Instrumentos para la Gestión del Conocimiento -...

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  • Instrumentos para la Gestin del ConocimientoEstrategias individuales

    Beitrge aus der Praxis der beruflichen Bildung Nr. 8

  • 2

    Pie de imprentaEditora: InWEnt Capacity Building International, Alemania

    Divisin 4.01

    Cooperacin Tecnolgica, Desarrollo de Sistemas y Gestin de la Formacin Profesional

    Kthe-Kollwitz-Strae 15

    68169 Mannheim

    Autores: Prof. Dr. Heinz Mandl, Dr. Katrin Winkler, Katharina Schnurer M.A.

    Ttulo original: Einleitung ins individuelle Wissensmanagement - Instrumente

    Traduccin: Cristina Rodrguez Moscoso

    ISBN: 3-937235-20-5

    Redaccin: Larissa Weigel, Heidelberg

    Layout: Rendel Freude, Kln

    Grficos: K. Winkler, K. Schnurer, H. Mandl

    Fotos: Rendel Freude (ttulo), SOKRATES (pgina 4)

    Fecha de 1a edicin: Enero 2004

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    Indice

    Indice . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 03Breve resea de InWEnt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 04Prlogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 05Algunos comentarios preliminares . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 06

    1. Determinar y evaluar los objetivos del conocimiento . . . . . . . . . 071.1 Autotest para una gestin del conocimiento individual . . . . . . . . . 071.2 Plantearse objetivos bajo responsabilidad propia . . . . . . . . . . . . . . 111.3 El portafolio individual del conocimiento y de competencias . . . . . 14

    2. Generacin de conocimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172.1 Aprender a leer cuando un texto no se acaba de entender . . . . . 172.2 Gestin de errores transformar los errores en conocimiento . . . . 192.3 Participar con xito en los seminarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .212.4 Aprendizaje a lo largo de toda la vida . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

    recomendaciones y consejos para seguir progresando

    3. Comunicacin del conocimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263.1 Anlisis de la comunicacin.

    El modelo de comunicacin segn Bhler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263.2 Reglas de comunicacin que facilitan la relacin

    con otras personas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283.3 Reglas de feedback cuando se acumulan los malos entendidos . 29

    4. Representacin del conocimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 304.1 El mtodo mind map (mapa conceptual) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 304.2 La red de expertos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

    5. Gestin del estrs y gestin del tiempo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 315.1 Gestin del tiempo: hay momentos en los que le gustara

    que el da tuviese 27 horas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 315.2 Gestin del estrs. Cuando el colapso es inminente . . . . . . . . . . . . 34

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    InWEnt Internationale Weiterbildung und Ent-wicklung gGmbH es una organizacin sin finesde lucro que promueve el desarrollo de recursoshumanos, el perfeccionamiento profesional y eldilogo interdisciplinario a nivel internacional.Naci de la fusin entre la Sociedad Carl-Duisberg(CDG) y la Fundacin Alemana para el DesarrolloInternacional (DSE) contando, por consiguiente,con una amplia experiencia de varias dcadas enel mbito de la cooperacin internacional. Susprogramas, con una orientacin eminentementeprctica, estn dirigidos a los cuadros tcnicos yejecutivos, as como a las instancias de decisinde la economa, la poltica, la administracinpblica y la sociedad civil de todo el mundo. Pormedio de su Foro de Poltica de Desarrollo organizaun dilogo poltico internacional de alto nivelsobre temas actuales de la poltica de desarrollo.

    La Divisin 4.01 tiene su sede en la ciudad deMannheim. Realiza programas de perfeccionamientodirigidos a futuros cuadros directivos del mbitode la formacin profesional provenientes de lospases contraparte. El Ministerio Federal de Co-operacin Econmica y Desarrollo (BMZ) es elprincipal comitente para los programas de perfec-cionamiento de InWEnt. Bajo el rea temtica"Desarrollos sostenibles, la Divisin centra suprincipal actividad en todas las cuestiones rela-cionadas con la Cooperacin Tecnolgica, Desarrollode Sistemas y Gestin de la Formacin Profesional.Los programas de dilogo y perfeccionamiento delCentro de Capacitacin de Mannheim estn dirigi-dos a las instancias de decisin de la administracinpblica y de la economa privada, futuros cuadrosdirectivos y multiplicadores de los sistemas deformacin profesional.

    InWEnt

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    Prlogo

    Esta publicacin forma parte de la serie "Estudiossobre la prctica de la formacin profesional. (Beitrgeaus der Praxis der beruflichen Bildung). Este volumen,con una orientacin eminentemente prctica , tienecomo objetivo prioritario facilitar al lector, en elmarco de los programas internacionales de Desarrollode Recursos Humanos, las herramientas conceptualesque faciliten un avance hacia la sociedad y la econo-ma del conocimiento.

    Vivimos en una sociedad compleja, interdependiente ycambiante, caracterizada por la rapidez en la creaciny difusin del conocimiento.

    En los ltimos aos, el desarrollo de la prctica de laGestin del Conocimiento ha experimentado un fuertecrecimiento debido a la confluencia de mltiples factores.

    Entretanto ya son muchas las organizaciones que hanentendido que su capital intelectual, el conocimientoy la experiencia acumulados durante aos por el tra-bajo de sus empleados, es un activo ms. La necesidadde las empresas de potenciar el intercambio de infor-macin entre empleados de distintas sedes, la crecienteimportancia de las tecnologas de la informacin ycomunicacin para gestionar todo el conocimientoorganizativo y sobre todo, la constatacin de losbeneficios que una Gestin del Conocimiento tienecomo generador de capacidad competitiva, son algunosde los hechos ms significativos que han propiciado laprogresiva implantacin de la Gestin del Conocimien-to en las organizaciones o empresas.

    Lejos de tratarse de una moda pasajera, la Gestin delConocimiento, se ha revelado como un slido instru-mento dentro de los actuales sistemas de gestin porcompetencias de los recursos humanos. Es decir, laGestin del Conocimiento es una consecuencia natu-ral de la necesidad de las organizaciones de generar y

    transmitir conocimientos entre sus propios empleados,convirtiendo a la gestin y desarrollo del "capital decompetencias en un autntico valor estratgico de laempresa.

    Este volumen recoge una seleccin de estrategias einstrumentos operativos propios de la Gestin delConocimiento en el ejercicio habitual de su actividad.Se trata sobre todo de dar a conocer la importanciareal que tiene la aplicabilidad de la Gestin del Cono-cimiento, no solo a nivel de conocimiento organizativo,sino tambin a nivel individual

    Los contenidos presentados a lo largo de estos dosmanuales suponen un recorrido por la prctica de laGestin del Conocimiento. Esperamos que el lectorencuentre en estos manuales una gua til para apro-ximarse a los contextos de la Gestin del Conocimientoy su desarrollo prctico y poder contribuir de estamanera a la mejora tanto del desarrollo personalcomo organizacional. Sin lugar a dudas, alimentar eldilogo y la cooperacin constructivos y continuosentre todas las instituciones de formacin profesional.

    Finalmente, queremos expresar nuestro agradecimientoal profesor Dr. Heinz Mandl, Dr. Katrin Winkler yKatharina Schnurer de la Facultad de PedagogaEmprica y Psicologa Pedaggica de la Universidad deMnich que hicieron posible esta publicacin.

    Divisin Cooperacin Tecnolgica, Desarrollo de Sistemas y Gestin

    de la Formacin Profesional, InWEnt, Mannheim, Alemania

    Dr. Manfred Wallenborn

    Director de la Divisin

    [email protected]

  • Cuando hablamos de la palabra Instrumento nosencontramos que no existe una definicin universalde este concepto y ste es precisamente su inconve-niente. No obstante, se trata de un concepto muyextendido y hace fundamentalmente referencia alcarcter auxiliar de una herramienta, de tal maneraque al manejar este trmino se da una asombrosacoincidencia de significados, y sta es precisamentesu ventaja. Para sacar partido a esta ventaja y redu-cir los inconvenientes, lo primero que se ha de haceres formular una definicin del concepto Instrumento:

    > En el mbito de las Tecnologas de la Informacinse entiende bajo el concepto Instrumento aquel-las herramientas e instrumentos tcnicos, concre-tos y aplicables como, p.ej., la aplicacin del Soft-ware MindManager

    > En el mbito de la Economa de Empresas tambi-n se suele utilizar el trmino Instrumento paradesignar las medidas organizacionales de los nive-les superiores destinadas a la puesta en marchade actividades de gestin del conocimiento.

    > Los pedagogos y psiclogos, por el contrario, tam-bin utilizan el trmino instrumento para desi-gnar las estrategias y heursticas cognoscitivasque, p.ej., estn a disposicin de un experto en surea concreta de conocimiento, para la solucinde problemas o adquirir nuevos conocimientos.

    A partir de estas diferentes facetas del concepto, esconveniente establecer una definicin general parael mbito de la gestin del conocimiento:

    Un Instrumento para la gestin del conocimientoes una accin tcnica, mental u organizacionalque inicia y/o apoya un proceso de gestin delconocimiento.

    Algunos comentarios preliminaresQu entendemos bajo el concepto Instrumento...

    Cmo est estructurado este manual...Este manual es una recopilacin de estrategias einstrumentos, que tienen como finalidad un mejora-miento y perfeccionamiento de su gestin del cono-cimiento a nivel individual. A fin de que este textopueda satisfacer sus necesidades concretas, le presen-tamos brevemente la estructura del manual:

    Este manual incluye estrategias e instrumentos paralas reas identificacin de objetivos y valoracin dela propia gestin del conocimiento, para la gestindel estrs y gestin del tiempo, as como tambinpara la comunicacin, representacin y generacinde conocimientos. Nosotros hemos intentado selec-cionar y disear todas aquellas estrategias que pue-dan aportarle ideas concretas para la utilizacin yaprovechamiento de su conocimiento.

    En este manual se establecen conceptos, se descri-ben los principales instrumentos que rigen la Gesti-n del Conocimiento y, sobre todo, se presenta unmarco de referencia que proporciona un modelodefinido de Gestin del Conocimiento, junto con laspautas para su puesta en prctica.

    Cmo se ha de manejar este manual...Evidentemente, no hay nada que objetar al hecho deque este manual sea objeto de una detallada lectu-ra. Pero no hay que precipitarse y pretender aplicartodos los instrumentos al mismo tiempo. Ello nosera ni conveniente, ni lograramos xito alguno.Nosotros proponemos el siguiente procedimiento:consulte el ndice para tener una visin general eintente, para empezar, aplicar 1 o 2 instrumentos,como mximo. Es recomendable empezar con uninstrumento de identificacin de objetivos y valora-cin. Ms adelante, puede ampliar su proyecto oadaptar cualquier otro instrumento a sus necesi-dades individuales.

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  • 1. Determinar y evaluar los objetivos del conocimiento

    vida cotidiana o durante el autoaprendizaje?

    4. Le resulta difcil orientarse en situaciones nuevas(p.ej., en seminarios o en nuevos entornos de trabajoo aprendizaje) y utilizar stas para sus propios obje-tivos del conocimiento / aprendizaje?

    5. Afirmara Vd. que no domina demasiado bien laplanificacin de proyectos individuales en cuestio-nes referentes al aprendizaje y conocimiento?

    6. Cuando est Vd. estudiando, repasa de vez encuando sus objetivos iniciales y se pregunta a conti-nuacin lo que ha avanzado en el logro de los obje-tivos?

    7. Hace uso de tcnicas especiales (p.ej., preguntasde control, aclaraciones recprocas con un compaeroo autotest) para verificar el grado de compresin delo aprendido?

    8. Comprueba Vd. despus de un proceso de apren-dizaje (p.ej., al final de un seminario o despus deun proceso de aprendizaje por cuenta propia) si haalcanzado los objetivos previstos y en qu medida?

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    Si se quiere desarrollar la gestin del conocimientoindividual, la primera tarea que se ha de realizar esplantearse objetivos concretos. Slo una vez formu-lados los objetivos concretos, se pueden introducirlas medidas destinadas al logro de los objetivos yevaluar el logro de sus objetivos. En la literaturaespecializada muchas veces se trata este tema condemasiada rapidez y en la prctica se suele inclusopasar por alto. Y sobre todo existe un gran descono-cimiento sobre cmo se han de formular los objetivosdel conocimiento y sobre cmo se puede controlar sirealmente se han logrado.

    1.1 Autotest para la gestin del conocimiento individual

    El primer instrumento que vamos a presentarles es uncuestionario, que tambin resulta apropiado para rea-lizar una seleccin de los instrumentos de este manual.Este cuestionario permite obtener una primera impre-sin sobre la situacin actual de la propia gestin delconocimiento y sobre los aspectos a los que hay quededicarles una atencin especial.

    1. Le resulta difcil fijar objetivos concretos ytenerlos presentes en diferentes situaciones deaprendizaje (tanto en el puesto de trabajo, en semi-narios o en su propia casa)?

    2. Cuando se trata de proyectos de aprendizaje, (p. ej.,cursos de perfeccionamiento o durante el auto-aprendizaje), suele tener muchas veces la sensacinde que ha de subordinar sus propios intereses aobjetivos fijados por terceras personas?

    3. Suele tener con frecuencia problemas para dis-tribuir adecuadamente el tiempo que dedica alconocimiento (p.ej., en situaciones estresantes de la

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    A (Enumere las veces que ha respondido

    afirmativamente si ( ) o negativamente no ( )

  • 9. Suele utilizar regularmente estrategias para lareproduccin (p.ej., resumir contenidos, hacer unapresentacin de los aprendido) o memorizar los nue-vos conocimientos (p.ej., mind mapping)?

    10. Afirmara que cuando se trata de temas deconocimiento Vd. mismo es capaz de controlarlos,valorarlos y dirigirlos?

    11. Le resulta difcil formarse una idea clara sobresus conocimientos disponibles y los no disponibles,es decir, lagunas de conocimiento y dficits deinformacin, en un margen de tiempo razonable?

    12. Suele tener en ms de una ocasin la sensacinde no saber exactamente qu es lo que tiene queaprender porque no puede estimar con precisincules son las necesidades que tiene en materia deinformacin y de conocimientos?

    13 Ha tenido en ms de una ocasin dificultades ala hora de encontrar en un tiempo razonable losportadores y fuentes de informacin y conocimien-tos adecuados en el momento en que los necesita?

    14. Le resulta difcil identificar y comprender losmensajes clave de las informaciones (p.ej., en textostcnicos, pginas Web, ponencias de expertos)?

    15. Afirmara Vd. que no se le da muy bien hacertransparente el propio conocimiento, as como lasinformaciones externas y/o la propia demanda deconocimiento?

    16. Cuando lee un texto (un artculo de una revistao un libro) y/o escucha una conferencia (ponencia),le resulta difcil descifrar las informaciones msimportantes?

    17. Suele tener la sensacin de que la imgenes (p.ej., en revistas) y/o los materiales audiovisuales(p.ej., vdeos de aprendizaje) a la hora de estudiarson ms bien una molestia que una ayuda?

    18. Suele tener en ms de una ocasin dificultadespara desenvolverse en el mundo de las redes com-putarizadas (Internet e Intranet) y con la diversidadde redes de informacin?

    19. Le resulta difcil dirigir de un modo autnomo labsqueda de informaciones y/o el tratamiento deinformaciones (multimedia) en red de un modoorientado a los objetivos?

    20. Afirmara Vd. que la utilidad de toda la canti-dad de informacin presentada de diferentes formasno representa precisamente una ayuda para ampliarsus conocimientos?

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    C (Enumere las veces que ha respondido

    afirmativamente si ( ) o negativamente no ( )

    B (Enumere las veces que ha respondido

    afirmativamente si ( ) o negativamente no ( )

  • 21. Cuando est intercambiando conocimientos conotras personas suele pensar al mismo tiempo quese encuentra en una situacin de comunicacin enla que es necesario respetar algunas reglas decomunicacin?

    22. Est Vd. dispuesto durante una conversacin oen la realizacin de trabajos en equipo (p.ej., pro-yectos de aprendizaje o grupos) a ofrecer retroali-mentacin a los otros compaeros y tambin aaceptar feedback de stos?

    23. Cuando se encuentra trabajando en un grupo (p. ej., en seminarios o en grupos de aprendizaje enel puesto de trabajo), suele generalmente reflexionarestrategias para la planificacin y control de la coo-peracin?

    24. Hace uso de las posibilidades que le ofrece latele-cooperacin y consigue desenvolverse bien conel grupo dentro de la red (p.ej., en el sentido de queno tiene grandes problemas de coordinacin?)

    25. Afirmara Vd. que aprovecha los potencialesque le ofrece la comunicacin electrnica (p.ej., E-Mail) y que por su parte pone las informaciones adisposicin de las otras personas?)

    26. Aunque se encuentre en una situacin con unaalta carga de trabajo, es Vd. capaz de concentrarseen las cosas importantes y/o de mantener viva lamotivacin y seguir adelante (versus claudicar)?

    27. Suele utilizar los errores (inevitables) como unaoportunidad de aprender y/o reconoce Vd. tambinque, en principio, puede cometer errores en el marcode su actividad laboral?

    28. En trminos generales, tambin tiene Vd. valory capacidad para pasar por alto informaciones y/oignorarlas, cuando se siente desbordado por el granflujo de informaciones?

    29. En situaciones con una alta carga de informa-ciones; consigue mantener la calma y/o conservaren un sentido amplio su bienestar fsico y psquico?

    30. Afirmara que est bien equipado cuando setrata de manejar el estrs y los errores y que est losuficientemente preparado para enfrentarse a situa-ciones donde predomine el caos de informaciones?

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    D (Enumere las veces que ha respondido

    afirmativamente si ( ) o negativamente no ( )

    E (Enumere las veces que ha respondido

    afirmativamente si ( ) o negativamente no ( )

    F (Enumere las veces que ha respondido

    afirmativamente si ( ) o negativamente no ( )

  • Valoracin

    En el apartado A ha respondido afirmativamente tres veces o ms?

    En el apartado B ha respondido negativamente tres veces o ms?

    Si en el apartado A ha respondido afirmativamentetres veces o ms y en el apartado B ha respondidonegativamente tres veces o ms, debera Vd. refle-xionar como mejorar su planificacin y control delconocimiento. Lo que Vd. necesita es un procedi-miento ms eficiente para un anlisis ms precisode sus objetivos, de su tiempo disponible y de lasituacin actual en la que se encuentra en estosmomentos. Es este contexto es recomendable mirardetenidamente los instrumento que presentamos eneste captulo.

    En el apartado C ha respondido afirmativamente tres o ms veces?

    En caso afirmativo, debe intentar hacer un mejordiagnstico que hasta ahora tanto de su propioconocimiento como de las informaciones de suentorno. Lo que Vd. necesita son instrucciones parala representacin de su conocimiento previo, ascomo para la bsqueda y anlisis de fuentes deinformacin con las cuales podr cubrir sus dficitsde conocimientos. Existen diversas estrategias parala representacin del conocimiento, mediante lascuales se puede incrementar la transparencia de lagestin del conocimiento individual.

    En el apartado D ha respondido afirmativamente tres o ms veces?

    En caso afirmativo, debera reflexionar sobre cmopodra mejorar su forma de manejar las diferentespresentaciones de informaciones (desde un textohasta documentos multimedia). Para ello, es impres-cindible que no slo conozca los principios bsicosdel anlisis de informaciones, sino tambin lascaractersticas de los diferentes cdigos. En estecontexto resultan muy indicadas las estrategias degeneracin del conocimiento que son imprescindi-bles durante el estudio.

    En el apartado E ha respondido tres o ms veces negativamente?

    En caso afirmativo, debera reflexionar sobre cmomejorar la comunicacin. Es necesario que conozcay aprenda a aplicar las reglas de comunicacin yfeedback ms importantes. Para ello resultan muyindicadas las estrategias de comunicacin del cono-cimiento (actuales y tradicionales).

    En el apartado F ha respondido tres o ms veces negativamente?

    En caso afirmativo, es absolutamente necesario quecambie su forma de enfrentarse al estrs. Lo que Vd.necesita son instrucciones para poder controlarmejor la atencin y la motivacin en situaciones deestrs y saber cules son las medidas que ha deadoptar para evitar las influencias negativas de losflujos de informacin. Para ello haga uso de lasestrategias de la gestin del estrs y gestin deltiempo.

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  • 1.2 Plantearse objetivos bajo responsabilidad propia

    Cuando Vd. no sabe exactamente lo quequiere y el tiempo se le escapa de entre lasmanosLe ha ocurrido alguna vez la siguiente situacin?:hace dos semanas el Sr. X asisti a un interesanteseminario. Durante el seminario ya se le ocurrierontoda una serie de posibilidades para implementar eltema presentado. Pero como suele ocurrir, se vuelvea sentir desbordado por el trabajo y todava no tienedemasiado claro por donde ha de empezar. El Sr. Xdecide comenzar por el trabajo de cada da y piensaque ms tarde ya encontrar la oportunidad de vol-ver a reflexionar sobre este tema...

    El problema ante esta situacinMuchas veces uno se propone poner en marcha unproyecto a nivel personal. Pero el trabajo cotidianonos exige cada vez ms tiempo y energa. Simple-mente no se encuentra un hueco para poner el pro-yecto en marcha y se aplaza una y otra vez. Y encaso de disponer en algn momento de un poco detiempo, se comienza sin ninguna planificacin pre-via y rpidamente se opta por una decisin rpidaen cualquier direccin (aunque slo sea para tran-quilizar la mala conciencia).

    Qu puedo hacer?Se trata fundamentalmente de planificar de unmodo detallado los procesos de gestin del conoci-miento individual. En este contexto pueden servir deayuda estos tres puntos de referencia:

    1. Qu? Realizar un anlisis de los objetivos: el anlisis delos objetivos consiste en desglosar los objetivoscomplejos en objetivos sencillos, fijar prioridades yformular por escrito tareas concretas.

    2. Cundo?Realizar un cronograma: un cronograma consiste enestablecer cul es el tiempo disponible y en fijar unorden cronolgico concreto.

    3. Cmo? Planificar medidas: la planificacin de medidas con-siste en seleccionar las medidas adecuadas para ellogro de los objetivos y en fijar los criterios para laevaluacin del logro de los objetivos.

    Anlisis de los objetivos

    1. Fijar objetivos: realice un brainstorming (tormenta de ideas) consi-go mismo y reflexione sobre el proyecto que le gus-tara poner en marcha (p.ej., perfeccionar el idiomafrancs, aprender tcnicas para la planificacin deltiempo, escribir un artculo...). El mtodo mind map(mapa conceptual) resulta muy indicado para realizarun brainstorming.

    2. Desarrollar el objetivo ms importante: pregntese a s mismo cules son los objetivos msimportantes en la situacin actual. Para saber exac-tamente cul es el objetivo ms urgente, se comien-za haciendo uso del Portafolio del ConocimientoIndividual. Para obtener un resumen breve y estruc-turado puede ser suficiente con desarrollar una listade prioridades o desarrollar las prioridades en base aun breve portafolio:

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    Ejercicio:

    Piense en alguna situacin de la vida cotidianaen la que se haya encontrado con problemas ala hora de formular objetivos concretos o en laplanificacin de sus actividades. Describa bre-vemente esta situacin.

  • 3. Dividir el objetivo general en pequeos objetivos especficos:

    estructure el objetivo general en sencillos objetivosespecficos. Para desarrollar los objetivos especficoses recomendable volver a utilizar el mtodomind map. A continuacin, estructure los obje-tivos por orden cronolgico.

    4. Formular objetivos concretos y por escrito:

    evite formular objetivos en trminos abstractos,a no ser que se trate de fijar objetivos muygenerales. En lugar de ello, formule tareas con-cretas por escrito.

    Cronograma

    1. Calcular el tiempo que se necesita para el logro del objetivo general:

    reflexione detenidamente cunto tiempo va a nece-sitar para el objetivo general. Calcule como mnimoun 20% para la planificacin de asuntos imprevistos.

    2. Aclarar la situacin actual: reflexione sobre el tiempo promedio diario del quedispone o quiere dedicar a su proyecto personal.Para obtener una estructura cronolgica precisa, serecomienda representar en un reloj las actividades yla duracin en un tpico da semanal.

    3. Fijar el marco cronolgico para el objetivo general:

    observe ahora el perodo de tiempo que estimanecesario para el objetivo general y para el tiempodiario del que Vd. dispone o quiere dedicar a su pro-yecto. En base a estas informaciones determine elperodo de tiempo que necesita para su proyecto.Fije las fechas para comenzar y para concluir el pro-yecto y antelas por escrito.

    4. Ordenar los objetivos especficos (o tareas) a lo largo del marco de tiempo establecido:

    fije fechas para los objetivos especficos o tareas.Una representacin grfica de la coordenada deltiempo puede servir de ayuda para la representacinglobal del proyecto.

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    01 Portafolio del conocimiento individual

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    02 Cronograma

    urge

    nte

    no importante importante

    Importancia

    Grado de urgencia

    no u

    rgen

    te

    Reducir!Solventar

    rpidamente!

    Comenzarinmediata-

    mente!

    Pasar al siguiente!

  • Planificacin de medidas

    1. Planificar las medidas para el logro de los objetivos especficos (o tareas):

    en primer lugar, desarrolle la medida adecuada paracada objetivo especfico. Para obtener una clararepresentacin, tambin es recomendable utilizar elmtodo mind mapping. A continuacin, seleccionela medida ms idnea para cada tarea.

    2. Establecer criterios para medir el logro de los objetivos especficos (o tareas):

    para poder constatar, una vez concluida cada tarea,si estamos satisfechos con su desarrollo, es conve-niente fijar criterios para medir el logro de los obje-tivos (p.ej., proyecto perfeccionar el idioma francs:la primera tarea consiste en aprender 50 vocablos.Se considera que se ha alcanzado el objetivo si sedomina el 100% de los vocablos). Los criterios setienen que formular por escrito.

    3. Disponibilidad de recursos: asegrese de que estn disponibles y con la mayorantelacin posible todos los materiales de apoyonecesarios para el logro de los objetivos. Para garan-tizar la claridad del proyecto global es convenienteelaborar un plan de medidas. Y si de vez en cuandoqueremos hacer un llamamiento a nuestra con-ciencia, da muy buenos resultados colocar, p.ej., elplan de medidas en un lugar visible de la oficina.

    Qu? Cundo? Cmo?

    Ejemplo: Plan de medidas para el proyecto:

    Perfeccionar el idioma francs.

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    03 Planificacin de medidas

    inicio del proyecto

    01.07.01

    objetivo especfico 1

    14.07.01

    objetivo especfico 2

    objetivo especfico 3

    objetivo especfico 4

    10.08.01 24.08.01 10.09.01 10.10.01

  • 1.3 El portafolio individual de conocimientos y competencias

    Esta pequea tarea no es tan fcil de resolver.Muchas personas tienen dificultades (o no se tomanel tiempo necesario para ello) a la hora de reflexionarsobre su propio nivel de conocimientos y desarrollarlode un modo planificado. Se aprende ms bien sinorden ni concierto y no de un modo orientado a losobjetivos y ello casi siempre tiene como consecuenciaque:

    > se olvida lo aprendido porque no se necesita,> se gasta mucho dinero en cursos de perfec-

    cionamiento que no contribuyen a que avan-cemos y

    > por ltimo, se llega a un punto donde losdficits de conocimientos son tan grandesque ya no se tiene energa suficiente paracubrirlos.

    Para evitar este tipo de problemas se reco-mienda elaborar un portafolio de conocimien-tos. Pero faltan instrucciones precisas de comorealizarlo. En los captulos siguientes les ofre-cemos una propuesta para elaborar un portafo-lio de conocimientos de estas caractersticas einterpretar las informaciones que nos aporta,que nos servirn de base para desarrollar lasmedidas necesarias. Posibles campos de aplica-cin de este portafolio son, p.ej., la planificaci-

    n individual de medidas de perfeccionamiento,toma de decisiones cuando se trata de reorientacinprofesional, revisin y evaluacin del propio desarrolloo incluso tambin la integracin en la gestin deltiempo individual.

    Elementos de un portafolio de conocimientosEl portafolio que presentamos en este manual con-sta de los elementos conocimiento, saber y conoci-miento&saber. Estos elementos se representan bajodos categoras: nivel del conocimiento/saber y dura-bilidad del conocimiento/saber. Las categoras sedividen en tres niveles cada una: nivel de conoci-mientos alto, medio, bajo; o durabilidad larga, medi-ana, breve. Los elementos con un alto grado deprioridad se marcan con un crculo rojo. Los elemen-tos que cambian en el futuro se marcan con unaflecha. En caso necesario, tambin se pueden mar-car con diferentes colores los factores que causaronel cambio (p.ej., el superior inmediato (externo) o lospropios intereses (interno)). A continuacin les presen-tamos un ejemplo de como disear un portafolio deconocimientos de estas caractersticas:

    14

    Ejercicio:

    Pngase a reflexionar sin una finalidad concre-ta. Qu es lo que sabe realmente? En qumbito quiere seguir desarrollndose? Quconocimientos necesita para ello? Dnde losva a adquirir? Qu es lo que esperan los otrosde Vd.?

    04 Contexto: cambio de trabajo

    alto

    med

    iano

    nive

    l

    corta mediana larga

    durabilidad

    bajo

    GC

    GC

    GC

  • Los tringulos indican el saber, los cuadrados elconocimiento y las estrellas la combinacin de sabery conocimiento. Los elementos sin rellenar representanla situacin actual, las estrellas un poco ms clarasrepresentan las expectativas externas de la situacinfutura, la estrella oscura indica el propio deseo deperfeccionamiento. Las flechas indican la direccinde los cambios.

    Cmo se elabora un portafolio de conocimientos?Generalmente suele ser un entrevistador el encar-gado de elaborar un portafolio de conocimientoscon la ayuda de un cuestionario que presentamos acontinuacin. El cuestionario ofrece puntos de par-tida para la reflexin crtica y orienta al entrevista-do en la direccin correcta. Las preguntas que serecogen en este cuestionario son preguntas quepueden plantearse, pero no tienen un carcter deobligatoriedad.

    El procedimiento que presentamos a continuacines una mera propuesta, se pueden aadir otrosaspectos a ttulo individual.

    Durante la entrevista, el entrevistador ha de tenerfundamentalmente los siguientes aspectos en cuenta:

    > Escuchar con atencin!> Apuntar lo que se dice!> Repetir con sus propias palabras lo que ha

    anotado!> Intervenir ocasionalmente ofreciendo apoyo!> Insistir en cuestiones que han quedado poco claras!

    Identificacin > Qu es lo que realmente quiere lograr con el

    portafolio?> A qu rea hace referencia (p.ej., cambio de tra-

    bajo por deseo propio, perfeccionamiento para elpuesto de trabajo, ...)?

    > Cules son esos aspectos tan importantes enesta rea?> Hemos recogido los siguientes puntos:...

    > El objetivo del portafolio lo ha definido de la siguiente manera: ...

    > Le parece que es el adecuado? > Falta todava algo? > Deberamos volver a reflexionar sobre ello?

    Comprobacin de la relevancia> Vuelva a revisar los objetivos y aspectos; exprese

    espontneamente su opinin con respecto a losconocimientos, experiencias y destrezas que senecesitan para ello, independientemente de si losdomina o no. Vuelva a hojear brevemente la lista,le llama algo la atencin?, (....) qu ocurre conel punto siguiente...?, no es... tambin relevante?

    > Ya veo que tenemos una situacin un poco cati-ca. Qu le parece si empezamos a estructurar losaspectos que hemos visto hasta ahora? Existe yaalgn concepto general bajo el cual podamosordenar algunas reas de conocimientos y compe-tencias?

    > Vuelva a revisar todo el concepto incluyendo losobjetivos y el contexto. - Le parece adecuado?

    Establecer las primeras prioridades> Cul es su opinin si tuviera que establecer un

    orden de prioridades de estos aspectos segn elprincipio de necesidad, cmo hara la enumeracin?

    Elaboracin de un portafolio para la situacin actual> Vamos a analizar ahora su situacin. Qu aspec-

    tos de la lista domina en estos momentos?> (Preguntar reiteradamente: para tal y tal aspecto

    de la lista dispone de las competencias y los cono-cimientos necesarios y qu nivel les asignara?

    > En qu lugar del portafolio los colocara?

    (El entrevistador y el entrevistado elaboran conjun-tamente el portafolio sobre la situacin actual. Loimportante es que se coloquen en la parte inferiordel portafolio tambin aquellos conocimientos quefaltan en estos momentos!)

    15

  • Introduccin de los elementos de la situacin futura> En primer lugar, deberamos reflexionar sobre el

    marco cronolgico que queremos establecer. En suopinin, qu margen de tiempo queremos fijar?

    > Observe el portafolio que hemos elaborado hastaahora. Repase detenidamente cada uno de lospuntos. Fjese en este aspecto: qu le parece elmargen de tiempo previsto? Necesita o no nece-sita competencias o conocimientos para ello?

    > Cul es el nivel que necesitara? Cmo lo estima?

    (Se marcan las flechas de desarrollo. Preste atenci-n de marcar tambin las flechas hacia abajo! )

    Interpretacin del portafolioCuando se trata de portafolios complejos, resulta aveces difcil su interpretacin. En estas situacionesha dado buenos resultados elaborar una versin res-umida, tal y como les presentamos a continuacin:preste ahora atencin a los siguientes elementos yexcluya los otros aspectos de la representacin:

    > Los aspectos que se marcaron en la lista comoespecialmente importantes.

    > Los aspectos que se desvan ms de una categora(grado de conocimientos) hacia arriba entre lasituacin actual y situacin deseada.

    > Los aspectos que se caracterizan por su brevedurabilidad.

    (Esta reduccin le permite obtener una clara visingeneral. Es obvio que si el portafolio solo abarcaalgunos aspectos, no es necesario resumirlo!)

    > Y ahora pasemos a observar aquellos aspectos quepresentan una mayor diferencia entre la situacinactual y la situacin futura. Qu es lo que faltaexactamente? Cmo podemos cubrir ese dficit?Quin nos podra prestar ayuda? A que institu-cin nos podramos dirigir para informarnos?

    > El conocimiento o las competencias que no tienenuna larga durabilidad, pero que son muy impor-tantes, han de actualizarse permanentemente.Cules son las medidas que se han de adoptar enestos casos?

    > La actualizacin de conocimientos muy importan-tes de larga durabilidad requiere plazos de tiempoms amplios Cmo se ha de llevar a cabo?

    Elaboracin de un plan de medidasEl ltimo paso consiste en elaborar un plan demedidas concreto para una persona determinada.Vuelva a someter a debate en qu orden de priori-dades se podran colocar los aspectos analizadosanteriormente y en base a ello, estructure un plande medidas concreto segn el siguiente modelo:

    16

    05 Plan de medidas

    Cono-cimiento

    Competen-cia

    1.

    2.

    3.

    Qu es loque necesito

    exacta-mente?

    Cul es elgrado deurgencia?

    Con qufrecuen-

    cia?

    Dnde lovoy a

    adquirir?

    Cundotengo quecomenzar?

    Hasta cun-do he de

    haber alcan-zado el nivelrequerido?

    Los primerospasos quevoy a dar

    son:

  • 2 Generacin de conocimientos

    La tcnica SQ3R

    Lectura de la abreviatura SQ3R:S corresponde a las iniciales de Survey y significa queante un texto nuevo, lo primero que hay que hacer esleerlo por encima para obtener una primera visingeneral. Una recomendacin: para obtener una pri-mera impresin del texto centre su atencin sobretodo en el ttulo, el ndice, subttulos, resmenes, tablasy grficos. Dedique slo algunos minutos a esta fase.

    Q corresponde a Question y significa formular yanotar preguntas u objetivos referentes al textoantes de comenzar con la lectura. Una recomenda-cin: en primer lugar pregntese a s mismo qu estodo lo que sabe sobre el tema y cul es la informa-cin que le gustara obtener del texto. A continuaci-n, tambin anote las preguntas de tipo formal, esdecir, p.ej., a qu rea pertenece este tema?, cmoest estructurado el tema en este texto?, cul es elmensaje del autor?, cul es la postura que adoptael autor?, cul es la utilidad prctica del contenidodel texto?, etc.

    R corresponde a la palabra Read y propone una lec-tura concentrada y por prrafos. Una recomendaci-n: lea despacio y preste atencin a expresiones quenos orienten dentro del texto (p.ej., a modo de resu-men, al contrario de, al principio). Marque (aunquecon moderacin) pasajes importantes del texto yrecapitule despus de cada prrafo si realmente haentendido lo que acaba de leer. Tmese suficientetiempo para la lectura.

    La segunda R corresponde a la palabra Recite y sig-nifica que el texto se tiene que resumir por prrafos(ya bien oralmente o grficamente). Una recomen-dacin: despus de la lectura vuelva a resumir loscontenidos del texto con sus propias palabras. Paseeste resumen por escrito y utilice diferentes formasde representacin, es decir, p.ej., ndices, tablas, pal-abras clave, tesis, grficos, mind maps, principiopirmide, etc. Tmese aproximadamente el mismotiempo para el resumen que para la lectura.

    17

    Una componente importante de la gestin del cono-cimiento individual es la generacin, es decir, el des-arrollo de conocimientos. Este aspecto es el quetiene ms parecido con lo que la mayora de las per-sonas entienden por "aprender. A continuacin lespresentamos algunos instrumentos cuya finalidad esayudarles a

    > manejar mejor los textos> generar conocimiento partiendo de los propios

    errores> convertir la asistencia a seminarios en una activi-

    dad eficiente orientada al desarrollo de nuevosconocimientos.

    2.1 Aprender a leer cuando un texto no se acaba de entender...

    La lectura es el mtodo ms conocido y utilizadopara generar conocimiento. Pero leer de un modoeficiente, es algo que se tiene que aprender. Le haocurrido a Vd. alguna vez que lee unas pginas y alfinal slo tiene una vaga nocin de cul era el con-tenido del texto? Es posible que a veces tambin leresulte difcil descifrar las principales tesis del autory descubrir la estructura oculta del texto? Si leocurre todo esto, puede que le ayuden las tcnicasque le presentamos a continuacin.

    La tcnica SQ3R es una estrategia para la lecturaque si bien al principio exige un poco de ejercicio yprctica, no obstante permite incrementar consider-ablemente la capacidad de recepcin al leer untexto. De su representacin se deriva el principiopirmide, que es un instrumento de apoyo paradescifrar las principales tesis de un texto.

  • Por ltimo, la tercera R corresponde a Review y sig-nifica repetir los contenidos del texto y formularnuevas preguntas. Una recomendacin: vuelva areleer el texto as como sus apuntes y responda alas preguntas que plante al principio. Por ltimo,intente describir en voz alta el contenido sin mirarel texto. En caso necesario, formule nuevas preguntas.

    El principio pirmideEl principio pirmide es una medida de apoyo parala estructuracin de argumentaciones (p.ej., en text-os, discusiones o entrevistas). Si quiere probar elprincipio pirmide escriba en el casillero superior suhiptesis o una frase muy resumida e informativacon la que Vd. describe un captulo de un libro. Enbase a esta hiptesis fundamental, formule losargumentos que apoyan la hiptesis y escrbalos enlos casilleros de la parte inferior. Aqu tambin sepueden colocar los argumentos que el autor utiliza

    en el correspondiente captulo del libro. En los lti-mos casilleros de la pirmide puede Vd. describir loshechos (acontecimientos, cifras, datos) que docu-mentan los argumentos formulados. Tambin es muyrecomendable incluir el nmero de la pgina con losdatos necesarios, ello facilita enormemente la laborcuando se quiere encontrar un pasaje determinadodel texto.

    Evidentemente tambin se pueden aadir a los hilosde la argumentacin lneas de conexin. De estemodo puede obtener una visin de conjunto sobrereas temtica complejas o tambin sacar a relucirrelaciones entre diferentes temas. No obstante, elprincipio pirmide se desarrolla de arriba haciaabajo.

    18

    06 El principio pirmide

    Argumentos

    Hiptesis

    Hechos

  • 2.2 Gestin de errores transformar los errores en conocimiento

    Las estrategias que les presentamos a continuacinle servirn de ayuda en los casos siguientes:

    si nota que repite una y otra vez el mismo error,si tiene la impresin de que sus errores casi siempreobedecen a las mismas causas ysi est dispuesto a aprender de sus errores y en estesentido generar conocimiento a travs de sus debili-dades y rasgos personales y, sobre todo, a utilizareste conocimiento.

    Una eficiente gestin de errores a nivel individualcomienza con un anlisis detallado sobre las razo-nes que los provocan. Pero cmo se detectan lascausas? Los cinco pasos que presentamos a continu-acin le servirn para ayudar a precisar, entre otras,estas cuestiones.

    Paso 1: Elaboracin de un "protocolo de errores

    Con frecuencia ocurre que al poco tiempo de come-ter un error ya no nos acordamos de las circunstan-cias en que ocurri. Por ello, es recomendablecomenzar la gestin de errores elaborando un pro-tocolo. Un esfuerzo que vale la pena, es anotar suserrores durante un plazo de dos o tres semanas con-forme al siguiente modelo:

    > Fecha y hora en que se cometi el error: anotesiempre qu error comete y a qu hora. Nosotroshemos hecho la experiencia que determinadoserrores se cometen con ms frecuencia a determi-nadas horas del da. Ello nos puede dar una pistade las causas que motivaron el error.

    > Descripcin del error: describa el error del modoms preciso posible, qu es lo que realmentefuncion mal?

    > Causas del error: apunte a continuacin cules,en su opinin, fueron las causas del error, culfue su primera reaccin?

    > No hubiera ocurrido si yo...: reflexione espontne-amente qu es lo que podra haber hecho diferen-te para evitar este error.

    > Lo que he aprendido es que tengo que...: por lti-mo, reflexione brevemente que es lo que haaprendido de esta situacin y formlelo por escrito.

    Generalmente, al principio es suficiente con realizarun protocolo siguiendo este modelo. Cuando se hayahabituado a escribir protocolos, puede incluir otrosaspectos interesantes para Vd., p.ej., qu personas sevieron afectadas por mis errores, cul fue la grave-dad de las consecuencias, etc.

    Paso 2: Primer informe - enseanza aprendida (lessons learned )

    Si desea manejar sus errores de un modo constructi-vo debera prestar atencin al ltimo aspecto delprotocolo. Cules son los aspectos positivos quehasta la fecha ha podido deducir de sus errores?Cmo va a manejar estas experiencias de aprendi-

    19

    Recomendacin:

    Guarde su hoja del protocolo en el mismo lugaren el que va a trabajar, p. ej., culguelo en lapared de su oficina y si quiere un poco de dis-crecin, gurdelo en un archivo del ordenador.

  • zaje? Tmese una vez por semana un cuarto de horade tiempo para escribir 1 o 2 hojas en su diariosobre todo lo que ha aprendido de sus erroresdurante la semana y cules fueron las emocionesque este hecho despert en Vd.

    Paso 3: Realizacin de un anlisis de errores

    El simple hecho de elaborar un protocolo de errorestodava no es suficiente para poder realmenteaprender de los errores. Para ello es imprescindibleun anlisis preciso de los errores. Le proponemos lossiguientes pasos a seguir:

    > Busque entre los errores de su listado los que tie-nen algn parecido o denominador comn eintente agruparlos bajo un concepto general (p.ej.,comunicacin de la informacin, problemas conlas fechas y horarios, errores por despiste, olvidarencargos, etc.)

    > Observe ahora estos conceptos generales y busquecoincidencias (p.ej, los encargos se suelen olvidaren pocas de estrs, los errores por despiste sue-len ocurrir los viernes, citas que se olvidan son lasque no se apuntaron inmediatamente despus deconcertarlas, etc.) y antelas. A veces puede serde gran ayuda para realizar este anlisis, que unapersona de su confianza realice con Vd. un Coa-ching.

    > Analice a continuacin cada una de sus propues-tas referentes a como podra haber evitado estoserrores. Reflexione otra vez detenidamente siestas propuestas son realmente las adecuadas o sise plantearon en un momento de euforia o de unmodo precipitado.

    Paso 4:Haga un pacto consigo mismo

    Haga un pacto consigo mismo: escriba los puntos dereferencia que le recuerden como quiere trabajar.No olvide formular en trminos concretos lo querealmente quiere lograr (p.ej., no quiero volver aolvidar una fecha o una cita y para ello cada vezque haya concertado una cita la anotar inmediata-mente en mi agenda; no puedo echar por la bordatantos encargos de trabajo. Por consiguiente, el pri-mer trabajo que har cada maana es redactar unalista de las cosas que tengo que hacer a lo largo delda).

    Guarde esta lista en un lugar visible al que tengaque mirar al menos una vez al da. Si nota quecuando se encuentra ante una situacin donde haypeligro de cometer un error vuelve a repetir losmismos patrones de actuacin de antes, recuerde elpacto que ha acordado consigo mismo!

    20

    Recomendacin:

    El autntico sentido de este procedimiento noes sacar a relucir los errores de otros. Por consi-guiente, cuando Vd. analiza sus errores busquesiempre las causas a partir de su propio modode actuar! Ante determinadas situaciones debeactuar con tacto: p.ej., si se da cuenta que elmotivo de su error radica siempre en el hechode que Vd. no recibe las informaciones de unadeterminada persona o instancia, entonces tieneque pasar a la accin. Converse con la persona opersonas afectadas (para ello se recomiendavolver a hojear las reglas de comunicacin yfeedback) y despus de la conversacin reflexionecmo va a proceder en este caso.

  • Paso 5: Segundo informe - enseanza aprendida(lessons learned)

    Comenzar a hurgar demasiado en los propios erro-res, puede ser bastante deprimente, sobre todo siuno no est acostumbrado a ello. Por consiguiente,despus de comenzar con este procedimiento inten-te tambin anotar los xitos que va logrando con sunuevo modo de actuar. Y quizs pueda dedicar unpoco de tiempo para redactar, un protocolo dexito, - un informe final sobre su anlisis de errores.

    2.3 Participar con xito en los seminarios

    Imagnese que sus superiores lo envan a participaren un seminario. Vd. asiste al seminario, observa loque pasa a su alrededor, toma apuntes en su cuader-no sobre este o aquel tema e intenta posteriormenteconseguir otros materiales complementarios. Hantranscurrido algunas semanas desde que finaliz elseminario y evidentemente desde entonces no hatenido tiempo de volver a repasar los apuntes y losmateriales del seminario. Ahora surge un problema,que precisamente se trat como tema en el semina-rio al que Vd. asisti: sus superiores y sus colegasexigen que les presente una solucin para un pro-blema concreto y Vd. comienza a sudar y a rebuscarentre sus apuntes en algn sitio haba guardadomaterial sobre este tema...

    El problema ante esta situacinGeneralmente, ninguno de nosotros est acostum-brado a prepararse con antelacin antes de asistir aseminarios, a cursos de perfeccionamiento y desarrollaruna estrategia para garantizar la transferencia delos conocimientos.

    A continuacin vamos a presentarles algunas reco-mendaciones y estrategias que puede aplicar sidesea abordar este problema.

    Preparacin de un seminarioAntes de asistir a un seminario hay dos aspectosque merecen una especial consideracin:

    > Qu es lo que espero del seminario? Qu es loque quiero llevarme a casa?

    > Qu conocimientos tengo sobre ese tema?Cmo puedo aplicarlos?

    Si se tiene una respuesta clara y precisa con respec-to a la pregunta 1, la asistencia al seminario sermucho ms provechosa y orientada a los objetivos.Una respuesta clara y precisa con respecto a la pre-gunta 2, es un requisito previo para evitar generarconocimiento vago y aprender as de un modo efi-ciente. Y para poder responder mejor a estas dospreguntas, se recomienda un da o dos antes deiniciar el seminario dedicar apenas una hora a refle-xionar y realizar una entrevista consigo mismo,escribir las respuestas y, a continuacin, elaborar unlistado de control para el seminario.

    21

    Recomendacin:

    Al principio no se proponga resolver todo de ungolpe. Seleccione los puntos que ms le preocu-pen y comience por ellos. Tres propuestas decambio son ms que suficientes!

    Ejercicio:

    Reflexione sobre la siguiente cuestin: todavarecuerda los contenidos de un seminario cual-quiera al que haya asistido Vd. y cuyos conteni-dos no los necesita en su trabajo cotidiano?

  • Los resultados de esta entrevista nos facilitan laelaboracin del siguiente listado de control para laasistencia al seminario. Este listado ha de llevarsesiempre consigo a los seminarios y repasarlo, a loms tardar, directamente despus del seminario.Mejor todava si durante las pausas le echa unarpida ojeada de vez en cuando. Slo le cuesta unpar de segundos!

    Durante el seminarioTome apuntes como lo suele hacer habitualmentepero, adems, concntrese en los objetivos que haformulado en su listado de control.> Antes de cada pausa, repase brevemente las cues-

    tiones ms importantes y vaya marcando aquellasque ya han sido respondidas. Haga un controlpara comprobar si ha anotado las respuestas!

    > Y tambin antes de la pausa, reflexione breve-mente sobre lo que le aport el desarrollo delseminario, qu aspectos nuevos se plantearon yque Vd. no quiere olvidar? Formlelos a modo deresumen y compruebe si ha escrito estos aspectoscon claridad.

    > Durante la pausa intente entablar conversacin conotras personas. Dirija la conversacin hacia su pro-blemtica y busque puntos en comn con otraspersonas. Intente entablar contactos que quizs lepuedan servir de ayuda para otros problemas de sutrabajo.

    > A partir de la segunda mitad del seminario, vuelvaa replantearse su problema inicial y las cuestionesque todava no se han respondido. Si hay una uotra cuestin que no se trate en el seminario, nose d por vencido. Dirjase al docente durante lapausa y pregntele si l sabe dnde puede encon-trar la respuesta a su pregunta o si es posibleponerse en contacto con l despus del seminario.

    > Si se entrega una gran cantidad de material en elseminario no lea todo lo que cae en sus manos!Mire primero el ttulo y el ndice, reflexione sisolo se trata de informaciones interesantes o sirealmente pueden contribuir a solucionar su pro-blema actual en su mbito de trabajo. Y estasltimas son las informaciones que Vd. ha deseleccionar y llevarse a casa.

    22

    1. Cul es la verdadera razn de su asisten-cia al seminario? Cmo se le ocurri estaidea?

    2. Cules son los contenidos que Vd. creeque le van a transmitir en el seminario?

    3. De estos contenidos, cules son para Vd.los ms importantes?, qu es lo quenecesita en su trabajo cotidiano?

    4. De todos estos contenidos, cules piensaVd. que no se van a profundizar lo sufi-cientemente en el seminario?

    5. Haga memoria, en qu situaciones de suvida hubiese necesitado estos contenidos?

    Entrevista consigo mismo para prepararel seminario Recomendacin:

    Qu le parece la idea de desarrollar un mindmap sobre una parte del seminario?

    Recomendacin:

    No sera posible integrar inmediatamente ensu Red de Expertos a los contactos que Vd.haya establecido en el seminario?

  • 23

    07 Listado de control para la sistencia a seminarios

    1. Quiero respuestas concretas a las siguientes preguntas:

    _______________________________________________________________________________

    _______________________________________________________________________________

    _______________________________________________________________________________

    _______________________________________________________________________________

    _______________________________________________________________________________

    _______________________________________________________________________________

    _______________________________________________________________________________

    2. Tuve oportunidad de conocer a las siguientes personas que se interesan por el mismo tema que yo y tienen los mismos problemas que yo:

    Nombre Contacto Comentarios

    3. Lo que concretamente aprend en el seminario y no quiero olvidar

  • Seguimiento del seminarioDespus de un seminario casi nunca se tiene laenerga suficiente para volver a revisar todos loscontenidos aprendidos. Y ello es absolutamentecomprensible. No obstante propngase como metaprestar atencin a las siguientes cuestiones:

    > Compre una carpeta archivadora, escriba en sudorso el ttulo del seminario y guarde en ella todala documentacin que ha trado del seminario(tambin la autoentrevista y el listado de control!).

    > Revise su agenda y al cabo de dos o tres semanasdespus del seminario fije una fecha para dedicarun tiempo (como mnimo 1,5 h.) a repasar susmateriales del seminario y profundizar algn queotro punto.

    > Haga una fotocopia de su listado de control ycolquelo en su puesto de trabajo en un lugarvisible. De este modo, es caso de problemas siem-pre lo tiene a mano para consultar las respuestasque ha archivado en su carpeta.

    2.4 Aprendizaje a lo largo de toda la vida recomendaciones y consejos para seguir progresando

    Quin de nosotros no conoce la siguiente situacin:durante nuestro trabajo o tiempo libre nos tropeza-mos con temas interesantes y cada vez pensamos lomismo: cuando tenga oportunidad, voy a dedicarleun poco de tiempo a este tema. Uno se proponeleer este o aquel artculo la prxima semana, secompra un par de libros y nunca encuentra unhueco para realmente hacer lo que nos hemos pro-puesto. Y as, se van acumulando artculos, libros,informes, etc. en los cajones de la mesa de trabajosin ningn tipo de sistematizacin.

    El objetivo de este conjunto de recomendaciones esmostrarles algunas tcnicas y trucos para podercombinar el trabajo y el deseo de perfeccionarse anivel particular.

    Recomendacin 1Analice en qu mbito quiere seguir desarrollndoseMuchas veces, nuestros propsitos de lectura yaprendizaje suelen fracasar debido a que las activi-dades de aprendizaje se relegan para ms tardeporque tenemos que solucionar todo una serie decosas que en esos momentos parecen muy impor-tantes. Pero a veces, lo que queremos aprender tieneuna relevancia inmediata y una prioridad intrnseca.Por consiguiente, analice (p.ej., mediante un porta-folio individual de conocimientos y competencias),en que mbito quiere perfeccionarse, estableciendoun orden de prioridades segn las necesidades delmomento. A continuacin, propngase profundizaren un rea temtica que tiene una gran prioridad.

    Recomendacin 2Plantee objetivos de aprendizaje realistasAl comenzar un aprendizaje siempre se tiene uncierto grado de motivacin. Una tarde la dedica aintroducirse al tema, lee, toma apuntes, al otro dasurge este o aquel imprevisto de tal manera quellega un momento en el que la montaa de textospor leer y analizar es tan grande que su mera con-templacin nos asusta y ello hace que desaparezcanlas ganas de empezar el trabajo. Por consiguiente,propngase siempre objetivos de aprendizaje realis-tas. No se proponga ms de lo Vd. cree que puedellegar a conseguir y, si una semana no se encuentraen plena forma y surge algn imprevisto, reduzcalas exigencias que se ha planteado a s mismo. Si vaa trabajar en un tema durante un largo perodo detiempo, leer 1 2 artculos por semana implican yamucho trabajo y, en este contexto, tambin esimprescindible que divida el objetivo global en obje-tivos especficos. (Vase tambin, Estrategias paraun planteamiento de objetivos bajo responsabilidadpropia).

    Recomendacin 3Reserve un tiempo para dedicarlo al estudioSi nota que hay algo que siempre interrumpe suaprendizaje, reserve por semana 1 2 horas conse-

    24

  • cutivas durante las cuales Vd. pueda dedicarse aesta actividad con toda tranquilidad. Lo mejor esque estudie siempre en el mismo sitio e introduzcaun pequeo ritual de aprendizaje: ordene su escri-torio, prepare una taza de t y por ltimo cierre lapuerta. A veces, estos pequeos detalles puedenhacer milagros.

    Recomendacin 4Escriba su propia agenda de aprendizajeCuelgue delante de su escritorio un calendario gran-de y anote sus horarios de aprendizaje, as comotambin sus objetivos de aprendizaje. Es absoluta-mente necesario que planifique a largo plazo y nopretenda solventar 5 temas en el plazo de 3 meses.Para la adquisicin de conocimientos elementalessobre un rea temtica, planifique como mnimoentre 3 y 4 semanas!

    Recomendacin 5Contacte con personas que compartan sus interesesEs posible que en su trabajo, crculo de amigos oentorno familiar exista una persona que se interesepor los mismos temas. Qu le parece la idea decrear un pequeo grupo de estudio? Con esta perso-na puede discutir regularmente sobre textos quehaya ledo, despus pueden salir juntos a tomarseun merecido vaso de vino. La ventaja de tener uncompaero de estudio es que nos sentimos motiva-dos a leer el texto (aunque slo sea por lealtad fren-te al otro) y tambin es una oportunidad para com-partir el trabajo (p.ej., buscar bibliografa).

    Recomendacin 6Cuando nota que tiene dificultades a lahora de estudiar...Cuando hace ya algn tiempo que se han dejado losestudios e intenta uno empezar de nuevo surgenrpidamente problemas con los que no habamoscontado. Realmente se puede perder la prctica deaprender. Si nota que le est ocurriendo lo mismo,tmese tiempo para aprender a aprender. En primerlugar, reflexione sobre cules son los conocimientosprevios y las experiencias que tiene sobre este tema,apntelos en una lista y tome esta lista como puntode partida para iniciar su nueva actividad de apren-dizaje. Si nota que no puede retener lo que ha ledo,entrnese utilizando el mtodo SQ3R. Y por ltimo:no se d por vencido tan rpidamente! No es elnico que se enfrenta a estos problemas.

    Recomendacin 7Ha llegado el momento de empezar!Si ya ha tomado la decisin de trabajar en un temade un modo regular y constante, no lo aplace ms!Comience ahora ya, y lea un par de pginas paraentrar en materia. Y quizs ya pueda elaborar unplan de aprendizaje y escribir los horarios en suagenda.

    25

  • 3 Comunicacin del conocimiento

    los problemas. El representante del departamento deventas siempre lo sabe todo mejor y la compaerade trabajo del otro departamento estaba ese da demuy mal humor. La reunin concluye sin un planconcreto de accin El Sr. G. tiene la sensacin deque nadie le presta atencin. Y entretanto, el Sr. G.se est empezando a sentir bastante molesto...

    El problema ante esta situacinSuele ocurrir con mucha frecuencia que en las reu-niones se habla sin centrarse en el tema y sin pres-tar atencin a lo que dicen los otros. Un mal enten-dido atrae al otro. En muy pocos casos se utilizannormas de comunicacin y de feedback. Y al final,toda una serie de condiciones desfavorables comolas personas que no paran de hablar, las personascon una actitud pedante y el mal humor, hacen que

    26

    La comunicacin del conocimiento es uno de losfactores que ms pueden agilizar o entorpecer losflujos de conocimiento en el trabajo diario. El pro-blema radica en que estamos tan acostumbrados aque la comunicacin siempre se lleve a cabo de unmodo tan automatizado, que perdemos la sensibili-dad sobre nuestra propia capacidad de expresin yla capacidad de nuestros compaeros. En los captu-los que vienen a continuacin queremos acercarlesms al tema de la comunicacin y presentarlesalgunas estrategias para analizar y desarrollar elpropio comportamiento de comunicacin.

    3.1 Anlisis de la comunicacinEl modelo de comunicacin segn Bhler

    Se ha visto algunavez enfrentado a unasituacin similar?:todo el mundo hablade creacin de equi-pos y de intercambiode conocimientos y aveces ya resulta depor si difcil comuni-carse con una solapersona. Los malosentendidos estn alorden del da. Estofue lo que le ocurrial Sr. G. El Sr. G. esmiembro de un equi-po de proyectoscompuesto porrepresentantes de lostres departamentosque tenan que des-arrollar un nuevoconcepto de estrate-gias de mercado. Enlas primeras reunio-nes ya comenzaron

    08 El modelo de comunicacin de Karl Bhler

    Fenmenos & hechos

    Representacin

    Signos idiomticos

    ExpresinEmisor

    Apela

    cin

    Rece

    ptor

  • fracase la reunin. Y no se intercambian los conoci-mientos importantes para llevar a cabo las accionesposteriores.

    Para abordar los problemas referentes a la comuni-cacin, es recomendable plantearse en primer lugarqu es lo que realmente est ocurriendo en la situa-cin de comunicacin concreta. El modelo de comu-nicacin desarrollado por Bhler ofrece una posibili-dad prctica de analizar situaciones de comunicacin.

    El modeloBhler analiza las funciones delos signos idiomticos en unasituacin de comunicacin. SegnBhler, los contenidos que setransmiten en una situacin decomunicacin cumplen tres fun-ciones: representativa, explicativay apelativa.

    1. La funcin representativa sig-nifica que las expresiones ver-bales hacen referencia a obje-tos o hechos y nos informansobre ellos. En este contexto,las preguntas relevantes son:

    cules son las informaciones que contiene unaexpresin verbal? y a qu objeto o hechos hacenreferencia?

    2. La funcin expresiva pone de manifiesto que eluso del leguaje tambin expresa algo sobre elemisor, sobre sus conocimientos, estado de nimoy actitudes. Las preguntas relevantes en este con-texto son: qu informaciones sobre la persona seesconden detrs de la expresin verbal?, quinformaciones sobre su persona nos comunica elemisor?, qu nos comunica con respecto a supersona, estado de nimo, puntos de vista o nivelde conocimientos?

    3. Por ltimo, la funcin apelativa hace referenciaal efecto apelativo de las expresiones verbales.Las cuestiones relevantes en este contexto son:qu es lo que quiere obtener el emisor del recep-tor?, qu tipo de accin exige el emisor delreceptor o qu tipo de influencia quiere ejercermediante la expresin verbal?

    Las expresiones verbales en una situacin de comu-nicacin siempre cumplen estas tres funciones conuna acentuacin ms o menos intensa en cada unade ellas.

    Ejercicio:

    Piense en una situacin de su vida cotidiana enla que se haya encontrado con problemas deintercambio de conocimientos o la comunicacinen un equipo. Elabore un listado con los puntosprincipales. Reflexione sobre cules fueron lospuntos problemticos en esta situacin concreta.

    Ejemplo: En un despacho trabajan juntos dos compaeros de trabajo. La ventana est abierta y

    uno dice: hace corriente!

    09 Ejemplo del modelo Bhler

    27

    Hace corriente!

  • > Cules son las tres funciones del lenguaje enesta breve oracin?

    > Funcin representativa: por la ventana entra corriente

    > Funcin expresiva: siento fro (o me siento mal)> Funcin apelativa: cierra la ventana!

    Para poder desenvolverse mejor en una situacin decomunicacin es importante una sensibilizacinhacia las diferentes funciones del lenguaje. De loque se trata es de desarrollar una cierta sensibilidadpara interpretar lo qu realmente me quiere comu-nicar mi interlocutor, cmo se siente mi interlocutory qu es lo que espera de m.

    De ello se derivan tres reglas de comunicacin:1. Busque las informaciones que se esconden detrs

    de una expresin verbal.2. Pregntese qu informaciones le transmite su

    interlocutor sobre su propia persona, su estado denimo o modo de pensar.

    3. Reflexione sobre lo que espera su interlocutor de Vd.

    3.2 Reglas de comunicacin que facilitan la relacin con otras personas

    A continuacin les presentamos una lista de 12puntos con recomendaciones y consejos sobre pau-tas de actuacin, es decir, lo que se debe y no sedebe hacer durante una conversacin:

    1. A ser posible hablar en nombre propio. Transmitamensajes en primera persona. Precaucin: lafrase Vd me ha ofendido .... es definitivamenteun ataque! Describa lo que despierta en Vd. elcomportamiento de los otros me siento desbor-dado cuando Vd.....

    2. Evite la generalizaciones (siempre, jams ...)3. Evite el consuelo y la irona. Evite las palabras

    tranquilizadoras y expresiones de lstima, as conlos comentarios irnicos. Ambos pueden resultararrogantes y evitar un dilogo abierto.

    4. De vez en cuando haga un resumen de lo que hacredo entender que han dicho los otros o que hacredo entender a nivel no verbal (parafrasear).

    5. Exprsese en trminos breves y precisos: los pen-samientos y las ideas slo tienen una oportuni-dad de imponerse si realmente llegan al inter-locutor.

    6. Evite las ambivalencias y los mensajes entremez-clados, exprsese con precisin. Evite frasescomo: Devulvame la documentacin lo mspronto posible!

    7. Evite las frases destructivas como:> Lo que Vd. realmente quiere decir ..> Vd. debera> Esto me resulta demasiado ordinario ...> Vd. no tiene criterios para valorarlo!> Esto es pura teora!> As no puede formularse la pregunta!> No lo dir en serio!> Para ello estn los expertos!> Para ello sera mejor nombrar una comisin!> Como es sabido...> Qu van a pensar los dems.> Esto no es un tema a abordar aqu.

    28

    Ejercicio:

    Describa las tres funciones del lenguaje en lasiguiente oracin:"Ya no nos queda ningn yogurt en la nevera.

  • > Esto ya se dijo en otra ocasin.> Y ahora quin lo va a hacer?> No hay nadie que pueda manejarlo.> De todos modos, esto no interesa a nadie.

    8. Demuestre con preguntas su inters. Pero no uti-lice las preguntas para desviar la atencin de supersona o para que otros respondan por Vd.

    9. Cntrese en el tema: volver a remover los viejosproblemas slo conduce a una nueva discusin.Ello nicamente dificulta la solucin de la situa-cin actual.

    10.Demuestre que est escuchando (escuchar acti-vamente): dirjase hacia su interlocutor y man-tenga contacto visual. Tambin puede indicar congestos que sigue el hilo de lo que est diciendo.Otra posibilidad son frases que muestran interscomo p.ej.,: me gustara saber ms sobre estetema.

    11.Elogie una buena actitud durante el dilogo:comente en voz alta cuando su interlocutor res-peta las reglas de comunicacin.

    12. Comunique informaciones importantes: en modoalguno oculte informaciones importantes y tam-poco permita que lo hagan sus interlocutores.Evite juegos de poder innecesarios ocultandoinformaciones.

    3.3 Reglas del feedback cuando se acumulan los malos entendidos...

    Proporcionar un feedback constructivo es un autn-tico arte ya que una sesin de feedback no deja deser un asunto sumamente delicado. Con frecuenciasuele ocurrir que la persona en concreto tiene lasensacin de no ser comprendida e incluso experi-mentar el Feedback como una agresin hacia supersona. Y es precisamente durante un Feedbackcuando surgen problemas de comunicacin y con-flictos. Las siguientes reglas tienen como finalidadsensibilizarlo a Vd. frente a estos aspectos:

    1. Estar dispuesto a intercambiar Feedback: muestresu inters por un entendimiento mutuo y por unaretroalimentacin recproca y fomente as unaactitud positiva hacia el Feedback. No obstanteno fuerce los acontecimientos.

    2. Dar Feedback: haga referencia a la exposicin desu interlocutor, comunquele si lo ha entendido yqu ha entendido. Seale tambin los puntos conlos que est de acuerdo.

    3. Recibir Feedback: reaccione positivamente frenteal Feedback que reciba de otra persona, escuchecon atencin la retroalimentacin y formule laspreguntas que considere oportunas. Pero nonecesita en ningn caso justificarse o defenderse.

    4. Reflexionar sobre si mismo: pregntese a simismo qu es lo que quiere conseguir medianteun Feedback. Reflexione sobre las posibles conse-cuencias de un Feedback.

    5. Presentar alternativas: integre en su Feedbacknuevos impulsos de actuacin y modos de pensar.Conceda el centro de atencin al intercambiorecproco y al anlisis conjunto de alternativas.

    6. Dar Feedback en el momento adecuado: no dejeque transcurra mucho tiempo entre las accionesy la informacin que recibe el receptor.

    7. Dar Feedback concreto: el Feedback ha de ser loms detallado, objetivo y concreto posible. Debe-ra referirse exclusivamente a acontecimientos ycomportamientos concretos. No deben comuni-carse los sentimientos ni las suposiciones.

    8. No analizar: no es recomendable ofrecer Feed-back acompaado de juicios subjetivos o valora-ciones. Ha de limitarse a describir la situacin taly como se ha desarrollado.

    9. Mostrar sensibilidad: un Feedback eficienterequiere de la persona que realiza el Feedbackque tenga consideracin y capacidad de ponerseen lugar del otro - No tiene que herir la sensibi-lidad del otro!

    29

  • 4 Representacin del conocimiento

    central. Se representan como ramificaciones quesurgen de la rama principal. A continuacin sepueden ir aadiendo otras ramas o ramificacio-nes con puntos principales y especficos.

    El programa MindManager le ofrece la posibilidadde desarrollar un mind map en el ordenador. La granventaja es que se pueden ordenar las ramas de unmodo rpido y sin complicaciones y que pueden irmodificndose. El grfico que viene a continuacinles presenta un mind map sobre el tema mind map-ping elaborado con el programa MindManager.

    4.2 La red de expertos

    La red de expertos es un medio auxiliar que sirvepara identificar cules son los interlocutores dispo-nibles para determinados planteamientos de proble-mas tcnicos. En resumen, de lo que se trata es derepresentar su conocimiento sobre quin dispone deconocimiento relevante para Vd. Si su intencin esdesarrollar su propia red de expertos, lo primero queha de hacer es escribir su nombre en el centro deeste grfico. A continuacin reflexione sobre tres omximo cuatro reas de conocimientos con las cu-les Vd. suele relacionarse y escrbalas en los cuatroapartados (en la parte superior). A continuacin,escriba los nombres de las personas (p.ej., compaerosde trabajo) que dominan estas reas. En el apartadogris puede escribir los nombres de los especialistasen las correspondientes reas. Por ltimo, existe laposibilidad de representar con lneas los expertosque se conocen entre s o que trabajan juntos.

    Se recomienda, p.ej., hacer varias impresiones deeste grfico sin rellenar y llevarlas a seminarios,congresos u otros actos relacionados con el conoci-miento y escribir los nuevos contactos en esta red.Incluso tambin las nuevas direcciones sacadas delos libros, artculos o pginas Web, pueden conver-tirse en un complemento eficiente de la red deexpertos.

    30

    Antes de poder utilizar el conocimiento ha derepresentarse de una u otra manera ya bien seaen la cabeza de una persona o en una hoja depapel, en un fichero del ordenador, etc. No obstan-te, la mayora de las veces no resulta tan fcil for-mular en una hoja de papel el conocimiento de unomismo o incluso el conocimiento de los otros. El"Mind Mapping, es un instrumento muy eficientepara realizar esta tarea. En el rea de la representa-cin del conocimiento se hecha tambin en falta laelaboracin de un ndice de expertos que en estecontexto est representado por la "red de expertos.Y por ltimo, tambin disponemos de un instrumen-to tcnico, las "CUEcards que les vamos a presentaren este captulo.

    4.1 El mtodo mind map (mapa conceptual)

    El mtodo mind map, desarrollado en parte por T.Buzan, es un instrumento muy indicado para larecopilacin de ideas, para estructurar y profundizarun tema y para representar relaciones e interrela-ciones. El mtodo mind map resulta muy apropiado,p.ej, para tomar apuntes sobre una ponencia oseminario de un modo rpido y eficiente o tambin,para obtener una primera impresin general sobretodos los puntos que se han de tener en cuenta a lahora de comenzar un proyecto.

    Cmo se aplica este mtodo?

    1. En el centro de una hoja de papel grande sedibuja un crculo y dentro se escribe el tema o lapregunta principal.

    2. A continuacin se buscan los puntos centrales deun tema en concreto. Cada uno de los puntosprincipales corresponde a una rama que surgedel crculo. De este modo, el tema va creciendodesde dentro hacia fuera.

    3. Una vez identificados los primeros puntos cen-trales, se van recopilando las preguntas o aspec-tos especficos correspondientes a cada punto

  • 5 Gestin del estrs y gestin del tiempo

    5.1 Gestin del tiempo - hay momentos en los que le gustara que el da tuviese 27 horas...

    Le resulta familiar esta situacin? Vd. no trabaja,sino que el tiempo trabaja en su contra. Esto leocurre a la Sra. M. Justo en el momento de realizar

    31

    En la sociedad actual el tiempo se ha convertido enun bien muy valioso. Al parecer nadie dispone de un"excedente de tiempo. Y casi nunca nos sobra eltiempo para dedicarlo a la gestin del conocimiento.Pero si llevase a cabo una gestin del tiempo conse-cuente, se quedara asombrado del tiempo disponi-ble que le queda. Y si a pesar de ello, el tiempo leapremia y el estrs le desborda, puede que le sirvande ayuda nuestras recomendaciones para analizar ysuperar el estrs.

    10 Red de Expertos

  • una tarea importante suena el telfono y es su cole-ga que le ruega que celebren una reunin a cortoplazo. Cuando al fin regresa para concluir la tareainiciada anteriormente,- ya que la siguiente reuninest a la puerta, entra su jefe y le pide unos minu-tos para solventar un pequeo asunto. Cuando sujefe se va, vuelve a sonar el telfono ...

    El problema ante esta situacinEl tiempo se le escapa de entre las manos y nopuede finalizar la tarea que se ha propuesto hacerdebido a las permanentes interrupciones. La conse-cuencia de ello es que se crea una situacin deestrs. Y como el tiempo es cada vez ms escaso,tambin es cada vez ms difcil decidir por dnde seha de empezar.

    1. Anlisis de la situacin: detener a los ladrones del tiempo

    Lo primero que hay que saber con certeza es quino qu es lo que nos roba el tiempo.

    2. Planificacin del tiempoLas experiencias realizadas en la prctica demues-tran que si se invierte ms tiempo en la fase de pla-nificacin, se necesitar menos tiempo para la reali-zacin y, en trminos globales, se ahorra tiempo.

    El comentario ms habitual cuando se trata de ahor-rar tiempo es: No tengo tiempo para esas cosas. Mitrabajo diario no me deja tiempo para esos entrete-nimientos. Y para motivarles a que se tomen esetiempo les cuento una breve y vieja historia:

    A continuacin le presentamos tres estrategias paraaprender a planificar mejor la distribucin del tiempo.

    1. Formulacin por escrito: la planificacin deltiempo ha de formularse por escrito. Los horariosque se tienen slo en la cabeza pierden entransparencia y se desmoronan con ms facili-dad. Adems, el hecho de poder tachar la tareaque ya se ha realizado ejerce un efecto motiva-dor. Un plan por escrito es un procedimiento efi-caz para controlar al final del da los asuntos quequedan todava por resolver. Otro efecto positivoadicional de las planificaciones por escrito es queel conjunto de planificaciones representa auto-mticamente una documentacin. Y muy enespecial cuando se trata de proyectos de gestindel conocimiento, esta documentacin puede sermuy valiosa.

    2. Elaborar cronogramas para cada da: cuando secomienza a trabajar con cronogramas se reco-mienda empezar con la planificacin de los tres

    32

    Ejercicio:

    Piense en la ltima semana: ha podido resol-ver todos los asuntos que tena pendientes?,qu es lo que se lo impidi? Escriba una listacon los factores perturbadores ms importan-tes. Reflexione sobre cmo cerrar el paso a losladrones del tiempo.

    Un seor se pasea por el bosque y se encuentraa un leador que con nerviosismo y esfuerzoesta serrando un rbol cado en el suelo. Elpaseante se le acerca y le dice: "Perdone Vd.,hay algo que me llama la atencin: su sierraest totalmente desafilada, Por qu no la llevaa afilar? El leador suspira agotado y dice Notengo tiempo para esas cosas, tengo que serrarla lea!

  • das siguientes. Un da es relativamente transpa-rente y si no funciona bien se puede comenzarde nuevo al da siguiente. Cuando Vd. hayaencontrado su propio ritmo, puede comenzar aplanificar a largo plazo.

    3. El siguiente mtodo es una estrategia relativamente sencilla para planificar el da.

    > Anotar todas las tareas, actividades y citas:recopilar una lista de todos los asuntos pendien-tes del da (p.ej., un mind map)> Estimar la duracin de cada una de las activi-dades: apunte detrs de cada actividad el tiempoaproximado que Vd. considere necesario para surealizacin.> Reservar un margen de tiempo para imprevis-tos: lo primero se desarrolla diferente a lo pre-visto.> Tomar decisiones: prioridades, reducir plazos, yposibilidades de delegacin: elabore un catlogode actividades realistas, fijando prioridades,delegando tareas y, en caso necesario, aplazandoactividades.> Seguimiento: traspasar los asuntos sin resol-ver. Si una actividad determinada ya la ha apla-zado en varias ocasiones, se convierte en unacarga y existen dos posibilidades: o bien desiste yborra la tarea de su planificacin (quizs ya sehaya resuelto por s misma), o se pone de inme-

    diato manos a la obra para que desaparezca desu escritorio.

    Algunos consejos para su cronograma> Aprender a poner lmites: no est siempre locali-

    zable para los dems. Piense en sus ladrones detiempo.

    > Fijar fechas y horarios consigo mismo y resptelos.> Tener consideracin: no llegue Vd. tarde a las

    reuniones, no las aplace ni alargue las reuniones.> Someterse a si mismo a una situacin de presin:

    si Vd. se propone realizar un proyecto en un da,existe una gran probabilidad de que le ocupe todoel da. Si se propone dos proyectos, es muy posi-ble que tambin avance en los dos bastante. Y sitiene pendientes diez proyectos, es muy probableque al menos concluya cinco o seis. Cuando tene-mos muchas cosas que resolver, la presin a laque estamos sometidos nos hace ser productivos.

    > Dividir los proyectos en partes: intente dividirlos proyectos en partes que puedan realizarse deun modo fcil y rpido, ya que si piensa en el pro-yecto global, a veces cuesta trabajo empezarlo.Fije un margen de tiempo para cada parte delproyecto. Compruebe siempre si est dentro delmargen previsto. A veces sirve de ayuda empezarpor la parte ms difcil, despus resulta ms fcilavanzar (vase Estrategias para un planteamien-to de objetivos bajo responsabilidad propia).

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    11 Planificacin de tiempo

    Tiempo de planificacin

    Tiempo de planificacin

    Tiempo de realizacin

    Tiempo de realizacin Tiempo ganado

  • > Reducir el tiempo de las reuniones: plantesecul es el provecho que saca de las reuniones.

    > Tramite los papeles una sola vez: evite la situacinen la que mira un papel, lo aparta, vuelve amirarlo. Si hay un asunto que pueda solventar enun par de minutos, hgalo! Y si requiere mstiempo, fije un plazo y atngase a l.

    5.2 Gestin del estrs cuando el colapso se acerca...

    Qu es realmente el estrs?Estrs es la expresin tcnica procedente del mbitodel Control de Materiales que sirve para definir loscambios que sufre un objeto al someterlo a presin.En los aos 50 proximadamente se comenz a uti-lizar el concepto de estrs en el mbito de la medi-cina. En este contexto el trmino estrs hace refe-rencia a la situacin en la cual el individuo alcanzao sobrepasa los lmites de soportar presiones tantofsicos como squicos a nivel individual. Desde unaperspectiva sicolgica estrs es un estado de presin,intensa excitacin, tensin, persistencia, as comode miedo, enfado y desamparo.

    Estrs tambin se puede definir como la cantidad deinformaciones que se ha de asimilar por unidad detiempo. En los ltimos 200 aos la cantidad deinformacin e impresiones sensoriales que se han deasimilar ha sufrido un incremento prox. de 150veces mayor. Un trepidante ritmo de vida y la exi-gencia de un rendimiento mayor a lo normal soncaractersticas tpicas de un estilo de vida moderno.Nosotros en principio no los consideramos elemen-tos amenazantes, pero exigen una permanentepuesta en marcha del organismo. Las pausas duran-te el trabajo y los das libres que eran habitualeshasta ahora se van reduciendo paulatinamente.Desde el punto de vista biolgico ello representauna enorme carga que puede desembocar en elcolapso.

    En funcin de la predisposicin, el estrs tambinpuede manifestarse con diversos sntomas. Los mshabituales son intranquilidad interior, perturbacionesdel sueo, depresiones, dolores de cabeza, tensinalta, arritmias, mareos, deformaciones de la columnavertebral, diversas enfermedades del aparato digestivo,enfermedades de la piel y alergias.

    Qu es lo que le produce a Vd. estrs?Para poder reducir el estrs, lo primero que hay quesaber o descubrir es cules son las situaciones quele crean a Vd. estrs.

    > Existen numerosas fuentes tpicas de estrs:> El mundo en el que vivimos: ruido, trfico, clima,

    contaminacin ambiental.> Factores existenciales como p.ej., el miedo a per-

    der el puesto de trabajo o problemas econmicos.> Factores sociales como p.ej., conflictos con otras

    personas, plazos que hemos de cumplir, solicitu-des, o entrevistas con los superiores.

    > Factores fsicos como p.ej., enfermedades, des-arreglos hormonales, mala alimentacin, pocaactividad fsica, perturbaciones del sueo.

    > Y tampoco hay que olvidar nuestros propios pen-samientos, la forma subjetiva de reaccionar antenuestro entorno o acontecimientos, la predisposi-cin a preocuparnos por cualquier cosa o a teneruna perspectiva de futuro negativa.

    Las cinco causas ms habituales de estrsen la empresaCon toda seguridad algunas de las causas de estrsque les presentamos a continuacin le resultarnconocidas. Las cinco causas de estrs ms habitua-les son el resultado de una encuesta realizada envarias empresas grandes:

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  • 1.Comunicacin deficitaria: una buena comunicacin mejora considerable-mente el clima de trabajo en la empresa. Pero sonuna minora las empresas que consiguen propor-cionar a sus empleados las informaciones questos necesitan. El argumento casi siempre sueleser tengo poco tiempo. No obstante, los emplea-dos que estn bien informados y, sobre todo, quetienen la sensacin de que se les toma en serio,no slo se sienten ms satisfechos sino que sien-ten menos inseguridad en el trabajo diario y, porconsiguiente, se reduce el estrs que provocadicha inseguridad. Saber escuchar con atencin,tambin suele ser un punto dbil en este contexto.Al escuchar de una forma activa y con atencin,el jefe demuestra su inters por sus empleados, yprobablemente obtiene as informacin sobre unaserie de cuestiones que de otro modo se le hubieranpasado por alto (vase Estrategias para la comuni-cacin del conocimiento).

    2.Carcter imprevisible: el jefe es hoy de una opinin y maana de otra.Esta es una situacin que desorienta mucho a losempleados. Muchas veces, los temas referentes alrendimiento no se tratan de la forma correcta ylgica, las decisiones no estn en consonanciacon los acuerdos aprobados anteriormente. Losempleados se sienten desorientados y nuncasaben si han hecho algo bien o mal. En caso deduda, el jefe debera apoyar a sus empleados y nodejarlos solos frene a los ataques.

    3.No disponer de una vlvula de escape en casode frustraciones y crticas: muchas situaciones de estrs no se pueden con-trolar: el cliente furioso, el compaero de trabajovengativo, el computador que no funciona. Paraque nadie tenga que reprimir esta frustracin, esnecesario que en la oficina predomine un climade trabajo que permita hablar abiertamente sobrelas frustraciones. Para ello es importante no amonestar al empleado que est nervioso, nomostrarse impaciente con l, sino que lo primero

    que hay que hacer es escuchar tranquilamente.Los buenos managers tambin invitan a susempleados a que formulen crticas y feedbacksobre su propia persona. Ello demuestra que eljefe se interesa por su equipo de trabajo.

    4. Ingratitud: casi nadie puede ser productivo si no recibe algnreconocimiento por su trabajo. Unas breves palab-ras de nimo y motivadoras por parte del jefehacen milagros. Precisamente cuando se trata deritmos de trabajo cargados de tensiones, el elogioy los cumplidos son extremadamente importantes,todo el mundo dispone de un par de minutospara ello. La persona que nunca tiene la sensacinde esta realizando su trabajo bien y correctamen-te se siente inseguro y estresado.

    5.Rendimiento por debajo de las posibilidades: casi siempre se considera que el cansancio, ladesgana y el agotamiento son la consecuencia deun exceso de trabajo. Pero ello no siempre es as.La persona que est realizando un trabajo pordebajo de sus posibilidades, que no puede aplicarsus conocimientos y destrezas o que solo realizatrabajos simples y rutinarios, puede presentar losmismos sntomas de estrs fsico que una personaque est sobrecargada de trabajo. El aburrimientoaletarga y agota. Consecuencia: el mnimo esfuer-zo lo desborda a uno y lo experimenta comoestrs. Por ello: mantener un equilibrio entre lasexigencias y la rutina.

    Cules son sus fuentes de estrs exclusi-vamente personales?Para poder combatir el estrs lo primero que ha desaber es cules son exactamente las situaciones quele crean a Vd. estrs. A veces slo tenemos una vagasensacin de que estamos estresados, pero no pode-mos decir exactamente qu es lo que nos produceestrs. Los factores y desencadenantes del estrs sondiferentes en cada persona. Descubra sus factores deestrs personales.

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  • Cul es su grado de estrs?A veces no somos plenamente conscientes de siestamos viviendo una situacin de estrs o no.Muchos de nosotros intentamos reprimir el estrs,hasta que en un momento dado explotamos o des-cargamos nuestras tensiones emocionales duranteuna pequea discusin que no tiene la ms mnimaimportancia. El ejercicio que viene a continuacintiene como finalidad desarrollar un mapa del estrs.

    Recomendaciones antiestrs:Todos nosotros somos capaces de soportar bien unoo dos factores de estrs. Slo cuando el estrs seacumula y aparece un factor nuevo sin darnos tiem-po a descansar y recuperarnos, nos desborda la situ-acin. Toda persona dispone de una gran cantidadde fuerza y energa. Pero en cierto sentido nos pare-cemos a las bateras y necesitamos cargarnos conti-nuamente. Por regla general, aunque tengamos lasensacin de no poder continuar, siempre guarda-mos algunas reservas. Pero este signo de alarma hade tenerse en cuenta y no continuar como si nadahubiese ocurrido. Una situacin de fuerte estrs per-manente puede tener repercusiones negativas parala salud. El estrs no desaparece por s solo, sinoque hemos de saber utilizar todas las posibilidadespara reponer fuerzas. A continuacin les presenta-mos una serie de recomendaciones que le puedenservir de ayuda para manejar su estrs:

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    Ejercicio:

    Anote todas las cosas que le crearon estrsdurante la ltima semana (ms tarde puedeampliar el ejercicio a meses y aos). Repasecada da e intente recordar qu es lo que leresult extremadamente pesado y estresante yqu le ha requerido mucha fuerza y energa.

    Ordene todas las situaciones conforme a trescategoras:

    > Grado bajo de estr