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Instrumentos para la Gestión del Conocimiento Estrategias individuales Beiträge aus der Praxis der beruflichen Bildung Nr. 8

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Instrumentos para la Gestión del ConocimientoEstrategias individuales

Beiträge aus der Praxis der beruflichen Bildung Nr. 8

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Pie de imprentaEditora: InWEnt – Capacity Building International, Alemania

División 4.01

Cooperación Tecnológica, Desarrollo de Sistemas y Gestión de la Formación Profesional

Käthe-Kollwitz-Straße 15

68169 Mannheim

Autores: Prof. Dr. Heinz Mandl, Dr. Katrin Winkler, Katharina Schnurer M.A.

Título original: Einleitung ins individuelle Wissensmanagement - Instrumente

Traducción: Cristina Rodríguez Moscoso

ISBN: 3-937235-20-5

Redacción: Larissa Weigel, Heidelberg

Layout: Rendel Freude, Köln

Gráficos: K. Winkler, K. Schnurer, H. Mandl

Fotos: Rendel Freude (título), SOKRATES (página 4)

Fecha de 1a edición: Enero 2004

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Indice

Indice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 03Breve reseña de InWEnt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 04Prólogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 05Algunos comentarios preliminares . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 06

1. Determinar y evaluar los objetivos del conocimiento . . . . . . . . . 071.1 Autotest para una gestión del conocimiento individual . . . . . . . . . 071.2 Plantearse objetivos bajo responsabilidad propia . . . . . . . . . . . . . . 111.3 El portafolio individual del conocimiento y de competencias . . . . . 14

2. Generación de conocimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172.1 Aprender a leer – cuando un texto no se acaba de entender . . . . . 172.2 Gestión de errores – transformar los errores en conocimiento . . . . 192.3 Participar con éxito en los seminarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .212.4 Aprendizaje a lo largo de toda la vida – . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

recomendaciones y consejos para seguir progresando

3. Comunicación del conocimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263.1 Análisis de la comunicación.

El modelo de comunicación según Bühler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263.2 Reglas de comunicación que facilitan la relación

con otras personas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283.3 Reglas de feedback – cuando se acumulan los malos entendidos . 29

4. Representación del conocimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 304.1 El método mind map (mapa conceptual) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 304.2 La red de expertos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

5. Gestión del estrés y gestión del tiempo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 315.1 Gestión del tiempo: hay momentos en los que le gustaría

que el día tuviese 27 horas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 315.2 Gestión del estrés. Cuando el colapso es inminente . . . . . . . . . . . . 34

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InWEnt – Internationale Weiterbildung und Ent-wicklung gGmbH – es una organización sin finesde lucro que promueve el desarrollo de recursoshumanos, el perfeccionamiento profesional y eldiálogo interdisciplinario a nivel internacional.Nació de la fusión entre la Sociedad Carl-Duisberg(CDG) y la Fundación Alemana para el DesarrolloInternacional (DSE) contando, por consiguiente,con una amplia experiencia de varias décadas enel ámbito de la cooperación internacional. Susprogramas, con una orientación eminentementepráctica, están dirigidos a los cuadros técnicos yejecutivos, así como a las instancias de decisiónde la economía, la política, la administraciónpública y la sociedad civil de todo el mundo. Pormedio de su Foro de Política de Desarrollo organizaun diálogo político internacional de alto nivelsobre temas actuales de la política de desarrollo.

La División 4.01 tiene su sede en la ciudad deMannheim. Realiza programas de perfeccionamientodirigidos a futuros cuadros directivos del ámbitode la formación profesional provenientes de lospaíses contraparte. El Ministerio Federal de Co-operación Económica y Desarrollo (BMZ) es elprincipal comitente para los programas de perfec-cionamiento de InWEnt. Bajo el área temática"Desarrollos sostenibles”, la División centra suprincipal actividad en todas las cuestiones rela-cionadas con la Cooperación Tecnológica, Desarrollode Sistemas y Gestión de la Formación Profesional.Los programas de diálogo y perfeccionamiento delCentro de Capacitación de Mannheim están dirigi-dos a las instancias de decisión de la administraciónpública y de la economía privada, futuros cuadrosdirectivos y multiplicadores de los sistemas deformación profesional.

InWEnt

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Prólogo

Esta publicación forma parte de la serie "Estudiossobre la práctica de la formación profesional.” (Beiträgeaus der Praxis der beruflichen Bildung). Este volumen,con una orientación eminentemente práctica , tienecomo objetivo prioritario facilitar al lector, en elmarco de los programas internacionales de Desarrollode Recursos Humanos, las herramientas conceptualesque faciliten un avance hacia la sociedad y la econo-mía del conocimiento.

Vivimos en una sociedad compleja, interdependiente ycambiante, caracterizada por la rapidez en la creacióny difusión del conocimiento.

En los últimos años, el desarrollo de la práctica de laGestión del Conocimiento ha experimentado un fuertecrecimiento debido a la confluencia de múltiples factores.

Entretanto ya son muchas las organizaciones que hanentendido que su capital intelectual, el conocimientoy la experiencia acumulados durante años por el tra-bajo de sus empleados, es un activo más. La necesidadde las empresas de potenciar el intercambio de infor-mación entre empleados de distintas sedes, la crecienteimportancia de las tecnologías de la información ycomunicación para gestionar todo el conocimientoorganizativo y sobre todo, la constatación de losbeneficios que una Gestión del Conocimiento tienecomo generador de capacidad competitiva, son algunosde los hechos más significativos que han propiciado laprogresiva implantación de la Gestión del Conocimien-to en las organizaciones o empresas.

Lejos de tratarse de una moda pasajera, la Gestión delConocimiento, se ha revelado como un sólido instru-mento dentro de los actuales sistemas de gestión porcompetencias de los recursos humanos. Es decir, laGestión del Conocimiento es una consecuencia natu-ral de la necesidad de las organizaciones de generar y

transmitir conocimientos entre sus propios empleados,convirtiendo a la gestión y desarrollo del "capital decompetencias” en un auténtico valor estratégico de laempresa.

Este volumen recoge una selección de estrategias einstrumentos operativos propios de la Gestión delConocimiento en el ejercicio habitual de su actividad.Se trata sobre todo de dar a conocer la importanciareal que tiene la aplicabilidad de la Gestión del Cono-cimiento, no solo a nivel de conocimiento organizativo,sino también a nivel individual

Los contenidos presentados a lo largo de estos dosmanuales suponen un recorrido por la práctica de laGestión del Conocimiento. Esperamos que el lectorencuentre en estos manuales una guía útil para apro-ximarse a los contextos de la Gestión del Conocimientoy su desarrollo práctico y poder contribuir de estamanera a la mejora tanto del desarrollo personalcomo organizacional. Sin lugar a dudas, alimentará eldiálogo y la cooperación constructivos y continuosentre todas las instituciones de formación profesional.

Finalmente, queremos expresar nuestro agradecimientoal profesor Dr. Heinz Mandl, Dr. Katrin Winkler yKatharina Schnurer de la Facultad de PedagogíaEmpírica y Psicología Pedagógica de la Universidad deMúnich que hicieron posible esta publicación.

División Cooperación Tecnológica, Desarrollo de Sistemas y Gestión

de la Formación Profesional, InWEnt, Mannheim, Alemania

Dr. Manfred Wallenborn

Director de la División

[email protected]

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Cuando hablamos de la palabra “Instrumento” nosencontramos que no existe una definición universalde este concepto y éste es precisamente su inconve-niente. No obstante, se trata de un concepto muyextendido y hace fundamentalmente referencia alcarácter auxiliar de una herramienta, de tal maneraque al manejar este término se da una asombrosacoincidencia de significados, y ésta es precisamentesu ventaja. Para sacar partido a esta ventaja y redu-cir los inconvenientes, lo primero que se ha de haceres formular una definición del concepto ”Instrumento”:

> En el ámbito de las Tecnologías de la Informaciónse entiende bajo el concepto ”Instrumento” aquel-las herramientas e instrumentos técnicos, concre-tos y aplicables como, p.ej., la aplicación del Soft-ware “MindManager®”

> En el ámbito de la Economía de Empresas tambi-én se suele utilizar el término “Instrumento” paradesignar las medidas organizacionales de los nive-les superiores destinadas a la puesta en marchade actividades de gestión del conocimiento.

> Los pedagogos y psicólogos, por el contrario, tam-bién utilizan el término “instrumento” para desi-gnar las estrategias y heurísticas cognoscitivasque, p.ej., están a disposición de un experto en suárea concreta de conocimiento, para la soluciónde problemas o adquirir nuevos conocimientos.

A partir de estas diferentes facetas del concepto, esconveniente establecer una definición general parael ámbito de la gestión del conocimiento:

”Un Instrumento para la gestión del conocimientoes una acción técnica, mental u organizacionalque inicia y/o apoya un proceso de gestión delconocimiento”.

Algunos comentarios preliminaresQué entendemos bajo el concepto “Instrumento”...

Cómo está estructurado este manual...Este manual es una recopilación de estrategias einstrumentos, que tienen como finalidad un mejora-miento y perfeccionamiento de su gestión del cono-cimiento a nivel individual. A fin de que este textopueda satisfacer sus necesidades concretas, le presen-tamos brevemente la estructura del manual:

Este manual incluye estrategias e instrumentos paralas áreas identificación de objetivos y valoración dela propia gestión del conocimiento, para la gestióndel estrés y gestión del tiempo, así como tambiénpara la comunicación, representación y generaciónde conocimientos. Nosotros hemos intentado selec-cionar y diseñar todas aquellas estrategias que pue-dan aportarle ideas concretas para la utilización yaprovechamiento de su conocimiento.

En este manual se establecen conceptos, se descri-ben los principales instrumentos que rigen la Gesti-ón del Conocimiento y, sobre todo, se presenta unmarco de referencia que proporciona un modelodefinido de Gestión del Conocimiento, junto con laspautas para su puesta en práctica.

Cómo se ha de manejar este manual...Evidentemente, no hay nada que objetar al hecho deque este manual sea objeto de una detallada lectu-ra. Pero no hay que precipitarse y pretender aplicartodos los instrumentos al mismo tiempo. Ello nosería ni conveniente, ni lograríamos éxito alguno.Nosotros proponemos el siguiente procedimiento:consulte el índice para tener una visión general eintente, para empezar, aplicar 1 o 2 instrumentos,como máximo. Es recomendable empezar con uninstrumento de identificación de objetivos y valora-ción. Más adelante, puede ampliar su proyecto oadaptar cualquier otro “instrumento” a sus necesi-dades individuales.

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1. Determinar y evaluar los objetivos del conocimiento

vida cotidiana o durante el autoaprendizaje?

4. ¿Le resulta difícil orientarse en situaciones nuevas(p.ej., en seminarios o en nuevos entornos de trabajoo aprendizaje) y utilizar éstas para sus propios obje-tivos del conocimiento / aprendizaje?

5. ¿Afirmaría Vd. que no domina demasiado bien laplanificación de proyectos individuales en cuestio-nes referentes al aprendizaje y conocimiento?

6. Cuando está Vd. estudiando, ¿repasa de vez encuando sus objetivos iniciales y se pregunta a conti-nuación lo que ha avanzado en el logro de los obje-tivos?

7. ¿Hace uso de técnicas especiales (p.ej., preguntasde control, aclaraciones recíprocas con un compañeroo autotest) para verificar el grado de compresión delo aprendido?

8. ¿Comprueba Vd. después de un proceso de apren-dizaje (p.ej., al final de un seminario o después deun proceso de aprendizaje por cuenta propia) si haalcanzado los objetivos previstos y en qué medida?

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Si se quiere desarrollar la gestión del conocimientoindividual, la primera tarea que se ha de realizar esplantearse objetivos concretos. Sólo una vez formu-lados los objetivos concretos, se pueden introducirlas medidas destinadas al logro de los objetivos yevaluar el logro de sus objetivos. En la literaturaespecializada muchas veces se trata este tema condemasiada rapidez y en la práctica se suele inclusopasar por alto. Y sobre todo existe un gran descono-cimiento sobre cómo se han de formular los objetivosdel conocimiento y sobre cómo se puede controlar sirealmente se han logrado.

1.1 Autotest para la gestión del conocimiento individual

El primer instrumento que vamos a presentarles es uncuestionario, que también resulta apropiado para rea-lizar una selección de los instrumentos de este manual.Este cuestionario permite obtener una primera impre-sión sobre la situación actual de la propia gestión delconocimiento y sobre los aspectos a los que hay quededicarles una atención especial.

1. ¿Le resulta difícil fijar objetivos concretos ytenerlos presentes en diferentes situaciones deaprendizaje (tanto en el puesto de trabajo, en semi-narios o en su propia casa)?

2. Cuando se trata de proyectos de aprendizaje, (p. ej.,cursos de perfeccionamiento o durante el auto-aprendizaje), ¿suele tener muchas veces la sensaciónde que ha de subordinar sus propios intereses aobjetivos fijados por terceras personas?

3. ¿Suele tener con frecuencia problemas para dis-tribuir adecuadamente el tiempo que dedica alconocimiento (p.ej., en situaciones estresantes de la

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A (Enumere las veces que ha respondido

afirmativamente si ( ) o negativamente no ( )

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9. ¿Suele utilizar regularmente estrategias para lareproducción (p.ej., resumir contenidos, hacer unapresentación de los aprendido) o memorizar los nue-vos conocimientos (p.ej., mind mapping)?

10. ¿Afirmaría que cuando se trata de temas deconocimiento Vd. mismo es capaz de controlarlos,valorarlos y dirigirlos?

11. ¿Le resulta difícil formarse una idea clara sobresus conocimientos disponibles y los no disponibles,es decir, lagunas de conocimiento y déficits deinformación, en un margen de tiempo razonable?

12. ¿Suele tener en más de una ocasión la sensaciónde no saber exactamente qué es lo que tiene queaprender porque no puede estimar con precisióncuáles son las necesidades que tiene en materia deinformación y de conocimientos?

13 ¿Ha tenido en más de una ocasión dificultades ala hora de encontrar en un tiempo razonable losportadores y fuentes de información y conocimien-tos adecuados en el momento en que los necesita?

14. ¿Le resulta difícil identificar y comprender losmensajes clave de las informaciones (p.ej., en textostécnicos, páginas Web, ponencias de expertos)?

15. ¿Afirmaría Vd. que no se le da muy bien hacertransparente el propio conocimiento, así como lasinformaciones externas y/o la propia demanda deconocimiento?

16. ¿Cuando lee un texto (un artículo de una revistao un libro) y/o escucha una conferencia (ponencia),le resulta difícil descifrar las informaciones másimportantes?

17. ¿Suele tener la sensación de que la imágenes (p.ej., en revistas) y/o los materiales audiovisuales(p.ej., vídeos de aprendizaje) a la hora de estudiarson más bien una molestia que una ayuda?

18. ¿Suele tener en más de una ocasión dificultadespara desenvolverse en el mundo de las redes com-putarizadas (Internet e Intranet) y con la diversidadde redes de información?

19. Le resulta difícil dirigir de un modo autónomo labúsqueda de informaciones y/o el tratamiento deinformaciones (multimedia) en red de un modoorientado a los objetivos?

20. ¿Afirmaría Vd. que la utilidad de toda la canti-dad de información presentada de diferentes formasno representa precisamente una ayuda para ampliarsus conocimientos?

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C (Enumere las veces que ha respondido

afirmativamente si ( ) o negativamente no ( )

B (Enumere las veces que ha respondido

afirmativamente si ( ) o negativamente no ( )

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21. Cuando está intercambiando conocimientos conotras personas ¿suele pensar al mismo tiempo quese encuentra en una situación de comunicación enla que es necesario respetar algunas reglas decomunicación?

22. ¿Está Vd. dispuesto durante una conversación oen la realización de trabajos en equipo (p.ej., pro-yectos de aprendizaje o grupos) a ofrecer retroali-mentación a los otros compañeros y también aaceptar feedback de éstos?

23. Cuando se encuentra trabajando en un grupo (p. ej., en seminarios o en grupos de aprendizaje enel puesto de trabajo), ¿suele generalmente reflexionarestrategias para la planificación y control de la coo-peración?

24. ¿Hace uso de las posibilidades que le ofrece latele-cooperación y consigue desenvolverse bien conel grupo dentro de la red (p.ej., en el sentido de queno tiene grandes problemas de coordinación?)

25. ¿Afirmaría Vd. que aprovecha los potencialesque le ofrece la comunicación electrónica (p.ej., E-Mail) y que por su parte pone las informaciones adisposición de las otras personas?)

26. Aunque se encuentre en una situación con unaalta carga de trabajo, ¿es Vd. capaz de concentrarseen las cosas importantes y/o de mantener viva lamotivación y seguir adelante (versus claudicar)?

27. ¿Suele utilizar los errores (inevitables) como unaoportunidad de aprender y/o reconoce Vd. tambiénque, en principio, puede cometer errores en el marcode su actividad laboral?

28. En términos generales, ¿también tiene Vd. valory capacidad para pasar por alto informaciones y/oignorarlas, cuando se siente desbordado por el granflujo de informaciones?

29. En situaciones con una alta carga de informa-ciones; ¿consigue mantener la calma y/o conservaren un sentido amplio su bienestar físico y psíquico?

30. ¿Afirmaría que está “bien equipado” cuando setrata de manejar el estrés y los errores y que está losuficientemente preparado para enfrentarse a situa-ciones donde predomine el “caos de informaciones”?

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D (Enumere las veces que ha respondido

afirmativamente si ( ) o negativamente no ( )

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afirmativamente si ( ) o negativamente no ( )

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Valoración

¿En el apartado A ha respondido afirmativamente tres veces o más?

¿En el apartado B ha respondido negativamente tres veces o más?

Si en el apartado A ha respondido afirmativamentetres veces o más y en el apartado B ha respondidonegativamente tres veces o más, debería Vd. refle-xionar como mejorar su planificación y control delconocimiento. Lo que Vd. necesita es un procedi-miento más eficiente para un análisis más precisode sus objetivos, de su tiempo disponible y de lasituación actual en la que se encuentra en estosmomentos. Es este contexto es recomendable mirardetenidamente los instrumento que presentamos eneste capítulo.

¿En el apartado C ha respondido afirmativamente tres o más veces?

En caso afirmativo, debe intentar hacer un mejordiagnóstico que hasta ahora tanto de su propioconocimiento como de las informaciones de suentorno. Lo que Vd. necesita son instrucciones parala representación de su conocimiento previo, asícomo para la búsqueda y análisis de fuentes deinformación con las cuales podrá cubrir sus déficitsde conocimientos. Existen diversas estrategias parala representación del conocimiento, mediante lascuales se puede incrementar la transparencia de lagestión del conocimiento individual.

¿En el apartado D ha respondido afirmativamente tres o más veces?

En caso afirmativo, debería reflexionar sobre cómopodría mejorar su forma de manejar las diferentespresentaciones de informaciones (desde un textohasta documentos multimedia). Para ello, es impres-cindible que no sólo conozca los principios básicosdel análisis de informaciones, sino también lascaracterísticas de los diferentes códigos. En estecontexto resultan muy indicadas las estrategias degeneración del conocimiento que son imprescindi-bles durante el estudio.

¿En el apartado E ha respondido tres o más veces negativamente?

En caso afirmativo, debería reflexionar sobre cómomejorar la comunicación. Es necesario que conozcay aprenda a aplicar las reglas de comunicación yfeedback más importantes. Para ello resultan muyindicadas las estrategias de comunicación del cono-cimiento (actuales y tradicionales).

¿En el apartado F ha respondido tres o más veces negativamente?

En caso afirmativo, es absolutamente necesario quecambie su forma de enfrentarse al estrés. Lo que Vd.necesita son instrucciones para poder controlarmejor la atención y la motivación en situaciones deestrés y saber cuáles son las medidas que ha deadoptar para evitar las influencias negativas de losflujos de información. Para ello haga uso de lasestrategias de la gestión del estrés y gestión deltiempo.

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1.2 Plantearse objetivos bajo responsabilidad propia

Cuando Vd. no sabe exactamente lo quequiere y el tiempo se le escapa de entre lasmanos¿Le ha ocurrido alguna vez la siguiente situación?:hace dos semanas el Sr. X asistió a un interesanteseminario. Durante el seminario ya se le ocurrierontoda una serie de posibilidades para implementar eltema presentado. Pero como suele ocurrir, se vuelvea sentir desbordado por el trabajo y todavía no tienedemasiado claro por donde ha de empezar. El Sr. Xdecide comenzar por el trabajo de cada día y piensaque más tarde ya encontrará la oportunidad de vol-ver a reflexionar sobre este tema...

El problema ante esta situaciónMuchas veces uno se propone poner en marcha un”proyecto” a nivel personal. Pero el trabajo cotidianonos exige cada vez más tiempo y energía. Simple-mente no se encuentra un hueco para poner el pro-yecto en marcha y se aplaza una y otra vez. Y encaso de disponer en algún momento de un poco detiempo, se comienza sin ninguna planificación pre-via y rápidamente se opta por una decisión rápidaen cualquier dirección (aunque sólo sea para tran-quilizar la mala conciencia).

¿Qué puedo hacer?Se trata fundamentalmente de planificar de unmodo detallado los procesos de gestión del conoci-miento individual. En este contexto pueden servir deayuda estos tres puntos de referencia:

1. ¿Qué? Realizar un análisis de los objetivos: el análisis delos objetivos consiste en desglosar los objetivoscomplejos en objetivos sencillos, fijar prioridades yformular por escrito tareas concretas.

2. ¿Cuándo?Realizar un cronograma: un cronograma consiste enestablecer cuál es el tiempo disponible y en fijar unorden cronológico concreto.

3. ¿Cómo? Planificar medidas: la planificación de medidas con-siste en seleccionar las medidas adecuadas para ellogro de los objetivos y en fijar los criterios para laevaluación del logro de los objetivos.

Análisis de los objetivos

1. Fijar objetivos: realice un brainstorming (tormenta de ideas) consi-go mismo y reflexione sobre el proyecto que le gus-taría poner en marcha (p.ej., perfeccionar el idiomafrancés, aprender técnicas para la planificación deltiempo, escribir un artículo...). El método mind map(mapa conceptual) resulta muy indicado para realizarun brainstorming.

2. Desarrollar el objetivo más importante: pregúntese a sí mismo cuáles son los objetivos másimportantes en la situación actual. Para saber exac-tamente cuál es el objetivo más urgente, se comien-za haciendo uso del Portafolio del ConocimientoIndividual. Para obtener un resumen breve y estruc-turado puede ser suficiente con desarrollar una listade prioridades o desarrollar las prioridades en base aun breve portafolio:

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Ejercicio:

Piense en alguna situación de la vida cotidianaen la que se haya encontrado con problemas ala hora de formular objetivos concretos o en laplanificación de sus actividades. Describa bre-vemente esta situación.

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3. Dividir el objetivo general en pequeños objetivos específicos:

estructure el objetivo general en sencillos objetivosespecíficos. Para desarrollar los objetivos específicoses recomendable volver a utilizar el métodomind map. A continuación, estructure los obje-tivos por orden cronológico.

4. Formular objetivos concretos y por escrito:

evite formular objetivos en términos abstractos,a no ser que se trate de fijar objetivos muygenerales. En lugar de ello, formule tareas con-cretas por escrito.

Cronograma

1. Calcular el tiempo que se necesita para el logro del objetivo general:

reflexione detenidamente cuánto tiempo va a nece-sitar para el objetivo general. Calcule como mínimoun 20% para la planificación de asuntos imprevistos.

2. Aclarar la situación actual: reflexione sobre el tiempo promedio diario del quedispone o quiere dedicar a su proyecto personal.Para obtener una estructura cronológica precisa, serecomienda representar en un reloj las actividades yla duración en un típico día semanal.

3. Fijar el marco cronológico para el objetivo general:

observe ahora el período de tiempo que estimanecesario para el objetivo general y para el tiempodiario del que Vd. dispone o quiere dedicar a su pro-yecto. En base a estas informaciones determine elperíodo de tiempo que necesita para su proyecto.Fije las fechas para comenzar y para concluir el pro-yecto y anótelas por escrito.

4. Ordenar los objetivos específicos (o tareas) a lo largo del marco de tiempo establecido:

fije fechas para los objetivos específicos o tareas.Una representación gráfica de la coordenada deltiempo puede servir de ayuda para la representaciónglobal del proyecto.

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01 Portafolio del conocimiento individual

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02 Cronograma

urge

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no importante importante

Importancia

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¡Reducir!¡Solventar

rápidamente!

¡Comenzarinmediata-

mente!

¡Pasar al siguiente!

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Planificación de medidas

1. Planificar las medidas para el logro de los objetivos específicos (o tareas):

en primer lugar, desarrolle la medida adecuada paracada objetivo específico. Para obtener una clararepresentación, también es recomendable utilizar elmétodo mind mapping. A continuación, seleccionela medida más idónea para cada tarea.

2. Establecer criterios para medir el logro de los objetivos específicos (o tareas):

para poder constatar, una vez concluida cada tarea,si estamos satisfechos con su desarrollo, es conve-niente fijar criterios para medir el logro de los obje-tivos (p.ej., proyecto “perfeccionar el idioma francés”:la primera tarea consiste en aprender 50 vocablos.Se considera que se ha alcanzado el objetivo si sedomina el 100% de los vocablos). Los criterios setienen que formular por escrito.

3. Disponibilidad de recursos: asegúrese de que estén disponibles y con la mayorantelación posible todos los materiales de apoyonecesarios para el logro de los objetivos. Para garan-tizar la claridad del proyecto global es convenienteelaborar un plan de medidas. Y si de vez en cuandoqueremos hacer un “llamamiento” a nuestra con-ciencia, da muy buenos resultados colocar, p.ej., elplan de medidas en un lugar visible de la oficina.

¿Qué? ¿Cuándo? ¿Cómo?

Ejemplo: Plan de medidas para el proyecto:

“Perfeccionar el idioma francés”.

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03 Planificación de medidas

inicio del proyecto

01.07.01

objetivo específico 1

14.07.01

objetivo específico 2

objetivo específico 3

objetivo específico 4

10.08.01 24.08.01 10.09.01 10.10.01

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1.3 El portafolio individual de conocimientos y competencias

Esta pequeña tarea no es tan fácil de resolver.Muchas personas tienen dificultades (o no se tomanel tiempo necesario para ello) a la hora de reflexionarsobre su propio nivel de conocimientos y desarrollarlode un modo planificado. Se aprende más bien sinorden ni concierto y no de un modo orientado a losobjetivos y ello casi siempre tiene como consecuenciaque:

> se olvida lo aprendido porque no se necesita,> se gasta mucho dinero en cursos de perfec-

cionamiento que no contribuyen a que avan-cemos y

> por último, se llega a un punto donde losdéficits de conocimientos son tan grandesque ya no se tiene energía suficiente paracubrirlos.

Para evitar este tipo de problemas se reco-mienda elaborar un “portafolio de conocimien-tos”. Pero faltan instrucciones precisas de comorealizarlo. En los capítulos siguientes les ofre-cemos una propuesta para elaborar un portafo-lio de conocimientos de estas características einterpretar las informaciones que nos aporta,que nos servirán de base para desarrollar lasmedidas necesarias. Posibles campos de aplica-ción de este portafolio son, p.ej., la planificaci-

ón individual de medidas de perfeccionamiento,toma de decisiones cuando se trata de reorientaciónprofesional, revisión y evaluación del propio desarrolloo incluso también la integración en la gestión deltiempo individual.

Elementos de un portafolio de conocimientosEl portafolio que presentamos en este manual con-sta de los elementos conocimiento, saber y conoci-miento&saber. Estos elementos se representan bajodos categorías: nivel del conocimiento/saber y dura-bilidad del conocimiento/saber. Las categorías sedividen en tres niveles cada una: nivel de conoci-mientos alto, medio, bajo; o durabilidad larga, medi-ana, breve. Los elementos con un alto grado deprioridad se marcan con un círculo rojo. Los elemen-tos que cambian en el futuro se marcan con unaflecha. En caso necesario, también se pueden mar-car con diferentes colores los factores que causaronel cambio (p.ej., el superior inmediato (externo) o lospropios intereses (interno)). A continuación les presen-tamos un ejemplo de como diseñar un portafolio deconocimientos de estas características:

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Ejercicio:

Póngase a reflexionar sin una finalidad concre-ta. ¿Qué es lo que sabe realmente? ¿En quéámbito quiere seguir desarrollándose? ¿Quéconocimientos necesita para ello? ¿Dónde losva a adquirir? ¿Qué es lo que esperan los otrosde Vd.?

04 Contexto: cambio de trabajo

alto

med

iano

nive

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corta mediana larga

durabilidad

bajo

GC

GC

GC

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Los triángulos indican el saber, los cuadrados elconocimiento y las estrellas la combinación de sabery conocimiento. Los elementos sin rellenar representanla situación actual, las estrellas un poco más clarasrepresentan las expectativas externas de la situaciónfutura, la estrella oscura indica el propio deseo deperfeccionamiento. Las flechas indican la direcciónde los cambios.

¿Cómo se elabora un portafolio de conocimientos?Generalmente suele ser un “entrevistador” el encar-gado de elaborar un portafolio de conocimientoscon la ayuda de un cuestionario que presentamos acontinuación. El cuestionario ofrece puntos de par-tida para la reflexión crítica y orienta al “entrevista-do” en la dirección correcta. Las preguntas que serecogen en este cuestionario son preguntas quepueden plantearse, pero no tienen un carácter deobligatoriedad.

El procedimiento que presentamos a continuaciónes una mera propuesta, se pueden añadir otrosaspectos a título individual.

Durante la entrevista, el entrevistador ha de tenerfundamentalmente los siguientes aspectos en cuenta:

> ¡Escuchar con atención!> ¡Apuntar lo que se dice!> ¡Repetir con sus propias palabras lo que ha

anotado!> ¡Intervenir ocasionalmente ofreciendo apoyo!> ¡Insistir en cuestiones que han quedado poco claras!

Identificación > ¿Qué es lo que realmente quiere lograr con el

portafolio?> ¿A qué área hace referencia (p.ej., cambio de tra-

bajo por deseo propio, perfeccionamiento para elpuesto de trabajo, ...)?

> ¿Cuáles son esos aspectos tan importantes enesta área?> Hemos recogido los siguientes puntos:...

> El objetivo del portafolio lo ha definido de la siguiente manera: ...

> ¿Le parece que es el adecuado? > ¿Falta todavía algo? > ¿Deberíamos volver a reflexionar sobre ello?

Comprobación de la relevancia> Vuelva a revisar los objetivos y aspectos; exprese

espontáneamente su opinión con respecto a losconocimientos, experiencias y destrezas que senecesitan para ello, independientemente de si losdomina o no. Vuelva a hojear brevemente la lista,¿le llama algo la atención?, (....) ¿qué ocurre conel punto siguiente...?, ¿no es... también relevante?

> Ya veo que tenemos una situación un poco caóti-ca. ¿Qué le parece si empezamos a estructurar losaspectos que hemos visto hasta ahora? ¿Existe yaalgún concepto general bajo el cual podamosordenar algunas áreas de conocimientos y compe-tencias?

> Vuelva a revisar todo el concepto incluyendo losobjetivos y el contexto. - ¿Le parece adecuado?

Establecer las primeras prioridades> ¿Cuál es su opinión si tuviera que establecer un

orden de prioridades de estos aspectos según elprincipio de necesidad, cómo haría la enumeración?

Elaboración de un portafolio para la situación actual> Vamos a analizar ahora su situación. ¿Qué aspec-

tos de la lista domina en estos momentos?> (Preguntar reiteradamente: ¿para tal y tal aspecto

de la lista dispone de las competencias y los cono-cimientos necesarios y qué “nivel” les asignaría?

> ¿En qué lugar del portafolio los colocaría?

(El entrevistador y el entrevistado elaboran conjun-tamente el portafolio sobre la situación actual. ¡Loimportante es que se coloquen en la parte inferiordel portafolio también aquellos conocimientos quefaltan en estos momentos!)

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Introducción de los elementos de la situación futura> En primer lugar, deberíamos reflexionar sobre el

marco cronológico que queremos establecer. En suopinión, ¿qué margen de tiempo queremos fijar?

> Observe el portafolio que hemos elaborado hastaahora. Repase detenidamente cada uno de lospuntos. Fíjese en este aspecto: ¿qué le parece elmargen de tiempo previsto? ¿Necesita o no nece-sita competencias o conocimientos para ello?

> ¿Cuál es el nivel que necesitaría? ¿Cómo lo estima?

(Se marcan las flechas de desarrollo. ¡Preste atenci-ón de marcar también las flechas hacia abajo! )

Interpretación del portafolioCuando se trata de portafolios complejos, resulta aveces difícil su interpretación. En estas situacionesha dado buenos resultados elaborar una versión res-umida, tal y como les presentamos a continuación:preste ahora atención a los siguientes elementos yexcluya los otros aspectos de la representación:

> Los aspectos que se marcaron en la lista comoespecialmente importantes.

> Los aspectos que se desvían más de una categoría(grado de conocimientos) hacia arriba entre lasituación actual y situación deseada.

> Los aspectos que se caracterizan por su brevedurabilidad.

(Esta reducción le permite obtener una clara visióngeneral. ¡Es obvio que si el portafolio solo abarcaalgunos aspectos, no es necesario resumirlo!)

> Y ahora pasemos a observar aquellos aspectos quepresentan una mayor diferencia entre la situaciónactual y la situación futura. ¿Qué es lo que faltaexactamente? ¿Cómo podemos cubrir ese déficit?¿Quién nos podría prestar ayuda? ¿A que institu-ción nos podríamos dirigir para informarnos?

> El conocimiento o las competencias que no tienenuna larga durabilidad, pero que son muy impor-tantes, han de actualizarse permanentemente.¿Cuáles son las medidas que se han de adoptar enestos casos?

> La actualización de conocimientos muy importan-tes de larga durabilidad requiere plazos de tiempomás amplios ¿Cómo se ha de llevar a cabo?

Elaboración de un plan de medidasEl último paso consiste en elaborar un plan demedidas concreto para una persona determinada.Vuelva a someter a debate en qué orden de priori-dades se podrían colocar los aspectos analizadosanteriormente y en base a ello, estructure un plande medidas concreto según el siguiente modelo:

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05 Plan de medidas

Cono-cimiento

Competen-cia

1.

2.

3.

¿Qué es loque necesito

exacta-mente?

¿Cuál es elgrado deurgencia?

¿Con quéfrecuen-

cia?

¿Dónde lovoy a

adquirir?

¿Cuándotengo quecomenzar?

¿Hasta cuán-do he de

haber alcan-zado el nivelrequerido?

Los primerospasos quevoy a dar

son:

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2 Generación de conocimientos

La técnica SQ3R

Lectura de la abreviatura SQ3R:S corresponde a las iniciales de Survey y significa queante un texto nuevo, lo primero que hay que hacer esleerlo por encima para obtener una primera visióngeneral. Una recomendación: para obtener una pri-mera impresión del texto centre su atención sobretodo en el título, el índice, subtítulos, resúmenes, tablasy gráficos. Dedique sólo algunos minutos a esta fase.

Q corresponde a Question y significa formular yanotar preguntas u objetivos referentes al textoantes de comenzar con la lectura. Una recomenda-ción: en primer lugar pregúntese a sí mismo qué estodo lo que sabe sobre el tema y cuál es la informa-ción que le gustaría obtener del texto. A continuaci-ón, también anote las preguntas de tipo formal, esdecir, p.ej., ¿a qué área pertenece este tema?, ¿cómoestá estructurado el tema en este texto?, ¿cuál es elmensaje del autor?, ¿cuál es la postura que adoptael autor?, ¿cuál es la utilidad práctica del contenidodel texto?, etc.

R corresponde a la palabra Read y propone una lec-tura concentrada y por párrafos. Una recomendaci-ón: lea despacio y preste atención a expresiones quenos orienten dentro del texto (p.ej., a modo de resu-men, al contrario de, al principio). Marque (aunquecon moderación) pasajes importantes del texto yrecapitule después de cada párrafo si realmente haentendido lo que acaba de leer. Tómese suficientetiempo para la lectura.

La segunda R corresponde a la palabra Recite y sig-nifica que el texto se tiene que resumir por párrafos(ya bien oralmente o gráficamente). Una recomen-dación: después de la lectura vuelva a resumir loscontenidos del texto con sus propias palabras. Paseeste resumen por escrito y utilice diferentes formasde representación, es decir, p.ej., índices, tablas, pal-abras clave, tesis, gráficos, mind maps, principiopirámide, etc. Tómese aproximadamente el mismotiempo para el resumen que para la lectura.

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Una componente importante de la gestión del cono-cimiento individual es la generación, es decir, el des-arrollo de conocimientos. Este aspecto es el quetiene más parecido con lo que la mayoría de las per-sonas entienden por "aprender”. A continuación lespresentamos algunos instrumentos cuya finalidad esayudarles a

> manejar mejor los textos> generar conocimiento partiendo de los propios

errores> convertir la asistencia a seminarios en una activi-

dad eficiente orientada al desarrollo de nuevosconocimientos.

2.1 Aprender a leer – cuando un texto no se acaba de entender...

La lectura es el método más conocido y utilizadopara generar conocimiento. Pero leer de un modoeficiente, es algo que se tiene que aprender. ¿Le haocurrido a Vd. alguna vez que lee unas páginas y alfinal sólo tiene una vaga noción de cuál era el con-tenido del texto? ¿Es posible que a veces también leresulte difícil descifrar las principales tesis del autory descubrir la estructura oculta del texto? Si leocurre todo esto, puede que le ayuden las técnicasque le presentamos a continuación.

La técnica SQ3R es una estrategia para la lecturaque si bien al principio exige un poco de ejercicio ypráctica, no obstante permite incrementar consider-ablemente la capacidad de recepción al leer untexto. De su representación se deriva el “principiopirámide”, que es un instrumento de apoyo paradescifrar las principales tesis de un texto.

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Por último, la tercera R corresponde a Review y sig-nifica repetir los contenidos del texto y formularnuevas preguntas. Una recomendación: vuelva areleer el texto así como sus apuntes y responda alas preguntas que planteó al principio. Por último,intente describir en voz alta el contenido sin mirarel texto. En caso necesario, formule nuevas preguntas.

El principio pirámideEl principio pirámide es una medida de apoyo parala estructuración de argumentaciones (p.ej., en text-os, discusiones o entrevistas). Si quiere probar elprincipio pirámide escriba en el casillero superior suhipótesis o una frase muy resumida e informativacon la que Vd. describe un capítulo de un libro. Enbase a esta hipótesis fundamental, formule losargumentos que apoyan la hipótesis y escríbalos enlos casilleros de la parte inferior. Aquí también sepueden colocar los argumentos que el autor utiliza

en el correspondiente capítulo del libro. En los últi-mos casilleros de la pirámide puede Vd. describir loshechos (acontecimientos, cifras, datos) que docu-mentan los argumentos formulados. También es muyrecomendable incluir el número de la página con losdatos necesarios, ello facilita enormemente la laborcuando se quiere encontrar un pasaje determinadodel texto.

Evidentemente también se pueden añadir a los hilosde la argumentación líneas de conexión. De estemodo puede obtener una visión de conjunto sobreáreas temática complejas o también sacar a relucirrelaciones entre diferentes temas. No obstante, elprincipio pirámide se desarrolla de arriba haciaabajo.

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06 El principio pirámide

Argumentos

Hipótesis

Hechos

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2.2 Gestión de errores – transformar los errores en conocimiento

Las estrategias que les presentamos a continuaciónle servirán de ayuda en los casos siguientes:

si nota que repite una y otra vez el mismo error,si tiene la impresión de que sus errores casi siempreobedecen a las mismas causas ysi está dispuesto a aprender de sus errores y en estesentido generar conocimiento a través de sus debili-dades y rasgos personales y, sobre todo, a utilizareste conocimiento.

Una eficiente gestión de errores a nivel individualcomienza con un análisis detallado sobre las razo-nes que los provocan. ¿Pero cómo se detectan lascausas? Los cinco pasos que presentamos a continu-ación le servirán para ayudar a precisar, entre otras,estas cuestiones.

Paso 1: Elaboración de un "protocolo de errores”

Con frecuencia ocurre que al poco tiempo de come-ter un error ya no nos acordamos de las circunstan-cias en que ocurrió. Por ello, es recomendablecomenzar la “gestión de errores” elaborando un pro-tocolo. Un esfuerzo que vale la pena, es anotar suserrores durante un plazo de dos o tres semanas con-forme al siguiente modelo:

> Fecha y hora en que se cometió el error: anotesiempre qué error comete y a qué hora. Nosotroshemos hecho la experiencia que determinadoserrores se cometen con más frecuencia a determi-nadas horas del día. Ello nos puede dar una pistade las causas que motivaron el error.

> Descripción del error: describa el error del modomás preciso posible, ¿qué es lo que realmentefuncionó mal?

> Causas del error: apunte a continuación cuáles,en su opinión, fueron las causas del error, ¿cuálfue su primera reacción?

> No hubiera ocurrido si yo...: reflexione espontáne-amente qué es lo que podría haber hecho diferen-te para evitar este error.

> Lo que he aprendido es que tengo que...: por últi-mo, reflexione brevemente que es lo que haaprendido de esta situación y formúlelo por escrito.

Generalmente, al principio es suficiente con realizarun protocolo siguiendo este modelo. Cuando se hayahabituado a escribir protocolos, puede incluir otrosaspectos interesantes para Vd., p.ej., qué personas sevieron afectadas por mis errores, cuál fue la grave-dad de las consecuencias, etc.

Paso 2: Primer informe - enseñanza aprendida (lessons learned )

Si desea manejar sus errores de un modo constructi-vo debería prestar atención al último aspecto delprotocolo. ¿Cuáles son los aspectos positivos quehasta la fecha ha podido deducir de sus errores?¿Cómo va a manejar estas experiencias de aprendi-

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Recomendación:

Guarde su hoja del protocolo en el mismo lugaren el que va a trabajar, p. ej., cuélguelo en lapared de su oficina y si quiere un poco de dis-creción, guárdelo en un archivo del ordenador.

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zaje? Tómese una vez por semana un cuarto de horade tiempo para escribir 1 o 2 hojas en su diariosobre todo lo que ha aprendido de sus erroresdurante la semana y cuáles fueron las emocionesque este hecho despertó en Vd.

Paso 3: Realización de un análisis de errores

El simple hecho de elaborar un protocolo de errorestodavía no es suficiente para poder realmenteaprender de los errores. Para ello es imprescindibleun análisis preciso de los errores. Le proponemos lossiguientes pasos a seguir:

> Busque entre los errores de su listado los que tie-nen algún parecido o denominador común eintente agruparlos bajo un concepto general (p.ej.,comunicación de la información, problemas conlas fechas y horarios, errores por despiste, olvidarencargos, etc.)

> Observe ahora estos conceptos generales y busquecoincidencias (p.ej, los encargos se suelen olvidaren épocas de estrés, los errores por despiste sue-len ocurrir los viernes, citas que se olvidan son lasque no se apuntaron inmediatamente después deconcertarlas, etc.) y anótelas. A veces puede serde gran ayuda para realizar este análisis, que unapersona de su confianza realice con Vd. un “Coa-ching”.

> Analice a continuación cada una de sus propues-tas referentes a como podría haber evitado estoserrores. Reflexione otra vez detenidamente siestas propuestas son realmente las adecuadas o sise plantearon en un momento de euforia o de unmodo precipitado.

Paso 4:Haga un pacto consigo mismo

Haga un pacto consigo mismo: escriba los puntos dereferencia que le recuerden como quiere trabajar.No olvide formular en términos concretos lo querealmente quiere lograr (p.ej., no quiero volver aolvidar una fecha o una cita y para ello cada vezque haya concertado una cita la anotaré inmediata-mente en mi agenda; no puedo echar por la bordatantos encargos de trabajo. Por consiguiente, el pri-mer trabajo que haré cada mañana es redactar unalista de las cosas que tengo que hacer a lo largo deldía).

Guarde esta lista en un lugar visible al que tengaque mirar al menos una vez al día. Si nota quecuando se encuentra ante una situación donde “haypeligro de cometer un error” vuelve a repetir losmismos patrones de actuación de antes, ¡recuerde elpacto que ha acordado consigo mismo!

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Recomendación:

El auténtico sentido de este procedimiento noes sacar a relucir los errores de otros. Por consi-guiente, ¡cuando Vd. analiza sus errores busquesiempre las causas a partir de su propio modode actuar! Ante determinadas situaciones debeactuar con tacto: p.ej., si se da cuenta que elmotivo de su error radica siempre en el hechode que Vd. no recibe las informaciones de unadeterminada persona o instancia, entonces tieneque pasar a la acción. Converse con la persona opersonas afectadas (para ello se recomiendavolver a hojear las reglas de comunicación yfeedback) y después de la conversación reflexionecómo va a proceder en este caso.

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Paso 5: Segundo informe - enseñanza aprendida(lessons learned)

Comenzar a “hurgar” demasiado en los propios erro-res, puede ser bastante deprimente, sobre todo siuno no está acostumbrado a ello. Por consiguiente,después de comenzar con este procedimiento inten-te también anotar los éxitos que va logrando con sunuevo modo de actuar. Y quizás pueda dedicar unpoco de tiempo para redactar, “un protocolo deéxito”, - un informe final sobre su análisis de errores.

2.3 Participar con éxito en los seminarios

Imagínese que sus superiores lo envían a participaren un seminario. Vd. asiste al seminario, observa loque pasa a su alrededor, toma apuntes en su cuader-no sobre este o aquel tema e intenta posteriormenteconseguir otros materiales complementarios. – Hantranscurrido algunas semanas desde que finalizó elseminario y evidentemente desde entonces no hatenido tiempo de volver a repasar los apuntes y losmateriales del seminario. Ahora surge un problema,que precisamente se trató como tema en el semina-rio al que Vd. asistió: sus superiores y sus colegasexigen que les presente una solución para un pro-blema concreto y Vd. comienza a sudar y a rebuscarentre sus apuntes – en algún sitio había guardadomaterial sobre este tema...

El problema ante esta situaciónGeneralmente, ninguno de nosotros está acostum-brado a prepararse con antelación antes de asistir aseminarios, a cursos de perfeccionamiento y desarrollaruna estrategia para garantizar la transferencia delos conocimientos.

A continuación vamos a presentarles algunas reco-mendaciones y estrategias que puede aplicar sidesea abordar este problema.

Preparación de un seminarioAntes de asistir a un seminario hay dos aspectosque merecen una especial consideración:

> ¿Qué es lo que espero del seminario? ¿Qué es loque quiero llevarme a casa?

> ¿Qué conocimientos tengo sobre ese tema?¿Cómo puedo aplicarlos?

Si se tiene una respuesta clara y precisa con respec-to a la pregunta 1, la asistencia al seminario serámucho más provechosa y orientada a los objetivos.Una respuesta clara y precisa con respecto a la pre-gunta 2, es un requisito previo para evitar generarconocimiento “vago” y aprender así de un modo efi-ciente. Y para poder responder mejor a estas dospreguntas, se recomienda un día o dos antes deiniciar el seminario dedicar apenas una hora a refle-xionar y realizar una “entrevista consigo mismo”,escribir las respuestas y, a continuación, elaborar un“listado de control” para el seminario.

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Recomendación:

Al principio no se proponga resolver todo de ungolpe. Seleccione los puntos que más le preocu-pen y comience por ellos. ¡Tres propuestas decambio son más que suficientes!

Ejercicio:

Reflexione sobre la siguiente cuestión: ¿todavíarecuerda los contenidos de un seminario cual-quiera al que haya asistido Vd. y cuyos conteni-dos no los necesita en su trabajo cotidiano?

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Los resultados de esta entrevista nos facilitan laelaboración del siguiente “listado de control” para laasistencia al seminario. Este listado ha de llevarsesiempre consigo a los seminarios y repasarlo, a lomás tardar, directamente después del seminario.Mejor todavía si durante las pausas le echa unarápida ojeada de vez en cuando. ¡Sólo le cuesta unpar de segundos!

Durante el seminarioTome apuntes como lo suele hacer habitualmentepero, además, concéntrese en los objetivos que haformulado en su listado de control.> Antes de cada pausa, repase brevemente las “cues-

tiones más importantes” y vaya marcando aquellasque ya han sido respondidas. ¡Haga un controlpara comprobar si ha anotado las respuestas!

> Y también antes de la pausa, reflexione breve-mente sobre lo que le aportó el desarrollo delseminario, ¿qué aspectos nuevos se plantearon yque Vd. no quiere olvidar? Formúlelos a modo deresumen y compruebe si ha escrito estos aspectoscon claridad.

> Durante la pausa intente entablar conversación conotras personas. Dirija la conversación hacia su pro-blemática y busque puntos en común con otraspersonas. Intente entablar contactos que quizás lepuedan servir de ayuda para otros problemas de sutrabajo.

> A partir de la segunda mitad del seminario, vuelvaa replantearse su problema inicial y las cuestionesque todavía no se han respondido. Si hay una uotra cuestión que no se trate en el seminario, nose dé por vencido. Diríjase al docente durante lapausa y pregúntele si él sabe dónde puede encon-trar la respuesta a su pregunta o si es posibleponerse en contacto con él después del seminario.

> Si se entrega una gran cantidad de material en elseminario ¡no lea todo lo que cae en sus manos!Mire primero el título y el índice, reflexione sisolo se trata de informaciones “interesantes” o sirealmente pueden contribuir a solucionar su pro-blema actual en su ámbito de trabajo. Y estasúltimas son las informaciones que Vd. ha deseleccionar y llevarse a casa.

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1. ¿Cuál es la verdadera razón de su asisten-cia al seminario? ¿Cómo se le ocurrió estaidea?

2. ¿Cuáles son los contenidos que Vd. creeque le van a transmitir en el seminario?

3. De estos contenidos, ¿cuáles son para Vd.los más importantes?, ¿qué es lo quenecesita en su trabajo cotidiano?

4. De todos estos contenidos, ¿cuáles piensaVd. que no se van a profundizar lo sufi-cientemente en el seminario?

5. Haga memoria, ¿en qué situaciones de suvida hubiese necesitado estos contenidos?

Entrevista consigo mismo para prepararel seminario Recomendación:

¿Qué le parece la idea de desarrollar un mindmap sobre una parte del seminario?

Recomendación:

¿No sería posible integrar inmediatamente ensu Red de Expertos a los contactos que Vd.haya establecido en el seminario?

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07 Listado de control para la sistencia a seminarios

1. Quiero respuestas concretas a las siguientes preguntas:

❑ _______________________________________________________________________________

❑ _______________________________________________________________________________

❑ _______________________________________________________________________________

❑ _______________________________________________________________________________

❑ _______________________________________________________________________________

❑ _______________________________________________________________________________

❑ _______________________________________________________________________________

2. Tuve oportunidad de conocer a las siguientes personas que se interesan por el mismo tema que yo y tienen los mismos problemas que yo:

Nombre Contacto Comentarios

3. Lo que concretamente aprendí en el seminario y no quiero olvidar

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Seguimiento del seminarioDespués de un seminario casi nunca se tiene laenergía suficiente para volver a revisar todos loscontenidos aprendidos. Y ello es absolutamentecomprensible. No obstante propóngase como metaprestar atención a las siguientes cuestiones:

> Compre una carpeta archivadora, escriba en sudorso el título del seminario y guarde en ella todala documentación que ha traído del seminario(¡también la autoentrevista y el listado de control!).

> Revise su agenda y al cabo de dos o tres semanasdespués del seminario fije una fecha para dedicarun tiempo (como mínimo 1,5 h.) a repasar susmateriales del seminario y profundizar algún queotro punto.

> Haga una fotocopia de su “listado de control” ycolóquelo en su puesto de trabajo en un lugarvisible. De este modo, es caso de problemas siem-pre lo tiene a mano para consultar las respuestasque ha archivado en su carpeta.

2.4 Aprendizaje a lo largo de toda la vida – recomendaciones y consejos para seguir progresando

Quién de nosotros no conoce la siguiente situación:durante nuestro trabajo o tiempo libre nos tropeza-mos con temas interesantes y cada vez pensamos lomismo: “cuando tenga oportunidad, voy a dedicarleun poco de tiempo a este tema”. Uno se proponeleer este o aquel artículo la próxima semana, secompra un par de libros y nunca encuentra unhueco para realmente hacer lo que nos hemos pro-puesto. Y así, se van acumulando artículos, libros,informes, etc. en los cajones de la mesa de trabajosin ningún tipo de sistematización.

El objetivo de este conjunto de recomendaciones esmostrarles algunas técnicas y “trucos” para podercombinar el trabajo y el deseo de perfeccionarse anivel particular.

Recomendación 1Analice en qué ámbito quiere seguir desarrollándoseMuchas veces, nuestros propósitos de lectura yaprendizaje suelen fracasar debido a que las activi-dades de aprendizaje se relegan para “más tarde”porque tenemos que solucionar todo una serie decosas que en esos momentos parecen muy impor-tantes. Pero a veces, lo que queremos aprender tieneuna relevancia inmediata y una prioridad intrínseca.Por consiguiente, analice (p.ej., mediante un porta-folio individual de conocimientos y competencias),en que ámbito quiere perfeccionarse, estableciendoun orden de prioridades según las “necesidades” delmomento. A continuación, propóngase profundizaren un área temática que tiene una gran prioridad.

Recomendación 2Plantee objetivos de aprendizaje realistasAl comenzar un aprendizaje siempre se tiene uncierto grado de motivación. Una tarde la dedica aintroducirse al tema, lee, toma apuntes, al otro díasurge este o aquel imprevisto de tal manera quellega un momento en el que la montaña de textospor leer y analizar es tan grande que su mera con-templación nos asusta y ello hace que desaparezcanlas ganas de empezar el trabajo. Por consiguiente,propóngase siempre objetivos de aprendizaje realis-tas. No se proponga más de lo Vd. cree que puedellegar a conseguir y, si una semana no se encuentraen plena forma y surge algún imprevisto, reduzcalas exigencias que se ha planteado a sí mismo. Si vaa trabajar en un tema durante un largo período detiempo, leer 1 ó 2 artículos por semana implican yamucho trabajo y, en este contexto, también esimprescindible que divida el objetivo global en obje-tivos específicos. (Véase también, “Estrategias paraun planteamiento de objetivos bajo responsabilidadpropia”).

Recomendación 3Reserve un tiempo para dedicarlo al estudioSi nota que hay algo que siempre interrumpe suaprendizaje, reserve por semana 1 ó 2 horas conse-

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cutivas durante las cuales Vd. pueda dedicarse aesta actividad con toda tranquilidad. Lo mejor esque estudie siempre en el mismo sitio e introduzcaun pequeño “ritual de aprendizaje”: ordene su escri-torio, prepare una taza de té y por último cierre lapuerta. A veces, estos pequeños detalles puedenhacer milagros.

Recomendación 4Escriba su propia agenda de aprendizajeCuelgue delante de su escritorio un calendario gran-de y anote sus “horarios de aprendizaje”, así comotambién sus objetivos de aprendizaje. Es absoluta-mente necesario que planifique a largo plazo y nopretenda solventar 5 temas en el plazo de 3 meses.¡Para la adquisición de conocimientos elementalessobre un área temática, planifique como mínimoentre 3 y 4 semanas!

Recomendación 5Contacte con personas que compartan sus interesesEs posible que en su trabajo, círculo de amigos oentorno familiar exista una persona que se interesepor los mismos temas. ¿Qué le parece la idea decrear un pequeño grupo de estudio? Con esta perso-na puede discutir regularmente sobre textos quehaya leído, después pueden salir juntos a tomarseun merecido vaso de vino. La ventaja de tener uncompañero de estudio es que nos sentimos motiva-dos a leer el texto (aunque sólo sea por lealtad fren-te al otro) y también es una oportunidad para com-partir el trabajo (p.ej., buscar bibliografía).

Recomendación 6Cuando nota que tiene dificultades a lahora de estudiar...Cuando hace ya algún tiempo que se han dejado losestudios e intenta uno empezar de nuevo surgenrápidamente problemas con los que no habíamoscontado. Realmente se puede perder la práctica deaprender. Si nota que le está ocurriendo lo mismo,tómese tiempo para aprender a aprender. En primerlugar, reflexione sobre cuáles son los conocimientosprevios y las experiencias que tiene sobre este tema,apúntelos en una lista y tome esta lista como puntode partida para iniciar su nueva actividad de apren-dizaje. Si nota que no puede retener lo que ha leído,entrénese utilizando el método SQ3R. Y por último:¡no se dé por vencido tan rápidamente! No es elúnico que se enfrenta a estos problemas.

Recomendación 7¡Ha llegado el momento de empezar!Si ya ha tomado la decisión de trabajar en un temade un modo regular y constante, ¡no lo aplace más!Comience ahora ya, y lea un par de páginas paraentrar en materia. Y quizás ya pueda elaborar unplan de aprendizaje y escribir los horarios en suagenda.

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3 Comunicación del conocimiento

los problemas. El representante del departamento deventas siempre lo sabe todo mejor y la compañerade trabajo del otro departamento estaba ese día demuy mal humor. La reunión concluye sin un planconcreto de acción El Sr. G. tiene la sensación deque nadie le presta atención. Y entretanto, el Sr. G.se está empezando a sentir bastante molesto...

El problema ante esta situaciónSuele ocurrir con mucha frecuencia que en las reu-niones se habla sin centrarse en el tema y sin pres-tar atención a lo que dicen los otros. Un mal enten-dido atrae al otro. En muy pocos casos se utilizannormas de comunicación y de feedback. Y al final,toda una serie de condiciones desfavorables comolas personas que no paran de hablar, las personascon una actitud pedante y el mal humor, hacen que

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La comunicación del conocimiento es uno de losfactores que más pueden agilizar o entorpecer losflujos de conocimiento en el trabajo diario. El pro-blema radica en que estamos tan acostumbrados aque la comunicación siempre se lleve a cabo de unmodo tan automatizado, que perdemos la sensibili-dad sobre nuestra propia capacidad de expresión yla capacidad de nuestros compañeros. En los capítu-los que vienen a continuación queremos acercarlesmás al tema de la comunicación y presentarlesalgunas estrategias para analizar y desarrollar elpropio comportamiento de comunicación.

3.1 Análisis de la comunicaciónEl modelo de comunicación según Bühler

¿Se ha visto algunavez enfrentado a unasituación similar?:todo el mundo hablade creación de equi-pos y de intercambiode conocimientos y aveces ya resulta depor si difícil comuni-carse con una solapersona. Los malosentendidos están alorden del día. Estofue lo que le ocurrióal Sr. G. El Sr. G. esmiembro de un equi-po de proyectoscompuesto porrepresentantes de lostres departamentosque tenían que des-arrollar un nuevoconcepto de estrate-gias de mercado. Enlas primeras reunio-nes ya comenzaron

08 El modelo de comunicación de Karl Bühler

Fenómenos & hechos

Representación

Signos idiomáticos

ExpresiónEmisor

Apela

ción

Rece

ptor

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fracase la reunión. Y no se intercambian los conoci-mientos importantes para llevar a cabo las accionesposteriores.

Para abordar los problemas referentes a la comuni-cación, es recomendable plantearse en primer lugarqué es lo que realmente está ocurriendo en la situa-ción de comunicación concreta. El modelo de comu-nicación desarrollado por Bühler ofrece una posibili-dad práctica de analizar situaciones de comunicación.

El modeloBühler analiza las funciones delos signos idiomáticos en unasituación de comunicación. SegúnBühler, los contenidos que setransmiten en una situación decomunicación cumplen tres fun-ciones: representativa, explicativay apelativa.

1. La función representativa sig-nifica que las expresiones ver-bales hacen referencia a obje-tos o hechos y nos informansobre ellos. En este contexto,las preguntas relevantes son:

¿cuáles son las informaciones que contiene unaexpresión verbal? y ¿a qué objeto o hechos hacenreferencia?

2. La función expresiva pone de manifiesto que eluso del leguaje también expresa algo sobre elemisor, sobre sus conocimientos, estado de ánimoy actitudes. Las preguntas relevantes en este con-texto son: ¿qué informaciones sobre la persona seesconden detrás de la expresión verbal?, ¿quéinformaciones sobre su persona nos comunica elemisor?, ¿qué nos comunica con respecto a supersona, estado de ánimo, puntos de vista o nivelde conocimientos?

3. Por último, la función apelativa hace referenciaal efecto apelativo de las expresiones verbales.Las cuestiones relevantes en este contexto son:¿qué es lo que quiere obtener el emisor del recep-tor?, ¿qué tipo de acción exige el emisor delreceptor o qué tipo de influencia quiere ejercermediante la expresión verbal?

Las expresiones verbales en una situación de comu-nicación siempre cumplen estas tres funciones conuna acentuación más o menos intensa en cada unade ellas.

Ejercicio:

Piense en una situación de su vida cotidiana enla que se haya encontrado con problemas deintercambio de conocimientos o la comunicaciónen un equipo. Elabore un listado con los puntosprincipales. Reflexione sobre cuáles fueron lospuntos problemáticos en esta situación concreta.

Ejemplo: En un despacho trabajan juntos dos compañeros de trabajo. La ventana está abierta y

uno dice: ¡hace corriente!

09 Ejemplo del modelo Bühler

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¡Hace corriente!

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> ¿Cuáles son las tres funciones del lenguaje enesta breve oración?

> Función representativa: por la ventana entra corriente

> Función expresiva: siento frío (o me siento mal)> Función apelativa: ¡cierra la ventana!

Para poder desenvolverse mejor en una situación decomunicación es importante una sensibilizaciónhacia las diferentes funciones del lenguaje. De loque se trata es de desarrollar una cierta sensibilidadpara interpretar lo qué realmente me quiere comu-nicar mi interlocutor, cómo se siente mi interlocutory qué es lo que espera de mí.

De ello se derivan tres reglas de comunicación:1. Busque las informaciones que se esconden detrás

de una expresión verbal.2. Pregúntese qué informaciones le transmite su

interlocutor sobre su propia persona, su estado deánimo o modo de pensar.

3. Reflexione sobre lo que espera su interlocutor de Vd.

3.2 Reglas de comunicación que facilitan la relación con otras personas

A continuación les presentamos una lista de 12puntos con recomendaciones y consejos sobre pau-tas de actuación, es decir, lo que se debe y no sedebe hacer durante una conversación:

1. A ser posible hablar en nombre propio. Transmitamensajes en primera persona. Precaución: lafrase “Vd me ha ofendido ....” ¡es definitivamenteun ataque! Describa lo que despierta en Vd. elcomportamiento de los otros “me siento desbor-dado cuando Vd.....”

2. Evite la generalizaciones (siempre, jamás ...)3. Evite el consuelo y la ironía. Evite las palabras

tranquilizadoras y expresiones de lástima, así conlos comentarios irónicos. Ambos pueden resultararrogantes y evitar un diálogo abierto.

4. De vez en cuando haga un resumen de lo que hacreído entender que han dicho los otros o que hacreído entender a nivel no verbal (parafrasear).

5. Exprésese en términos breves y precisos: los pen-samientos y las ideas sólo tienen una oportuni-dad de imponerse si realmente “llegan” al inter-locutor.

6. Evite las ambivalencias y los mensajes entremez-clados, exprésese con precisión. Evite frasescomo: ¡“Devuélvame la documentación lo máspronto posible”!

7. Evite las frases destructivas como:> Lo que Vd. realmente quiere decir ..> Vd. debería> Esto me resulta demasiado ordinario ...> ¡Vd. no tiene criterios para valorarlo!> ¡Esto es pura teoría!> ¡Así no puede formularse la pregunta!> ¡No lo dirá en serio!> ¡Para ello están los expertos!> ¡Para ello sería mejor nombrar una comisión!> Como es sabido...> Qué van a pensar los demás.> Esto no es un tema a abordar aquí.

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Ejercicio:

Describa las tres funciones del lenguaje en lasiguiente oración:"Ya no nos queda ningún yogurt en la nevera”.

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> Esto ya se dijo en otra ocasión.> Y ahora ¿quién lo va a hacer?> No hay nadie que pueda manejarlo.> De todos modos, esto no interesa a nadie.

8. Demuestre con preguntas su interés. Pero no uti-lice las preguntas para desviar la atención de supersona o para que otros respondan por Vd.

9. Céntrese en el tema: volver a remover los viejosproblemas sólo conduce a una nueva discusión.Ello únicamente dificulta la solución de la situa-ción actual.

10.Demuestre que está escuchando (escuchar acti-vamente): diríjase hacia su interlocutor y man-tenga contacto visual. También puede indicar congestos que sigue el hilo de lo que está diciendo.Otra posibilidad son frases que muestran interéscomo p.ej.,: “me gustaría saber más sobre estetema”.

11.Elogie una buena actitud durante el diálogo:comente en voz alta cuando su interlocutor res-peta las reglas de comunicación.

12. Comunique informaciones importantes: en modoalguno oculte informaciones importantes y tam-poco permita que lo hagan sus interlocutores.Evite juegos de poder innecesarios ocultandoinformaciones.

3.3 Reglas del feedback – cuando se acumulan los malos entendidos...

Proporcionar un feedback constructivo es un autén-tico arte ya que una sesión de feedback no deja deser un asunto sumamente delicado. Con frecuenciasuele ocurrir que la persona en concreto tiene lasensación de no ser comprendida e incluso experi-mentar el Feedback como una agresión hacia supersona. Y es precisamente durante un Feedbackcuando surgen problemas de comunicación y con-flictos. Las siguientes reglas tienen como finalidadsensibilizarlo a Vd. frente a estos aspectos:

1. Estar dispuesto a intercambiar Feedback: muestresu interés por un entendimiento mutuo y por unaretroalimentación recíproca y fomente así unaactitud positiva hacia el Feedback. No obstanteno fuerce los acontecimientos.

2. Dar Feedback: haga referencia a la exposición desu interlocutor, comuníquele si lo ha entendido yqué ha entendido. Señale también los puntos conlos que está de acuerdo.

3. Recibir Feedback: reaccione positivamente frenteal Feedback que reciba de otra persona, escuchecon atención la retroalimentación y formule laspreguntas que considere oportunas. Pero nonecesita en ningún caso justificarse o defenderse.

4. Reflexionar sobre si mismo: pregúntese a simismo qué es lo que quiere conseguir medianteun Feedback. Reflexione sobre las posibles conse-cuencias de un Feedback.

5. Presentar alternativas: integre en su Feedbacknuevos impulsos de actuación y modos de pensar.Conceda el centro de atención al intercambiorecíproco y al análisis conjunto de alternativas.

6. Dar Feedback en el momento adecuado: no dejeque transcurra mucho tiempo entre las accionesy la información que recibe el receptor.

7. Dar Feedback concreto: el Feedback ha de ser lomás detallado, objetivo y concreto posible. Debe-ría referirse exclusivamente a acontecimientos ycomportamientos concretos. No deben comuni-carse los sentimientos ni las suposiciones.

8. No analizar: no es recomendable ofrecer Feed-back acompañado de juicios subjetivos o valora-ciones. Ha de limitarse a describir la situación taly como se ha desarrollado.

9. Mostrar sensibilidad: un Feedback eficienterequiere de la persona que realiza el Feedbackque tenga consideración y capacidad de ponerseen lugar del otro - ¡No tiene que herir la sensibi-lidad del otro!

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4 Representación del conocimiento

central. Se representan como ramificaciones quesurgen de la rama principal. A continuación sepueden ir añadiendo otras ramas o ramificacio-nes con puntos principales y específicos.

El programa MindManager® le ofrece la posibilidadde desarrollar un mind map en el ordenador. La granventaja es que se pueden ordenar las ramas de unmodo rápido y sin complicaciones y que pueden irmodificándose. El gráfico que viene a continuaciónles presenta un mind map sobre el tema mind map-ping elaborado con el programa MindManager.

4.2 La red de expertos

La red de expertos es un medio auxiliar que sirvepara identificar cuáles son los interlocutores dispo-nibles para determinados planteamientos de proble-mas técnicos. En resumen, de lo que se trata es derepresentar su conocimiento sobre quién dispone deconocimiento relevante para Vd. Si su intención esdesarrollar su propia red de expertos, lo primero queha de hacer es escribir su nombre en el centro deeste gráfico. A continuación reflexione sobre tres omáximo cuatro áreas de conocimientos con las cuá-les Vd. suele relacionarse y escríbalas en los cuatroapartados (en la parte superior). A continuación,escriba los nombres de las personas (p.ej., compañerosde trabajo) que dominan estas áreas. En el apartadogris puede escribir los nombres de los especialistasen las correspondientes áreas. Por último, existe laposibilidad de representar con líneas los expertosque se conocen entre sí o que trabajan juntos.

Se recomienda, p.ej., hacer varias impresiones deeste gráfico sin rellenar y llevarlas a seminarios,congresos u otros actos relacionados con el conoci-miento y escribir los nuevos contactos en esta red.Incluso también las nuevas direcciones sacadas delos libros, artículos o páginas Web, pueden conver-tirse en un complemento eficiente de la red deexpertos.

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Antes de poder utilizar el conocimiento ha derepresentarse de una u otra manera – ya bien seaen la cabeza de una persona o en una hoja depapel, en un fichero del ordenador, etc. No obstan-te, la mayoría de las veces no resulta tan fácil for-mular en una hoja de papel el conocimiento de unomismo o incluso el conocimiento de los otros. El"Mind Mapping”, es un instrumento muy eficientepara realizar esta tarea. En el área de la representa-ción del conocimiento se hecha también en falta laelaboración de un índice de expertos – que en estecontexto está representado por la "red de expertos”.Y por último, también disponemos de un instrumen-to técnico, las "CUEcards” que les vamos a presentaren este capítulo.

4.1 El método mind map (mapa conceptual)

El método mind map, desarrollado en parte por T.Buzan, es un instrumento muy indicado para larecopilación de ideas, para estructurar y profundizarun tema y para representar relaciones e interrela-ciones. El método mind map resulta muy apropiado,p.ej, para tomar apuntes sobre una ponencia oseminario de un modo rápido y eficiente o también,para obtener una primera impresión general sobretodos los puntos que se han de tener en cuenta a lahora de comenzar un proyecto.

¿Cómo se aplica este método?

1. En el centro de una hoja de papel grande sedibuja un círculo y dentro se escribe el tema o lapregunta principal.

2. A continuación se buscan los puntos centrales deun tema en concreto. Cada uno de los puntosprincipales corresponde a una rama que surgedel círculo. De este modo, el tema va creciendodesde dentro hacia fuera.

3. Una vez identificados los primeros puntos cen-trales, se van recopilando las preguntas o aspec-tos específicos correspondientes a cada punto

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5 Gestión del estrés y gestión del tiempo

5.1 Gestión del tiempo - hay momentos en los que le gustaría que el día tuviese 27 horas...

¿Le resulta familiar esta situación? Vd. no trabaja,sino que el tiempo trabaja en su contra. Esto leocurre a la Sra. M. Justo en el momento de realizar

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En la sociedad actual el tiempo se ha convertido enun bien muy valioso. Al parecer nadie dispone de un"excedente de tiempo”. Y casi nunca nos sobra eltiempo para dedicarlo a la gestión del conocimiento.Pero si llevase a cabo una gestión del tiempo conse-cuente, se quedaría asombrado del tiempo disponi-ble que le queda. Y si a pesar de ello, el tiempo leapremia y el estrés le desborda, puede que le sirvande ayuda nuestras recomendaciones para analizar ysuperar el estrés.

10 Red de Expertos

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una tarea importante suena el teléfono y es su cole-ga que le ruega que celebren una reunión a cortoplazo. Cuando al fin regresa para concluir la tareainiciada anteriormente,- ya que la siguiente reuniónestá a la puerta, entra su jefe y le pide unos minu-tos para solventar un pequeño asunto. Cuando sujefe se va, vuelve a sonar el teléfono ...

El problema ante esta situaciónEl tiempo se le escapa de entre las manos y nopuede finalizar la tarea que se ha propuesto hacerdebido a las permanentes interrupciones. La conse-cuencia de ello es que se crea una situación deestrés. Y como el tiempo es cada vez más escaso,también es cada vez más difícil decidir por dónde seha de empezar.

1. Análisis de la situación: detener a los ladrones del tiempo

Lo primero que hay que saber con certeza es quiéno qué es lo que nos roba el tiempo.

2. Planificación del tiempoLas experiencias realizadas en la práctica demues-tran que si se invierte más tiempo en la fase de pla-nificación, se necesitará menos tiempo para la reali-zación y, en términos globales, se ahorra tiempo.

El comentario más habitual cuando se trata de ahor-rar tiempo es: “No tengo tiempo para esas cosas. Mitrabajo diario no me deja tiempo para esos entrete-nimientos”. Y para motivarles a que se tomen esetiempo les cuento una breve y vieja historia:

A continuación le presentamos tres estrategias paraaprender a planificar mejor la distribución del tiempo.

1. Formulación por escrito: la planificación deltiempo ha de formularse por escrito. Los horariosque se tienen sólo “en la cabeza” pierden entransparencia y se desmoronan con más facili-dad. Además, el hecho de poder tachar la tareaque ya se ha realizado ejerce un efecto motiva-dor. Un plan por escrito es un procedimiento efi-caz para controlar al final del día los asuntos quequedan todavía por resolver. Otro efecto positivoadicional de las planificaciones por escrito es queel conjunto de planificaciones representa auto-máticamente una documentación. Y muy enespecial cuando se trata de proyectos de gestióndel conocimiento, esta documentación puede sermuy valiosa.

2. Elaborar cronogramas para cada día: cuando secomienza a trabajar con cronogramas se reco-mienda empezar con la planificación de los tres

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Ejercicio:

Piense en la última semana: ¿ha podido resol-ver todos los asuntos que tenía pendientes?,¿qué es lo que se lo impidió? Escriba una listacon los factores perturbadores más importan-tes. Reflexione sobre cómo cerrar el paso a losladrones del tiempo.

Un señor se pasea por el bosque y se encuentraa un leñador que con nerviosismo y esfuerzoesta serrando un árbol caído en el suelo. Elpaseante se le acerca y le dice: "Perdone Vd.,hay algo que me llama la atención: su sierraestá totalmente desafilada, ¿Por qué no la llevaa afilar? El leñador suspira agotado y dice ¡Notengo tiempo para esas cosas, tengo que serrarla leña!

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días siguientes. Un día es relativamente transpa-rente y si no funciona bien se puede comenzarde nuevo al día siguiente. Cuando Vd. hayaencontrado su propio ritmo, puede comenzar aplanificar a largo plazo.

3. El siguiente método es una estrategia relativamente sencilla para planificar el día.

> Anotar todas las tareas, actividades y citas:recopilar una lista de todos los asuntos pendien-tes del día (p.ej., un mind map)> Estimar la duración de cada una de las activi-dades: apunte detrás de cada actividad el tiempoaproximado que Vd. considere necesario para surealización.> Reservar un margen de tiempo para imprevis-tos: “lo primero se desarrolla diferente a lo pre-visto”.> Tomar decisiones: prioridades, reducir plazos, yposibilidades de delegación: elabore un catálogode actividades realistas, fijando prioridades,delegando tareas y, en caso necesario, aplazandoactividades.> Seguimiento: traspasar los asuntos sin resol-ver. Si una actividad determinada ya la ha apla-zado en varias ocasiones, se convierte en unacarga y existen dos posibilidades: o bien desiste yborra la tarea de su planificación (quizás ya sehaya resuelto por sí misma), o se pone de inme-

diato manos a la obra para que desaparezca desu escritorio.

Algunos consejos para su cronograma> Aprender a poner límites: no esté siempre locali-

zable para los demás. Piense en sus ladrones detiempo.

> Fijar fechas y horarios consigo mismo y respételos.> Tener consideración: no llegue Vd. tarde a las

reuniones, no las aplace ni alargue las reuniones.> Someterse a si mismo a una situación de presión:

si Vd. se propone realizar un proyecto en un día,existe una gran probabilidad de que le ocupe todoel día. Si se propone dos proyectos, es muy posi-ble que también avance en los dos bastante. Y sitiene pendientes diez proyectos, es muy probableque al menos concluya cinco o seis. Cuando tene-mos muchas cosas que resolver, la presión a laque estamos sometidos nos hace ser productivos.

> Dividir los proyectos en partes: intente dividirlos proyectos en partes que puedan realizarse deun modo fácil y rápido, ya que si piensa en el pro-yecto global, a veces cuesta trabajo empezarlo.Fije un margen de tiempo para cada parte delproyecto. Compruebe siempre si está dentro delmargen previsto. A veces sirve de ayuda empezarpor la parte más difícil, después resulta más fácilavanzar (véase “Estrategias para un planteamien-to de objetivos bajo responsabilidad propia”).

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11 Planificación de tiempo

Tiempo de planificación

Tiempo de planificación

Tiempo de realización

Tiempo de realización Tiempo ganado

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> Reducir el tiempo de las reuniones: plantéesecuál es el provecho que saca de las reuniones.

> Tramite los papeles una sola vez: evite la situaciónen la que mira un papel, lo aparta, vuelve amirarlo. Si hay un asunto que pueda solventar enun par de minutos, ¡hágalo! Y si requiere mástiempo, fije un plazo y aténgase a él.

5.2 Gestión del estrés –cuando el colapso se acerca...

¿Qué es realmente el estrés?Estrés es la expresión técnica procedente del ámbitodel Control de Materiales que sirve para definir loscambios que sufre un objeto al someterlo a presión.En los años 50 áproximadamente se comenzó a uti-lizar el concepto de estrés en el ámbito de la medi-cina. En este contexto el término estrés hace refe-rencia a la situación en la cual el individuo alcanzao sobrepasa los límites de soportar presiones tantofísicos como síquicos a nivel individual. Desde unaperspectiva sicológica estrés es un estado de presión,intensa excitación, tensión, persistencia, así comode miedo, enfado y desamparo.

Estrés también se puede definir como la cantidad deinformaciones que se ha de asimilar por unidad detiempo. En los últimos 200 años la cantidad deinformación e impresiones sensoriales que se han deasimilar ha sufrido un incremento áprox. de 150veces mayor. Un trepidante ritmo de vida y la exi-gencia de un rendimiento mayor a lo normal soncaracterísticas típicas de un estilo de vida moderno.Nosotros en principio no los consideramos elemen-tos amenazantes, pero exigen una permanentepuesta en marcha del organismo. Las pausas duran-te el trabajo y los días libres que eran habitualeshasta ahora se van reduciendo paulatinamente.Desde el punto de vista biológico ello representauna enorme carga que puede desembocar en elcolapso.

En función de la predisposición, el estrés tambiénpuede manifestarse con diversos síntomas. Los máshabituales son intranquilidad interior, perturbacionesdel sueño, depresiones, dolores de cabeza, tensiónalta, arritmias, mareos, deformaciones de la columnavertebral, diversas enfermedades del aparato digestivo,enfermedades de la piel y alergias.

¿Qué es lo que le produce a Vd. estrés?Para poder reducir el estrés, lo primero que hay quesaber o descubrir es cuáles son las situaciones quele crean a Vd. estrés.

> Existen numerosas fuentes típicas de estrés:> El mundo en el que vivimos: ruido, tráfico, clima,

contaminación ambiental.> Factores existenciales como p.ej., el miedo a per-

der el puesto de trabajo o problemas económicos.> Factores sociales como p.ej., conflictos con otras

personas, plazos que hemos de cumplir, solicitu-des, o entrevistas con los superiores.

> Factores físicos como p.ej., enfermedades, des-arreglos hormonales, mala alimentación, pocaactividad física, perturbaciones del sueño.

> Y tampoco hay que olvidar nuestros propios pen-samientos, la forma subjetiva de reaccionar antenuestro entorno o acontecimientos, la predisposi-ción a preocuparnos por cualquier cosa o a teneruna perspectiva de futuro negativa.

Las cinco causas más habituales de estrésen la empresaCon toda seguridad algunas de las causas de estrésque les presentamos a continuación le resultaránconocidas. Las cinco causas de estrés más habitua-les son el resultado de una encuesta realizada envarias empresas grandes:

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1.Comunicación deficitaria: una buena comunicación mejora considerable-mente el clima de trabajo en la empresa. Pero sonuna minoría las empresas que consiguen propor-cionar a sus empleados las informaciones queéstos necesitan. El argumento casi siempre sueleser “tengo poco tiempo”. No obstante, los emplea-dos que están bien informados y, sobre todo, quetienen la sensación de que se les toma en serio,no sólo se sienten más satisfechos sino que sien-ten menos inseguridad en el trabajo diario y, porconsiguiente, se reduce el estrés que provocadicha inseguridad. Saber escuchar con atención,también suele ser un punto débil en este contexto.Al escuchar de una forma activa y con atención,el jefe demuestra su interés por sus empleados, yprobablemente obtiene así información sobre unaserie de cuestiones que de otro modo se le hubieranpasado por alto (véase “Estrategias para la comuni-cación del conocimiento”).

2.Carácter imprevisible: el jefe es hoy de una opinión y mañana de otra.Esta es una situación que desorienta mucho a losempleados. Muchas veces, los temas referentes alrendimiento no se tratan de la forma correcta ylógica, las decisiones no están en consonanciacon los acuerdos aprobados anteriormente. Losempleados se sienten desorientados y nuncasaben si han hecho algo bien o mal. En caso deduda, el jefe debería apoyar a sus empleados y nodejarlos solos frene a los ataques.

3.No disponer de una válvula de escape en casode frustraciones y críticas: muchas situaciones de estrés no se pueden con-trolar: el cliente furioso, el compañero de trabajovengativo, el computador que no funciona. Paraque nadie tenga que reprimir esta frustración, esnecesario que en la oficina predomine un climade trabajo que permita hablar abiertamente sobrelas frustraciones. Para ello es importante no amonestar al empleado que está nervioso, nomostrarse impaciente con él, sino que lo primero

que hay que hacer es escuchar tranquilamente.Los buenos managers también invitan a susempleados a que formulen críticas y feedbacksobre su propia persona. Ello demuestra que eljefe se interesa por su equipo de trabajo.

4. Ingratitud: casi nadie puede ser productivo si no recibe algúnreconocimiento por su trabajo. Unas breves palab-ras de ánimo y motivadoras por parte del jefehacen milagros. Precisamente cuando se trata deritmos de trabajo cargados de tensiones, el elogioy los cumplidos son extremadamente importantes,–todo el mundo dispone de un par de minutospara ello. La persona que nunca tiene la sensaciónde esta realizando su trabajo bien y correctamen-te se siente inseguro y estresado.

5.Rendimiento por debajo de las posibilidades: casi siempre se considera que el cansancio, ladesgana y el agotamiento son la consecuencia deun exceso de trabajo. Pero ello no siempre es así.La persona que está realizando un trabajo pordebajo de sus posibilidades, que no puede aplicarsus conocimientos y destrezas o que solo realizatrabajos simples y rutinarios, puede presentar losmismos síntomas de estrés físico que una personaque esté sobrecargada de trabajo. El aburrimientoaletarga y agota. Consecuencia: el mínimo esfuer-zo lo desborda a uno y lo experimenta comoestrés. Por ello: mantener un equilibrio entre lasexigencias y la rutina.

¿Cuáles son sus fuentes de estrés exclusi-vamente personales?Para poder combatir el estrés lo primero que ha desaber es cuáles son exactamente las situaciones quele crean a Vd. estrés. A veces sólo tenemos una vagasensación de que estamos estresados, pero no pode-mos decir exactamente qué es lo que nos produceestrés. Los factores y desencadenantes del estrés sondiferentes en cada persona. Descubra sus factores deestrés personales.

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¿Cuál es su grado de estrés?A veces no somos plenamente conscientes de siestamos viviendo una situación de estrés o no.Muchos de nosotros intentamos reprimir el estrés,hasta que en un momento dado explotamos o “des-cargamos nuestras tensiones emocionales” duranteuna pequeña discusión que no tiene la más mínimaimportancia. El ejercicio que viene a continuacióntiene como finalidad desarrollar un mapa del estrés.

Recomendaciones antiestrés:Todos nosotros somos capaces de soportar bien unoo dos factores de estrés. Sólo cuando el estrés seacumula y aparece un factor nuevo sin darnos tiem-po a descansar y recuperarnos, nos desborda la situ-ación. Toda persona dispone de una gran cantidadde fuerza y energía. Pero en cierto sentido nos pare-cemos a las baterías y necesitamos cargarnos conti-nuamente. Por regla general, aunque tengamos lasensación de no poder continuar, siempre guarda-mos algunas reservas. Pero este signo de alarma hade tenerse en cuenta y no continuar como si nadahubiese ocurrido. Una situación de fuerte estrés per-manente puede tener repercusiones negativas parala salud. El estrés no desaparece por sí solo, sinoque hemos de saber utilizar todas las posibilidadespara reponer fuerzas. A continuación les presenta-mos una serie de recomendaciones que le puedenservir de ayuda para manejar su estrés:

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Ejercicio:

Anote todas las cosas que le crearon estrésdurante la última semana (más tarde puedeampliar el ejercicio a meses y años). Repasecada día e intente recordar qué es lo que leresultó extremadamente pesado y estresante yqué le ha requerido mucha fuerza y energía.

Ordene todas las situaciones conforme a trescategorías:

> Grado bajo de estrés> Grado medio de estrés> Grado alto de estrés

Tómese suficiente tiempo para realizar esteejercicio ya que a veces no se nos ocurreninmediatamente todas las situaciones que noscrean estrés

Ejercicio:

Tome una hoja de papel y escriba su nombre enel centro. En torno a su nombre vaya escribien-do todas las áreas, tareas y personas que jue-gan un papel en su vida. Todo lo que le afectandirectamente, lo va escribiendo cerca de sunombre, y lo que le afectan en menor grado, lova escribiendo más alejado de su nombre. Acontinuación asigne una puntuación a cadaárea, tarea o persona. 5 puntos para un altogrado de estrés, 0 puntos para una situaciónsin estrés.

Una vez finalizado este ejercicio, dispone Vd. deuna buena visión general, que le servirá comopunto de partida para empezar a cambiar algoen su vida.

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1.Saber decir no.Aprenda a decir no. Es la única forma de defen-derse frente a los numerosos requisitos y exigen-cias que le plantea su entorno. Delegue tareas.Vd. no es la única persona del mundo que puederealizarlas. Aprenda a renunciar a cosas que lecrean estrés, aunque éstas le parezcan al principioimportantes e interesantes. No reprima por mástiempo sus propias necesidades para agradar a losotros. No se proponga realizar demasiadas cosas ala vez, ya que en algún momento se derrumbará.

2.Diseñar el área de trabajo lo más agradableposible. No infravalore el efecto que puedan tener los olo-res, colores, cuadros en su área de trabajo. Orga-nice su área de trabajo de tal manera que siemprepueda contemplar un rincón hermoso y construc-tivo. Ponga una música relajante de fondo. Deeste modo puede trabajar y al mismo tiempo rela-jarse un poco. Intente crear un entorno lo másagradable posible aunque se encuentre en situaci-ón de estrés y sobre todo concédase a sí mismoalguna recompensa es épocas de estrés.

3.Soñar despierto. Busque de vez en cuando momentos de tranquili-dad y armonía. En los momentos de inactividadno sentarse delante del televisor, sino simplemen-te mirar a través de la ventana. Otra posibilidades escuchar sencillamente algo de música y dejarvagar el pensamiento. Si durante esos minutosque tenemos libre, leemos el periódico o miramosel televisor estamos transmitiendo a nuestro cere-bro nuevas informaciones que han de asimilarse.Pero así no logramos realmente relajarnos.

4.Conversar con otras personas. Sienta muy bien poder quejarse, muy en especialcuando estamos sometidos a estrés. Pero busquepara ello una persona que simplemente escuchesus quejas y no tienda a darle demasiados consejos.

5.Expresar sentimientos. Resérvese un tiempo para poder expresar los sen-timientos acumulados. Una posibilidad es pintar,escribir o simplemente soltar un grito liberador enun lugar solitario.

6.Equilibrio: aprenda a buscar el equilibrio en su vida. Sialguien está absorbido por el trabajo puede bus-car alguna actividad intelectual gratificante en sutiempo libre. No se olvide que el cerebro es unórgano con muchas posibilidades y a veces, reali-zar una sola actividad puede llegar a atrofiarlo.

7.Desarrollo personal. A pesar del estrés ha de reservar siempre un tiem-po para dedicarlo a temas personales que sonimportantes para Vd. Se trata de su vida y por elloes importante que siempre reflexione sobre lo queespera de la vida, sobre qué cosas son importantespara Vd. y los objetivos que quiere alcanzar. Si seencuentra en una situación de estrés, puede ocurrircon facilidad que se olvide de lo realmente impor-tante y desperdicie demasiada energía en cosassin relevancia y que no le aportan ninguna utilidad.

8.Realizar alguna actividad física.En épocas de estrés es cuando pensamos que nodisponemos de tiempo ni de energía para realizaralgún deporte o actividad física. Nos damos porsatisfechos si tenemos algún momento de tran-quilidad. Pero precisamente en estas situacioneses cuando más actividad física necesitamos.Nuestro cuerpo necesita movimiento aunquenuestra mente esté cansada. La falta de movi-miento hace que se acumulen las tensiones y elorganismo no puede descargar la energía negativa.

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Direcciones de contacto

Para nosotros sería un motivo de satisfacción elpoder disponer de un feedback sobre nuestros semi-narios y manuales. Por ello, serían bien recibidos yestaríamos agradecidos por todos los comentarios,experiencias, críticas o indicaciones sobre cada unode los instrumentos o contenidos del seminario.

Dr. Katrin Winkler LMU MünchenLst. f. Empirische Pädagogik und Pädagogische PsychologieLeopoldstr. 13 80802 MünchenFon +49(0)89-2180-5165Fax +49(0)89-2180 [email protected]

Katharina Schnurer, M.A.LMU MünchenLst. f. Empirische Pädagogik und Pädagogische PsychologieLeopoldstr. 13 80802 MünchenFon +49(0)89-2180-5165Fax +49(0)89-2180 [email protected]

Prof. Dr. Heinz MandlLMU MünchenLst. f. Empirische Pädagogik und Pädagogische PsychologieLeopoldstr. 1380802 MünchenFon +49(0)89-2180-5146Fax +49(0)89-2180- [email protected]

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Capacity Building International, Germany

División 4.01Cooperación Tecnológica, Desarrollo de Sistemas y Gestión de la Formación Profesional

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InWEnt Mannheim en cifrasAntes: Centro de Fomento de las Profesiones Industriales y Artesanales (ZGB) de la Fundación Alemana para el Desarrollo Internacional (DSE)Empleados: 24 Presupuesto anual para programas internacionales de desarrollo de personal: aprox. 6 mill. de Euros. Los Estados Federadoscooperan en el marco de proyectos conjuntos con aprox. 4 mill. de Euros Participantes en los programas: aprox. 950 anuales