Innovative Lösungen zur Auftragsabwicklung im Anlagenbau · PDF fileLinde Engineering...
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Innovative Lösungen zurAuftragsabwicklung im Anlagenbau
9. Industriearbeitskreis »Kooperation im Anlagenbau«
Herausgeber: Prof. Dr.-Ing. habil. Dr.-Ing. E. h. Michael Schenk
IFF
Fraunhofer Institut Fabrikbetriebund -automatisierung
Fraunhofer-Institut für Fabrikbetrieb und -automatisierung IFF »Innovative Lösungen zur Auftragsabwicklung im Anlagenbau« 9. Industriearbeitskreis »Kooperation im Anlagenbau« Herausgeber Prof. Dr.-Ing. habil. Dr.-Ing. E.h. Michael Schenk
Fraunhofer IRB Verlag
Impressum Arbeitsbericht 9. Industriearbeitskreis »Kooperation im Anlagenbau« »Innovative Lösungen zur Auftragsabwicklung im Anlagenbau« 25. Juni 2008, Magdeburg, Germany ISBN: 978-3-8167-7783-0 Herausgeber: Fraunhofer-Institut für Fabrikbetrieb und -automatisierung IFF Prof. Dr.-Ing. habil. Dr.-Ing. E.h. Michael Schenk Institutsleiter Sandtorstr. 22 39106 Magdeburg Telefon: +49 391/40 900 Telefax: +49 391/40 90596 [email protected] www.iff.fraunhofer.de www.vdtc.de Redaktion: Andrea Urbansky Melanie Thurow Titelbild: MEV-Verlag weitere Bilder: Soweit nicht anders angegeben, liegen alle Rechte bei den Autoren der einzelnen Beiträge. Fraunhofer IRB Verlag © Fraunhofer-Institut für Fabrikbetrieb und -automatisierung IFF, Magdeburg 2008. Für den Inhalt der Vorträge zeichnen die Autoren verantwortlich. Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung außerhalb
der engen Grenzen des Urheberrechts ist ohne Zustimmung des Herausgebers und des Verfassers
unzulässig und strafbar. Das gilt insbesondere für Vervielfältigung, Übersetzungen, Mikroverfilmun-
gen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.
Sehr geehrte Damen und Herren, der deutsche Großanlagenbau befindet sich auf Grund der günstigen Weltkonjunktur seit mehreren Jahren im Wachstum. Umfangreiche Industrialisie-rungsprozesse in Rohstoffländern und auf großen Abnehmermärkten für Grundstoffe sowie der welt-weite Ausbau der regenerativen Energieerzeugung infolge der zunehmenden Knappheit fossiler Ener-gieträger führten zur steigenden Auslandsnachfra-ge. Auftragsabwicklung als Grundlage für erfolgreiche Projektarbeit gehört für Anlagenbauer zum tägli-chen Handwerk, erfordert aber zunehmend Metho-den und Werkzeuge, die den Anforderungen inter-nationaler Märkte – Multiprojektmanagement, Ver-kürzung der Projektlaufzeiten und ganzheitliches Product Lifecycle Management – gewachsen sind. Im Rahmen der 11. IFF - Wissenschaftstage fand deshalb am 25. Juni 2008 in Magdeburg der 9. Industriearbeitskreis »Kooperation im Anlagen-bau« zum Thema »Innovative Lösungen zur Auf-tragsabwicklung« statt. Der Arbeitskreis bietet ein Forum für Anlagenbetreiber und Anlagenbauer, um Trends, Strategien, Technologien und Lösungsansät-ze zu diskutieren. Gemeinsam mit dem FASA e.V. (Zweckverband zur Förderung des Maschinen- und Anlagenbaus Sachsen-Anhalt e.V.) und mit freundli-cher Unterstützung durch die Gesellschaft für Wirt-schaftsservice Magdeburg mbH (GWM) haben sich 50 Industrievertreter dem Thema gestellt. Der In-dustriearbeitskreis »Kooperation im Anlagenbau« liefert einen Beitrag, neue Lösungsansätze und Ideen der Wissenschaft mit Unternehmern zu disku-tieren sowie Aufgabenstellungen der Industrie auf-zugreifen und Lösungen zu erarbeiten. Prof. Dr.-Ing. habil. Dr.-Ing. E. h. Michael Schenk Magdeburg, Juni 2008
Prof. Dr.-Ing. habil. Dr.-Ing. E. h.
Michael Schenk Institutsleiter des
Fraunhofer-Instituts für Fabrikbetrieb und
-automatisierung IFF Foto: Viktoria Kühne
Inhaltsverzeichnis 1 Auftragsmanagement bei der Linde AG
Ralph Koritz (Linde KCA Dresden GmbH) 3
2 Auftragsunterstützung durch den Projektnavigator Dr.-Ing. Dipl.-Math. Michael Schabacker (Otto-von-Guericke-Universität Magdeburg, proNavigate GmbH) 31
3 Management von Fast Track Projekten Dr. Tobias Lücke (LSMW GmbH Total Life Science Solutions, Stuttgart) 59
4 Auftragsabwicklungsunterstützung und kundengerechte Projektdokumentation Birgit van Bergen (TechDo GmbH, Recklinghausen), Dipl.-Ing. Brigitte Wentzky (Sasol Germany GmbH) 84
5 Instandhaltungsgerechte Gestaltung von Anlagen für optimierte Life Cycle Kosten Dr.-Ing. Steffen Simon (MCE Industrietechnik Ost GmbH, Leuna) 103
6 Servicegemeinschaft für Netzbetrieb & Dienstleistungen Dipl.-Ing. Andreas Lanzke (VNG - Verbundnetz Gas AG, Leipzig) 137
7 Neue Ortungstechnologien im Anlagenbau Dr.-Ing. Klaus Richter (Fraunhofer IFF, Magdeburg) 151
Ralph Koritz Linde-KCA Dresden GmbH »Auftragsmanagement bei der Linde AG«
Ralph Koritz geboren 1967 in Dresden
Funktion Fachgebietsleiter Auftragsabwicklung Chemie und Gasanlagen
in Firma Linde-KCA Dresden GmbH
Werdegang 1988 – 1993 Studium zum Dipl.-Ing. an der Technischen Universität Chemnitz
Seit 1999 bei der Firma Linde-KCA Dresden GmbH tätig
Seine bisherigen Tätigkeits- bereiche erstrecken sich auf: Ethylenanlagen, Polymeranlagen, Raffinerien, Luftzerlegungsanlagen und Verflüssiger, Chemieanlagen, Pharmazeutische Anlagen
1999 – 2007 Projektleiter in der Auftrags- abwicklung diverser Anlagen
Seit 2007 Position des Fachgebietsleiters der Auftragsabwicklung für Chemie und Gasanlagen
Linde Engineering
Linde AG Geschäftsbereich Linde Engineering 1
Linde Engineering
Koritz, Ralph12. Juni 2008
9. Industriearbeitskreis"Kooperation im Anlagenbau“Auftragsmanagement bei derLinde AG
Linde Engineering
Linde AG Geschäftsbereich Linde Engineering 2
Vorstellung der Linde-KCA-Dresden GmbH
Fraunhofer IFFArbeitsbericht 09
Auftragsmanagement bei der Linde AG
3
Linde Engineering
Linde AG Geschäftsbereich Linde Engineering 3
Linde und BOC wurden The Linde Group
September 2006: Linde und BOC schlossen sich zur „The Linde Group“ zusammen
Linde Gas
Linde Engineering
Linde Material Handling September 2006: Gründung einer neuen Firma für die drei Gabelstapler-Marken
+ =
Linde Engineering
Linde AG Geschäftsbereich Linde Engineering 4
The Linde Group, Umsatzerlöse
Kältetechnik bis 30.09.04
6
4
2
5
3
1
8
0
7
9
Mrd. EUR
10
12
11
13
Sonstige / Konsolidierungsposten
2001
9,076
3,877
3,158
0,887
- 0,064
1,218
2002
3,880
2,979
0,879
- 0,048
8,7261,036
2003
3,843
3,063
0,866
- 0,050
8,9921,270
4,003
3,375
0,578
9,4211,581
- 0,113 2004 - 0,188
Engineering Division
Gas Division
4,438
3,628
9,5111,623
2005
6,195
12,4391,863
0,055
2006
4,326
ab 0
5.09
.06:
The
BO
C G
roup
8.113
KION Group bis 05.11.06
- 0,347
9,209
12,3062,750
2007
Fraunhofer IFFArbeitsbericht 09
Ralph Koritz (Linde-KCA Dresden GmbH)
4
Linde Engineering
Linde AG Geschäftsbereich Linde Engineering 5
The Linde GroupGeschäftsbereich Linde Gas
Produktpalette— Sauerstoff, Stickstoff, Argon
— Acetylen und andere Brenngase
— Schweißschutzgase
— Kohlenmonoxid, -dioxid
— Wasserstoff
— Medizinische Gase
— Edelgase
— Reinstgase
— Verfahren und Dienst-leistungen für die Gaseanwendung
Linde Engineering
Linde AG Geschäftsbereich Linde Engineering 6
The Linde GroupGeschäftsbereich Linde Engineering
Produktpalette— Petrochemieanlagen
— Polyolefinanlagen
— Erdgasverflüssigungsanlagen
— Erdgasaufbereitungsanlagen
— Gasaufbereitungsanlagen
— Wasserstoff-/Synthesegasanlagen
— Adsorptionsanlagen
— Luftzerlegungsanlagen
— Kryotechnikanlagen
— Industrielle Biotechnologieanlagen
— Pharmazeutische Biotechnologieanlagen
— Spezial-Pharmazieanlagen
— Blutplasmafraktionierungsanlagen
— Fertigung von Anlagenkomponenten und -modulen
Fraunhofer IFFArbeitsbericht 09
Auftragsmanagement bei der Linde AG
5
Linde Engineering
Linde AG Geschäftsbereich Linde Engineering 7
Linde-KCA-Dresden GmbH
— Hauptsitz der Linde-KCA-Dresden
— ca. 500 Ingenieure und Spezialisten sind auf einer Büro-fläche von 14 500 m² für Chemie- undGasanlagen sowie Biotechnologie-und Pharmazie-anlagen tätig
Linde Engineering
Linde AG Geschäftsbereich Linde Engineering 8
Unternehmensstruktur (01.02.2008)
Schäffer
GeschäftsführungLibal
Biotechnologie-anlagenWelteroth
Vertrieb
Steinhäuser
Auftragsabwicklung
Mendelsohn
Prozesstechnik
Marschner
Büro Region Basel
Welteroth
Personal- und SozialwesenNardiello
Recht
Dr. Kiene
Organisation undFacility ManagementEifler
Vertrags-managementKiene
Beschaffung
Kaiser
Finanzbuchhaltung
Dr. Schuster
Unternehmens-controllingWittkowsky
Autragscontrolling
Renner Hieckmann
Chemie- und GasanlagenLinsenmaier
Vertrieb
Dr. Holling
Prozesstechnik
Stoffregen
Betriebstechnik
Porebski
Auftragsabwicklung
Koritz
Büro Moskau (RUS)
Westphal
Zentrale Technik
Bairlein
Anlagenkomponenten und SicherheitBairlein
Anlagensicherheit
Große
Mechan. Auslegung,Apparate undPackage UnitsSchmidt
Prozessleittechnik
Dr. Ritte
Maschinen
Linke
Elektrotechnik
Konstruktion
Berz
Anlagen-konstruktionZiegs
Rohrleitungsklassen und -materialDr. Göbel
Bau
Dr. Fritsch
Montage Eng. und PlanungN.N.
Dr. Mäder
QSE-Management
Dr. Gahmig
Informatik
Montage-überwachungErnst
Montage
N.N.
Qualitäts-managementN.N.
HSE-Management
Dr. Mäder
Informatik Supportund EntwicklungDr. Gahmig
Informatik Service
Bernstein
Betriebsrat
Friebel
Fraunhofer IFFArbeitsbericht 09
Ralph Koritz (Linde-KCA Dresden GmbH)
6
Linde Engineering
Linde AG Geschäftsbereich Linde Engineering 9
Was bedeutet Projektmanagement ?
Projektmanagement ist die verantwortliche Führung eines
Projektes zur gesamthaften und fachgebietsübergreifenden
Koordination der Planung (Vorbereitung) und Koordination
der Durchführung (Projektsteuerung) zur Erreichung der
Projektziele:
� Termine
� Kosten und
� Qualität
Linde Engineering
Linde AG Geschäftsbereich Linde Engineering 10
Was bedeutet Projektmanagement?
Projektmanagement ist die Gesamtheit aller Maßnahmen, die ein Projekt zum Erfolg führt
Effektivität (Tun wir das Richtige ?)
Effizienz (Machen wir es richtig ?)
Fraunhofer IFFArbeitsbericht 09
Auftragsmanagement bei der Linde AG
7
Linde Engineering
Linde AG Geschäftsbereich Linde Engineering 11
Säulen des Projekterfolges
Linde Engineering
Linde AG Geschäftsbereich Linde Engineering 12
Welche Themen gehören zum PM ?
VertragsmanagementProjektziele
VertragsmanagementProjektziele
ProjektablaufProjektablauf Projekt-planung
Projekt-planung
Projekt-steuerung
Projekt-steuerung
Projekt-organisation
Projekt-organisation
Projekt-führung
Projekt-führung
Fraunhofer IFFArbeitsbericht 09
Ralph Koritz (Linde-KCA Dresden GmbH)
8
Linde Engineering
Linde AG Geschäftsbereich Linde Engineering 13
Vertragsgestaltung
Definition von Liefer- und Leistungsumfang, Preis, Zahlungsbedingungen, Liefertermine, Gewährleistungen,
Haftungen.
„„Ein Vertrag sollte immer eine gute Ein Vertrag sollte immer eine gute Abwicklungsrichtlinie sein!Abwicklungsrichtlinie sein!““
Linde Engineering
Linde AG Geschäftsbereich Linde Engineering 14
Unternehmensstruktur (01.02.2008)
Schäffer
GeschäftsführungLibal
Biotechnologie-anlagenWelteroth
Vertrieb
Steinhäuser
Auftragsabwicklung
Mendelsohn
Prozesstechnik
Marschner
Büro Region Basel
Welteroth
Personal- und SozialwesenNardiello
Recht
Dr. Kiene
Organisation undFacility ManagementEifler
Vertrags-managementKiene
Beschaffung
Kaiser
Finanzbuchhaltung
Dr. Schuster
Unternehmens-controllingWittkowsky
Autragscontrolling
Renner Hieckmann
Chemie- und GasanlagenLinsenmaier
Vertrieb
Dr. Holling
Prozesstechnik
Stoffregen
Betriebstechnik
Porebski
Auftragsabwicklung
Koritz
Büro Moskau (RUS)
Westphal
Zentrale Technik
Bairlein
Anlagenkomponenten und SicherheitBairlein
Anlagensicherheit
Große
Mechan. Auslegung,Apparate undPackage UnitsSchmidt
Prozessleittechnik
Dr. Ritte
Maschinen
Linke
Elektrotechnik
Konstruktion
Berz
Anlagen-konstruktionZiegs
Rohrleitungsklassen und -materialDr. Göbel
Bau
Dr. Fritsch
Montage Eng. und PlanungN.N.
Dr. Mäder
QSE-Management
Dr. Gahmig
Informatik
Montage-überwachungErnst
Montage
N.N.
Qualitäts-managementN.N.
HSE-Management
Dr. Mäder
Informatik Supportund EntwicklungDr. Gahmig
Informatik Service
Bernstein
Betriebsrat
Friebel
Fraunhofer IFFArbeitsbericht 09
Auftragsmanagement bei der Linde AG
9
Linde Engineering
Linde AG Geschäftsbereich Linde Engineering 15
Welche Themen gehören zum PM ?
VertragsmanagementProjektziele
VertragsmanagementProjektziele
ProjektablaufProjektablauf Projekt-planung
Projekt-planung
Projekt-steuerung
Projekt-steuerung
Projekt-organisation
Projekt-organisation
Projekt-führung
Projekt-führung
Linde Engineering
Linde AG Geschäftsbereich Linde Engineering 16
Ziele von Projektmanagement
� Präzise Steuerung des Projekts über seine Laufzeit � Zeit reduzieren, um ein Projekt abzuschließen� Gesamtkosten minimieren (Ergebnis optimieren)� Ressourcen managen � Vorhersehbarkeit der Termine, Kosten, Ergebnisse� Änderungen kontrolliert handhaben� Risiken managen� Kommunikation verbessern, Konflikte reduzieren� Zufriedene Kunden
Fraunhofer IFFArbeitsbericht 09
Ralph Koritz (Linde-KCA Dresden GmbH)
10
Linde Engineering
Linde AG Geschäftsbereich Linde Engineering 17
Projektziele Linde
Wie werden die Projektziele bestimmt und beeinflusst?
Linde Engineering
Linde AG Geschäftsbereich Linde Engineering 18
Zielklärungsprozeß
Wenn das Ziel nicht eindeutig definiert werden kann: Vorgehensweise festlegen (Prozedur, Beschreibung)
Fraunhofer IFFArbeitsbericht 09
Auftragsmanagement bei der Linde AG
11
Linde Engineering
Linde AG Geschäftsbereich Linde Engineering 19
Welche Themen gehören zum PM ?
VertragsmanagementProjektziele
VertragsmanagementProjektziele
ProjektablaufProjektablauf Projekt-planung
Projekt-planung
Projekt-steuerung
Projekt-steuerung
Projekt-organisation
Projekt-organisation
Projekt-führung
Projekt-führung
Linde Engineering
Linde AG Geschäftsbereich Linde Engineering 20
Projektablauf Linde
� Bestimmung eines Projektleiters für die Abwicklung
� Erstellung der Auftragsanzeige und Vergabe einer Projektnummer
� Treffen zwischen Projektleiter Vertrieb und Projektleiter Abwicklung zur Weitergabe von projektspezifischen Besonderheiten sowie den vertraglichen Unterlagen, der Kalkulation und der Risikoanalyse
� Prüfung der Unterlagen durch den Projektleiter Abwicklung mit dem Ziel die Startkalkulation zu erstellen
� Benennung des Projektteams
� Erstellung der Abwicklungsrichtlinien
Fraunhofer IFFArbeitsbericht 09
Ralph Koritz (Linde-KCA Dresden GmbH)
12
Linde Engineering
Linde AG Geschäftsbereich Linde Engineering 21
Projektablauf Linde
� Internes Kick-off-Meeting mit den Themen:– Zielvorgaben– QM-Plan– Projektorganisation– Entscheidung über beteiligte Stellen– Personaleinsatzplan– Ressourcen– Probleme– Anlaufphasen– Arbeitsaufteilung– Design-Reviews– Kontrollzyklen– Ecktermine– Prioritäten– Teilziele– Sofortmaßnahmen– Protokolle– Versicherte Risiken (bei Linde, Kunde, Lieferanten)
� Kick-off-Meeting mit dem Kunden (bei Bedarf)
Linde Engineering
Linde AG Geschäftsbereich Linde Engineering 22
Projektablauf LindeDefinition Phasenmodell
Information für die Erstellung von Terminplänen, Angabe von Milestones und Festlegung von Arbeitsteilungen über einen inhaltlich abgestimmten Projektablauf
das Phasenmodell dient zur:
� Gliederung der Auftragsabwicklung� schrittweise Planung� Koordinierung simultaner Arbeiten� Sicherstellung von Entscheidungen
Schlüsseldokumente bei Phasenende
Fraunhofer IFFArbeitsbericht 09
Auftragsmanagement bei der Linde AG
13
Linde Engineering
Linde AG Geschäftsbereich Linde Engineering 23
Projektablauf LindePhasenmodell – Realistischer Ablauf
Phasen laufen in der Realität nicht sequentiell hintereinander ab, sondern sie überlappen:
� parallele Bearbeitung logisch getrennter Schritte� unterschiedliche Zeitdauer
Phasen laufen in der Realität nicht sequentiell hintereinander ab, sondern sie überlappen:
� parallele Bearbeitung logisch getrennter Schritte� unterschiedliche Zeitdauer
Linde Engineering
Linde AG Geschäftsbereich Linde Engineering 24
Projektablauf LindeIntegrated Management System
Hauptprozesse
Kunden-anforderung
Unternehmens-Vision/
Strategien/BSC
Unternehmens-Controlling
Personal-entwicklung
Prozess-/Qualitäts- u. HSE-
Management
Entwick-lung
Finanz-/Rechnungs-
wesen
Prozess-verbesserung
Ressourcen-management
Führungsprozesse
Kernprozesse
Unterstützungsprozesse
Unternehmens-Kommunikation
Kunden-zufriedenheit
Angebots-abwicklung
AfterSales
Concept Detail Montage
Projektmanagement
Beschaffung
in den Phasen:
Engineering/Montage/Inbetriebnahme
Inbetrieb-nahme
Marketing/Akquisition IT-Services Legal
Services
KA B C GD E F H J L
Basic /Extended
Basic
Auftragsabwicklung
Fraunhofer IFFArbeitsbericht 09
Ralph Koritz (Linde-KCA Dresden GmbH)
14
Linde Engineering
Linde AG Geschäftsbereich Linde Engineering 25
Projektablauf LindeIntegrated Management System
Linde Engineering
Linde AG Geschäftsbereich Linde Engineering 26
Projektablauf LindeProjektabschluss
Erstellung eines Berichtes mit folgenden Informationen� Ausgangssituation und Projektorganisation� Projektziele und Anforderungen laut Projektauftrag� Analyse des Projektablaufes� Vorgehensweise bei Realisierung� Kostenentwicklung (inkl. Abweichungen/Ursachen)� Ansprechpartner und Verantwortliche für weitere
Aktivitäten� Empfehlungen für zukünftige Projekte
Erarbeitung der „Lessons Learnt“ (Datenbank zur Auswertung systematischer Fehler)
Fraunhofer IFFArbeitsbericht 09
Auftragsmanagement bei der Linde AG
15
Linde Engineering
Linde AG Geschäftsbereich Linde Engineering 27
Welche Themen gehören zum PM ?
VertragsmanagementProjektziele
VertragsmanagementProjektziele
ProjektablaufProjektablauf Projekt-planung
Projekt-planung
Projekt-steuerung
Projekt-steuerung
Projekt-organisation
Projekt-organisation
Projekt-führung
Projekt-führung
Linde Engineering
Linde AG Geschäftsbereich Linde Engineering 28
Auftragsplanung LindePlanungselemente
Auftragsstruktur (Projektstrukturplan PSP) = Work Breakdown Structure
Terminplan
Kostenplan = Kalkulation
Kostenbericht = Kostenplan + Auftragswert, Ergebnis
Fortschrittsberichte intern: PMB, extern: an den Kunden
Risikoanalyse
Kapazitätsplanung = Ressourcen aus Terminplan; Planung im PEP
Arbeitspakete
Resultiert im Wagnis
Fraunhofer IFFArbeitsbericht 09
Ralph Koritz (Linde-KCA Dresden GmbH)
16
Linde Engineering
Linde AG Geschäftsbereich Linde Engineering 29
Auftragsplanung LindeWeitere Planungselemente
Vertragsworkshop
� Teilnahme des FPL jeder Fachabteilung� Vertragsinterpretation� Offene Punkte� Unklarheiten� Interdisziplinäre Veranstaltung� Vertragsspezialitäten technisch und kommerziell� Basis für einheitliches Vertragsverständnis� Bewusstsein schaffen für vertraglich zugesicherten Liefer- und
Leistungsumfang
Linde Engineering
Linde AG Geschäftsbereich Linde Engineering 30
Auftragsplanung LindeWeitere Planungselemente
QSE Plan (Quality, Safety, Health and Environment)� QSE Zielsetzung
� QSE Richtlinien (QPAs und QPBs) zu Project Management und Engineering
� Beschaffung (Procurement)
� Montage und Inbetriebnahme
� Kundenstandards, Vorschriften
Kommunikationsrichtlinie� Adressen Linde, Kunde
� Korrespondenz, Ansprechpartner, Nummerierung von emails, Fax,Transmittals etc.
� Besprechungen (intern und mit Kunden)
Fraunhofer IFFArbeitsbericht 09
Auftragsmanagement bei der Linde AG
17
Linde Engineering
Linde AG Geschäftsbereich Linde Engineering 31
Auftragsplanung LindeWeitere Planungselemente
Projekt-Ablaufplan (Project Execution Plan)
� Projektübersicht, Beschreibung� Lieferumfang (Scope of Supply), Engineering, Services, Verweise auf Vertrag und Schlüsseldokumente, Vorschriften und Standards� Beschaffungsplan� Organisation, Verantwortlichkeiten, Partner� Projektverwaltung, - Steuerung� Änderungsverfolgung (Change Management)� Untervergabe von Leistungsverträgen (Contracting), Baustelle� Sicherheit und Umweltschutz� Vertragsabschluß (Closeout), Übergabe (Handover & Acceptance)
Linde Engineering
Linde AG Geschäftsbereich Linde Engineering 32
Welche Themen gehören zum PM ?
VertragsmanagementProjektziele
VertragsmanagementProjektziele
ProjektablaufProjektablauf Projekt-planung
Projekt-planung
Projekt-steuerung
Projekt-steuerung
Projekt-organisation
Projekt-organisation
Projekt-führung
Projekt-führung
Fraunhofer IFFArbeitsbericht 09
Ralph Koritz (Linde-KCA Dresden GmbH)
18
Linde Engineering
Linde AG Geschäftsbereich Linde Engineering 33
Projektsteuerung LindeDas Magische Dreieck
Qualität/Ergebnis
Termin Kosten
Ziel: höhere Transparenz der Termin- und Kostenseite zur Planung und Steuerung
Verantwortung: Projektleitung für GesamtprojektFachprojektleiter innerhalb des Fachgebiets
Projekt Controller unterstützt die Zielerreichung für- Fachgebiet- Fachgebiets-Schnittstellen- Gesamtprojekt
Linde Engineering
Linde AG Geschäftsbereich Linde Engineering 34
Projektsteuerung ist ein Regelkreis
Projektabwicklung
ProjektsteuerungProjektsteuerung
Ist
ProjektzieleProjektziele
ProjektanalyseSoll - Ist
ProjektanalyseSoll - Ist
Soll
ProjektplanungProjektplanung
MaßnahmenAktionen
Berichts-wesen
Einflüsseinterne externe
Fraunhofer IFFArbeitsbericht 09
Auftragsmanagement bei der Linde AG
19
Linde Engineering
Linde AG Geschäftsbereich Linde Engineering 35
Projektsteuerung LindeRegelkreis (1)
PROJEKTZIELE PROJEKTPLANUNG SOLL
• VERTRAG
DEF. QUALITÄT
TERMINEKOSTEN
• ZIELVORGABE DURCH
PROJEKTLEITUNG / GF
• STRUKTURIERUNG
• TERMINPLANUNG
• KAPAZITÄTSPLANUNG
• FORTSCHRITTSPLANUNG
• KOSTENPLANUNG
EINGEFRORENE
PROJEKTPLANUNG
„BASELINE“
Linde Engineering
Linde AG Geschäftsbereich Linde Engineering 36
Projektsteuerung LindeRegelkreis (2)
IST PROJEKTANALYSESOLL - IST PROJEKTSTEUERUNGPROJEKTABWICKLUNG
KAPAZITÄT
ENTSCHEIDUNGEN
VERÄNDERTE VERFAHRENS-BERECHNUNGEN
BEHÖRDENGENEHMIGUNG
KUNDENENTSCHEIDUNGEN
DESIGNÄNDERUNGEN
ETC.
• ERREICHTE QUALITÄT
• IST-TERMINE
• IST-FORTSCHRITT
• IST-STUNDEN
• IST-KOSTEN
• „FORTSCHRITTS-
KONTROLLGESPRÄCH“
ABWEICHUNG:
• SOLL- / IST-TERMINE –› AUSWIRKUNG AUF
GESAMTTERMINPLAN
• SOLL- / IST-FORTSCHRITT
• SOLL- / IST-STUNDEN
• QUALITÄT / UMFANG –› CHANGEORDER
• BUDGET / HOCHRECHNUNG
• BESTELLWERT / ABGERECHNETER
•PRIORITÄTENREGELUNG
•KAPAZITÄTSERHÖHUNG
•LIEFERANTENAUSWAHL
• CHANGE ORDER REQUEST
EINFLÜ
SSE
MA
ßNA
HM
ENA
KTIO
NEN
Fraunhofer IFFArbeitsbericht 09
Ralph Koritz (Linde-KCA Dresden GmbH)
20
Linde Engineering
Linde AG Geschäftsbereich Linde Engineering 37
Projektsteuerung LindeRegelkreis (3)
BASELINE REVISION
• TERMINPLANUNG
• FORTSCHRITTSPLANUNG
• KOSTENPLANUNG
• genehmigte Change Order
• neue Zieldefinition
von PL / GL
BERICHTSWESEN PROJEKTABWICKLUNG
ÄNDERUNG DER
PROJEKTPLANUNG
ÄNDERUNG DER
PROJEKTZIELE
Fortschrittsbericht FPL …• Fortschrittsbericht
Projektleiter
• Kostenbericht
• Risikoanalyse
• Kundenbericht
Fortschrittsbericht FPL …
Fortschrittsbericht FPL …
Fortschrittsbericht FPL …
Linde Engineering
Linde AG Geschäftsbereich Linde Engineering 38
Das zentrale Controlling System Projekt Management System bei Linde
Detail Informationenfür das
Projekt Team
ProjektKostenbericht
Summenbericht,Kostenberichtepro Produktlinie
Kapazitätsplanung
Projektübergreifend:•HR Bauzeitzinsen•Risikoanalyse
Ing-Leistung:•Kapazitätsplanung PEP•Earned Value•Projekt Vergleiche
Lieferung:•Mengen-/Kosten Matrix
Montage:•Montagekostenberichtevon Kontraktoren•Personaleinsatzliste
Auftrags-verwaltung
SAP-SD
Ingenieur-Stunden-Erfassung
BeschaffungLIPS
Rechnungs-wesen
RWS / SAP
Vorrechnung
I N
P
U
TO
U T
P U
T
P M S/SAP-PS
I S T - W E R T E
H O C H R E C H N U N G S - W E R T E
Fraunhofer IFFArbeitsbericht 09
Auftragsmanagement bei der Linde AG
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Linde Engineering
Linde AG Geschäftsbereich Linde Engineering 39
Welche Themen gehören zum PM ?
VertragsmanagementProjektziele
VertragsmanagementProjektziele
ProjektablaufProjektablauf Projekt-planung
Projekt-planung
Projekt-steuerung
Projekt-steuerung
Projekt-organisation
Projekt-organisation
Projekt-führung
Projekt-führung
Linde Engineering
Linde AG Geschäftsbereich Linde Engineering 40
Projektorganisation Linde
Abhängig von Größe und Komplexität eines Projektes
Kleine und mittlere Projekte:
Auftragswert: < 5 Mio.€ (klein), 5 bis 50 Mio.€ (mittel),
Ing.h. < 5,000 (klein), zwischen 10,000 und 100,000 (mittel)
Großprojekte:
Auftragswert > 50 Mio.€
Ing.h. > 100,000
Fraunhofer IFFArbeitsbericht 09
Ralph Koritz (Linde-KCA Dresden GmbH)
22
Linde Engineering
Linde AG Geschäftsbereich Linde Engineering 41
Projektorganisation Linde Abwicklung kleiner und großer Projekte
Kleinprojekt— Einfache Struktur/Organisation— Kleines Team aus Generalisten,
ein PM— PM geht ins Detail. Hoher
Technikbezug— Einfachere Verwaltung— Wenige Orte. Z.B. Homeoffice,
construction site.— Wenig Vertragspartner,
Lieferanten— Individuelle Abwicklung, Kurze
Wege, wenig Projektrichtlinien
Großprojekt— Komplexe Struktur, Hierarchie— PM Team, Projektdirektor, PMs,
Engineering Mgr., FPLs— Projekt Direktor steuert
Organisation. Geht weniger ins Detail. Geringerer Technikbezug.
— Komplexe Verwaltung— Viele Orte, Vorfertigungsplätze— Mehrere Partner, Konsortium, etc.— Sehr strukturierte, komplexe
Abwicklung. Viele Richtlinien.
Linde Engineering
Linde AG Geschäftsbereich Linde Engineering 42
Projektorganisation Linde Organisationsformen der Projektteams bei Linde
� Klassische Projektorganisation für Kleinprojekte— Teammitglieder berichten an die Projektleiter
— Projektteam verbleibt in Abteilungen
� Task Force für Großprojekte— Arbeitskreis mit Entscheidungsgewalt
— Gesamtes Projektteam wird räumlich zusammengeführt
— Zeitlich begrenzt
� GCC (Gas and Cryogenic Competence Centre)— Räumliche Zusammenführung
— Zeitlich unbegrenzt
— Nutzung standarisierter Abläufe (Wiederholungscharakter)
Fraunhofer IFFArbeitsbericht 09
Auftragsmanagement bei der Linde AG
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Linde Engineering
Linde AG Geschäftsbereich Linde Engineering 43
LindeProjektleitung
Projektorganisation Linde Bsp. Organisationsdiagramm
Olefinanlage TKLS
KundeProjektleitung
LindeManagement
Qualitäts-sicherung
Terminplanung+ Kostenkontrolle
KaufmännischeAbwicklung
Montage, Bau-stellenorganisation
OfenSelas Linde
Beschaffung, Ex-pediting, Versand
Anlagesicherheit /Umweltschutz /Behörden-Eng.
ProzeßleittechnikVerfahrenstechnik Anlagen-konstruktion
Bau; StahlbauFließbilder+ Anlagenbetrieb
Apparate+ Package UnitsWerkstofftechnikElektrotechnik Maschinen
Pumpen
Montage -Engineering
Linde Engineering
Linde AG Geschäftsbereich Linde Engineering 44
Welche Themen gehören zum PM ?
VertragsmanagementProjektziele
VertragsmanagementProjektziele
ProjektablaufProjektablauf Projekt-planung
Projekt-planung
Projekt-steuerung
Projekt-steuerung
Projekt-organisation
Projekt-organisation
Projekt-führung
Projekt-führung
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Ralph Koritz (Linde-KCA Dresden GmbH)
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Linde Engineering
Linde AG Geschäftsbereich Linde Engineering 45
Projektführung LindeProjektleiter - Allgemeines Profil
‘Goldene Regel’ des Projektmanagement: PLANEN – ORGANISIEREN -STEUERN
Projektleiter:
� Schnelle Auffassungsgabe� Sachkundig in geschäftlichen sowie technischen
Bereichen� Gleichzeitig Führungsperson und Teamplayer� Fähigkeit unter Druck Resultate planmäßig, unter
Einhaltung des Budgets, in perfekter Qualität entsprechend den Kundenwünschen zu liefern (löst Konflikte)
� Hat die richtige mentale Einstellung� Erkennt Chancen, Risiken und Probleme vorzeitig
(vorausschauender Denkansatz)� Ist zielorientiert, kann Entscheidungen treffen und
Verantwortung übernehmen (stellt Projekterfolg sicher)
� Zieht unorthodoxe, nichtlineare Lösungen in Betracht
Linde Engineering
Linde AG Geschäftsbereich Linde Engineering 46
Projektführung LindeTeambuilding
Verbesserung der Projektabwicklung durch integriertes Team. Teambuilding fördert:
� Kommunikation im Projekt. Erstellung einer projektbezogenen Richtlinie. Top Ten.
� Rollenverteilung im Projekt wird klar
� Teambuilding-Session ist Standard bei Projekten ab 50 Mio. Euro.
Fraunhofer IFFArbeitsbericht 09
Auftragsmanagement bei der Linde AG
25
Linde Engineering
Linde AG Geschäftsbereich Linde Engineering 47
Linde Engineering
Vielen Dankfür Ihre Aufmerksamkeit
Fraunhofer IFFArbeitsbericht 09
Ralph Koritz (Linde-KCA Dresden GmbH)
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Dr.-Ing. Michael Schabacker Otto-von-Guericke-Universität Magdeburg, proNavigate GmbH »Auftragsunterstützung durch den Projektnavigator«
Dr.-Ing. Michael Schabacker geboren 1964 in Mannheim
Titel Dr.-Ing. Dipl.-Math.
Funktion Oberassistent
in Firma Otto-von-Guericke-Universität Magdeburg, Lehrstuhl für Maschinenbauinformatik
Werdegang Mathematikstudium mit Praktischer und Angewandter Informatik an der Universität Mannheim
Anschließend wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Maschinenbauinformatik (LMI) der Otto-von-Guericke-Universität Magdeburg
2001 Promotion zum Thema "Nutzenbewer-tung neuer Technologien in der Produkt-entwicklung"
Danach in verschiedenen Consultingprojekten in den Bereichen Dynamische Projektnavigation sowie Modellieren, Analysieren und Bewerten von Unternehmensprozessen tätig
Zur Zeit Oberassistent am LMI und Habilitation auf dem Gebiet „Product Lifecycle Costing“
2 Auftragsunterstützung durch den Projektnavigator Dr.-Ing. Dipl.-Math. Michael Schabacker (Otto-von-Guericke- Universität Magdeburg) Projektmanagement ist heute ein sehr dynamischer und über verschiedene Standorte verteilter Vorgang geworden, der sich durch paralleles Vorgehen, hohe Änderungshäufigkeit und das Arbeiten mit unsicheren Informationen charakterisiert. Die in diesem Vortrag beschriebene Lösung proNavigator der proNavigate GmbH (Spin-Off des Lehrstuhl für Maschinenbauinformatik) stellt sicher, dass im Projektmanagement die jeweils bestmöglichen Prozesse für die Auftragsunterstützung ausgeführt werden. Denn häufig kennen Kun-den bei der Vergabe des Auftrages noch gar nicht alle ihre Anforderungen an das gewünschte Produkt oder ändern Anforderungen während der lau-fenden Entwicklung aufgrund neu aufgetretener Erkenntnisse (sogenannte "running targets"). Daher sind besonders die Prozesse in der Produktent-wicklung sehr dynamisch, da Innovationen und Kreativität nicht einem strikt vorgegebenen Weg folgen (VFS02). Um ein gemeinsames Verständnis für einige verwendete Begriffe zu erhalten, werden diese im Vorfeld wie folgt definiert (z. B. in (DIN69901), (ISO9000), (SCH01), (VDMA08), (VFS02)):
� Eine Phase (bzw. Hauptprozess analog zum VDMA-Leitfaden „Prozessorientierte Managementsysteme“ (BÜN06)) beschreibt eine Aufgabe, ohne sehr ins Detail zu gehen. Sie beschreibt die Zusam-menhänge und besteht mindestens aus zwei Teilprozessen.
� Ein Prozess besteht aus miteinander verbundenen Aktivitäten oder Teilprozessen zur Bearbeitung einer Aufgabe. Die Menge der Aktivi-täten ist in ihrer Länge und Dauer nicht begrenzt. Die Verbindungen der Aktivitäten oder Teilprozesse sind nicht rigide. Dabei ist ein Teil-prozess die Teilmenge eines Prozesses und ebenfalls eine Menge von Aktivitäten oder weiteren Teilprozessen.
� Ein Prozesselement beschreibt eine Aktivität, Tätigkeit bzw. einen oder mehrere Arbeitsschritte und wird durch ein oder mehrere Er-eignisse gestartet und endet in einen oder mehreren Ereignissen. Die einzelnen Prozesselemente (Aktivitäten) sind inhaltlich abge-schlossen, sie stehen in einem logischen Zusammenhang zueinan-der. Die Beschreibung erfolgt auf der Grundlage einer definierten
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Struktur, so dass sie auch für die Verwendung in einem rechnerun-terstützten System geeignet sind.
� Ein Arbeitsschritt ist die kleinste Teilmenge in einer Aktivität der Produktentwicklung.
� Ein Workflow ist eine fest verkettete, rigide Folge von Arbeitsschrit-ten, Prozesselementen oder Teilprozessen (beispielsweise für eine Serienfreigabe).
� Ein Projekt startet einen oder mehrere Prozesse und/ oder Workflows, die durch scharfe und unscharfe Regeln miteinander verknüpft werden. Im Projekt werden dabei die Randbedingungen, z.B. Beteiligte, Zeiten, Termine, Budget, Ressourcen usw. definiert. Ein Projekt ist einmalig und hat einen Anfang und ein definiertes Ende.
Wie die zur Zeit noch laufende Initiative ENGINEERING produktiv!1 bei über 180 beteiligten Unternehmen zeigt (SCH08), wird Projektmanagement nicht mit ausreichender Unterstützung von Methoden und Werkzeugen ange-wendet. Meist wird dies mit einem stand-alone Projektmanagementsystem individuell durchgeführt oder erfolgt papierbasierend oder mit einer Word-/ Excel-Lösung. Ebenso scheinen sich die Unternehmen mit einer Prozessauf-nahme und -modellierung sehr schwer zu tun, was nun mal als Grundlage (siehe obige Definitionen) für effektives Projektmanagement dient. Bei über der Hälfte der befragten Unternehmen sind deren Produktentwicklungspro-zesse nicht beschrieben, obwohl ein eindeutiges Strukturieren und Doku-mentieren von Prozessen und Aufgaben eine Qualitätsverbesserung durch eindeutige und transparente Prozesse (geringere Fehlerhäufigkeit) und ein Verkürzen der Durchlaufzeit durch geregelte Abläufe sowie durch Reduzie-rung von Wartezeiten, Transportzeiten, Liegezeiten bedingt. Bei den Unter-nehmen, die ihre Produktentwicklungsprozesse beschrieben haben, liegen zu 30% keine definierten Ziele der Prozesse vor, bei knapp der Hälfte der Unternehmen sind die dazu passenden Methoden zur Zielerreichung der Prozesse nicht bekannt. Abhilfe könnte die Einführung eines Projektnaviga-tors sein, in dem man vereinfacht Prozesse modellieren, simulieren, bewer-ten und optimieren kann, bevor man diese in einem Projektmanagementsys-tem zur Ausführung lassen kommt.
1 ENGINEERING produktiv! ist eine Initiative von Autodesk, EPLAN, Microsoft und Siemens
PLM Software mit dem VDMA als ideelle Trägerschaft und dem Lehrstuhl für Maschinen-bauinformatik der Otto-von-Guericke-Universität Magdeburg als wissenschaftliche Beglei-tung und Beratung.
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Prozesse werden aus Prozesselementen modelliert und strukturiert (vernetzt) sowie mittels Übergabe an herkömmliche kommerzielle Projektmanage-mentsysteme den Projektbeteiligten zugänglich gemacht. Die Prozessele-mente enthalten umfangreiches und vielschichtiges Prozesswissen, bei-spielsweise die zur Bearbeitung der Aktivitäten notwendigen Methoden, Hilfsmittel und Werkzeuge sowie Arbeitsergebnisse aus Vorgängerele-menten und aus der aktuellen Bearbeitung für Nachfolgeelemente. Ebenso werden jedem Prozesselement ein zulässiger Zeitaufwand und eine Durch-laufzeit [DIN-96], die in Bearbeitungs-, Transport-, Liege- und Wartezeit auf-geteilt wird, zugeordnet. Ein Prozesselement enthält weiterhin Informatio-nen zu Anforderungen an die Qualifikation der Bearbeiter, damit die Ausführbarkeit des Prozesselementes gewährleistet ist, und Produkteigen-schaften, damit später im Laufe der Modellierung der Prozesse Varianten des Prozesselementes unter Fokus des Produkts erzeugt werden können. Bevor nun diese Prozesse aufgenommen und in einem Prozessmodellierer, welcher Bestandteil des Projektnavigators ist, strukturiert werden, müssen zuerst einige organisatorische Vereinbarungen getroffen werden:
� Identifizieren der unternehmensspezifischen Phasen des Produktle-benszyklus
� Feststellen der im Unternehmen am häufigsten verwendeten Termi-nologien, Einrichten eines entsprechenden Glossars
� Identifizieren der im Unternehmen verwendeten Methoden, Hilfs-mittel und Werkzeuge
� Aufnehmen der Qualifikationsprofile der Mitarbeiter
� Aufnehmen von Arbeitsergebnissen/ Dokumenten für Ein- und Aus-gangsgrößen der jeweiligen Prozesselemente
� Anpassen allgemeiner Prozesselemente (z.B. für Abstimmungsaktivi-täten (Gating), Produktkostenermittlung)
� Bei Bedarf: Definieren unternehmensspezifischer Prozesselemente
Danach werden die Prozesse mit Hilfe unternehmensspezifischer und allge-meiner Prozesselemente modelliert. In diesem Zusammenhang sei noch auf den PLM Product Lifecycle Management-Leitfaden (VDMA08) verwiesen, der neben sogenannten PMW-Steckbriefen zur Stufenbewertung von Prozessen, Methoden und Werkzeugen auch eine Reihe von Prozessstammblättern für
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die Phasen des Produktlebenszyklus enthält, deren Inhalte eine gute Grund-lage für die Beschreibung und Definition von Prozesselementen sein können. Nach der Modellierung werden die für ein mögliches Projekt benötigten Pro-zesse simuliert. Zuerst werden Kosten in Form von Stundensätzen der Quali-fikationsprofile und Werkzeuge, pro Verwendung eines Mitarbeiters bzw. Werkzeugs oder als Fixkosten aufgenommen und so abgespeichert, dass sie auch für zukünftige Simulationen verwendet werden können. Da heutige kommerzielle Projektmanagementsysteme keine Funktionalitäten zum Ab-bilden von iterativen und alternativen Strukturierungen zur Verfügung stellen, gibt der Projektleiter beim Simulieren des Projektes die Anzahl der zu erwartenden Schleifendurchgänge und die möglichen Alternativen ein. Nach Durchlaufen des Projektes bekommt der Projektleiter eine Zusammenfassung prozessspezifischer Kennzahlen zur Bewertung des Prozesses. Bei Bedarf können zusätzlich für jedes Prozesselement die Ergebnisse dieser Kennzah-len dargestellt werden, um daraus Prozesstreiber identifizieren zu können. Möchte der Projektleiter Schleifendurchgänge reduzieren oder andere Alter-nativen bewerten, so kann er die Simulation nochmals durchlaufen und die Zusammenfassung für das Projekt um eine weitere Bewertung ergänzen. Anschließend wählt er die für seine Anforderungen geeignetste Projektalter-native aus und übergibt sie dem Projektmanagementsystem. Damit erhält der Projektleiter lauffähige Prozesse, die er steuern und über-wachen kann. Er hat die Möglichkeit, dynamisch auf beliebige Störungen (z. B. geänderte Anforderungen, Verspätungen, ausfallende Ressourcen) zu re-agieren. Jedem Mitarbeiter wird aufgrund seines Qualifikationsprofils eine webbasierte Aufgabenliste zur Verfügung gestellt, in der der Mitarbeiter für die einzelnen Aufgaben Start-/ Endtermine, zulässige Zeiten für die Bearbei-tung, Priorität der Aufgabe usw. einsehen kann. Bei Auswahl einer Aufgabe kann er sich einen Überblick verschaffen, d.h. die Beschreibung der Aufgabe selbst, die zur Bearbeitung der Aufgabe notwendigen Methoden, Hilfsmittel und Werkzeuge sowie Dokumente. Der Projektleiter kann sich jederzeit über den aktuellen Stand des Projektes anhand von Statusfenstern informieren. Bei gleichzeitig laufenden Projekten ist hierzu eine Projektübersicht sinnvoll. Tritt eine Störung im Projekt auf, passt der Projektleiter das laufende Projekt im Prozessmodellierer an, simuliert erneut und synchronisiert den angepass-ten Prozess im Projektmanagementsystem. Mit Hilfe einer Report-Funktionalität kann er sich Reports wie z.B. Auslastung seiner Mitarbeiter und Kostensituation des Projektes zusammenstellen.
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Eine weitere Unterstützung für den Projektleiter ist die Möglichkeit, mit dem proNavigator Prozesse unter Anwendung verschiedener Ansätze zu optimie-ren und Alternativen von Prozesskombinationen, von verwendbaren Res-sourcen oder von möglichen Methoden, Hilfsmitteln und Werkzeugen für ein Prozesselement zu erzeugen. Als weitere Maßnahme erfolgt das Paralle-lisieren von Prozessen und Aktivitäten (Umwandlung von sequentiellen in parallele Prozesse mit Hilfe von Simultaneous und Concurrent Engineering). Dabei werden Prozesselemente neu kombiniert und maximal parallelisiert, um damit eine Optimierung der Prozesstopologie zu ermöglichen. Zusammenfassung Der dynamische Projektnavigator proNavigator liefert Wissen, Werkzeuge und Daten zum richtigen Zeitpunkt, wählt aufgrund aktueller Anforderun-gen den nächsten Prozessschritt, ordnet ihm die richtigen Ressourcen zu und unterstützt damit den Projektleiter bei seiner täglichen Arbeit. Die Verwen-dung des proNavigator führt zu einer höheren Transparenz bei der Bearbei-tung von Projekten und stellt sicher, dass alle notwendigen Arbeiten ausge-führt werden. Des Weiteren kann die dynamische Projektnavigation zeitnah auf Störungen innerhalb eines Projektes reagieren (jedoch zur Zeit noch nicht deren Auswirkungen auf andere Projekte aufzeigen, da praktikable Forschungsansätze noch nicht vorhanden sind), Optimierungen durchführen (z.B. verbesserter Einsatz von Methoden, Werkzeugen und Mitarbeiterquali-fikationen) und Risiken für Investitionen mit Hilfe des BAPM®-Verfahrens (SCH01), (SCH06) monetär quantifizieren. (DIN96) DIN-Fachbericht 50: DIN Deutsches Institut für Normung e.V.
(Hrsg.): Geschäftsprozeßmodellierung und Workflow-Management, Forschungs- und Entwicklungsbedarf im Rahmen der Entwicklungsbegleitenden Normung (EBN) 1. Auflage, Beuth Verlag GmbH Berlin Wien Zürich, 1996
(DIN69901) E DIN 69901-1:2007-10 (D): Projektmanagement - Projektma-
nagementsysteme - Teil 1: Grundlagen, Beuth Verlag Belin Wien Zürich, 2007
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(ISO9000) DIN EN ISO 9000:2005, Qualitätsmanagementsysteme – Grund-lagen und Begriffe, 2005
(SCH01) Schabacker, M.: Bewertung der Nutzen neuer Technologien in
der Produktentwicklung. Buchreihe Integrierte Produktentwick-lung (Hrsg. Prof. S. Vajna), Band 1, Otto-von-Guericke-Universität Magdeburg, 2001
(SCH06) Schabacker, M.: Entscheidungshilfen zur Einführung von PDM-
Systemen, in: Angewandtes Wissensmanagement im Anlagen-bau, 5. Industriearbeitskreis „Kooperation im Anlagenbau“ (Hrsg.: Prof. Dr.-Ing. habil. M. Schenk), 1. Auflage, Stuttgart, Fraunhofer IRB Verlag, 2006, S. 83-109
(SCH08) Schabacker, M.: Wie produktiv ist das Engineering?, in: Econo-
mic Engineering, 4/2008, S. 75-78 (BÜN06) Bünting, F.: Prozessorientierte Managementsysteme, 2. Aufla-
ge, VDMA-Verlag GmbH, 2006 (VDMA08) Leitfaden zur Erstellung eines unternehmensspezifischen PLM-
Konzeptes, VDMA Verlag GmbH, 2008 (http://www.vdma-verlag.com/home/p413.html)
(VFS02) Vajna, S., Freisleben, F., Schabacker, M.: 184. Dynamisches
Managen von Produktentwicklungsprozessen, in: Vajna, S., Weber, Ch. (Hrsg): Proceedings der Tagung Informations-verarbeitung in der Produktentwicklung 2002, von CAx zu PLM, VDI-Verlag Düsseldorf 2002
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Dynamische Projektnavigation
Auftragsunterstützung durch den Projektnavigator
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Otto-von-Guericke-Universität Magdeburg
9. Industriearbeitskreis»Innovative Lösungen zur Auftragsabwicklung im Anlagenbau«
25. Juni 2008
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Forschungsthemen und -projekte
Produktmodellierung
virtuelle Produktentwicklung (Industrie)
AutogenetikEntwicklungsmethodik mitevolutionären Modellen(Industrie)
Vorgehensmodell für dieProduktentwicklung
Integriertes Prozeß- und Produktmodell, EDM/PDMProjektnavigator zum dynamischen Projektmanagement
EDM/PDM
CAD/CAM-MetrikSystemtests (Fachzeitschrift)
Prüfverfahren (Verband)
IntegrierteProduktentwicklung
Wirtschaftlichkeitneuer TechnologienKostenmodule (Industrie)BAPM®
Wissensanwendungin der
ProduktentwicklungWissensmodellierung und-bereitstellung (Industrie)
Parametrisierung (Industrie)Features (DECHEMA/AiF)
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Agenda
> Grundlagen der Projektnavigation> Grundlagen der Projektnavigation
>> ProzeßmodellierungProzeßmodellierung
>> ProzeßsimulationProzeßsimulation und -bewertungund -bewertung
>> ProzeßoptimierungProzeßoptimierung
> Dynamische Projektnavigation> Dynamische Projektnavigation
>> Nutzen der dynamischen ProjektnavigationNutzen der dynamischen Projektnavigation
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Agenda
> Grundlagen der Projektnavigation> Grundlagen der Projektnavigation
>> ProzeßmodellierungProzeßmodellierung
>> ProzeßsimulationProzeßsimulation und -bewertungund -bewertung
>> ProzeßoptimierungProzeßoptimierung
> Dynamische Projektnavigation> Dynamische Projektnavigation
>> Nutzen der dynamischen ProjektnavigationNutzen der dynamischen Projektnavigation
Projekt
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Leerlauf kostet jährlich mehr als 170 Mrd. Euro
Quelle: FTD, 25.08.2006
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Ziele der dynamischen Projektnavigation
Flexibleres unddynamisches
Projektmanagement
Simulieren vonProzeßvarianten
Erkennen von Problemen vor
ihrem Auftreten
Verkürzen derReaktionszeit aufKundenwünsche
Optimieren vonProzessen
HöhereProzeßtransparenz
Reduzieren von„time to market“
und„time to money“
Effizienter Einsatzvon Ressourcen
Wiederverwendenvon Prozeßwissen
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Definition Prozeß
Ein Prozeß ist eine Struktur, die aus Aufgaben mit logischen Folgen besteht. Er
• enthält definierte Inputs und Outputs
• beschreibt gewünschte Vorgehensweisen, die dazu dienen, Werte zu schaffen
Prozeß
Leistungsstandard
Einrichtungen(Technik)
Ausbildung(Mensch)
Verfahren(Methoden)
Input Output
Prozeßmanagement ist in der Produktentwicklung nicht die "Steuerung"von Prozessen, sondern die Gestaltung von Prozessen mit dem Ziel ihrerVereinfachung und Verbesserung.
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Unterschiede der Prozesse im Unternehmen
• Prozesse sind fixiert, starr, zu 100 %reproduzierbar und überprüfbar
• Resultate müssen vorhersehbar sein
• Material, Technologien und Werkzeuge sindin Fertigung physisch vorhandenund vollständig beschrieben
• Wahrscheinlichkeit für Störungen ist gering,da Objekte und Umgebungen präzisebeschrieben sind
• Dynamische Reaktionsfähigkeit ist nichterforderlich
(Geschäfts-) Prozesse inFertigung, Controlling, Verwaltung
� Prozeßsteuerung
• Prozesse sind dynamisch, kreativ,chaotisch; viele Schleifen und Sprünge
• Resultate sind nicht immervorhersehbar
• Definierte Objekte, Konzepte, Ideen,Entwürfe, Ansätze, Versuche (undIrrtümer) sind virtuell und oft nichtpräzise
• Wahrscheinlichkeit für Störungen ist hochaufgrund fehlerhafter Definitionen undÄnderungswünsche
• Dynamische Reaktionsfähigkeit wirdbenötigt
Prozesse in der Produktentwicklung(Engineering-Prozesse)
�� ProzeßnavigationProzeßnavigation�� ProjektnavigationProjektnavigation
Quelle: MeKoME Rigi 1995
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Definition Projekt
Ein Projekt hat folgende Kennzeichen:
• Einmaligkeit der Bedingungen (Anforderungen,Rand-, Anfangs- und Umgebungsbedingungen) inihrer Gesamtheit und ihrer Kombination
• Zielvorgabe und zeitliche Begrenzung• Begrenzungen finanzieller, personeller und/oder
anderer Art• spezifische Organisation
Projektmanagement bezeichnet die Gesamtheit von• Führungsaufgaben• Organisationsformen• Führungstechniken• Hilfsmittelnfür die Abwicklung eines Projektes(nach DIN 69901)
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Dynamische Projektnavigation
AusführungsebenePlanungsebene
XML-Format
Projektmanagement-software
>Zuweisen Zeitpunktdes Projektbeginns
>Projektausführung
>Projektmonitoring inEchtzeit
>Ausführungs-dokumentation
>SAP-Kopplung
>Prozeßplanung
>Prozeßmodellierung
>Prozeßdokumentation
>Prozeßbewertung
>Prozeßsimulation
>Prozeßoptimierung
ProzeßübergabeProzeßübergabe
ProzeßreferenzProzeßreferenz
Informationsverteilung, Prozeßtransparenz
SynchronisationSynchronisation(zeitnah)(zeitnah)
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Agenda
> Grundlagen der Projektnavigation> Grundlagen der Projektnavigation
>> ProzeßmodellierungProzeßmodellierung
>> ProzeßsimulationProzeßsimulation und -bewertungund -bewertung
>> ProzeßoptimierungProzeßoptimierung
> Dynamische Projektnavigation> Dynamische Projektnavigation
>> Nutzen der dynamischen ProjektnavigationNutzen der dynamischen Projektnavigation
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Sind Ihre Prozesse bekannt, beschrieben unddokumentiert?
http://www.engineering-produktiv.de
Fazit: Über die Hälfte der Engineering-Prozesse sind nicht beschrieben.
Auswertung der ENGINEERING-Checks der Initiative ENGINEERING produktiv!, Stand 17.04.2008
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Wie sind Ihre Prozesse beschrieben unddokumentiert?
Fazit: Engineering-Prozesse sind nicht vollständig (!) beschrieben, keine Kennzahlenbewertung.Auswertung der ENGINEERING-Checks der Initiative ENGINEERING produktiv!, Stand 17.04.2008
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Quelle: Leitfaden zur Erstellung eines unternehmensspezifischen PLM-Konzeptes, VDMA, 2008ausgefülltes Prozeßstammblatt nach Bünting, F.: Prozessorientierte Managementsysteme, 2. Auflage, VDMA-Verlag GmbH,2006 (leeres Prozeßstammblatt (Vorlagen-Download unter vdma-verlag.com/573)
Phasen- und Prozeßbeschreibungen
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Basis der Projektnavigation
Ergebnisse desVorgängerelements
Anpaßbar an den jeweiligen Anwendungsfall
Qualifi-kations-profile
mögliche/verfügbareMethoden,VerfahrenWerkzeuge
beste/möglicheAnsätze
Prozeß-und
Produkt-kosten
Daten-model-lierung
StrategienRegeln
Prozeß-element
Ergebnisse
Zulässigkeit der VorgängerelementeDerzeitige Kosten
Mögliche NachfolgerelementeAktualisierte Kosten
Prozeßelemente-Bibliothek
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Eingabemaske Prozeßelement (Version 3)
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Vorteile:
• UnternehmensspezifischeProzeßelemente-Bibliothek
• "Drag and Drop" -Modellierung
• Modellierung "Top-Down"oder "Bottom-Up"
• Standardisierte Prozesse zumbeliebigen Einfügen in einaktuelles Prozeßmodell
• Modellierung vonProzeßschritten mit Zeiten,Ressourcen, Eingängen,Ausgängen undQualifikationsprofilen
Prozeßmodellierung
UnternehmensspezifischeProzeßelemente-Bibliothek
Strukturierende Elemente: Seriell,parallel, iterativ, alternativ
Standardisierte Prozessezum beliebigen Einfügen inein aktuelles Prozeßmodell
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Tips zur Prozeßaufnahme und -modellierung
• Vermeiden Sie in den Workshop-Sitzungen bei der IST-Aufnahme desProzesses den Eindruck eines „Verhörs”.
• Skizzieren Sie und Ihre Kollegen jeder für sich den aufzunehmendenProzeß und bilden daraus auf Flipcharts, Tafeln etc. das Prozeßmodell.
• Erst dann beginnen Sie Ihre Prozesse in einem Prozeßmanagementsystemabzubilden.
• Vermeiden Sie die detaillierte Erfassung von Sonderfällen, beschreiben Siezunächst (80%-)Standardabläufe.
• Es ist nicht notwendig, jeden einzelnen Handgriff einer Prozeßaktivität zuerfassen.
• Gehen Sie zuerst von Ihren Dokumenten- und Unterlagenflüssen aus, alleanderen Prozeßinformationen können Sie später noch vervollständigen.
• Überlassen Sie die IST-Aufnahme von Unterprozessen, die von nur einerPerson ausgeführt werden, dieser Person.
• Ein Prozeßelement sollte mindestens eine Dauer von 10 Minuten haben.
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Reportgenerierung
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Prozeßdokumentation
Verwalten derProjekt- und Prozeßdokumentation
Vorteile:
Sofort verfügbare Prozeßdokumentation
• Beschreibung der Prozeßelemente
• Qualifikationsprofile
• Eingesetzte Methoden, Hilfsmittel undWerkzeuge
• Ein- und Ausgangsdaten
• Durchlaufzeit der Prozeßelemente
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Agenda
> Grundlagen der Projektnavigation> Grundlagen der Projektnavigation
>> ProzeßmodellierungProzeßmodellierung
>> ProzeßsimulationProzeßsimulation und -bewertungund -bewertung
>> ProzeßoptimierungProzeßoptimierung
> Dynamische Projektnavigation> Dynamische Projektnavigation
>> Nutzen der dynamischen ProjektnavigationNutzen der dynamischen Projektnavigation
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Prozeßsimulation und -bewertung
Prozeßmanagement� Prozeßsimulation des IST-Standes
� Simulation nach Prozeßoptimierung
Werkzeugbewertung mit BAPM®
� Bewertung von Einsatzgüte und Nutzen vonrechner-unterstützten Werkzeugen (z. B.CAD/CAM-Systeme, EDM/PDM-Systeme, SAPR/3)
� Ermitteln des (Weiter-) Entwicklungsbedarfsrechnerunterstützter Werkzeuge
Projektmanagement� Risikobewertung laufender Prozesse
(in Ausführung)
Risk Management mit BAPM®
� Risikobewertung von Innovations- undTechnologieprojekten
� Vorhersage der Rendite vonInnovations- und Technologieprojekten
0
50
100
150
200
250
Prozeßzeit
Prozeßkosten
Prozeßqualität
Termintreue einesProzesses
Prozeßbeschleunigung
Prozeßrisiko
Kundenzufriedenheit
Markterfolg
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Prozeßbewertung
Vorteile:
• Vorhersage und Berechnung vonProzeßkennzahlen (Zeit, Kosten,Prozeßrisiko)
• Vorhersage und Berechnung von Nutzenmit dem BAPM®-Verfahren
• Detaillierte Informationen über eine zuerwartende Rendite des Prozesses bzw.des Einsatzes von Technologien
• Risikobewertung von Technologie-projekten und Technologien
• Zuverlässigkeit der Aussagen bei ca.90%
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Agenda
> Grundlagen der Projektnavigation> Grundlagen der Projektnavigation
>> ProzeßmodellierungProzeßmodellierung
>> ProzeßsimulationProzeßsimulation und -bewertungund -bewertung
>> ProzeßoptimierungProzeßoptimierung
> Dynamische Projektnavigation> Dynamische Projektnavigation
>> Nutzen der dynamischen ProjektnavigationNutzen der dynamischen Projektnavigation
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Prozeßoptimierung
Prozeß-Simulation zumAufdecken vonEngpässen &Optimierungs-potentialen
Weitergabe vonErgebnissen
FrühzeitigeWeitergabe vonTeilergebnissen
FrühzeitigeRückmeldungmöglicherKonsequenzen
PE = ProzeßelementTP = Teilprozeß
Durchlaufzeit
PE 2
PE 1 1. Verwendung verbesserter Methoden,Verfahren und Werkzeuge
2. Austarieren der Qualifikation(Qualification Balancing)
Durchlaufzeit
PE 2
PE 1Ausgangssituation
Durchlaufzeit
3. (Teilweises) Parallelisieren vonunterschiedlichen Prozeßelementen(Simultaneous Engineering)
PE 2
PE 1
4. Aufteilen eines Prozeßelementsauf mehrere parallele Bearbeiter(Concurrent Engineering)
PE 2
PE 1
Abgle
ich
Durchlaufzeit
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Aktuelle Forschungsarbeiten
TTarget
ProcessIInformation
Product
• SE/CE-Regeln
• SE/CE-Kosten
• SE/CE-Risiken
• SE/CE und Produktlebenszyklus
• SE/CE und „Stage Gate”-Prozesse
• SE/CE im
Multiprojektmanagementumfeld
SE = Simultaneous EngineeringCE = Concurrent Engineering
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Agenda
> Grundlagen der Projektnavigation> Grundlagen der Projektnavigation
>> ProzeßmodellierungProzeßmodellierung
>> ProzeßsimulationProzeßsimulation und -bewertungund -bewertung
>> ProzeßoptimierungProzeßoptimierung
> Dynamische Projektnavigation> Dynamische Projektnavigation
>> Nutzen der dynamischen ProjektnavigationNutzen der dynamischen Projektnavigation
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Projektarbeit mit OnPrOf (Benutzersicht)
Projekte, in denen der Benutzerals Verantwortlicher benannt ist
Aufgaben, die der Benutzer zur Bearbeitungausgewählt und gestartet hat
Alle Aufgaben, die für den Benutzer relevant sindund aus denen er eine zur Bearbeitung auswählt
Vorteile:
• Dynamische Aufgabenlistenfür jeden Benutzer mitjederzeit aktuellen Aufgaben
• Vollständige Darstellung allerAufgaben
• Sofortiger Überblick überterminkritische Aufgaben
• Benutzer wählt die ihm amwichtigsten erscheinendeAufgabe aus der Aufgaben-liste
• Konsequenz der Auswahlsofort für Projektleitersichtbar
• Kein „Vergessen” mehr vonAufgaben
• Bearbeiten jeder Aufgabe mitden dafür benötigten Res-sourcen
Roter Hintergrund:Start- oderEndterminüberschritten
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Übersicht aller Projekte für Projektleiter
bereits kritisches Projekt (rot)
demnächst kritisches Projekt (gelbgelb)
Vorteile:
• Stets aktuelle Übersicht undhohe Transparenz über allelaufendenBemusterungs-projekte (Monitoring)
• Frühzeitiges Erkennen vonkritischen Projekten
• Ständige Auskunftsfähigkeitgegenüber Kunden überaktuellen Stand
• Schnelles Identifizieren vonStörungen
• Fundierte Reaktion aufProjektstörungen und aufgeänderte Anforderungen
planmäßig abgeschl. Projekt, noch nicht archiviert (grün)
laufendes Projekt, alle Termine im Plan (grau)
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Detaildarstellung "Kritisches Projekt"
Grüner Balken: In ArbeitSchwarzer Balken: Fertig
Blauer Balken: Container
Gelber Balken: Startbereit Roter Balken: Unterbrochen(kritischer Projektschritt)
Grauer Balken: Nichtstartbereit
Vorteile:
• Stets aktuelle Detailübersicht
• Sofortige Identifikation deskritischen Projektschritts
• Sofortige Reaktion auf dieStörung
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Prozeßmanagement
Vorteile:
• Wissensdatenbank
• Automatische Übergabe der Prozesse an dieProjektmanagementsoftware
• Synchronisation(bei dynamischer Projektnavigation)
• Steuerung der firmenspezifischenAnwendungssysteme
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Fraunhofer IFFArbeitsbericht 09
Dr.-Ing. Michael Schabacker (O.-v.-G.-Universität Magdeburg)
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www.pronavigate.com + www.bapm.de© 2008 Lehrstuhl für Maschinenbauinformatik
Ausgangssituation: 30 Mitarbeiter im Prototypenbau1.400 Projekte / Jahr, Ø Durchlaufzeit / Projekt etwa 9 Wochen(330 Stunden), Ø 100 Projekte / Mitarbeiter
Investment:
a) Anfangsinvestition 80.000 Eurob) laufend / Jahr (fix) 16.000 Euro
Break-even bei 1.400 Projekten / Jahr:
a) für Anfangsinvestition: 1,4h/Projekt (0,4% der Kosten)b) für laufende Kosten: 0,6h/ Projekt; (0,17% der Kosten)
Ergebnisse:+ Senken der Arbeitskosten um 15 %+ 25% mehr Projekte in der gleichen Durchlaufzeit+ Senken der individuellen Durchlaufzeit um 5 %
Nutzen der dynamischen Projektnavigation
www.pronavigate.com + www.bapm.de© 2008 Lehrstuhl für Maschinenbauinformatik
Zusammenfassung der Vorgehensweise
Projektmanagementsoftware(z. B. OnPrOf, MS Project, Siemens Teamcenter)
Fraunhofer IFFArbeitsbericht 09
Auftragsunterstützung durch den Projektnavigator
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www.pronavigate.com + www.bapm.de© 2008 Lehrstuhl für Maschinenbauinformatik
Did something go wrongin your project management?
… but not with the proNavigator®!
www.pronavigate.com + www.bapm.de© 2008 Lehrstuhl für Maschinenbauinformatik
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!
Dr.-Ing. Dipl.-Math. Michael SchabackerLehrstuhl für Maschinenbauinformatik
Otto-von-Guericke-Universität MagdeburgUniversitätsplatz 239106 Magdeburg
Telefon 0391-67-18097Fax 0391-67-11167
[email protected]://lmi.uni-magdeburg.dehttp://www.engineering-produktiv.dehttp://www.pronavigate.comhttp://www.bapm.de
Entscheidungshilfe "Zur Einführung von PDM-Systemen", VDMA, 2005
Leitfaden zur Erstellung einesunternehmensspezifischen PLM-Konzeptes, VDMA, 2008
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Dr.-Ing. Michael Schabacker (O.-v.-G.-Universität Magdeburg)
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Dr. Tobias Lücke LSMW GmbH Total Life Science Solutions, Stuttgart »Management von Fast Track Projekten«
Dr. Tobias Lücke geboren 1963 in Meissen
Titel Dr.
Funktion Geschäftsführer
in Firma LSMW GmbH Total Life Science Solutions
Werdegang Studium der Verfahrenstechnik
Assistent an der TU Dresden
Promotion über Hochleistungsschwebstofffilter
Post-DOC an der Universität Duisburg
Seit 1994 im Anlagenbau für die pharmazeutische und biotechnologische Industrie tätig
Projektingenieur, Leitender Ingenieur, Abteilungsleiter, Geschäftsbereichsleiter
seit 2004 Geschäftsführer LSMW GmbH
3 Management von Fast-Track-Projekten im Life Sciences-Umfeld Dr. Tobias Lücke (LSMW GmbH)
Besonderheiten von Anlagen der Life Sciences-Industrie Über die üblichen Anforderungen im Chemieanlagenbau hinaus gibt es im Anlagenbau für die Life Sciences-Industrie einige Besonderheiten wie z.B.:
� Anlagen der Life Sciences-Industrie sind in der Regel in Gebäude in-tegriert (Produktschutz, Reinräume oder kontrollierte Bereiche für offene Operationen).
� Rohrleitungsnetzwerke sind i.d.R. hochkomplex (eine typische Grossanlage umfasst ca. 7.000-12.000 Rohrleitungen, Integration der Prozessrohrleitungen und -ausrüstungen in das Gebäude und Koordination mit Baukörper und den ebenfalls komplexen TGA-Installation erfordert gründliche Vorbereitung und Überwachung der Schnittstellen
� Aufgrund der GMP-Anforderungen müssen die Anlagen strukturiert geplant, realisiert und in Betrieb gesetzt werden, wobei die Doku-mentation dieser Aktivitäten im Rahmen der Qualifizierung weit über dass in der Chemie sonst übliche Maß hinausgeht.
Diese Besonderheiten sind zu beachten, wenn man Fast-Track-Projekte reali-sieren möchte. Projektphasen und kritischer Pfad Die Planung und Errichtung einer Anlage ist nur ein Element im Produkt Life Cycle, der in der Regel nicht terminkritisch ist. Besonders zeitkritisch sind da-gegen Kapazitätserweiterungen zur Produktion von bereits zugelassenen Produkten aufgrund des nach hinten limitierten Patentschutzes. Solche Projekte müssen als Fast-Track-Projekte abgewickelt werden. Wie in jedem Fast-Track-Projekt sind Unschärfen bei den frühzeitigen Entscheidun-gen zu akzeptieren. Fast-Track erfordert die Analyse des kritischen Pfades und die konsequente Ausrichtung des gesamten Projektes nach dem kriti-schen Pfad.
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Management von Fast-Track-Projekten im Life Sciences-Umfeld
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Wichtige Elemente eines Fast-Track-Projekts sind:
� Integration des Genehmigungsverfahrens � Klare Sourcing-Strategie mit Fokus auf Zeitoptimierung unter Beach-
tung der Long Lead Items (LLI) � Koordinierte parallele Aktivitäten.
Fast-Track ist nur möglich, wenn sich Kunde und Engineering-Contractor als Partner in einem gemeinsamen Projekt verstehen. Charakteristisch ist ein phasenweises Vorgehen. Man unterscheidet übli-cherweise folgende Phasen:
� Machbarkeitsstudie � Konzeptstudie � (Extended) Basic Engineering � Realisierung.
Dabei schliesst das Extended Basic Engineering üblicherweise mit der Einrei-chung der notwendigen Genehmigungsunterlagen ab. Typischerweise fällen die Kunden zu diesem Zeitpunkt auch die finale Investentscheidung. Danach muss das Projekt möglichst schnell in einer Phase realisiert werden (Detail Design, Einkauf, Montage, Inbetriebsetzung und Qualifizierung). Die Analyse typsicher Beispielprojekte zeigt folgende Elemente des kritischen Pfades:
� Planungsaktivitäten bis Ende Extended Basic Engineering � Vergabe und Lieferung der LLI � Installation der LLI und Inbetriebsetzung � Qualifizierung.
Damit ist üblicherweise die Errichtung des Gebäudes nicht auf dem kriti-schen Pfad. Selbst ein vollständiges BImSchG-Verfahren kann (wenn keine wesentlichen Einsprüche behandelt werden müssen) in den Ablauf einge-passt werden, ohne dass es den kritischen Pfad beeinflusst.
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Frühe Planungsphasen Gerade in frühen Planungsphasen werden die häufigsten Fehler gemacht. Sollten frühzeitige Entscheidungen nicht beständig sein, kann das Projekt nachhaltig beeinflusst werden. Es scheint zunächst paradox, aber es ist zu empfehlen, auch in Fast-Track-Projekten die Planungsgrundlagen und die Schnittstellen sauber zu klären, selbst wenn dies zunächst eine Verzögerung bedeutet. Insbesondere die Konzeptplanung sollte so detailliert ausgearbeitet werden, dass die wesentlichen Systeme und die umzusetzenden technischen Lösun-gen eindeutig definiert sind. Genehmigungsverfahren Die Art des Genehmigungsverfahrens richtet sich nach der Art der Anlage. Eine klassische Pharmafertigung (Fill&Finish, Verpackung etc.) kann i.d.R. nach LBO genehmigt werden, es sei denn, durch grosse Versorgungssysteme (Dampfboiler etc.) werden die in der 4. BImSchV angegebenen Grenzen überschritten. Anlagen zur Synthese von Wirkstoffmolekülen auf biotechnologischer Basis werden als Spalte-1-Anlagen betrachtet und sind über das vollständige Ver-fahren nach BImSchG zu genehmigen. Life Science Anlagen sind kein Ge-genstand der Störfallverordnung. Neben der rechtzeitigen Einbindung der Behörden ist auch die rechtzeitige Einbindung der Anwohner empfehlenswert, da diese im Rahmen eines öf-fentlichen Verfahrens Einsprüche formulieren könnten. Aufgrund möglicher Bedenken hinsichtlich der Gefährlichkeit der Technologie (z.B. Umgang mit gefährlichen Viren) ist das diesbezügliche Störpotential für das Genehmi-gungsverfahren groß. Rechtzeitige Massnahmen, wie Schaffung von Trans-parenz durch Tage der offenen Tür etc., müssen hier Abhilfe schaffen. Ent-sprechende Aktivitäten sind von vornherein im Terminplan mit vorzusehen.
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Realisierung Die Definition einer zeitoptimalen Vergabestrategie ist wesentlicher Bestand-teil einer Fast-Track-Realisierung. Zeitoptimal heisst hier nicht unbedingt kos-tenoptimal. Statt der im klassischen Anlagebau üblichen Einzelbeschaffung der Kompo-nenten werden im Life Sciences-Bereich häufig Teilbereiche der Anlage als Package Units oder als komplette Liefereinheiten vergeben. In den USA ist klar der Trend zu sogenannten Super-Skids zu erkennen. Hier wird eine komplette Anlage (inkl. der Gebäudeelemente) in Modulen vorge-fertigt, getestet, danach zum Einsatzort verbracht, zusammengebaut und in Betrieb genommen. Die entsprechende Infrastruktur ist in Europa nicht vorhanden, jedoch wird in kleinerem Umfang die entsprechende Philosophie umgesetzt. Projektmethodik Fast-Track-Projekte erfordern eine spezielle Projektmethodik, die sich durch folgende Elemente auszeichnet:
� Genaue Definition der Projektabläufe und der Reihenfolge der Tä-tigkeiten
� Collaboration Platform für das Gesamtprojekt � Integrierte Planung (z.B. durch detaillierte 3D-Planung).
Vertragsmodelle Durch das enge Ineinandergreifen der Aktivitäten in einem Fast-Track-Projekt ist in aller Regel eine Turn-Key-Vergabe des Gesamtprojektes oder von 3-4 größeren Vergabepaketen nicht möglich, da die einzelnen Spezifika-tionen und Leistungsverzeichnisse in einer gewissen Sequenz erstellt wer-den. Üblicherweise werden solche Projekte als EPCMV-Projekte abgewickelt, wo ein Generalplaner im Kundenauftrag die Planung erstellt und die ausführen-den Firmen überwacht. Es erfolgt eine klare Trennung der Verantwortung zwischen Generalplaner und den ausführenden Unternehmen.
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Viele Kunden, insbesondere aus dem Mittelstand, möchten trotzdem die Gesamtverantwortung (auch hinsichtlich der Kosten und der Termine) in ei-ner Hand sehen. Dies kann ein EPCMV-Vertragsmodell nicht leisten. In solchen Fällen bieten sich Generalübernehmermodelle an, die durch fol-gende Eigenschaften gekennzeichnet sind:
� Der Kunde wählt zunächst einen Generalplaner aus, der ein Exten-ded Basic erstellt
� Der Generalplaner schreibt die einzelnen Pakete aus � Es erfolgt eine gemeinsame Vergabe, wobei Kunde und General-
planer ein Veto-Recht haben � Der Generalplaner erhält ein Handling-Fee und übernimmt das ver-
handelte Paket in seine Verantwortung (d.h. in seine Bücher) � Schritt für Schritt wird der Generalplaner so in einen Generalüber-
nehmer umgewandelt. Während der gesamten Projektzeit steht dem Kunden nur ein Ansprech- und nur ein Vertragspartner gegenüber. Durch das geschilderte Verfahren hat der Kunde ein Auswahlrecht für Ausrüstungen und Qualitäten. Aufbauend auf diesem Modell gibt es zahlreiche Modifikation. So ist es möglich, dass der Generalplaner am Ende des Extended Basic Engineering einen Maximalpreis garantiert und über ein Incentive Programm an Einspa-rungen partizipiert. So hat der Kunde frühzeitig Budgetsicherheit.
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Management von Fast-Track-Projekten im Life Sciences-Umfeld
Dr. Tobias LückeGeschäftsleitungTotal Life Science Solutions LSMW GmbHLotterbergstr. 30 D-70499 Stuttgart
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Inhalt
0. Kurzvorstellung LSMW
1. Projektphasen und kritischer Pfad in Life Sciences-Projekten
2. Planung – Projektprogramming/Konzeptphase
3. Planung – (Extended) Basic Engineering
4. Planung - Behördenengineering
5. Realisierung – Effiziente Abläufe
6. Fast-Track-Projekte
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LSMW auf einen Blick
• Machbarkeitsstudien
• Consulting
• Planung
• Bauüberwachung
• Inbetriebsetzung
• Qualifizierung / Validierung
• Generalplanung
• Generalunternehmer
• Service
Industrien Leistungen
PharmazeutischeIndustrie
Biotechnologische Industrie
Chemische Industrie
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LSMW - jetzt auch in Mitteldeutschland
• Umsatz 2007: 85 Mio. €
• Mitarbeiter: 370
• Adresse Büro Leuna:LSMW GmbHAm Haupttor / Bau 364806236 Leuna
• Kontakt:Herr Peter PuschTel.: +49 3461 436-299 Fax: +49 3461 436-296
Niederlassungen
�
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Unser Leistungsangebot
Bau/Ausbau und TGA
• Grundlagenermittlung• Entwurfsplanung• Genehmigungsplanung• Ausführungsplanung• Mitwirkung bei der Vergabe
Realisierung (alle Gewerke)
• Objektbetreuung / Objektüberwachung• Bauleitung / Bauüberwachung• Einkauf / Expediting / Inspektion• Montageüberwachung und Koordination • Inbetriebnahme• Prüfung von Herstellerdokumenten• Erstellung Gesamtdokumentation• Turnkey - Projektrealisierung
GMP-Engineering & Validierung
• Konzeptplanung• Audits, Beratung, GMP-Schulung• Lasten-/Pflichenhefte• Anlagenqualifizierung• Prozessvalidierung• Reinigungsvalidierung• Computervalidierung
Rohrleitungstechnik & Stahlbau
• Auslegungen (RKL)/ Berechnungen• Rohrplanung : Routing / Trassierung /
Studien / Space Management / MTO• Armaturen, Sicherheitseinrichtungen• Halterungen• Stahlbaukonzepte• Statik-Stahlbau• Werkstattzeichnungen
Prozessleittechnik*• Pflichtenheft• Lastenheft• Technische Spezifikation* durch unser Schwesterunternehmen
Lang und Peitler Automation GmbH
Projektmanagement
• Projektleitung• Terminplanung / Kostenüberwachung• Qualitäts- und Sicherheitsmanagement
• Fliessbilder• Aufstellungsplanung• Unterstützung Risikobetrachtung• Medienschlüssel• VD Maschinen, Apparate, PLT
Maschinen & Apparate
• Auslegung / Berechnung / Optimierung• Qualifizierung• Anfrage & Bestellunterlagen• Prüfung / Freigabe Herstellerdokumente
Behördenengineering
• Verfahren nach BImSchG• Verfahren nach LBauO• Wasserrecht, Abfallrecht, Emissionen
Störfallverordnung
Verfahrenstechnik
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Beispiele für Anlagen der Life Sciences-Industrie
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Herausforderung Zeit in der Life Scienes-Industrie
Bedeutung Zeitfaktor bei der Anlagenerrichtung: � normalerweise ist die Errichtung von Anlagen für neue Präparate nicht zeitkritisch� steigende Verkaufszahlen eines zugelassenen Originalpräparates während der
Patentlaufzeit � extremer Zeitdruck bei der Realisierung der Kapazitätserweiterung� Wert einer Tagesproduktion von mehreren Millionen € ist keine Seltenheit
Fast Track Projektrealisierung notwendig
Typischer Vermarktungszyklus eines Arzneimittels
Aktivität Dauer 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28Screening 1-2 JahrePatentschutz Originalpräparat 20 (+5) JahrePrä-Klinik 2 JahreKlinische Phase I 1,5-2 JahreKlinische Phase II 2-3 JahreKlinische Phase III 2-3 JahreAufbau Produktionskapazität 2-3 JahreVermarktung Originalpräparat 9-10 (+X) JahreZulassung Generikum 2-3 JahreVermarktung Generikum X Jahre
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Besonderheiten im Life Sciences-Umfeld� GMP-Regularien
� Installation von komplexen Prozess-anlagen in Gebäuden
� höchste Installationsdichte� besondere Anforderungen an
die Reinheit der Umgebung (Reinräume)
� Zusätzliche Anforderungen an strukturierte Planung, Realisierung, Inbetriebsetzung und entsprechende Dokumentation (Qualifizierung)
Charakteristika Fast-Track-Projekte im Life Sciences-Umfeld
Kennzeichen von Fast-Track-Projekten� Akzeptanz von Unschärfen bei frühzeitig
notwendigen Entscheidungen
� Analyse kritischer Pfad und entsprechende Ausrichtung der Projekte
� Vollständige Integration Genehmigungsverfahren in den Projektablauf
� Klare Sourcing-Strategie mit Risikoverteilung; Fokus auf Zeitoptimierung, nicht unbedingt auf Kostenoptimierung
� Besonderer Focus auf LLI
� Koordinierte parallele Aktivitäten, wo immer möglich
� Vertrauensvolle Zusammenarbeit zwischen USER und CONTRACTOR (� Vertrag)
� Rechtzeitige und stabile Entscheidungen des USERS
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Projektphasen und kritischer Pfad
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Typischer Projektablauf bei Life Sciences-Projekten
Machbarkeits-studie Konzeptstudie
Second OpinionValue
Engineering
Decision„GO“
(Extended) Basic Engineering
Final Investment Decision
Detail Engineering
Qualifizierung
Validierung
Übergabe
Start der Produktion
Kostenschätzung ± 20% Kostenschätzung ± 10%
Einkauf
Montage und Inbetriebsetzung
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Inhalt der Projektphasen� Machbarkeitsstudie
� Verifizieren der grundsätzlichen ökonomischen und technischen Machbarkeit� Aufzeigen der grundsätzlichen Lösungsmöglichkeit� Kostenschätzung +-30% aus Benchmarks, grundsätzliche Abläufe
� Konzeptstudie� Entwicklung der grundsätzlichen technischen Lösung� Kostenschätzung +-20% (oder besser), integrierter Masterterminplan� verbindliche Definition wesentlicher Planungsgrundlagen (Design Freeze)
� (Extended) Basic Engineering� Integrierter Planungsprozess; finale Schnittstellenklärung� Bestellunterlagen Long Lead Items + vorgezogene Bauaktivitäten, ggf. Bestellung� Herstellen Kostensicherheit (+ 10%) � Input für Behördenengineering (Bauantrag, Antrag nach BImSchG usw.)
� Realisierung � weitere Planung� Einkauf� Bau� Inbetriebsetzung und Qualifizierung
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Der kritische Pfad eines mittelgrossen Life Sciences-Projekts
*) im Rahmen Baugenehmigungsverfahren nach LBO; TIC ca. 80 Mio. €
2009
AprSepApr Aug MaiJan JunJul
Long Lead items Delivery Time
7
8
9
10
Ausschreibungen und Vergabe Long Lead Items (LLI)
LLI Lieferzeit
Vergabe vorgezogene Bauaktivitäten
Teilbaugenehmigung für vorgezogene Bauaktivitäten
Vorgezogene Bauaktivitäten
Detailplanung und Vergabe Bau- und Ausbaugewerke
Front End and Extended Basic Design1 Konzeptplanung und (Extended) Basic Engineering
Building Permission Documents submitted point of no return2 Einreichen Bauantrag
Detail Design and Tender Building Infrastructure11
Civil Works13
Installation Building infrastructure14
Detail Design and Tender Process Systems12
Detailplanung und Vergabe Gebäudeausrüstung
Detailplanung und Vergabe Prozessysteme
Rohbau, Dach und Fassade
Ausbau und Installation Gebäudetechnik
Installation Process Systems15
Start up and Qualification16
Installation Prozessysteme
Inbetriebsetzung und Qualifizierung
2008
Permission Procedure6 Genehmigungsverfahren
4
5
IDMrzDezFeb Okt SepAug OktFebJan NovJul DezMai Jun NovMrz
Detailplanung vorgezogene Bauaktivitäten3 Detailplanung vorgezogene Bauaktivitäten
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Planung - Konzept bis (Extended) Basic Engineering
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Die Planungsphasen bis zum (Extended) Basic
Fixpunkte:� Design Freeze (Definition der grundsätzlichen Lösungen) nach der Konzeptplanung
� Erstellung der Bauantragsunterlagen definiert den „Point of no Return“
Wichtige Ergebnisse des (Extended) Basic Engineerings:� Ausschreibungsunterlagen Long Lead Items zur Anfrage fertiggestellt
� vorgezogene Bauaktivitäten definiert; Ausschreibungsunterlagen fertig zur Anfrage
� notwendige Anträge für die Behörden, fertiggestellt und unterschrieben
ID Konzept und (Extended) Basic Engineering2008
Okt DezNovFebJan SepJ ulMai AugJunAprMrz
1
2
3
6
7
8
KonzeptplanungDesign Freeze(Extended) Basic Engineering
Submission BauantragSpezifikation der LLIDetailplanung vorgezogene Bauaktivitäten
Point of No ReturnAusarbeitung BAuantrag4 Ausarbeitung Bauantrag
5
Genehmigung
Genehmigung
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Design FreezeInhalte Design Freeze nach Konzeptplanung:
� Flächenbilanz abgeschlossen (einschliesslich Technik- und Nebenflächen)
� Funktionallayout mit Hauptequipment, Hygienezonen, Druckstufen und Personal-, Material- und Abfallflüssen
� Block Fliessbilder Prozess, Lüftung, Medien und Elektrosysteme
• Hauptausrüstungsliste mit Verbrauchsangaben (inkl. Gleichzeitigkeit)
• Grobspezifikation Ausrüstungen
• Lüftungskonzept• Prinzipelle Gebäudekonzeption
(Space Management)• Prinzipieller Site Master Plan
Regel: “Lassen Sie sich Zeit, so schwer es auch fällt!!”
Einflüsse von Änderungen
Planung - Behördenengineering
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Arten der Genehmigung in Deutschland
Normales Baugenehmigungsverfahren nach „Landesbauordnung“
Anlagentyp nicht gelistet in 4.BImSchV
Verfahren nach BImSchG und UVP
Anlagentyp gelistet in 4.BImSchV, Anhang, Spalte 1 und in UVPG, Anhang 1
Verfahren nach BImSchGAnlagentyp gelistet in 4.BImSchV, Anhang, Spalte 1
Verfahren nach BImSchG und UVP
Anlagentyp gelistet in 4.BImSchV, Anhang, Spalte 2 und in UVPG, Anhang 1
Vereinfachtes Verfahren nach BImSchG
Anlagentyp gelistet in 4.BImSchV, Anhang , Spalte 2
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� Spalte 1 Anlagen:� Anlagen zur Herstellung von Grundarzneimitteln (Wirkstoffen) unter Verwendung
eines biologischen Verfahrens
� Spalte 2 Anlagen:� Anlagen zur Herstellung von Arzneimitteln …. im industriellen Umfang, soweit (a)
Pflanzen oder Pflanzenbestandteile extrahiert, destilliert oder auf ähnliche Weise behandelt werden ……(b)….. ausgenommen Anlagen, die auschliesslich der Herstellung der Darreichungsform dienen
� Achtung: Teilanlagen für die Erzeugung von Strom, Dampf, Wasser usw. können dem BImSchG unterliegen, abhängig vom Brennstoff und der Grösse / Leistung (z.B. Gasturbinen >1MW)
Beispiele für “Spalte 1 und 2 Anlagen” nach 4. BImSchV
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� Dauer der Genehmigungsverfahren:� Bauantragsverfahren: 1-3 Monate (stark von den lokalen Behörden abhängig)� BImSchG-Genehmigung vereinfachtes Verfahren: 3 + 1 Monate� BImSchG-Genehmigung komplettes Verfahren: 7 + 1 Monate
� Frühzeitiges Einbinden der Behörden (noch vor Antragstellung) wird dringend empfohlen� bei Verfahren nach BImSchG erfolgt eine Bündelung des
Genehmigungsverfahrens durch die zuständige Umweltbehörde von Amts wegen� beim einfachen Bauantragsverfahren sind mehrere Behörden einzeln zu
kontaktieren und frühzeitig einzubeziehen: � Bauordnungsamt� Umweltamt� Gewerbeaufsichtsamt� Pharmaüberwachungsbehörde
� Aspekte der Biosicherheit sind zu beachten
Grundsätze zum Behördenengineering
Realisierung - Effiziente Abläufe
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Vergabe Prozessausrüstungen und LLIStrategie 1: klassisch
� Einzeleinkauf von Apparaten und Package units
� Einzeleinkauf von Bulkmaterial
� Einzeleinkauf Steuerungs- und Automatisierungssysteme
� Installation durch Montagefirma und Automatisierungsfachfirma
� IBS und Qualifizierung durch USER/CONTRACTOR
Strategie 2: zeitoptimiert
� Analyse Prozess- und Infrastruktursysteme, Definition von Liefereinheiten
� Vergabe kompletter Lieferein-heiten an Lieferanten (inkl. Ausrüstungen, Bulkmaterial, Steuerung)
� Separater Lieferant für übergeordnete Leitsysteme
� CONTRACTOR als mechanischer und automatisierungstechnischer Systemintegrator
� IBS und Qualifizierung unter Nutzung von Ressourcen der Lieferanten
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Zeitoptimierte Strategie – Erfahrungen bei Biopharmazie� Spezialausrüstungen und -systeme werden ohnehin als PU angeboten� Skid und Super-Skid approach wird seit Jahren insbesondere in den USA
selbst für komplexe Prozesssysteme praktiziert (Beispiel Realisierung 20.000 l Fermentationseinheit als sog. Superskid)
� Vorteile: Minimierung der Montageaktivitäten on site� mittlerweile ausreichende Zahl an qualifizierten Lieferanten vorhanden� mitunter Schwierigkeiten, die einzelnen Lieferantenstandards zu
vereinheitlichen (Kompromisse des USERS sind notwendig)� Hybride Vergaben
� Prozesstechnik als Package Units oder als komplette Liefereinheiten (Szenario 2)� Verbindende Systeme, Reinstmedien, Ver- und Entsorgung, CIP/SIP etc. als
Einzelvergabe (Szenario 1)� übergeordnetes Leitsystem als Paket� CONTRACTOR als Systemintegrator im Bereich Rohrleitung und Automatisierung
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Beispiel Skid-Technologie in Biopharmazie
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Bauherrenmodelle
LieferantenProzesssysteme
undProzessinfrastruktur
Bauunternehmen
Bauherr
Fachplaner Prozess
Architekt /Statiker /
Subplaner Bau
Fachplaner TGA Reinraumtechnik
Ausführende FirmenTGA /
Reinraumtechnik
Ausführende FirmenTGA /
Reinraumtechnik
FachplanerProzess
Architekt /Statiker /
Subplaner Bau
Fachplaner TGA Reinraumtechnik
LieferantenProzesssysteme
undProzessinfrastruktur
Bauunternehmen
Bauherr
Projektsteuerer
(Vertrag mit Projektsteuerer)Fachplanervertrag ProzessFachplanervertrag Architekt / StatikerFachplanervertrag TGAFachplanervertrag (-verträge) XXX
Unternehmervertrag RohbauUnternehmervertrag (-verträge) AusbauUnternehmervertrag (-verträge) TGA
Liefervertrag (-verträge) Prozess-systemeLiefervertrag (-verträge) Prozess-infrastruktur
Realisierungs-phase
Planungs-phase
Koordination Verträge
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Generalplanermodelle (EPCMV)
Realisierungs-phase
GeneralplanervertragUnternehmervertrag RohbauUnternehmervertrag (-verträge) AusbauUnternehmervertrag (-verträge) TGA + Reinraumtechnik
Liefervertrag (-verträge) ProzesssystemeLiefervertrag (-verträge) Prozessinfrastruktur
Planungs-phase
Koordination Verträge
LieferantenProzesssysteme
undProzessinfrastruktur
Bauunternehmen
Bauherr
Generalplaner
Generalplanervertrag
GU Bau / AusbauGU TGA + Prozessinfrastruktur
Liefervertrag (-verträge) Prozesssysteme
Realisierungs-phase
Planungs-phase
LieferantenProzesssysteme
GU Bau / Ausbau
GUTGA
Reinraumtechnik Prozessinfrastruktur
Bauherr
Generalplaner
Ausführende FirmenTGA /
Reinraumtechnik
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Bewertung Bauherrenmodelle und GP-Modelle
� prinzipielle Trennung zwischen Planungsverantwortung und Verantwortung in der Realisierungsüberwachung von der eigentlichen Realisierung (z.B. Prozessplaner � Maschinenlieferant, Architekt � Baufirma)
� je nach Vergabephilosophie grössere Zahl an Einkaufspaketen (Lieferungen, Leistungen), ggf. Verzögerungen durch Vielzahl von Einzelvorgaben
� hohe Zahl an Schnittstellen � erhöhtes Risiko
� keine wirkliche Kostenverantwortung und Terminverantwortung für das Gesamtprojekt
� Planer hat kein Interesse an Einsparung der Investitionskosten
� je nach Situation z.T. grosse Teams auf Bauherrenseite notwendig (Engineering / Einkauf / Qualifizierung)
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Management von Fast Track Projekten im Life Sciences-Umfeld - 9. IAK „Kooperation im Anlagenbau“ 25.06.08 in Magdeburg
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Design / Build-Methode
GeneralplanervertragGU-Vertrag
Realisierungs-phase
Planungs-phase Bauherr
GeneralplanerPlanungsphase
Realisierungsphase
Bauherr
GeneralplanerBewertung:• idealerweise übernimmt
der Generalplaner zu einembestimmten Zeitpunkt auchdie GU-Verantwortung
• minimale Schnittstellen• klar definierte Kosten
und Terminverantwortungfür Gesamtprojekt
• einheitliche Gewährleistungfür alle Anlagenteile
Zentrale Fragestellung:• Wie wird eine wettbewerbsfähige
Umwandlung des Generalplaner-vertrags in den GU-Vertragsichergestellt?
• Wie wird Mitspracherecht des Bau-herrn bei der Auswahl kritischer Systeme (z.B. Prozessausrüstungen)sichergestellt?
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Fallbeispiel Hermes, Wolfsberg (A)
� Ablauf� Konzeptstudie als GP
� Basic Engineering als GP
� GmaxP-Angebot zum Ende Basic
� GÜ-Vergabe an LSMW
� Gemeinsame Vergaben + Bestellungen mit Kunde
� Realisierung als GÜ durch LSMW
Preisstruktur
Teil open – book(z.B. Prozess-ausrüstungen,Logistik, TGA)
Festpreisteil (z.B. Projekt -management, Inbetriebnahme, Qualifizierung)
Garantierter Maximalpreis(GmaxP)
IncentiveProgrammbei Unterschrei-ten des GmaxP
Fraunhofer IFFIAK Arbeitsbericht 09
Management von Fast-Track-Projekten im Life Sciences-Umfeld
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Management von Fast Track Projekten im Life Sciences-Umfeld - 9. IAK „Kooperation im Anlagenbau“ 25.06.08 in Magdeburg
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Zusammenfassung
� Zeit- und Kostendruck bei Investitionsprojekten wächst Pharmaindustrie erwartet Antworten von den Anlagenbauern
� Fast Track-Projektrealisierung erfordert strukturiertes Herangehen, um zusätzliche Risiken zu vermeiden, und die Bereitschaft zu Kompromissen in Teilbereichen
� Tools und Abwicklungsmethodik müssen der Dynamik, der Komplexität und dem interdisziplinären Charakter der Projekte entsprechen
� Vielfältige Möglichkeiten zur Vertragsgestaltung und optimale Anpassung an die Projektziele sind möglich (und empfehlenswert)
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… noch Fragen??
Dr. Tobias LückeGeschäftsleitung LSMW GmbHTotal Life Science SolutionsLotterbergstr. 30D-70499 Stuttgart
Tel. +49 711 8804 1878Fax +49 711 8804 1888Mail [email protected]
Fraunhofer IFFIAK Arbeitsbericht 09
Dr. Tobias Lücke (LSMW GmbH)
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ICH BEDANKE MICH FÜR IHRE AUFMERKSAMKEIT
Fraunhofer IFFIAK Arbeitsbericht 09
Management von Fast-Track-Projekten im Life Sciences-Umfeld
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Birgit van Bergen und Brigitte Wentzky TechDo GmbH, Recklinghausen und Sasol Germany GmbH »Auftragsabwicklungsunterstützung und kundengerechte Projektdokumentation«
Birgit van Bergen geboren 1964 in Sao Paulo, Brasilien
Funktion Direktor Vertrieb
in Firma TechDo GmbH
weitere Funktionen Leitung Marketing
Werdegang Studium an der Fernuniversität Hagen – Literatur, Geschichte und Jura für Wirtschaftswissenschaften
Anschließend Tätigkeit im Bereich Vertrieb und Marketing bei 3M Deutschland in Neuss
2004 Wechsel zu Microsoft Germany in den verantwortlichen Vertrieb für das Segment oberer Mittelstand
Seit September 2007 verantwortlich für Marketing und Vertrieb in der TechDo GmbH
Brigitte Wentzky geboren 1967 in Essen
Titel Dipl.-Wirt. Ing.
Funktion Betriebsingenieurin
in Firma Sasol Germany GmbH
Werdegang 1986 – 1991 Studium Chemieingenieurwesen in Aachen und Coventry
1991 – 1994 Aufbaustudium Wirtschafts- ingenieurwesen in Pforzheim und Lille
1994 – 1999 Thyssen Industrie AG: Export von Rohrleitungen und Formstücken
Transol Chemiehandel GmbH: Aufbau neuer Produkte
Zunächst RWE DEA, später Sasol Germany GmbH:
1999 – 2005 Technisches Controlling (Verhand- lung technischer Dienstleistungs- verträge innerhalb des Chemie- parks)
seit 2005 Betriebsingenieurin
4 Auftragsabwicklungsunterstützung und kundengerechte Projektdokumentation Birgit van Bergen (TechDo GmbH), Brigitte Wentzky (Sasol Germany GmbH)
Die TechDo GmbH ist ein seit 2002 tätiges Unternehmen in den Bereichen Automatisierungstechnik, individuelle und spezielle Softwareentwicklung, Internetanwendungen und Hardwareentwicklung und innovativer und führender Spezialist für Technische Anlagendokumentation. Unabhängig von Anlagen- und Instandhaltungsstrategien müssen sich die Betreiber von heutigen Produktionsanlagen vielen Herausforderungen stellen:
� weltweiter Wettbewerb ( innerhalb der Sites) � Qualität als Herausforderung � Reduzierung von Zykluszeiten � Reduzierung der Rüstzeit � Reduzierung der Kosten ( Instandhaltung und Fertigung) � Erweiterung von Kapazitäten
Um erfolgreich auf dem globalen Markt agieren zu können ist eine effiziente Produktionssteuerung bzw. Projektplanung zwingende Voraussetzung. Im Spannungsfeld zwischen externen Anforderungen, unternehmerischen Zielen und gesetzlichen Vorgaben muss eine Anlage produktiv, kosteneffizient und auch flexibel geführt werden können. Weitere Anforderungen sind: Erhöhung der Betriebszeiten und Produktivität bei gleichzeitiger Verringerung von Maschinen bzw. Anlagenausfällen und Instandhaltungskosten. Die Sicherheit der Anlagen durch Unfallreduzierung sowie den gesetzlichen Anforderungen besonders im Bereich des Umweltschutzes müssen parallel dazu gewährleistet sein – und das über den gesamten Life-Cycle hinweg. Definition Life-Cycle Prozess: Wir verstehen unter Life-Cycle Prozess die ganzheitliche Betrachtung des Anlagenbetriebs unter Berücksichtigung der technischen und organisatorischen Parameter mit dem Fokus der Maximierung des Gesamtnutzens einer Anlage – das entspricht der gesicherten Bewirtschaftung einer technischen Anlage.
Fraunhofer IFFIAK Arbeitsbericht 09
Birgit van Bergen (TechDo GmbH) undBrigitte Wentzky (Sasol Germany GmbH)
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Neben Controlling und Reduzierung von Kosten und Planung von Kapazitätserweiterungen gehören: Technische Dokumentation und Progress Reporting, Document Controlling Zur AV: Maschinen und Anlagenmanagement, effiziente Instandhaltung Techn. Betriebsführung: Vorbereitung, Planung und Controlling Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, bedarf es einer Software, die diese komplexen Herausforderungen abbilden kann, dabei gleichzeitig einfach in die bestehenden Prozesse integriert und einfach zu bedienen ist. In den meisten Unternehmen finden wir eine technische Heterogenität vor. Es werden unterschiedliche Systeme zur Organisation des Unternehmens wie auch zum Betreiben von Anlagen eingesetzt, z.B. unterschiedliche Hardwareplattformen, Betriebssysteme, Netze usw. Hinzu kommen noch syntaktische und semantische Heterogenitäten, soll heißen: unter-schiedliche Bezeichnungen, wie z.B. Datentypen, Wertebereiche… Prozess- und anlagenrelevante Daten werden nicht zentral gemanagt, sondern sind über viele unterschiedliche Medien und Insellösungen über das gesamte Unternehmen verteilt. Informationen müssen in einem u. U. sehr langwierigen Prozess im wahrsten Sinne des Wortes zusammengesucht werden. Diese Informationen sind zur Erstellung von ausschreibungsfähigen Unterlagen, die immer Basis eines Angebotes sind, zwingend erforderlich. Eine Software zur technischen Anlagendokumentation muss nicht nur den Anforderungen der Betreiber gerecht werden, sondern sich auch der Herausforderung stellen, eine Anlage abzubilden und diese Informationen erfassen, bearbeiten, nutzbar machen und archivieren. Dabei müssen die bisher getrennt arbeitenden Informationssysteme integriert werden. Die Komplexität einer Anlage wird mit TechDo IS komplett abgebildet. Alle technisch relevanten Informationen zum Betreiben eine Anlage werden bis ins Detail abgebildet. Diese Informationen werden dann aufbereitet und dienen als Basis z. B. zur Erstellung von ausschreibungsfähigen Unterlagen, die immer Basis zur Erstellung von Angeboten und Aufträgen ist. Für Betreiber von Anlagen wie auch für beauftragte Dienstleister grundsätzliche Voraussetzung zur Planung und Umsetzung von z.B. Reparaturen oder zur Planung von Stillständen bzw. Revisionen. Bevor ich Ihnen die Optimierung bei der Auftragsbearbeitung mittels TechDo IS genauer vorstelle, möchte ich das Wort an Frau Wentzky weiterreichen. Fr. Wentzky leitet im Chemiepark Marl die EA-Anlage des Unternehmens Sasol Germany GmbH und wird
Fraunhofer IFFIAK Arbeitsbericht 09
Auftragsabwicklungsunterstützung und kundengerechte Projektdokumentation
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Ihnen über ihre praktischen Erfahrungen mit dem Einsatz von TechDo IS berichten. Der Fokus der Betreiber von Produktionsanlagen liegt auf:
� Erhöhung und optimaler Nutzung der Lebensdauer von Anlagen und Geräten
� Verbesserung der Betriebssicherheit � Erhöhung der Anlagenverfügbarkeit � Optimierung von Betriebsabläufen � Reduzierung von Störungen � Vorausschauender Planung von Kosten
All diese zentralen Informationen müssen zu jedem Zeitpunkt darstellbar und verfügbar sein, damit alle relevanten Prozesse dokumentiert und kalkuliert ausgeführt werden können. Im Idealfall sollen die bisherigen sequentiellen Prozesse in parallele Aktivitäten gewandelt werden. Grundvoraussetzung ist eine effektive Informationsbereitstellung. Die Datenqualität (DATA-QUALITY) ist somit ein entscheidender Kostenfaktor. Die Qualität der gestellten und Informationen entscheidet über eine schnelle Vorbereitung, Planung und Umsetzung eines Projektes. Dies hat für den Anlagenbetreiber wie auch für den Dienstleister den Vorteil der Planbarkeit und Kostenkontrolle. Beispiel: Ausschreibung: Eine aussagekräftige und detaillierte Ausschreibung er-möglicht:
� Firmeneigene Instandhaltung: schnelle und effiziente Planung und Umsetzung des internen Betriebsauftrages
� Controlling der Kosten durch Vergleich – durch das Prinzip der Nachhaltigkeit und der Informationstransparenz werden die Kosten und Aufwände nicht nur im aktiven Prozess, sondern auch schon vorbereitend um ein Vielfaches gesenkt. Als Beispiel: Sasol Germany GmbH: ca. 70% der vorbereitenden Tätigkeiten für einen zukünftigen geplanten Stillstand sind mit der technischen Dokumentation durch TechDo IS schon erfasst.
� Optimierung der Instandhaltung durch aussagekräftige Vergleiche und Analysen über Monate und Jahre hinweg – für Betreiber wie auch für Dienstleister:
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Birgit van Bergen (TechDo GmbH) undBrigitte Wentzky (Sasol Germany GmbH)
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� Bewertung der Auslastung und Produktivität von Maschinen und Aggregaten.
� Schnelles und aussagekräftiges Angebot des Dienstleisters auf die Anforderungen des Betriebes ausgerichtet. Die Planung über den Einsatz von Personal, Planung und Beschaffung von Ressourcen wird erleichtert und kann schneller umgesetzt werden.
� Technische Lösungsvorschläge können zielgerichtet empfohlen werden
� Exaktere Wirtschaftlichkeitsbetrachtung � Organisatorische Vorgaben können verbindlich in das Angebot
aufgenommen werden; realistische, vergleichbare Kostenschätzungen sind möglich.
� Basis der Predictive und Preventive Maintenance ist das zukunftgerichtete Wissen über erkennbar oder messbar verschleißende Bauteile. Dieses Wissen wird über Informationstransfer und Informationstransparenz ermöglicht.
� Anlagenrentabilität � Anlagensicherheit � Anlagenverfügbarkeit � Kostenminimierung � Wirtschaftlichkeitsoptimierung � Optimierung der Nutzungsdauer � Verbesserung der Zuverlässigkeit
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Auftragsabwicklungsunterstützung und kundengerechte Projektdokumentation
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The Revolution OfTechnical Documentation
© by TechDo GmbH 2008
TechDo IS(06/2008)
11. Wissenschaftstagen des IFF Magdeburgvom 25.06 und 26.06.2008
Thema: Auftragsabwicklungsunterstützungund kundengerechte Projektdokumentation
Frau Birgit van Bergen TechDo GmbHFrau Dipl.- Ing. Brigitte Wentzky Sasol Germany GmbH
richtung weisend
TechDo GmbHSASOL Germany GmbH
The Revolution OfTechnical Documentation
© by TechDo GmbH 2008
TechDo IS(06/2008)
TechDo GmbH
Seit 2002 Ieistungsstarker und zuverlässiger Partner für:
Technische Dokumentation AutomatisierungstechnikIndividuelle Softwareentwicklung Spezial Softwareentwicklung Internetanwendungen Hardwareentwicklung (z. B. Personalzeiterfassung)
richtung weisend
Fraunhofer IFFIAK Arbeitsbericht 09
Birgit van Bergen (TechDo GmbH) undBrigitte Wentzky (Sasol Germany GmbH)
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The Revolution OfTechnical Documentation
© by TechDo GmbH 2008Folie 3 (06/2008)
TechDo IS
TechDo IS
Herausforderungen
weltweiter Wettbewerb ( innerhalb der Sites)Qualität als HerausforderungReduzierung von Zykluszeiten Reduzierung der RüstzeitReduzierung der Kosten ( Instandhaltung und Fertigung)Erweiterung von Kapazitäten
The Revolution OfTechnical Documentation
© by TechDo GmbH 2008Folie 4 (06/2008)
TechDo IS
Das Ziel: Gesicherte Bewirtschaftung von Industrieanlagen
Life- Cycle- Prozess
ObjektorientierteAnlagendokumentation
ERP-Systeme(z.B. SAP,Navision)
BetrieblicheAnlagen-struktur
Planbare AV, ProzesssteuerungAVPlanung
Standard Arbeitspläne, LeistungspaketeTechnischeBetriebsführung
Fraunhofer IFFIAK Arbeitsbericht 09
Auftragsabwicklungsunterstützung und kundengerechte Projektdokumentation
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The Revolution OfTechnical Documentation
© by TechDo GmbH 2008Folie 5 (06/2008)
TechDo IS
Technische Anlagendokumentation
Stammdaten
Rep-Plan
Arbeits-listen
Ressourcen-verwaltung
Berichte / Reportings
CAD
DMV
Schnittstellen
Kalkulationen
Primavera
MS-Projekt
Impress / SAP
individuelle
The Revolution OfTechnical Documentation
© by TechDo GmbH 2008Folie 6 (06/2008)
TechDo IS
Technische Dokumentationen mit TechDo IS
Dokumenten-verwaltung
Lizenz-, Ressourcen- u. LiegezeitenManagement
Objekt-orientierte
AnlagenDokumentationen
Wartungs-u. Revisions
Planung
Arbeitsvorbereitungund Reparaturplan-
erstellung
je EquipmentTechnische Identifizierung, AKZ, SAP-Nummer, Klasse, Anlage, System, Equipmentnr., GIS, TAR- Nummer und weitere technische MerkmaleStücklisten, Materiallisten, Bestellliste, Arbeitslisten, etc.Apparate-Zeichnung, Skizzen, Lageplan, etc.Dichtungen / EinbautenSicherheitshinweiseArbeitsablauf , je Gewerk, Zeit, Faktoren, Kosten, AuftragsnummerSteckscheiben, Berstscheiben, Presskreise, SV, R&I Schemasonstige Hinweise z. B. QS
Fraunhofer IFFIAK Arbeitsbericht 09
Birgit van Bergen (TechDo GmbH) undBrigitte Wentzky (Sasol Germany GmbH)
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1
Sasol Germany GmbHDie Sasol Germany GmbH ist Teil des Öl-, Gas und ChemieunternehmensSasol Ltd. mit Sitz in Johannesburg/Südafrika. In Deutschland befindensich Werke in Marl, Witten, Brunsbüttel und die Zentrale in Hamburg
Das Sasol Werk Marl besteht aus11 Produktionseinheiten imChemiepark Marl, mitten im Herzenvon Europa.
Mitarbeiter in Marl: 705Kapazität: 900.000 t/aUmsatz:
2
Produkte
Sasol Germany GmbH ist führenderHersteller von Waschmittelrohstoffen. UnserProduktportfolio umfasst u.a. Intermediates wie Ethylenoxid, Ethoxylate, Fettalkohole, Alkylphenole und Alkanolamine.
Unsere Produkte werden bei der Herstellungvon Kosmetika, Wasch- und Reinigungsmittelund Textilhilfsmitteln eingesetzt.
Fraunhofer IFFIAK Arbeitsbericht 09
Auftragsabwicklungsunterstützung und kundengerechte Projektdokumentation
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3
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2
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EOAminesGlycolsTHMMARLIPALLAS/FAESParaffinsulfonateMARLONAlkylphenolHP-HydrogenationMARLOTHERM
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EOAminesGlycolsTHMMARLIPALLAS/FAESParaffinsulfonateMARLONAlkylphenolHP-HydrogenationMARLOTHERM
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EOAminesGlycolsTHMMARLIPALLAS/FAESParaffinsulfonateMARLONAlkylphenolHP-HydrogenationMARLOTHERM
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Leased AreasSasol Germany GmbH
Sasol Marl
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EOAminesGlycolsTHMMARLIPALLAS/FAESParaffinsulfonateMARLONAlkylphenolHP-HydrogenationMARLOTHERM
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EOAminesGlycolsTHMMARLIPALLAS/FAESParaffinsulfonateMARLONAlkylphenolHP-HydrogenationMARLOTHERM
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EOAminesGlycolsTHMMARLIPALLAS/FAESParaffinsulfonateMARLONAlkylphenolHP-HydrogenationMARLOTHERM
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Leased AreasSasol Germany GmbH
Sasol Marl
Leased AreasSasol Germany GmbH
Sasol Marl
Sasol Germany GmbH, Werk Marl
Revisionsabstellungin der EO-Fabrik
4
Revisionsabstellung 2007 in der EO-Fabrik
Revisionsarbeiten118 Apparate
82 Rohrleitungssyteme36 Sicherheitsventile
286 Regelventile64 Motoren92 Blenden
148 Analysen448 Sicherheitsprüfungen
DiverseInstandsetzungsarbeitenModifikationsarbeiten
Einbindungen aus dem Debottleneck-Projekt
Katalysatorwechsel an 3 Reaktoren
Umfang der Arbeiten
Fraunhofer IFFIAK Arbeitsbericht 09
Birgit van Bergen (TechDo GmbH) undBrigitte Wentzky (Sasol Germany GmbH)
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5
EO Revisionsvorbereitung 2007
Revisionsarbeiten
Erstellen von Reparaturplänen und –listen mit TechDo IS
Ausschreibungen
Kostenmanagement
Terminplanung(für alle Arbeiten) Ausführung
Die Daten für die Ausschreibungsunterlagen, die Materialbestellungen und die Terminplanung wurden aus den Reparaturplänen übernommen
Vorkalkulationen können durch Verknüpfung mit LV-Datenbankendurchgeführt werden
6
EO Revisionsvorbereitung 2007
Reparaturpläne mit TechDo IS
Reparaturlisten je Gewerkund/oder je Equipment
Fraunhofer IFFIAK Arbeitsbericht 09
Auftragsabwicklungsunterstützung und kundengerechte Projektdokumentation
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EO Revisionsvorbereitung 2007
Reparaturpläne mit TechDo IS
Dokumentation der Prüfung vor Ort
8
EO Revisionsvorbereitung 2007
Reparaturpläne mit TechDo IS
Erstellung von Materiallisten
Fraunhofer IFFIAK Arbeitsbericht 09
Birgit van Bergen (TechDo GmbH) undBrigitte Wentzky (Sasol Germany GmbH)
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9
EO Revisionsvorbereitung 2007
Zusammenstellung aller einzusetzenden Gewerke je EquipmentUnmittelbare Dokumentation der durchgeführten PrüfungGraphische Darstellung aller durchzuführenden Arbeiten, die auch als Laufkarte für die Handwerker einzusetzen sindVerknüpfungen zwischen Zeichnung, Stammdaten und ReparaturdatenDadurch z.B. automatischer Materialauszug, der u.a. wichtig für die Bestückung des Dichtungscontainers oder die Beschaffung von sonstigen Materialien istAutomatische Equipmentliste je Gewerk als Basis für die AusschreibungenErleichterung bei der Festlegung des Arbeitsumfangs für nachfolgende Revisionsabstellungen
Vorteil von Reparaturplänen mit TechDo IS
10
Ausblick für die EO- Revisionsabstellung 2012
Ergänzung von Fotos und Anlagenkoordinaten in den ReparaturplänenErweiterung des Einsatzes von Reparaturplänen insbesondere im Bereich Armaturen und EMRDie Verknüpfung zwischen TechDo IS und unserer Abrechnungsdatenbank befindet sich in der PrüfungNutzung der Daten auch für das TagesgeschäftGgf. Automatisierung der Datenübergabe zwischen SAP, TechDo IS und Primavera
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Auftragsabwicklungsunterstützung und kundengerechte Projektdokumentation
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The Revolution OfTechnical Documentation
© by TechDo GmbH 2008Folie 13 (06/2008)
TechDo IS
TechDo IS
Logistische Informationsbeschaffung als Basis einer konsequenten Optimierung des Anlagenbetriebes und Folgeprozesse wie z.B. ausschreibungsfähige Unterlagen oder Auftragsoptimierung:
Voraussetzung: effektive Informationsbereitstellung
1. Zuverlässig und kontinuierlich2. Rechtzeitig3. Vollständig4. Ergonomisch logisch aufbereitet5. Revisionssicher und archivierbar6. Just in Time für verantwortliche Fachbereiche verfügbar
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TechDo IS
TechDo IS
Erstellung von ausschreibungsfähigen Unterlagen als Grundlage für ein Angebot / Arbeitsvorbereitung
1. Technische Dokumentation der gesamten Anlage2. Nutzungsdokumentation3. Instandhaltungsdokumentation4. Instandsetzungsdokumentation5. (Lager-) Materialkatalog6. Ersatzteilkatalog7. Standardleistungsverzeichnis (inkl. AW`s und Kalkulationen)
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Birgit van Bergen (TechDo GmbH) undBrigitte Wentzky (Sasol Germany GmbH)
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TechDo IS
TechDo IS
Anlagenbau RückführungEntsorgungAnlagenbetrieb
- Informationsfluss – Informationslogistik -
Bewertung VerhandlungAusschreibung Angebot Auftrag
ProjektplanungProjektdefinitionProjektgenehmigung
Genaue Bestimmung der ErfüllungsanforderungenRealistische Kostenschätzung
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© by TechDo GmbH 2008Folie 16 (06/2008)
TechDo IS
Zusammenfassung
Nachhaltigkeit, Know-How Sicherung / WissensmanagementKostenreduzierung durch Maximierung der gesicherten Bewirtschaftung,Ressourcenplanung und BeschaffungsmanagementZentrale Dokumentation schafft effiziente Arbeitsabläufe mitkontrolliertem und planbarem und ReparaturmanagementZentrale Dokumentation ist Voraussetzung für eine funktionierende Arbeitsvorbereitung und Steigerung der ArbeitsproduktivitätSchaffung von InformationstranzparenzSteigerung der Effektivität und höherer Nutzungsgrad der AnlagenEffiziente Instandhaltungsplanung verringert LCC Preventive und Predictive Maintanance
Fraunhofer IFFIAK Arbeitsbericht 09
Auftragsabwicklungsunterstützung und kundengerechte Projektdokumentation
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TechDo IS(06/2008)
TechDo GmbHSASOL Germany GmbH
Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit
richtung weisend
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Birgit van Bergen (TechDo GmbH) undBrigitte Wentzky (Sasol Germany GmbH)
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Dr.-Ing. Steffen Simon MCE Industrietechnik Ost GmbH, Leuna »Instandhaltungsgerechte Gestaltung von Anlagen für optimierte Life Cycle Kosten«
Dr.-Ing. Steffen Simon geboren 1957 in Stalinstadt
Titel Dr.-Ing.
Funktion Leiter Akquisition Deutschland
in Firma MCE Industrietechnik Ost GmbH
weitere Funktionen Projektleiter Outsourcing
Werdegang Gruppenleiter Projektkoordinierung, EKO Stahl
Abteilungsleiter Flexibles Maschinen System, EKO Stahl
Leiter Marketing & Vertrieb, DSD Anlagenbau/ Ferrostaal
Projektleiter Outsourcing, Ferrostaal IPS
Geschäftsführer, Ferrostaal Maintenance Nord
Projektleiter Outsourcing, MCE Industrietechnik
Geschäftsführer, MCE Industrietechnik Nord
Leiter Akquisition Deutschland, MCE Industrietechnik
5 Instandhaltungsgerechte Gestaltung von Anlagen für optimierte Life Cycle Kosten – Anspruch und Praxis Dr.-Ing. Steffen Simon
MCE AG ist ein führendes Unternehmen für Errichtung und Technische Service (Instandhaltung). MCE bietet als Life Cycle Partner primär in der Prozessindustrie in den Branchen Öl/Gas, Chemie, Energieerzeugung und -verteilung, Pharma und Biotechnologie sowie Metallurgie und Papier umfassende Dienstleistungen in den Hauptgewerken EMSR, Maschinen- und Anlagentechnik an. Über das Center of Maintenance, Methods and Technology (CMMT) der MCE stehen Experten mit einem breiten Methodenspektrum und Werkzeugen für unsere Kunden zur Verfügung. Veränderte Umweltbedingungen erfordern ein Umdenken Rasant steigende Energiekosten, globalisierte Märkte, Wettbewerbs- und Kostendruck, Vernetzte Kulturen und Organisationen, verschärfte Umweltauflagen, Komplexität der Anlagen etc. prägen die aktuelle Wirtschaftssituation. In dieser Umwelt wird für das Thema der Kostensenkung das Modell der Life Cycle Costing immanent wichtig. Die Betrachtung der Kostenentwicklung über einen langen Zeitraum führt zu wesentlichen Überlegungen, neuen Lösungsansätzen und zukunftsorientierten Maßnahmen im Kontext Design, Betrieb und Technischer Service. Dilemma der Instandhaltung und der Betreiber/Hersteller Die Instandhaltung gewinnt immer mehr als eigenständige interdisziplinäre Funktion innerhalb der Wertschöpfungskette eines Unternehmens an Bedeutung. Die direkten Kosten für Instandhaltung werden in der EU auf ca. 1.500 Mrd. EURO geschätzt. Die indirekten Instandhaltungskosten liegen schätzungsweise bei 7.500 Mrd. Euro. Ein riesiges Potential für Einsparungen. Die Situation der Instandhaltung ist geprägt durch kapitalintensive Produktionsanlagen, Forderungen nach einer hohen Verfügbarkeit und Zuverlässigkeit, eine gefragte Identifikation des Produktionspersonals mit den Anlagen, verbesserter Kommunikation, vermehrten Kostentransparenz sowie Transparenz des Anlagenzustandes. Verstärkt werden die technischen Lösungen im Gesamtkontext von externen Einflussfaktoren wie Umwelt, Recht, soziale Komponenten bestimmt. Im
Fraunhofer IFFIAK Arbeitsbericht 09
Instandhaltungsgerechte Gestaltung vonAnlagen für Optimierte Life Cycle Kosten
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Laufe der Zeit hat sich der Blickwinkel auf das Ausfallverhalten von Anlagen verändert. All diese Rahmenbedingungen definieren für die Instandhaltung das Ziel: Gewährleistung der Funktionssicherheit aller Produktionsanlagen, Sicherung der geforderten Verfügbarkeit und anlagenbedingte Produktionsqualität bei möglichst geringen Kosten im Laufe des Lebenszyklus. Es gilt das Minimumprinzip. Das Dilemma der Instandhaltung wird damit gekennzeichnet durch die Anforderungen - Kosten versus Verfügbarkeit und den umzusetzenden Maßnahmen – Planung versus Zufall (Risiko). Dilemma der Betreiber ist die Prognostizierbarkeit der Umweltbedingungen im Zeitraum des Life Cycles. Insbesondere bei langlebigen Investitionsgütern kann sich der Prognosezeitraum bis zu 20 Jahren erstrecken. Die Anpassungsfähigkeit der Konstruktion, das Design an die sich ändernden Umweltbedingungen, wie Normen, Technologien, Produktinnovation, Verfahrenstechnik etc. ist aus dem Design heraus gefragt. Ein ständiges Feedback der Betreiber und Instandhaltung an den Hersteller führt zu einer Minimierung des Risikos späterer explodierender Kosten. Es stellt sich die Frage: Wie viel Verfügbarkeit und Zuverlässigkeit ist notwendig? Welche Kosten fallen im Laufe des Lebenszyklus an? Welche Entscheidungen und Vorgaben sind für eine wirtschaftliche zuverlässige Lösung im Rahmen der Designphase, Investition und Nutzungszeit zu treffen? Welche Instandhaltungsstrategie ist geeignet? Welche Hilfsmittel führen zu einer notwendigen Transparenz? Wie sind Kommunikation und Informationsaustausch zwischen Betreiber, Hersteller und Instandhalter zu gestalten? Zuverlässigkeit um jeden Preis Die Zuverlässigkeit einer Anlage oder Komponente ist stets von der Sicherheit und der Verfügbarkeit geprägt. Beide Faktoren werden vom Risiko, bestehend aus dem Produkt von Eintrittswahrscheinlichkeit und Folgekosten beeinflusst. Betreiber, Hersteller und Instandhalter sind gleichsam an der Gestaltung der Risikominimierung bei maximaler Wirtschaftlichkeit beteiligt. Mit der Konstruktion werden ca. 10% der Life Cycle Kosten verbraucht, jedoch ca. 80% bis 85% der Folgekosten festgelegt. Für den Betrieb von Pumpen fallen z. B. in der Betriebszeit ca.
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Dr.-Ing. Steffen Simon (MCE Industrietechnik Ost GmbH)
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50% der Kosten an. Die Instandhaltung verursacht ca. 40% der Aufwendungen. Zur Sicherung einer wirtschaftlichen Lösung bei maximaler Zuverlässigkeit sind Designer Betreiber und Instandhalter aufgefordert in jeder Phase des Lebenszyklus Vergleichsbetrachtung für Entscheidungen durchzuführen. Das Life Cycle Costing auf Basis der Kapitalwertmethode bietet hierfür eine Grundlage für optimale Lösungen. Diese Methode wird zurzeit in der Praxis nicht konsequent genug angewendet, gewinnt jedoch an immenser Bedeutung. In der Betriebsphase sind Methoden und Strategien zur Kostentransparenz, eines bestimmungsgemäßen Gebrauchs der Anlagen sowie einer Lean Maintenance Strategie zu realisieren und monitoren. Die wirtschaftlichen Entscheidungen sind stets unter einem vertretbaren Gesamtrisiko zu treffen. Somit sind die Kenntnisse über die Anlagen, deren Zustand, das Sicherheitsrisiko, die Lebensdauer und Ausfallwahrscheinlichkeit sowie die Konsequenzen aus dem Totalausfall eines Systems unerlässlich. Damit lassen sich Maßnahmen ableiten, kostenmäßig bewerten und der priorisierten Entscheidung zuführen. Schärfen des Kostenbewusstseins Um das Kostenbewusstsein zu schärfen, ist die Wechselwirkung zwischen direkten und indirekten Folgekosten während der Nutzungsphase zu berücksichtigen. Eine Ganzheitliche Betrachtung aller Kosten fördert das Verständnis. Dabei ist eine klar definierte und transparente Kostenstruktur hilfreich. Die gegenseitige offene Kommunikation führt zu einem besseren Kennen lernen der Denkweise des Partners. Eine ausgewogene Strategie zwischen Instandhaltung, Modernisierung und Investition (System kommunizierender Röhren) bietet i. R. den Optimierungserfolg. Das Erkennen der wesentlichen Verlustquellen in den einzelnen Life Cycle Phasen - Entwurf, Entwicklung, Errichtung, Betrieb etc. - ist entscheidend für den richtigen Ansatz zur Kostensenkung. Nur die richtige Ansprache und Priorisierung der Verlustquellen führt ganzheitlich zu den gewünschten Kostensenkungen im Lebenszyklus einer Anlage. Ca. 60% der technischen Schwachstellen werden nicht durch die Instandhaltung erzeugt. Sie werden in den Phasen Entwurf und Entwicklung festgelegt. Ca. 20% der
Fraunhofer IFFIAK Arbeitsbericht 09
Instandhaltungsgerechte Gestaltung vonAnlagen für Optimierte Life Cycle Kosten
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Schwachstellen können aus der Phase des Betriebs bei einer Mitwirkung der Instandhaltung beziffert werden (Folie 10). Während der Betriebsphase können ca. 10% der Schadensarten auf die Nutzung mit den verbundenen Verschleißerscheinungen zurückgeführt werden. Ca. 80% bis 90% sind den Prozessen und Produkten in den Anlagen ursächlich zuzuweisen. Aus Sicht der Kosten werden ca. 80% durch Produkt- und Prozesseinfluss generiert. 20% entfallen auf technische und nutzungsbedingte Schäden. Somit ergeben sich erste Erkenntnisse für erste Handlungsfelder. Erstens ist das Kostenbewusstsein eines jeden Beteiligten zu schärfen. In abhängig vom Anlagentyp und der Branche kann die Werthaltigkeit der eigenen Arbeit variieren. Die Kostenverantwortung ist für alle gleich anzusetzen. Ein Verharren in gewohnten Denkschemata ist abzulegen. Es sind durch Synchronisation der Landkarten der Life Cycle Partner sowie innovatives denken Kostensenkungspotentiale zu erschließen. Langfristige Kooperationen sind anzustreben. Fazit aus Sicht des Instandhalters zum Betreiber und Anlagenhersteller Aus Sicht des Servicedienstleisters müssen Betreiber und Hersteller mit dem Instandhalter einen intensiven Austausch von Anforderungen und technischen Daten realisieren. Das Anforderungsprofil für den Lieferanten ist in Form eines Pflichtenheftes zu fixieren. Dabei sind die Grundsätze und Vorgaben an ein instandhaltungsgerechtes Design und wirtschaftlichen Instandhaltungseignung einzubeziehen. Der künftige Servicepartner ist frühzeitig in diesen Prozess einzubinden. Wesentlich für eine wirtschaftliche Instandhaltung ist die vollständige Anlagen- und Wartungsdokumentation des Lieferanten. In das Instandhaltungshandbuch sollten die Erkenntnisse aus der Entwicklung und die Erfahrungen aus Projekten mit Kunden einfließen. Ein Feedback aus der Betriebszeit hat der Instandhalter an den Betrieb und dem Lieferanten im Gegenzug zu leisten (Win-Win). Mit der Lieferung und Inbetriebnahme sind die künftigen Instandhaltungsmitarbeiter zu qualifizieren. Hierzu ist bereits in der Designphase ein Anforderungsprofil zu erstellen und die notwendigen Ressourcen und Maßnahmen zu planen.
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Dr.-Ing. Steffen Simon (MCE Industrietechnik Ost GmbH)
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Aufwand-Nutzensbetrachtung, Life Cycle Costing – Entscheidungshilfen Für die Kostensenkungsprogramme, welche mehr als 45% der befragten Unternehmen einer BMBF Studie aus 2006 als Strategie benannten, sind je nach Art des Investitionsgutes differenzierte Strategien für die Investitionsentscheidung auszuarbeiten. Dabei sind für das Kostensenkungsprogramm die Leitlinien einer ganzheitlichen und dynamisierten Betrachtungsweise unter sich ändernden Umweltbedingungen erfolgsrelevant. Ganzheitliche Werteorientierungen (Verlustquellen in den Segmenten Anlage, Personal, Material und Energie) bilanziell wichtig. Nur Transparenz schafft die Basis für den Erfolg. Ein weiterer Grundsatz der Nachhaltigkeit. Life Cycle Costing ist eine Kostenmanagement-Methode, die die Entwicklung eines Produktes, einer Technischen Einheit (Equipment, Anlage) von der Idee bis zur Rücknahme/Rückbau betrachtet (Lebenszyklus). (Wikipedia) Dabei werden nur die negativen Zahlungsströme - Ausgaben – betrachtet, Erlöse werden vernachlässigt. Es gibt zwei entscheidende Optionen. Erstens: Niedrige Anschaffungskosten bei hohen Folgekosten. Alternativ können höhere Anschaffungskosten durch den Ausgleich der niedrigeren Folgekosten kompensiert werden. Den Vorteil einer derartigen Betrachtung mittels Life Cycle Costing ist u. a. in der Identifizierung von Kostentreibern, einem Vergleich von Varianten und der Lieferung von wichtigen Informationen für eine frühe Optimierung in der Entwurfsphase zu sehen (Folie 16). Für die Umsetzung einer wirtschaftlichen Planung und Durchführung der Instandhaltung im Life Cycle sind vier Grundstrategien im Kontext mit der Unternehmensstrategie des Betreibers in der Phase der Anlagenweiterentwicklung zu realisieren. Neben der Effizienzsteigerung und dem Einsatz von Instandhaltungsmethoden steht die Aufrechterhaltung des Abnutzungsvorrates im Mittelpunkt der Kostenreduktion und Verfügbarkeitssteigerung bzw. -bewahrung. Das Instandhaltungsengineering mit den Gebieten Konstruktion und Technischer Diagnose sind Grundbausteine diese Strategie. Eine stringente Budgetplanung und Controlling schaffen die notwendige Transparenz. Für die Budgetentscheidung existieren Entscheidungshilfen auf Basis einer
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Instandhaltungsgerechte Gestaltung vonAnlagen für Optimierte Life Cycle Kosten
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Risikoanalyse sowie der Bewertung möglicher Folgekosten im Sinne des Minimumprinzips und des Life Cycle (Folie 17). Durchgängige Strategie und Systemlösungen der Instandhaltung Handlungsstränge für ein proaktives Gestalten des Life Cycle zwischen Hersteller (Design), Betreiber und Instandhalter sind in Folie 18 abgebildet und werden nachfolgend im Detail ausgeführt.
� Rollenverständnis und Committment � Instandhaltungsgerechtes Design � Risikomanagment � Methoden, Tools, Technologie und Technische Diagnose � Ganzheitliche Betrachtungsweise � Durchgängigkeit in Strukturen und Technischen Dokumentation � Qualifizierung und Förderung der Mitarbeiter (Langzeitlernen).
Rollenverständnis und Datenaustausch Der Datenaustausch zwischen Hersteller und Betreiber ist nach einer Studie des BMBF 2006 als zu schwach ausgeprägt bezeichnet. Rund 42% der Hersteller gaben an, dass sie keine Daten an den Betreiber weitergeben. Auf Seiten der Betreiber sind dies ca. 52%. Externe Servicepartner haben aus Erfahrung der MCE einen ähnlich mangelhaften Informationsaustausch zu verzeichnen. Hier liegen Potentiale für die Kostensenkung durch mangelnde dem Wettbewerbsgedanken geopferte Informationspolitik. In der Praxis bestehen ferner Unterschiede im Rollenverständnis der Partner Hersteller, Betrieb, Servicepartner. Das äußert sich z. B. im Zurückhaltenden von notwendigen Informationen und/oder Übergabe gefilterter Daten für ein Feedback (Folie 20). Auch unter Beachtung des Wettbewerbsgedankens oder des Abhängigkeitsbedenkens ist der Nutzen aus einer engen Kooperation als größer einzuschätzen. Durch eine transparente Zuordnung der Funktionen in der Partnerschaft (Vertragsbasis) kann in den zugewiesenen Verantwortungsbereichen der Partner kreativ agieren. Die Kommunikation kann strukturiert und effizient erfolgen. Investitionen im Verantwortungsbereich sind planbar (Folie 21).
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Instandhaltungsgerechtes Design Für die effiziente und effektive Instandhaltung ist ein instandhaltungs- und zuverlässigkeitsgerechtes Design nach den Technischen Regeln (siehe VDI 2246) unabdingbar. Aus den Feedbacks der Instandhaltung und Betreiber sind die Erfahrungen in den Gestaltungsprozess aktiv mit einzubinden. Equipments und Anlagen sind nach einem optimalen Schädigungsverhalten, dem angestrebten Instandhaltungskonzept und der Formierung einer effizienten Durchführung der Instandhaltung zu gestalten und auszulegen. Elemente der Instandhaltungsgerechten Konstruktion sind u. a. in der Standardisierung, der Möglichkeit zur effizienten Diagnose, einer Konstruktion zur Vermeidung von Folgeschäden, einer effektiven De- und Montage einschließlich möglichst wartungsfreien Betriebs zu sehen. Der Arbeitsschutz und die Sicherheit sind relevante Gestaltungsprämissen. Risikomanagement in allen Life Cycle Phasen zur Zielerreichung Der Design-Prozess ist flankiert von unterschiedlichen Risiken. Diese Risiken, wie z. B. Designrisiko (Zuverlässigkeit, Systemauslegung, Strukturierung etc.), sind intensiv in der Entwurfsphase mit dem Betreiber und dem Instandhalter zu identifizieren, zu quantifizieren, zu bewerten und zu kommunizieren. Ein zielbewusstes Risikomanagement führt zu antizipativen Lösungen zur Risikovermeidung. Entsprechende Tools mit Präventionsausrichtung wie das RCM (Realiability Centered Maintanance), flexible Organisationsstrukturen und ein stringentes Controlling der Zielvorgaben unter Einbeziehung aktueller Umweltbedingungen unterstützen diesen Prozess. Aus dem Designprozess direkt übergehend können mit den oben erwähnten Tools und Methoden nahtlos die unter den jeweiligen Betriebsbedingungen neu entstehenden Risken anlagenspezifisch in interdisziplinären Teams systematisch analysiert und ein Maßnahmenpaket zur Kostensenkung/ Verbesserung abgeleitet werden. Mittels Risikoentscheidungsmatrizen (Folie 25) werden parallel die Steuerung und Planungsprozesse der Instandhaltung in der Betriebsphase maßgeblich im Sinne der Effizienz (Planungsgrad) mit gesteuert und das Kostenbudget (LCC) beeinflusst.
Fraunhofer IFFIAK Arbeitsbericht 09
Instandhaltungsgerechte Gestaltung vonAnlagen für Optimierte Life Cycle Kosten
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Methoden, Werkzeuge, Technologien, Technische Diagnose Ein erweiterter Mix an Methoden, Werkzeugen, Diagnoseverfahren und Technologien stehen dem Instandhalter unterstützend in der Nutzungsphase des Life Cycles zur Verfügung. Wesentlich sind dabei die in den Vorphasen gewonnenen Erkenntnisse, Daten und technischen Systeme problemarm zu überführen bzw. anzuwenden (Folie 26). Für die Analyse der Verbesserungspotentiale speziell der Instandhaltungsorganisation und der tangierenden Prozesse wie z. B. Einkauf und Materialwirtschaft benutzt Die MCE ihr bewährtes Analyse-Tool MainScan, basierend auf dem „Best of Class“ Prinzip. Durch die systematische Befragung und Auswertung werden Profile erstellt und Verbesserungsmaßnahmen für kurz- bis mittelfristige Aktionen in Abstimmung mit dem Betreiber und ggf. Hersteller abgeleitet. Ein wesentlicher Bereich der Bewertung des Zustands von Abnutzungsvorräten ist die technische Diagnose in der Vielfalt ihrer Techniken und Verfahren. Entscheidend für den optimalen Einsatz ist die in der Entwurfsphase bereits eingebrachten und umgesetzten konstruktiven Elemente des Designs von geeigneten Messstellen und der Wahl sowie Anzahl der Sensoren und Auswerteeinheiten. Über den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess werden in der Nutzungsphase technische, organisatorische Änderungen im Design, der Verschleißfestmachung, Beseitigung von Engpässen und Prozessabläufen schrittweise umgesetzt. Das Einbringen von Vorschlägen aus der Arbeitnehmerschaft ist ein Garant für den Fortgang des Prozesses. Die dabei gewonnenen Ideen und Informationen sind in Datenbanken zu speichern und auch den strategischen Partnern im Sinne der Zielvorgabe – Minimale Life Cycle Kosten zugängig zu machen. Ganzheitliche Betrachtung Zur Maximierung der Anlagennutzung bei effizientem Ressourceneinsatz ist eine Ganzheitliche Betrachtung und Handlungsweise umzusetzen. Neben dem Design sind im Kontext der Kooperation fachgebietsübergreifend alle Potentiale aus der Mitarbeiterförderung und -qualifizierung, der Logistik, der Analytik, Technologie, der Kommunikation und der Gestaltung des Arbeitsumfeldes wichtig für das Erreichen des Kostensenkungsziels. Dazu bedarf es eines hohen Engagements aller Partner.
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Die in der Praxis erzielbaren Resultate, welche direkt oder indirekt in die Kostensenkung einfließen sind in Folien 36 zu sehen. Wesentliche Faktoren sind die Produktivitätssteigerung, eine Reduzierung der Störungen bis zu 90%. Die Qualitätssteigerung führt zur Senkung von Verlusten aus Prozessfehlern, Defekten und Reklamationen. Personalkosten und Instandhaltungskosten können bis zu 30% gesenkt werden. Eine Bestandsreduzierung von Ersatzteilen und Material von bis zu 50% sind ausgewiesen. Sicherheit und Umweltschutz sowie verbesserte Quoten im KVP-Prozess kennzeichnen die Fortschrittspotentiale. Durchgängige Strukturen und Dokumentation Zur Planung, Arbeitsvorbereitung und Abbildung der Instandhaltungsarbeiten werden aktuelle, voll-ständige und reproduzierbare Technische Dokumentationen und Daten in möglichst elektronisierter Form benötigt. Diese Unterlagen und Dokumente sind bereits nach den später anzuwendenden Normen und Formaten während der Designphase zu erstellen und chronologisch in den Folgephasen von den Partnern weiterzuführen. Durchgängig gestaltete IPS und CAE-Systeme wie COMOS PT iAge oder TechDo, wie sie von MCE genutzt werden unterstützen den Dokumentations- und Änderungsdienst effizient. Zur durchgängigen Begleitung des Life Cycle vom Design über die Betriebs- bis zur Rückbauphase bietet MCE das Softwaresystem iAge auf Basis Comos PT an. Das Softwarepaket umfasst Module der Konstruktion (CAD) und der Instandhaltung. Mehr als 200.000 Komponenten stehen in einem Baukasten incl. der technischen Datenblättern für das Systemdesign und Dokumentation der Instandhaltung zur Verfügung. Die Meldungen, Planung der Wartung und Inspektion, sowie die Rückmeldung des Aufwands und Schadenskennungen sind im Instandhaltungsmodul an Datenbanken gekoppelt. Diese können über zertifizierte Schnittstellen an andere ERP-Systeme angedockt werden. Mit der durchgängigen Lösung können durchgängige Änderungen im Design bis zur Dokumentation realisiert werden. Die aus dem Betrieb und der Instandhaltung gewonnenen Daten (Historien) werden equipmentbezogen in die Datenbanken nach klarer Anlagenstruktur eingepflegt. In Kombination mit dem Erfahrungswissen, Inspektionsdaten und Betriebsdaten können treffsichere Prognosen zum Anlagenzustand bzw.
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Instandhaltungsgerechte Gestaltung vonAnlagen für Optimierte Life Cycle Kosten
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Grundlagen zur Schwachstellenbeseitigung abgeleitet werden. Diese Daten sind insbesondere für die Hersteller als Feedback von Interesse. Qualifizierung und Förderung der Mitarbeiter Gut qualifizierte und motivierte Mitarbeiter sind die wesentlichen Assets heutiger hochprofitabler Unternehmen. MCE führt gezielt Qualifizierungs- und Förderungsprogramme auf allen Funktionsebenen durch. Die Instandhalterschule (Sieger Maintenance Avard 2008 T.A. Cook) wird von den gewerblichen Fachkräften intensiv genutzt, um das Wissen im Fachgebiet theoretisch wie praktisch zu vervollkommnen. In enger Kooperation mit Herstellern von Komponenten werden diese Schulungen durchgeführt. Ein reger Erfahrungsaustausch wird in diesen Veranstaltungen zwischen den Partnern gepflegt. Schulungen des Betreiberpersonals führt MCE im Rahmen der Vermeidung von Fehlern z. B. Beim Anfahren von Pumpen durch. Ergänzt werden diese Maßnahmen durch turnusmäßige Workshops, einem jährlich organisierten Erfahrungsaustausch zwischen Betreiber, Hersteller und Hochschulen anlässlich des MCE Technologietages. Fazit Als Fazit für Handlungsebenen für eine gelebte und erfolgreiche Life Cycle Partnerschaft bei Erzielung minimaler Kosten sind folgende Faktoren zu benennen: Transparenz und Kommunikation zwischen den Partnern, eine Feedback-Kultur in und zwischen den einzelnen Life Cycle Phasen, ein intensives Risikomanagement insbesondere in der Entwurfsphase am Anfang des Life Cycles, das instandhaltungsgerechte Design zur Zuverlässigkeitssicherung, ganzheitliche sowie innovative Lösungsansätze, eine durchgängige Dokumentation mittels EDV, die Schaffung und konsequente Anwendung von effizienten zielbringenden Werkzeugen und Methoden. Wesentlich für den nachhaltigen Erfolg ist eine dynamische Anpassung der Methoden und Strategien an die sich ändernden Umweltfaktoren über den Lebenszyklus.
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MCE AGIndustrieserviceDr. Simon
Instandhaltungsgerecht Gestaltung von Anlagen für optimierte Life Cycle Costing
9. Industriearbeitskreis „Innovative Lösungen zur Auftragsabwicklung im Anlagenbau“
Magdeburg, 25.06.2008
SimonMCE AG Industrieservice IFF 25.06.2008 - 2 -
Dr.-Ing. Steffen Simon
Seit 2003 Leiter Akquisition DeutschlandMCE AG, UB Industrieservice
Seit 2002 in der MCE tätig als Projektleiter Outsourcing, Geschäftsentwicklung
Studium an der Technischen Universität Dresden – Fabrikplanung und Organisation
Tätigkeiten:� Geschäftsführer� Projektleiter Outsourcing� Leiter Marketing und Verkauf� Abteilungsleiter Ersatzteilfertigung� Projektkoordinierung
Email:
Mobil: ++49 172 355 7474
Tel.: ++49 3461 43 2991
Fax.: ++49 3461 43 2701
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Instandhaltungsgerechte Gestaltung vonAnlagen für Optimierte Life Cycle Kosten
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SimonMCE AG Industrieservice IFF 25.06.2008 - 3 -
MCE AG
Die MCE Gruppe erzielte
mit ca. 8.300 Mitarbeitern
einen Umsatz von rund
1.100 Mio. €
WIR LEBEN INDUSTRIE.
Life Cycle Partner MCE
Stand 31.12.2007
SimonMCE AG Industrieservice IFF 25.06.2008 - 4 -
MCE AG - Leistungsportfolio
Verknüpfung von Anlagenbau und Industrieservice
AnlagenbauPlanung und Errichtung von Teil- und Gesamtanlagen für Industrie und Infrastruktur
� Öl / Gas� Chemie / Petrochemie� Biotechnologie / Pharma / Feinchemie� Metallurgie� Papier /Zellstoff� Energieerzeugung / -verteilung� Sonstige Industrie
IndustrieserviceFührender Serviceanbieter in der Prozessindustrie
� Full Service Partnerschaften� Instandhaltungsdurchführung� Anlagenrevision� Revamps� Engineering� Materialwirtschaft� Allgemeine Standort-Services
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SimonMCE AG Industrieservice IFF 25.06.2008 - 5 -
Agenda
Veränderte Umwelt – Dilemma der Instandhaltung
Verlustquellen des Anlagenmanagements im Life Cycle
Handlungsstränge zur Kostenminimierung mittels LCC
Instandhaltungs- und zuverlässigkeitsgerechte Anlagen
Aktionsfelder für Hersteller, Produktion, Instandhaltung
Erfahrungen und Beispiele aus der MCE Praxis
SimonMCE AG Industrieservice IFF 25.06.2008 - 6 -
Veränderte Umwelt
� Rasant steigende Energiekosten
� Globalisierung der Märkte mit erhöhtem Wettbewerbs- und Kostendruck
� Verstärkte Vernetzung der Kulturen und Organisationen
� Verschärfte Rahmenbedingungen zum Umweltschutz
� Komplexität der Anlagen und gestiegener Automatisierungsgrad
� Neue innovative Technologien und Techniken
� Anforderungen an die Qualifikation der Mitarbeiter, Flexibilität etc.
Analysten rechnen mit weiter steigendem Ölpreis. 06. Juni 2008
Öl-Bosse sehen Preissprünge gelassen. 09. Juni 2008
BP warnt vor Engpässen beim Öl. 12. Juni 2008
Zankapfel Öl – G8 Wirtschaftsminister bangen wegen des hohen Ölpreises um Wirtschaftswachstum . 14. Juni 2008
Fraunhofer IFFIAK Arbeitsbericht 09
Instandhaltungsgerechte Gestaltung vonAnlagen für Optimierte Life Cycle Kosten
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SimonMCE AG Industrieservice IFF 25.06.2008 - 7 -
Das Dilemma der Instandhaltung
Ressourcen, Wirtschaftlichkeit,
Flexibilität
Der optimistische Dienstleister
Transparenz & Kommunikation
Ganzheitliche Sichtweise
Kreativität, Innovationsfähigkeit,
Motivation
Quelle: In Anlehnung an IPH Dr. Stender 2006
SimonMCE AG Industrieservice IFF 25.06.2008 - 8 -
Dilemma des Herstellers, Betreibers
Planung, Entwicklung
(Kundenanforderung)Fertigung
Montage,
IBN, TestsBetrieb, Nutzungsphase
Demontage,
Rückbau
Lebenszyklus
AnforderungsprofilMarktanalyseStand der Technik
BauteiltoleranzenFertigungsverfahr.Werkstoffe
MontagetoleranzenAnlagenumfeldHilfsstoffe
Prognosehorizont Planung
Zeit
BudgetProzessbedingungRohstoffeEnergieMaterialUmwelt
Umwelt
Kenntnisstand
Prognosehorizont Fertigung, Montage
Prognosehorizont BetriebFeedback
Vorschau
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SimonMCE AG Industrieservice IFF 25.06.2008 - 9 -
Kostenbewusstsein schärfen
Sihn, TU Wien 2006
� Ganzheitliche Betrachtung über die Instandhaltungsebene hinaus� Klare Struktur der Kosten und Aufdeckung der Verursacher, Verlustquellen � Transparenz und Kommunikation zum gegenseitigen Vorteil der Parteien
SimonMCE AG Industrieservice IFF 25.06.2008 - 10 -
Gründe für technische Schwachstellen
Entwurf
Entwicklung
Errichtung
Betrieb
Andere100%90%
70%
60%
30%Instandhaltung nicht involviert
Ergebnis einer Untersuchung:
an 950 Bauteilen über eine Periode von 6 Jahren in der Prozeßindustrie
Ursachen für Technische Schwachstellen
Quelle: MCE, Spörk 2005
Fraunhofer IFFIAK Arbeitsbericht 09
Instandhaltungsgerechte Gestaltung vonAnlagen für Optimierte Life Cycle Kosten
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SimonMCE AG Industrieservice IFF 25.06.2008 - 11 -
Verlustquellen in der Wertschöpfung (1)
Verlustquellenin der Wertschöpfungskette
Indirekte Kosten(Produkt, Prozess, Nutzung)
Direkte Kosten(Instandhaltung)
50%
40%
10%
-
10
20
30
40
50
Produktschäden Prozessschäden Nutzungsschäden
Schadensart [%]
80%
20%
-
20
40
60
80
Produkt-, Prozessschäden Nutzungsschäden
Anteil Schadenskosten [%]
Quelle: Winkler TMM Ismaning 2008
SimonMCE AG Industrieservice IFF 25.06.2008 - 12 -
(Kosten-) Bewusstsein schärfen
Instandhaltungsintensität (IH-Kosten/WBW in%)� Bewusst werden der Werthaltigkeit der
eigenen Arbeit im Kontext des Life Cycles und richtiges Rollenverständnis
� Sich dem Partner öffnen – Betreiber, Hersteller, Instandhalter
� Das Verharren im gewohnten „Schubladendenken“ aufgeben
� Interdisziplinäres Denken, ganzheitlich Denken
� Eingehen auf Bedürfnisse des anderen Partners durch Kommunikation, Synchronisation der jeweiligen „Landkarte“ – Aktives Zuhören
� Neue innovative Mehrwerte schaffen und einbringen - Kundenzufriedenheit
LCC von Pumpen
LCC für Pumpen
5% 10%
85%
Anschaffung Maintenance Energie
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SimonMCE AG Industrieservice IFF 25.06.2008 - 13 -
Ein erstes Fazit
� Mit 10% der Aufwendungen werden mit Abschluss der Designphase bis zu 80% der nachfolgenden Nutzungszeit im Life Cycle festgelegt
� Verlustquellen werden bis zu 90% durch Prozess- und Produktschäden verursacht
� Die direkten IH-Kosten werden zu ca. 20% durch Nutzungsschäden bestimmt
� Die Verbesserung der Kostensituation ist im Kontext Betreiber, Hersteller, Technik/Instandhaltung gemeinsam zu gestalten
� Kommunikation ist entscheidend zur Fehlervermeidung (ca. 70% entstehen Fehler durch mangelnde Kommunikation), Kundenzufriedenheit schaffen
� Transparenz ist ein wesentlicher Schlüsselfaktor zur Erkennung und Vermeidung von Verlusten, EDV-Hilfsmittel zielführend einzusetzen
� Die Instandhaltung mindert eingetretene Schäden auf ein wirtschaftlich vertretbare Maß
SimonMCE AG Industrieservice IFF 25.06.2008 - 14 -
Ziel der Unternehmen - Kostensenken
Quelle: Kajüter, WWU Münster 2007
Ca. 45% aller Unternehmen haben die Senkung der Kosten als Strategieziel fixiert (BMBF Studie, FVI 2006).
Für langlebige Investitionsgüter ist die Nutzungsphase relevant. Über die Zeit kumulieren die Nutzungskosten.
Kostensenkungsprogramme müssen ganzheitlich und dynamisch betrachtet werden. Sie sind den Umweltbedingungen anzupassen.
Ganzheitliche Werteorientierungen dienen als Bemessungsgrundlage.
LCC bietet einen Lösungsansatz. Es gilt das Prinzip: Weglassen was nicht notwendig ist.
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Instandhaltungsgerechte Gestaltung vonAnlagen für Optimierte Life Cycle Kosten
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SimonMCE AG Industrieservice IFF 25.06.2008 - 15 -
Life Cycle Costing
Life Cycle Costing ist eine Kostenmanagement-Methode, die die Entwicklung eines Produktes, einer Technischen Einheit (Equipment, Anlage) von der Idee bis zur Rücknahme/Rückbau betrachtet (Lebenszyklus). (Wikipedia)
Dabei werden nur die negativen Zahlungsströme - Ausgaben – betrachtet, Erlöse werden vernachlässigt.
Option 1: Sehr niedrige Anschaffungskosten, hohe Folgekosten
Option 2: Kompensation hoher Anschaffungskosten durch niedrige Folgekosten
AusgleichAusgaben
Anschaffungskosten
Betriebskosten
Rückbaukosten
Ausgaben
Zeit Zeit
SimonMCE AG Industrieservice IFF 25.06.2008 - 16 -
Nutzen des Life Cycle Costing
Nutzen Life Cycle Costing
� Identifizierung von Kostentreibern (Equipmentebene, Funktionsebene)
� Ökonomischer Vergleich von Produk(tionsvarianten
� Frühe wirtschaftliche Optimierung der Herstellungs-, Nutzungs-, und Rückbaukosten
� Betrachtung des Lebenszyklus aus Sicht der Instandhaltung und Endverbrauchers (Qualität, Termin, Umwelt) – kostenintensive Nutzungsphase
� Liefert wichtige Informationen z. B. für Prognosen, Risikobeherrschung
� Marketinginstrument (Energie, Mehrwertdienste)
� Unterstützt Entscheidungsprozesse bzgl. Nachhaltigkeit, Feedback to Design
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Dr.-Ing. Steffen Simon (MCE Industrietechnik Ost GmbH)
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SimonMCE AG Industrieservice IFF 25.06.2008 - 17 -
4 Strategien zur Kostensenkung
2. Alles bleibt beim Gleichen + Beschleunigte Prozesse (Effizienz, Senkung Administration, Weglassen)
2
3. Änderung der IH-Strategie, Optimierte Methoden, Nachhaltige Ausnutzung vorhandener PotentialeErweiterung Drittmarkt
3
4. Gezielte technische Maßnahmen verbunden mit Investitionen in die Anlagen (Anlagenvorrat halten oder verbessern)
4
Kostensenkungspotential1. Alles bleibt beim Gleichen + Billigere Arbeitskräfte, Tarifanpassung, Verlängerung Arbeitsstunden 1
Kurzfristig MittelfristigNiedrig HochEffekte
Zeitdimension
SimonMCE AG Industrieservice IFF 25.06.2008 - 18 -
Handlungsstränge
1. Klares Rollenverständnis– Betreiber, Hersteller,
Instandhalter - Committment
3. Risikomanagement in allen Phasen des Life Cycles für
sichere Prognose und Prävention4. Anwendung innovativer
Methoden, Diagnose und Tools zur Vermeidung von
Verlusten, zur Senkung LCC
5. Ganzheitliche Betrachtungder Kosten im Life Cycle und
Auswirkungen bei Sicherung der Kundenzufriedenheit
6. Durchgängigkeit in Strukturen, QM und Transparenz (Techn. Dokumentation, Historien,
Kennzahlen etc.
7. Qualifizierung und Förderung des Mitarbeiter aller beteiligten Partner, Feedback-
Kultur
2. IH-gerechtes Design von Komponenten und Anlagen,
IH-Planung, AV
AV – ArbeitsvorbereitungQM - Qualitätsmanagement
Fraunhofer IFFIAK Arbeitsbericht 09
Instandhaltungsgerechte Gestaltung vonAnlagen für Optimierte Life Cycle Kosten
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SimonMCE AG Industrieservice IFF 25.06.2008 - 19 -
1. Rollenverständnis - Kommunikation
Der Datenaustausch zwischen Anlagenhersteller und Betreiber ist zu schwach ausgeprägt.
Quelle: Bandow, 2006 – BMBF-Studie
Welche Daten erhält der externer Servicepartner (Dienstleister)?
SimonMCE AG Industrieservice IFF 25.06.2008 - 20 -
1. Rollenverständnis - Kommunikation
� „Betriebsdaten aus laufenden Anlagen sind schwer zugänglich, da diese oft auch dem Anlagenbetreiber intransparent sind.“.
� „Der Hersteller erhält nur gefilterte Daten vom Betreiber.“
� „Für kontinuierliche Verbesserung bedarf es eines leistungsfähigen Regelkreises…“.
� „Anlagenhersteller bekommen kein Feedback, d. h. keine Feldinfomationen, Sie haben eine Holschuld.“
� „Hersteller geben Daten nicht weiter, um ein Abhängigkeitsverhältnis aufrechtzuerhalten oder aufzubauen.“
Informationen, die sich Betreiber vom Hersteller wünschen
Quelle: Bandow, 2006 – BMBF-Studie
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Dr.-Ing. Steffen Simon (MCE Industrietechnik Ost GmbH)
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SimonMCE AG Industrieservice IFF 25.06.2008 - 21 -
1. Rollenverständnis
Betreiber Hersteller Instandhaltung
� Weiterentwicklung Verfahren und Produkte (F+E)
� Aufgabenstellung an das Anlagendesign (Pflichtenheft), Funktionen klar formulieren und gewichten
� Vermarktung Produkte
� Zuverlässigkeits- und Verfügbarkeitssteuerung
� Budgetierung und Controlling Kosten im LCC
� Sicherheits- und Umweltstandards
� Qualitätsmanagement
� Mitarbeiterentwicklung, Qualifikation
� Planung, Instandhaltungsgerechtes Anlagen-Design gemäß Betreiber-anforderungen
� Zuverlässigkeits- und Risikobewertungen
� Technische Dokumentation gemäßPflichtenheft
� Instandhaltungsdokumentation, Wartungs- und Inspektion, Instandsetzung
� Standardisierung
� Einhaltung technischer Normen, gesetzlicher Vorschriften
� Spezialservice
� Planung und Durchführung der Inspektion, Wartung und Instandsetzung von Komponenten, Anlagen
� Verbesserung, Instandhaltungs-engineering
� Einführung und Anwendung von Instandhaltungsmethoden
� Schwachstellenbehebung, Technische Diagnose, IH-Technologien,
� Technische Dokumentation und Feedback zu IH-Aktivitäten
� Qualifizierung Mitarbeiter, Wissensmanagement
� IH-Controlling, Kennzahlen, Benchmarks
SimonMCE AG Industrieservice IFF 25.06.2008 - 22 -
2. Instandhaltungsgerechtes Design (1)
Anlagen und Komponenten müssen eine Instandhaltungseignung haben (VDI 2246).
� Wirtschaftlich (Life Cycle Costs, Ressourcen, Nachhaltigkeit)
� Erschwernisfrei (Arbeitsschutz, Effizienz)
� Gefährdungsfrei (Arbeitssicherheit, Umweltschutz)
IH- und zuverlässigkeitsgerechtes Design
Optimales Schädigungs-verhalten
BerücksichtigungIH-Konzeption
Gestaltung günstigeIH-Durchführung
� Schädigung infolge normaler Funktion
� … infolge Zufallsursache
� Vermeiden von Folgeschäden
� Effekt. Nutzungsdauer
� Abgestimmtes Schädigungsverhalten
� Diagnosegerechtes Design
� Baugruppenstruktur
� Wartung und Inspektion
� Instandsetzung (De- und Montage)
� Lagerfähigkeit
� Zugänglichkeit
Fraunhofer IFFIAK Arbeitsbericht 09
Instandhaltungsgerechte Gestaltung vonAnlagen für Optimierte Life Cycle Kosten
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SimonMCE AG Industrieservice IFF 25.06.2008 - 23 -
2. Instandhaltungsgerechtes Design (2)
IH-gerechtes Design
Diagnosegerecht. Design
Standardisierung
Folgeschäden
Wartungsgerecht � Wartungsfrei� Wartungsarm� Tribologie, Schmierstoffe
� Frühwarnsysteme � Sollbruchstellen� Not-Aus-Systeme� Redundanz
� Ersatzteile, Beschaffung� Gleiche Baureihen, Typen� Normen (DIN, ANSI)
� Messstelle (Übertragungsfkt.)� Wahl Verfahren, Sensorik
� De-/Montage (Zubauen)� Sauberkeit, Sicherheit� Struktur, Baugruppen
SimonMCE AG Industrieservice IFF 25.06.2008 - 24 -
3. Risikomanagement (Design-Phase)
Risikomanagement
Identifizieren Quantifizieren Bewerten Kommunizieren
Investitionsrisiko(Liquidität)
Designrisiko(z. B. Zuverlässigkeit)
Auslastungsrisiko(Markt, Absatzprognose)
Anpassungsrisiko(Anforderung, Fähigkeit)
Umweltrisiko(Gesetze, Normen)
Beschaffungsrisiko(Lieferant, Preis)
Betriebsrisiko(Mitarbeiter, Nutzung)
Risiko
� Ausfalleffektanalyse FMEA, RCM (Fehlerbaum, Ereignisbaum)
� Entscheidungsbaumanalyse� Organisationsstrukturen� Controlling in den Design-Phasen
Tools
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SimonMCE AG Industrieservice IFF 25.06.2008 - 25 -
3. Risikomanagement (Nutzungs-Phase)
� Antizipation von Gefährdungen im Betrieb � Präventionsmaßnahmen für Design, Investition, IH-Strategie, Organisation, KVP-Prozess etc.
� Prioritäten für Einstufung von Aufträgen nach Dringlichkeit, Reaktion
� Fixieren des Planungsgrades, (Effizienz, Komplexität, Koordinierung)
� Ableitung geeigneter Sicherheits- und Umweltmaßnahmen etc.
Risikoentscheidungsmatrix
Entscheidungshilfe für Vor-Ort-Einschätzung von Risiken im Rahmen der Instandhaltung (RCM)
Quelle: Karl, Bayernoil 207
SimonMCE AG Industrieservice IFF 25.06.2008 - 26 -
4. Methoden, Diagnose, Tools
Mix von Methoden und Tools in allen Phasen anwenden und weiterentwickeln.
Methoden, Tools, Technologien,
Diagnoseverfahren
Verschleißfestmachung,Zuverlässigkeit
Risiko-ManagementRCM, FMEA, ABC, …
Analysen-ToolsMainScan, Wertstrom, …
Condition Monitoring(Technische Diagnose)
Kennzahlen, Benchmarks
Technologien(EDV, RFID, Teleservice)
Kommunikation,Qualifizierungs-Methoden
CAE-Technologien, Konstruktion, Simulation
Strategiemanagement
Beschaffungs- und Lagermanagement
Fraunhofer IFFIAK Arbeitsbericht 09
Instandhaltungsgerechte Gestaltung vonAnlagen für Optimierte Life Cycle Kosten
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SimonMCE AG Industrieservice IFF 25.06.2008 - 27 -
7. MAINSCAN - qualitative Beurteilung der IH-Organisation
Nr. Analysenkomponenten I II III IV V0 - 2 Punkte 3 - 4 Punkte 5 - 6 Punkte 7 - 8 Punkte 9 - 10 Punkte
A GENERELLE ORGANISATION
A.1 Organisationsform des Gesamtunternehmens (dokumentiert, genehmigt) informell
patriarchalisch; zu differenziert
Funktional; bürokratisch
Stab-Linien oder M atrix; bürokratisch
Stab-Linien oder M atrix
optimal
A.2 Bestehen einer (schriftlich dokumentierten) Ziel- & Strategieplanung / Marktbeurteilung / Konkurrenzanalyse, die auch regelmäßig überprüft w ird
fehltkaum
verwertbarunvollständig
ergänzungs-bedürftig
komplett
A.3 Sind Gesetze, Bestimmungen, Entwicklungen etc. zu erw arten, die Ziele, Strategien und Taktiken des Gesamtunternehmens beeinflussen w erden/können?
ja, relevant für Gesamtunterne
hmen
betreffen wesentliche
Bereiche des Unternehmens
betreffen Randbereiche
des Unternehmens
nicht in unmittelbarer
Zukunftnein
A.4 Verlauf des Gesamtpersonalstandes (P) der letzten drei Jahre im Verhältnis zum Anlagenumfang (A)
P +A +
P +A =
P =A +
P -A =
P- -A +
A.5 Entw icklung von Umsatz (U) und Gewinn (G) in den letzten 3 Jahren
U -G -
U =G -
U =G =
U =G +
U +G ++
A.6 Organisationsform der IH-Abteilung (dokumentiert, genehmigt) informell patriarchalisch gewachsen brauchbar
Stab-Linien oder M atrix
optimal
A.7 Verlauf des IH-Personalstandes (IH-P) der letzten drei Jahre im Verhältnis zum Anlagenumfang (A)
IH-P +A +
IH-P +A =
IH-P =A +
IH-P -A =
IH-P- -A +
A.8 Verhältnis von dispositiven (Angestellte) und operativen (Arbeiter) Personalanteil in Abhängigkeit des Leistungsspektrums
starke Angestellten-Überhöhung
(> 1:2)
fehlende Dispositions-
kapazität
Angestellten-Überhöhung
großteils ausgewogenes
Verhältnis
optimales Verhältnis,
lfd. angepasst
vorhandene Ausprägung
Methoden, Tools - MainScan Analyse
2
4
6
8
10
Ablauforganisation
Aufbauorganisation
Arbeitsplatz- / Arbeitsflussgestaltung
Zeitwirtschaft / Kapazitäts- u. Terminplanung
Materialwirtschaft
Mitarbeiter
Instandhaltungsstrategie
Kennzahlen
IH-Contolling
EDV-Hilfsmittel
Maßnahmen zur Erhöhung des Anlagennutzungs-grades
In- u. Outsourcingvon Leistungen
Erfahrungen aus Analysen div.IH-Organisationen
� Questionnaire
� Best Practise Lösungen
� Bewertungssystem
� Auswertealgorithmus
� Grafische Darstellung
Erkennen von Verbesserungspotentialender Instandhaltung –Best of Class, Feedback to Design
SimonMCE AG Industrieservice IFF 25.06.2008 - 28 -
Methoden, Tools - Verbesserungspotential?
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
Anlagen
Produktivität
Organisation
Steuerung
Methoden
Kosten
Ersatzteile
Werkstatt
Dokumentation
Personal
Kommunikation
Training/Schulung
0%10%20%
30%40%
50%60%70%
80%90%
100%
Anlagen
Produktivität
Organisation
Steuerung
Methoden
Kosten
Ersatzteile
Werkstatt
Dokumentation
Personal
Kommunikation
Training/Schulung
Fraunhofer IFFIAK Arbeitsbericht 09
Dr.-Ing. Steffen Simon (MCE Industrietechnik Ost GmbH)
126
SimonMCE AG Industrieservice IFF 25.06.2008 - 29 -
Methoden, Tools - TPM
Quelle: Stupp, TRW 2006
SimonMCE AG Industrieservice IFF 25.06.2008 - 30 -
Methoden, Tools - Technische Diagnose (1)
Quelle: Heuvel 2006
Fraunhofer IFFIAK Arbeitsbericht 09
Instandhaltungsgerechte Gestaltung vonAnlagen für Optimierte Life Cycle Kosten
127
SimonMCE AG Industrieservice IFF 25.06.2008 - 31 -
Methoden, Tools - Technische Diagnose (2)
Neuhaus, Summit 2006
� Bereits in der Design Phase Bestimmung von Messanforderungen für die Technische Diagnose
� Auswahl geeigneter Sensoren
� Bestimmung der Messstellen und Messart (online, offline)
� Antizipatives Einbringen von technischen Innovationen für die Perspektive (z. B. RFID, Prognosemethoden aus bekannten Informationen)
� Elektronische Visualisierung und Auswertung der Daten (Leitstand)
SimonMCE AG Industrieservice IFF 25.06.2008 - 32 -
Methoden, Tools - Schwachstellenanalyse
� Kostentreiber analysieren� Problemerkennung, Ursachenanalyse (PIT, EIT)� Maßnahmen vorschlagen und kommunizieren� Verbesserungsmaßnahme umsetzen?!
Fraunhofer IFFIAK Arbeitsbericht 09
Dr.-Ing. Steffen Simon (MCE Industrietechnik Ost GmbH)
128
SimonMCE AG Industrieservice IFF 25.06.2008 - 33 -
Technische Diagnose - Bitumenpumpe
Schädigung einer Bitumenförde-Pumpe
Analyse� Historie: 3 Ausfälle in 3 Mon.
� Verschleiß Zahnräder
� Hohe Ausfallzeit infolge fehlender Ersatzteile
� Fehlender Filter für Schmutz
Maßnahmen� Schutzfilter� Reinigung der Fahrzeuge
SimonMCE AG Industrieservice IFF 25.06.2008 - 34 -
5. Ganzheitliche Betrachtung
Aktives und motivierendes Arbeitsumfeld
Minimierung wesentlicher Verlustquellen
Effektiver Ressourceneinsatz,
optimale Logistik
Schulung Mitarbeiter in anlagenbezogenen
Kompetenzen
Senkung der Lebenszyklus-Kosten
Kommunikation von Feedbackdaten zwischen Hersteller und Betreiber
Verbesserte Zuverlässigkeit der
Anlagen (F+E, KVP)
Anwendung innovativer und bewährter Methoden
Tools, Technologien
Maximale Anlagennutzung bei effizienten
Ressourceneinsatz
In Anlehnung an Biedermann, Summit 2006
Fraunhofer IFFIAK Arbeitsbericht 09
Instandhaltungsgerechte Gestaltung vonAnlagen für Optimierte Life Cycle Kosten
129
SimonMCE AG Industrieservice IFF 25.06.2008 - 35 -
Auswirkungen Ganzheitliches AM – Praxis
AM – Anlagenmanagement
SimonMCE AG Industrieservice IFF 25.06.2008 - 36 -
5. Durchgängigkeit - Struktur, Dokument.
Durchgängige Gestaltung und Übergabe von qualifizierten, vollständigen, aktuellen, elektronisierten leicht handhabbaren Technischen Dokumentationen (Zeichnungen, R+I-Schemata, Datenblätter, Stücklisten)
Durchgängige Gestaltung Technische Strukturen im EDV-Systemen auf Basis CAE-Lösungen (Design bis Arbeitsvorbereitung IH) – iAge, TechDo
Vollständige Historien über den Life Cycle, gebunden an das Equipment
Einfache, auf das Wesentliche focusierte Schadenskennungen, Kennzahlen für die Schwachstellenanalysen und den Verbesserungsprozess
Wissensmanagement-System, wo die Erfahrungen vom Hersteller, Betreiber und Instandhalter einfließen (WIN-WIN-Situation), Zugriffsmöglichkeit sicherstellen (Feedback-Funktion)
Werteorientiertes Controlling, Flexibel reagierend auf Umweltänderungen
Fraunhofer IFFIAK Arbeitsbericht 09
Dr.-Ing. Steffen Simon (MCE Industrietechnik Ost GmbH)
130
SimonMCE AG Industrieservice IFF 25.06.2008 - 37 -
CAE -Objektorientierung in Comos iAge
Einleitung • Bedeutung • IPSA Systeme allgemein • iAge
Life Cycle
Elektrotechnik
Mechanik Kaufmännisch Produktion/Verfahren
Instandhaltung
Engineering/Planung Betrieb/Instandhaltung Stilllegung
Umbau
Verlagerung
Fac
hlic
he D
imen
sion
Zei
tlich
e D
imen
sion
Shutdown/Revamp/Turnaround
SimonMCE AG Industrieservice IFF 25.06.2008 - 38 -
6. Dokumentation – KPI Schadensursache
Schaffung Abnutzungsvorrat, z. B. Sanierung, Anlagenverbesserung, Cond. MonitoringVerunreinigung/Fremdkörper durch z. B. niederwertigen Rohstoffeinsatz, Fahrweise
Fraunhofer IFFIAK Arbeitsbericht 09
Instandhaltungsgerechte Gestaltung vonAnlagen für Optimierte Life Cycle Kosten
131
SimonMCE AG Industrieservice IFF 25.06.2008 - 39 -
7. Mitarbeiterförderung, Qualifizierung
• Heute: Vorgesetzter• Morgen: „Hilfsdienste“ für
andere“ - Meister montiert selbst
• Lernbereitschaft
Einstellung zur Arbeit
• Kann 3 bis 7 Leasing-Kräfte führen
• kommunikative Fähigkeit Teamgeist
Führungs-Fähigkeiten
Zusätzliche Kenntnisse
• „Mehrplatzfähigkeit“vielseitig einsetzbar
• ideal: Doppelberuf• spezielles Know-how
Instandhaltungs-Mitarbeiter MCE
Gute Ausbildung Fachwissen
Flexibilität und Erfahrung Persönlicher
Einsatz
Neue Anforderungen
Neue Anforderungen
Mitarbeiterqualifizierungsprogramme MCE, Instandhalterschule, IH-Plattform Meister, Instandhaltungsworkshop, Engineering Workshop, Technologietag CMMT
SimonMCE AG Industrieservice IFF 25.06.2008 - 40 -
Fazit für Handlungsebenen
� Transparenz und Kommunikation zwischen Betreiber, Instandhalter und Hersteller (Partnerschaftsnetzwerke, vertragliche Bindungen, Kosten etc.)
� Feedback in allen Phasen des Life Cycle zwischen Instandhaltung und Betreiber/Hersteller
� Risikomanagement-Prozess seitens Hersteller, Betreiber und Technik/IH –Identifizierung, Quantifizierung, Bewertung, Alternativen, Entscheidung
� Instandhaltungs- und zuverlässigkeitsgerechte Konstruktion/Anlagen-Design
� Ganzheitliche Lösungsansätze und durchgängige Dokumentation von Anlagenänderungen, IH-Leistungen, Nutzungsbedingungen in geeigneten EDV-Systemen (Änderungsdienst, Historien, Kennzahlen, Benchmarks)
� Nutzung geeignete technischen, organisatorischen und administrativen Toolszur steten Innovation im den Funktionsbereichen (Technik/IH, Engineering)
� Dynamische Anpassung der Betreiber- und IH-Strategie an die Zielvorgaben der angestrebten Anlagenwirtschaftlichkeit im Lebenszyklus (Life Cycle Cost)
Fraunhofer IFFIAK Arbeitsbericht 09
Dr.-Ing. Steffen Simon (MCE Industrietechnik Ost GmbH)
132
MCE AGIndustrieservice
Suchen Sie nicht nach Fehlern.
Suchen Sie nach Lösungen.Henry Ford
KPI`s und Performance Measurement beimDienstleister – Bürde oder Chance?
Fraunhofer IFFIAK Arbeitsbericht 09
Instandhaltungsgerechte Gestaltung vonAnlagen für Optimierte Life Cycle Kosten
133
Andreas Lanzke VNG - Verbundnetz Gas AG, Leipzig »Servicegemeinschaft für Netzbetrieb und Dienstleistungen«
Andreas Lanzke geboren 1961 in Guben
Titel Dipl.-Ing. (FH)
Funktion Verkaufsleiter technische Dienstleistungen
in Firma VNG-Verbundnetz Gas AG
Werdegang Studium an der FH Erfurt
danach als Projektingenieur bei Vattenfall tätig
seit 18 Jahren im Vertriebsaußendienst für verschiedene Firmen aktiv
ab März 2008 bei VNG als Verkaufsleiter technische Dienstleistungen verantwortlich
Servicegemeinschaft fürNetzbetrieb & Dienstleistungen
Referent: Andreas Lanzke
07.08.2008 2
Übersicht
1. Veränderung der Märkte2. leiconet® – eine Idee und Marke3. Kundengruppen4. Leistungsportfolio
5. Nutzen aus einer Zusammenarbeit 6. Kontaktdaten
Fraunhofer IFFIAK Arbeitsbericht 09
Servicegemeinschaft für Netzbetrieb und Dienstleistungen
137
07.08.2008 3
1. Veränderung der Märkte
Das Energiewirtschaftsgesetz zur Regulierung der Strom- und Gasmärktebringt für alle Anbieter umfangreiche Veränderungen mit sich.
Gewünschtes Hauptziel der Politik:
Verstärkung des Wettbewerbes für stabile oder sinkende Strom- und Gaspreise
Konsequenz für Betreiber:
Optimierung der Betriebsführung unter Beibehaltung der Versorgungssicherheit
07.08.2008 4
2. leiconet ® - eine Idee und Marke
Bildung eines Kooperationsverbundes mit 5 Unternehmen aus derEnergie- und Versorgungswirtschaft, als kompetenter und zuverlässigerPartner für die Medien:
� Erdgas� Strom� Fernwärme� Wasser/Abwasser� Telekommunikation
Geschäftsgebiet:
Ostdeutschland und angrenzende Bundesländer
Fraunhofer IFFIAK Arbeitsbericht 09
Andreas Lanzke (VNG Verbundnetz Gas AG)
138
07.08.2008 5
2. leiconet ® - eine Idee und Marke
Vorwerk Pipeline- und Anlagenservice GmbHHalle
Wildau
Leipzig
Deggendorf Leipzig
07.08.2008 6
2. leiconet ® - eine Idee und Marke
Durch eine flächendeckende Präsenz ist die Servicegemeinschaft immer in Ihrer Nähe.
Fraunhofer IFFIAK Arbeitsbericht 09
Servicegemeinschaft für Netzbetrieb und Dienstleistungen
139
07.08.2008 7
2. leiconet ® - eine Idee und Marke
Die Mitglieder der Servicegemeinschaft bringen Kompetenzen undErfahrungen aus folgenden Bereichen ein:
� Gastransport, Gasspeicherung und Gasversorgung� Rohrleitungs- und Anlagenbau� Planung, Bau und Betrieb von versorgungstechnischen Anlagen aller
Medien� Telekommunikation und Dokumentation
07.08.2008 8
3. Kundengruppen
� Regionalversorgungsunternehmen� Stadtwerke� Kraftwerke� Betreiber von Produktenpipelines� Wasserversorger und Abwasserentsorger� Industriebetriebe� Verkehrsbetriebe� Telekommunikations-Netzbetreiber� Kommunale Verwaltungen� Entwicklungsgesellschaften von Industrie- und Gewerbeparks
Fraunhofer IFFIAK Arbeitsbericht 09
Andreas Lanzke (VNG Verbundnetz Gas AG)
140
07.08.2008 9
� Überwachungen durch ständig besetzte Leitstellen� Permanente Kontrolle von Betriebszuständen� Bereitschaftsalarmierung und Störungsbeseitigung � Instandhaltung von Rohrleitungs- und Regelungsanlagen� Eichamtliche Leistungen vor Ort und auf dem Prüfstand� Gasspürdienst und Lecksuche� Trassenkontrolle durch Hubschrauberbefliegung� Arbeiten an unter Druck stehenden Rohrleitungssystemen� Kathodischer Korrosionsschutz inkl. Fernüberwachung� Prüfung von Durchleitungsdruckbehältern� Trassen- und Stationspflege� Revision und Reparatur von Elektroanlagen� Odorservice� Fremdfirmenmanagement� Fernwirktechnik und Prozessautomation
4. Leistungsportfolio _1
Betriebsführung mit Leitstellenfunktion
07.08.2008 10
� Sachverständigentätigkeiten nach den anerkannten Regeln der Technik
� Durchführung von technischen Zustandsanalysen � Ableitung von Folgemaßnahmen� Schulungen an gastechnischen Anlagen� Planungs- und Projektierungsleistungen� Netzberechnungen und Optimierungen für Gas,
Fernwärme, Strom und Wasser� Flottenmanagement mit mobilen Technologien
4. Leistungsportfolio _2
Ingenieurtechnische Leistungen für Versorgungsanlagen
Fraunhofer IFFIAK Arbeitsbericht 09
Servicegemeinschaft für Netzbetrieb und Dienstleistungen
141
07.08.2008 11
4. Leistungsportfolio _3
Netz- und Sonderdienstleistungen
� Planung, Bau und Instandhaltung von Erdgastankstellen� Anbohren und Absperren von Rohrleitungen,
Stoppletechnik� Reinigungs- und Inspektionsmolchungen� Druckproben und Stresstests� Betreiben und Wartung von Betriebsanlagen� Horizontalbohrtechnik� Straßen- und Brückenbau� Klebearmierung und Bauwerkserhaltung� Deponie- und Kläranlagenbau, Klärschlammtrocknung� Beton- und Kanalsanierungen� Bereitstellung von Bau- und Hilfsstoffen� Entsorgungsleistungen
07.08.2008 12
� Netzberechnungen und -optimierungen� Call-Center, Telefonmarketing und Lettershop
(Versand von Infomaterialien)
4. Leistungsportfolio _3
Netz- und Sonderdienstleistungen
Fraunhofer IFFIAK Arbeitsbericht 09
Andreas Lanzke (VNG Verbundnetz Gas AG)
142
07.08.2008 13
� Erstellung und Laufendhaltung von Netz- und Anlagendokumentation� Bearbeitung von Fremdplanungsanfragen und Auskunftsleistungen� Erwerb und Sicherung von Leitungs- und Anlagenrechten� Örtliche Einweisungen und Vermessungsleistungen� Entwicklung und Betrieb von Systemen zur Unterstützung betrieblicher
Prozesse- Entstörungs- und Flottenmanagement- Mobile Auskunftsdienste- Geographische Informationssysteme (GIS)- Digitale Meldesystem Pipeline (DMP) - Lagebezogene Bildverwaltung- Maßnahmendokumentation
� Allgemeine Programmentwicklung� Leistungen zum Dokumentenmanagement
4. Leistungsportfolio _4
Dokumentationsmanagement
07.08.2008 14
4. Leistungsportfolio _5
Telekommunikation
� Planung, Bau und Betrieb von Kabelanlagen� Betrieb von informationstechnischen Infrastrukturanlagen� Planung, Bau und Betrieb von Anlagen und Systemen
der Sprach- und Datenkommunikation (einschließlich Bürokommunikation)
� Consulting und Engineering für kundenorientierte Lösungen in der Informationstechnik und der Telekommunikation
Fraunhofer IFFIAK Arbeitsbericht 09
Servicegemeinschaft für Netzbetrieb und Dienstleistungen
143
07.08.2008 15
� Vorhaltung eines ständigen Bereitschaftsdienstes� Störungsbeseitigung� Anlagen- und Gebäudeüberwachung� Arbeitsstätten- und Baustellenkontrollen� Gefährdungsbeurteilungen und
Explosionsschutzdokumente� Organisation des betrieblichen Brandschutzes� Schulungen� Arbeitsmedizinische Betreuung
4. Leistungsportfolio _6
Sicherheitsmanagement
07.08.2008 16
� Erstellung einer maßgeschneiderten Betriebskostenanalyse als Grundlage zur Beurteilung von Einsparpotential und Optimierung von Betriebsabläufen
� Einsparung von eigenen hochqualifizierten Spezialisten und Sachverständigen
� Verringerung von Personalkosten durch Senkung der Ausfallzeiten des eigenen Personals wegen Krankheit, Urlaub, Kuren und Schulungen
� Reduzierung von Wegezeiten und Kosten durch dezentrale Struktur der Servicegemeinschaft
� Nutzung von Mengengerüsten, Fähig- und Fertigkeiten von großen Unternehmen
� Reduzierung von Lagervorratskosten
5. Nutzen aus einer Zusammenarbeit _1
Reduzierung der Betriebskosten
Fraunhofer IFFIAK Arbeitsbericht 09
Andreas Lanzke (VNG Verbundnetz Gas AG)
144
07.08.2008 17
� Schnelle Reaktionszeiten bei Betriebsstörungen und kurze Instandsetzungszeiten durch dezentrale Struktur der Servicegemeinschaft
� Große Flexibilität bei unplanmäßigen oder zusätzlichen Anforderungen
� Absicherung und Entlastung des eigenen Personalbestandes bei personellen Engpässen durch Übernahme von Projekten
� Hoher Sachverstand der Spezialisten und Sachverständigen durch ständige Weiterbildungen und Schulungen von aktuellen Gesetzen, Normen und Richtlinien
� Kompetenz auf allen versorgungstechnischen Gebieten
5. Nutzen aus einer Zusammenarbeit _2
Erhöhung der Versorgungssicherheit
07.08.2008 18
� Schnellere und einfachere Realisierung von Projekten durch Abstimmung und Zusammenarbeit mit einem Ansprechpartner
� kontinuierliche und seriöse Erbringung von Leistungen sowie optimale Sicherheit bei der Erfüllung von Gewährleistungen
� Übernahme von Haftungsrisiken durch die Servicegemeinschaft im Rahmen der Betriebsführung
� Nutzung der Synergien von großen Unternehmen� Konzentration der eigenen Ressourcen auf das Kerngeschäft� Erlangung von Wettbewerbsvorteilen durch Optimierung des
Betriebsmanagements
5. Nutzen aus einer Zusammenarbeit _3
Stärkung des eigenen Unternehmens
Fraunhofer IFFIAK Arbeitsbericht 09
Servicegemeinschaft für Netzbetrieb und Dienstleistungen
145
07.08.2008 19
Ihre Ansprechpartner
Andreas Lanzke - Verkaufsleiter Dietmar Hartwig - Projektkoordinator
Telefon: +49 341 443-2772 Telefon: +49 341 443-2712Mobil: 0151- 11 359 623 Mobil: 0172- 34 31 754E-Mail: [email protected] E-Mail: [email protected]
Fraunhofer IFFIAK Arbeitsbericht 09
Andreas Lanzke (VNG Verbundnetz Gas AG)
146
Dr.-Ing. Klaus Richter Fraunhofer-Institut für Fabrikbetrieb und -automatisierung IFF »Neue Ortungstechnologien im Anlagenbau«
Dr.-Ing. Klaus Richter geboren 1958 in Dresden
Titel Dr.-Ing.
Funktion Kompetenzfeldleiter Materialflusstechnik und -systeme
in Firma Fraunhofer IFF Magdeburg
weitere Funktionen Vorstand im LICON Logistics e.V.
Vorstand im SANASA e.V.
Werdegang 1978 – 1983 Studium an der Universität Magdeburg; Studienschwer- punkte: Maschinenbau
1987 Dissertation in Magdeburg
1985 – 1991 Ingenieur für rechnergestützte Projektierung von Material- flussanlagen, TAKRAF
1991 – 2000 Wissenschaftlicher Assistent am Lehrstuhl für Logistik (Fakultät für Allgemeinen Maschinenbau)
2000 Mitbegründer der Fa. tarakos Magdeburg GmbH
seit 2000 in leitender Position am Fraunhofer IFF
7 Neue Ortungstechnologien im Anlagenbau Dr.-Ing. Klaus Richter Positionierungs- und Lokalisierungstechniken auf Baustellen Die zunehmende Komplexität technischer Anlagen und die Anforderungen an eine sichere und wirtschaftliche Anlagenerrichtung führen zu einem steigenden Informationsbedarf innerhalb der Supply Chain im Anlagenbau. Für die Gestaltung effektiver und effizienter Errichtungsprozesse ist es erforderlich, dass gesicherte und aktuelle Informationen über Konfiguration, Zustandsveränderungen, die Transport-, Lagerungs- und Montagemaßnahmen (Bild 1) sowie notwendige Dokumente direkt vor Ort an den Anlagenbauobjekten zeitnah gespeichert und abgerufen werden können. Hinzu kommen allgemeine Anforderungen an internationale Warenströme, die von der Produktidentität über Fragen zur Rückverfolgbarkeit, Verpackungsminimierung und Produktverantwortung bis hin zu Sicherheitsfragen reichen.
Bild 1: Lagerung auf der Baustelle (Copyright Stahlbau Magdeburg GmbH)
Fraunhofer IFFIAK Arbeitsbericht 09
Neue Ortungstechnologien im Anlagenbau
151
Mit „Global Navigation Satellite System“ (GNSS) werden Systeme zur Positionsbestimmung und Navigation auf der Erde und in der Luft durch den Empfang von Satellitensignalen verstanden. Das zurzeit im Einsatz befindliche „Global Positioning System“ (GPS) erlaubt es einem Anwender, seine Position weltweit mit Hilfe von Satelliten bis auf wenige Meter genau zu bestimmen. Diese Positionsbestimmung ist allerdings an einige Vorraussetzungen geknüpft:
� Für eine dreidimensionale Positionierung muss der Empfänger „Sichtkontakt“ zu mindestens vier Satelliten haben. Je nach Satellitenkonstellation sind bei GPS jederzeit ca. 5-12 Satelliten über dem Horizont sichtbar. Abschattungen durch Gebäude, Bäume, Tunnels etc. können vorübergehend eine Positionsbestimmung erschweren oder gar verhindern.
� Eine Methode zur Steigerung der Integrität und Genauigkeit ist die Hinzunahme eines „Wide Area Augmentation System“ (WAAS). In Europa ist dies EGNOS: European Geostationary Navigation Overlay Service. Über geostationäre Satelliten werden einerseits Korrekturdaten (Ionosphärendaten), anderseits auch Integritätsinformationen abgestrahlt (www.ascos.de). Diese Informationen können auch via Internet bezogen werden.
� Das in Zukunft verfügbare Galileo-System beruht auf den gleichen Grundlagen wie GPS. Durch eine bessere Signalstruktur, neue Frequenzen und die dann in Kombination mit GPS erhöhte Anzahl an sichtbaren Satelliten wird jedoch die Zuverlässigkeit der GNSS Positionsbestimmung in der Regel wesentlich verbessert.
Bei einem Bezug auf Straßen oder Wege wird mit Verfahren des Map-Matching ein Zusammenhang zwischen Position des Objekts und digitaler Karte hergestellt. Abhängig von der Feingliedrigkeit des Wegenetzes werden dazu unterschiedliche Anforderungen an die Genauigkeit der durchzuführenden Ortung gestellt. Aus Sicht der Fahrzeug- und Fußgängernavigation wird der Indoor-Bereich normalerweise unter dem Blickwinkel betrachtet, in welchen Zonen bzw. wie lange nach dem Übergang aus dem Outdoor-Bereich das Outdoor-Trackingsystem trotz eingeschränkter Qualität und Quantität der Funksignale eine hinreichende Funktionalität gewährleistet. Erschwerend kommt hinzu,
Fraunhofer IFFIAK Arbeitsbericht 09
Dr.-Ing. Klaus Richter (Fraunhofer-Institut für Fabrikbetrieb und -automatisierung)
152
dass die Wirkungsbereiche in öffentlichen Gebäuden oder auf innerbetrieblichen Logistikflächen eines Unternehmens durch eine freizügige Bewegung der Personen, Objekte, Transport- und Umschlagmittel charakterisiert sind, so dass die üblichen Verfahren des Map-Matching nur bedingt zur Anwendung kommen können. Gerade die Ortung von Fahrzeugen, Betriebsmitteln, Warensendungen und Personen in Gebäuden würde es aber ermöglichen, Anwendungen zu realisieren, die zum einen die Sicherheit von Personen erhöhen (z.B. Notruf, Ortung im Tunnel, Überwachung von Personen in Ex-Schutzzonen), zum anderen neue interessante Märkte (Instandhaltungsdienstleistungen, Bauüberwachung, Stillstandsmanagement) zur Sicherung von Warenketten erschließen. Aus diesen Gründen werden derzeit verschiedenste Ansätze untersucht und entsprechende mobile Empfänger/Endgeräte entwickelt, die - teilweise unter Ausnutzung der Kombination von Verfahren - eine ausreichende Indoor-Positionsbestimmung ermöglichen (www.gnss-indoor.de, www.indoor-navigation.de). Zur Auswertung von Personen- und Objektströmen in öffentlichen Gebäuden und flächigen Logistikzonen werden gegenwärtig verschiedene Verfahren eingesetzt, um eine Einschätzung der aktuellen Situation vornehmen zu können:
� Videoanalyseverfahren zur richtungsbezogenen Zählung von Personen und Objekten (Counter) sowie Beobachtung ausgewählter Flächen auf Objektbewegungen (Trigger),
� bakenbasierte Zählverfahren auf Basis verschiedenster Wirkprinzipe (Lichtschranke, Laser, Mikrowelle, Infrarot, Video, u. a.),
� RFID-Verfahren zur bakenbasierten Identifizierung von Personen und Objekten (Übergang zwischen zwei Bereichen),
� RFID-Verfahren zur xy-Ortung von mit aktiven RFID-Tags ausgestatteten Personen und Objekten (laufzeit- und feldstärkebasierte Verfahren).
Neue Verfahren für Indoor-Positionsbestimmung Funkbasierte Ortungsverfahren weisen unter den funktechnisch schwierigen Umgebungsbedingungen eines Gebäudes teilweise zu hohe Ungenauigkeiten auf. Bei Veränderung der Infrastruktur (Baufortschritt, Shutdown) verändern sich auch die Qualitätsparameter der Messung.
Fraunhofer IFFIAK Arbeitsbericht 09
Neue Ortungstechnologien im Anlagenbau
153
Ultra Wide Band (UWB) beschreibt ein neues Verfahren zur Nahbereichskommunikation für den kommerziellen Massenmarkt, das seit 2007 für den europäischen Markt zugelassen ist. Ein Merkmal von UWB ist das große Frequenzspektrum, das sich von 3 bis 10 GHz erstreckt. Das breitbandige UWB-Signal eignet sich zur Lokalisierung unter schwierigen Bedingungen, da störende Mehrwegeausbreitungen aufgrund der kurzen Impulse zwar vorhanden, aber detektiert und herausgefiltert werden. Die Fähigkeit identifizierender, funkbasierter Ortungssysteme kann mit der hohen Ortungsgenauigkeit bildbasierter Verfahren kombiniert werden. Dazu werden an signifikanten Stellen Kamerasysteme installiert, die die Objektbewegungen automatisiert analysieren und die Identifikation unter Zuhilfenahme der Funk-ID vornehmen.
Bild 2: Videobasierte Bewegungsanalyse (Vitracom) Zukünftige Entwicklungen Durch die Kombination üblicher Ortungs- und Navigationsverfahren können logistische Prozesse auf Baustellen im großtechnischen Anlagenbau in Zukunft wesentlich besser beobachtet werden, um den Baufortschritt dokumentieren und bei Abweichungen aus dem Sollprozess frühzeitig eingreifen zu können. Ziel zukünftiger Entwicklungen wird es aber auch sein, unter Verwendung echtzeitnaher Betriebsdaten die aktuelle sicherheitsbezogene Situation in
Fraunhofer IFFIAK Arbeitsbericht 09
Dr.-Ing. Klaus Richter (Fraunhofer-Institut für Fabrikbetrieb und -automatisierung)
154
den verschiedenen Betriebszuständen einer großtechnischen Anlage zu ermitteln, um darauf aufbauend mit Hilfe von Prognosemodellen Entscheidungshilfen für den operativen Workflow zur Verfügung zu stellen, die in erforderlichen Sicherheitsmaßnahmen, z. B. Evakuierungsmaßnahmen, münden.
Fraunhofer IFFIAK Arbeitsbericht 09
Neue Ortungstechnologien im Anlagenbau
155
Folie 1
© Fraunhofer IFFProf. Dr.-Ing. habil. Dr.-Ing. E. h.Michael SchenkMagdeburg, 2008
Fraunhofer-Institut für Fabrikbetrieb und -automatisierung IFF Magdeburg
Neue Ortungstechnologien im Anlagenbau
Dr.-Ing. Klaus Richter
Folie 2
© Fraunhofer IFFProf. Dr.-Ing. habil. Dr.-Ing. E. h.Michael SchenkMagdeburg, 2008
Identifikation
Datenspeicherung
Lokalisierung
Zustandserfassung
Daten,Informationen
(Prozess-steuerung)
Betriebsmittel der IH(Leitern, Werkzeuge,
Ersatzteile)
Personal(Eigen, fremd)
Anlagen,Maschinen,
Baugruppen,Ersatzteile
Objekte
RFID-Funktion
1
1
1
2
Mobile Auftragsprozesse mit RFID1
2 Objektsuche mit RTLS (z.B. Flurförderzeuge, Messmittel)
3
Sensordaten RFID (z.B. Temperatur, Schwingungen)3
4
Nachweis Ursprung Ersatzteil mit RFID4
5
6
5 Berechtigungen (z.B. Freischaltungen, IBN)
1
6 Prüfungsdokumentation
7
7 W/I-Arbeitsplan / Zertifikate am Objekt
2 2
7
7 5
AnzahlPublikationen
Hoch (>25)
Mittel (>15 …24)
Gering (>5 …14)
Wenig (>1 …4)
Instandhaltung mit RFID – Publizierte Projekte
Fraunhofer IFFIAK Arbeitsbericht 09
Dr.-Ing. Klaus Richter (Fraunhofer-Institut für Fabrikbetrieb und -automatisierung)
156
Folie 3
© Fraunhofer IFFProf. Dr.-Ing. habil. Dr.-Ing. E. h.Michael SchenkMagdeburg, 2008
Bewegungsdaten als neue Kategorie innerhalb von Prozessanalysen
Daten für die ProzessanalyseDaten für die Prozessanalyse
MaschineBetriebsmittel
MaschineBetriebsmittel
MenschPersonal
MenschPersonalArbeitsgegenstandArbeitsgegenstand
AuftragsdatenAuftragsdaten OrtungsdatenOrtungsdaten
technischtechnischPsychologischphysiologisch
Psychologischphysiologisch
WartezeitWartezeitTätigkeits-zeit
Tätigkeits-zeit
AuftragszeitenMensch
AuftragszeitenMensch
ZustandsdatenZustandsdatenIdentifikations-daten
Identifikations-daten
Bewegungs-muster
Bewegungs-muster
Interaktions-muster
Interaktions-muster
Neu Neu
Folie 4
© Fraunhofer IFFProf. Dr.-Ing. habil. Dr.-Ing. E. h.Michael SchenkMagdeburg, 2008
Aktueller Aufbau von Testfeldern für GNSS und Indoor-Navigation
Intermodaler Knoten
Transport und Logistik
InnenstadtIndoor
Letzte Meile
Überlandverkehr
AthletenMehrzweckhalle
Personen und Personal
SeniorenSeniorenheim
Gepäckwagen Terminal
Intelligenter Behälter
Sichere Warenkette
Fraunhofer IFFIAK Arbeitsbericht 09
Neue Ortungstechnologien im Anlagenbau
157
Folie 5
© Fraunhofer IFFProf. Dr.-Ing. habil. Dr.-Ing. E. h.Michael SchenkMagdeburg, 2008
Entwicklung logistischer Objekte mit integrierter Identifikation und Ortung
Kleine Multiplexer
Einfache Antennen
Offroad-Navigation RF-TestfahrzeugFahrerbewertung
1 2IFF imDHL Innovation Center
Folie 6
© Fraunhofer IFFProf. Dr.-Ing. habil. Dr.-Ing. E. h.Michael SchenkMagdeburg, 2008
Ortungsszenarien aus Anwendersicht
Fraunhofer IFFIAK Arbeitsbericht 09
Dr.-Ing. Klaus Richter (Fraunhofer-Institut für Fabrikbetrieb und -automatisierung)
158
Folie 7
© Fraunhofer IFFProf. Dr.-Ing. habil. Dr.-Ing. E. h.Michael SchenkMagdeburg, 2008
Ortungsverfahren� Winkelbasierte Verfahren
- Zur Positionsbestimmung werden die Winkel zwischen Sender und Empfänger oder deren Abstand verwendet.
- Verfahren setzen spezielle Antennen mit präziser Richtwirkung voraus, um die Winkel zu erfassen.
� Abstandsbasierte Verfahren- kommen ohne spezielle Hardware aus- verwenden
� Signal-Laufzeiten oder� Signal-Empfangsstärken
um auf die räumliche Distanz zu Bezugspunkten zu schließen
Ortungstechnologien - Verfahren
Folie 8
© Fraunhofer IFFProf. Dr.-Ing. habil. Dr.-Ing. E. h.Michael SchenkMagdeburg, 2008
Prinzip der Ortung aktiver Transponder mittels Laufzeitmessung
Ortungstechnologien – Grundlagen zur Laufzeitmessung
Verfahren: Triangulation über Zeitmessungtgesamt1 (tag1) = �t1 +�t2 +�t31 tgesamt2 (tag1) = �t1 +�t2 +�t32tgesamt3 (tag1) = �t1 +�t2 +�t33
Tag_2 Tag_1
Tag_3
�t1 (2,4 GHz)
�t2 (Warten = f(ID)= fest)
Tag-ID �t33 (5,8 GHz)
Tag-ID�t32 (5,8 GHz)
Tag-ID�t31 (5,8 GHz)
Referenzantenne
Antenne 2 Antenne 3
Fraunhofer IFFIAK Arbeitsbericht 09
Neue Ortungstechnologien im Anlagenbau
159
Folie 9
© Fraunhofer IFFProf. Dr.-Ing. habil. Dr.-Ing. E. h.Michael SchenkMagdeburg, 2008
Ortungssysteme - Auswahl des „richtigen“ Systems
Ortungssystem
Folie 10
© Fraunhofer IFFProf. Dr.-Ing. habil. Dr.-Ing. E. h.Michael SchenkMagdeburg, 2008
Beispielhafter Systemaufbau eines Ortungssystems
Erläuterung
LAN Lokales Netzwerk
WAN Öffentliches Netzwerk (Internet)�
WLAN Drahtloses Netzwerk
OM Wegstreckensensoren(Odometer)�
GNSS Satellitennavigationssysteme
A-GNSS Assisted GNSSGNSS mit Assistenzsystem
EGNOS Satellitengestütze Korrekturdaten für GNSS
UWB Nahbereichsfunkkommunikation(Ultra Wide Band)�
Fraunhofer IFFIAK Arbeitsbericht 09
Dr.-Ing. Klaus Richter (Fraunhofer-Institut für Fabrikbetrieb und -automatisierung)
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Folie 11
© Fraunhofer IFFProf. Dr.-Ing. habil. Dr.-Ing. E. h.Michael SchenkMagdeburg, 2008
Transparenz im Baufortschritt durch Ortung
Ortung auf Basis aktiver RFID-Tags, GPS-Sensoren oder Sensornetzwerke in Kombination mit CAD / GIS-Viewer:
- Lagerplatzverwaltung (logisch, real)- Materialbestandsverwaltung- Material- oder Gebindeverfolgung
Baufortschrittsverfolgung mit passiven Tags (Stati Objekte/Aufträge, Zeitstempel)
Indoor / Outdoor-Anwendungfür Betrieb und Shutdown / Modernisierung
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© Fraunhofer IFFProf. Dr.-Ing. habil. Dr.-Ing. E. h.Michael SchenkMagdeburg, 2008
Lagerverwaltung Grafische Lagerflächenverwaltung- Lagerfläche einrichten (räumlich)- Lagertyp (eingezäunt, Kleinteile, Freilager etc.)- “Atmen” und “Wandern” der Lagerflächen
verfolgen
926661-876-a-2, 2 St. Zuordnung von Lieferungen /
Beständen zu Lagerflächen- Ein- und Auslagerung- Bestand je Artikel
Ortungstechnologien für die Lagerplatz- und Bestandsverwaltung
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Neue Ortungstechnologien im Anlagenbau
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Folie 13
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Auswertung einer Ortungs-Messkampagne im Freilagerbereich
Transponderpositionen Laufzeitbasiertes System Feldstärkebasiertes System
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© Fraunhofer IFFProf. Dr.-Ing. habil. Dr.-Ing. E. h.Michael SchenkMagdeburg, 2008
Interaktion und Bewegung - Neue Aufgaben für Ortungssysteme
Interaktionsanalyse Bewegungsanalyse
z. B. Team-Sport:Genauigkeit: min. 20 cmFrequenz: min 15 Hz Kleiner Transponder für den Einsatz im Wettkampf Beispiele: LPM, Cairos and SIMI Scout
z. B: Leichtathletik:Genauigkeit: min. 1 cm
Frequenz:Langsame Bewegung: min 25 Hz - 50 Hz
Schnelle Bewegung: min 50 Hz - >100 HzBeispiele: Vicon, AS200, Moven, Simi Motion
Interaktionsanalyse von Sportlern untereinander (Abstand und Erkennung von Spielzügen)
Analyse der Bewegungsgeometrie (lineare Bewegung, Winkeländerung,
Geschwindigkeit von Körpersegmenten)
Kampfsport GymnastikTeam-Sport
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Folie 15
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Analysen auf hochgenauen Ortungsmessungen
Allgemeine Positionsdarstellung
Wärmebildkarte zur Bewertung von Bewegungsräumen
v-Verteilungsdiagramm
Interaktionsanalyse zur Erfassungvon Bewegungsmustern zwischenverschiedenen Objekten
Auswertungen in Echtzeit
Folie 16
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Von der Identifikation zur Objektverfolgung - Hybridortung durch mehrere Sensoren
Objekt-Höhenprofil
Objekt-Grundfläche
ID + Position
Wareneingang
I-Punkt
K-Punkt
Warenausgang
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Neue Ortungstechnologien im Anlagenbau
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Vergleich von GPS und Galileo mittels Simulation
Quelle: Google Earth
FOPS-Forschungsprojekt Best4City 2007/2008
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Vergleich GPS und GPS+Galileo Horizontale Genauigkeit – Nur GPSFOPS-Forschungsprojekt Best4City 2007/2008
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Folie 19
© Fraunhofer IFFProf. Dr.-Ing. habil. Dr.-Ing. E. h.Michael SchenkMagdeburg, 2008
Vergleich GPS und GPS+Galileo Horizontale Genauigkeit – GPS und GalileoFOPS-Forschungsprojekt Best4City 2007/2008
Folie 20
© Fraunhofer IFFProf. Dr.-Ing. habil. Dr.-Ing. E. h.Michael SchenkMagdeburg, 2008
GNSS – INDOOR INnovative Technologien und deren DemOnstration zur ORtung in Gebäuden DLR-Forschungsprojekt 2007/2009
Hybridortungsverfahren
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Neue Ortungstechnologien im Anlagenbau
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Bewegungs-Trajektorie für Arbeitsablauf
� Nutzung speziell für die Analyse von Körperbewegungen entwickelter RFID-Transponder für die Logistik
� Beobachtung von logistisch motivierten Arbeitsgängen auf der Grundlage von Ortungsinformationen
� Clusterung und Bewertung von Arbeitsvorgängen auf Grundlage der ermittelten Ortungsinformationen
� Ermittlung von Planzeiten
� Reorganisation von Maschinenaufstellungen (z.B. Werkstatt)
Folie 22
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Kombination von Identifikations- und Ortungsverfahren
RFID/WLAN und Video:� insbesondere zur Erkennung von
gekennzeichneten und ungekennzeichneten Objekten
� RFID an Identifikationspunkten oder WLAN in der Fläche
� Videoanalyse an den Identifikationspunkten oder in der Fläche
� Planungstisch im LogMotionLab
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� Permanente Kokillenverfolgung über eine Kombinierte Ortungs- Identifikations-Infrastruktur
Technische Umsetzung – Prozess-Monitoring Gießerei
Kokillenverfolgung – Wozu?- Vermeidung von ausgiebigen
Kokillensuchaktionen- Dokumentation des „Lebens“ einer
Kokille- turnusmäßige „automatisierte“
Kontrollen von KokillenIdentifikation der Kokillen mittels RFID Ortung des Schleppers über WLAN
Folie 24
© Fraunhofer IFFProf. Dr.-Ing. habil. Dr.-Ing. E. h.Michael SchenkMagdeburg, 2008
Vision Bewegungsbasierter Leitstand
Aktive Transponder Passive Transponder
Behälter,Ladungsträger
Werkzeuge, Vorrichtungen
Behälter
Gepäckwagen
WLAN-fähigeObjekte
Schlepper,Gabelstapler
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Neue Ortungstechnologien im Anlagenbau
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Industriearbeitskreis
»Kooperation imAnlagenbau«
Arbeitsbericht Nr. 1
Dienstleistungs- und Zuliefererunternehmen imAnlagenbau sehen sich zunehmend mit derForderung der Kunden konfrontiert, ein möglichstbreites Leistungsspektrum »aus einer Hand«anbieten zu müssen. Als Ausweg bietet sich dieMöglichkeit der Bildung von Kooperationen.Der erste Industriearbeitskreis »Kooperation imAnlagenbau« setzte sich mit zwei aktuellen Themendiesbezüglich auseinander. Zum einen wurden dieAnforderungen an eine effiziente Erstellung vonAngeboten von verschiedenen Seiten beleuchtet.Anlagenbetreiber in der Rolle der Auftraggeberstellten ihre Anforderungen dar, Anlagenbauer undDienstleister in der Rolle der Auftragnehmer zeigtenihre Wege der Angebotserstellung unter denGesichtspunkten der Zeit-, der Kosten- und derQualitätseffizienz auf. Zum anderen wurde mitVerfechtern und Gegnern eines einheitlichenBranchenleistungsverzeichnisses für denAnlagenbau diskutiert.Im 1. Arbeitsbericht werden sowohl die imIndustriearbeitskreis vorgestellten Beiträge als auchdie Ergebnisse der Diskussion dokumentiert. DesWeiteren enthält der Arbeitsbericht einewissenschaftliche Abhandlung, mit der versuchtwird, sowohl für Wissenschaftler als auch PraktikerKlarheit im Begriffsdschungel »Kooperation« zuschaffen.
Schenk, Michael / Kleinbauer, Mira / Thurow,Melanie / Urbansky, Andrea (Hrsg.)
1. Aufl. - Stuttgart:Fraunhofer IRB Verlag, 2004ISBN 3-8167-6638-2;30,00e
www.iak-anlagenbau.de
Industriearbeitskreis
»Kooperation imAnlagenbau«
Arbeitsbericht Nr. 2
Best Practice Koope-rationsverbünde
Das Fraunhofer Institut für Fabrikbetrieb und-automatisierung (IFF) veranstaltete am 10.November 2004 den zweiten Industriearbeitskreis(IAK) »Kooperation im Anlagenbau«.Veranstaltungsort war die TOTAL RaffinerieMitteldeutschland GmbH in Spergau. Über 60Teilnehmer aus renommierten UnternehmenDeutschlands waren bei der Veranstaltung undnutzten die Gelegenheit für Gespräche und zumgegenseitigen Kennenlernen.Das Thema Kooperation steht seit Jahren imMittelpunkt von Diskussionen in derAnlagenbaubranche, da die Komplexität derAnlagenbauprojekte eine Zusammenarbeit überUnternehmensgrenzen hinweg bedingten. In derPraxis existieren Unterschiede in der Gestaltung undder Intensität der Zusammenarbeit. Um dem hohenInteresse bezüglich der praktischen Umsetzung von»Kooperation im Anlagenbau« gerecht zu werden,standen Best Practice Beispiele vonKooperationsverbünden im Mittelpunkt des zweitenIndustriearbeitskreises.Begonnen wurde die Veranstaltung mit einerTrendbetrachtung bzgl. der geplanten Investitionenim Anlagenbau. Dem folgte die Vorstellungunterschiedlicher Kooperationsverbünde sowohlaus der Branche des Anlagenbaus als auch ausanderen Branchen. Im vorliegenden Arbeitsberichtwerden die im Industriearbeitskreis vorgestelltenBeiträge dokumentiert.
Schenk, Michael / Kleinbauer, Mira / Thurow,Melanie / Urbansky, Andrea (Hrsg.)
1. Aufl. - Stuttgart:Fraunhofer IRB Verlag, 2005ISBN 3-8167-6808-3;30,00e
www.iak-anlagenbau.de
Industriearbeitskreis
»Kooperation imAnlagenbau«
Arbeitsbericht Nr.3/4
Branchenleistungs-verzeichnis undKundenmanagementim Anlagenbau
Der Arbeitsbericht 03/04 des Industriearbeitskreises„Kooperation im Anlagenbau“ umfasstpraxisorientierte und wissenschaftliche Beiträüge zuden Themen „Branchenleistungsverzeichnis“ und„Kundenmanagement im Anlagenbau“.Bereits auf dem 1. IAK am 24.06.2004 wurde dasThema »Pro & Contra eines einheitlichenBranchenleistungsverzeichnisses« diskutiert. Da vonverschiedenen Seiten die Dringlichkeit undBedeutung dieses Themas wiederholthervorgehoben wurde, beschäftigte sich der 3. IAKam 22.06.2005 noch einmal mit dem ThemaBranchenleistungsverzeichnis. Dabei wurden offenePunkte des Themas, wie Hindernisse auf Seiten derBetreiber und auf Seiten der Gewerke diskutiert.Die InfraServ GmbH & Co Knapsack KG in Hürthwar Gastgeber des 4. Industriearbeitskreises»Kooperation im Anlagenbau«. Thema diesesIndustriearbeitskreises war »Kundenmanagementim Anlagenbau«. Aus Sicht der Dienstleister undLieferanten wird ein hohes Maß an Flexibilität undKundennähe gefordert, um denkundenindividuellen Wünschen stetig gerecht zuwerden. Innovative Ideen und Lösungen zumThema »Kundenmanagement» standen deshalb imMittelpunkt des 4. Industriearbeitskreises und sindim Arbeitsbericht dokumentiert.
Prof. Dr.-Ing. habil. Michael Schenk (Hrsg.)
1. Aufl. - Stuttgart:Fraunhofer IRB Verlag, 2006ISBN 3-8167-7090-8;30,00e
www.iak-anlagenbau.de
Industriearbeitskreis
»Kooperation imAnlagenbau«
Arbeitsbericht Nr. 5
AngewandtesWissensmanagementim Anlagenbau
Der Arbeitsbericht des 5. Industriearbeitskreises»Kooperation im Anlagenbau« umfasstpraxisorientierte und wissenschaftliche Beiträgezum Thema »Wissensmanagement imAnlagenbau«.Der 5. Industriearbeitskreis setzt sich mit demThema »Angewandtes Wissensmanagement in derAnlagenbaubranche« auseinander. Insbesonderedie Schwerpunkte Customer RelationshipManagement im Anlagenbau, Wissenmanagementim Vertrieb, Angebotsmanagement im Anlagenbau,Produktdatenmanagement imverfahrenstechnischen Anlagenbau undWissensmanagement mit Behörden wurden mitden Teilnehmern diskutiert und im Arbeitsberichtdokumentiert.
Prof. Dr.-Ing. habil. Michael Schenk (Hrsg.)
1. Aufl. - Stuttgart:Fraunhofer IRB Verlag, 2006ISBN 3-8167-7185-8;30,00e
www.iak-anlagenbau.de
Industriearbeitskreis
»Kooperation imAnlagenbau«
Arbeitsbericht Nr. 6
Technologie-innovationen imAnlagenbau
Der Arbeitsbericht des 6. Industriearbeitskreises»Kooperation im Anlagenbau« umfasstpraxisorientierte und wissenschaftliche Beiträgezum Thema »Technologieinnovationen imAnlagenbau«.Neben Berichten zum Einsatz von VR (VirtualReality) Technologien wurde der Einsatz derTranspondertechnologie aufgezeigt. Weiterhinwurde Standardisierung und Technologien zuralternativen Energiegewinnung präsentiert unddiskutiert. Ein Bericht zu den Innovationstrends inder Verfahrenstechnik aus der Sicht der Herstellerrundete den 6. Industriearbeitskreis ab.Veranstaltungsort war die ChemieanlagenbauChemnitz GmbH, die in ihrer Rolle als Gastgeberdem IAK ein praxisnahes und offenes Podiumgeboten hat.
Prof. Dr.-Ing. habil. Michael Schenk (Hrsg.)
1. Aufl. - Stuttgart:Fraunhofer IRB Verlag, 2006ISBN-10 3-8167-7265-XISBN-13: 978-3-8167-7265-130,00e
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Industriearbeitskreis »Kooperation im Anlagenbau« Arbeitsbericht Nr. 7 Investitionsvorhaben und neue gesetzliche Anforderungen im Anlagenbau
Der Arbeitsbericht des 7. Industriearbeitskreises »Kooperation im Anlagenbau« umfasst praxisorientierte und wissenschaftliche Beiträge zum Thema »Investitionsvorhaben und neue gesetzliche Anforderungen im Anlagenbau«. Im Mittelpunkt des 7. Industriearbeitskreises standen Investitionsvorhaben und neue gesetzliche Anforderungen in der Anlagenbaubranche. Insbesondere wurde über bevorstehende Investitionen berichtet und Anforderungen an die Lieferanten aufgezeigt. Ein weiterer Inhaltspunkt waren neue Anforderungen vom Gesetzgeber. Erfahrungsberichte und Lösungsansätze zum Umgang mit neuen Anforderungen wurden vorgestellt und diskutiert.
Prof. Dr.-Ing. habil. Michael Schenk (Hrsg.) 1. Aufl. - Stuttgart: Fraunhofer IRB Verlag, 2007 ISBN: 978-3-8167-7447-1 30,00€ www.iak-anlagenbau.de
Industriearbeitskreis »Kooperation im Anlagenbau« Arbeitsbericht Nr. 8 Projektmanagement im Anlagenbau
Am 8. November 2007 fand in Ludwigshafen der bereits 8. Industriearbeitskreis »Kooperation im Anlagenbau« statt. Das Fraunhofer-Institut für Fabrikbetrieb und -automatisierung und der FASA e.V. Zweckverband zur Förderung des Maschinen- und Anlagenbaus Sachsen-Anhalt e.V. veranstalten die Arbeitskreisreihe gemeinsam mit freundlicher Unterstützung durch die GWM Gesellschaft für Wirtschaftsservice Magdeburg mbH. Als Gastgeber bot die BASF AG in Ludwigshafen den Teilnehmern einen professionellen Rahmen für den 8. IAK. 60 Vertreter von Industrieunternehmen aus dem Chemie- und Energieanlagenbau kamen der Einladung nach und nutzten die Gelegenheit zum gegenseitigen Erfahrungsaustausch zum Thema »Projektmanagement im Anlagenbau«.
Prof. Dr.-Ing. habil. Dr.-Ing. E.h. Michael Schenk (Hrsg.) 1. Aufl. - Stuttgart: Fraunhofer IRB Verlag, 2008 ISBN: 978-3-8167-7616-1 30,00€ www.iak-anlagenbau.de
Forschung für die Praxis
Das Fraunhofer-Institut für Fabrikbe -trieb und -automatisierung IFF forschtund entwickelt auf den Schwerpunkt -gebieten Virtual Engineering, Logistikund Materialflusstechnik, Automati -sierung sowie Prozess- und Anlagen -technik. Zu seinen Kunden für dieAuftragsforschung gehören die öffent -liche Hand, internationale In dustrie -unter nehmen, die Dienstleis tungs -branche und Unternehmen der klein-und mittel ständischen Wirt schaft.
Im Bereich der virtuellen Technologienentwickelt das Fraunhofer IFF Lö sungen für alle Schritte in der Pro -zess kette. Mit dem Virtual Develop -ment and Training Centre VDTCstehen Spezialisten-Know-how undhochmodernes Equipment zur Ver -fügung, um das durchgängige digitaleProdukt von der ersten Idee über dieEntwicklung, die Fertigung, den Ver -trieb bis zur Inbetriebnahme und denBetrieb sicherzustellen. Schwerpunkte
Virtual Reality bietet viele Vorteile für dieProjektierung, die Konstruktion und den siche-ren Anlagenbetrieb. Hier eine Visualisierung imElbedom des VDTC des Fraunhofer IFF – mög -lich ist sogar die Darstellung im Maßstab 1:1.
Foto: Dirk Mahler, Fraunhofer IFF
Fraunhofer-Institut fürFabrikbetrieb und -automatisierungProf. Dr.-Ing. habil. Dr.-Ing. E. h. Michael SchenkInstitutsleiter
Sandtorstr. 2239106 Magdeburg
Telefon: +49 391/40 90-0Telefax: +49 391/40 [email protected]
Die Prozess- und Anlagentechniker sind Ex perten auf dem Gebiet der energetischen
Nutzung von Biomasse. Foto: Viktoria Kühne, Fraunhofer IFF.
IFF
FraunhoferInstitut Fabrikbetriebund -automatisierung
Intelligente Überwachungslösungen,die dezentrale Speicherung von Infor -mationen am Objekt und die Ver -knüp fung von Informations- undWaren fluss ermöglichen fälschungssi-chere Identifikation von Objekten,gesicherte Warenketten und derenlückenlose Dokumentation.
Im Bereich der Automatisierung ver -fügt das Fraunhofer IFF über umfas-sende Kompetenz bei der Entwicklungvon Automatisierungs- und Roboter -systemen. Schwerpunkte liegen beiServicerobotern für Inspektion undReinigung, Automatisierungslösungenfür den Life-Science-Bereich, für Pro -duktion und Logistik und Robotik fürEntertainment und Training. Um Auto -matisierungskonzepte voranzutreiben,realisiert das Fraunhofer IFF Mess- undPrüfsysteme und integriert Sensorik,optische Messtechnik und industrielleBildverarbeitung in Produktionspro -zesse. Sensorik und Systeme zur Mess -
werterfassung und verarbeitung sinddas Werkzeug, um reale Größen indigitaler Form abzubilden und bildendamit eine Voraus setzung für automa-tisierte Prozesse.
Thermische Anlagen zur Energiege -winnung aus Biomasse und Abfall -stoffen, Wirbelschichttechnologien,Prozesssimulation und Lösungen füreffizienten Anlagenbetrieb bilden zen -trale Inhalte der Prozess- und Anla -gen technik. Mit Technologien zurWandlung und Erzeugung von Energieforscht das IFF in einem Sektor mithohem Zukunftspotenzial.
Das Fraunhofer IFF ist in nationale undinternationale Forschungs- und Wirt -schaftsnetzwerke eingebunden undkooperiert eng mit der Otto-von-Guericke-Universität Magdeburg undweiteren Hochschulen und For -schungs institutionen der Region.
liegen beim Virtual Engineering für dieEnt wick lung von Produkten, Prozessenund Systemen, bei Methoden derFEM-Berechnung, bei virtueller Fabrik -layout- und Montageplanung, derQualifi zie rung und beruflichen Aus-und Weiter bildung und der Erstellungvon virtuell-interaktiven Handbüchern,Ersatzteil katalogen und Produktdoku -mentati onen.
Für sich wandelnde und hochkom-plexe Produktionsnetzwerke optimiertdas IFF Fabrikanlagen, Produktionssys -teme und logistische Netze. Führendist das Magdeburger Fraunhofer-Insti -tut bei der Realisierung von RFID- undTele ma tik-basierten Lösungen zurIden ti fika tion, Überwachung undSteue rung von Warenflüssen. Mit demLogMotionLab steht eines der ambesten ausgestatteten RFID-LaboreEuropas zur Verfügung, um branchen-typische Anwendungen zu entwickeln,zu testen und zu zertifizieren.
Die Robotikspezialisten realisieren innovativeAuto matisierungs- und Robotersysteme. Hier
ein Fassadenreinigungsroboter.Foto: Bernd Liebl, Fraunhofer IFF.
Clevere Logistikkonzepte für die unternehmeri-sche Praxis- mit modernsten Technologien
entwickelt man am Fraunhofer IFF Lösungenfür die Lokalisierung, Navigation, Identifikationund Überwachung beweglicher Güter aller Art.
Foto: Viktoria Kühne, Fraunhofer IFF.
Lösungen fürdie Industrie
• Zellstoff / Papier• Chemie / Pharma• Kraftwerke• Food
ControlmaticGesellschaft für Automation
und Elektrotechnik mbH
Im Vogelsgesang 1a
D-60488 Frankfurt/Main
Tel: +49 (0) 69 / 5005 0
www.actemium.de
ELEKTROTECHNIK
MSR-TECHNIK
AUTOMATION
MES
CONSULTING
ENGINEERING
INBETRIEBNAHME
SERVICE
MONTAGE
ISBN: 978-3-8167-7783-0