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© HS Osnabrück | Lean Management im Lager | 05. Dezember 2013 | Prof. Dr. I. Ickerott | 1

Fakultät Management, Kultur und Technik Institut für Management und Technik

Lean Management im Lager

Prof. Dr. Ingmar Ickerott Betriebswirtschaftslehre, insb. Logistikmanagement


Lean Management im Lager?

Übertrag-barkeit ?

Relevanz ?



2009

2012

2005



BVL Arbeitskreis Lean Management im Lager

http://upload.wikimedia.org/wikipedia/de/b/bf/FIEGE-Logo.svg


Agenda

1. Was ist Lean Management?

2. Herausforderungen des Lean Managements im Lager

3. Erfolgreiche Lean Tools im Lager

4. Fazit


Was ist Lean Management ?

• Lean-Philosophie • Toyota Production System

• Kaizen • KVP • PDCA-Zyklus • 6-Sigma • …

• 5 S • Andonboards • Kanban • Ishikawa-Diagramm • …


Was ist Lean Management ? Wertschöpfung Verschwendung

Leistungen, welche Kunden nicht bezahlen, sind überflüssig und zu

eliminieren!

Leistungen für die uns unsere Kunden

bezahlen

Was möchte der Kunde? Nicht wertschöpfend,

aber notwendig


Nacharbeit – z.B. durch Kommissionierfehler

Unnötige Bestände – z.B. falsche Dispo

Unnötige Bewegung – z.B. Heben, Greifen

Unnötiger Transport – z.B. lange Wege

Überproduktion – z.B. Service über SLA

Prozessverluste – z.B. falscher Prozess

Wartezeit – z.B. warten auf Infos, Mitarbeiter

Lean Philosophie: Vermeidung von Verschwendung!

7 Arten von Verschwendung*

*7 Arten der Verschwendung nach Juji Cho, ehem. CEO von Toyota


Lean Management ist mehr als Vermeidung von Verschwendung!

Muda (Verschwendung)

Mura (Unausgeglichenheit)

Muri (Überlastung)


Woraus hat sich Lean Mangement entwickelt ?

„Lean Management“

Knappheit und Effizienzdruck (diverse!) Fließfertigung (Henry Ford) Gemba/Genchi Genbutsu (Sakichi Toyoda) Jidoka (Kiichirō Toyoda) Kaizen (Masaaki Imai) Supermarkt (Taiichi Ōno ) SMED und Poka Yoke (Shigeo Shingo) PDCA-Methodik (William E. Deming)

(Taiichi Ōno ) (Womack, Jones, Roos)

„Toyota Production System“


Lean Management Methoden & Tools

5 S 5 W Andon Bottleneck Analyse Continuous Flow FMEA Gemba / Genchi Genbutsu Heijunka Hoshin Kanri Ishikawa Diagramm Jidoka Just in time Kaizen Kanban Milk run / Routenzug

Overall Equipment Effectiveness (OEE) PDCA (Plan, Do, Check, Act) Poka Yoke Root Cause Analysis SMED (Single Minute Exchan. of Die) Six big Losses SMART Goals Standardized Goals Spaghetti Diagramme Supermarkt Prinzip Takt Prinzip Total Productive Maintenance U-Zelle / Chaku-Chaku-Zelle Visuelles Management Wertstromanalyse /-design …


Das Lean Puzzle!

Welche Methoden soll ich anwenden? Müssen alle Methoden

gleichzeitig umgesetzt werden? Wo soll Lean Management

beginnen?


Fünf Stufen zum “Lean Thinking”… (nach: Womack / Jones)

Quelle: Womack, J.; Jones, D.: Lean Thinking, reviesed edition, Free Press 2003


Qua

lität

sver

bess

erun

g

Das Prinzip der kontinuierlichen Verbesserung (nach: W. E. Deming und W. A. Shewhart)

P

D

C A

Standard

Standard

Der PDCA-Zyklus

Zeit


Lean Management im Mittelstand

Methodenvermittlung

Aufbau „Know How“

Verantwortung auf-bauen

Change Agent - Schulung

5S Stan-dardi-

sierung VM

Wert-strom-analyse

Wert-strom- design

Kaizen TPM ……..

Zeit

Wis

sens

entw

ickl

ung Maßnahmenplan

Abteilungsübergrei-fende Einführung

Roll-Out

Training und Coaching durch Hochschule

Beispiel Best Practice

Aufbau Leuchtturm

Die ERIP-Methode


Agenda




4. Fazit



Übertrag-barkeit ?

Relevanz ?


Produktionsumfeld vs. Lagerumfeld Unterschiede

Abläufe sind vorgegeben und Arbeit findet an örtl. fixierten Maschinen statt

Repetetive Arbeit durch Lose Kundentakt als Regelgröße

ist akzeptiert Durchsatz bekannt (aktuell) Messung von Produktivität

ist üblich Lean Methoden sind dem

Management bekannt

Lean Production Abläufe i.d.R. frei gestaltbar

(z.B. in Transport und Kommi) und Arbeit auf freier Fläche

(Bestell-)Losgröße = 1 Schnelle Reaktion auf

Kundenwünsche im Fokus Nur aggregierte ex-post-

Produktivitätsmessung Management mit wenig o.

keinen Lean Erfahrungen

Lean Warehousing


Treiber des Lean Warehousing

Hoher Kosten- und Effizienzdruck im Warehousing

Qualitätsmanagement-Denken Steigender Anteil von Value Added

Services Zunehmender Einsatz von

Automatisierungstechnik / Fördertechnik

Industrielle Kontraktlogistik treibt Leankonzepte in die Logistikwelt

Audits und Zertifizierungen


Lean Warehousing Reifegradmodell

Bewusstsein Wir sind nicht gut

genug Geistes- haltung

Willen Wir müssen uns

verändern

Unterstützung Wir unterstützen

alle, die sich verändern wollen

Laufende Verbesserung

Wir sind nie zufrieden

Den Tatsachen ins Auge sehen

Im Betrieb

Führungs-ebene


Im Betrieb


Fokus auf das Veränd.-projekt

Einhaltung der definierten

Prozesse verlangen

Wertstrom-analyse Projekt-

ebene

Wertstrom- design

Vision, erster Schritt, Projektstart

Einführung Stromaufwärts,

von Kunden zu L., keine Abkürzungen

Übergabe Verantwortung

geht von Projekt auf Linie über

Grundlagen schlanker

Logistiksysteme 5S, pull, Kanban, …

Betriebs-ebene

Grundlagen Verbesserungs-

arbeit Kaizen, KVP, …

Einführung Grundlagen an Arbeitsplätzen

Fokus Arbeitssysteme

Laufende Verbesserung Fortgeschrittene

Tools, z.B. Heijunka

Warming Storming Norming Performing

Quelle: BVL Arbeitskreisbericht Lean Management in Lägern 2012


Agenda




4. Fazit


Lean Warehousing als System

Niedrig frequenter

Verbesserungs- prozess

Wertstromanalyse

Standards

Wertstrom-design

Visualisierung

Arbeitssteuerung

Nachhaltige Problem-

lösung

Zusammen-arbeit mit

Kunden


Lean Warehousing Tools

Führungskultur und –struktur muss der Lean-Philosophie entsprechen

Management als „Erschaffer einer lernenden Organisation“

„Hier ist das Ziel! Hier ist die Richtung“ „Ich führe und coache“

Ziele top-down, Ideen bottom-up Führen am Gemba und nicht im Konferenzraum Methoden- Fitness gefordert! Fokus auf operative Kennzahlen

Führung



Überblick über Material- und Informationsfluss gewinnen

Wirkungszusammenhänge sehen Verschwendung identifizieren Prioritäten schaffen

Wertstromanalyse und -design

Einheitliche Darstellungsform Ein Wertstrom je Versandkategorie

(Voll-, Mischpalette, Pakete etc.) Inbound und Outbound Wertstrom Beginn beim Kunden dann

rückwärts durch den Prozess

Z i e l

T o o l


Wertstromanalyse und -design

Quelle: US Environmental Protection Agency

EHS = Environment, Health and Safety cycle time (C/T) = Durchlaufzeit changeover time (C/O) = Rüstzeit machine uptime = Betriebszeit.


Informations-fluss

Material -fluss



Erkennung und Beseitigung von Verschwendung in repetetiven Arbeitsabläufen

Schaffung einer Grundlage für Schulungen

Standards

Genaue Beschreibung der Arbeitsabfolge zyklischer Prozesse (z.B. Verpackungsprozess)

Dokumentation auf Work-Charts Gesonderte Fixierung nicht-zykl.

Prozesse

Z i e l

W I E


Sortiere aus - Seiri!

Stelle ordentlich hin - Seiton!

Säubern / sauber halten – Seiso!

Standardisieren und Bewahren – Seiketsu!

Selbstdisziplin üben - Shitsuke!

Standards erarbeiten mit 5 S




Nutzung menschlicher Fähigkeit zur schnellen, sprachunabhängigen Informationsaufnahme über größere Distanz

Schaffung von Transparenz

Visual Management

Andonboards Shadow boards Ampelssteuerungen Bodenmarkierungen Höhenbegrenzungen

Z i e l

T o o l s



Visual Management mit Kennzahlen Sichtbarkeit der Prozess-Performance durch

Kennzahlen Bsp: Overall Equipment Effectiveness (OEE) OEE = Verfügbarkeit * Qualität * Leistung Verfügbarkeit: % Betriebszeit ohne Störungen Qualität: %-Anteil richtig sortierter Pakete Leistung: %-Anteil Durchsatz bez. auf den

max. mögl. Durchsatz im Engpass OEE = 84,2% * 99% * 94,6% = 78,8 %

=> Abweichungen vom Zielwert lösen Maßnahmen aus!



Synchronisierung von Arbeitspensum und Arbeitskräften

Flexibler „Just-in-Time“ Arbeitseinsatz

Arbeitssteuerung

Prognose des Arbeitsvolumens auf Basis von Standardbearbeitungs-zeiten (Sollzeit)

Heijunka-Board (zur kurzfristigen Steuerung der Arbeitslast)

Zeitarbeit, Überstunden, Rotation

Z i e l

T o o l

Arbeitslast

Zeit


Empfehlungen

Langfristige Unterstützung/Rückendeckung durch Unternehmensleitung Schaffung von Ressourcen (v.a. Zeit) Einbindung von Mitarbeitern (Ermöglichungskultur)

Auswahl von Change-Agents mit Weitsicht, Akzeptanz und Commitment Spielerisches Erlernen Lean-Denke geht vor Detailwissen

Gemeinsame Auswahl des Leuchtturms Sichtbarkeit und Machbarkeit des Leuchtturms Messgröße(n) und Maßnahmenplan Erste Quick wins als Motivationsschub

Behutsame Ausdehnung der Aktivitäten Roll-out durch Change Agent Interne Kommunikation Einführung interner Audits auf Basis selbständig erhobener Kennzahlen

Immer

Change Agent

Schulung

Leucht-turm

Roll-out


Prof. Dr. Ingmar Ickerott _________________________________ Professur für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Logistikmanagement Hochschule Osnabrück, Fakultät Management, Kultur und Technik Institut für Management und Technik Kaiserstr. 10c 49808 Lingen (Ems) Tel.: 49 (0) 591 800 98 – 218 Fax.: 49 (0) 591 800 98 – 291 Email: [email protected] www.campus-lingen.hs-osnabrueck.de

Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit!


„Understanding the theory in the head is not the problem.

The problem is to remember it in the body.“ (Taiichi Ohno, Begründer des Toyota Production System)

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