess- und Anla -gen technik. Mit Technologien zurWandlung und Erzeugung von Energieforscht das IFF in einem Sektor mithohem Zukunftspotenzial.

Das Fraunhofer IFF ist in nationale undinternationale Forschungs- und Wirt -schaftsnetzwerke eingebunden undkooperiert eng mit der Otto-von-Guericke-Universität Magdeburg undweiteren Hochschulen und For -schungs institutionen der Region.

liegen beim Virtual Engineering für dieEnt wick lung von Produkten, Prozessenund Systemen, bei Methoden derFEM-Berechnung, bei virtueller Fabrik -layout- und Montageplanung, derQualifi zie rung und beruflichen Aus-und Weiter bildung und der Erstellungvon virtuell-interaktiven Handbüchern,Ersatzteil katalogen und Produktdoku -mentati onen.

Für sich wandelnde und hochkom-plexe Produktionsnetzwerke optimiertdas IFF Fabrikanlagen, Produktionssys -teme und logistische Netze. Führendist das Magdeburger Fraunhofer-Insti -tut bei der Realisierung von RFID- undTele ma tik-basierten Lösungen zurIden ti fika tion, Überwachung undSteue rung von Warenflüssen. Mit demLogMotionLab steht eines der ambesten ausgestatteten RFID-LaboreEuropas zur Verfügung, um branchen-typische Anwendungen zu entwickeln,zu testen und zu zertifizieren.

Die Robotikspezialisten realisieren innovativeAuto matisierungs- und Robotersysteme. Hier

ein Fassadenreinigungsroboter.Foto: Bernd Liebl, Fraunhofer IFF.

Clevere Logistikkonzepte für die unternehmeri-sche Praxis- mit modernsten Technologien

entwickelt man am Fraunhofer IFF Lösungenfür die Lokalisierung, Navigation, Identifikationund Überwachung beweglicher Güter aller Art.

Foto: Viktoria Kühne, Fraunhofer IFF.

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Lösungen fürdie Industrie

• Zellstoff / Papier• Chemie / Pharma• Kraftwerke• Food

ControlmaticGesellschaft für Automation

und Elektrotechnik mbH

Im Vogelsgesang 1a

D-60488 Frankfurt/Main

Tel: +49 (0) 69 / 5005 0

www.actemium.de

ELEKTROTECHNIK

MSR-TECHNIK

AUTOMATION

MES

CONSULTING

ENGINEERING

INBETRIEBNAHME

SERVICE

MONTAGE

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ISBN: 978-3-8167-7783-0