Integriertes Managementsystem - Offensive Gutes Bauen · Vorwort Dr. Otto Wiesheu Dr. Werner...

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Bayerisches Staatsministerium für Wirtschaft, Infrastruktur, Verkehr und Technologie Bayerisches Staatsministerium für Umwelt, Gesundheit und Verbraucherschutz Integriertes Managementsystem Ein Leitfaden für kleine und mittlere Unternehmen Umwelt Arbeitsschutz Qualität

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Bayerisches Staatsministerium fürWirtschaft, Infrastruktur, Verkehr und Technologie

Bayerisches Staatsministerium fürUmwelt, Gesundheit und Verbraucherschutz

Integriertes Managementsystem

Ein Leitfaden für kleine und mittlere Unternehmen

Um

welt

Arbeitsschutz

Qua

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Vorwort

Dr. Otto Wiesheu Dr. Bayerischer Staatsminister für Wirtschaft, Infrastruktur, Verkehr und Technologie

Bayfür UVerb

Richtig eingesetzte Managementsysteme sind ein bedeutender Erfolgsfaktor

im zunehmenden internationalen Wettbewerb. Sie tragen wesentlich dazu bei,

die Aufbau- und die Ablauforganisation in den Unternehmen entsprechend

den Anforderungen von Markt, Kunden, Kapitalgebern, Gesellschaft und Staat

zu entwickeln und zu verbessern.

Vorhandene Managementsysteme sind oft Insellösungen, in deren Mittelpunkt

jeweils Qualität, Umwelt oder Arbeitsschutz stehen. Ein Nebeneinander meh-

rerer Systeme verhindert das ganzheitliche Zusammenwirken, verschwendet

betriebliche Ressourcen und überfordert kleine und mittlere Unternehmen.

Deshalb haben das Bayerische Staatsministerium für Wirtschaft, Infrastruktur,

Verkehr und Technologie und das Bayerische Staatsministerium für Umwelt,

Gesundheit und Verbraucherschutz in Zusammenarbeit mit dem Arbeitskreis

„Europäische Normung und Qualitätssicherung“ einen praktikablen Ansatz zur

Integration von Managementsystemen entwickelt. Darin werden die Aspekte

Qualität, Umwelt und Arbeitsschutz zu einem Ganzen zusammengeführt.

Der vorliegende Leitfaden stellt dar, wie ein integriertes Managementsystem

schlank und effizient aufgebaut werden kann. Er will besonders kleinen und

mittleren Unternehmen Hilfestellung geben.

Der Leitfaden steht in einer Reihe erfolgreicher Publikationen unserer Ressorts

zu den Themen Qualitäts-, Umwelt- und Arbeitsschutzmanagementsystem.

Diese können über die im Impressum angeführten Adressen bestellt werden.

Werner Schnappauf erischer Staatsminister mwelt, Gesundheit und raucherschutz

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Inhalt Seite

1. Einführung 3 2. Managementsysteme 5 3. Prozesse 19 4. Werkzeuge 41 Anhang 1:

Häufig verwendete Modelle von Managementsystemen

Anhang 2: Prozesslandkarte und Prozess-beschreibungen

Anhang 3: Übersicht zu Management-Werkzeugen

Anhang 4: Literaturverzeichnis

Anhang 5: Mitglieder des Arbeitskreises „Europäische Normung und Qualitätssicherung“

Dieser Leitfaden wurde im Auftrag des Arbeitskreises „Europäische Normung und Qualitätssicherung“ in Gemeinschaftsarbeit erstellt von: – Dr. Monika Bias, Gerhard Lips, Klaus Kordwig, LGA – Alfred Nagel, Christian Priller, TÜV Süddeutschland Holding AG Folgende Firmen waren im Rahmen der Umfrage zur „Anwendung von Ma-nagement-Werkzeugen im Zusammenhang mit QM, UM und AM“ eingebun-den und haben ihr Wissen und ihre Erfahrungen eingebracht:

– AGCO GmbH & Co.OHG – Jopp GmbH – Maschinenfabrik Reinhausen GmbH – Megamat GmbH – Mimatic-Zettl GmbH – NETSCH Feinmahltechnik GmbH – Starkstrom & Gerätebau GmbH – Wiessner GmbH – Zollner Elektronik AG

__________________________ Nachdruck, auch auszugsweise nur mit vorheriger schriftlicher Genehmigung des Bayerischen Staatsministeriums für Wirtschaft, Infrastruktur, Verkehr und Technologie.

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Integriertes Managementsystem Seite 3

1. Einführung

Unternehmen und Umfeld

Unternehmen befinden sich heute in einem Netzwerk komplexer

Beziehungen, die es im täglichen Geschäft zu berücksichtigen

gilt. Die nachfolgende Darstellung zeigt das Unternehmen mit

seinem Umfeld und Innenleben als „Getriebe“ mit vielfältigen

Wechselbeziehungen. Im Mittelpunkt steht dabei die

Wertsteigerung des Unternehmens.

Abb. 1: Unternehmen und Umfeld

Der geeignete Umgang mit diesen Wechselbeziehungen ist

Kern heutiger Managementaufgaben. Die wachsende

Vernetzung innerhalb und außerhalb des Unternehmens, sowie

die zunehmende Geschwindigkeit von Veränderungen in Markt,

Gesellschaft und Technik kennzeichnen die neuen Heraus-

forderungen. Dabei wird ein umfassender Ordnungsrahmen für

das Unternehmen immer wichtiger, der diesem Netzwerk von

Anforderungen gerecht wird und gleichzeitig die notwendigen

Freiräume für flexibles Handeln lässt.

Bewältigung von Komplexität

und Dynamik sind die Heraus-

forderungen an das heutige

Management

Wert-steigerung

Führung

MitarbeiterProzesse

Markt

Wett-bewerb

Staat

Gesell-schaft

LieferantenWirtschaft

Finanz-welt

Umwelt

KundeUnternehm

en

Un

terne

hmen

Unternehmen Unternehmen Unternehmen Unternehmen

Einführung Management-systeme Prozesse Werkzeuge Prozess-

landkarteEinführung Management-systeme Prozesse Werkzeuge Prozess-

landkarte

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Vor allem in mittelständischen Unternehmen hat sich in den

vergangenen Jahren ein tiefgreifender Wandel vollzogen.

Herausforderungen wie weitreichende Flexibilität, dynamische

Märkte, steigender Kostendruck und zunehmende Globalisierung

der Märkte führten zu Veränderungen des Umfeldes, die immer

schnellere Anpassungen der Betriebsstruktur und Betriebs-

organisation fordern.

Deshalb muss ein Ordnungsrahmen als Klammer geschaffen

werden, damit bei aller Flexibilität und Dezentralisierung der

Unternehmenszusammenhalt sichergestellt wird. Management-

systeme können diese Klammer bilden.

Die Festlegung von Strukturen sowie die Beschreibung von

Abläufen fördern die effiziente Abwicklung von Prozessen und

Tätigkeiten.

Managementsysteme, die den Kunden und die Prozesse in den

Mittelpunkt ihrer Betrachtung stellen, liefern einen nachhaltigen

Beitrag zur Steigerung des Unternehmenswertes.

Sie sind aber kein Selbstzweck, sie dienen den Unternehmens-

zielen und tragen zur Wertsteigerung des Unternehmens bei.

Die oft zitierten Gefahren von Bürokratie und Aufwand, mangelnder

Akzeptanz und aufgeblähter Dokumentation lassen sich mit

Entschlossenheit, Engagement und einer gut durchdachten

Integration der Managementsysteme im Unternehmen in „Schach“

halten.

So können Managementsysteme in den Unternehmen einen

wichtigen Beitrag zur inneren Ordnung leisten; sie stellen bei

geeignetem Aufbau und unternehmensspezifischer Ausgestaltung

einen Rahmen dar, der ein Gleichgewicht zwischen Ordnung und

Freiräumen, zwischen Verwalten und Gestalten herstellt.

Eine Studie des Fraunhofer-Institutes für Produktionstechnologie

aus dem Jahre 2002 bestätigt den Zusammenhang zwischen

Unternehmenserfolg und Qualitätsmanagement.

(http://www.ipt.fhg.de)

Wandel in der Wirtschaft und

im Mittelstand

Unternehmen brauchen eine

„Klammer“

Managementsysteme stärken

den Unternehmenszusammen-

halt

Managementsysteme leisten

Beitrag zur Steigerung des

Unternehmenswertes

Wichtig: Gleichgewicht

zwischen Ordnung und

Freiräumen sicherstellen

Studie Fraunhofer-Institut für

Produktionstechnologie

Integriertes Managementsystem Seite 4

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2. Managementsysteme

2.1 Managementsysteme und ihre Entwicklung

Ständig begegnen uns neue Management-Wortschöpfungen.

Wir reagieren deshalb zunehmend zurückhaltender gegenüber

dieser Inflation der Begriffe, häufig verbunden mit dem Gefühl

• alter Wein in neuen Schläuchen oder

• neue Marketingversuche.

Dieser Leitfaden will helfen, Licht in den Dschungel zu bringen

und vor allem für kleine und mittelständische Unternehmen

einen fundierten Ansatz vorstellen, wie Managementsysteme

effizient zu integrieren sind. Vorab jedoch eine kurze Bestands-

aufnahme.

Der Begriff „Managementsysteme“ wird mit unterschiedlichen

Tätigkeiten, Aufgaben und Funktionen in Verbindung gebracht.

Betrachtet man die Art und Weise, wie Unternehmen geführt

werden genauer - denn darum handelt es sich bei einem

Managementsystem - so folgt diese immer der gleichen

Grundstruktur:

• Grundsätze und Strategie

• Führung

• Aufbauorganisation

• Ablauforganisation

Diese Grundstruktur legen wir dem in den folgenden

Abschnitten dargestellten Lösungsansatz zu Grunde.

Jedes Unternehmen benutzt eines oder mehrere Führungs-

systeme; andernfalls herrscht Chaos im Unternehmen. Viele

Unternehmen haben ihre Führungssysteme seit langem in

Führungshandbüchern, Organisationshandbüchern oder ähn-

lichen Dokumenten niedergelegt und damit nach innen und

außen transparent gemacht. Diese Transparenz hat wesentlich

zugenommen, seit ISO-Normen für die Teilsysteme Qualität und

Umwelt veröffentlicht wurden und angewendet werden.

Jedes Unternehmen hat ein

allgemeines Management

(-System), auch wenn es nicht

so genannt wird und keinen

internationalen Regelwerken

folgt

Managementsysteme – ein

Modewort?

Die Grundstruktur aller

Managementsysteme

Einführung Management-systeme Prozesse Werkzeuge Prozess-

landkarteEinführung Management-systeme Prozesse Werkzeuge Prozess-

landkarte

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Alle bekannten Modelle des Qualitäts-, Umwelt- und

Arbeitsschutzmanagements folgen der dargestellten grund-

sätzlichen Struktur. Für weitere Bereiche, wie beispielsweise die

Bewirtschaftung von Kosten/Finanzen und Personal, bestehen

in der Regel zusätzliche Führungssysteme. Diese sind meist

nicht systematisch und prozessorientiert aufgebaut, sie sind

keine geschlossenen Systeme und nicht durchgängig

dokumentiert.

Bisher wurden häufig bestimmte Tätigkeitsfelder unter-

schiedlichen Ressorts/Abteilungen zugeordnet. Spezialisten

verschiedener Fachrichtungen waren für die Zielerreichung in

den Teilgebieten verantwortlich, eine Koordinierung oder einen

Verbund gab es oft nicht.

Integrierte Managementsysteme hingegen tragen einer

bereichsübergreifenden Betrachtung Rechnung, die jeden

Verantwortlichen in seinem Bereich und in den von ihm bear-

beiteten Prozessen ganzheitlich für die Qualität, Umwelt,

Arbeitsschutz usw. mitverantwortlich macht.

Das nachfolgende Bild zeigt die chronologische Entwicklung der

Managementsysteme, die alle ihren Ausgangspunkt in der

Qualitätssicherung haben. Abb. 2: Chronologische Entwicklung der Managementsysteme

Dem allgemeinen Management (-System) fehlt in der Regel - Transparenz - strukturierter Aufbau - Dokumentation - Einbindung der Mitarbeiter - Geschlossenheit anders beim Qualitätsmanagement, Umweltmanagement und Arbeitsschutzmanagement Übergreifende Verantwortung des Managements fordert Integrierte Managementsysteme

QS Qualitätssicherung QM Qualitätsmanagement UM Umweltmanagement TQM Total Quality Management RM Risk Management AM Arbeitsschutzmanagement

Qualitätskontrolle

Qualitätssicherung

QM -Systeme

QS -Systeme

TQM

UM -Systeme

AM -Systeme

RM -Systeme

Prozess-modellierung

1950 1960 1970 1980 1990 Jahre1995 2000

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Integriertes Managementsystem Seite 7

Aufgrund einer zunehmend verflochtenen Wirtschaftsstruktur

wurden in Deutschland, in Europa und weltweit im Produktions-

und im Dienstleistungssektor vermehrt QM-Systeme eingeführt.

Im Bereich des Umwelt- und Arbeitsschutzes sind in den

Unternehmen vielfältige Bausteine vorhanden. Diese werden

immer häufiger in Umweltmanagementsystemen und in

Arbeitsschutz- und Risikomanagementsystemen gebündelt.

In Deutschland sind derzeit in den Unternehmen zertifizierte

Managementsysteme in folgenden Größenordnungen einge-

führt:

• 40.000 Qualitätsmanagementsysteme,

• 4.000 Umweltmanagementsysteme,

• 2.000 Arbeitsschutzmanagementsysteme.

Vorteile und Nutzen eines Integrierten Management-

systems (IMS)

Nutzen Sie deshalb die Chance, zumindest die drei Bereiche

Qualität, Umwelt und Arbeitsschutz in einem übergreifenden

Managementsystem zusammen zu führen. Damit lassen sich

gerade in kleinen und mittleren Unternehmen die Ressourcen

rationell bündeln, stets mit dem Blick auf eine hohe

Wertsteigerung des Unternehmens. Diese Wertsteigerung ist

nur erreichbar mit zufriedenen Kunden, gesunden und

motivierten Beschäftigten sowie durch den Schutz der Umwelt.

Künftig werden selbst qualitativ gute Produkte schwer zu

vermarkten sein, wenn sie aus wenig umweltverträglichen

Fertigungsprozessen stammen und mit Risiken für die Umwelt,

aber auch für die Arbeitnehmer hergestellt werden. Schon das

Einhalten der in Gesetzen und Verordnungen festgelegten

Mindeststandards rechtfertigt das Einführen eines Integrierten

Managementsystems.

Die Integration des Qualitäts-, Umwelt- und Arbeitsschutz-

managementsystems zu einer Einheit eliminiert die Nachteile

paralleler Managementsysteme und bietet die Chance zur

Verwirklichung einer schlanken Organisation mit Blick auf

Synergien, Kosten und Aufwand.

Ein Integriertes Management-

system nutzt die Synergien und

bündelt die Ressourcen im

Sinne schlanker Organisations-

strukturen und zur Steigerung

der Wettbewerbsfähigkeit

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Integrierte Managementsysteme

• vermeiden Insellösungen, die häufig dadurch entstehen,

dass:

- Identische Abläufe und Tätigkeiten aus unterschiedlichen

Blickrichtungen beschrieben werden,

- Managementsysteme zum Teil redundant und wider-

sprüchlich nebeneinander stehen,

- Einzelsysteme nicht den Blick auf ein gemeinsames

Ganzes richten: Im Sinne „das Ganze ist mehr als die

Summe der Teile“.

• schaffen Ordnung und Glaubwürdigkeit

- durch klare Strukturen und widerspruchsfreie

Kommunikation nach Innen und Außen.

• reduzieren Aufwand und Komplexität

- z. B. durch klare Verantwortlichkeiten und Schnittstellen,

gemeinsame Dokumentation, gemeinsame interne

Audits.

Abb. 3: Systemübergreifende Integration

QMS UMS AMS

QMS + UMS + AMS

Einzelsysteme Addition der Managementsysteme

Integration der Managementsysteme

QMS UMS AMS

IMS

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2.2 Anforderungen aller Managementsysteme

Die Anforderungen aller Managementsysteme umfassen

Aspekte, wie

- die Festlegung einer Unternehmenspolitik als Leitbild der

Unternehmensführung;

- die Beachtung der gesellschaftlichen Verantwortung;

- die Umsetzung der Kundenwünsche in Produkte und

Leistungen;

- die Einbeziehung aller Mitarbeiter des Unternehmens;

- die Darlegung des Managementsystems;

- die Dokumentation von Verantwortung und Zuständig-

keiten im Unternehmen (Organisationsverantwortung);

- die Auditierung des Managementsystems als modernes

Führungsinstrument;

- die Bewertung der Leistung und des Erfolgs des

Managementsystems durch die oberste Leitung;

- die kontinuierliche Weiterentwicklung und Verbesserung;

- die Darstellung des Managementsystems gegenüber

interessierten Kreisen.

Die Anforderungen an Qualität, Umwelt und Arbeitsschutz

können Zielkonflikte in sich bergen. Ziel des Integrierten

Managementsystems ist, die Konflikte im Management zu

lösen, Ziele abzustimmen und für klare, möglichst

quantifizierbare Vorgaben zu sorgen.

Die nachfolgende Abbildung zeigt beispielhaft eine

Gegenüberstellung der Handlungsbereiche QM, UM und AM.

Anforderungen aller

Managementsysteme

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Qualitäts-

management

Umwelt-

management

Arbeits-

schutz-

management

Ziel Kundenzu-

friedenheit

Schutz der

Umwelt

Gesundheit +

Arbeitsschutz

Zielgruppe Kunde Gesellschaft Mitarbeiter

Gegenstand Produkte/

Leistungen

Verfahren/

Produkte

Arbeitsplatz

Abb. 4: Gegenüberstellung QM, UM und AM

Die in Normen und Leitfäden dargelegten Anforderungen an

Managementsysteme stellen kaum inhaltliche Anforderungen an

Produkte, an Umweltleistungen oder an Sicherheit und

Gesundheitsschutz am Arbeitsplatz. Sie beschreiben den

Aufbau und die Struktur des Managementsystems.

Managementsysteme sind somit moderne Werkzeuge der

Betriebsorganisation und -steuerung. Sie bleiben allerdings nur

Hülle, wenn sie nicht mit Inhalten gefüllt werden.

Managementsysteme sind mit einem Gebäude vergleichbar,

das auf einem festen Fundament steht. Die Gestaltung und

Einrichtung der Räume sind die Inhalte. Diese sind

unternehmensspezifisch festzulegen. Erst die „Einrichtungen“,

die Infrastruktur, die Organisation und die Mitarbeiter stellen das

Gesamtunternehmen mit seiner Unternehmenskultur, seinen

Beziehungen zu den Kunden, der Motivation seiner Mitarbeiter

und seiner Stellung zum Bürger und in der Gesellschaft dar.

Gegenüberstellung der

Handlungsbereiche QM, UM, AM

Das Managementsystem

ist das Gebäude und das

Fundament;

die Inhalte sind mit der Gestaltung

und Einrichtung der Räume

vergleichbar;

sie müssen vom Unternehmen

festgelegt und gelebt werden

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2.3 Ansätze zur Integration von Managementsystemen

Bislang gibt es zu allen Bereichen der jeweiligen Management-

systeme Fachwissen und Literatur. Es fehlen aber Konzepte,

welche die Zusammenschau, Ausrichtung und Einordnung von

Einzelelementen in ein Integriertes Managementsystem dar-

stellen.

Ein wirkungsvolles Managementsystem muss an die Gegeben-

heiten des Unternehmens angepasst und auf sie zugeschnitten

werden. Dabei sind Aufbau und Gliederung der

Managementsysteme frei wählbar.

So gesehen gibt es für ein Unternehmen kein „genormtes“

Managementsystem, das „von der Stange“ gekauft werden

kann.

Die Einführung und Gestaltung von Managementsystemen ist

eine Entscheidung der Unternehmensleitung, die von oben nach

unten getragen werden muss.

Die Beherrschung komplexer werdender Unternehmens-

strukturen macht ein Integriertes Management und ein

wirksames Organisationskonzept im Unternehmen immer

notwendiger, will die Unternehmensleitung die Fäden zum

Umsetzen ihrer Politik und Zielsetzungen in den Händen

behalten. Dabei gilt es, Synergien zu nutzen und im Betrieb

bereits vorhandene Managementsysteme einzubinden.

Die Verwirklichung integrierter Managementsysteme gibt

Unternehmen die Chance, Nachteile der bisher häufig neben-

einander stehenden Systeme zu überwinden und ein eigenes

individuelles, ganzheitliches System in Übereinstimmung mit

den Anforderungen der bekannten Managementsysteme zu

entwickeln.

Ein Integriertes Management-

system gibt der Leitung die

„Fäden“ in die Hand

Managementsysteme können

„getrennt“ aufgebaut werden, die

Unternehmensleitung aber ist

unteilbar;

ebenso das Handeln der

Mitarbeiter

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Die starre Ausrichtung an Normstrukturen ist dabei nicht ziel-

führend. Andererseits muss jedoch ein individuelles

Managementsystem allen Anforderungen der jeweiligen Einzel-

systeme entsprechen, damit notwendige oder bereits erreichte

Zertifizierungen nicht in Frage gestellt werden.

Derzeit häufig angewandte Modelle für Managementsysteme

sind im Anhang 1 kurz dargestellt.

2.4 Integriertes Managementsystem -

Modell und Ordnungsrahmen

Ein Integriertes Managementsystem ist weniger die Summe von

Einzelsystemen, als vielmehr ein eigenständiges Modell eines

umfassenden Managementsystems, das den Unter-

nehmenserfolg in den Mittelpunkt stellt. Der Schlüssel beim

Aufbau eines Integrierten Managementsystems ist die

Prozessorientierung (siehe Kapitel 3), abhängig von den

Gegebenheiten im Unternehmen sowie von der Situation und

den Zielen des Unternehmens.

Für einen Erfolg versprechenden Ansatz eines Integrierten

Managementsystems ist ein übersichtlicher Ordnungsrahmen

hilfreich, der das Ineinandergreifen der verschiedenen

Bausteine deutlich macht; wichtig zur Visualisierung, für Sie,

Ihre Mitarbeiter und Dritte, um schnell ein gleiches Verständnis

zu finden.

Bildhaft kann es als Getriebe dargestellt werden, das zeigt, dass

alles im Unternehmen und im Umfeld ineinander greift, stets

Antrieb vom Kunden vorhanden sein muss und kein Sand im

Getriebe sein darf, um erfolgreich zu sein!

Die Integration der Managementsysteme Qualität, Umwelt und

Arbeitsschutz stellt den Kunden, die Gesellschaft und die

Mitarbeiter in den Mittelpunkt. Die Entscheidung für ein

Integriertes Managementsystem ist ein wichtiger Schritt in die

richtige Richtung. Dabei gilt es, im Unternehmen die jeweils

relevanten Bereiche zu identifizieren, in denen anschließend die

Anforderungen umgesetzt werden sollen.

Starre Gliederungen und

Modelle stoßen an ihre Grenzen

Die Anforderungen der

jeweiligen Einzelsysteme sind

zu berücksichtigen, will man

erreichte Zertifizierungen nicht

„aufs Spiel“ setzen

Der Lösungsansatz lautet:

Einfacher Ordnungsrahmen und

über die Prozesse zur Integration

Identifizieren Sie die

Anforderungen und Bereiche,

die Sie in Ihrem Integrierten

System managen wollen!

Integriertes Managementsystem Seite 12

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Nachfolgend finden Sie ein Bild für einen solchen Ordnungs-

rahmen:

Abb. 5: Ordnungsrahmen

In das Modell - den Ordnungsrahmen - lassen sich alle

Anforderungen der Bereiche Qualität, Umwelt und Arbeits-

schutz eines Unternehmens in ihrer individuellen Ausprägung einbinden, ohne dass erreichte Zertifizierungen gefährdet

werden.

Führung und Organisation

Bewertung und Entwicklung

Prozesse

Personal und Ressourcen

QM-System - ISO 9001:2000 - Reihe EN 45000 bzw. ISO 17000- QS 9000 - VDA 6.1 - ISO/TS 16949 - EU-Richtlinien - HACCP

UM-System - ISO 14001 - EMAS 1836/93

AM-System - ILO Guidelines - Nationaler Leitfaden AMS” - LASI Leitfaden LV 21 - OHRIS - BS 8800 - SCC

Risikomanagement - KonTraG

Anforderungen berücksichtigen

Integriertes Managementsystem Seite 13

weiterentwickeln

überwachenplanen

umsetzen

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Die Anforderungen der einzelnen Managementsysteme sowie

unternehmensindividuelle Ziele und Gegebenheiten werden im

Management und in den Prozessen festgelegt und umgesetzt.

Abb: 6: Managementkreis und Prozesskreis

Managementkreis und Prozesskreise stellen Regelkreise dar,

die eine kontinuierliche Verbesserung und Weiterentwicklung,

sowohl der Prozesse als auch des gesamten Unternehmens

beinhalten.

Zu betrachtende wesentliche Inhalte in den einzelnen Bereichen

des Managementkreises sind:

Führung und Organisation

• Legen Sie die Unternehmenspolitik und Unternehmensziele

fest.

• Bestimmen Sie die an das Unternehmen gestellten internen

und externen Anforderungen (siehe Abb. 1, Seite 3).

• Legen Sie die Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten im

Unternehmen fest.

• Treffen Sie Festlegungen für Ihr individuelles Management-

system (Beauftragter, Struktur, ggf. normative Grundlagen).

Führung undOrganisation

Bewertung undEntwicklung

planen

umsetzen

weiterentwickeln

überwachen

Prozesse

Personal undRessourcen

Führung undOrganisation

Bewertung undEntwicklung

planen

umsetzen

weiterentwickeln

überwachen

Prozesse

Personal undRessourcen

Managementkreis

Prozesskreis

Integriertes Managementsystem Seite 14

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Personal und Ressourcen

• Treffen Sie Festlegungen zur Qualifikation Ihrer internen und

ggf. externen Mitarbeiter, vor allem für Personal und an

Schnittstellen mit Entscheidungsbefugnis. Die Qualifikation

kann auch für Mitarbeitergruppen festgelegt werden, hilfreich

können Tätigkeits- und Zuständigkeitsmatrizes sein (es

können auch Stellenbeschreibungen verwendet werden).

• Planen Sie die Aus- und Weiterbildung Ihrer Mitarbeiter und

dokumentieren Sie diese.

• Stellen sie die zur Abwicklung der Prozesse erforderlichen

Ressourcen bereit (Einrichtungen, Ausstattungen, Prüfmittel,

EDV).

• Nutzen Sie die vorhandenen Instrumente der Budget-,

Finanzen- und Personalplanung.

Prozesse (siehe Kapitel 3)

• Bestimmen Sie die Anforderungen an die Prozesse,

abhängig von den Anforderungen an Ihre Produkte,

Leistungen und an die Leistungserbringung.

• Sie müssen Ihre wesentlichen Prozesse identifizieren und

analysieren, planen und beschreiben, umsetzen und steuern,

bewerten und verbessern. Dabei sind Festlegungen zu

Zuständigkeiten, Mitteln und Ressourcen sowie zur

Dokumentation zu treffen.

• Zum besseren Verständnis der Abhängigkeiten und

Wechselbeziehungen der verschiedenen Prozesse können

diese in Prozesslandkarten (siehe Anhang 2) dargestellt

werden.

Bewertung und Entwicklung

• Bewerten Sie regelmäßig Ihr Integriertes Management-

system mit dem Ziel der kontinuierlichen Verbesserung und

weiteren Optimierung.

Integriertes Managementsystem Seite 15

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• Die internen Audits leisten einen wesentlichen Beitrag, die

Angemessenheit und Wirksamkeit des Integrierten

Managementsystems zu hinterfragen. Auditieren Sie die

Prozesse vor Ort, dies schafft die notwendige Klarheit. Um

Aufwand und Nutzen zu optimieren, sollten die internen

Audits immer alle Aspekte (Qualität, Umwelt und

Arbeitsschutz) mit abdecken.

• Kennzahlen in den Prozessen und zum Managementsystem

liefern vielfach die objektive Grundlage (Fakten) zur

Bewertung und Entwicklung. Die Auswahl geeigneter Kenn-

zahlen erfolgt unternehmensspezifisch. Führen Sie deshalb

lieber weniger Kennzahlen ein, verfolgen Sie diese aber

konsequent (siehe Kapitel 4 „Werkzeuge“).

2.5 Intelligente, dynamische Managementsysteme

Immer kurzfristigere Anpassungen der Unternehmen an

veränderte Marktgegebenheiten erfordern dynamische

Systeme, die nicht alles bis ins Kleinste regeln und damit starr

werden. Durch Rahmenfestlegungen sollen Management-

systeme Spielräume für ein schnelles (Re-)agieren ermöglichen.

Intelligente und dynamische Managementsysteme stützen sich

weniger auf schriftlich festgelegte Detailanforderungen. Es sind

zwar die Prozesse in ihren wesentlichen Teilen festzulegen und

Aufzeichnungen über deren Umsetzung zur Rückverfolgbarkeit

sowie zur Prozessüberwachung und -verbesserung zu führen,

aber nicht alles muss bis ins letzte Detail dokumentiert werden.

Gut ausgebildetes und im Rahmen seiner Prozesse

eigenverantwortlich handelndes Personal ist dabei der

Schlüssel dazu, dass Prozesse kompetent, effizient und flexibel

umgesetzt werden und mögliche Probleme an den

Schnittstellen schnell gelöst werden.

Integriertes Managementsystem Seite 16

Effiziente Managementsysteme

sind flexibel und dynamisch, dies

erreicht man mit Rahmenfest-

legungen und kompetentem

Personal

Ein solches System läuft nicht Gefahr, im einmal schriftlich

Festgelegten zu erstarren. Es „atmet“ und macht die Anpassung

zu einem natürlichen Prozess.

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2.6 Zertifizierung von Managementsystemen

Die Frage der Zertifizierung sollte nicht im Mittelpunkt stehen,

wenn man sich mit dem Aufbau eines Integrierten Management-

systems befasst. Die Zertifizierung und Auditierung von

Managementsystemen bleibt nach wie vor gebunden an die

jeweiligen normativen Anforderungen der einzelnen Modelle.

Eine alles umfassende normative Anforderung für ein

Integriertes Managementsystem gibt es nicht und sie ist auch

mittelfristig nicht zu erwarten. Zur Vorbereitung für Sie selbst,

wie auch für die Auditoren ist es daher hilfreich, kurz

darzustellen, welche Anforderungen wo in Ihrem Integrierten

Managementsystem umgesetzt sind (Matrix).

Um den Aufwand für die Auditierung der einzelnen Modelle zu

begrenzen und auch hier Synergien zu nutzen, sollten Sie bei

der Auswahl einer Zertifizierungsstelle darauf achten, dass

diese ihnen sowohl die Zertifizierung für den Bereich

Qualitätsmanagement als auch die Validierung für den Bereich

Umweltmanagement bieten kann.

Die Systemprüfung für den Bereich Arbeitsschutzmanagement

auf Grundlage von OHRIS erfolgt durch die Gewerbeaufsicht,

die Ihnen eine kostenlose Beratung während der Einführung,

eine ebenfalls kostenlose Anerkennung des Systems und

darüber hinaus Erleichterungen im Vollzug des Arbeits-

schutzrechts bietet.

Die Auditierung integrierter Managementsysteme stellt ohne

Zweifel hohe Anforderungen an die Auditoren der Zertifi-

zierungsgesellschaften, der Gewerbeaufsicht und der Unter-

nehmen. Hier sind in zunehmendem Maße Generalisten

gefordert. Fach- und Branchenkenntnisse bleiben zwar weiter-

hin wichtig, sind aber im Verhältnis neu zu gewichten.

Auditierung und Zertifizierung

Integrierter Managementsysteme

Erstellen Sie jeweils eine Matrix für

ein zu zertifizierendes Modell (QM,

UM, AM)

Integriertes Managementsystem Seite 17

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3. Prozesse

Sie betreiben parallel Managementsysteme für Qualität, Umwelt

und Arbeitsschutz und suchen nach einer übersichtlicheren

Lösung?

Sie erweitern Ihr bestehendes Qualitätsmanagementsystem

(QMS) um ein Umwelt- (UMS), Arbeitsschutz- (AMS) und/oder

Sicherheitsmanagementsystem?

Sie möchten im Zuge einer Re-Zertifizierung die Darlegung

Ihres Qualitätsmanagementsystems auf die neue Normenreihe

DIN EN ISO 9001:2000 umstellen und dabei die Integration

weiterer Systemnormen vorbereiten?

Sie möchten dabei insgesamt Ihre Abläufe optimieren?

Gleichgültig wie die Ausgangssituation ist, Sie haben bereits

umfangreiche Unterlagen, die Sie beim Aufbau Ihres

individuellen Integrierten Managementsystems (IMS) ganz

oder in angepasster Form wieder verwenden können.

Das Denken in Prozessen ist keine neue Erfindung zur

Strukturierung und Darstellung unternehmerischer Abläufe. Es

wird bereits seit mehreren Jahrzehnten sowohl zur Neu-

ausrichtung von Geschäftsabläufen, beim Reengineering als

auch zur (Prozess-) Organisation angewendet.

Prozessorientierung unterstützt Sie bei der Steuerung und

Kontrolle Ihrer Abläufe und verstärkt das Verantwortungs-

bewusstsein der Mitarbeiter für den gesamten Ablauf, über ihre

eigentliche Teilfunktion hinaus.

Der Abschnitt "Einführung" wird Ihnen den Nutzen des

Denkens in Prozessen, in einem Integrierten Management-

system deutlich machen. Aus einer prozessorientierten Denk-

weise folgt die konkrete Ermittlung Ihrer Prozesse im Abschnitt

"Identifizierung". Die anschließende "Gestaltung" befasst

sich mit den Möglichkeiten, Prozesse zu dokumentieren und

diese Dokumente zu lenken.

Prozessorientierung - ein

Thema für Ihr Unternehmen?

Überblick zum

Prozessmanagement

Einführung Management-systeme Prozesse Werkzeuge Prozess-

landkarteEinführung Management-systeme Prozesse Werkzeuge Prozess-

landkarte

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In der "Bewertung" wird das Zusammenwirken der formulierten

Prozesse mit Blick auf die Anforderungen der Regelwerke

besprochen. Des weiteren wird in diesem Kapitel auf die

Möglichkeiten zur Optimierung von Prozessen nach dem PDCA

(Plan-Do-Check-Act)-Zyklus eingegangen.

Anmerkung:

Plan-Do-Check-Act

= Planen-Umsetzen-Überwachen-Weiterentwickeln

3.1 Einführung

Bestimmt werden Ihnen Fragen wie:

!!!!Wozu brauchen wir Prozessbeschreibungen?

!!!!Was bringt uns Prozessmanagement?

auf Ihrem Weg zur Einführung von Prozessen begegnen.

Unabhängig davon, ob Sie als Geschäftsleitung gegenüber

Ihren Mitarbeitern oder als Mitarbeiter gegenüber Ihrer

Geschäftsleitung argumentieren müssen, die Vorteile sprechen

für sich:

• Eine klare Struktur bringt eine gedankliche Ordnung, aus

der neue Ideen entstehen:

Jeder kann nur das optimieren, was er genau kennt!

• Die Mitarbeiter im Unternehmen entwickeln ein Verständnis

für ihren Beitrag am Ganzen:

Die Identifikation mit dem Produkt / der Dienstleistung

erhöht sich und steigert die Leistungsbereitschaft!

• Mit strukturierten und übersichtlichen Prozessen lassen

sich einzelne Tätigkeiten schnell erkennen:

Schnelle und präzise Einarbeitung neuer und

wechselnder Mitarbeiter.

• Nutzlose Arbeitsschritte und Tätigkeiten werden erkannt

und können beseitigt werden:

Kosteneinsparung durch das Weglassen überflüssiger

Prozessschritte!

Einführung

Sinn und Nutzen

Definition

Prozess-orientierung

Lösungen

DIN EN ISO9001:2000

Einführung

Sinn und Nutzen

Definition

Prozess-orientierung

Lösungen

DIN EN ISO9001:2000

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• Beschriebene Prozesse sind leichter zu führen, zu steuern,

zu überwachen, zu überprüfen und zu verbessern.

• Die Diskussion der wirklich wichtigen Prozessschritte und

ihrer Verknüpfung führt zur Konzentration auf das

Wesentliche:

Ihr Unternehmen wird schnell und effektiv.

!!!!Was sind Prozesse?

Unter Prozessen versteht man die Abfolge aller, in der Regel

miteinander in Wechselwirkung stehender Aktivitäten, die

Eingaben (z. B. Kundenanforderungen, gesetzliche Anforderun-

gen, Marktanforderungen) in angestrebte Ergebnisse (z. B.

Kundenzufriedenheit, Wirtschaftlichkeit und Erfüllung gesetz-

licher Anforderungen) überführen.

Abb. 7: Prozess In diesem Leitfaden unterscheiden wir folgende Prozessarten:

Abb. 8: Prozessarten

Input Prozess OutputInput Prozess Output

Definition:

Prozess,

Prozessarten

Unternehmensprozesse

Führungs-prozesse

Haupt-prozesse

Teilprozesse

Kern-prozesse

Haupt-prozesse

Teilprozesse

Unterstützungs-prozesse

Haupt-prozesse

Teilprozesse

Unternehmensprozesse

Führungs-prozesse

Haupt-prozesse

Teilprozesse

Kern-prozesse

Haupt-prozesse

Teilprozesse

Unterstützungs-prozesse

Haupt-prozesse

Teilprozesse

Unterstützungs-prozesse

Haupt-prozesse

Teilprozesse

Weiterentwickeln überwachen

UmsetzenPlanen

Eingaben Prozess Ergebnisse

Kunden

KundenAn

ford

erun

gen

Zufri

eden

heit,

Erfü

llung

sgra

d

Weiterentwickeln überwachen

UmsetzenPlanen

Eingaben Prozess ErgebnisseEingaben Prozess Ergebnisse

Kunden

KundenAn

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Ihre Prozesse sollten

• effektiv sein.

Wird mit dem Prozess das erreicht, was erreicht werden

soll? (Tun wir das Richtige?)

• effizient sein.

Ist der Aufwand (Zeit, Geld, Arbeitsmittel) dem Ergebnis

angemessen oder lässt sich das Ergebnis auch mit weniger

erreichen? (Tun wir es richtig?)

• steuerbar sein.

Ist das Ergebnis messbar und kann damit der Prozess

bewertet und gelenkt werden?

• anpassungsfähig sein.

Kann der Prozess auf Veränderungen der Rahmen-

bedingungen (z. B. vorgeschaltete Prozesse, neue Kunden-

anforderung) reagieren, bevor die Veränderungen eine

nachteilige Wirkung auf das Ergebnis haben?

Wenn Sie konsequent in Prozessen denken, deren Wechsel-

wirkungen und Zusammenhänge vor allem an den Schnittstellen

analysieren, führt Sie das zu einem prozessorientierten

Ansatz Ihrer Unternehmensgestaltung und -entwicklung.

Die bestehende vertikale Organisation, mit ihren Abteilungen

und den dort erbrachten Leistungen, wird mit einer

horizontalen, abteilungsübergreifenden Organisation

entlang der Leistungserstellung verzahnt.

Die abteilungsübergreifende Betrachtung Ihres Unternehmens

hebt hervor, dass die formulierten Unternehmensziele

gemeinsam erreicht werden.

Abb. 9: Darstellung von Funktions- und Prozessorientierung

Anforderungen an Prozesse

Prozessorientierung:

Denken in Prozessen

Prozess-orientierung

Entwick-lung

Einkauf Produk-tion

Versand

Funktionsorientierung

Kundenauftrag "Standard"

Kundenauftrag "Spezial"

Schnitt-stellen

Prozess-orientierung

Entwick-lung

Einkauf Produk-tion

Versand

Funktionsorientierung

Kundenauftrag "Standard"

Kundenauftrag "Spezial"

Schnitt-stellen

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Prozessorientierung setzt bei den Arbeitsschritten an, die getan

werden müssen, um ein Produkt / eine Dienstleistung zu

erstellen. Dadurch können Sie Ihren Informationsfluss von

außen und innerhalb der Organisation beschleunigen,

Aufträge werden effizienter und schneller abgewickelt. Ihre

Lagerhaltung kann optimiert werden.

Abb. 10: Funktions- und Prozessorientierung

Natürlich werden Sie auch auf Hürden stoßen, die Sie auf

Ihrem Weg zur Prozessorientierung überwinden müssen.

So kann der Vorteil der schnellen Einarbeitung von neuen

Mitarbeitern von Ihren bestehenden Mitarbeitern als Nachteil

aufgefasst werden. Die Angst vor Ersetzbarkeit, aber auch vor

der Veränderung generell, sollten Sie nicht unterschätzen. Eine

aktive Einbindung Ihrer Mitarbeiter in die Prozessgestaltung, als

Experten für deren Bereich, wirkt dem entgegen. Auch Ihr

Betriebsrat sollte so früh wie möglich informiert und einge-

bunden werden.

Ganz allgemein können Sie als Geschäftsleitung durch eine

gute Informationspolitik während der Einführung des

prozessorientierten Integrierten Managementsystems ein

gutes Betriebsklima fördern, denn Wissen beugt Spekulatio-

nen und Gerüchten vor. Die über das Projekt herausgegebenen

Informationen sollten so aufbereitet sein, dass sie für jeden

verständlich sind. In diesem Sinne sollten Sie einen (Projekt-)

Verantwortlichen benennen, der auch Ansprechpartner ist.

Abt. A Abt. B Abt. C Idealtypischer Prozess

Denken in Prozessen

Denken in Funktionen

In traditionellen Organi-

sationen dominieren die

Funktionen die Prozesse, in

modernen Organisationen die

Prozesse die Funktionen!

Worauf muss ich bei der

Einführung des prozess-

orientierten IMS achten?

Rolle der Geschäftsleitung

Aus Betroffenen Beteiligte

machen

Integriertes Managementsystem Seite 23

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Bereits bei der Einführung eines Integrierten Management-

systems empfiehlt es sich, einen IMS-Beauftragten zu

bestellen und in die Führung der Organisation einzubinden. Die

Funktion des Beauftragten sollte beispielsweise dem

Beauftragten für das Qualitäts- oder Umweltmanagement-

systemen übertragen werden, da diese bereits über

Kenntnisse auf dem Gebiet Managementsysteme verfügen.

Für die folgende Identifizierung und Gestaltung der Prozesse

sollten Sie ihm, je nach Größe Ihres Unternehmens, ein Team

an die Seite stellen. Die Mitglieder des Teams sollten fachlich

einen guten Querschnitt über die Tätigkeiten im Unternehmen

darstellen (z. B. Mitarbeiter verschiedener Abteilungen).

Berücksichtigen Sie bei der Auswahl der Mitarbeiter auch deren

persönliche Voraussetzungen (z. B. Kenntnisse in

Projektarbeit).

Zusätzlich zum IMS-Beauftragten wird häufig externe Unter-

stützung in das Projekt einbezogen.

Vor der Auswahl eines Beraters ist zu klären, welche Rolle er im

Unternehmen spielen soll: Was wollen wir selbst tun, was

kann der Berater übernehmen?

Für externe Berater spricht deren Neutralität dem Unter-

nehmen gegenüber und die Erfahrungen aus vergleichbaren

Projekten.

Zusammenfassung:

• Der Anstoß für das Projekt und die Information der

Mitarbeiter sollte unbedingt durch die Geschäfts-

leitung selbst erfolgen!

• Benennen Sie einen für den Aufbau des IMS

verantwortlichen Projektleiter.

• Stellen Sie die für den Aufbau eines IMS erforderlichen

Ressourcen zur Verfügung. Benennen Sie ein Team,

das das Spektrum Qualität - Umweltschutz -

Arbeitsschutz abdeckt. Ziehen Sie, falls notwendig,

einen externen Berater hinzu.

Externe Berater

Was ist zu tun?

Integriertes Managementsystem Seite 24

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• Informieren Sie alle Mitarbeiter über das geplante

Projekt zur Prozessoptimierung und geben Sie einen

Ansprechpartner für Rückfragen an.

• Binden Sie den Betriebsrat frühzeitig mit ein.

• Überlegen Sie sich im Hinblick auf eine (mögliche)

externe Begutachtung Ihres Integrierten Management-

systems, welche Anforderungen Sie erfüllen möchten

(DIN EN ISO 9001, EMAS, DIN EN ISO 14001, OHRIS

etc.). Stellen Sie diese Anforderungen dem IMS-Team

zur Verfügung.

Mit einem qualifizierten Projektteam zur Einführung des

Integrierten Managementsystems auf der Basis von Prozessen

haben Sie eine wichtige Entscheidung getroffen. Nun folgt die

Identifizierung der Prozesse durch Ihr Team unter Mitwirkung

von Mitarbeitern aus den jeweiligen Geschäftsbereichen.

3.2 Prozessidentifizierung

Der erste Schritt auf dem Weg zu effizienten Abläufen ist die

Identifizierung der Unternehmensprozesse.

Dabei müssen Sie das Rad nicht neu erfinden. Sie stellen zu-

nächst Abläufe auf dem Weg zum Produkt / zur Dienstleistung

dar, wie sie in Ihrem Unternehmen stattfinden!

Generell ist es nicht empfehlenswert, die bestehenden betriebs-

internen Abläufe um jeden Preis an abstrakte Vorgaben (z. B.

Prozessidentifizierung

Prozessgestaltung

Prozessbewertung

Wie geht es weiter?

Prozess-identifizierung

KernprozesseCheckliste

Unterstützungs-prozesse

Führungs-prozesse

Prozess-grenzen

InputsOutputs

Prozess-eigner

Schnitt-stellen

Prozesslandkarte

Prozess-identifizierung

KernprozesseCheckliste

Unterstützungs-prozesse

Führungs-prozesse

Prozess-grenzen

InputsOutputs

Prozess-eigner

Schnitt-stellen

Prozesslandkarte

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Regelwerke, Leitfäden) anzupassen, sondern diese, bezogen

auf die betrieblichen Belange, zu interpretieren und umzusetzen.

Deswegen ist es entscheidend, dass Sie individuell von Ihrem

Unternehmen ausgehen und darauf Ihr spezielles Integriertes

Managementsystem aufbauen.

Sofern Sie bereits über ein dokumentiertes Management-

system verfügen, sollten Sie bei den wichtigsten Unter-

nehmensprozessen beginnen. Orientieren Sie sich bei der

Definition der Kernprozesse an den Kundenforderungen und

der Erreichung der Unternehmensziele und beantworten Sie

folgende Fragen:

!!!! Womit verdienen wir unser Geld?

!!!! Was sind unsere Produkte / Dienstleistungen?

!!!! Was erwarten die externen und internen Kunden?

!!!! Welche rechtlichen, normativen und vertraglichen

Anforderungen sind dabei zu berücksichtigen?

!!!! Wie können wir die Leistungserstellung so organi-

sieren, dass wir diese Erwartungen, Anforderungen

und unsere Unternehmensziele optimal und

wirtschaftlich erreichen?

Mit den wertschöpfenden Kernprozessen haben Sie zwar die

wesentlichen Prozesse Ihres Unternehmens erfasst, jedoch

noch nicht auf Dauer abgesichert. Die Beantwortung der Frage

!!!! was brauchen wir dafür an Unterstützung?

liefert Ihnen die wertsichernden Unterstützungsprozesse, wie

beispielsweise die Instandhaltung.

Übergeordnet den Kern- und Unterstützungsprozessen stehen

die Führungsprozesse (oder auch Managementprozesse).

Diese können Sie mit Hilfe der Frage

!!!! was ist wichtig, damit wir auch in Zukunft noch Geld

verdienen können?

identifizieren. Führungsprozesse sichern die Zukunft Ihres

Unternehmens und Ihrer Mitarbeiter durch den Erhalt der

Wettbewerbsfähigkeit (z. B. Personalentwicklung, Definition von

Unternehmenszielen) und sind somit elementar für die dauer-

hafte Umsetzung und Weiterentwicklung der Kernprozesse.

Identifizierung der wesentlichen

Unternehmensprozesse:

Kernprozesse

Klärung der sonstigen

Prozesse:

Führungsprozesse

Unterstützungsprozesse

Integriertes Managementsystem Seite 26

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Abb. 11: Hauptprozessarten und Beispiele1

Eine für jedes Unternehmen gültige, genaue Abgrenzung der

Prozessarten gibt es nicht und sie wäre auch nicht sinnvoll. Sie

sollten entscheiden, welche Prozesse in Ihrem Unternehmen

Kern-, Führungs- oder Unterstützungsprozesse sind. So wird

z.B. die Beschaffung manchmal als Unterstützungsprozess

betrachtet und nicht wie in der hier genannten Beispiel-

auflistung als Kernprozess. Werden Prozesse weiter unter-

gliedert, spricht man von Teilprozessen.

Bei der Identifizierung Ihrer Geschäftsprozesse werden die

Rahmenbedingungen der zu integrierenden Anforderungen

(Qualität, Umweltschutz und Arbeitsschutz) erfasst und von

Beginn an gleich mit berücksichtigt.

1 Nach Prof. Dr. H. F. Binner in Thomann, Herrmann J. (Hrsg.):

Der Qualitätsmanagement-Beauftragte

IMS-Anforderungen werden

in die Prozesse integriert

Integriertes Managementsystem Seite 27

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Prozessorientierte Rahmenbedingungen Qualität – Beispiele Gesetzlich Normativ Vertraglich Produkthaftungsgesetz, Geräte- und Produktsicher-heitsgesetz, EU-Richtlinien

DIN EN ISO 9001:2000

Leistungsverein-barungen

Prozessorientierte Rahmenbedingungen Umweltschutz – Beispiele Gesetzlich Normativ Vertraglich EU-Öko-Audit Verordnung (EMAS)

DIN EN ISO 14001

Verantwortungs-vereinbarungen

Bundes-Immissionsschutz-gesetz, Wasserhaushalts-gesetz

Prozessorientierte Rahmenbedingungen Arbeitsschutz - Beispiele Gesetzlich Normativ Vertraglich Arbeitsschutzgesetz, Arbeitssicherheitsgesetz, Betriebssicherheits-verordnung

ILO Guidelines, Nationaler Leitfaden AMS OHRIS

Tarifvertrag, Vertragliche Regelungen für Fremdfirmen

Tab. 1: Prozessorientierte Rahmenbedingungen - Beispiele

Die aus den Rahmenbedingungen abzuleitenden Anforderun-

gen können in einer Anforderungsmatrix übersichtlich für jeden

(Teil-)Prozess dargestellt werden. Hier beantworten Sie die

Frage: Was soll der Prozess leisten?

Beispiel:

(Teil-)Prozess Qualität Umwelt Arbeitsschutz

Lieferanten-auswahl

Aufzeichnun-gen über freigegebene Lieferanten

Umwelt-gerecht bei Transport und Verpackung

Anzahl der Arbeitsunfälle beim Lieferanten

Für die eindeutige Festlegung Ihrer Prozesse ist die

Identifizierung der Prozessgrenzen notwendig. Mit ihnen wird

ein Prozess präzise von den anderen getrennt, damit es nicht zu

doppelter Bearbeitung oder Kompetenzgerangel kommt.

Prozessgrenzen

Integriertes Managementsystem Seite 28

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An den Prozessgrenzen helfen Ihnen die Fragen

!!!! Was brauche ich am Ausgangspunkt (Input)?

!!!! Was soll am Ende herauskommen (Output)?

Mit dem Output als im Vorfeld definiertes Ergebnis ist auch

das Prozessziel weitgehend bestimmt.

Damit die Verantwortung für jeden Prozess geklärt ist, sollten

Sie einen Prozesseigner benennen. Er sorgt für den reibungs-

losen Ablauf und die Weiterentwicklung des Prozesses2. Seine

weiteren Aufgaben sind z. B. Mitwirkung bei der Prozess-

gestaltung (siehe Abschnitt 3.3), Ansprechpartner in der

Prozessbewertung (Abschnitt 3.4), Ansprechpartner bei Audits

(interne und externe) und KVP (kontinuierlicher Verbesserungs-

prozess) zusammen mit dem IMS-Beauftragten. Machen Sie

dem Prozesseigner bewusst, dass eine Abweichung seines

Prozesses den Unternehmenserfolg direkt beeinflusst, da

möglicherweise Engpässe in nachfolgenden Prozessen

entstehen.

Als Prozesseigner kommen Führungskräfte in Frage, die bisher

schon für einen Prozess in der Hauptsache verantwortlich

waren. Achten Sie aber auch bei der Wahl des Prozesseigners

auf das Ziel der abteilungsübergreifenden Steuerung der

Prozesse. Es ist empfehlenswert, die Prozessverantwortlichkeit

so weit wie möglich an die Basis zu delegieren, die dafür nötige

fachliche und persönliche Eignung muss selbstverständlich

vorhanden sein.

Ebenfalls wichtig für den Prozesseigner ist die Beobachtung der

Schnittstellen. Sie treten innerhalb eines Prozesses an

Abteilungsgrenzen Ihres Unternehmens, zu externen

Institutionen (z. B. Kunden) und auch zu anderen Prozessen

auf. Die Definition von Schnittstellen sollte folgende genauen

Festlegungen beinhalten:

• die zu übergebenden Objekte (z. B. Werkstücke, Informa-

tionen) und deren Qualität sowie

• den Zeitpunkt der Übergabe.

2 Weitere Hinweise zu Prozesseignern: VDI/DGQ 5505 Entwurf

Input - Output

Prozessziel

Prozesseigner

Schnittstellen

Integriertes Managementsystem Seite 29

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Das Ziel der Prozessidentifizierung ist eine zusammen-

fassende Darstellung Ihrer Unternehmensprozesse, geordnet

nach den drei Prozessarten (Führungs-, Kern-, und Unter-

stützungsprozesse). Bei dieser Prozessidentifizierung ist die

Zuordnung der Prozessgrenzen, Inputs/Outputs, Prozesseigner

und Schnittstellen zu berücksichtigen.

Die Prozesse des Integrierten Managementsystems werden in

einer Prozesslandkarte übersichtlich dargestellt (siehe Beispiel

Anhang 2). So wird das Zusammenwirken Ihrer Prozesse und

Teilprozesse in der logischen Abfolge transparent.

Betrachten Sie diese Übersicht nicht als statische Vorgabe für

Ihr weiteres Vorgehen, sondern versuchen Sie, diese in der

weiteren Ausarbeitung und Gestaltung der Prozesse, ange-

passt an Ihr Unternehmen, weiterzuentwickeln. Achten Sie bei

der Identifikation der Prozesse insbesondere auf die (in der

Einführung beschriebene) Effizienz: Nicht jeder Handgriff

muss erfasst werden!

Details und Konkretisierungen können in den Prozess-

beschreibungen und Arbeitsanweisungen dokumentiert werden.

Bei der Erstellung Ihrer Prozesslandkarte definieren Sie im

ersten Schritt Ihre Unternehmensprozesse (Führungs-,

Kern-, Unterstützungsprozesse).

Im zweiten Schritt konkretisieren Sie Ihre übergeordneten

Unternehmensprozesse durch Teilprozesse, die immer noch

eine Zusammenfassung von Tätigkeiten darstellen (siehe

Anhang 2).

Die definierten Teilprozesse stellen in der Regel die Basis für

die im folgenden Kapitel „Gestaltung“ dargestellten Prozess-

beschreibungen dar. Auf dieser Ebene findet die Zuordnung

der Qualitäts-, Sicherheits- und Umweltaspekte statt. Der

Anhang 2 zeigt Beispiele dieser Systematik.

Zur Identifizierung Ihrer Prozesse eignen sich Workshops mit

den Beteiligten. Mit qualifizierter Moderation können Sie hier

gängige Kreativitätstechniken (Brainstorming, Mind Mapping,

Ideentopf etc.) einsetzen.

Ziel der Identifizierung

Wozu brauche ich eine

Prozesslandkarte?

Unternehmensprozesse

Teilprozesse

Prozesse sind dynamisch

Werkzeuge zur Identifizierung

von Prozessen

Integriertes Managementsystem Seite 30

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Eine genauere Beschreibung unterstützender Werkzeuge finden

Sie im Kapitel 4 sowie im Anhang 3 dieses Leitfadens.

Zusammenfassung:

• Beauftragen Sie Ihr IMS-Team, die Prozesse zu

identifizieren. Dazu wird neben Zeit, Räumlichkeiten

und sonstiger Ausstattung (z. B. EDV) vor allem auch

das entsprechende Wissen benötigt.

• Verwenden Sie bei der Prozessidentifikation die für

diesen Schritt vorgeschlagenen Werkzeuge (siehe

Kapitel 4). Dies wird Ihnen die Prozessidentifikation

erleichtern.

• Bestimmen Sie einen Prozesseigner.

• Sehen Sie Ihre Prozesse dynamisch, als ständig zu

verbessernd an.

• Stellen Sie Ihre Unternehmensprozesse in einer

Landkarte zusammen.

• Konkretisieren Sie Ihre Unternehmensprozesse durch

Teilprozesse, wo nötig und für Sie wesentlich.

• Prüfen Sie die Prozesse und geben Sie diese frei.

Durch die Festlegung der Prozesse haben Sie den Grundstein

für den Aufbau Ihres Integrierten Managementsystems gelegt.

In einem zweiten Schritt ist nun zu überlegen, welche

Anforderungen (Qualität, Umweltschutz, Arbeitsschutz) mit den

Prozessen verbunden sind und wie die komplexen Zusammen-

hänge praxisorientiert dargestellt und umgesetzt werden

können.

Was ist zu tun?

Wie geht es weiter?

Integriertes Managementsystem Seite 31

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3.3 Prozessgestaltung

Im zweiten Schritt, der Prozessgestaltung, werden die

identifizierten Prozesse in einer verständlichen Form

visualisiert und beschrieben.

Die konkrete Gestaltung Ihrer Prozesse sollte der Prozess-

eigner selbst übernehmen. Der IMS-Beauftragte hat in diesem

Fall eine koordinierende und unterstützende Rolle. Eine

Abstimmung zwischen dem Prozesseigner und weiteren

Prozessbeteiligten muss möglichst frühzeitig erfolgen.

Umsetzungsprobleme liegen oft an fehlender Abstimmung

zwischen den Beteiligten. In Interviews oder Workshops

können so die einzelnen Schritte der Prozesse (Aufgaben,

Entscheidungen etc.) ermittelt werden.

Bei der Gestaltung der vorhandenen Prozesse werden schon

die ersten Defizite sichtbar. Sie können fehlende Prozess-

schritte bedarfsgerecht einfügen.

Nutzen Sie zur Visualisierung Flussdiagramme, vergleichbar

denen, die Sie durch den Leitfaden führen. Zur reinen

Visualisierung reicht die Zeichenfunktion der gängigen Text-

verarbeitungsprogramme völlig aus. Mit „Autoformen“ der

Zeichenmenüs kann man die notwendigen Symbole darstellen.

Für eine Präsentation in Ihrem Intranet / Netzwerk können Sie

Links zu Dokumenten, Textmarken oder anderen Dateien

einfügen.

Wichtig dabei: Unter Einbindung der relevanten Beschäftigten

sollte eine Einigung auf eine von allen getragene Form der

Darstellung erfolgen.

Prozessidentifizierung

Prozessgestaltung

Prozessbewertung

Dokumentation

Papier EDV

DIN EN ISO 66001 Visualisierung

Beschreibung

Prozess-gestaltung

Zertifizierung

Dokumentation

Papier EDV

DIN EN ISO 66001 Visualisierung

Beschreibung

Prozess-gestaltung

Zertifizierung

EDV

Integriertes Managementsystem Seite 32

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Darüber hinaus finden Sie zahlreiche Dokumentations-

Software auf dem Markt, die für die Visualisierung geeignet ist

und mit deren Hilfe Sie z. B. auch eine Prozessbewertung

(durch Hinterlegung der Prozesslaufzeiten oder anderer Kenn-

zahlen) durchführen können.

Abb. 12: Symbole der Prozessvisualisierung

Die Auflistung der Symbole in Abbildung 12 ist nicht vollständig,

es sind jedoch die in der Praxis am meisten verbreiteten.

Versuchen Sie, bei Ihrer Visualisierung mit den dargestellten

Symbolen auszukommen, denn erstens wird die Übersicht-

lichkeit Ihrer Darstellung davon erheblich profitieren und

zweitens bleibt so das allgemeine Verständnis Ihrer

Dokumentation sichergestellt!

Symbole zur Visualisierung

Tätigkeit, Handlung, Vorgang

Start oder Ende des Prozesses

Verzweigung (Frage, Vergleich)

Verbindungsstelle zu anderen Prozessen

Dokument

Ausgabe

Verbindung

QM z.B.Handbuch Produkt-spezifika-

tionen

UM z.B. Emissions-messergeb-

nisse zuBImSchG

UM z.B.Genehmi-

gungs-bescheid

AM z.B.Sicher-heits-daten-blatt

QM z.B.Prüf-

bericht

AM z.B.Raumluft-

messungenzum

Vergleich mit MAK

Tätigkeit, Handlung, Vorgang

Start oder Ende des Prozesses

Verzweigung (Frage, Vergleich)

Verbindungsstelle zu anderen Prozessen

Dokument

Ausgabe

Verbindung

QM z.B.Handbuch Produkt-spezifika-

tionen

UM z.B. Emissions-messergeb-

nisse zuBImSchG

UM z.B.Genehmi-

gungs-bescheid

AM z.B.Sicher-heits-daten-blatt

QM z.B.Prüf-

bericht

AM z.B.Raumluft-

messungenzum

Vergleich mit MAK

Integriertes Managementsystem Seite 33

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Eine Beschreibung der Prozesse soll die Visualisierung

unterstützen. Sie kann in Form einer strukturierten Auflistung

erfolgen und sollte folgende Punkte enthalten:

Prozesskunde • intern oder extern • bestimmt die Leistungs-

merkmale des Prozesses

Kundenerwartung

• möglichst genaue Spezifizierung (z. B. "Beschaffung": schnell und termingetreu, Beratung bei der Auswahl des Materials)

Prozessziel • Ergebnis (z. B. Einhaltung

gesetzlicher Vorschriften sicherstellen)

Prozesseigner • Verantwortlichkeit

Prozessschritte, z. B. Flussdiagramm

• Grafische Darstellung des Ablaufes

Kenngrößen (siehe Abschnitt 3.4“Bewertung“)

• Beobachtung der Leistungsfähigkeit

• Messbare Kennzahlen auf Basis der Leistungs-merkmale

• z. B. Durchlaufzeiten, Fehlerquote, Kosten

Zusätzliche Festlegung • Raum für Erweiterung, Erläuterung, Hinweise, etc.

Grund der Änderung • Nachvollziehbarkeit • Dokumentationszwecke

Mitgeltende Unterlagen

• Weitere Vorschriften (z. B. Gesetze und Normen)

• Interne Papiere (z. B. weitere Prozess-beschreibungen und Arbeitsanweisungen)

Tab. 2: Prozessbeschreibung

Auch hier gilt: Beschränken Sie sich auf das Wesentliche.

Weniger ist mehr!

Wenn Sie mit der hier vorgeschlagenen Reihenfolge der

Prozessgestaltung nicht zurechtkommen, können Sie auch mit

der Beschreibung anfangen und daraus ein Diagramm erstellen.

Beschreibung der Prozesse

Inhalt der

Prozessbeschreibung

Integriertes Managementsystem Seite 34

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Entscheiden Sie selbst: Ist es für meine gedankliche

Strukturierung leichter, erst einen Fließtext über meine Tätig-

keit zu schreiben und daraus ein Flussdiagramm (siehe

Bespiele im Anhang 2) zu entwerfen oder hilft mir die

Visualisierung (z. B. als Flussdiagramm) bei der Erstellung der

Prozessbeschreibung?

Anhang 2 zeigt Beispiele von Prozessbeschreibungen.

Die Dokumentation kann in Papierform, in elektronischer

Form oder in einer Mischform aus beidem erfolgen. Die

Mischform ist derzeit die gängigste Form der Dokumentation,

da sie den praktischen Nutzen der computer-gestützten Arbeit

(z. B. ständige Verfügbarkeit der aktuellsten Version auf

Servern / im Intranet, Aufbewahrung / Speicherung auf kleinem

Raum) mit zielgruppengerechter Darstellung (z. B. für Nicht-

Bildschirm-Leser, Nicht-Computer-Arbeitsplätze) verbindet.

Auch bei der Dokumentation gilt: Sie muss individuell erstellt

werden. Wählen Sie das aus, was für Ihre individuelle Situation

notwendig ist und versuchen Sie, vorhandene Strukturen,

Software und Handbücher zu nützen.

Und vor allem: Dokumentieren Sie nicht alles, nur das

Wichtigste und das in einer möglichst einfachen und verständ-

lichen Sprache. Dann bleibt Ihre Dokumentation übersichtlich,

kann leicht an Veränderungen angepasst werden und wird auch

im Tagesgeschäft genutzt.

Der Nutzen der einheitlichen Dokumentation besteht für Sie

darin, dass

• Ihren Beschäftigten der Ablauf ihrer Tätigkeiten in

übersichtlicher Form zur Verfügung steht, damit sie diese

immer zielgerichtet und reproduzierbar (und damit in

gleicher Qualität) durchführen können.

• Diese als Grundlage bei Überprüfungen, Bewertungen und

Verbesserungen Ihrer betrieblichen Prozesse dient.

• Interessierten Kunden Ihr Unternehmen besser dar-

gestellt werden kann (beispielsweise die Leistungs-

fähigkeit).

Dokumentation der

Prozesse

Warum sollte ich

dokumentieren?

Beispiele von

Prozessbeschreibungen

Integriertes Managementsystem Seite 35

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Ein weiterer Punkt zur systematischen Erfüllung der

Forderungen an ein Integriertes Managementsystem ist die

Lenkung der Dokumente. Zu diesem Zweck sind in den

Dokumenten neben den inhaltlichen Punkten der Prozess-

gestaltung (Visualisierung und Beschreibung) stets Verfasser,

Prüfung und Freigabe, Ausgabedatum und Revisionsstand

anzugeben.

Im Hinblick auf die Zertifizierung oder Anerkennung Ihres

Managementsystems ist die Dokumentation besonders

wichtig. Sie ist die Grundlage der Überprüfung durch externe

Auditoren. Zugleich dient sie zur Bewertung des (Integrierten)

Managementsystems durch die Unternehmensleitung.

Zusammenfassung:

• Der Prozesseigner gestaltet die zuvor identifizierten

Prozesse aus. Der IMS-Beauftragte koordiniert und

ermöglicht, dass sich sonstige Beteiligte aktiv

einbringen.

• Erstellen Sie eine Prozessbeschreibung, die aus einer

grafischen Visualisierung (als Flussdiagramm) und,

falls erforderlich, einer Erläuterung (als Text) besteht.

• Überlegen Sie bei jedem Prozessschritt, welche

konkreten Anforderungen aus den Bereichen

Qualität/Umweltschutz/Arbeitsschutz zu erfüllen sind

und bauen Sie diese schrittweise in Ihr IMS ein.

• Überprüfen Sie, ob die Prozesse die vom Kunden

gewünschte Leistung ermöglichen.

• Prüfen Sie, ob die Leistung auch mit geringerem

Aufwand zu erreichen ist.

• Stellen Sie fest, ob den formulierten Prozessen

geeignete Prozessgrenzen, Inputs und Outputs,

Prozesseigner und Kenngrößen zugeordnet sind.

Zertifizierung und

Anerkennung von

Managementsystemen

Was ist zu tun?

Integriertes Managementsystem Seite 36

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• Überprüfen Sie, ob die Prozessbeschreibung

schlüssig, vollständig und leicht verständlich ist; Muss

sie durch Arbeitsanweisungen ergänzt werden?

• Geben Sie die Prozesse durch die jeweils autorisierte

Stelle (z. B. Geschäftsführung) frei.

Ihnen liegen nun detailliert ausformulierte Prozessbeschrei-

bungen vor. Ihr IMS-Beauftragter / Prozessmanagement-

beauftragter ist durch die Gestaltung bestens in die Unter-

nehmensabläufe integriert und damit auf den folgenden Schritt,

die Prozessbewertung, gut vorbereitet.

In der Bewertung Ihrer Prozesse können noch vorhandene

Unstimmigkeiten bei einzelnen Prozessschritten, Schnittstellen

oder Verantwortlichkeiten entdeckt und ausgeglichen werden.

3.4 Prozessbewertung

Prozesse sind immer verbesserungsfähig. Im dritten Schritt

werden die Prozesse bewertet und Optimierungspotenziale

abgeleitet. Die regelmäßige Bewertung und Verbesserung

der Prozesse, und damit der Ergebnisse, ist ein entscheidender

Erfolgsfaktor Ihres Unternehmens!

Die Fähigkeit der Prozesse, die Eingaben in die gewünschten

Ergebnisse umzusetzen, wird kontinuierlich anhand der von

Ihnen definierten Leistungsmerkmale (Kennzahlen) für die

einzelnen Prozesse ermittelt. Soweit möglich werden die

Leistungsmerkmale eines Prozesses in Form von Kennzahlen

quantifiziert. Dies ermöglicht einen SOLL-IST-Vergleich und

damit die Steuerung Ihrer Unternehmensprozesse.

Prozessidentifizierung

Prozessgestaltung

Prozessbewertung

Wie geht es weiter?

Leistungsmerkmale und

Kennzahlen

Leistungsmerkmale definieren

Prozess-bewertung

Prozess-controlling

Leistungsmerkmale definieren

Prozess-bewertung

Prozess-controlling

Integriertes Managementsystem Seite 37

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Beantworten Sie dazu folgende Fragen (vgl. Tabelle 2):

• Welche Anforderungen hat der Kunde an den Prozess?

(Kundenanforderung)

• Wie ist der Leistungsanspruch des Kunden? (Leistungs-

merkmal)

• Wie können Effektivität und Effizienz des Prozesses

(bezogen auf das Leistungsmerkmal) gemessen werden?

(Kennzahl)

• Welche Bedeutung hat die Kundenanforderung für Ihren

Unternehmenserfolg? (Priorität)

• Haben sich in der Zwischenzeit Veränderungen oder neue

Anforderungen ergeben, die berücksichtigt werden müs-

sen?

Stellen Sie die Ergebnisse z. B. wie in folgender Tabelle dar:

Kunde Anforderung Leistungs-merkmal Kennzahl

Endkunde Funktions-fähigkeit

Anteil fehlerhafter Einheiten im Markt = 0

Anteil reklamierter Produkte im Quartal

Öffentlichkeit, Geschäftslei-tung, Umwelt-beauftragter

Recycling von Stoffen

Anteil der Abfälle zur Beseitigung < 30%

Recyclingquote

Geschäftslei-tung Mitarbeiter

Vermeidung von Arbeits-unfällen

Anzahl der Arbeitsunfälle = 0

Arbeitsunfälle pro 1000 Mitarbeiter und Jahr

Tab. 3: Beispiel für Prozesskennzahlen im IMS

Es gibt unterschiedliche Modelle für das Controlling von Kenn-

zahlen, die sich insbesondere in der Art der Anschauung,

Vorgehensweise und Darstellung unterscheiden (z. B. Balanced

Scorecard, Six Sigma, Prozess-FMEA (Fehler-Möglichkeit-und-

Einfluss-Analyse), RADAR-Methode.

Weitere Hinweise zu diesem Thema sowie einen Überblick über

die Methoden und Werkzeuge gibt Abschnitt 4 dieses

Leitfadens.

Prozess-Controlling

Integriertes Managementsystem Seite 38

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Zusammenfassung:

• Erstellen Sie ein übersichtliches Controllingsystem für

Ihre Kennzahlen (wenige, aber kontinuierlich verfolgte

Kennzahlen).

• Überprüfen Sie regelmäßig die Leistungsfähigkeit Ihrer

Prozesse anhand der definierten Kennzahlen.

• Kommunizieren Sie die Ergebnisse z. B. als SOLL-IST-

Vergleich regelmäßig mit Ihren Führungskräften und

Mitarbeitern.

• Analysieren Sie die Abweichungen, bewerten Sie diese

und nutzen Sie die Ergebnisse, um Ihre Prozesse

kontinuierlich zu optimieren.

• Vergleichen Sie Ihre Ergebnisse im Unternehmen oder

mit anderen branchentypischen Unternehmen und

orientieren Sie sich an den Besten (Benchmarking).

Mit abgeschlossener Bewertung haben Sie die aktuellen

Prozesse in Ihrem Unternehmen dargestellt. Im Sinne einer

erfolgreichen Prozessoptimierung müssen Sie die einzelnen

Stufen

- Identifizierung

- Gestaltung

- Bewertung

immer wieder durchlaufen, um so Ihre Prozesse ständig zu

verbessern und bei Änderungen anzupassen.

Richten Sie entsprechende Strukturen ein, damit dieser Kreis-

lauf erfolgreich durchlaufen wird (z. B. innerbetriebliches

Vorschlagswesen, Mitarbeiterbefragung, Ergebnisse von

internen Audits, Festlegung und Auswertung von Kennzahlen,

Ergebnisse von Kundenbefragungen, Managementreview).

Ihre Prozesse sollen nicht starr werden, sondern rasch an neue

Anforderungen angepasst werden können.

Scheuen Sie sich nicht, überholte Prozesse aus dem

Managementsystem herauszunehmen.

Wie geht es weiter?

Was ist zu tun?

Integriertes Managementsystem Seite 39

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4. Werkzeuge

Den Unternehmen steht eine Vielzahl von Management-Werk-

zeugen zur Verfügung. Entscheidend für die erfolgreiche

Anwendung ist die Auswahl der passenden Werkzeuge. Diese

ist wesentlich von den Gegebenheiten im Unternehmen

abhängig, z. B. eignet sich die Anwendung von SPC (statistic

process control) und Regelkarten nur für Unternehmen mit

Serienfertigung, nicht aber für Einzelfertigung.

Für die Anwendung der passenden und damit erfolgreichen

Management-Werkzeuge im Unternehmen gibt es kein Patent-

rezept. Man kann jedoch zusammenfassend sagen: Lieber

weniger Management-Werkzeuge anwenden, diese aber

kompetent, engagiert und nachhaltig, als viele verschiedene

sporadisch und inkonsequent. Nur dann überschreitet der

Nutzen den Aufwand.

Im folgenden Kapitel nennen wir beispielhaft Werkzeuge und

Methoden, die Sie bei der Einführung und Weiterentwicklung

Ihres prozessorientierten Managementsystems unterstützen

können.

Für das Prozessmanagement gibt es zwar kein exklusives

Methodeninventar, jedoch lassen sich bewährte Methoden aus

dem Managementbereich sinnvoll und zielgerichtet anwenden.

Werkzeuge werden insbesondere da eingesetzt, wo es darum

geht, komplexe Sachverhalte durch eine systematische Analyse

und transparente Dokumentation beherrschbar zu machen.

In diesem Kapitel werden Werkzeuge vorgestellt, die bei der

Prozessidentifizierung, -gestaltung und -bewertung hilfreich zur

Anwendung kommen.

Welche Werkzeuge sind für mein Unternehmen hilfreich und nützlich? Ein Patentrezept gibt es nicht!

Einführung Management-systeme Prozesse Werkzeuge Prozess-

landkarteEinführung Management-systeme Prozesse Werkzeuge Prozess-

landkarte

Werkzeuge dienen der systematischen Analyse und transparenten Darstellung.

Integriertes Managementsystem Seite 41

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4.1 Empfehlungen zur Anwendung von Werkzeugen bei

der Einführung eines prozessorientierten Integrierten

Managementsystems:

Phase 1: Projektstart

• Workshop des Führungskreises unter Leitung der

Geschäftsführung

Ziel dieser ersten Runde ist die Definition der Rahmen-

bedingungen, d. h. der Gesamtziele des Unternehmens, der

grundsätzlichen Anforderungen der Kunden und der strate-

gischen Ausrichtung des Unternehmens (vgl. Abb. 1, Seite 3).

Darüber hinaus muss hier die klare Entscheidung der

Unternehmensführung getroffen werden, ein prozessorientiertes

IMS einzuführen. Hierzu benennt die Geschäftsführung einen

Projektleiter und stellt Ressourcen, ggf. auch für externe

Beratung / Moderation zur Verfügung.

Besondere Werkzeuge sind hierbei nicht erforderlich, jedoch ist

eine Moderation der Workshops hilfreich.

Phase 2: Prozessidentifizierung (vgl. Abschnitt 3.2):

• Workshops zur Ermittlung der Hauptprozesse

Prozessidentifizierung erfordert ein unternehmensweites

Vorgehen unter Einbeziehung aller für die Prozesse verant-

wortlichen Personen. Zur Identifizierung der Hauptprozesse lädt

der Projektleiter die Führungsebene zu einem weiteren

Workshop ein. Mit Hilfe von Kreativitätstechniken, wie

Brainstorming (oder Ideentopf) und Mind Mapping (oder Baum-

Diagramm), werden zunächst die Hauptprozesse identifiziert

und mittels Metaplantechnik visualisiert.

Das Brainstorming hat den Vorteil, dass zunächst alle

Teilnehmer wertfrei ihre Gedanken und Ideen einbringen

können.

Workshop auf Führungsebene zum Start des Projektes

Strukturierung mittels Brainstorming, Mind Map und Metaplan-Technik

Integriertes Managementsystem Seite 42

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Die Mind Map oder ein Baum-Diagramm dient anschließend

dazu, die einzelnen Punkte zu strukturieren und in eine

gedankliche Ordnung zu bringen. Dabei erfolgt die Visuali-

sierung sinnvollerweise mittels Metaplantechnik.

Auf dieser Basis ist es nun möglich, eine Prozesslandkarte

durch Umsortierung der identifizierten Prozesse an der

Metaplan-Tafel zu erstellen (vgl. Anhang 2).

Abb. 13: Metaplan nach dem Brainstorming (schematisch)

Abb. 14: Gedankliche Ordnung auf einer Mind Map (schematisch)

Strukturierte Prozesslandkarte siehe Anhang 2.

Eine Mind Map an der Metaplan-Tafel unterstützt eine gedankliche Ordnung

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• Workshop zur Definition der Teilprozesse

Bei der Ermittlung von Teilprozessen geht man vergleichbar

vor. In der Regel wird man hierzu, auf die Hauptprozesse

abgestimmt, weitere Arbeitsgruppen (Prozessteams) auf

fachlicher Ebene bilden.

Innerhalb der Teilprozesse findet dann die eigentliche

Integration von Qualitäts-, Sicherheits- und Umweltaspekten

in die Prozesse statt.

In den Arbeitsgruppen werden diese mit Kreativitäts-

techniken ermittelt, visualisiert und in ein Formular einge-

tragen, welches dann alle für die Prozessgestaltung

erforderlichen Daten enthält.

Tab. 4: Beispiel-Formular zur Ermittlung der Kundenanforderungen

(I= Intern, E = extern)

Phase 3: Prozessgestaltung (vgl. Abschnitt 3.3)

• Workshop der Prozessteams

Die Prozessgestaltung erfolgt auf der Teilprozessebene und hat

den Zweck, die Prozesse anschaulich zu beschreiben und klar

zu strukturieren.

Hierzu werden auf Basis der Prozesslandkarte durch die

Prozessteams unter Anleitung des Prozessverantwortlichen die

Prozessziele, Prozessschritte, Leistungsmerkmale, Kenngrößen

usw. definiert.

Aspekt Hauptprozess Produktion/ Teilprozess Montage

Kunde I E Kundenanforderung Priorität Leistungsmerkmale Kennzahlen Qualität Lager-

Logistik

X Lagerfähige Bereitstellung

Mittel Nacharbeiten = 0 Interne Verrechnungskosten für Nacharbeiten

Qualität Endkunde

X Produktqualität Hoch Reklamationen = 0 Anteil rekl. Produkte / Quartal

Umwelt

Gesellschaft X Abfallvermeidung Gering Abfallmenge Abfall / Produktionseinheit

Sicherheit

Mitarbeiter X Sichere Arbeitsbedingungen

Hoch Ausfälle durch Arbeitsunfälle = 0

Anzahl der Arbeitsunfälle

Prozesslandkarte an der Metaplan-Tafel

Teilprozess- Definition und Integration in fachspezifischen Arbeitsgruppen

Integriertes Managementsystem Seite 44

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Als Methoden eignen sich hier z. B. bei der Ablaufbeschreibung

die 6-W-Fragen (Wer macht was, wo, warum, wann und wie?).

Das Ergebnis ist eine vollständige Ablaufbeschreibung mit

Zuständigkeitsregelungen (vgl. Anhang 2).

Zur Darstellung eignet sich hier zunächst wieder die Meta-

plantechnik oder ein Flipchart zur Visualisierung, da jede

Änderung im Ablauf sofort aufgenommen werden kann. Damit

ist jeder Vorschlag der Teilnehmer sofort eingebracht und für

alle anderen ersichtlich.

Alle prozessrelevanten Daten werden in einer Tabelle erfasst:

Prozessbeschreibung: Montage

Prozesskunde Lagerlogistik...

Kundenerwartung Lagerfähige Bereitstellung

...

Prozessziel Effiziente fehlerlose Montage

Prozesseigner Abteilungsleiter

Leistungsmerkmal Nacharbeiten = 0

...

Kenngrößen Interne Verrechnungskosten

für Nacharbeiten

...

Zusätzliche Festlegungen Nur der Montage zuzuord-

nende Fehler werden erfasst

Mitgeltende Unterlagen Formular

Fehlerkostenerfassung

...

Tab. 5: Formular für Prozessgestaltung (ausgewählte Beispiele siehe Anhang 2)

Bei der Prozessgestaltung stellt man sich die 6 W-Fragen

Integriertes Managementsystem Seite 45

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Die Darstellung der Prozessbeschreibungen kann anschließend

mittels EDV erfolgen (vgl. Abschnitt 3.3).

• Lösung von Konflikten

Häufig ergeben sich im Rahmen der Prozessgestaltung

Konflikte um die beste Lösung bzw. um Zuständigkeiten. Hier

helfen Methoden zur "Objektivierung", wie beispielsweise

• ein Ursache- / Wirkungsdiagramm,

• die 4 M-Methode oder

• eine Kraftfeldanalyse.

Die Kraftfeldanalyse ist im Folgenden beispielhaft

beschrieben:

Bei der Kraftfeldanalyse werden im Prozessteam sichtbar alle

Vor- und Nachteile von beispielsweise zwei Alternativen aufge-

zählt. Die Vor- und Nachteile können u. a. durch Brainstorming

oder Ideentopf ermittelt werden. Nachdem alle Aspekte

genannt, anerkannt und visualisiert sind, erfolgt die Gewichtung

durch alle Teilnehmer in Form einer Punktabfrage oder einer

Matrixbewertung. Bei der Punktabfrage erhalten die Teilnehmer

eine vereinbarte Anzahl von Punkten, die sie frei vergeben

können. Das Ergebnis ist eine objektive Gewichtung der

Argumente durch Addition der Punkte. Die Differenz der

Punktezahlen für die Vor- und Nachteile ergibt die

Gesamtpunktzahl.

Konflikte im Prozessteam durch Objektivierung klären

Integriertes Managementsystem Seite 46

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Ein Beispiel zeigt die folgende Tabelle:

Welche ist die bessere Alternative?

Lösung 1 Lösung 2

z.B. Ermittlung durch Brainstorming oder Ideentopf

z.B. durch Punktab-frage

Vorteile Gewichtung Vorteile Gewichtung

Kostenersparnis

Höhere Rechtssicherheit

Punktzahl: Punktzahl:

Nachteile Gewichtung Nachteile Gewichtung

Doppelarbeit

Motivationsprobleme

Punktzahl: Punktzahl:

Gesamtpunktzahl:

Gesamtpunktzahl:

Tab. 6: Beispiel für eine Kraftfeldanalyse

Eine Kraftfeldanalyse zu strittigen Vorschlägen kann auch mit

den Fragen "Was spricht dafür?" und "Was spricht dagegen?"

angewandt werden.

Phase 4: Prozessbewertung (vgl. Abschnitt 3.4):

Die Möglichkeiten zur Prozessbewertung sind vielfältig. Sie

erfolgt vor allem durch regelmäßige Prozessaudits, um

insbesondere die Effektivität und Prozessfähigkeit zu ermitteln.

Für das operative Controlling der Prozesse durch die Prozess-

eigner und die Führungskräfte des Unternehmens muss jedoch

ein abgestimmtes Berichtswesen erarbeitet werden.

Integriertes Managementsystem Seite 47

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• Kennzahlendefinition im Prozessteam

Zur genauen Kennzahlendefinition muss sich das Prozessteam

wieder einige Fragen stellen und beantworten, wie im folgenden

Beispiel dargestellt:

Kriterium Beispiel

Was soll gemessen werden? Schulungstage / MA*Jahr

Wo soll gemessen werden (Messpunkt im Prozess)?

Am Prozessende die erreichte Qualifizierung

Wann soll gemessen werden? Jeweils Januar

Umfang der Stichprobe? 100%

Wie soll gemessen werden? Bestimmung anhand der Qualifikationsnachweise

Wer führt die Messung durch? Personalstelle

Tab. 7: Beispielformular für die Kennzahlendefinition (hier Prozess "Qualifizierung")

• Integratives Kennzahlenmodell

Ein flexibles Modell zur Gesamtdarstellung von Unternehmens-

kennzahlen ist die Balanced Scorecard ("ausgewogenes

Anzeigeinstrument"), welche die Finanz-, Kunden-, Mitarbeiter-

und Prozessperspektive umfasst. Ergänzt man diese um eine

gesellschaftliche Perspektive, kann man die Aspekte des

Umwelt- und Arbeitsschutzes einbringen. Man spricht dann

auch von einer nachhaltigen BSC oder von einem integrativen

Kennzahlenmodell (im folgenden BSC genannt).

Damit haben Führungskräfte und Prozesseigner alle für die

Unternehmenssteuerung relevanten Daten im Blick (siehe

Abb. 15 „Cockpit-Darstellung“).

In größeren Unternehmen ist es u. U. sinnvoll, abteilungs-

bezogene BSC´s aufzustellen, um die Übersichtlichkeit zu

erhalten. Als Regel gilt, dass in einer BSC maximal 20

Kennzahlen verfolgt werden sollten.

Die Kennzahlen können in einer Balanced Scorecard (BSC) als integratives Kennzahlenmodell zusammengefasst werden.

Integriertes Managementsystem Seite 48

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Ein integratives Kennzahlen-Modell auf Basis der BSC könnte

wie folgt aussehen:

Finanz-Kennzahlen Kunden-Kennzahlen

• Umsatz

• Rentabilität

• Cash Flow

• Marktanteil

• Kundenzufriedenheit

• Stammkundenanteil

Prozess-Kennzahlen Mitarbeiter-Kennzahlen

z. B. Produktion ... • Schulungstage / MA * Jahr

• Vorschlagsquote

• Material-

kostenanteil

• Recycling-Quote

• Ausschussquote

• Fluktuationsrate

• Arbeitsunfälle / Jahr

Tab. 8: Integratives Kennzahlenmodell auf Basis der BSC (Beispiel)

Die Datenerfassung und Auswertung kann mit einfach mittels

Tabellenkalkulationsprogrammen realisiert werden.

Die Kennzahlen werden regelmäßig - je nach erforderlicher

Aktualität - im Unternehmen kommuniziert, um stets den Ab-

gleich zwischen Soll- und Ist- Werten zu ermöglichen und bei

Abweichungen gegensteuern zu können.

Abb. 15: Darstellung der Kennzahlen im „Cockpit“ (schematisch)

Eine BSC sollte zwischen 10 und max. 20 Kennzahlen ausweisen.

AMJJASONDJFM

Spezifischer

051122

AMJJASONDJFM

Arbeitsunfälle

9999999900000268 1114

1

4

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Phase 5: Benchmarking

Soweit vergleichbare Bedingungen vorliegen, sind Sie nun in

der Lage, die Effizienz Ihrer Prozesse mit denen anderer

Unternehmen Ihrer Branche oder anderer Unternehmensteile zu

vergleichen. So können Sie Ihre Stärken und Schwächen

schnell und objektiv identifizieren. Messen Sie sich mit den

Besten und lernen Sie von diesen!

Extern verfügbare Daten erhalten Sie z. B. aus Geschäfts-

berichten, Umwelterklärungen oder Branchenstatistiken.

4.2 Umfrage zur Anwendung von Management-Werk-

zeugen und –Methoden in Unternehmen

Bei der Erstellung des Leitfadens wurden im Rahmen einer

Veranstaltungsreihe des VBM, (Verband der Bayerischen

Metall- und Elektro-Industrie) und des BayME (Bayerischer

Unternehmensverband Metall und Elektro) die teilnehmenden

Unternehmen (9) befragt, welche Managementsysteme,

Methoden und Werkzeuge sie in Ihrem Unternehmen anwenden

und welche Erfahrungen sie dabei gemacht haben.

An der Umfrage beteiligten sich Unternehmen der Branchen

Elektrotechnik, Klimatechnik, Metallverarbeitung sowie An-

lagen-, Fahrzeug- und Maschinenbau. Die Firmengröße variierte

von ca. 100 bis zu ca. 2400 Beschäftigten.

Sicherlich hat die durchgeführte Umfrage keinen umfassenden,

vollständigen und abschließenden Charakter, sie zeigt aber

beispielhaft, welche Instrumente bekannt sind und welche zur

Anwendung kommen.

Ergebnis der Umfrage war, dass die abgefragten Werkzeuge

und Methoden grundsätzlich bekannt sind, Einsatz und

Anwendung aber nur sehr begrenzt erfolgen. Bei genauerer

Betrachtung stellt man fest, dass Werkzeuge, die eine hohe

Methodenkompetenz erfordern, weniger zum Einsatz kommen

und insbesondere Werkzeuge eingesetzt werden, die über eine

lange Tradition verfügen.

Umfrage VBM, BayME

Vergleichen Sie sich mit den besten Ihrer Branche an Hand Ihrer Kennzahlen!

Nur einige wenige Werkzeuge sind in breiterer Anwendung bei KMU

Integriertes Managementsystem Seite 50

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Einige der am häufigsten genannten Werkzeuge waren

• Arbeitsplatzbegehung

• Audit

• Brainstorming

• FMEA (Fehler-Möglichkeits- und Einflussanalyse)

• Kundenzufriedenheitsanalyse

• Mitarbeiterbefragung

• Qualitätszirkel

Im Anhang 3 sind die wesentlichen Management-Werkzeuge

und -Methoden kurz beschrieben, wie sie der oben zitierten

Umfrage zu Grunde lagen.

Integriertes Managementsystem Seite 51

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Anhang 1: Häufig verwendete Modelle Qualitätsmanagementsystem ISO 9001:2000

Die Normenreihe DIN EN ISO 9000 hat sich bewährt und als universell einsetzbares, produkt-

unabhängiges Modell eines Managementsystems für Qualität in kurzer Zeit international durchgesetzt;

sie wurde sogar zur weltweit meistgenutzten ISO-Norm überhaupt!

Die alte Normenreihe DIN EN ISO 9000:1994 (zweite Revision seit der Ursprungsversion vom Mai

1987) wurde ihrerseits im Dezember 2000 durch die weiterentwickelte und neu gefasste Normenreihe

ISO 9000:2000 ersetzt.

Die in den zurückliegenden Jahren bei der Anwendung der DIN EN ISO 9000ff. gesammelten

praktischen Erfahrungen haben zu konkreten und wertvollen Hinweisen für erforderliche Weiter-

entwicklungen geführt.

In konsequenter Weiterentwicklung wird jetzt die Prozessorientierung in den Vordergrund gestellt. Das

Qualitätsmanagementsystem entspricht damit besser dem betrieblichen Geschehen; Bewertung und

Optimierung von Prozessen sowie der Abbau von Schnittstellen werden erleichtert.

Die einfachere Struktur der neuen Norm kommt vor allem den kleinen und mittleren Unternehmen

(KMU) entgegen, da für sie die bisherige ISO 9000 mit ihren 20 QM-Elementen oft zum Aufbau

verzichtbarer Regelungen und Dokumentationen führte. Die neue prozessorientierte Norm ist leichter

handhabbar und näher an der Unternehmenspraxis.

Seite 1 von 6Integriertes Managementsystem – Anhang 1

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Umweltmanagementsysteme nach ISO 14001 bzw. EG-Öko-Audit

Umweltmanagementsysteme stehen für eine neue Art umweltpolitischer Instrumente, bei denen die

Eigenverantwortung der Unternehmen für ihre Tätigkeit und die damit verbundenen Umwelt-

auswirkungen im Mittelpunkt stehen. Sie sind damit ein wesentliches Instrument für die Unternehmen

zur Verwirklichung des Ziels einer nachhaltigen Entwicklung im Sinne der Konferenz für Entwicklung

und Zusammenarbeit in Rio de Janeiro 1992.

Ein Umweltmanagementsystem koordiniert und systematisiert über entsprechend festgelegte und

dokumentierte Steuerungs-, Regelungs- und Kontrollmechanismen die Aktivitäten des betrieblichen

Umweltschutzes. Daraus ergibt sich die Kenntnis und damit verbunden auch die Möglichkeit der

Verringerung der betrieblichen Umweltauswirkungen. Kernbestandteil des Managements bildet die

genaue Kenntnis über Art und Menge der betrieblichen Stoff- und Energieflüsse. Daneben eröffnet

das System aber häufig auch Verbesserungsmöglichkeiten in der Betriebsorganisation, trägt zur

Risikominimierung bei und bildet die Grundlage für die Einhaltung der Rechtskonformität.

Betrieblicher Umweltschutz in der Form von Umweltmanagementsystemen hat sich in den vergan-

genen Jahren als unverzichtbarer Baustein einer modernen Unternehmensführung etabliert. Ob als

eigenständiges System, als Element einer weitgreifenden unternehmerischen Nachhaltigkeitsstrategie

oder als Bestandteil eines integrierten Managementsystems ist Umweltmanagement mittlerweile im

betrieblichen Entscheidungsprozeß präsent. Neben der privatrechtlichen Norm ISO 14001 hat sich

insbesondere die von der Europäischen Union erlassene EMAS-Verordnung als Grundlage für die

Einführung eines Umweltmanagementsystems bewährt.

Seite 2 von 6 Integriertes Managementsystem – Anhang 1

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Arbeitsschutzmanagementsystem OHRIS

Beim Modell Arbeitsschutzmanagementsystem OHRIS handelt es sich um eine neue Entwicklung, die

daher nachfolgend kurz beschrieben wird.

Für Arbeitsschutzmanagementsysteme gibt es im Gegensatz zur Qualitätssicherung und zum Umwelt-

schutz bisher kein genormtes System, mit der Entwicklung von OHRIS wurde diese Lücke

geschlossen. Das normähnliche Arbeitsschutzmanagementsystem OHRIS (Occupational Health- and

Risk-Managementsystem) regelt die Bereiche Arbeitsschutz und Anlagensicherheit. OHRIS wurde in

Zusammenarbeit mit der Industrie von der Bayerischen Staatsregierung entwickelt und im Band 1 der

Schriftenreihe „Managementsystem für Arbeitsschutz und Anlagensicherheit, Occupational Health-

and Risk-Managementsystem - OHRIS -“ veröffentlicht.

Die Systemelemente von OHRIS sind eingebunden in ein Gesamtkonzept, das die erforderlichen

Hilfsmittel für die Einführung und Anwendung eines betrieblichen Arbeitsschutzmanagementsystems

mit zur Verfügung stellt. Die Wirkungsweise von OHRIS ist in der Abbildung dargestellt. Funktio

Seite 3 von 6Integriertes Managementsystem – Anhang 1

nsprinzip des OHRIS

Durchführungs- und ErfolgskontrolleÜberprüfung und Überwachung, Audits, Bewertung

Verantwortung der UnternehmensleitungPolitik, Ziele, Mittel

Optimierte Produktions- und Dienstleistungsabläufe

OrganisationAufbau und Ablauf im Managementsystem,

Dokumentation

VerfahrenErmittlung der Ver-

pflichtungen, Prävention, Notfallregelungen,

Beschaffung

PersonalRechte, Pflichten,

Eignung, Schulung, Mitwirkung,

Kommunikation

VerbesserungKorrekturmaßnahmen

Durchführungs- und ErfolgskontrolleÜberprüfung und Überwachung, Audits, Bewertung

Verantwortung der UnternehmensleitungPolitik, Ziele, Mittel

Optimierte Produktions- und Dienstleistungsabläufe

OrganisationAufbau und Ablauf im Managementsystem,

Dokumentation

VerfahrenErmittlung der Ver-

pflichtungen, Prävention, Notfallregelungen,

Beschaffung

PersonalRechte, Pflichten,

Eignung, Schulung, Mitwirkung,

Kommunikation

VerbesserungKorrekturmaßnahmen

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OHRIS-Hilfsmittel sind:

- die im OHRIS Band 2 veröffentlichten stets aktualisierten Prüflisten für das interne Audit (auch als

Textdatei und als Datenbankanwendung),

- ein Beispiel für ein Handbuch zu einem prozessorientierten, integrierten Managementsystem für

Qualität, Umwelt- und Arbeitsschutz (OHRIS Band 3 ) und

- eine Handlungsanleitung insbesondere für die Einführung eines Arbeitsschutzmanagement-

systems in kleinen und mittleren Unternehmen (ORHIS Band 4).

Im Gegensatz zu anderen Managementsystemen werden bei OHRIS den Unternehmen alle

Komponenten für die erfolgreiche Einführung und Anwendung eines betrieblichen Arbeitsschutz-

managementsystems zur Verfügung gestellt. Alle OHRIS-Hilfsmittel können von der Homepage des

Bayerischen Landesamtes für Arbeitsschutz, Arbeitsmedizin und Sicherheitstechnik unter der

Internetadresse: www.lfas.bayern.de kostenlos herunter geladen oder als Broschüre bestellt werden.

Als weitere Unterstützung berät die Bayerische Gewerbeaufsicht die Unternehmen, die freiwillig ein

betriebliches Arbeitsschutzmanagementsystem auf der Grundlage von OHRIS einführen wollen,

kostenlos. Auf Wunsch des Unternehmens wird nach einer erfolgreichen Systemprüfung die

Anerkennung des Systems durch die Gewerbeaufsicht durchgeführt. OHRIS schließt Zertifizierungs-

zwänge und somit eine weitere Kostenbelastung der Unternehmen aus.

Ein betriebliches Arbeitsschutzmanagementsystem, das auf der Grundlage von OHRIS eingeführt und

durch die Gewerbeaufsicht anerkannt wurde, erfüllt gleichzeitig die Forderungen des weltweit gültigen

Leitfadens für Arbeitsschutzmanagementsysteme der International Labour Organization (ILO)

„Guidelines on occupational and health management systems – ILO-OSH 2001“, des Nationalen

Leitfadens „Arbeitsschutzmanagementsysteme“ und des Leitfadens des Länderausschusses für

Arbeitsschutz und Sicherheitstechnik (LASI): Arbeitsschutzmanagementsysteme „Spezifikation zur

freiwilligen Einführung, Anwendung und Weiterentwicklung von Arbeitsschutzmanagementsystemen

(AMS)“ LV 21.

Die Erfüllung der Forderungen des Nationalen Leitfadens „Arbeitsschutzmanagementsysteme“ durch

OHRIS ist auf der Homepage der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) unter

www.baua.de auf der Seite „Toolbox Arbeitsschutzmanagementsysteme“ einschließlich der

Verknüpfungstabelle zu diesem Leitfaden dargelegt.

Ein betriebliches Arbeitsschutzmanagementsystem, das auf der Grundlage von OHRIS eingeführt

wurde, wird auch die Kriterien weiterer Arbeitsschutzmanagementsystemkonzepte erfüllen und

darüber hinaus, falls das Unternehmen dies wünscht, auch einer zusätzlichen Überprüfung durch Dritt-

zertifizierer Stand halten.

Seite 4 von 6 Integriertes Managementsystem – Anhang 1

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Daneben werden mit OHRIS, im Gegensatz zu den verbreiteten Umweltmanagementsystemen nach

DIN EN ISO 14001 oder der EG-Öko-Audit-Verordnung, auch die Anforderungen der Störfall-

verordnung an ein Sicherheitsmanagementsystem nach Anhang III erfüllt. In Bayern kann ein

entsprechendes Sicherheitsmanagement durch ein von der Gewerbeaufsicht anerkanntes

Managementsystem auf der Grundlage von OHRIS nachgewiesen werden.

Zusätzlich wird die Einführung eines Arbeitsschutzmanagementsystems auf der Grundlage von

OHRIS in kleinen und mittleren Unternehmen in Bayern in einem ersten Schritt bis November 2004

finanziell gefördert (www.bayernaktiv.de).

Seite 5 von 6Integriertes Managementsystem – Anhang 1

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Anhang 2: Prozesslandkarte

Abb. 1: HauptprozesseAbb. 1: Hauptprozesse

Seite 1 von 6Integriertes Managementsystem – Anhang 2

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Verant-wortung

Mitwir-kung

Infor-mation

Führungs-kräfte

IMS-Beauftrag-ter

Geschäfts-leitung, Personal-stelle

PE

IMS-Beauftrag-ter

Geschäfts-leitung

Führungs-kräfte

Personal-stelle

Führungs-kräfte

IMS-Beauftrag-ter

Personal-stelle

Neue Anforderung

Schulungsbedarf ermitteln

Schulungsplan erstellen

Schulung durchführen

Schulung wirksam?

nachweisbare Qualifikation

fachliche, methodische und soziale Kompetenz, Kundenanforderungen, gesetzl. und normative Anforderungen (Um-weltgesetzte, etc)

,

Ja

FB Betriebsbeauftragte,

FB Ersthelfer FB QM-Beauftragte FB SiFa

Nein

Formular

Formular

Output:

Input:

Controlling

Personal- management Strategie Zielverein-

barung

IMS- Audit,KVP

IMS

Kommunikati-on

Rekrutie-rung

Einarbei-tung

Förderung, Qualifizie-rung Lehrlings-

ausbildung

Ziel-vereinba-

rung

Personal- politik Ausschei-

den Führung

Haupt-prozess (Führ-ungs-

prozess)

Teil- pro-zess

Fluss-dia-gramm

Dokumentationssystematik „prozessorientiertes IMS“

Seite 2 von 6 Integriertes Managementsystem – Anhang 2

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Verant-wortung

Mit-wirkung

Infor-mation

Arbeitsvor-bereitung Fertigung

Fertigung Qualitäts-sicherung

Fertigung

Fertigung

Qualitäts-sicherung

Fertigung

Versand

Vertrieb

Entwicklung Beschaffung Produktion

Versand Kunden-

dienst

Produkt- prüfung Verpa-

ckung

Arbeits- vor-

bereitung Materialbe-reitstellung

Fertigungs- steuerung

Vorferti-gung

End-montage

Montage

Dokumentationssystematik „prozessorientiertes IMS“

Prüfauftrag

Prüfplan erstellen

Prüfen

fehlerfrei? Nein

Formular

AA Qualitätskorrek

turen

Freigabe

Ja

Nach-arbeit

möglich?

Nacharbeit

Entsorgung

Ausschuss

Ja

Nein

AA Abfall

Fertigmeldung

Input:

Output:

Haupt-prozess

(Kernpro-zess)

Teil- pro-zess

Fluss- dia-gramm

Seite 3 von 6Integriertes Managementsystem – Anhang 2

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kumentationssystematik „prozessorientiertes IMS“

Buch- Instand-

upt-

Seite 4 von 6 Integriertes Managementsystem – Anhang 2

Do

Ha

Verant-wortung

Mitwir-kung

Infor-mation

Logistik

Abfall-beauf-tragter

IMS-Beauf-tragter

Abfall-beauf-tragter

Pro-duktion

Abfall-beauf-tragter

Logistik

Versand

Beauf-tragter gemäß GGVSE

Abfall-beauf-tragter

Logistik

Entsorger

Logistik

Abfall-beauf-tragter

IMS-Beauf-tragter

Logistik EDVhaltung Marketing haltung prozess (Unterstütz-

ungs-prozess)

Rohmaterial- anlieferung

Rohmaterial-lagerung

Innerbetr. Transport

Produkt / Abfall Lage-rung

Abfall-entsorgung

Produktion Innerbetr. Transport

Versand

Teil- prozess

Input:

Output:

Vertrags- entwürfe

getrennt erfassteAbfälle

Übergabeprotokoll, Lieferschein,

Begleitschein, Entsorgungs- nachweise,

Übernahmeschein, Nachweisbuch

Abfallbilanz, Abfallwirtschafts-

konzept

Abfälle entsorgt

BA Umgang mit Abfällen

Entsorgungsvertragschließen

Beladen

Begleitpapiereerstellen/ prüfen

Abfallentsorgungdurch Fremdfirma

Prüfung von Nach-weisen & Rechnung

Arten und Mengenerfassen

Transportgenehmi-gung prüfen

Checkliste nach GGVS

Formular

Führen von Abfallbilanz/Abfallwirtschaftskonzept

Fluss-

diagramm

Page 60: Integriertes Managementsystem - Offensive Gutes Bauen · Vorwort Dr. Otto Wiesheu Dr. Werner Schnappauf Bayerischer Staatsminister für Wirtschaft, Infrastruktur, Verkehr und Technologie

Tabe

lle: P

roze

ssbe

schr

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s-be

schr

eibu

ngen

Pr

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gl. S

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. S. 3

) !

Flus

sdia

gram

m (v

gl. S

. 4)

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! Be

glei

tpap

iere

, wie

Ent

sorg

ungs

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wei

s us

w.

Seite 5 von 6Integriertes Managementsystem – Anhang 2

Page 61: Integriertes Managementsystem - Offensive Gutes Bauen · Vorwort Dr. Otto Wiesheu Dr. Werner Schnappauf Bayerischer Staatsminister für Wirtschaft, Infrastruktur, Verkehr und Technologie

Anha

ng 3

: M

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s Vor

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kenn

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ngen

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emen

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s, Pr

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rfahr

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tive

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und

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unde

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s Be

schw

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ma-

nage

ments

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n da

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ie Ku

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n, die

neg

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n Au

swirk

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dukt-

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n. Br

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le Fo

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ng si

nd di

e „Me

thode

635“

bzw.

die „

5-W

arum

Seite 1 von 6Integriertes Managementsystem – Anhang 3

Page 62: Integriertes Managementsystem - Offensive Gutes Bauen · Vorwort Dr. Otto Wiesheu Dr. Werner Schnappauf Bayerischer Staatsminister für Wirtschaft, Infrastruktur, Verkehr und Technologie

W

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ist e

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unde

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se u

nd M

itarb

eiter

glie

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gang

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kt sin

d die

lang

fristig

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nter-

nehm

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iele

(Visi

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ategis

che

Ziele

in de

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nann

ten F

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n for

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hritt

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nkt.

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asch

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ater

ial

Proz

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Mitte

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e 4-

M-Me

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ist e

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in

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rupp

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H, M

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, MILI

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Wer

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und

wie?

Pr

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und

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. B. w

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n ge

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sam

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itarb

eiter

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hinter

fragt.

Dab

ei be

zieht

sich

WER

auf

die V

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iel-

setzu

ng, W

O au

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onsra

hmen

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N au

f den

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plan,

WAR

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IE a

uf die

Meth

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EF

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ll

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nehm

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ens-

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Ho

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anag

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t) wu

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weise

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ment

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stbew

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binde

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ntern

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ische

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sges

taltun

g Mi

ttel

Die

Fehle

r-Mög

lichk

eits-

und

Einfl

uss-A

nalys

e (F

MEA)

dien

t daz

u, mö

glich

e Fe

hler i

n frü

hen

Phas

en d

er

Prod

ukten

twick

lung

und

Proz

essp

lanun

g zu

iden

tifizie

ren

und

durch

rec

htzeit

ige G

egen

maßn

ahme

n zu

ve

rmeid

en. D

urch

gefüh

rt wi

rd d

ie FM

EA in

inter

diszip

linär

en a

bteilu

ngsü

berg

reife

nden

Tea

ms. D

ies s

tellt

siche

r, da

ss sä

mtlic

he e

ntsch

eiden

den

Aspe

kte fü

r eine

fehle

rfreie

Pro

dukte

rstell

ung

/ Pro

zess

ablau

f ber

ück-

sichti

gt we

rden

. Zur

Dur

chfüh

rung

wird

ein

Zusta

nd a

ls Au

sgan

gssit

uatio

n fes

tgeleg

t, in

dem

alle

Komp

onen

-ten

/ Pr

ozes

ssch

ritte

als in

takt v

orau

sges

etzt w

erde

n. Da

nach

wer

den

die m

öglic

hen

Ausfa

llarte

n jed

er K

om-

pone

nte /

jedes

Pro

zess

schr

ittes

sowi

e ihr

e Au

swirk

unge

n au

f das

Sys

tem u

nd g

egeb

enen

falls

auf s

eine

Umge

bung

ermi

ttelt u

nd be

werte

t.

Seite 2 von 6 Integriertes Managementsystem – Anhang 3

Page 63: Integriertes Managementsystem - Offensive Gutes Bauen · Vorwort Dr. Otto Wiesheu Dr. Werner Schnappauf Bayerischer Staatsminister für Wirtschaft, Infrastruktur, Verkehr und Technologie

W

erkz

euge

und

Met

hode

n Bl

ickric

htun

g,

Foku

s An

wend

ungs

-be

reich

e Ko

mpl

exi-

tät

Kurz

besc

hreib

ung

Kenn

zahl

en

ge

nere

ll An

alyse

, Üb

erwa

chun

g un

d Steu

erun

g, Pr

ozes

sbew

ertun

g

Mitte

l Ke

nnza

hlen

sind

ein o

bjekti

ves M

aß fü

r Eign

ung

und

Wirk

samk

eit e

ines S

ystem

s ode

r Pro

zess

es b

zw. f

ür

die E

rfüllu

ng d

er E

rwar

tunge

n an

Pro

dukt/

Leist

ung.

Kenn

zahle

n sin

d die

Gru

ndlag

e für

obje

ktive

s Steu

ern

von

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men

und

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esse

n, da

durch

lass

en s

ich V

erbe

sser

ungs

poten

tiale

erke

nnen

und

ums

etzen

. Be

ispiel

e kla

ssisc

her K

ennz

ahlen

sind

Dur

chlau

fzeite

n, An

zahl

der R

eklam

ation

en, A

bfallm

enge

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hlzei-

ten, A

nzah

l der

Arb

eitsu

nfälle

. Ku

nden

zufri

eden

heits

analy

se

Ku

nde,

Pr

oduk

t / Le

istun

g

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se, P

roze

ss-

bewe

rtung

Mi

ttel

Die

Kund

enzu

friede

nheit

sana

lyse

ist e

in Me

ssins

trume

nt zu

r Erfa

ssun

g su

bjekti

ver u

nd o

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ver K

unde

n-an

forde

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en, a

lso vo

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alität

swah

rneh

mung

en h

insich

tlich

ausg

ewäh

lter I

ndika

toren

. Dies

e Ind

ikator

en

werd

en be

i der

Kon

zepti

on de

r Kun

denz

ufried

enhe

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alyse

vom

Unter

nehm

en fe

stgele

gt.

KVP

– Kon

tinui

erlic

her

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esse

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spro

zess

Pr

ozes

s,

Prod

ukt /

Leist

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Umse

tzung

und

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ierun

g Ho

ch

Der K

ontin

uierlic

he V

erbe

sser

ungs

proz

ess

(KVP

) ist

eine

Zusa

mmen

fassu

ng a

ller P

roze

sse,

die in

eine

m Un

terne

hmen

zur

kon

tinuie

rliche

n Ve

rbes

seru

ng a

ngew

andt

werd

en,

wie

Audit

wese

n, Qu

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szirk

el,

Rekla

matio

nsma

nage

ment,

betr

ieblic

hes V

orsc

hlags

wese

n us

w. D

iese

gilt e

s, sy

stema

tisch

zu p

lanen

und

zu

steu

ern.

Eine

spe

zielle

For

m de

s KV

P gib

t es i

n de

r Auto

mobil

indus

trie, d

ort b

esch

reibt

KVP

eine

Vor

gehe

nswe

ise

ähnli

ch de

m Qu

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szirk

el zu

r Einl

eitun

g von

Ver

bess

erun

gsma

ßnah

men.

Meta

plan

-Tec

hnik

gene

rell

Proz

essid

entifi

zie-

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Ge

ring

Die

Metap

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echn

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eine

gee

ignete

Meth

ode,

um g

edan

klich

e Gr

uppe

npro

zess

e zu

visu

alisie

ren.

Hier

zu w

erde

n au

f unte

rschie

dlich

gefo

rmten

, far

bigen

Kar

ten S

tichw

orte

festge

halte

n un

d mi

t Nad

eln a

n ein

e PI

N-W

and

gehe

ftet.

Beso

nder

s eig

net

sich

die M

ethod

e zu

r Un

terstü

tzung

der

Mod

erati

on v

on

Wor

ksho

ps.

Mind

Map

ge

nere

ll Pr

ozes

siden

tifizie

-ru

ng

Gerin

g Be

im M

indma

pping

wird

die

Stru

ktur d

es m

ensc

hlich

en G

ehirn

s, as

sozia

tiv z

u de

nken

, gen

utzt,

indem

Ge

dank

en in

For

m vo

n Ke

tten

struk

turier

t und

visu

alisie

rt we

rden

. Dad

urch

ents

teht e

in Bi

ld im

mer w

eiter

er

Verä

stelun

gen

mit z

uneh

mend

em D

etailli

erun

gsgr

ad. D

ies e

rhöh

t nac

hweis

lich

die A

nalys

e- u

nd M

erkfä

-hig

keit b

ei ko

mplex

en B

etrac

htung

en.

Mita

rbeit

erbe

fragu

ng

Me

nsch

Mo

tivati

on,

Analy

se, P

roze

ss-

bewe

rtung

Hoch

Di

e Mi

tarbe

iterb

efrag

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erfas

st Me

inung

und

Eins

tellun

g de

r Mita

rbeit

er z

u ihr

em U

ntern

ehme

n, ihr

e W

ertvo

rstell

unge

n un

d Er

wartu

ngen

in B

ezug

auf

Arbe

it, Ar

beits

platz,

form

elle

und

infor

melle

Bez

iehun

gen

im B

etrieb

. Sie

liefer

t rep

räse

ntativ

e Er

gebn

isse,

die P

roble

msch

werp

unkte

erke

nnen

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en u

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nsatz

-pu

nkte

für n

otwen

dige

Maßn

ahme

n zu

r Ver

bess

erun

g un

d Ve

ränd

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g bie

ten. D

ie Ei

nbind

ung

des

Be-

triebs

rates

ist z

u bea

chten

! Ök

obila

nz,

ökol

ogisc

he B

uchf

ühru

ng,

Umwe

lteinw

irkun

g An

alyse

und

Über

wach

ung,

Proz

essb

ewer

tung

Hoch

Di

e Ök

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nz is

t eine

Inpu

t-Outp

ut-Re

chnu

ng v

on S

toffen

und

Ene

rgie,

unte

r Ber

ücks

ichtig

ung

der B

e-sta

ndsv

erän

deru

ngen

, die

in Fo

rm e

iner B

ilanz

, ähn

lich

dem

Rech

nung

swes

en, d

arge

stellt

wird

. Die

Maß-

einhe

it ist

nich

t mon

etär,

es s

ind M

enge

n-, M

asse

n- u

nd E

nerg

ieang

aben

zur

sys

temati

sche

n Da

rstell

ung

struk

turier

t in e

inem

Konte

nrah

men.

Bei d

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kobil

anz u

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heide

t man

zwisc

hen

Betrie

bsbil

anz (

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i-lan

z für

eine

n Stan

dort

oder

Unte

rneh

men)

, Pro

zess

bilan

z und

Pro

duktb

ilanz

.

Seite 3 von 6Integriertes Managementsystem – Anhang 3

Page 64: Integriertes Managementsystem - Offensive Gutes Bauen · Vorwort Dr. Otto Wiesheu Dr. Werner Schnappauf Bayerischer Staatsminister für Wirtschaft, Infrastruktur, Verkehr und Technologie

Wer

kzeu

ge u

nd M

etho

den

Blick

richt

ung,

Fo

kus

Anwe

ndun

gs-

bere

iche

Kom

plex

i-tä

t Ku

rzbe

schr

eibun

g

Pare

to-A

nalys

e ge

nere

ll An

alyse

, Pro

zess

-be

wertu

ng

Mitte

l Di

e Pa

reto-

Analy

se d

ient d

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entifi

zieru

ng vo

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nflus

sfakto

ren

bzw.

Ursa

chen

eine

s Pro

blems

und

der

Tr

ennu

ng w

ichtig

er u

nd u

nwich

tiger

Einf

lussfa

ktore

n. Si

e ve

rdeu

tlicht,

welc

he P

roble

mursa

chen

als

Erste

s be

seitig

t wer

den

müss

en, u

m da

s Pr

oblem

rasc

h zu

mini

mier

en. D

er P

areto

-Ana

lyse

geht

eine

Daten

samm

lung,

z. B.

in F

orm

von F

ehler

samm

ellist

en, v

orau

s. Sp

eziel

le Fo

rmen

der P

areto

-Ana

lyse s

ind di

e „AB

C-An

alyse

“ bzw

. die

„80 z

u 20-

Rege

l“. Pr

ojek

tman

agem

ent

ge

nere

ll Um

setzu

ng vo

n Vo

rhab

en

Hoch

Pr

ojektm

anag

emen

t dien

t der

Plan

ung,

Umse

tzung

, Übe

rwac

hung

, Steu

erun

g un

d Um

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ng k

omple

-xe

r Vor

habe

n auf

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d kon

kreter

Vor

gabe

n. Pr

ozes

sfäh

igke

it

Proz

ess

Analy

se un

d Ver

-be

sser

ung

Hoch

Di

e Pr

ozes

sfähig

keits

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rtung

dien

t der

Beu

rteilu

ng u

nd K

lassif

izier

ung

von

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esse

n im

Hinb

lick a

uf die

zu

erfül

lende

Aufg

abe.

Um fu

ndier

te Au

ssag

en z

ur P

roze

ssfäh

igkeit

vorn

ehme

n zu

könn

en, b

enöti

gt ma

n Pr

ozes

sken

nzah

len. D

ie Pr

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sfähig

keits

unter

such

ung

steht

in en

gem

Zusa

mmen

hang

mit

der

Stati

stisc

hen P

roze

ssko

ntroll

e (SP

C) un

d Six

Sigm

a. QF

D - Q

ualit

y Fun

ctio

n De

ploy

men

t Pr

oduk

t /

Leist

ung,

Ku

nde

Umse

tzung

von

Kund

enwü

nsch

en,

Proz

essid

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zie-

rung

Hoch

Qu

ality

Func

tion

Deplo

ymen

t (QF

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t eine

Meth

ode

zur I

ntegr

ation

der

Kun

denw

ünsc

he in

den

ges

am-

ten P

roze

ss d

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rodu

kterst

ellun

g. Ku

nden

anfor

deru

ngen

(wa

s?)

werd

en v

on d

en t

echn

ische

n Lö

-su

ngsm

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alen

(wie?

) strik

t getr

ennt.

Das

ver

hinde

rt, d

ass

Prod

uktm

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ale o

hne

gena

ue K

enntn

is de

r Kun

dena

nford

erun

gen

festge

legt w

erde

n. Mi

ttels

QFD

werd

en d

ie An

forde

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en d

es K

unde

n an

ein

Prod

ukt s

chritt

weise

in te

chnis

che

Merkm

ale, e

rford

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he B

augr

uppe

n, Ei

nzelt

eile

und

durch

zufüh

rend

e Pr

ozes

se üb

erse

tzt. A

ls vis

uelle

s Hilfs

mitte

l wird

das „

Hous

e of Q

uality

“ ver

wend

et.

QS V

erein

baru

ng

Pr

oduk

t /

Leist

ung,

Pr

ozes

s

Steu

erun

g und

Um

setzu

ng

Mitte

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alität

ssich

erun

gsve

reinb

arun

gen

(QSV

) sind

Ver

einba

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en z

wisc

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Zulie

ferer

n un

d Ab

nehm

ern,

um d

ie die

erw

artet

e Pr

oduk

tquali

tät s

chon

von

der

Plan

ung

des

Prod

uktes

an

siche

rzuste

llen.

QSV

ergä

nzen

ver

tragli

che

Festl

egun

gen.

Eine

QSV

wird

in d

er R

egel

dann

abg

esch

losse

n, we

nn s

ich d

as

Unter

nehm

en v

on d

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ualitä

tsfäh

igkeit

des

Lief

eran

ten ü

berze

ugt h

at. D

ie QS

V ka

nn z

ur w

irtsch

aftli-

chen

Ges

taltun

g der

War

enein

gang

sprü

fung b

eitra

gen,

aber

dies

e nich

t erse

tzen.

Qu

alitä

tszir

kel

(bzw

. Pro

zess

team

)

Mens

ch

Proz

essid

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zie-

rung

, Ums

etzun

g vo

n Ver

bess

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-ge

n

Mitte

l Qu

alität

szirk

el sin

d kle

ine, f

est e

inger

ichtet

e Gr

uppe

n vo

n ca

. 5 b

is 12

Mita

rbeit

ern,

die re

gelm

äßig

zu-

samm

enko

mmen

, um

in ihr

em A

rbeit

sber

eich

auftr

etend

e Pr

oblem

e fre

iwilli

g un

d se

lbstst

ändig

zu

bear

-be

iten.

Die

rege

lmäß

ig sta

ttfind

ende

n Si

tzung

en w

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n mo

derie

rt un

d da

uern

ein

bis zw

ei St

unde

n. Di

e Th

emen

wer

den

von

der G

rupp

e se

lbst a

usge

wählt

und

bea

rbeit

et, m

öglic

he L

ösun

gen

werd

en n

ach

Freig

abe d

urch

die L

eitun

g auc

h weit

gehe

nd in

nerh

alb de

r Gru

ppe u

mges

etzt.

Seite 4 von 6 Integriertes Managementsystem – Anhang 3

Page 65: Integriertes Managementsystem - Offensive Gutes Bauen · Vorwort Dr. Otto Wiesheu Dr. Werner Schnappauf Bayerischer Staatsminister für Wirtschaft, Infrastruktur, Verkehr und Technologie

Wer

kzeu

ge u

nd M

etho

den

Blick

richt

ung,

Fo

kus

Anwe

ndun

gs-

bere

iche

Kom

plex

i-tä

t Ku

rzbe

schr

eibun

g

Six-

Sigm

a Pr

ozes

se

Prog

ramm

zur

Proz

ess-

verb

esse

rung

, Pr

ozes

sbew

ertun

g

Hoch

An

fang

der 8

0er J

ahre

wur

de d

ie Si

x-Sigm

a-Ide

e be

i Moto

rola

gebo

ren.

Zuer

st als

reine

r stat

istisc

her

Ansa

tz zu

r Pro

zess

optim

ierun

g ge

dach

t, wu

rde

Six S

igma

späte

r zum

Tota

l-Qua

lity-M

anag

emen

t-Ans

atz

ausg

ebau

t. Gr

und

dafür

war

die

Erke

nntni

s, da

ss fe

hlerfr

eie P

rodu

ktion

und

Dien

stleis

tung

eine

Unter

-ne

hmen

skult

ur b

rauc

hen,

die de

n Kun

den i

n den

Mitte

lpunk

t stel

lt und

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ontin

uierlic

he P

roze

ssop

timie-

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mit

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moti

vierte

r Mita

rbeit

er, lo

yaler

Lief

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ten u

nd S

ubun

terne

hmer

förd

ert.

Six S

igma

ist ke

in Zu

stand

, son

dern

ein P

roze

ss, d

er vo

n eine

r Unte

rneh

mens

kultu

r getr

agen

wer

den m

uss.

SPC

- Sta

tistis

che P

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ss-

kont

rolle

, Reg

elkar

ten

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ess

Umse

tzung

, St

euer

ung,

Verb

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und

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essb

ewer

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Mitte

l Mi

t Hilfe

von

Reg

elkar

ten w

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ie ze

itlich

e Ve

ränd

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g ein

es M

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als e

rfass

t und

gra

phisc

h da

rge-

stellt.

Reg

elkar

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n ein

gese

tzt, u

m da

s Ver

halte

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sses

zu ü

berw

ache

n, zu

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ln un

d im

Lau

fe de

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zu ve

rbes

sern

, inde

m die

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uung

und

ihre

Ursa

chen

unte

rsuch

t wer

den.

Sie

könn

en

unive

rsell

bei a

ttribu

tiven

, ran

gmäß

igen

und

varia

blen

Merkm

alswe

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verw

ende

t wer

den.

Häufi

gste

Anwe

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g ist

die

Über

wach

ung

von

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esse

n au

f Soll

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Tole

ranz

einha

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. Qua

litätsr

egelk

ar-

ten si

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eist s

tanda

rdmä

ßig in

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-Sys

temen

entha

lten.

Stat

istisc

he V

ersu

chsp

lanun

g (S

VM, D

oE

Prod

ukt,

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Analy

se

Hoch

Di

e St

atisti

sche

Ver

such

smeth

odik

(SVM

) ist

auch

unte

r ihr

er a

ngels

ächs

ische

n Be

zeich

nung

Des

ign o

f Ex

perim

ents

(DoE

) bek

annt.

Obe

rstes

Ziel

der

Anw

endu

ng vo

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M ist

die

repr

oduz

ierba

re O

ptimi

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g vo

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oduk

ten u

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ssen

. Eine

wirk

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volle

Pro

dukt-

ode

r Pro

zess

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ierun

g ist

nur

dur

ch d

en

Eins

atz e

iner g

eeign

eten

Versu

chsm

ethod

ik, di

e eine

zielg

erich

tete V

ariat

ion de

r Einf

lussg

röße

n in e

inem

mehr

oder

mind

er gr

oßen

Ver

such

sgeb

iet vo

rnim

mt, m

öglic

h. Ur

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e-/ W

irkun

gsdi

agra

mm

gene

rell

Analy

se, P

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ss-

identi

fizier

ung

Mitte

l In

einem

Ursa

che-

/ Wirk

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diagr

amm

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en z

u ein

em P

roble

m (W

irkun

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ie mö

glich

en E

inflüs

se

(Ursa

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) ges

amme

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B. d

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Bra

instor

ming

. Die

gefun

dene

n Ur

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en w

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n in

Grup

pen

und

ggf.

in Un

tergr

uppe

n ein

getei

lt un

d in

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Diag

ramm

übe

rsich

tlich

darg

estel

lt. Da

durch

wer

den

die

Abhä

ngigk

eiten

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Anhang 4 Literaturverzeichnis Managementsysteme und Prozesse Prozessorientierte Integrierte Managementsysteme Landesanstalt für Umweltschutz des Ministeriums für Umwelt und Verkehr Baden-Württemberg Karlsruhe 2000 Weinacker, M. Leitfaden zur Einführung eines prozessorientierten integrierten Managementsystems Landesanstalt für Umweltschutz des Ministeriums für Umwelt und Verkehr Baden-Württemberg Karlsruhe 2002 Haselbacher, M.; Prax, F.; Vogt, U.; Wuksch, D. Prozessmanagement - Ein branchenunabhängiger Leitfaden für Organisationen Cicero Consulting GmbH, DQS, ÖQS Thomann, Herrmann J. (Hrsg.) Der Qualitätsmanagement-Berater - Aktueller Ratgeber für den Qualitätsmanager in der betrieblichen Praxis Loseblattsammlung und CD-Rom TÜV-Verlag, 2000 Stand: 2002 Gaitanides, M.; Scholz, R.; Vrohlings, A.; Raster, M. Prozessmanagement - Konzepte, Umsetzungen und Erfahrungen des Reengineering München, Wien: Hanser 1994 Franz, S.; Scholz, R. Prozessmanagement leichtgemacht München, Wien: Hanser 1996 Funck, D.; Friese, A.; Mayer, M.; Rohlfing, M.; Schwendt, S. IMS-Forschungsberichte Nr. 5 - Integrierte Managementsysteme in der Diskussion Institut für Marketing und Handel, Universität Göttingen Göttingen, 2002 Meyer, M. (Hrsg.) IMS-Forschungsberichte Nr. 6 - Perspektiven (integrierter)

Institut für Marketing und Handel, Universität Göttingen Göttingen, 2002

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Managementsysteme

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Stausberg, M. Schulungsleitfaden Prozesskennzahlen - Mit der richtigen Kennzahl zum leistungsfähigen Prozess WEKA MEDIA GmbH & Co. KG Kissing, 2002 IMS-Forschungsberichte Nr. 5 - Integrierte Management-systeme in der Diskussion und IMS-Forschungsberichte Nr. 6 Perspektiven (integrierter) Managementsysteme (Institut für Marketing und Handel, Universität Göttingen, 2002) Je kostenlos als download unter http://www.ims-research.de. Normative Grundlagen

Arbeitsschutzmanagementsysteme Länderausschuss für Arbeitsschutz und Anlagensicherheit (LASI) LASI-Leitfaden Arbeitsschutzmanagementsysteme “Spezifikation zur freiwilligen Einführung, Anwendung und Weiterentwicklung von Arbeitsschutzmanagementsystemen (Arbeitsschutzmanagementsystem)“ LV 21 2. Auflage, München: Bayerisches Staatsministerium für Gesundheit, Ernährung und Verbraucherschutz 2001

Länderausschuss für Arbeitsschutz und Anlagensicherheit (LASI) LASI-Leitfaden Arbeitsschutzmanagementsysteme “Handlungshilfe zur freiwilligen Einführung und Anwendung von Arbeitsschutzmanagementsystemen (AMS) für kleine und mittlere Unternehmen (KMU)” LV 22 München: Bayerisches Staatsministerium für Gesundheit, Ernährung und Verbraucherschutz 2001

Bayerisches Staatsministerium für Umwelt, Gesundheit und Verbraucherschutz Schriftenreihe “Managementsysteme für Arbeitsschutz und Anlagensicherheit”, Band 1 (auch in englischer Sprache), “Occupational Health- and Risk-Managementsystem -OHRIS-, Grundlagen und Systemelemente” 4. Auflage, München 2001

Bayerisches Staatsministerium für Umwelt, Gesundheit und Verbraucherschutz Schriftenreihe “Managementsysteme für Arbeitsschutz und Anlagensicherheit”, Band 2, “Occupational Health- and Risk- Managementsystem -OHRIS-, System- und Complianceaudit” München 2000 (ständig aktualisiert im Internet unter www.lfas.bayern.de)

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Bayerisches Staatsministerium für Umwelt, Gesundheit und Verbraucherschutz Schriftenreihe “Managementsysteme für Arbeitsschutz und Anlagensicherheit”, Band 3, “Occupational Health- and Risk-Managementsystem -OHRIS-, Dokumentation und Handbuch zum Managementsystem” 1. Auflage, München 2002

Bayerisches Staatsministerium für Gesundheit, Umwelt und Verbraucherschutz Schriftenreihe “Managementsysteme für Arbeitsschutz und Anlagensicherheit”, Band 4, “Occupational Health- and Risk- Managementsystem -OHRIS-, Handlungsanleitung für kleine und mittlere Unternehmen” 1. Auflage, München 2001

International Labour Office Guidelines on occupational safety and health management systems ILO-OSH 2001 Geneva , Switzerland, 2001, ISBN 92-2-111634-4 (http://www.ilo.org/publns)

Bundesministerium für Wirtschaft und Arbeit Nationaler Leitfaden “Arbeitsschutzmanagementsysteme“ Berlin 2003 (Bundesarbeitsblatt 1/2003)

W. Hamacher, Chr. Jochum, St. Lins, A. Ritter Indikatoren und Parameter zur Bewertung der Qualität des Arbeitsschutzes im Hinblick auf Arbeitsschutzmanagementsysteme Schriftenreihe der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, Fb 959 Dortmund 2002

Qualitätsmanagement

DIN EN ISO 9000:2000 Qualitätsmanagementsysteme - Grundlagen und Begriffe DIN EN ISO 9001:2000 Qualitätsmanagementsysteme – Anforderungen DIN EN ISO 9004:2000 Qualitätsmanagementsysteme - Leitfaden zur Leistungsverbesserung Bayerisches Staatsministerium für Wirtschaft, Infrastruktur, Verkehr und Technologie Leitfaden „Qualitätsmanagement für kleine und mittlere Unternehmen“

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Umweltmanagement DIN EN ISO 14001:1996 Umweltmanagementsysteme - Spezifikation mit Anleitung zur Anwendung Verordnung (EG) Nr. 761/2001 über die freiwillige Beteiligung von Organisationen an einem Gemeinschaftssystem für das Umweltmanagement und die Umweltbetriebsprüfung (EMAS)

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Integriertes Managementsystem – Anhang 5

Anhang 5 Mitglieder des Arbeitskreises „Europäische Normung und Qualitätssicherung“ beim Bayerischen Staatsministerium für Wirtschaft, Infrastruktur, Verkehr und Technologie mit Ansprechpartnern

Bayerisches Staatsministerium für Wirtschaft, Infrastruktur, Verkehr und Technologie Rudolf Wolker 80525 München Tel.: (0 89) 21 62-22 45 Fax: (0 89) 21 62-32 45 E-Mail: [email protected]

Vereinigung der Bayerischen Wirtschaft e. V. Alfred Kraus Max-Joseph-Straße 5 80333 München Tel.: (0 89) 5 51 78-1 25 Fax: (0 89) 5 51 78-1 22 E-Mail: [email protected]

Bayerisches Staatsministerium für Umwelt, Gesundheit und Verbraucher-schutz Martin Schinke Schellingstraße 155 80797 München Tel.: (0 89) 21 70-25 89 Fax: (0 89) 21 70-24 01 E-Mail: [email protected]

Bayerischer Industrie- und Handelskammertag (BIHK) Dr. Frieder Schuh Max-Joseph-Straße 2 80333 München Tel.: (0 89) 51 16-3 41 Fax: (0 89) 51 16-83 41 E-Mail: [email protected]

LGA (Landesgewerbeanstalt Bayern) Dr. Monika Bias Tillystraße 2 90431 Nürnberg Tel.: (09 11) 6 55-49 60 Fax: (09 11) 6 55-49 69 E-Mail: [email protected]

Bayerischer Handwerkstag e. V. Dietmar Scharf Max-Joseph-Straße 4 80333 München Tel.: (0 89) 51 19-2 39 Fax: (0 89) 51 19-3 11 E-Mail: [email protected]

TÜV Süddeutschland Holding AG Konzernbereich für Akkreditierung, Zertifizierung und Normenwesen Alfred Nagel Christian Priller Westendstraße 199 80686 München Tel.: (0 89) 57 91-19 55 Fax: (0 89) 57 91-22 50 E-Mail: [email protected]

Landesverband Groß- und Außen-handel, Vertrieb und Dienstleistungen Bayern e. V. Walter Mackholt Max-Joseph-Straße 5 80333 München Tel.: (0 89) 54 59-37 22 Fax: (0 89) 54 59-37 30 E-Mail: [email protected]

Weitere Beteiligte aus den Ressorts Bayerisches Staatsministerium für Umwelt, Gesundheit und Verbraucherschutz Siegfried Hiltensperger (Arbeitsschutzmanagement) Schellingstraße 155 80979 München Tel.: (0 89) 21 70-25 92 Fax: (0 89) 21 70-24 01 E-Mail: [email protected] Bayerisches Staatsministerium für Umwelt, Gesundheit und Verbraucherschutz Stefan Sikora (Arbeitsschutzmanagement) Schellingstraße 155 80979 München Tel.: (0 89) 21 70-25 95 Fax: (0 89) 21 70-24 01 E-Mail: [email protected]

Bayerisches Staatsministerium für Umwelt, Gesundheit und Verbraucherschutz Peter Lechner (Umweltmanagement) Rosenkavalierplatz 2 81925 München Tel.: (0 89) 92 14-25 44 Fax: (0 89) 92 14-24 71 E-Mail: [email protected] Bayerisches Staatsministerium für Wirtschaft, Infrastruktur, Verkehr und Technologie Herbert Jung (Qualitätsmanagement) Prinzregentenstraße 28 80538 München Tel.: (0 89) 21 62-27 93 Fax: (0 89) 21 62-37 93 E-Mail: [email protected]

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Integriertes Managementsystem

Hinweis: Diese Druckschrift wird im Rahmen der Öffentlichkeitsarbeit der Bayerischen Staatsregierung herausgegeben. Sie darf weder von Parteien noch von Wahlwerbern oder Wahlhelfern verwendet werden. Dies gilt für Landtags-, Bundestags-, Kommunal- und Europawahlen. Missbräuchlich ist während dieser Zeit insbesondere die Verteilung auf Wahlveranstaltungen, an Informationsständen der Parteien sowie das Einlegen, Aufdrucke und Aufkleben von parteipolitischen Informationen oder Werbemitteln. Untersagt ist gleichfalls die Weitergabe an Dritte zum Zwecke der Wahlwerbung. Auch ohne zeitlichen Bezug zu einer bevorstehenden Wahl darf die Druckschrift nicht in einer Weise verwendet werden, die als Parteinahme der Staatsregierung zugunsten einzelner politischer Gruppen verstanden werden könnte. Den Parteien ist gestattet, die Druckschrift zur Unterrichtung ihrer eigenen Mitglieder zu verwenden. Die Druckschrift wurde mit großer Sorgfalt zusammengestellt. Gewähr für die Richtigkeit und Vollständigkeit des Inhalts kann dessen ungeachtet nicht übernommen werden.

Impressum Herausgeber: Bayerisches Staatsministerium für Wirtschaft, Infrastruktur, Verkehr und Technologie Prinzregentenstraße 28, 80538 München in Zusammenarbeit mit dem Arbeitskreis „Europäische Normung und Qualitätssicherung“. Bayerischer Handwerkstag e. V. Bayerischer Industrie- und Handelskammertag Bayerisches Staatsministerium für Umwelt, Gesundheit und Verbraucherschutz Bayerisches Staatsministerium für Wirtschaft, Infrastruktur, Verkehr und Technologie Landesverband Groß- und Außenhandel, Vertrieb und Dienstleistungen e. V. LGA (Landesgewerbeanstalt Bayern) TÜV Süddeutschland Holding AG Vereinigung der Bayerischen Wirtschaft e. V. Die Broschüre kann angefordert werden bei Bayerisches Staatsministerium für Wirtschaft, Infrastruktur, Verkehr und Technologie Referat für Öffentlichkeitsarbeit 80525 München, Tel. (0 89) 21 62-23 03, Fax (0 89) 21 62-27 60, E-Mail: [email protected] [email protected] Internet: www.stmwivt.bayern.de Bayerisches Staatsministerium für Umwelt, Gesundheit und Verbraucherschutz 80792 München E-Mail: [email protected] Internet: www.stmugv.bayern.de

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